Trang 1 B ỘGIÁO ỤC D VÀ ĐÀO ẠO TTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI--- NGUYỄN THẾ MẠNHĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG BẢO VIỆT GIAI ĐOẠN 2
Trang 1B Ộ GIÁO ỤC D VÀ ĐÀO ẠO T TRƯỜNG ĐẠI HỌC B ÁCH KHOA HÀ N ỘI
-
NGUYỄN THẾ MẠNH
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
BẢO VIỆT GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS TRẦN VIỆT HÀ
Hà Nội - 2015
170833003535740f74abb-225e-4b63-be4a-e32954bf56b2
Trang 2M C L C Ụ Ụ
DANH M C CÁC KÝ HI U VI T T T Ụ Ệ Ế Ắ 4
DANH M C CÁC B NG BI U Ụ Ả Ể 5
PHẦN M Ở ĐẦU 6
1 Lý do chọn đề tài 6
1.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu………6
1.2 Căn cứ thực tiễn……….7
2 Mục đích nghiên cứu 7
3 Đối tượng và ph m vi nghiên c u ạ ứ 8
4 Phương pháp nghiên cứu 8
4.1 Phương pháp thu thập số liệu ……….8
4.2 Phương pháp phân tích số liệu ……….8
5 Đóng góp của Luận văn 9
6 Kết cấ ủu c a luận văn 9
CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LU N VÀ NLCT C A NHTM Ậ Ủ 10
1.1 Một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ……… 10
1.1.1 Khái ni m c nh tranh ệ ạ 10
1.1.2 Khái ni ệm năng lự c cạ nh tranh 11
1.1.3 T ng quan v ổ ề năng lự c c nh tranh c ạ ủa ngân hàng thương mạ i 11
1.1.4 Tính đặ c thù trong c nh tranh c ạ ủa các Ngân hàng thương mạ i 16
1.1.5 M ộ t số tiêu chí đánh giá năng lực cạ nh tranh c a các NHTM ủ 18
1.1.6 Các nhân t ố ảnh hưởng đến năng lự c c nh tranh c ạ ủa các ngân hàng thương m i d ạ ựa theo mô hình Kim cương củ a Michael Porter 28
1.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao NLCT của BAOVIETBANK 31
CHƯƠNG II: TH C TR NG VÀ NLCT C A NH B O VI T Ự Ạ Ủ Ả Ệ 33
2.1 Tổng quan về Ngân hàng Bảo Việt 33
2.1.1 L ch s hình thành và quá trình phát tri n ị ử ể 33
Trang 32.1.2 Cơ cấ ổ u t ch c c a BAOVIETBANK 35 ứ ủ
2.2 Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của BAOVIETBANK giai đoạn
2011-2013 39
2.2.1 Tình hình ho ạt độ ng kinh doanh c a Ngân hàng B o Vi t ủ ả ệ 39
2.2.2 Các bi n pháp Ngân hàng B o Vi ệ ả ệt đã thự c hi ện để nâng cao NLCT 42
2.2.3 Thực trạng năng lực cạ nh tranh c a Ngân hàng B ủ ả o Vi t 44 ệ 2.2.4 Phân tích năng lự ạ c c nh tranh c a Ngân hàng B o Vi t theo mô hình Kim ủ ả ệ cương củ a Michael Porter 59
2.2.5 S d ử ụng Mô hình SWOT phân tích điể m m ạnh, điể m y ếu, cơ hộ i và thách thức củ a Ngân hàng B o Vi t 65 ả ệ 2.2.6 Đánh giá chung về năng lực cạ nh tranh c a Ngân hàng B o Vi t ủ ả ệ 68
CHƯƠNG III: GI I PHÁP NÂNG CAO NLCT TẠI BAOVIETBANK GIAI ĐOẠN Ả 2013-2018 73
