Tác giả đứng trên gócđộ doanh nghiệp du lịch khách sạn để phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lợckinh doanh thích hợp với thực trạng hiện tại của công ty.Kết cấu đề tài: Trang 2 Chơng
Những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lợc kinh doanh
Tổng quan về chiến lợc kinh doanh và quá trình quản trị chiến lợc
I tổng quan về chiến lợc kinh doanh và quá trình quản trị chiến lợc
1 Khái niệm và các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ quân sự, chỉ các kế hoạch dài hạn dựa trên sự hiểu biết về khả năng hành động của đối thủ Hiện nay, chiến lược kinh doanh trở nên phổ biến trong các doanh nghiệp tại các quốc gia phát triển, đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, đã có nhiều khái niệm về chiến lược, trong đó hai khái niệm được chấp nhận rộng rãi nhất.
Chiến lược kinh doanh, theo Alfred Chandler, là việc xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Theo giáo trình "Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp" của Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp - Đại học kinh tế quốc dân, chiến lược kinh doanh của công ty bao gồm tổng hợp các mục tiêu dài hạn, chính sách và giải pháp lớn liên quan đến sản xuất, tài chính và yếu tố con người, nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một tầm cao mới.
Chiến lược kinh doanh đã trải qua nhiều thay đổi và cải tiến theo thời gian, nhưng hiện tại vẫn chưa có khái niệm nào hoàn toàn đầy đủ để diễn tả bản chất của nó Hai khái niệm phổ biến nhất về chiến lược đều nhấn mạnh rằng chiến lược luôn liên quan đến việc xác định mục tiêu và các giải pháp để đạt được những mục tiêu đó trong một khoảng thời gian dài Từ những khái niệm này, chúng ta có thể rút ra một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh.
1.1 Chiến lợc kinh doanh luôn mang tính định hớng
Chiến lược kinh doanh là một quá trình linh hoạt, bao gồm các mục tiêu dài hạn trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn biến đổi Do đó, chiến lược không chỉ dựa vào các tiêu chí định lượng mà còn cần chú trọng đến các chỉ tiêu định tính Việc theo dõi và dự báo những thay đổi trong môi trường kinh doanh là rất cần thiết để điều chỉnh kịp thời các hoạt động thực hiện chiến lược và điều chỉnh các mục tiêu cho phù hợp.
1.2 Chiến lợc kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc ngời đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty
Chiến lược kinh doanh của công ty bao gồm những vấn đề tổng quát nhất liên quan đến mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh, như xác định các mục tiêu cơ bản và lĩnh vực hoạt động của công ty Để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả, chiến lược này cần được phê duyệt bởi ban lãnh đạo cao nhất của công ty.
1.3 Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng
Kế hoạch hóa chiến lược cần mang tính chủ động và linh hoạt để tận dụng thời cơ và điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng thời giảm thiểu rủi ro và điểm yếu Việc xác định rõ điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh là điều thiết yếu, giúp doanh nghiệp phát huy tối đa lợi thế Do đó, cần phải "biết mình biết người" và luôn đánh giá công ty trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường.
1.4 Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty
Phương án kinh doanh của công ty được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và đa dạng hóa trong sản xuất và kinh doanh tổng hợp.
2 Những nội dung cơ bản của quản trị chiến lợc.
Quản trị chiến lược bao gồm các hành động và quyết định nhằm hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chiến lược để đạt được mục tiêu của tổ chức Quá trình này không chỉ tập trung vào việc đề ra và thực hiện các quyết định trong môi trường hiện tại mà còn hướng tới việc đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu trong tương lai.
Quản trị chiến lược đã trải qua 45 năm phát triển, được chia thành bốn tư tưởng lớn và hoàn thiện qua các giai đoạn khác nhau Mỗi giai đoạn phản ánh mức độ ổn định của môi trường, từ đó tạo ra những thay đổi và đơn giản hóa trong quy trình quản lý.
Sù phức tạp của môi trêng
Hình 1.1 Quá trình phát triển của quản trị chiến lợc.
* Nội dung cơ bản của quản trị chiến lợc.
Quản trị chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp là một chức năng độc lập của quản trị doanh nghiệp.
Có thể mô hình hoá quá trình quản trị chiến lợc nh sau:
Kế hoạch hoá dài hạn
1965-1980 Quản trị chiến l- ợc theo phơng pháp ma trận
1985 đến nay Quản trị theo h- íng KHH chiÕn lợc và dự án doanh nghiệp
Thực hiện kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe doạ
ThiÕt lËp các mục tiêu dài hạn
ThiÕt lËp các mục tiêu ngắn hạn
Hình thành chiến lợc Thực hiện Đánh giá chiến lợc chiến lợc
Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng khung cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp, dựa trên thông tin phân tích và dự báo Có nhiều phương pháp để thực hiện việc này, và một trong những cách hiệu quả là áp dụng quy trình gồm 8 bước cụ thể.
Bớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh.
Bớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh.
Bớc 3: Đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp.
Buớc 4: Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng doanh nghiệp.
Bớc 5: Các quan điểm mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp
Bớc 6: Hình thành các phơng án chiến lợc.
Bớc 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lợc tối u.
Bớc 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện các chiến lợc lựa chọn.
Có ba loại chiến lợc chính:
Chiến lợc cấp công ty (corporate – level strategy): còn gọi là chiến lợc tổng thể bao trùm mọi hoạt động của công ty.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến l- ợc hiện tại
KiÓm tra và đánh giá
Ph©n phối các nguồn lực sản xuÊt §Ò ra các chÝnh sách
Xét lại các mục tiêu kinh doanh
Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện các điểm mạnh, điểm yÕu
Lùa chọn các chiến lợc
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business-level strategy) được áp dụng cho từng lĩnh vực hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp, với mỗi lĩnh vực được gọi là SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược).
Chiến lược cấp chức năng là phương pháp được áp dụng cho từng bộ phận chức năng trong tổ chức, bao gồm các phòng ban hoặc khu vực sản phẩm trên thị trường riêng biệt.
Việc xây dựng một chiến lược tốt không đảm bảo cho việc thực hiện thành công chiến lược đó Thực hiện chiến lược là một quá trình khó khăn và phức tạp, ảnh hưởng đến toàn bộ cơ cấu tổ chức của công ty và tác động đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Tổ chức thực hiện chiến lợc bao gồm 3 công việc cơ bản:
- Thiết lập các mục tiêu và phơng án kinh doanh ngắn hạn.
- Thực hiện các công tác quản trị trong quá trình thực hiện chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.
- Thực hiện các chính sách kinh doanh chức năng trong thực thi chiến lợc.
Ba công việc cơ bản này đợc thực hiện thông qua các công tác chủ yếu sau:
- Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hoạch định và thực thi các chính sách của doanh nghiệp.
- Phân phối các nguồn lực phục vụ kinh doanh.
- Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại.
- Làm thích nghi với quá trình - tác nghiệp khi thực hiện chiến lợc.
- Thiết lập hệ thống thông tin,
Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh ở các doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược là khung cho các hoạt động kinh doanh dài hạn, dựa trên thông tin từ phân tích và dự báo Hiện nay, có nhiều quan điểm và phương pháp khác nhau trong việc lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp, với các quy trình tuy khác nhau nhưng nội dung cơ bản là giống nhau Mặc dù vậy, các quy trình này vẫn cần được nghiên cứu và hoàn thiện hơn Quy trình tám bước, tổng kết từ kinh nghiệm của các công ty Nhật Bản, là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc hoạch định chiến lược.
Hình 1.3 Quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc.
B ớc 1: Phân tích và dự báo về môi tr ờng kinh doanh
Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định môi trường hoạt động của mình, đánh giá các thuận lợi và khó khăn, cũng như triển vọng phát triển Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các thách thức từ môi trường kinh doanh và các yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động của họ, đồng thời đo lường mức độ và hướng ảnh hưởng của những yếu tố này.
Nếu chia theo cấp độ môi ttờng thì ta có thể nghiên cứu môi trờng kinh doanh theo h×nh sau: Đánh giá đúng thùc trạng của doanh nghiệp
Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng của doanh nghiệp
Các quan®iÓm mong muèn, kú vọng của lãnh đạo doanh nghiệp
H×nh thành các ph- ơng án chiến lợc
So sánh, đánh giá và lùa chọn chiÕn lợc tèi u
Xác định các nhiệm vô nhằm thùc hiện chiÕn lợc đã lùa chọn
Môi trờng kinh doanh quốc tế
Môi trờng kinh tế quốc dân trong nớc
Môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành
Ph©n tích và dự báo về môi trêng kinh doanh
Tổng hợp kết quả dự báo về môi trêng kinh doanh
Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh
Hình 1.4 Môi trờng kinh doanh
1 Các nhân tố của môi trờng kinh doanh quốc tế
1.1 Nền chính trị thế giới.
Các vấn đề chính trị và ngoại giao có ảnh hưởng sâu sắc đến quan hệ ngoại thương, chính sách mở cửa và hành vi kinh doanh của nhiều ngành và doanh nghiệp Xung đột, chiến tranh và sự sụp đổ của thể chế chính trị tại một quốc gia hay khu vực có thể gây tác động tiêu cực đến sự phát triển của các quốc gia liên quan, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp trong nước cũng như những doanh nghiệp tham gia kinh doanh tại các quốc gia đó.
1.2 Quy định pháp quy, luật pháp của các quốc gia, luật pháp thông lệ quốc tế
Mỗi quốc gia có chủ quyền đều thiết lập luật lệ kinh doanh và chính sách kinh tế riêng, ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty nước ngoài cũng như mối quan hệ của doanh nghiệp nội địa với đối tác quốc tế Trong bối cảnh hội nhập và liên kết toàn cầu, sự xuất hiện của các hiệp định và khối kinh tế đã tạo ra một không gian kinh tế thế giới được phân chia theo quốc gia và khu vực Do đó, các doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành sản xuất kinh doanh trong những khu vực mà quốc gia của họ đã ký kết các hiệp định thương mại.
1.3 Các yếu tố kinh tế quốc tế
Sự phát triển của nền kinh tế thế giới đang làm giảm bớt tác động chính trị trong kinh doanh nhờ vào việc tăng nhu cầu tiêu dùng Ngược lại, khủng hoảng kinh tế dẫn đến giảm nhu cầu, tạo ra cạnh tranh giá cả trong các ngành doanh nghiệp bão hòa Hiện nay, hệ thống kinh tế thế giới đang vận động theo những xu hướng chính.
- Khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới.
- Sự phát triển mang tính bùng nổ của khoa học công nghệ trên toàn cầu.
Nền kinh tế toàn cầu đang chuyển mình từ trạng thái lưỡng cực sang đa cực, với sự xuất hiện của nhiều trung tâm kinh tế và các mối liên kết mới Xu hướng hiện nay là đối thoại và hợp tác, thay vì đối đầu và biệt lập, trong khi cạnh tranh kinh tế ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
- Xu hớng về sự phát triển của vòng cung Châu á - Thái Bình Dơng.
Các xu hướng hiện tại mang đến nhiều cơ hội cho doanh nghiệp khẳng định vị thế không chỉ trong nước mà còn trên thị trường quốc tế Tuy nhiên, đây cũng là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Sự khác biệt trong chính sách kinh tế và kết quả thực hiện tại từng quốc gia có thể ảnh hưởng đến tỷ giá cân bằng tương đương của đồng tiền, từ đó tạo ra những khó khăn hoặc thuận lợi cho các nhóm doanh nghiệp khác nhau.
1.4 Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ
Các yếu tố công nghệ như R&D, bản quyền, tự động hóa, bí quyết công nghệ và chuyển giao công nghệ có thể tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức cho doanh nghiệp Công nghệ mới không đảm bảo thành công; hợp tác công nghệ cần tập trung vào việc tiếp thu kiến thức và quản lý hiệu quả Việc kết hợp tiềm năng sáng tạo sẽ giúp doanh nghiệp tại các nước đang phát triển như Việt Nam triển khai chiến lược phát triển kinh doanh hiệu quả trong tương lai.
1.5 Các yếu tố văn hoá - xã hội
Sự khác biệt về văn hoá ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo hai híng:
- ảnh hởng đến hành vi của ngời tiêu dùng buộc các công ty phải thích nghi.
Ảnh hưởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị gia và chuyên gia là điều không thể phủ nhận Để tồn tại và phát triển, các công ty kinh doanh cần chấp nhận thực tế hiện tại và linh hoạt thích nghi với những thay đổi trong môi trường xung quanh.
2 Các nhân tố của môi trờng kinh tế quốc dân trong nớc
2.1 Các nhân tố kinh tế
Trạng thái phát triển của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi suất ngân hàng có ảnh hưởng rộng rãi đến nhiều lĩnh vực trong đời sống kinh tế Vì vậy, doanh nghiệp cần nhận thức rõ các cơ hội và thách thức từ môi trường kinh tế thông qua các phương pháp dự báo phù hợp như mô hình Wharton, phương pháp toán kinh tế và phương pháp Delphi.
2.2 Các nhân tố chính trị luật pháp
Các yếu tố chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường kinh doanh Quan điểm và đường lối chính trị, cùng với hoạt động của các cơ quan nhà nước, có thể tạo ra cơ hội hoặc gây cản trở cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động.
Hệ thống pháp luật và chính sách đồng bộ, hoàn thiện sẽ bảo đảm quyền tự chủ cho doanh nghiệp Để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế và xu hướng hội nhập toàn cầu, hệ thống này cần được cải tiến liên tục.
2.3 Các nhân tố kỹ thuật – công nghệ
Tiến bộ kỹ thuật công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và giá bán của sản phẩm và dịch vụ, từ đó quyết định khả năng cạnh tranh trên thị trường Hơn nữa, sự phát triển này cũng thể hiện rõ nét trong lĩnh vực thông tin.
1 2 vụ cho hoạt động kinh doanh và việc tạo ra điều kiện phát triển kinh doanh với tốc độ cao, bền vững và bảo vệ môi trờng sinh thái.
2.5 Các nhân tố về tự nhiên
Trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh, các yếu tố tự nhiên như tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, vị trí địa lý và sự phân bố địa lý của các vùng trong nước đóng vai trò quan trọng và cần được xem xét kỹ lưỡng.
3 Các ảnh hởng của môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành
Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến kinh doanh của doanh nghiệp.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, là thị trường mà doanh nghiệp phục vụ Để phát triển hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng hiện tại và tiềm năng, cũng như hiểu rõ về cấu trúc, số lượng, quy mô, nhu cầu và thị hiếu của họ Khách hàng là yếu tố trung tâm trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh, ảnh hưởng đến mọi quyết định chiến lược.
3.2 Tác lực cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh hiện tại ảnh hởng đến khả năng cung ứng hàng hóa và dịch vụ của ngành và số lợng đối thủ cạnh tranh hiện tại cho ta thấy mức độ gay gắt của cuộc cạnh tranh. Đối thủ tiềm tàng: Đây là rào cản mà doanh nghiệp cần có chiến lợc ứng phó để đảm bảo thị phần của mình Ngoài ra, các thông tin về đối thủ cạnh tranh và tình hình thị trờng đặc biệt quan trọng khi hoạch định chiến lợc kinh doanh.
Sản phẩm thay thế trên thị trường là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Sự gia tăng yêu cầu về sản phẩm thay thế có thể mang lại lợi ích cho một số doanh nghiệp, nhưng đồng thời cũng tạo ra thách thức và tổn thất cho các doanh nghiệp khác.
3.4 Hoạt động môi giới, hoạt động t vấn trong kinh doanh
Hoạt động này càng phát triển bao nhiêu thì càng làm cho thị trờng thêm thông suốt và môi trờng kinh doanh trở nên thuận lợi.
B ớc 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi tr ờng kinh doanh
So sánh, đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u
mức độ u tiên Phơng án tối u là phơng án đáp ứng đợc nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mục tiêu u tiên.
Phương án chiến lược chỉ số tối ưu cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh để thực hiện các điều chỉnh hợp lý.
B ớc 8: ch ơng trình hoá ph ơng án chiến l ợc đã lựa chọn với hai công tác trọng tâm chính :
Xây dựng các chương trình và phương án kinh doanh cùng dự án khả thi là bước quan trọng để cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược đã được lựa chọn Việc này giúp đưa các mục tiêu chiến lược vào thực tiễn, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong quá trình thực hiện.
Để thực hiện đa chiến lược hiệu quả trong kinh doanh, cần xây dựng các chính sách và giải pháp quản trị phù hợp với biến động của môi trường kinh doanh Những chính sách này phải dựa trên thực lực của doanh nghiệp và đặc điểm của loại hình kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
III kinh nghiệm của một số doanh nghiệp du lịch- khách sạn trong hoạch định chiến lợc kinh doanh
1.Một số đặc thù trong kinh doanh khách sạn ảnh hởng đến công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
1.1.Hoạt động kinh doanh khách sạn là một hoạt động dịch vụ
Mọi sản phẩm của khách sạn đều gắn liền với hoạt động dịch vụ hoặc có yếu tố dịch vụ đi kèm Dịch vụ của khách sạn có những đặc điểm riêng biệt.
- Tính vô hình : mang đặc thù của dịch vụ nói chung
- Tính không đồng bộ: chất lợng dịnh vụ đợc cấu thành và phụ thuộc vào hai yÕu tè:
+ Yếu tố chủ quan từ phía khách sạn nh cơ sở vật chất, tiện nghi, phong cách phôc vô.
Yếu tố khách quan từ khách hàng thể hiện sự khác biệt trong quan điểm về chất lượng dịch vụ Do đó, một dịch vụ có thể được đánh giá là chất lượng cao bởi người này, nhưng lại bị coi là chất lượng thấp bởi người khác.
Dịch vụ khách sạn không thể di chuyển, do đó, để tiêu dùng dịch vụ này, khách du lịch cần phải đến tận nơi Điều này dẫn đến việc khách du lịch tham gia tích cực vào quá trình sản xuất dịch vụ của khách sạn.
Khách sạn không có khái niệm tồn kho, vì mỗi phòng khách sạn chỉ có giá trị khi có khách thuê Nếu một phòng không được sử dụng, dịch vụ không được thực hiện, dẫn đến việc mất đi doanh thu trong ngày đó và có thể gây lỗ cho khách sạn.
Trong kinh doanh khách sạn, cần phân biệt rằng đối tượng trao đổi là dịch vụ chứ không phải là phòng Dịch vụ buồng ngủ được mua bán, cho phép một phòng có thể phục vụ nhiều khách trong các thời gian khác nhau Khách hàng không có quyền sở hữu căn phòng mà chỉ sử dụng dịch vụ trong khoảng thời gian nhất định.
1.2 Hoạt động kinh doanh khách sạn đồi hỏi vốn đầu t lớn (xây dựng nhà cửa, tiền thuê quyền sử dụng đất, trang thiết bị ) trong cơ cấu vốn và thời gian thu hồi vốn lâu Vì vậy, các nhà hoạch định chiến lợc kinh doanh phải chú trọng đến việc đa ra đợc chiến lợc sử dụng hiệu quả nhất nguồn vốn và đẩy nhanh tiến độ thu hồi vốn.
1.3 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, vị trí kiến trúc cũng nh cơ sở vật chất kỹ thuật góp phần quyết dịnh thứ hạng và sức hấp dẫn của khách sạn Mặt khác nó quyết định sự phân bố mật độ khách sạn
1.4 Khi nói đến nói đến khách sạn là nói đến loại hình kinh doanh đặc biệt mà nhân tố con ngời đợc nhấn mạnh Sự tiếp xúc giữa nhân viên và khách là một mắt xích quan trọng cho sự thành công của khách sạn Khách có quay trở lại khách sạn hay không? Chu kỳ kinh doanh khách sạn có xoay chuyển tốt hay không? tất cả là do dịch vụ quyết định Nếu không chú trọng đến chất lợng dịch vụ, khách sẽ nhanh chóng chuyển từ khách sạn này sang khách sạn kia chỉ dựa trên cơ sở giá cả mà thôi Vì vậy, trong qua trình thực hiện thập xử lý thông tin phải chú trọng đến yếu tố con ngời trong nội bộ khách sạn cũng nh của đối thủ cạnh tranh về chất lợng, số lợng, độ tuổi
1.5 Cung trong kinh doanh khách sạn có độ ổn định tơng đối, còn cầu về khách sạn thì luôn biến động Cung thì tơng đối cố định và tập trung trong khi cầu thì rải rác phân tán, cung của dịch vụ khách sạn đơn lẻ còn cầu lại mang tính tổng hợp cao Vì vậy, cung phụ thuộc cầu hay khách sạn phụ thuộc khách du lịch Điều này đòi hỏi công tác nghiên cứu môi trờng kinh doanh và đặc biệt là thị trờng phải sát sao, doanh nghiệp luôn phải tìm cách thích nghi với sự biến động của thị trờng và phải đi trớc đối thủ cạnh tranh một bớc.
