CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỘI NHẬP KINH TẾ VÀ NĂNG LỰC
Khái niệm
Hội nhập kinh tế quốc tế là một khái niệm đã xuất hiện trong vài thập kỷ qua với nhiều cách hiểu khác nhau Một số ý kiến cho rằng đây là quá trình mà các quốc gia xây dựng, thương lượng, ký kết và tuân thủ các cam kết đa dạng và đồng bộ hơn trong lĩnh vực kinh tế Trong khi đó, quan điểm khác lại cho rằng hội nhập kinh tế quốc tế liên quan đến việc dần loại bỏ các hàng rào thương mại, thanh toán quốc tế và tạo điều kiện cho việc di chuyển các yếu tố sản xuất giữa các quốc gia.
Cuốn sách “Việt Nam hội nhập kinh tế trong xu thế toàn cầu hóa: vấn đề và giải pháp” (NXB Chính trị Quốc gia, năm 2002) của các tác giả chủ biên định nghĩa hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình chủ động kết nối nền kinh tế thị trường của mỗi quốc gia với kinh tế khu vực và toàn cầu Điều này được thực hiện thông qua các nỗ lực tự do hóa và mở cửa ở nhiều cấp độ, bao gồm đơn phương, song phương và đa phương.
Như vậy ,hội nhập kinh tế quốc tế thực sự là chủ động tham gia vào qúa trình tòan cầu hóa , khu vực hóa
Về hình thức hội nhập có các phương thức như : đơn phương ,song phương và đa phương
Phương thức hội nhập kinh tế bao gồm nhiều hình thức như khu vực mậu dịch tự do, liên minh thuế quan, thị trường chung, liên minh kinh tế, liên minh tiền tệ và liên minh toàn diện Bên cạnh đó, các quốc gia cũng thiết lập các thỏa thuận như thỏa thuận thương mại ưu đãi và thỏa thuận thương mại tự do từng phần để thúc đẩy hợp tác và phát triển kinh tế.
Các biện pháp chủ yếu để thực hiện hội nhập kinh tế quốc tế bao gồm đàm phán cắt giảm thuế quan, loại bỏ hàng rào phi thuế quan, giảm bớt các hạn chế đối với dịch vụ, và gỡ bỏ trở ngại cho đầu tư quốc tế Bên cạnh đó, cần điều chỉnh các chính sách thương mại khác và triển khai các hoạt động văn hóa, giáo dục, y tế mang tính toàn cầu.
Bản chất hội nhập kinh tế quốc tế
Sự hội nhập kinh tế toàn cầu là quá trình gắn bó và phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế quốc gia và nền kinh tế thế giới Quá trình này không chỉ bao gồm hợp tác để phát triển mà còn là cuộc đấu tranh của các nước đang phát triển nhằm bảo vệ lợi ích của mình, chống lại những áp đặt phi lý từ các cường quốc kinh tế và các công ty xuyên quốc gia.
Quá trình xóa bỏ từng bước và từng phần các rào cản thương mại và đầu tư giữa các quốc gia nhằm hướng tới tự do hóa kinh tế là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp thúc đẩy sự phát triển kinh tế mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp và nhà đầu tư Việc giảm thiểu các rào cản này sẽ khuyến khích sự cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh tế trong khu vực.
Các doanh nghiệp đang được tạo điều kiện thuận lợi mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng phải đổi mới để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
Việc tạo thuận lợi cho các công cuộc cải cách ở các quốc gia không chỉ là một yêu cầu cần thiết mà còn là sức ép lớn đối với các quốc gia trong việc đổi mới và hoàn thiện thể chế kinh tế Điều này đặc biệt quan trọng đối với chính sách và phương thức quản lý vĩ mô, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả trong bối cảnh toàn cầu hóa.
Sự phát triển của từng quốc gia và cộng đồng quốc tế phụ thuộc vào việc tạo dựng các nhân tố và điều kiện mới, dựa trên trình độ phát triển ngày càng cao và hiện đại của lực lượng sản xuất.
- Là sự khơi thông các dòng chảy nguồn lực trong và ngoài nước tạo điều kiện mở rộng thị trường chuyển giao công nghệ và kinh nghiệm quản lý.
tính tất yếu của hội nhập kinh tế quốc tế
Trước đây, quá trình sản xuất chỉ xã hội hóa trong phạm vi biên giới của từng quốc gia, kết nối các hoạt động sản xuất và kinh doanh thành các tập đoàn kinh tế quốc gia Sự thay đổi trong quan hệ sở hữu tư liệu sản xuất đã dẫn đến hình thành sở hữu hỗn hợp, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc đáp ứng yêu cầu về quy mô vốn lớn trong sản xuất kinh doanh.
