Bài Giảng Tạo Động Lực Làm Việc

Bạn cần nhân viên nỗ lực hơn nữa để đạt mục tiêu đúng thời hạn.. Nhu cầu cơ bản basic needs2.. Nhu cầu về an toàn safety needs3.. Nhu cầu về xã hội social needs4.. Nhu cầu về đư

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Trường Đại Học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh

Khoa Quản Lý Công Nghiệp

• ực hành một số kỹ năng tạo động lực của nhà QL

• Xử lý một số tình huống thiếu động lực làm việc

Thời gian:

Nội dung

Công

1 cụ phân tích động lực làm việc

– Động lực và hiệu quả làm việc

Nội dung

2 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc

Vai

3 trò của nhà quản lý

4 Một số kỹ năng tạo động lực

5

Tài liệu tham khảo

Business Edge (

xuất bản trẻ

Garry Kroehnert ,

• “100 training games”

Business Edge (

• 2004), Tạo Động Lực Làm Việc Phải

Chăng Chỉ Có Thể Bằng Tiền?, Nxb Trẻ

Theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang

•

web về lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50%

người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ

để không bị sa thải

http://forum.vietnamlearning.vn/archive/index.php/t-4786.html

Động lực và hiệu quả làm việc

Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được

những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất

Giả sử bạn có một công việc sắp đến hạn phải hoàn tất Bạn cần nhân viên nỗ lực hơn nữa

để đạt mục tiêu đúng thời hạn

Bạn sẽ làm gì?

Quyền lực sẽ đảm bảo hiệu quả công việc???

Bên cạnh quyền lực, còn gì ảnh hưởng đến

hiệu quả công việc???

Tình huống về mất động lực do bất tương xứng

giữa đóng góp và đãi ngộ.

Bạn đã từng chán nản với công việc vì???

Bạn đã từng hưng phấn trong công việc bởi vì???

Lý do mất động lực

• Liên quan đến môi trường doanh nghiệp (DN)

– Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị

– Cung cách làm ăn

– Nạn bè phái

– Cạnh tranh không lành mạnh lẫn nhau

– Chế độ đãi ngộ nhân viên

• Liên quan đến ban lãnh đạo cao cấp của DN

– Không minh bạch và công bằng trong ra quyết định

– Không nhận ra hoặc không đánh giá đúng năng lực của nhân viên

– Thiếu tin tưởng, tôn trọng cấp dưới, đồng nghiệp

– Nói 1 đằng làm 1 nẻo

Thuyết nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow (1908-1970)

Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs)

1943

Thuyết nhu cầu của Maslow

13

1 Nhu cầu cơ bản (basic needs)

2 Nhu cầu về an toàn (safety

1 Nhu cầu cơ bản (basic needs)

2 Nhu cầu về an toàn (safety needs)

3 Nhu cầu về xã hội (social needs)

4 Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)

5 Nhu cầu về nhận thức (cognitive needs)

6 Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic needs)

7 Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)

8 Sự siêu nghiệm (transcendence)

Thuyết nhu cầu của Maslow

TIỀN

CÔNG VIỆC THÚ VỊ

ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ CAO

ỔN ĐỊNH TRONG CÔNG VIỆC

CẢM THẤY LÀ “NGƯỜI NỘI BỘ”

ĐƯỢC LÊN CHỨC

ĐƯỢC LÊN CHỨC KHI CÓ KHÓ KHĂN

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỐT

ĐƯỢC CÔNG TY QUAN TÂM

CÔNG TY CHO PHÉP LÀM VIỆC LINH HOẠT

CHO ĐIỂM: 1 – QUAN TRỌNG NHẤT

10 – ÍT QUAN TRỌNG NHẤT

ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ NHÂN VIÊN ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ QUẢN LÝ

HỌ TÊN : MSSV:

Thuyết nhu cầu của Maslow

15

CHO ĐIỂM: 1 – QUAN TRỌNG NHẤT

10 – ÍT QUAN TRỌNG NHẤT

ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ NHÂN VIÊN ĐỨNG Ở GÓC ĐỘ QUẢN LÝ