1.6 Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: tính thời vụ trong du lịch ảnh h- ởng bất lợi đến cả cung và cầu về khách sạn Do biến động của cầu làm cho cung lúc thì thiếu hụt khi thì d thừa sử dụng và nếu lặp lại nhiều lần nh vậy trong thời gian xác định nào đó mà không đợc giải quyết tốt sẽ dẫn đến ách tắc quá trình “tái sản xuất” trong kinh doanh du lịch điều này thể hiện rõ hơn trong các khách sạn phục vụ nghỉ biển, núi Việc đa ra chiến lợc và chính sách kinh doanh luôn phải chú trọng đến yếu tố này Việc cần thiết là phải cân đối thu chi giữa chính vụ, trái vụ cũng nh lơng bổng và các biện pháp kích thích kéo dài mùa vụ Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải ca những phơng án kinh doanh thích hợp cho từng thời kỳ nhất định.
1.7 Sản phẩm du lịch: Sản phẩm du lịch có nhiều đặc tính riêng biệt Sản phẩm có tính chu kỳ Một khi sản phẩm du lịch hay thị hiếu tiêu dùng của khách du lịch thay đổi thì doanh nghiệp cần có biện pháp đối phó với tình hình mới Điển hình nhThái Lan, trớc đây nói đến du lịch Thái là nói đến mô hình 3S: sightseeing (tham quan), sand (bãi cát), sex (tình dục) còn bây giờ là văn hoá, mua bán Các nhà kinh
Các doanh nghiệp du lịch cần tận dụng cơ hội để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng bằng cách phát triển các sản phẩm phù hợp Điều này đòi hỏi sự linh hoạt trong việc thu thập thông tin và đưa ra quyết định kinh doanh của các nhà quản lý.
2 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp khách sạn trong hoạch định chiến lợc kinh doanh
Thực trạng công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh tại công ty du lịch Quảng Ninh
Khái quát về Công ty du lịch Quảng Ninh
1 Sơ lợc quá trình hình thành và phát triển của công ty
Trong những năm gần đây, chính sách mở cửa và phát triển du lịch đã giúp ngành du lịch Việt Nam đạt được những bước tiến quan trọng Các dự án liên doanh, liên kết đã làm mới bộ mặt ngành khách sạn Công ty du lịch Quảng Ninh không ngừng nỗ lực khẳng định uy tín của mình, phục vụ tốt cả khách nội địa và quốc tế.
Quảng Ninh, tỉnh công nghiệp than nổi tiếng với bờ biển cát trắng và hơn 2000 hòn đảo được UNESCO công nhận là di sản thiên nhiên thế giới, sở hữu nhiều bãi tắm đẹp như Trà Cổ cùng các di tích lịch sử nổi bật như đền Cửa Ông và chùa Yên Tử Xuất phát từ những lợi thế này, Công ty du lịch Quảng Ninh ra đời sớm, trở thành một trong những đơn vị tiên phong của ngành du lịch Việt Nam, đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi giải trí của người dân vùng mỏ sau những ngày lao động vất vả, đồng thời phục vụ khách của Đảng và Nhà nước đến tham quan và làm việc tại khu vực này.
Vào ngày 7 tháng 9 năm 1960, Công ty du lịch Quảng Ninh, trực thuộc Tổng cục du lịch Việt Nam, đã được thành lập với trụ sở tại đường Hạ Long, thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh Đến năm 1962, theo quyết định của Liên ngành ngoại thương và Công ty du lịch Việt Nam, Công ty cung ứng tàu biển và du lịch khu Hồng Quảng được thành lập Cơ sở vật chất chủ yếu bao gồm khu biệt thự Nhà tròn 2 tầng (còn gọi là nhà 8 mái) với 8 phòng và một nhà cấp bốn có 3 phòng, do một chủ mỏ người Pháp xây dựng từ năm trước đó.
Năm 1938, khu vực này được xây dựng làm nhà nghỉ mát Sau giải phóng năm 1954, khu vực được tiếp quản và chuyển thành khu nhà điều dưỡng Năm 1964, sau khi tỉnh Quảng Ninh được thành lập, tên công ty được đổi thành Công ty du lịch kiêm cung ứng tàu biển Quảng Ninh thuộc Bộ ngoại thương Đến tháng 5/1965, công ty này được tách thành hai đơn vị: Công ty du lịch Quảng Ninh và Cung ứng tàu biển Quảng Ninh Tháng 12/1966, hai công ty trên lại sát nhập thành Công ty cung ứng tàu biển và du lịch Quảng Ninh Cuối cùng, tháng 12/1987, theo quyết định của Công ty du lịch Việt Nam, công ty được tách thành Công ty du lịch Quảng Ninh và Công ty cung ứng tàu biển và du lịch Hạ Long.
Công ty du lịch Quảng Ninh và Công ty du lịch Việt Nam Hà Nội đã hợp tác xây dựng khách sạn Hạ Long Bay với 42 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao, nhằm phục vụ tốt hơn cho khách du lịch và mở rộng thị trường kinh doanh Khách sạn có vị trí đẹp, nằm ngay trung tâm bãi tắm, chính thức đi vào hoạt động vào tháng 3/1997 Mặc dù trải qua nhiều tên gọi và thay đổi trong quá trình hoạt động, mục tiêu chính của công ty vẫn là nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng lợi nhuận.
Công ty đã tiến hành quy hoạch và nâng cấp khách sạn Hạ Long 1, Hạ Long 2 và Hạ Long 3, trong đó các thiết bị hiện đại hơn đã được thay thế để nâng cao chất lượng dịch vụ.
2 Địa vị pháp lý của công ty
Công ty du lịch Quảng Ninh, trực thuộc Tổng cục du lịch Việt Nam, là đơn vị có tư cách pháp nhân, được phép mở tài khoản ngân hàng và sử dụng con dấu đỏ trong ký kết hợp đồng với các doanh nghiệp trong nước và quốc tế Sau khi xoá bỏ bao cấp, công ty hoạt động độc lập và tự chủ trong kinh doanh dưới sự lãnh đạo của Ban giám đốc.
3 Chức năng của công ty
Công ty du lịch Quảng Ninh là một công ty thuộc sở hữu nhà nớc và có những chức năng chính sau:
Ký hợp đồng với công ty du lịch nhà nước và tư nhân nước ngoài nhằm tổ chức các chương trình du lịch cho khách quốc tế đến Việt Nam và khách Việt Nam đi du lịch trong nước cũng như nước ngoài Đồng thời, hợp tác liên doanh với các tổ chức trong và ngoài nước để xây dựng khách sạn và phát triển dịch vụ vận chuyển.
Chúng tôi chuyên thu xếp các thủ tục và ký hợp đồng với tổ chức, cá nhân trong nước và nước ngoài để thuê căn hộ phục vụ cho mục đích cư trú và làm văn phòng.
- Quản lý các bộ phận kinh doanh: khách sạn, lữ hành, các liên doanh và các bộ phận khác;
- Cung cấp các dịch vụ khác: đặt vé máy bay, đặt phòng khách sạn, dịch vụ phiên dịch, hớng dẫn viên chuyên nghiệp và các thông tin kinh tế.
4 Nhiệm vụ của công ty
- Hoàn thành tốt nhiệm vụ đón tiếp, phục vụ tốt các đối tợng khách của công ty;
- Vận dụng mọi khả năng, cơ sở vật chất, nguồn nhân lực sẵn có, cảnh quan môi trờng để kinh doanh phục vụ khách;
Thực hiện chế độ thông tin kinh tế hàng ngày giúp các bộ phận cơ sở và người lao động nắm bắt được kết quả hoạt động kinh doanh của công ty một cách kịp thời và chính xác.
- Mở rộng quyền cho các cơ sở trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch ngay từ tổ lao động;
- Chấn chỉnh cơ cấu, tổ chức sắp xếp và sắp xếp lại đội ngũ cán bộ công nhân viên;
- Tổ chức xây dựng các luận chứng kinh tế kế hoạch, gọi vốn đầu t từ tất cả mọi thành phần kinh tế;
Giải quyết mối quan hệ giữa các công ty lữ hành và khách sạn, cũng như giữa khách sạn và đội tàu vận chuyển khách, dựa trên giá chuẩn do công ty quy định Tất cả các đơn vị kinh doanh đều hướng tới mục tiêu chung của công ty.
- Tổ chức các dịch vụ đảm bảo thuận tiện và thoải mái nhu cầu ăn nghỉ, vui chơi, giải trí tại khách sạn;
- Đảm bảo an toàn trật tự và an toàn xã hội cho khách, bảo vệ môi trờng sinh thái, giữ gìn và phát huy truyền thống dân tộc;
Quản lý tài chính và tài sản khách sạn một cách chặt chẽ là rất quan trọng, bao gồm việc thường xuyên sửa chữa và nâng cấp trang thiết bị để đảm bảo an toàn Việc này không chỉ giúp ngăn chặn hư hỏng và lãng phí mà còn góp phần tăng thu, giảm chi, nâng cao hiệu quả kinh tế trong kinh doanh dịch vụ của công ty.
- Chấp hành đầy đủ các chế độ chính sách do Nhà nớc quy định và nghĩa vụ về các khoản phải nộp cho các cấp trên khác;
Quản lý bồi dưỡng và đào tạo là yếu tố quan trọng giúp nâng cao trình độ quản lý cũng như chuyên môn kỹ thuật của cán bộ công nhân viên trong công ty Việc rút kinh nghiệm từ các chương trình đào tạo sẽ góp phần cải thiện hiệu quả công việc và phát triển năng lực cá nhân.
Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty
1 Đặc điểm nguồn nhân lực
Sau gần 40 năm phát triển, công ty đã xây dựng được đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo với 385 người, được tổ chức theo hệ thống phòng ban hỗ trợ Giám đốc trong việc ra quyết định quản lý hoạt động kinh doanh và nhân sự.