Ngày nay, sự phát triển cao của lực lượng sản xuất đã làm cho tính chất xã hội hóa vượt ra ngoài biên giới quốc gia, lan tỏa toàn cầu Tự do hóa thương mại trở thành xu hướng tất yếu, thúc đẩy giao thương và tăng trưởng kinh tế, nâng cao mức sống Do đó, nhiều quốc gia điều chỉnh chính sách theo hướng mở cửa, giảm và dỡ bỏ rào cản thương mại, tạo điều kiện thuận lợi cho lưu chuyển nguồn lực và hàng hóa giữa các nước.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, không quốc gia nào, dù phát triển đến đâu, có thể tự đáp ứng mọi nhu cầu của mình Sự phát triển ngày càng cao khiến các quốc gia phụ thuộc nhiều hơn vào thị trường toàn cầu, điều này trở thành quy luật tất yếu Những quốc gia chậm trễ trong việc hội nhập kinh tế quốc tế thường phải trả giá bằng sự tụt hậu và gặp nhiều khó khăn trong các giao dịch thương mại.
Sự phân biệt đối xử đối với các quốc gia không thuộc tổ chức hoặc khối kinh tế khiến họ không nhận được ưu đãi về thuế, điều kiện vay vốn và các thủ tục khác Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến năng lực cạnh tranh của quốc gia đó trên thị trường.
Quan hệ qua lại mang lại lợi ích cho cả hai bên, đảm bảo rằng các thành viên trong cùng khối hoặc khu vực đều nhận được những lợi ích tương đương khi thực
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế xuất phát từ quy luật phát triển của lực lượng sản xuất và phân công lao động quốc tế Đây là một giai đoạn mới trong quá trình quốc tế hóa sản xuất, trở thành xu thế chủ đạo trong sự phát triển của nền kinh tế thế giới vào đầu thế kỷ 21.
Mỗi quốc gia cần chú trọng đến các mối quan hệ trong và ngoài khu vực trong quá trình hội nhập và phát triển Việc giải quyết các vấn đề quốc gia phải cân nhắc đến xu hướng hội nhập toàn cầu nhằm đảm bảo lợi ích phát triển tối ưu.
1.1.4 Những vấn đề đặt ra trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế
Thứ nhất : Qúa trình quốc tế hóa diễn ra rất mạnh mẽ trên tòan thế giới theồ hieọn :
Thị trường toàn cầu đang trở nên cạnh tranh hơn bao giờ hết, với sự gia tăng tương tác kinh tế giữa các quốc gia Điều này đã tạo ra một cấu trúc mới cho nền kinh tế thế giới, hình thành nên một mạng lưới liên kết chặt chẽ giữa các nền kinh tế quốc gia và các công ty Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia và doanh nghiệp ngày càng gia tăng, thúc đẩy sự phát triển chung.
Cạnh tranh ngày càng trở nên đa dạng với sự phát triển mạnh mẽ của các công ty xuyên quốc gia, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy toàn cầu hóa và khu vực hóa Các cuộc cạnh tranh và sáp nhập giữa các tập đoàn lớn diễn ra một cách gay gắt và quyết liệt, tạo ra sự chuyển biến lớn trong thị trường.
Tự do hóa tài chính đang gia tăng đáng kể nhờ vào quá trình toàn cầu hóa, dẫn đến sự hình thành các tổ chức kinh tế, tài chính và thương mại quốc tế như WTO, IMF, WB, EU và ASEAN Những tổ chức này đã tạo ra một quy mô lưu thông vốn quốc tế lớn chưa từng có, với tốc độ tăng trưởng mậu dịch thế giới vượt xa tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu.
Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ hiện nay diễn ra với tốc độ nhanh chóng, chủ yếu nhờ vào sự phát triển của công nghệ thông tin Sự tiến bộ này đã làm thay đổi căn bản tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất, đồng thời cải thiện phương thức sản xuất Chi phí giao dịch giảm đáng kể, rút ngắn thời gian và khoảng cách giữa các giao dịch Nhiều công nghệ mới quan trọng như công nghệ vật liệu, công nghệ năng lượng và công nghệ hàng không vũ trụ đang mở ra những tiềm năng phát triển kinh tế mới.