3.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động Maketing nhằm truyền bá thưởng hiệu Ngân hàng Bảo Việt cùng các sản phẩm của Ngân hàng đến với khách hàng ………73
3.1.1 Cơ sở ủ ự c a l a ch n gi i pháp ọ ả 73
3.1.2 M c tiêu c a gi i pháp: ụ ủ ả 73
3.1.3 Thự c hi n gi i pháp ệ ả 73
3.1.4 K t qu ế ả mong đợ i 75
3.2 Sử dụng Chiến lược chi phí thấp để tăng năng lực cạnh tranh của sản phẩm tín dụng của Ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh ……….75
3.2.1 Cơ sở để ự l a ch n gi i pháp ọ ả 75
3.2.2 M c tiêu c a gi i pháp: ụ ủ ả 76
3.2.3 Thự c hi n gi i pháp ệ ả 76
3.2.4 K t qu ế ả mong đợ i 76
3.3 Không ngừng đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm tại Ngân hàng để thu hút khách hàng mới, duy trì các khách hàng cũ ………76
3.3.1 C s l a ch n gi i pháp ở ở ự ọ ả 76
Trang 43.3.2 M c tiêu c a gi i pháp: ụ ủ ả 77
3.3.3 Thự c hi n gi i pháp ệ ả 78
3.3.4 K t qu ế ả mong đợ i: 84
3.4 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ……… 85
3.5 Nâng cao hiệu quả công tác cân đối nguồn vốn ……… 86
3.6 Không ngừng đổi mới, nâng cao trình độ công nghệ ……… 87
3.7 Nâng cao năng lực quản trị, điều hành ……….88
3.8 Phần khuyến nghị ……… 88
3.8.1 Đối với các cơ quan liên quan 88
3.8.2 Đối vớ i Ngân hàng B o Vi t ả ệ 89
K T LU N Ế Ậ 91
TÀI LI U THAM KH O Ệ Ả 92
Trang 6DANH M C CÁC B NG BI U Ụ Ả Ể
qua
41
Trang 7PHẦN MỞ ĐẦ U
1 Lý do ch ọn đề tài
Trang 8tranh của Ngân hàng B o Vi ả ệt giai đoạn 2013 – 201 ”8 c hi n nghiên c u trong để thự ệ ứ
tranh ngày càng gay gắt hơn cho các doanh nghiệp cũng như các Ngân hàng thương
2 M ục đích nghiên cứ u
Trang 9- Đưa ra những gi i pháp hoàn thi h ả ện ệ thống các giải pháp nâng cao năng lực
3 Đố i tư ợ ng và ph m vi nghiên c u ạ ứ
2018
4 Phương pháp nghiên cứu
- ố liệu được S BAOVIETBANK cung c p bao g m các s u v ngu n v n, tài ấ ồ ốliệ ề ồ ố
Trang 105 Đóng góp củ a Lu ận văn
doanh tốt hơn trong những năm tới
6 K ế t cấ ủ u c a lu ận văn
2013-2018
Trang 11CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LU N CHUNG V NĂNG LỰ Ậ Ề C C NH TRANH C A NGÂN Ạ Ủ HÀNG THƯƠNG MẠ I VÀ T M QUAN TR NG C A VI C NÂNG CAO Ầ Ọ Ủ Ệ
NĂNG LỰ C C NH TRANH C A NGÂN HÀNG B O VI Ạ Ủ Ả Ệ T
1.1 M t s khái ni ộ ố ệm cơ bả n v c ề ạnh tranh và năng lự c c nh tranh ạ
Trang 12nào đó nhằm giành gi t khách hàng và th ậ ị trường, thông qua đó mà tiêu thụ đư c nhi u ợ ề
1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh
mình.”
1.1.3 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Trang 13trong n n kinh t Về ế ấn đềlà ở chỗ các y u t ế ố trên đang không ngừng thay đổi Thực
i là các t
i là m t công ty kinh doanh chuyên cung c
tiện thanh toán.”