1.1 Nếu phân lao động theo loại hình lao động
1.1.1.Khu vực không trực tiếp sản xuất Đây là lực lợng lao động làm công tác quản lý nghiệp vụ và các dịch vụ đợc bổ sung, đợc bố trí nh sau:
*Lao động quản lý nghiệp vụ 46
Giám đốc các khách sạn 4
Cán bộ quản lý, chuyên viên, nghiệp vụ 32
Trởng, phó các phòng,ban 9
*Lao động khu vực dịch vụ bổ sung 58
Tạp vụ và vờn hoa 14
1.1.2.Khu vực trực tiếp sản xuất Đây là lực lợng trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ du lịch bao gồm 2 bộ phận: (%) (ngêi)
*Bộ phận lao động chế biến thờng xuyên 100 220
Lao động phục vụ buồng 26,4 58
Lao động phục vụ bàn và bán hàng 30,9 68
Lao động chế biến món ăn 17,27 38
Lao động lữ hành, hớng dẫn 7,27 16
*Bộ phận lao động không thờng xuyên
Lực lợng này là số lao động hợp đồng theo thời vụ, hàng năm số lao động hợp đồng dao động khoảng 50-70 ngời.
1.2.Nếu phân theo trình độ lao động ( tính theo số lao động biên chế thờng xuyên)
*Khu vực không trực tiếp sản xuất 46 100 Đại học 30 65,22
*Khu vực trực tiếp sản xuất 220 100 Đại học 12 5,45
Sơ cấp (Bậc kỹ thuật)
Công ty có số lao động nữ 184 ngời chiếm 56%, tuổi đời bình quân 37,5 tuổi.
Về trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Trung)
2 Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty
Công ty đã trải qua gần 40 năm phát triển, hiện sở hữu cơ sở vật chất quy mô lớn, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách du lịch Hệ thống khách sạn của Công ty bao gồm 6 khách sạn tiêu chuẩn từ 1 sao đến 3 sao.
2.1 Khách sạn Hạ Long Đây là cơ sở phục vụ lu trú chính của Công ty Khách sạn Hạ Long gồm 4 khách sạn:
Khách sạn Hạ Long 1 cung cấp 23 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao, được trang bị đầy đủ tiện nghi Khách sạn có lễ tân rộng rãi, trang nhã và lịch sự Ngoài ra, khách sạn còn có 2 nhà ăn, bao gồm một phòng VIP dành cho khoảng 40 người và một nhà ăn lớn với sức chứa từ 333-360 chỗ.
Khách sạn Hạ Long 2 có 38 phòng đạt tiêu chuẩn 2 sao, đi kèm với quầy bar phục vụ đa dạng cocktail, rượu và bia Tại tầng 1, quầy lễ tân tiếp đón khách và không gian tổ chức hội nghị, tiệc với sức chứa lên đến 150 người.
Khách sạn Hạ Long 3 có 56 phòng đạt tiêu chuẩn 2 sao, với quầy lễ tân và tiền sảnh rộng rãi ở tầng 1 Khách sạn còn có quầy bar phục vụ đồ uống và 3 phòng ăn có sức chứa lên đến 200 người.
Khách sạn Hạ Long 4: Bao gồm 2 khu
Khu B có 22 phòng và 1 phòng lễ tân đón tiếp khách
Hai khu này là chủ yếu phục vụ khách nội địa và lái xe, hớng dẫn của đoàn khách du lịch.
Trên 2 khu này có một nhà ăn 2 tầng có sức chứa 350-400 chỗ ngồi, có hội tr - ờng tổ chức họp, hội nghị, hội thảo phù hợp cho các đối tợng khách công vụ.
2.2 Khách sạn Hạ Long bay Đây là cơ sở liên doanh giữa Công ty du lịch Quảng Ninh với Công ty du lịch Việt Nam Hà Nội Khách sạn gồm 42 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao với đầy đủ trang thiết bị tiện nghi hiện đại Tầng 1 có 1 phòng lễ tân và toàn bộ tiền sảnh rộng, bên cạnh có nhà ăn phục vụ 150 khách, có quầy bar cocktail, quầy sourvenir, bể bơi Trên tầng 2 có quầy bar giải khát phục vụ khách ngồi chơi ngắm vịnh.
Khách sạn Hải Âu, tọa lạc tại số 1 Bến Đoan, thành phố Hạ Long, là một cơ sở của Công ty với 8 phòng ngủ tiện nghi Ngoài ra, khách sạn còn có 1 phòng sấy gội đầu và 1 phòng hát Karaoke, mang đến trải nghiệm thư giãn và giải trí cho du khách.
Khám phá không gian 2 tầng với tầm nhìn tuyệt đẹp ra vịnh Hạ Long, tầng 1 được thiết kế hoàn hảo cho nhà ăn và quầy bar Nơi đây phục vụ tiệc đứng, tiệc cưới và hội nghị, bao gồm một phòng lớn và ba phòng nhỏ, có sức chứa lên đến 180 người Đội ngũ đầu bếp tại đây là những người đã giành giải cao trong các cuộc thi tay nghề toàn quốc, đảm bảo mang đến những trải nghiệm ẩm thực tuyệt vời.
2.4 Xí nghiệp lữ hành và vận chuyển
Xí nghiệp này gồm 2 bộ phận chính:
Đội tàu phục vụ tham quan Vịnh Hạ Long bao gồm 6 chiếc thuyền có sức chứa 200 khách, cùng với hơn chục chiếc thuyền liên doanh với các đơn vị khác.
*Khối lữ hành gồm có:
Chi nhánh tại 70 Nguyễn Du Hà Nội gồm 6 lao động
Chi nhánh đại diện tại Lạng Sơn mới đợc hình thành vào tháng 5/1998 có một phòng làm việc để giao dịch đón tiếp khách với 3 lao động
Công ty cung cấp nhiều dịch vụ bổ sung dọc bờ biển, bao gồm các quầy cắt tóc thư giãn, quầy hàng lưu niệm, các vũ trường hiện đại và quầy fastfood, tạo ra trải nghiệm đa dạng cho du khách.
Khu du lịch khách sạn Hạ Long có sân tennis được xây dựng từ năm 1989 và 10 phòng massage với dịch vụ chất lượng tốt Đến cuối năm 1997, tổng giá trị tài sản cố định của công ty đạt 29,5 tỷ đồng Việt Nam Năm 1998, công ty đã nâng cấp 32 khu khách sạn nội địa đạt tiêu chuẩn quốc tế, đóng mới một tàu gắn máy 50 khách và cải tạo nhà ăn 200 người tại khách sạn Hạ Long 4, đồng thời làm mới vườn hoa khu B.
Dự án bao gồm việc xây mới đài phun nước tại vườn hoa trung tâm, nâng cấp khu giặt là công nghiệp, cải tạo khách sạn Hải Âu và thiết lập trạm đại diện tại Lạng Sơn.
2000, tất cả các công trình xây dựng đều hoàn thành đảm bảo kỹ mỹ thuật, hiện đại, phù hợp thị hiếu khách hàng.
Kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty
1.Tình hình khách và công suất sử dụng buồng trong 3 năm 1998, 1999, 2000.
Biểu 2.3: Tình hình khách và công suất sử dụng buồng
Chỉ tiêu Đơn vị tính 1998 1999 2000 So sánh
2000/1998 1.Tổng số khách lợt ngời 74337 88108 8900
Khách quốc tế lợt ngời 46166 58062 5800
125,6Khách nội địa lợt ngời 28171 30040 3100 110,0
0 2.Khách lữ hành lợt ngời 7873 42075 4148
3.Công suất buồng b×nh qu©n
Trong ba năm qua, lượng khách lưu trú tại khách sạn đã tăng trưởng đáng kể, đặc biệt là từ khách lữ hành Khách quốc tế, chủ yếu là từ Trung Quốc, đã tăng 25,6%, nhưng thời gian lưu trú của họ thường ngắn, chỉ một đêm, do đi theo đường tiểu ngạch và một số dịch vụ tại khách sạn còn hạn chế Công suất sử dụng buồng trung bình đã tăng 29,2% từ năm 1998 đến năm 2000, nhưng lại gặp tình trạng quá tải vào mùa hè và không sử dụng hết vào mùa đông Để thu hút khách trong mùa thấp điểm, công ty đã áp dụng chiến lược điều chỉnh giá nhằm nâng cao công suất sử dụng buồng Nếu trong tương lai, công ty có biện pháp giữ chân khách lâu hơn, doanh thu có thể tăng trưởng đáng kể.
2.Tình hình doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách Nhà nớc trong 3 năm
Biểu 2.4: Tình hình doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách Nhà nớc
Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 So sánh
2000/199 8 I.Tổng doanh thu 1000đ 25.827.800 26.635.000 28.000.000 108,4 1.Kinh doanh buồng ngủ 1000đ 12.738.500 13.209.000 1.370.000 107,5 2.Kinh doanh ¨n 1000® 3.776.297 4.109.000 4.000.000 105,9 3.Kinhdoanh vËn chuyÓn 1000® 1.007.000 1.262.000 1.202.000 119,36
III.Tổng nộp ngân sách 1000đ 2.402.000 2.570.000 2.641.000 109,9
V.Lao động bình quân ngời 391 404 400 102,3
VI.Thu nhËp b×nh qu©n 1000®/ 536,6 727,3 757,4 141,2
Doanh thu của công ty 3 năm gần đây tăng chậm, chỉ tăng 8,4% năm 2000 so năm 1998 Mức tăng đáng kể nhất là trong kinh doanh lữ hành năm 2000 so năm
Năm 1998, doanh thu lữ hành của công ty đạt 24,27%, tăng trưởng mạnh mẽ sau khi doanh thu từ lữ hành được đưa vào báo cáo từ năm 1997 Mặc dù doanh thu từ kinh doanh ăn uống chỉ tăng 5,9% so với năm 1998, công ty vẫn duy trì hoạt động này do nhu cầu thiết yếu phục vụ khách du lịch Các loại thức uống đa dạng và đội ngũ pha chế chuyên nghiệp đã thu hút sự chú ý của khách hàng, giúp nguồn thu từ lĩnh vực này tăng 22,4% vào năm 2000 Kinh doanh vận chuyển cũng ghi nhận sự tăng trưởng 19,36% nhờ đầu tư vào 6 chiếc thuyền mới phục vụ khách tham quan Vịnh Hạ Long và hợp tác với các đơn vị khác Tuy nhiên, doanh thu từ buồng ngủ chỉ tăng 8,4% do sự cạnh tranh gay gắt từ các khách sạn lớn và nhà nghỉ mọc lên, gây khó khăn cho công ty trong việc duy trì vị thế trên thị trường.