Quá trình toàn cầu hóa và sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đã làm thay đổi môi trường kinh doanh một cách mạnh mẽ Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải liên tục thích ứng với những biến đổi này.
1.2 VẤN ĐỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH:
1.2.1 LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
Lý luận cạnh tranh kinh tế đã được đề cập bởi các nhà kinh tế học trước C.Mác và các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác-Lê nin Trong quá trình đổi mới nền kinh tế, Việt Nam đã có sự thay đổi trong tư duy và cách thức đối xử với cạnh tranh và độc quyền Cạnh tranh là đặc trưng của cơ chế thị trường, vừa là môi trường vừa là động lực cho nền kinh tế Cơ chế thị trường yêu cầu hình thành một thị trường "cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp, văn minh", nhằm thúc đẩy lợi ích phát triển của đất nước, thay vì dẫn đến phá sản hàng loạt và lãng phí nguồn lực.
Cạnh tranh là yếu tố quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất cũng như trao đổi hàng hóa Hoạt động cạnh tranh chịu ảnh hưởng từ các quy luật thị trường, đặc biệt là quy luật giá trị và quy luật cung cầu.
1.2.2 Khái niệm về cạnh tranh:
Cạnh tranh là yếu tố cốt lõi và động lực chính cho sự phát triển của nền kinh tế thị trường Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần nỗ lực đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng thông qua việc cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện phương thức bán hàng, đồng thời tiết kiệm chi phí để tối đa hóa lợi nhuận Sự cạnh tranh không chỉ thúc đẩy doanh nghiệp bán được nhiều hàng hóa hơn mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm Do đó, cạnh tranh là một quá trình liên tục và không ngừng trong nền kinh tế thị trường.
Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là yếu tố cốt lõi và động lực phát triển của nền kinh tế thị trường Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần nỗ lực đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng qua cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo giá trị gia tăng và tiết kiệm chi phí để đạt lợi nhuận cao Sự cạnh tranh diễn ra liên tục, buộc các doanh nghiệp phải đua tranh để bán được nhiều hơn và thu lợi nhiều hơn, tạo nên một quá trình không ngừng nghỉ trong nền kinh tế thị trường.
Cạnh tranh mang lại lợi ích cho một số người nhưng có thể gây thiệt hại cho người khác; tuy nhiên, từ góc độ toàn xã hội, nó luôn tạo ra những tác động tích cực như sản phẩm chất lượng cao hơn, giá cả hợp lý hơn và dịch vụ tốt hơn Quy luật cạnh tranh loại bỏ những thành viên yếu kém khỏi thị trường, đồng thời duy trì và phát triển những thành viên xuất sắc Hơn nữa, cạnh tranh giúp thị trường hoạt động hiệu quả bằng cách phân bổ hợp lý các nguồn lực hạn chế, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế.
Cạnh tranh là một khái niệm phổ biến trong nhiều lĩnh vực, nhưng chưa có định nghĩa cụ thể Trong môi trường doanh nghiệp, cạnh tranh được hiểu là sự đấu tranh giữa các công ty để giành lấy nguồn lực sản xuất và khách hàng, từ đó nâng cao vị thế trên thị trường và tối đa hóa lợi nhuận.
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hiện nay, cạnh tranh không còn là việc loại bỏ đối thủ, mà là cung cấp cho khách hàng những giá trị gia tăng độc đáo và cao hơn Điều này giúp doanh nghiệp thu hút sự lựa chọn của khách hàng thay vì đối thủ.
Cạnh tranh không chỉ là phản ứng trước tình huống mà còn là một quá trình liên tục Mỗi doanh nghiệp đều phải nỗ lực không ngừng để duy trì và nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
(1) Chính sách cạnh tranh ở Việt am, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế TW.N
Thị trường ngày nay yêu cầu các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển bền vững Theo Toàn Thoát Nguyên Thiềm (2004), để phục vụ khách hàng tốt nhất, doanh nghiệp không thể giữ nguyên trạng mà cần liên tục đổi mới mỗi ngày Cuộc "tranh tài" giữa các doanh nghiệp diễn ra liên tục, nhằm cải thiện dịch vụ và đáp ứng nhu cầu khách hàng Những doanh nghiệp hài lòng với vị thế hiện tại sẽ nhanh chóng tụt hậu và bị loại bỏ trong một thị trường toàn cầu ngày càng biến động.