4,7 CÔNG VIỆC THÚ VỊ 5,3

4,0 ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ CAO 4,0

4,2 ỔN ĐỊNH TRONG CÔNG VIỆC 6,0

6,8 CẢM THẤY LÀ “NGƯỜI NỘI BỘ” 6,9

5,0 ĐƯỢC LÊN CHỨC 4,9

7,4 ĐƯỢC LÊN CHỨC KHI CÓ KHÓ KHĂN 6,4

4,1 ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỐT 4,0

5,6 ĐƯỢC CÔNG TY QUAN TÂM 5,4

6,9 CÔNG TY CHO PHÉP LÀM VIỆC LINH HOẠT 8,2

Thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu của David C.McClelland

(1917 – 1998)

17

Lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc 1961.

• Nhu cầu thành tích (achievement motivation):

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

• Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): muốn tác

động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người

• Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): muốn có mối

quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh  con

người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn

nhau

Thuyết nhu cầu của Mc Clelland – Các kết luận dành cho nhà QT

• Nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành

một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn.

• Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những

người có nhu cầu thành tích cao

• Các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý

• Nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy

Khi đạt thành tích cao không được cộng đồng ghi

•

nhận và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm

Thuyết hai yếu tố Herzberg

(17/01/ 1923 – 19/01/ 2000)

Thuyết hai yếu tố Herzberg

(17/01/ 1923 – 19/01/ 2000)

21

Thuyết hai yếu tố Herzberg

2 nhóm yếu tố người nhân viên mong đợi:

Yếu tố tạo động lực:

muốn làm việc

- Sự thành đạt

- Những thách thức

- Trách nhiệm

- Sự thăng tiến

Sự phát triển

Thuyết hai yếu tố Herzberg

Các kết luận dành cho nhà QT

23

Muốn động viên nhân viên làm việc, Nhà QT phải:

- Công nhận thành tích: như khen trước công chúng, trao bằng khen, khen trực tiếp, hoặc thư khen và quan tâm đặc biệt

- Tạo cơ hội phát triển cá nhân: như cho đi đào tạo phát triển kỹ năng, tham dự vào công việc quản lý, giao thêm việc, giao

quyền

- Khen thưởng: Bằng khen, huy hiệu hay cúp; tặng quà; tên và hình ảnh của nhân viên được đặt tại nơi trang trọng của công ty; thăng chức

 Nhà lãnh đạo phải có Kỹ năng động viên tốt, lúc đó Hoài bão của Nhà lãnh đạo sẽ thành hiện thực

Thuyết động lực nội tại Hackman và

Oldman

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó

Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó

tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích

thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc

 để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

• Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan

trọng của công việc

• Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

Trao quyền tự chủ cho người lao động

•

• Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho

người lao động

Thuyết kỳ vọng của Vroom (9/8/1932 - ?)

25

• Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến

kết quả tốt, ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

• Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt

sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định

thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định

thưởng/phạt

Thuyết kỳ vọng của Vroom

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan

trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này được thể

hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và

mục tiêu cá nhân (personal goals) Các

nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc.

- Hiệu quả công việc đạt được tương

xứng với phần thưởng nhận được.

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần

thưởng mà cá nhân nhận được.

Thuyết kỳ vọng của Vroom

27

Thuyết X và thuyết Y

(Douglas Mc Gregor (1906 – 1964 )

Học thuyết X: Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960

Học thuyết X đưa ra giả thiết về con người:

- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.

- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách

nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.

- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.

- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.

- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và

những kẻ có dã tâm đánh lừa

Có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một

•

lý thuyết máy móc

Hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ

- Không tin tưởng vào bất kỳ ai

- Chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật

- Khi có một vấn để nào đó xảy ra, thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng

Thuyết X của Mc Gregor

Nhận xét

Học thuyết X ủng hộ phương pháp lý luận truyền thống là:

•

“Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng

Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

–

hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để

Học thuyết Y: Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960

Có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý

thuyết quản trị nhân lực Học thuyết Y đã đưa ra những giả

thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người

–

nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như

nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất

–

thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi

–

gợi dậy được tiềm năng đó

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá

–

nhân

Thuyết X và thuyết Y

(Douglas Mc Gregor (1906 – 1964 )