Trong những năm qua, công ty luôn thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước đầy đủ và đúng hạn, bất chấp những khó khăn trong kinh doanh Để nâng cấp và mua sắm tài sản, công ty thường phải vay vốn ngân hàng với thời hạn trung hạn từ 3 đến 5 năm Khi các công trình hoàn thành và đưa vào sử dụng, công ty cũng phải bắt đầu trả vốn và lãi vay Mỗi năm, công ty không chỉ nộp ngân sách cao hơn năm trước với mức tăng bình quân 6,8%, mà còn phải chi trả các khoản thuế khác như bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, với tổng chi phí trung bình hàng năm khoảng 300 triệu đồng cho các hoạt động này.
Số lượng lao động trong công ty không có sự thay đổi đáng kể Tuy nhiên, thu nhập bình quân hàng năm của công ty đang có xu hướng tăng lên, với mức lương bình quân cho mỗi lao động ngày càng cao.
Năm 2000, mức lương của cán bộ công nhân viên đạt 757.400 đồng, tăng 41,2% so với năm 1998, cho thấy đời sống của họ đang được cải thiện Trong tương lai, với việc giảm bớt nợ nần và cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, đời sống của cán bộ công nhân viên sẽ tiếp tục được nâng cao, đồng thời lợi nhuận của công ty cũng sẽ tăng lên.
Trong phần phân tích môi trường kinh doanh nội bộ doanh nghiệp ở chương III, một số chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty sẽ được xem xét một cách chi tiết.
Thực trạng công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty du lịch Quảng Ninh
1 Căn cứ xây dựng chiến lợc tại Công ty du lịch Quảng Ninh
Dựa trên các chỉ tiêu phát triển và chỉ số tăng trưởng của ngành du lịch trong thời gian qua, mục tiêu chiến lược kinh doanh du lịch đến năm 2002 bao gồm việc đón 2 triệu lượt khách quốc tế và đạt tốc độ tăng trưởng GDP du lịch 8% Điều này được xác định dựa vào chỉ thị, nghị quyết của Đảng và Nhà nước, nhằm định hướng phát triển ngành du lịch quốc gia đến năm 2010.
Dựa trên kết quả phân tích thị trường của công ty, việc xác định nhu cầu về loại hình dịch vụ, phong cách phục vụ và thói quen tiêu dùng là rất quan trọng Đồng thời, nắm bắt xu hướng tiêu dùng của du khách sẽ giúp xây dựng kế hoạch kinh doanh hiệu quả.
- Căn cứ vào chính sách đối ngoại để xác định thị trờng mục tiêu khách du lịch quèc tÕ.
Dựa trên kế hoạch kinh doanh và năng lực của công ty trong lĩnh vực khách sạn, cũng như mức độ cạnh tranh từ các đối thủ trong khu vực, chúng tôi xác định chiến lược phù hợp để nâng cao vị thế trên thị trường.
- Căn cứ vào việc phân tích, đánh giá, thực hiện mục tiêu kế hoạch thời gian tr- ớc đề ra.
- Căn cứ vào nội lực của Công ty : tài chính , nhân lực, cơ sở vật chất
2 Thực trạng công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty Du lịch Quảng Ninh
Trong những năm gần đây, Công ty du lịch Quảng Ninh đã phải đối mặt với nhiều khó khăn, bao gồm sự cạnh tranh từ các khách sạn liên doanh hiện đại và khách sạn tư nhân, cũng như tình trạng ép giá trong ngành du lịch Để hoạt động hiệu quả và đứng vững trên thị trường, công ty cần xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn với các mục tiêu dài hạn, hướng tới sự phát triển bền vững không chỉ cho hiện tại mà còn cho tương lai Tuy nhiên, đến nay, Công ty du lịch Quảng Ninh vẫn chưa có một chiến lược kinh doanh chính thức, và sự chậm trễ này xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau.
Nền kinh tế Việt Nam đang chuyển hướng mạnh mẽ sang mô hình kinh tế thị trường, tuy nhiên, việc nghiên cứu và áp dụng các chiến lược kinh doanh mới vẫn còn hạn chế Sự du nhập của các tư tưởng kinh doanh hiện đại đòi hỏi sự thích ứng và phát triển để nâng cao hiệu quả trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Các điều kiện và hướng dẫn để xây dựng và thực hiện chiến lược của Nhà nước cùng các cơ quan nghiên cứu với doanh nghiệp vẫn chưa được chú trọng và đề cập đầy đủ.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các điều kiện cần thiết để xây dựng và thực hiện chiến lược doanh nghiệp vẫn chưa được hình thành đầy đủ và đồng bộ Chính sách quản lý vĩ mô chưa ổn định và chưa kịp thời đáp ứng với sự chuyển biến của nền kinh tế - xã hội.
* Các nguyên nhân chủ quan:
Ban lãnh đạo công ty đang tập trung vào việc cải tiến những phương pháp cũ để thích ứng với sự thay đổi trong điều kiện kinh doanh, thay vì chỉ thiết lập và thực thi các chiến lược kinh doanh mới.
Đội ngũ nhân viên trong công ty cha chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, với tư duy và phong cách làm việc còn hạn chế Họ thiếu sự năng động, sáng tạo và linh hoạt, thường làm việc thụ động mà không đưa ra ý kiến hay đề xuất nào cho sự phát triển của công ty, chỉ tuân thủ mệnh lệnh từ cấp trên.
Công ty du lịch Quảng Ninh thường xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, chủ yếu trong vòng một năm, dựa trên phân tích môi trường nội bộ và số lượng khách sử dụng dịch vụ Tuy nhiên, các mục tiêu của công ty thường mang tính định tính và thiếu sự cụ thể cần thiết.
Công ty đã thành lập một xí nghiệp lữ hành với các bộ phận chuyên trách như bộ phận điều hành, bộ phận thị trường, bộ phận hướng dẫn, bộ phận kế toán và tổ xe, nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả và đồng bộ.
1 bộ phận Marketing nhng bộ phận này cũng cha đầu t nhiều lắm vào việc nghiên cứu và phân đoạn thị trờng mục tiêu.
Kinh doanh trong các khách sạn thuộc công ty vẫn còn bị ảnh hưởng bởi tư tưởng thụ động, chưa khai thác hiệu quả các cơ hội và thế mạnh của khách sạn Để phát triển bền vững và lâu dài, cần có chiến lược tích cực nhằm tối ưu hóa tiềm năng và nâng cao chất lượng dịch vụ.
2.2 Các giải pháp mang tính chiến lợc đang đợc thực hiện tại công ty
*Thứ nhất, đó là việc xác định đúng đắn mục tiêu của công ty
Mục tiêu của công ty trong nhiều năm qua:
-Không ngừng nâng cao uy tín và chất lợng phục vụ, lu giữ những hình ảnh tốt đẹp của công ty trong lòng du khách;
-Phấn đấu nâng cao công suất sử dụng phòng và tăng chi tiêu của khách tại khách sạn;
-Khai thác triệt để nguồn khách Trung Quốc - nguồn khách tiềm năng của công ty;
-Tiết kiệm và cắt giảm những khoản chi phí không cần thiết, bất hợp lý;
Riêng năm 1999, Công ty phấn đấu đạt các chỉ tiêu sau:
-Tổng số khách nghỉ là 75000 lợt ngời, trong đó:
+ Có 40000 lợt khách quốc tế;
+ Có 35000 lợt khác nội địa;
-Nộp ngân sách: 27 tỷ đồng;
-Tổng quỹ tiền lơng: 2,57 tỷ đồng.
Tất cả những mục tiêu đúng đắn và thiết thực trên là cơ sở để đề ra những chiến lợc phù hợp
*Thứ hai, Công ty đã tự điều chỉnh và xây dựng chính sách về sản phẩm, giá cả phân phối, giao tiếp khuyếch trơng.
Công ty cam kết phát triển đa dạng các loại sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu phong phú của khách hàng.
Công ty cung cấp dịch vụ buồng ngủ đa dạng với nhiều loại phòng khác nhau, được thiết kế đặc biệt cho khách VIP và khách hàng có khả năng thanh toán trung bình, đảm bảo tiện nghi tương xứng với nhu cầu của từng đối tượng.
Góp phần xây dựng chiến lợc kinh doanh tại công ty du lịch Quảng Ninh
Phân tích môi trờng kinh doanh
1 Phân tích môi trờng bên ngoài doanh nghiệp
1.1.1.Nhóm các yếu tố kinh tế
Năm 2000, kinh tế toàn cầu đạt tốc độ tăng trưởng gần 5%, cao nhất trong 16 năm, nhưng năm 2001, tình hình trở nên u ám khi hai nền kinh tế lớn nhất, Mỹ và Nhật, rơi vào suy giảm, chiếm 46% tổng sản phẩm toàn cầu Thị trường chứng khoán toàn cầu cũng bị ảnh hưởng, với lo ngại gia tăng từ các nền kinh tế gặp khó khăn như Thổ Nhĩ Kỳ và Argentina Sự suy yếu của nền kinh tế Mỹ dẫn đến một cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng tiêu cực đến cầu du lịch, khiến khách hàng có thể giảm nếu tình trạng này kéo dài.
Trong năm qua, mặc dù phải đối mặt với thiên tai và lũ lụt, kinh tế Việt Nam đã đạt được những kết quả ấn tượng Tốc độ tăng trưởng GDP từ 1996 đến 2000 đạt gần 7% mỗi năm, và GDP bình quân đầu người vào năm 2000 đã tăng hơn 1,8 lần so với năm trước đó.
Năm 1990, giá trị sản xuất nông lâm nghiệp tăng 4,9%, công nghiệp tăng 15,5%, dịch vụ tăng 6%, và kim ngạch xuất khẩu tăng 21,3% Bội chi ngân sách được kiểm soát ở mức 4,9% so với GDP, dưới mức trần cho phép Nếu không tính đến chỉ tiêu trợt giá, các chỉ tiêu chủ yếu của nền kinh tế xã hội năm 2000 đều vượt kế hoạch Lạm phát được kiểm soát và các chính sách kinh tế vĩ mô ngày càng hiệu quả trong việc thúc đẩy phát triển kinh tế Sự ra đời của thị trường chứng khoán vào mùa thu năm 2000 đánh dấu một bước tiến quan trọng trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, với chỉ số chứng khoán Việt Nam Index bắt đầu thu hút sự chú ý của truyền thông.