Năng lực cạnh tranh ngành / Doanh nghiệp và sự phát triển
Cạnh tranh đề cập đến hành vi của các chủ thể trong việc giành lợi thế trên thị trường Để duy trì và phát triển vị thế, các chủ thể cần áp dụng nhiều biện pháp khác nhau Những biện pháp này thể hiện sức mạnh và khả năng của chủ thể, được gọi là sức cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
Theo lý thuyết thương mại truyền thống, năng lực cạnh tranh của ngành và doanh nghiệp được đánh giá qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa vào việc giảm chi phí Chi phí sản xuất thấp không chỉ là yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn có tác động tích cực đến nền kinh tế.
Theo quan điểm của Van Duren, Martin và Westgren, năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cùng thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước Để đánh giá năng lực cạnh tranh, các chỉ số quan trọng bao gồm năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, cũng như chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm.
Theo M Porter, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc phát huy các năng lực độc đáo trước các lực lượng cạnh tranh, bao gồm đối thủ tiềm năng và đối thủ hiện tại Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định và khai thác những điểm mạnh riêng biệt để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
(3) Van Duren, Martin và Westgren, Assessing the Competitiveness of Canada’s Agrifood
Industry, Canadian Journal of Agricultural Economics, 1991 sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng (4)
Các nhà kinh tế học toàn cầu thường đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cũng như thị phần Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần cạnh tranh bằng cách tìm kiếm các yếu tố đầu vào như nhân lực, vốn và công nghệ với giá rẻ, đồng thời cung cấp sản phẩm đầu ra với giá cao nhất và chất lượng tốt nhất so với các đối thủ trong cùng thị trường.
Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng liên tục tạo ra lợi thế vượt trội, cả so với bản thân và các đối thủ, trong quá trình cạnh tranh Điều này giúp xác lập vị trí trên thị trường và đạt được lợi nhuận cao.
Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh ngành Hàng không
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng Dịch vụ được coi là đạt chất lượng khi doanh nghiệp thực hiện đúng những gì đã hứa, mang lại giá trị gia tăng vượt trội so với các đối thủ trong cùng lĩnh vực Khách hàng sẽ cảm nhận rõ ràng giá trị mà dịch vụ của doanh nghiệp mang lại, từ đó củng cố niềm tin và sự gắn bó với thương hiệu.
Dịch vụ cung cấp trong ngành hàng không chủ yếu quyết định bởi các yếu toá:
+ Cơ sở vật chất : Gồm hạ tầng , thiết bị để mang đến tiện nghi phục vụ cho hành khách
Thời gian chuyến bay được ghi rõ trên vé của các hãng hàng không, bao gồm ngày giờ đi và đến Đây không chỉ là thông tin thông thường mà còn là một hợp đồng, và hãng hàng không có trách nhiệm thực hiện đúng theo cam kết đã ghi.
(4) Chiến lược cạnh tranh - Michael E Porter NXB KHKT Hà Nội 1996 - – đó để hành khách mua vé và bố trí thời gian
Thái độ phục vụ của nhân viên là yếu tố quan trọng khi khách hàng tương tác với họ Tác phong chuyên nghiệp, cách ứng xử lịch thiệp và khả năng phản ứng nhanh chóng trước các vấn đề của khách hàng chính là những tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.
+ Qui trình phục vụ và giải quyết khiếu nại của doanh nghiệp: Mức độ đơn giản hay phức tạp của qui trình
Chất lượng giá cả là yếu tố quan trọng khi khách hàng mua vé máy bay Các hãng hàng không có dịch vụ tương đương, nhưng hãng nào có mức giá thấp hơn sẽ thu hút được nhiều khách hơn Do đó, năng lực cạnh tranh không chỉ dựa vào giá cả mà còn phụ thuộc vào khả năng tiết kiệm nguồn lực và hiệu quả sử dụng nguồn lực để đảm bảo lợi nhuận.
Chất lượng thương hiệu bao gồm danh tính, hình dạng và biểu tượng của hãng, giúp phân biệt với các đối thủ khác Giá trị vô hình cao nhất của thương hiệu được thể hiện qua niềm tự hào của khách hàng về mối quan hệ của họ với thương hiệu Do đó, tên tuổi của hãng trở thành một yếu tố cạnh tranh đặc biệt, mang lại lợi thế cho doanh nghiệp.