Trang 14chênh l ch lãi suệ ất đó chính là lợi nhu n cậ ủa ngân hàng thương mại Hoạt động của
hàng thương mại như sau:
Trang 15Nói tóm lại, năng lực c nh tranh cạ ủa Ngân hàng thương mại là s t ng h p cự ổ ợ ủa
Ngân hàng thương mại được phân như sau:
Trang 16ng v n c a Ngân hàng ngày càng m r ng, uy tín và v
ngân quỹ, cho vay, đầu tƣ tài chính,…
xuất
Trang 17gian ph n ánh mả ức độ phát tri n nhi u hoể ề ạt động trung gian và luôn có d ch v ị ụcung
Ngân hàng
1.1.4 Tính đặc thù trong cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại
và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy, trong kinh doanh, các Ngân hàng thương
Trang 18cũng không thể ạ c nh tranh b ng m i giá, s d ng m i th đo n, b t ch p pháp luằ ọ ử ụ ọ ủ ạ ấ ấ ật để
Trang 19t p quán kinh doanh cậ ủa các nước, các thông l ệquố ế… đặc t c bi t nó ch u s chi phệ ị ự ối
Trang 20trong mọi điều ki n v kinh t , chính , xã hệ ề ế trị ội ở trong nước và trên th ế giới Ngân
giá qua các tiêu chí sau:
Trang 21thương mại ch ng l i r i ro phá số ạ ủ ản, bù đắp nh ng thua l v tài chính và nghi p v ; ữ ỗ ề ệ ụ
hàng
Trang 22trang thi t b tài s n không sinh lế ị ( ả ời), trong đó cho vay và đầu tƣ là hai loại tài sản
Trang 23Đồng th i, nó là bi n pháp quan trờ ệ ọng để Ngân hàng tăng quỹ tích lu (ỹ tăng vốn c a ủ
ròng trên doanh thu
Chỉ tiêu l i nhu n ròng trên tài s n có (ROA): ợ ậ ả
ROA = Lợi nhuận sau thuế
Chỉ tiêu l i nhu n ròng trên v n t có (ROE): ợ ậ ố ự
ROE = Lợi nhuận sau thuế
Tài sản sinh lãi
Trang 24Chấ t lư ng s n ph m d ch v : ợ ả ẩ ị ụ
Trang 25- Tốc độ ử x lý giao d ch ị
V m t ề ặ quả n lý: N u ngân hàng qu n lý t t v m t nhân s , tài s n, ngu n v n, phòng ế ả ố ề ặ ự ả ồ ố
V m t nghi p v : ề ặ ệ ụ Với trình độ nghi p v cao, m i thao tác nghi p v c hi n chính ệ ụ ọ ệ ụthự ệ
Trang 26tiề ện t kho quỹ, huy động và s d ng v n, Vì v y công tác qu n tr trong hoử ụ ố ậ ả ị ạt động
Trang 27
quả, phát tri n nghi p v và d ch v c a mình, h n ch r i ro trong kinh doanh, t o ể ệ ụ ị ụ ủ ạ ế ủ ạ
Trang 28thu n là m t nhãn hi u, m t cái tên mà nó bao g m c uy tín, chầ ộ ệ ộ ồ ả ất lƣợng, giá c sả ản
tranh
u c
Trang 29- Tình hình tài chính c a ngân hàng ủ
thương mại dựa theo mô hình Kim cương của Michael Porter
Trang 30
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 áp l c c nh tranh c a Michael Porter ự ạ ủ
u ki n v các y u t u vào nh m xem xét t i tính hi
Trang 31s d ng trong quá trình cử ụ ạnh tranh để có ngu n nhân l c, ngu n vồ ự ồ ốn, cơ sở ậ v t chất,
ng trong vi
Trang 32nghi p liên quan và ph ệ ụ trợ cũng có tác động t i l i th c nh tranh c a các d ch v ớ ợ ế ạ ủ ị ụ
hàng
1.2 T m quan ng c a vi c nâng cao NLCT c a BAOVIETBANK ầ trọ ủ ệ ủ
Trang 33chế hơn Vớ ệc các chi nhánh ngân hàng nước ngoài đượ ớ ỏi vi c n i l ng và ti n t i xoá ế ớ
Trang 34CHƯƠNG II
THỰ C TR NG Ạ NĂNG LỰ C CẠ NH TRANH VÀ PHÂN TÍCH CÁC Y U TỐ Ế ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰ C C NH TRANH T I NGÂN HÀNG B Ạ Ạ Ả O