Nền kinh tế phát triển thúc đẩy hiện đại hoá cơ sở hạ tầng và bảo tồn di tích lịch sử, trong đó Vịnh Hạ Long – Di sản thiên nhiên thế giới, nhận được sự quan tâm đặc biệt từ các cấp, ngành Hàng năm, UBND tỉnh Quảng Ninh và UBND tỉnh Quảng Tây Trung Quốc hợp tác cải tạo và khai trương một hang động mới vào dịp lễ hội Hạ Long (30/4) Dự án bảo vệ môi trường vịnh do Trung tâm khoa học công nghệ môi trường quốc gia triển khai mang lại thuận lợi lớn cho Công ty du lịch Quảng Ninh.
Lãi suất ngân hàng hiện tại dao động từ 19-21%/năm, mức khá cao và không đồng nhất giữa các đối tượng vay Sự chênh lệch này làm tăng chi phí kinh doanh, tạo ra rào cản gia nhập ngành, đặc biệt trong lĩnh vực du lịch, nơi yêu cầu vốn đầu tư lớn.
Tỉ giá hối đoái giữa đồng Việt Nam và ngoại tệ hiện đang ở mức cao, ảnh hưởng đến xu hướng tiêu dùng của khách du lịch nước ngoài tại Công ty du lịch Quảng Ninh Do đồng tiền của họ trở nên rẻ hơn, khách hàng có xu hướng sử dụng ít sản phẩm và dịch vụ của công ty này.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp cần tiến hành khảo sát và tìm kiếm đối tác trong và ngoài nước để tồn tại và phát triển Việc khuyến khích cán bộ công nhân viên bằng cả vật chất lẫn tinh thần sẽ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc Do đó, nhiều doanh nghiệp kết hợp du lịch với khảo sát, học hỏi kinh nghiệm và tìm kiếm đối tác, từ đó thúc đẩy sự phát triển của ngành du lịch Kể từ khi thành lập, Công ty du lịch Quảng Ninh đã tiếp đón hàng trăm đoàn khách đến làm việc và tham quan, khảo sát địa chất, nghiên cứu sự hình thành của núi đá và hang động, cũng như tham quan vịnh Hạ Long.
Các yếu tố kinh tế hiện tại đang tạo điều kiện thuận lợi cho ngành du lịch, đặc biệt là cho Công ty du lịch Quảng Ninh.
1.1.2 Nhóm các yếu tố chính trị – luật pháp
Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước, đất nước ta đã vượt qua khó khăn, duy trì ổn định chính trị và tăng trưởng kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi cho du lịch phát triển Chúng ta đã mở rộng quan hệ với các nước lớn và các quốc gia trên toàn cầu, bình thường hóa quan hệ với các tổ chức tài chính quốc tế và tích cực tham gia vào các diễn đàn đa phương như Liên Hợp Quốc Hiện nay, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với gần 160 nước, quan hệ thương mại với hơn 100 nước, và thu hút đầu tư từ hơn 50 nước với tổng giá trị khoảng 19 tỷ USD Đặc biệt, lần đầu tiên, chúng ta có quan hệ chính thức với tất cả các nước lớn và các trung tâm kinh tế chính trị hàng đầu thế giới.
Trong thời gian qua, Việt Nam đã có những bước tiến lớn trong quan hệ ngoại giao khi tiếp đón hai nguyên thủ quốc gia, Tổng thống Mỹ W.J Clinton vào ngày 18 tháng 11 năm 2000 và Tổng thống Nga Putin vào ngày 1 tháng 3 năm 2001 Gần đây, vào giữa tháng Ba, Việt Nam lần đầu tiên với vai trò điều phối viên Châu Á của Diễn đàn Á - Âu (ASEM) đã tổ chức thành công một hội nghị quan trọng.
Vào ngày 28 và 29 tháng 3 năm 2001, Việt Nam lần đầu tiên tham dự diễn đàn Đông Á - Mỹ Latinh tại thủ đô Santiago, Chile Sự kiện này một lần nữa khẳng định vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế với sự tự tin và chắc chắn.
Ngoại giao đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của các ngành kinh tế, đặc biệt là du lịch Hợp tác quốc tế trong lĩnh vực du lịch được mở rộng theo định hướng đa dạng hóa và phát triển của Đảng và Nhà nước Mối quan hệ hợp tác du lịch với Trung Quốc đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty du lịch Quảng Ninh, trong khi Việt Nam cũng tăng cường hợp tác với Lào, Campuchia và các nước ASEAN Đồng thời, Việt Nam khôi phục quan hệ với Liên bang Nga và mở rộng hợp tác với các nước nói tiếng Pháp, Nam Á và Châu Á - Thái Bình Dương Hiệp định thương mại Việt-Mỹ ký năm 2001 đã đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc gia nhập WTO, mang lại cơ hội lớn cho ngành du lịch Việt Nam đã ký 13 hiệp định hợp tác du lịch với nhiều quốc gia và có mối quan hệ với 800 hãng hàng không từ hơn 50 nước, góp phần đơn giản hóa thủ tục xuất nhập cảnh.
Vấn đề visa và lệ phí visa đang được giải quyết tích cực, với việc Uỷ ban thường vụ Quốc hội ban hành pháp lệnh xuất nhập cảnh sửa đổi Theo đó, khách du lịch có thể nhận visa tại cửa khẩu, và những khách quá cảnh trong 72 giờ sẽ được phép vào du lịch mà không cần visa và không phải đóng lệ phí.
Hệ thống luật pháp của Việt Nam đang dần hoàn thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, đặc biệt trong ngành du lịch Ngày 31/10/1998, Bộ Chính trị đã xem xét và chấp thuận đề án phát triển du lịch trong bối cảnh mới, đồng thời ban hành các chính sách cụ thể Ngày 13/2/1999, Thủ tướng Chính phủ đã ra quyết định thành lập ban chỉ đạo Nhà nước về du lịch nhằm chỉ đạo và điều phối các hoạt động trong lĩnh vực này Đặc biệt, Chính phủ đã ban hành nghị định giảm 50% thuế VAT đối với du lịch, hỗ trợ các doanh nghiệp du lịch, bao gồm Công ty du lịch Quảng Ninh, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Vào ngày 8/2/1999, Uỷ ban thường vụ Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa X đã thông qua Pháp lệnh du lịch Ngày 20/2/1999, Chủ tịch nước đã ký lệnh số 02 L/CTN công bố pháp lệnh này, đánh dấu sự khẳng định vị thế quan trọng của ngành du lịch và tạo ra môi trường pháp lý thuận lợi cho sự phát triển của ngành du lịch tại Việt Nam.
Mục tiêu của công ty
Dựa trên việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty và kết quả thực hiện mục tiêu năm 2000, mục tiêu được đề ra cho công ty trong năm 2001 là rất quan trọng.
-Tổng số khách 95000 lợt ngời:
+ Có 50000 lợt khách quốc tế;
+ Có 45000 lợt khách nội địa;
- Nộp ngân sách 29 tỉ đồng;
- Tổng quĩ tiền lơng: 3 tỉ đồng.
Mục tiêu của Công ty đến năm 2010:
- Tổng số khách tăng 5-10% mỗi năm;
-Tổng doanh thu tăng 10-15% mỗi năm;
-Các khoản nộp ngân sách tăng 10-15% mỗi năm;
-Tổng số vốn đầu t tăng từ 10-20% mỗi năm;
-Tổng quĩ thu nhập tăng từ 10-15% mỗi năm;
Công ty vẫn xác định thị trờng mục tiêu là thị trờng khách Trung Quốc Mục tiêu khai thác thị trờng khách Trung Quốc trong năm 2001 nh sau:
-Tổng số khách Trung Quốc đạt 9000 lợt khách ( tăng 43% so năm 2000)
-Tổng doanh thu từ khách Trung Quốc đạt 9 tỉ đồng ( tăng 33,6% so năm 2000)
-Lợi nhuận đạt 750 triệu đồng ( tăng 25% so năm 2000 ) Để đạt đợc các mục tiêu trên, công ty chủ trơng:
-Tăng số lợng ngời trong bộ phận lữ hành lên 40 ngời;
-Nâng cao chất lợng phục vụ của nhân viên trong khách sạn hớng dẫn viên của công ty;
-Cải tạo khách sạn Hải Âu thành nhà hàng lớn phục vụ các món ăn á-Âu ;
-Quản lý tốt các điểm cho kinh doanh;
-Trả vốn, lãi cho ngân hàng đồng thời bảo đảm nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, không lệch về một phía.
Mục tiêu hàng đầu của các khách sạn trong công ty là phục vụ tốt khách trong tõng kh©u mét.
Hình thành và lựa chọn chiến lợc
1.Ph©n tÝch ma trËn SWOT
Từ kết quả tổng hợp phân tích ở ma trân EFE và ma trận IFE, ta tiến hành thiết lËp ma trËn SWOT
Doanh Điểm mạnh (S) 1.Bề dày hoạt động kinh doanh cã uy tÝn
3 Cơ sở hạ tầng qui mô lín.
4 Lao động có kinh nghiệm. §iÓm yÕu (W)
2 Chất lợng phục vụ cha cao.
3 Bộ phận lữ hành cha phát triển.
4 Cơ sở vật chất kĩ thuật thiếu đồng bộ.
1.Đời sống kinh tế phát triÓn.
3.Ưu đãi của thiên nhiên
5 Hội nhập khu vực và quèc tÕ.
6 Sự quan tâm của tổng cục du lịch và nhà nớc
S1S2S3- O1O2O3; đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ.
S1S2S3- O5: liên kết với các hãng lữ hành Trung Quèc.
W1O1: vay vèn tõ nhiều nguồn do khả năng tích tụ và tập trung vèn cao.
W1O6: đề xuất các dự án khả thi về nâng cấp cơ sở vật chất kĩ thuật nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đe doạ (T)
2 Hoạt động môi giới phát triển.
3 Biến động của cầu du lịch do yếu tố mùa vô.
4 Yêu cầu của khách hàng càng cao.
S2S3 – T1: khác biệt hoá trong phong cách phục vụ.