1.2.4.2.Đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các yếu tố tiềm năng :
Tiềm lực tài chính đóng vai trò then chốt trong việc phát triển thị trường, quyết định nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường đầu tư vào tài sản cố định, mở rộng chi nhánh và hiện đại hóa công nghệ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.
Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành hàng không Một hãng hàng không với đội ngũ nhân viên xuất sắc sẽ nâng cao khả năng sáng tạo, lập kế hoạch chiến lược hiệu quả và thực hiện các nghiệp vụ chuyên nghiệp, từ đó cải thiện chất lượng phục vụ hành khách.
Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, người ta thường xem xét các tiêu chí như độ tuổi, trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, kiến thức bổ trợ (tin học, ngoại ngữ) và các yếu tố văn hóa thẩm mỹ như vóc dáng, kỹ năng giao tiếp.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ và thu hút khách hàng, các doanh nghiệp cần hiện đại hóa công nghệ Trình độ công nghệ hiện đại không chỉ giúp phát triển dịch vụ mới mà còn đơn giản hóa thủ tục cho khách hàng Điều này cho thấy rằng trình độ công nghệ quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đánh giá trình độ công nghệ của một hãng hàng không có thể được thực hiện qua hai khía cạnh: mức độ hiện đại hóa đội tàu bay và sự đơn giản hay phức tạp trong quy trình xử lý nghiệp vụ.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự mở rộng hay thu hẹp thị trường của một hãng hàng không Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp hãng xác định mục tiêu rõ ràng và lựa chọn khách hàng phù hợp, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Do đó, chiến lược cạnh tranh không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển của hãng mà còn là cơ sở để đánh giá khả năng cạnh tranh trên thị trường hàng không.
Môi trường cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố trong môi trường này tạo ra cả cơ hội và rủi ro cho doanh nghiệp Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và khắc phục nguy cơ từ bên ngoài, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.2.5.1 Các cơ hội và nguy cơ từ thị trường : Cơ hội thị trường có thể là sự xuất hiện hay gia tăng của một nhu cầu nào đó do môi trường thay đổi, hay cũng có thể là sự rút lui của một số đối thủ cạnh tranh Ngược lại, nhu cầu sụt giảm hay số đối thủ tham gia thị trường càng nhiều thì càng làm tăng cạnh tranh, dẫn đến nguy cơ giảm lợi nhuận ° Các áp lực của 5 lực lượng cạnh tranh:
1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ đang tồn tại sử dụng các chiến thuật cạnh tranh về giá, quảng cáo, sản phẩm, tăng cường phục vụ khách hàng
2 Các đối thủ tiềm năng: các đối thủ mới gia nhập ngành mang đến năng lực sản xuất mới, sự mong muốn chiếm lĩnh thị phần nào đó và có thể cả những nguồn lực to lớn Các rào cản gia nhập càng thấp và mức độ hấp dẫn của thị trường càng cao thì số lượng các doanh nghiệp gia nhập ngành càng nhiều, cạnh tranh càng quyết liệt
3 Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có cùng công năng với sản phẩm của ngành Khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế khi giá cả của sản phẩm tăng lên quá cao Đối phó với các sản phẩm thay thế là vấn đề chung của toàn ngành, đòi hỏi phản ứng tập thể của các doanh nghiệp trong ngành bao gồm việc nâng cao chất lượng sản phẩm, gia tăng các hoạt động marketing, phát triển mạng lưới phân phối
4 Người cung cấp: Trong một số trường hợp người cung ứng có quyền lực
Lợi thế trong thương lượng có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, vì nó có thể dẫn đến việc tăng giá hoặc giảm chất lượng vật tư hàng hóa, từ đó làm giảm lợi nhuận Quyền lực của nhà cung cấp được thể hiện qua các điều kiện thương mại và khả năng kiểm soát nguồn cung.