VIỆT 2.1 T ng quan v Ngân hàng B o Vi ổ ề ả ệ t
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
S m ứ ệnh
Trang 35khách hàng thông qua đó tạo giá tr ị gia tăng bền v ng cho c ữ ổ đông, lợi ích dài h n cho ạ
Trang 362.1.2 Cơ cấu tổ chức của BAOVIETBANK
PHÒNG PHÂN TÍCH
PHÕNG ĐỊNH CHẾ TÀI CHÍNH
PHÒNG PTML
P QUẢN TRỊ ỨNG DỤNG
& DỮ LIỆU
DỰ ÁN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DV TẠI QUẦY
BAN KIỂM SOÁT
P.KIỂM TOÁN NỘI BỘ CÁC ỦY BAN
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Trang 37Chức năng nhiệ m v và bộ ụ máy t ch c ổ ứ
- Khối Ngân hàng doanh nghi ệ p:
+ Phòng phân tích th ị trường: là phòng nghi p v c hi n các giao d ch tr c tiệ ụthự ệ ị ự ếp
Trang 38+ Phòng phát tri n khách hàng ể
- Khố i ho ạt độ ng:
+ Ban hành chính
- Ban tài chính k toán ế
- Trung tâm công ngh thông tin ệ
Trang 39+ Phòng qu n lý r i ro: Có nhi m v ả ủ ệ ụ tham mưu cho Tổng Giám đốc ềv công tác
n xét v
Trang 402.2 Tình hình và k t qu ế ả hoạ ộ t đ ng kinh doanh c BAOVIETBANK giai ủ a đoạ n 2011-2013
2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Bảo Việt
Trang 41B ng 2.1: Thu nh p c Ngân hàng ả ậ ủa trong ba năm vừa qua
Trang 42B ng 2.2: Chi phí hoả ạ ột đ ng c Ngân hàng ủa trong ba năm vừa qua
Chỉ tiêu Năm 20 11 Năm 2012 Năm 2013
Tăng tuyệt đối so với năm trước - 9,4 28
Tăng tương đối so với năm trước (%) - 3,9 11,2
Trang 43Mặc dù trong ba năm vừa qua, hoạt động c Ngân hàng ủa đều đạ ợt l i nhuận
ban
Trang 44trường Các s n ph m d ch v c a Ngân hàng ả ẩ ị ụ ủ như: chuyển tiền điệ ửn t , chuy n ti n ể ề
Trang 452.2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Bảo Việt
tiêu sau:
Trang 46T ng ngu n vổ ồ ốn huy động c Ngân hàng ủa giảm tương đối ừ năm 2012 so t
1607
4.247
790
2357 1.100
3.420
796
1910
714
T ng ngu ổ ồn huy độ ng (I+II) 7.291 7.030 6.265
Trang 472011 ngu n v n c a Ngân hàng B o Vi t ng c a cá nhân là 2.430
Trang 48những ngườ ử ềi g i ti n hi n tệ ại nhưng sẽ là những người vay v n tiố ềm năng vì tính
2011,2012,2013)
Trang 49Tuy nhiên, do qui mô tài chính và hoạt động còn nh , kh ỏ ả năng tăng vốn và
Trang 50ng s n ph m d ch v
hàng
Ngân hàng B o Vi t có các hình th ả ệ ức huy độ ng v n là: ố
Trang 51ngân hàng khác g i v i lãi suử ớ ất cao hơn hay hình thức h p dấ ẫn hơn các khoản tièn
Trang 52N u g i trên 500tr lãi su t: 0,66% /tháng ế ử ấ
nhỏ
Trang 53lượng ti n mề ặt dùng trong lưu thông ít, việc chi tr ả lương qua tài khoản ngân hàng
Trang 54Hai s n phả ẩm huy động ti t ki m d ế ệ ự thưởng và t ng quà có s r ng bu c thặ ự ằ ộ ời
Đội ngũ cán bộ nhân viên Ngân hàng Bảo Việt có tuổi đời trẻ với tuổi bình quân là 29 tuổi, đây chính là một lợi thế so sánh quan trọng so với các ngân hàng trên địa bàn cũng như các ngân hàng thương mại quốc doanh Với một lực lượng hùng hậu có tính năng động sáng tạo cao, có khả năng chịu được cường độ và áp