S3S4 – T3: áp dụng chính sách giá cả linh hoạt.
W5-T1T2: liên kết hợp tác với các đại lí du lịch, các hãng lữ hành.
W3-T1: n©ng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận lữ hành.
W2 T1T4: cải tiến chất Lâm - CT KNợng phôc vô.
Từ các kết hợp chiến lợc trên ta thấy rằng các phơng án chiến lợc mà công ty có thể theo đuổi là:
* Chiến lợc cấp công ty:
Chiến lược "liên kết dọc ngược chiều" tập trung vào việc tăng cường hợp tác với các đại lý, công ty lữ hành trong và ngoài nước, cũng như các khách sạn trên toàn quốc Mục tiêu của chiến lược này là thu hút lượng khách lớn nhất có thể cho công ty, thông qua việc xây dựng mạng lưới liên kết chặt chẽ và hiệu quả.
- Chiến lợc “đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ”: hoàn thiện các sản phẩm đã có và tạo ra nhiều sản phẩm mới.
* Chiến lợc cấp bộ phận công ty ( khách sạn ):
- Chiến lợc “dị biệt hoá dịch vụ phục vụ”: tập trung vào việc tạo ra phong cách phục vụ hiện đại, khác biệt với các khách sạn khác.
2 Đánh giá lựa chọn các phơng án chiến lợc Đánh giá chiến lợc là một công việc hết sức quan trọng vì mọi doanh nghiệp đều phải đối đầu với môi trờng rất năng động mà trong đó những điều kiện bên trong và bên ngoài thờng xuyên thay đổi một cách nhanh chóng và khắc nghiệt. Thành công hôm nay không thể là sự bảo đảm cho sự thành công ngày mai.
Không có một chiến lược tiêu biểu nào có thể được xác định là tốt nhất và chắc chắn mang lại thành công Tuy nhiên, có thể đánh giá các chiến lược dựa trên những tiêu chuẩn nhất định.
Sự phù hợp với mục tiêu là yếu tố quan trọng trong chiến lược của công ty du lịch Quảng Ninh, ảnh hưởng lớn đến khả năng đạt được các mục tiêu đã đề ra Điều này thể hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau, từ việc định hướng phát triển đến việc tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Khi chiến lược phù hợp với môi trường, Công ty du lịch Quảng Ninh sẽ được các bên liên quan chấp nhận, đồng thời tạo ra sự khác biệt cạnh tranh so với đối thủ.
Chiến lược kinh doanh của Công ty du lịch Quảng Ninh cần phải phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo và phương pháp tác nghiệp của Tổng cục du lịch Việt Nam và Nhà nước Điều này yêu cầu công ty phải xem xét các mục tiêu và chủ trương phát triển của ngành, từ đó xây dựng các quan điểm mục tiêu và phương hướng hoạt động Sự ràng buộc này đảm bảo rằng các mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty đồng nhất và không mâu thuẫn với các chiến lược khác Hơn nữa, điều này cũng cho thấy Công ty du lịch Quảng Ninh có cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược đã đề ra.
Khi xây dựng chiến lược phù hợp với nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả tài chính và tối ưu hóa đầu tư vốn trong quá trình thực hiện Đồng thời, chiến lược này cũng chứng tỏ công ty du lịch Quảng Ninh sở hữu đội ngũ quản trị đầy đủ năng lực và ý thức thực hiện chiến lược, góp phần vào thành công bền vững của doanh nghiệp.
Tính khả thi của chiến lược là yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch Quảng Ninh Nếu một chiến lược không thể áp dụng hiệu quả vào thực tế, nó sẽ trở nên vô nghĩa đối với doanh nghiệp Do đó, việc đảm bảo khả năng thực thi của các chiến lược là cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược khả thi là chiến lược có thể được áp dụng thành công trong thực tế, đồng thời mang lại hiệu quả kinh doanh cho Công ty du lịch Quảng Ninh Nó phản ánh sự phù hợp giữa chiến lược với năng lực quản lý và trình độ của nhân viên, cũng như thời hạn thực thi.
Khi áp dụng chiến lược, việc đánh giá phản ứng của thị trường đối với Công ty du lịch Quảng Ninh là vô cùng quan trọng Nếu thị trường phản ứng tích cực, công ty sẽ có lợi thế trong việc thực hiện thành công chiến lược Ngược lại, nếu phản ứng tiêu cực xảy ra, điều này sẽ gây khó khăn và cản trở quá trình thực hiện chiến lược Do đó, việc xem xét phản ứng của thị trường không chỉ cần thiết mà còn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của Công ty du lịch Quảng Ninh.
Khi áp dụng chiến lược trong thời gian dài, việc đối mặt với rủi ro và mạo hiểm là điều không thể tránh khỏi Một sự mạo hiểm quá lớn có thể gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc quyết định thực hiện chiến lược vào thực tế.
Khi quyết định chọn một phơng án chiến lợc, ta cần phải cân nhắc:
- Những kết quả thu đợc có lớn hơn rủi ro hay không? Nếu lớn hơn thì có thể chấp nhận và ngợc lại thì loại bỏ.
- Hậu quả xẩy ra nếu thất bại là gì ? Nếu hậu quả quá lớn thì không thể lựa chọn chiến lợc đó đợc.
2.1 Đánh giá chiến l“ ợc liên kết dọc ngợc chiều”
Để nâng cao sự cạnh tranh, Công ty du lịch Quảng Ninh cần củng cố mối quan hệ với các hãng lữ hành như EXOTISSMO Saigon, Vietnam Tourist và Saigon Tourism, đồng thời mở rộng liên kết với các hãng lữ hành trong và ngoài nước, đặc biệt là với lữ hành Trung Quốc Sự gia tăng lượng khách Trung Quốc đến Việt Nam, với mục tiêu đón 9000 lượt khách vào năm 2001, cho thấy tầm quan trọng của việc hợp tác với các đại lý du lịch để đảm bảo nguồn khách ổn định và lâu dài cho công ty.
Công ty du lịch Quảng Ninh có khả năng cao trong việc hợp tác với các hãng lữ hành và đại lý du lịch nhờ uy tín của mình Chiến lược này không yêu cầu nhiều nguồn lực tài chính hay nhân lực, vì nó chủ yếu là quá trình "mua bán" khách giữa công ty và các hãng lữ hành, trong đó các hãng này sẽ nhận hoa hồng từ việc giới thiệu khách cho công ty Do đó, chiến lược này có tính khả thi cao.
* Phản ứng của thị trờng: Thực hiện chiến lợc liên kết dọc ngợc chiều sẽ cho phÐp:
- Doanh nghiệp có thể tránh khỏi cạnh tranh đối đầu với đối thủ cạnh tranh.
- Thúc đẩy nhà cung cấp bằng tỉ lệ phần trăm hoa hồng cao.
- Hạn chế khả năng cạnh tranh của đối thủ mới.
Công ty có thể đối mặt với rủi ro do sự ép giá từ các hãng lữ hành, đặc biệt khi những hãng này chi phối thị trường khách và thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với nhiều doanh nghiệp khách sạn.
2.2 Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ :“ ”
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, công ty không nên chỉ tập trung vào dịch vụ lưu trú và ăn uống mà cần mở rộng sang các loại hình vui chơi, giải trí Việc xây dựng các trung tâm hoạt động văn hóa thể thao, tổ chức tour du lịch, tiệc cưới và hội nghị sẽ giúp thu hút nhiều khách hơn Với cơ sở vật chất hiện đại và hạ tầng quy mô lớn, công ty có khả năng gia tăng lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro từ thuế cao.
Các biện pháp hỗ trợ việc thực hiện chiến lợc dị biệt hoá dịch vụ
1.Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị hiếu khách hàng
Cơ chế thị trường hiện nay yêu cầu chúng ta không chỉ bán những gì có sẵn mà còn phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng Lễ tân, những người trực tiếp tiếp xúc với khách, nắm rõ nhất những yêu cầu và mong muốn của họ Họ có khả năng xác định các dịch vụ mà khách hàng hài lòng và những dịch vụ còn thiếu sót Từ đó, lễ tân có thể tư vấn cho giám đốc về những thay đổi và phát triển dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách du lịch Để đạt được điều này, khách sạn cần có phiếu thăm dò ý kiến của khách hàng (Guest’s survey) để thu thập ý kiến phản hồi.
6 4 khách hàng),tôi xin đa ra một mẫu bảng câu hỏi dành cho khách nghỉ tại khách sạn nh sau:
Khách sạn Hạ Long I Điện thoại: 825433 phiếu thăm dò ý kiến
( Dành cho khách của khách sạn)
Chúng tôi rất trân trọng ý kiến của quý khách, vì những phản hồi quý giá này sẽ giúp nâng cao chất lượng phục vụ của chúng tôi Xin quý khách vui lòng đánh dấu (V) vào một trong các ô dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 4: xuất sắc, tốt, trung bình, tồi.
1 Quí khách đánh giá sự thoải mãn toàn diện tại khách sạn Hạ Long I thế nào?
Rất tốt Tốt Trung bình Tồi
2 Quí khách đánh giá sự phục vụ của bộ phận đầu bếp nh thế nào?
Rất tốt Tốt Trung bình Tồi
3 Quí khách đánh giá dịch vụ buồng ngủ nh thế nào?
- Cơ sở vật chất trang thiết bị: Rất tốt Tốt Trung bình Tồi
- Vệ sinh phòng: Rất tốt Tốt Trung bình Tồi
- Giá thuê phòng: Rất tốt Tốt Trung bình Tồi
4 Quí khách đánh giá thế nào về dich vụ giải trí?
Rất tốt Tốt Trung bình Tồi
5 Quí khách đánh giá thế nào về bầu không khí tâm lí xã hội trong khách sạn?
Rất tốt Tốt Trung bình Tồi
6 Quí khách đánh giá cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn nh thế nào?
Rất tốt Tốt Trung bình Tồi
7 Điều gì làm quí khách tâm đắc nhất khi ở khách sạn của chúng tôi?
8 Điều gì làm quí khách không hài lòng nhất khi ở khách sạn chúng tôi?