- Chỉ có một số ít nhà cung cấp;
- Ngành đang xét không phải là khách hàng quan trọng;
- Sản phẩm của hãng cung ứng là loại vật tư đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng;
- Các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt
5 Người mua: có quyền lực (thế mạnh) được thể hiện thông qua việc muốn mua sản phẩm với giá thấp hơn, đòi hỏi chất lượng tốt hơn, được phục vụ nhiều hơn và vì thế làm cho các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh càng gay gắt Nhóm khách hàng có quyền lực mạnh nếu có một số điều kiện như:
- Nhóm khách hàng mua với khối lượng lớn so với khối lượng bán của người bán;
- Những sản phẩm của doanh nghiệp bán ra theo đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì đặc biệt;
- Người mua có đầy đủ thông tin sẽ có thế mạnh trong cuộc mặc cả;
- Người mua đe dọa liên kết ;
- Sản phẩm của doanh nghiệp không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua
Lựa chọn nhóm khách hàng là một quyết định chiến lược quan trọng đối với doanh nghiệp Bằng cách tìm kiếm khách hàng có ít quyền lực, doanh nghiệp có thể cải thiện vị thế chiến lược và nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.2.5.2 Khoa học kỹ thuật và công nghệ:
Sự bùng nổ của khoa học công nghệ đã dẫn đến sự ra đời của nhiều vật liệu và máy móc mới, cùng với các phương pháp quản lý và kinh doanh hiện đại, ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.5.3 Các chính sách định hướng của Nhà nước:
Nhà nước có thể ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và ngành thông qua các chính sách phát triển Việc hạn chế hoặc cấm đoán gia nhập ngành cũng như áp dụng các công cụ như giấy phép và tiêu chuẩn chất lượng là những biện pháp quan trọng trong quản lý cạnh tranh.
các chiến lược cạnh tranh thị trường
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp và ngành cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh của mình và áp dụng các biện pháp chiến lược hiệu quả nhằm phát triển và tối ưu hóa lợi thế đó.
Theo M Porter, mọi chiến lược cạnh tranh hiệu quả đều phải dựa trên một trong ba chiến lược tổng quát: Chi phí thấp, Khác biệt hóa hoặc Tập trung vào trọng điểm.
1.2.6.1 Chiến lược chi phí thấp:
Mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp là vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hóa với chi phí được kiểm soát chặt chẽ, trong khi vẫn đảm bảo chất lượng và dịch vụ là những yếu tố quan trọng không thể bỏ qua.
+ Do chi phí thấp doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên lợi nhuận;
Khi ngành kinh doanh đạt đến giai đoạn trưởng thành, sự cạnh tranh về giá trở nên gay gắt hơn Do đó, các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng cạnh tranh tốt hơn và chịu đựng áp lực thị trường hiệu quả hơn.
+ Doanh nghiệp cũng có thể năng động trong việc đối phó biến động của chi phí đầu vào;
+ Doanh nghiệp phải đầu tư ban đầu lớn, có chính sách giá năng động, chịu lỗ thời gian đầu để tăng thị phần;
+ Do với mục tiêu chi phí thấp doanh nghiệp không đáp ứng được sự thay đổi thị hiếu khách hàng;
+ Chỉ đáp ứng được nhu cầu của một nhóm khách hàng trung bình
- Aùp dụng với các doanh nghiệp :
+ Có thị phần cao trên thị trường hoặc có lợi thế khác ví dụ khả năng thuận lợi về nguyên vật liệu;
Thiết kế sản phẩm cần tối ưu hóa quy trình sản xuất và duy trì đa dạng sản phẩm liên quan để phân bổ chi phí hiệu quả Hệ thống phân phối cũng nên được xây dựng với chi phí thấp nhằm giảm thiểu tổng chi phí hoạt động.
1.2.6.2 Chiến lược khác biệt hóa:
Doanh nghiệp nên định giá sản phẩm “vượt trội” để tăng doanh thu và đạt tỉ suất lợi nhuận trên trung bình Mặc dù giá vượt trội thường cao hơn so với chiến lược chi phí thấp, khách hàng vẫn chấp nhận vì sự trung thành với thương hiệu yêu thích của họ.
Doanh nghiệp áp dụng chiến lược khác biệt hóa cần đầu tư chi phí lớn cho các hoạt động như nghiên cứu và phát triển, thiết kế sản phẩm, và sử dụng nguyên vật liệu chất lượng cao Những khoản chi này giúp xây dựng và phát triển năng lực đặc biệt, tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt.
+ Khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh;
Trong bối cảnh chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao và khách hàng có nhiều thông tin về các sản phẩm cạnh tranh, sự trung thành với nhãn hiệu trở nên dễ bị tổn thương.
+ Doanh nghiệp phải có tay nghề chuyên môn cao để tạo sự khác biệt hóa;
+ Có khả năng tài chính cao;
+ Khả năng mạnh về Marketing, nghiên cứu, sáng tạo;
1.2.6.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm:
Chiến lược tập trung nhằm vào một nhóm người mua cụ thể hoặc một phân khúc thị trường nhất định, cho phép doanh nghiệp phục vụ hiệu quả hơn so với đối thủ Bằng cách này, công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm chi phí hoặc tạo sự khác biệt cho sản phẩm, thậm chí có thể kết hợp cả hai yếu tố này.