Trang 55lực công việc lớn, đang trong thời kỳ phát triển mong muốn cống hiến, đƣợc đào tạo
tuyển công khai, Ngân hàng Bảo Việt đã thực hiện nghiên cứu năng lực cán bộ, đánh giá mặt mạnh mặt yếu của mỗi cán bộ từ đó bố trí các vị trí công việc phù hợp nhằm phát huy tốt nhất các ƣu điểm, thế mạnh của từng cán bộ Cùng với việc bố trí hợp lý công việc, Ngân hàng Bảo Việt đã thực hiện nhiều hình thức đào tạo cụ thể thiết thực và có hiệu quả nhƣ:
khách hàng nhanh chóng ân cần, chu đáo…
Chính vì vậy có thể nói chất lƣợng đội ngũ cán bộ tại Ngân hàng Bảo Việtđƣợc đánh giá khá cao so với mặt bằng các ngân hàng trên địa bàn, có khả năng tiếp cận khách hàng, khả năng tƣ vấn khách hàng tốt, là đại diện cho bộ mặt của ngân
Trang 56hàng bởi mọi khách hàng chỉ đánh giá ngân hàng qua việc tiếp xúc với nhân viên ngân hàng
Mặc dù Ngân hàng Bảo Việt đã có những nỗ lực và đạt được một số thành công trong công tác đào tạo nâng cao chất lượng cán bộ tuy nhiên chưa hẳn đã vượt
hàng nước ngoài do cơ chế thi tuyển thoáng hơn, công khai hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến và khuyến khích vật chất cao dựa trên năng lực đóng góp từng thành viên chứ không phục thuộc quá nhiều vào thâm niên công tác như các ngân hàng quốc
không khoa học, dàn trải chưa tập trung, chưa thực sự chuyên sâu đặc biệt trong các lĩnh vực nghiệp vụ mới như các dịch vụ ngân hàng hiện đại, thanh toán nước ngoài… Chính sách thu hút nhân tài còn kém, tiền tài trợ cho cán bộ đi học tập trong nước và nước ngoài không lớn chưa đủ động viên khuyến khích cán bộ nỗ lực cống hiến cũng như quay trở lại làm việc khi học xong Ngân hàng Bảo Việt mặc dù
có quan tâm đến việc liên kết với một số ngân hàng nước ngoài để học tập kinh nghiệm, trình độ nghiệp vụ, khả năng quản lý tiên tiến nhưng còn rất ít và chưa thường xuyên
công ngh
Có thể thấy, trong giai đoạn hiện nay, khi trình độ công nghệ không ngừng được phát triển với tốc độ chóng mặt thì việc áp dụng các cộng nghệ hiện đại vào trong kinh doanh là một yêu cầu cấp thiết, sống còn không chỉ trong riêng ngành Ngân hàng mà đối với tất cả các doanh nghiệp Hiện nay, đối với ngành Ngân hàng nói riêng, các công nghệ InternetBanking, dịch vụ thanh toán qua mạng, Thẻ ATM, Visa, tín dụng đã được toàn bộ các Ngân hàng áp dụng Thêm vào đó, hệ thống quản lý Ngân hàng, bảo mật khách hàng cũng rất được các Ngân hàng chú trọng
Việt đã không ngừng tự đổi mới các trang thiết bị điện tử, nghiên cứu ứng dụng các phần mềm vi tính trong hoạt động nghiệp vụ và phục vụ khách hàng từ đó không ngừng nâng cao hơn trình độ công nghệ của mình
Trang 57Với sự giúp đỡ của Ngân hàng thế giới và Ngân hàng nhà nước Việt Nam trong việc hiện đại hoá hệ thống ngân hàng thương mại quốc doanh của Việt Nam, Ngân hàng Bảo Việt đã triển khai mô hình công nghệ trở thành một ngân hàng hiện