9 Khách sạn chúng tôi nên làm gì nữa nếu cần để tăng thêm sự thoả mãn cho quí khách lần sau?
10 Xin quí khách cho biết đôi điều về mình:
Quí khách từ đâu tới:
Mục đích chuyến đi của quí khách:
12 Nhận xét cá nhân quí khách
Ngày Phòng số Tên (Nếu quí khách có thể)
Xin cảm ơn quí khách Chúng tôi đáng giá cao ý kiến của quí khách Chúng tôi hi vọng đợc phục vụ quý khách lần sau.
Tập thể cán bộ công nhân viên khách sạn Hạ Long I (Xin quí khách gửi lại phiếu này tại quầy lễ tân khách sạn)
Giám đốc khách sạn thường nhắc nhở nhân viên rằng việc giao tiếp với khách là rất quan trọng để thể hiện sự thân thiện và lòng hiếu khách Những câu hỏi như “Phòng ông thế nào? Ông/Bà cần gì?” giúp tạo ấn tượng tốt với khách Trong suốt thời gian lưu trú, tất cả nhân viên từ lễ tân, nhân viên xách hành lý đến hầu bàn và hầu phòng đều cần giữ thái độ niềm nở và sẵn sàng hỗ trợ Dù có thể xảy ra sai sót và khách không hài lòng, giám đốc cần lắng nghe ý kiến phản hồi để cải thiện dịch vụ, biến phàn nàn thành lời khen ngợi.
2 Thực hiện chơng trình nỗ lực hết mình phục vụ khách.“ ”
Về trang phục: Thực hiện chế độ mặc đồng phục trong khách sạn
Nhân viên lễ tân tại khách sạn được trang bị đồng phục chuyên nghiệp: nữ nhân viên mặc áo dài màu xanh nước biển, trang điểm tự nhiên với tóc vấn gọn gàng, trong khi nam nhân viên mặc áo trắng, quần đen và thắt cà vạt sẫm màu, tóc cắt gọn gàng không để dài quá tai.
- Nhân viên buồng: áo dài trắng, trang điểm tự nhiên tóc gọn gàng.
- Nhân viên bàn , bar: Nữ áo sơ mi trắng, juýp dài quá gối, giầy không quá cao Nam mặc áo trắng, quần đen, thắt nơ mèo.
- Nhân viên bảo vệ: Mặc bộ quần áo xanh thẫm, tay đeo găng trắng, đội mũ cùmg màu quần áo.
Tất cả các nhân viên trong khách sạn phải đeo thẻ khi làm việc.
Thái độ nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc tạo sự khác biệt cho dịch vụ khách sạn Cách thể hiện của nhân viên ảnh hưởng lớn đến trải nghiệm của khách hàng, vì sự phục vụ tốt không chỉ đơn thuần là đáp ứng yêu cầu mà còn phải tạo ấn tượng Để thu hút khách quay trở lại, khách sạn cần nâng cao chất lượng phục vụ, tránh trở thành sản phẩm tiêu dùng bình thường chỉ dựa vào giá cả Tất cả nhân viên cần nỗ lực điều chỉnh thái độ phục vụ, coi trọng khách hàng và thể hiện sự ân cần, chu đáo Đặc biệt, nhân viên lễ tân cần phải nhạy bén, dự đoán nhu cầu của khách để mang lại trải nghiệm tốt nhất.
Nhân viên lễ tân cần tiếp nhận và trả lời điện thoại với thái độ nhã nhặn, quan tâm để tạo ấn tượng tích cực cho khách hàng về khách sạn Cách giao tiếp lịch sự và hiệu quả sẽ giúp khách hàng tin tưởng và có cảm giác tốt hơn về dịch vụ Việc làm hài lòng khách hàng quan trọng hơn cả việc cung cấp phòng an toàn và sạch sẽ Nhân viên phục vụ phòng nên chào hỏi khách theo tên, đặc biệt với những khách ở lâu, và cần nắm rõ thông tin về các địa điểm thu hút để giới thiệu khi cần Sự hiểu biết này tạo ra sự khác biệt trong trải nghiệm của khách Nhân viên bàn và bar không nên bao giờ nói "không có" mà cần đáp ứng mọi yêu cầu của khách, tìm giải pháp thay thế nếu cần, và luôn chú ý đến từng chi tiết nhỏ để đảm bảo sự hài lòng tối đa cho khách hàng.
Tiêu chuẩn phục vụ không nhất thiết phải hiện đại mà có thể nằm ở những chi tiết nhỏ, tạo ấn tượng sâu sắc trong tâm trí du khách Ví dụ, khi đón tiếp đoàn khách quan trọng, Giám đốc khách sạn có thể cử nhân viên lễ tân tặng hoa và chào mừng nồng nhiệt Sau đó, khách được đưa vào phòng chờ, nơi họ được phục vụ trà và khăn lạnh, giúp xua tan mệt mỏi sau chuyến đi dài.
Phòng ngủ không chỉ đáp ứng các tiêu chuẩn cơ bản mà còn mang đến những trải nghiệm bất ngờ cho khách hàng Đối với khách VIP, nên có thiệp chào mừng kèm chữ ký của giám đốc khách sạn; các bao giấy bọc kính và bàn cầu trong phòng tắm được lắp đặt để khách biết mình là người đầu tiên sử dụng Khách thương gia có thể nhận bút giấy mang logo khách sạn, trong khi khách gia đình sẽ được tặng đồ chơi có logo Ngoài ra, khi thay ga trải giường, nhân viên phục vụ có thể đặt bên cạnh gối một bông hoa lan tỏa hương thơm nhẹ nhàng.
Thời gian luôn là thách thức lớn trong ngành kinh doanh khách sạn, đòi hỏi các dịch vụ phải nhanh chóng để tránh sự chờ đợi của khách Khách đặt tiệc cần được phục vụ đúng giờ, và các thủ tục đăng ký, trả phòng phải diễn ra nhanh gọn Để cải thiện hiệu quả phục vụ, khách sạn có thể chuẩn bị phiếu order cho dịch vụ phòng từ đêm trước, giúp nhân viên có thêm thời gian để phục vụ khách vào sáng hôm sau.
Các tiêu chuẩn phục vụ cần phải hòa quyện với khả năng tài chính của khách sạn Mặc dù hiệu quả phục vụ có ảnh hưởng lâu dài đến lợi ích, nhưng khó có thể chứng minh bằng số liệu cụ thể Mỗi đồng chi phí cho việc nâng cao chất lượng phục vụ sẽ làm giảm lợi nhuận tương ứng Việc thiết lập tiêu chuẩn phục vụ là một quá trình phức tạp, chủ yếu tập trung vào yếu tố con người Để khách sạn thành công bền vững, cần đầu tư đúng mức vào yếu tố con người ngay từ đầu, đồng thời cần có kỹ năng quản lý chi phí để tạo lợi nhuận ngắn hạn.
3 Đào tạo, huấn luyện nhân viên
Để quản lý nhân viên trong ngành dịch vụ, sự công bằng và huấn luyện là rất quan trọng Các nhà quản lý thường không có mặt khi nhân viên phục vụ khách, dẫn đến việc nhân viên thể hiện phong cách phục vụ riêng, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Do đó, Ban lãnh đạo cần chú trọng đến việc đào tạo và hỗ trợ nhân viên, nhằm đảm bảo các cuộc giao tiếp giữa khách hàng và nhân viên diễn ra một cách hoàn hảo.
Công ty du lịch Quảng Ninh cần tổ chức chương trình huấn luyện giao tiếp khách định kỳ cho toàn bộ nhân viên, với sự hướng dẫn của trưởng bộ phận điều hành có kinh nghiệm Giám đốc công ty cũng nên tham gia để giải thích mục tiêu phục vụ khách hàng Sự hiện diện của Giám đốc nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phục vụ khách trong khách sạn Nhân viên sẽ tham gia cuộc thi vấn đáp để kiểm tra kiến thức về khách sạn và cộng đồng, giúp họ trả lời các câu hỏi bất ngờ từ khách Đặc biệt, nhân viên cần được hướng dẫn phân biệt các phong cách nấu ăn Âu và Á, điều này sẽ tạo ấn tượng sâu sắc cho khách sau khi rời khách sạn Việc thể hiện thái độ tích cực của nhân viên là rất quan trọng hơn là chỉ phân biệt hai cách nấu ăn.
Công ty có thể tạo một cuộn phim hài hước về trải nghiệm của khách tại khách sạn, trong đó mô tả những tình huống không hài lòng do nhân viên thiếu chuyên môn Mỗi tình huống sẽ kèm theo bài học về cách phục vụ đúng chuẩn nhằm cải thiện trải nghiệm của khách Cuộn phim sẽ được trình bày từ góc nhìn của khách hàng, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu biết cảm xúc của họ Cuộc hội thảo sau đó sẽ làm nổi bật cách nhân viên có thể giảm bớt sự bất an và chán nản của khách khi bước vào khách sạn thông qua hành vi ứng xử chu đáo Cuối cùng, hội thảo sẽ kết thúc bằng một cuộc thảo luận về những điểm rút ra từ cuộn phim.
Xử lý phàn nàn của khách là một yếu tố quan trọng trong ngành khách sạn Mặc dù sai sót là điều không thể tránh khỏi, cách mà khách sạn giải quyết những vấn đề này quyết định mức độ hài lòng của khách Để xử lý phàn nàn hiệu quả, nhân viên nên lắng nghe khách hàng, thể hiện sự thông cảm và nhanh chóng đưa ra giải pháp hợp lý Việc này không chỉ giúp khôi phục lòng tin của khách mà còn nâng cao uy tín của khách sạn.
Lắng nghe lời phàn nàn của khách
Nhận biết sự thật vấn đề
Hành động ngay và không hứa những gì không làm đợc
Trình bày những vấn đề ngoài tầm giải quyết cho cấp cao hơn
Mỉm cời và vui vẻ
Tiến trình này dựa trên những ý kiến phân tích có chọn lọc
Mục tiêu của nhân viên là giải quyết khó khăn của khách đồng thời giảm bớt sự bực tức hay giận dữ của khách.
Khách sạn không thể hoàn toàn đảm bảo rằng các nỗ lực đào tạo về giao tiếp sẽ dẫn đến thái độ ứng xử đúng mực của nhân viên Do đó, việc giám sát nhân viên là cần thiết Các quản lý của từng bộ phận như bàn, bếp, buồng, và bar cần theo dõi cách ứng xử của nhân viên để đảm bảo lợi ích cao nhất cho khách sạn.