Cho phép doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng và có thể đạt được tỉ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành
Sự chênh lệch chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh rộng và doanh nghiệp tập trung ngày càng gia tăng, dẫn đến việc mất lợi thế từ việc phục vụ thị trường hẹp hoặc làm giảm sự khác biệt hóa đạt được nhờ chiến lược trọng tâm hóa.
+ Các đối thủ cạnh tranh tìm ra những thị trường hẹp trong thị trường chiến lược của hãng và làm vô hiệu hóa sự tập trung của hãng;
- Aùp dụng: đối với doanh nghiệp có qui mô nhỏ, linh hoạt.
Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh trong xu thế hội nhập
NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng không trong xu thế hội nhập
Toàn cầu hóa yêu cầu các quốc gia phải cơ cấu lại nền kinh tế và tổ chức lại thị trường để tăng cường khả năng cạnh tranh quốc gia Để hội nhập kinh tế quốc tế thành công, cần chú trọng đến ba khía cạnh chính: nền kinh tế, ngành/doanh nghiệp và hàng hóa Đây là yếu tố then chốt để đảm bảo hiệu quả trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Hơn 90% doanh nghiệp tại Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạt động trong nhiều ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, chưa có doanh nghiệp nào của Việt Nam được xếp hạng theo tiêu chuẩn quốc tế như danh sách 500 doanh nghiệp có đầu tư lớn nhất hay 20 doanh nghiệp sản xuất ô tô hàng đầu Trong số các doanh nghiệp Việt Nam, 17 Tổng công ty 91 được coi là lớn nhất, bao gồm Tổng công ty Hàng không Việt Nam, trong đó ngành vận tải hàng không giữ vai trò chủ chốt.
Ngành hàng không dân dụng Việt Nam đã thể hiện vai trò quan trọng của mỡnh trong neàn kinh teỏ nhử sau:
Ngành kinh tế kỹ thuật này có tính chất đặc thù và phát triển dựa trên các hoạt động trí tuệ cao, đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội.
Thứ hai là một trong những trụ cột chính của bộ máy kinh tế quốc gia và đóng vai trò quan trọng trong chương trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Ngành hàng không, đặc biệt là vận tải hàng không, đóng vai trò quan trọng trong kết cấu hạ tầng xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế Nó không chỉ phục vụ mà còn tạo tiền đề cho sự phát triển của nhiều ngành kinh tế xã hội khác Ngành này góp phần kích thích đầu tư trong nước, thu hút đầu tư nước ngoài, và thúc đẩy phát triển du lịch cũng như an ninh quốc phòng.
Việt Nam đang khẳng định vai trò là cửa ngõ thông thương quốc tế của khu vực, với tốc độ tăng trưởng trung bình 15% giai đoạn 2000-2020, cao nhất trong ngành hàng không dân dụng toàn cầu Đồng thời, Việt Nam cũng nâng cao vị thế trong các tổ chức quốc tế như APEC, ASEAN và WTO, đặc biệt trong việc thúc đẩy phát triển thị trường khu vực và thực hiện tự do hóa thương mại.
Vận tải hàng không, từ khi ra đời, đã mang tính quốc tế và ngày càng gia tăng mức độ quốc tế hóa Một chuyến bay nội địa, dù ngắn, cũng phải qua hai cảng hàng không: nơi xuất phát và nơi đến Đối với các chuyến bay quốc tế, quá trình phức tạp hơn khi phải trải qua nhiều chặng bay và hãng hàng không khác nhau, dẫn đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hãng Sự tự do hóa thương mại và dịch vụ yêu cầu ngành vận tải hàng không phát triển theo hướng tự do hóa, nhằm hòa nhập vào nền kinh tế toàn cầu Do đó, ngành hàng không cần tham gia vào phân công lao động quốc tế để phát triển bền vững.
Hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng không thể đảo ngược, mang đến cả cơ hội và thách thức cho các quốc gia, ngành kinh tế và doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển trong môi trường toàn cầu hóa, mỗi quốc gia, ngành và doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh chỉ có thể được cải thiện thông qua việc thực hiện các chiến lược cạnh tranh phù hợp với môi trường nội bộ và bên ngoài Việt Nam Airlines cũng nằm trong quy luật chung này, đòi hỏi sự thích ứng và phát triển để đáp ứng yêu cầu của thị trường.