Học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ

•

nó nhìn đúng bản chất con người hơn

Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy,

•

sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ

Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt

•

thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân

vào mục tiêu tổ chức

Đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động,

•

hạn chế: việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông

•

lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp

để áp dụng học thuyết này

 Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như

Thuyết Y của Mc Gregor

Nhận xét

Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và

•

mục tiêu của cá nhân

Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có

•

tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”

Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn

•

chắc chắn của các thành viên trong tổ chức

Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện

2 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc

– Đáp ứng nhu cầu Môi

– trường làm việc Tôn

Chia

– Tạo điều kiện phát triển Hư

– ớng dẫn hành vi Ghi

– nhận thành tích Khen

– Kỷ luật

3 Vai trò của nhà quản lý

Hi

– Xác lập mục tiêu của nhóm

– Xác lập mục tiêu cho nhân viên

Phân công công

Cung

Hỗ

– trợ thực hiện công việc

– Đánh giá kết quả

Cung

35

4 Một số kỹ năng tạo động lực

• Các nguyên tắc tạo động lực:

Chứng minh sự tin tưởng

•

Để quyền tự quyết cho nhân viên đối với một công việc

•hoàn chỉnh Đưa ra sự thách thức

•Khuyến khích nhân viên trở thành chuyên gia trong lĩnh

•vực chuyên môn phù hợp

• Kỹ năng tạo mục tiêu - các điều cần tránh

Những mục tiêu khó định lượng

•Sự bất tương xứng giữa mục tiêu và phần thưởng

•Mục tiêu không đủ thách thức

•

• Kỹ năng tạo mục tiêu – bảo đảm:

Nhân viên có khả năng nhận trách nhiệm về mục tiêu;

•Nhân viên nắm bắt nội dung và hiểu tầm quan trọng của

•mục tiêu được giao phó

 Giải quyết khi mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu

phòng ban

• Kỹ năng thiết kế công việc

– Kỹ năng phản hồi thông tin

• Kỹ năng động viên – phong cách lãnh đạo  tạo

động lực cho nhân viên:

Tiền

• ? Thăng

– thách thức Lý

– tưởng

Phong

• cách lãnh đạo

 Tác động đến động lực NV?

4 Một số kỹ năng tạo động lực

Nghệ thuật phân quyền

Sự sẵn sàng tạo cơ hội cho người khác

Xuất phát từ mục tiêu

•

Đánh giá công việc hiện tại: Thiết kế công việc là có cần

–

thiết không hay khả thi? …

Phân tích nhiệm vụ: Kiểm tra công việc và quyết định

–

chính xác xem nhiệm vụ là gì Xác định những rắc rối, rủi

ro Sử dụng các 5M1E hay 5W1H

Thiết kế công việc: Xác định các phương pháp để tiến hành

–

công việc, kế hoạch làm việc, các buổi tập huấn cần thiết, các thiết bị cần sử dụng và những thay đổi trong địa điểm làm việc Kết hợp những nhiệm vụ công việc khác nhau để mỗi công việc bao gồm nhiều hoạt động khác nhau Phải cẩn thận để không bị quá tải hoặc nhẹ nhàng qua

4 Kỹ năng Thiết kế công việc

Bạn suy nghĩ gì về môi trường học tập tại BK nói chung, SIM nói riêng Trả lời các câu hỏi sau, trong vòng 5 phút.

1 Các biểu hiểu của việc thiếu động lực học tập của SV là gì ?

Theo

3 Đề xuất những biện pháp tăng động lực học tập của SV

Hãy thử kiểm tra xem bây giờ bạn đã hiểu rõ hơn về động lực học tập của mình chưa? Nó sẽ giúp bạn tự tạo động lực học tập cho mình đấy.

Trả lời các câu hỏi sau, trong vòng 5 phút.

1 Động lực nào khiến bạn học tập hiện nay?

2 Bạn sợ nhất điều gì? Nỗi sợ đó ảnh hưởng thế nào đến việc học của bạn