này, toàn bộ dữ liệu được tập trung giúp cho việc tra cứu thu thập và xử lý thông tin khách hàng được nhanh chóng, quản lý và điều hành vốn kịp thời, đẩy mạnh tốc độ thanh toán trong và ngoài địa bàn, thanh toán trong hệ thống là tự động (online), tạo
ra một số lượng sản phẩm huy động vốn đa dạng về chủng loại, lãi suất, thời hạn, phương thức thanh toán và đặc biệt là khả năng gửi nhiều nơi rút nhiều nơi, phát
những ngân hàng có trình độ công nghệ cao trên địa bàn, có khả năng cung cấp được một khối lượng lớn các sản phẩm dịch vụ có nhiều tiện ích và tính cạnh tranh
sáng tạo tìm kiếm và phát triển các sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ mới mà gần như hoàn toàn phụ thuộc vào công nghệ của Nhà Nước cũng như các Ngân
hướng phát triển sản phẩm dịch vụ mới và không ngừng nâng cao trình độ công nghệ của mình
nâng cao năng lực quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực tín dụng và đầu tư Các chỉ tiêu về chất lượng thường xuyên được rà soát, đánh giá và chấn chỉnh đảm bảo mục
đó có một bộ phận chuyên trách về phân tích và cảnh báo rủi ro Danh mục tài sản của ngân hàng được quản lý tập trung, điều chỉnh bởi các công cụ điều hành như chính sách giá điều chuyển vốn nội bộ, hạn mức hoạt động của từng bộ phận, đơn
vị, chỉ tiêu lợi nhuận đối với từng sản phẩm và kênh bán hàng
Trang 58Ngân hàng
chuyên nghiệp Trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn non yếu ( cho vay chủ yếu dựa vào tài sản bảo đảm, năng lực thẩm định tín dụng yếu, hệ thống phân loại nợ chưa phù hợp, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát còn thiếu chặt
quản trị ngân hàng một cách bài bản, chủ yếu được lựa chọn qua thực tiễn hoạt động kinh doanh nên tính chuyên nghiệp trong quản trị và điều hành không cao Bên cạnh đó, tiêu thức phân định các phòng, ban của Ngân hàng hiện nay là theo loại hình nghiệp vụ (trong khi ở các ngân hàng tiên tiến, các hoạt động hướng tới
nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ
giản như hiên nay thì mô hình naỳ tỏ ra phù hợp với mức độ tập trung quyền lực cao Song khi Ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn, mô hình trên dần dần sẽ bộc lộ những điểm bất hợp lý
Uy tín, thương hiệu
Trong những năm qua, hoạt động thông tin tuyên truyền là phương tiện hữu hiệu, thực sự đã mang lại hiệu quả trong việc quảng bá hình ảnh, thương hiệu của
đối tượng nhằm giải quyết nhu cầu thông tin trong mối quan hệ: thông tin nội bộ
Trước tiên, thông tin trong nội bộ ngân hàng: Đó là việc phổ biến những thông tin về sản phẩm,dịch vụ, định hướng phát triển đến toàn thể cán bộ nhân viên
tiếp xúc với khách hàng – đây là kênh truyền tải thông điệp từ ngân hàng đến với khách hàng thông qua các mối quan hệ của nhân viên hoặc khi có điều kiện tiếp xúc với người tiêu dùng rất hiệu quả Hơn nữa, chính sự hiểu biết sâu sắc về những sản phẩm, dịch vụ cũng như nhiệm vụ phát triển của đơn vị mình sẽ làm cho cán bộ