C CH Hệ ệễ ễ NG N G I II I
T T H HƯ ỰẽC C TR T RA ẠẽN NG G H HO OA Ạẽ T T Đ ĐO Ộ ÄN N G G VA V Àỉ N NA A ấấN NG G L LƯ Ự ẽC C C CA ẠẽN NH H T TR RA AN NH H
C CU ỦÛA A H HA ÃếN NG G H HA ÀỉN NG G KH K HO ễ Â NG N G Q QU UO Ố Á C C G G IA I A V VI IE E ÄT Ä T NA N AM M
2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG
Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam (Tổng Cục HKDDVN) được thành lập vào năm 1976 với nhiệm vụ quản lý nhà nước và hoạt động kinh doanh vận tải hàng không Trong giai đoạn từ 1976 đến nay, Tổng Cục đã đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển ngành hàng không tại Việt Nam.
Năm 1989, Tổng Cục Hàng không Dân dụng hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế bao cấp, với thị trường hạn chế, chuyên chở trung bình 250.000 hành khách mỗi năm Trong giai đoạn này, mạng đường bay đã được mở rộng với một số tuyến nội địa đến các thành phố như Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Phú Quốc, cùng với các tuyến bay quốc tế đến các nước lân cận như Trung Quốc, Lào, Campuchia và Thái Lan.
Năm 1989, Tổng công ty Hàng không Việt Nam được thành lập theo quyết định số 225/CT ngày 22/8/1989 của Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng Đây là một đơn vị kinh tế quốc doanh, tổ chức theo điều lệ liên hiệp xí nghiệp, trực thuộc Tổng cục HKDDVN Sự ra đời của Tổng công ty đánh dấu một bước phát triển quan trọng trong ngành Hàng không Việt Nam, giúp tách bạch chức năng quản lý nhà nước và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngày 20/04/1993, Hướng Hàng không quốc gia Việt Nam được thành lập trực thuộc Cục HKDDVN Để thuận lợi hơn trong quản lý và kinh doanh vận tải, ngày 27/05/1995, Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation) được thành lập lại theo QĐ số 328/TTG của Thủ tướng Chính phủ Sự kiện này đã củng cố tổ chức hoạt động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam, góp phần tích cực vào quá trình phát triển mạnh mẽ của công ty trong môi trường kinh tế.
THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Thực trạng họat động và năng lực cạnh tranh của Việt nam Airlines
HKVN tập trung vào việc phát triển mạng lưới đường bay quốc tế và nội địa, đồng thời khôi phục và gia tăng tần suất cho các đường bay đã tạm ngừng trong thời gian khủng hoảng Hãng cũng đang mở lại và khai thác nhiều đường bay mới đến Nhật Bản và Hàn Quốc.
Quoác, Malaysia, Singapore, Chaâu AÂu, Trung Quoác, Campuchia
Hiện nay, Vietnam Airlines khai thác 37 đường bay quốc tế trực tiếp từ Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đến 25 điểm đến trên toàn cầu Trong số đó, có 22 điểm bay trực tiếp bao gồm 11 điểm ở Đông Bắc Á như Hongkong, Đài Bắc, Cao Hùng, Osaka, Tokyo, Seoul, Busan, Quảng Châu, Bắc Kinh và Côn Minh; 7 điểm ở Đông Nam Á như Bangkok, Singapore, Kuala Lumpur, Manila, Vientiane, Phnom Penh và Siem Reap; 2 điểm ở Úc là Sydney và Melbourne; 3 điểm ở Châu Âu gồm Paris, Moscow và Frankfurt; cùng 2 điểm ở Bắc Mỹ là Los Angeles và San Francisco.
Mặc dù phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các hãng hàng không khác trong khu vực, Vietnam Airlines (VNA) vẫn duy trì thị phần vận chuyển hành khách từ 30-40% trong năm qua Lý do chính khiến hành khách lựa chọn VNA là thời gian bay và đến phù hợp Thị phần vận tải hàng hóa quốc tế của hãng đạt từ 27,1% đến 31,6% Tuy nhiên, thị phần trên các đường bay quốc tế chủ yếu phụ thuộc vào cơ chế điều tiết song phương, chưa thực sự phản ánh năng lực cạnh tranh nội tại của VNA.
Việc VNA thâm nhập vào thị trường quốc tế diễn ra chậm hơn so với các đối thủ, khi chỉ hơn một năm sau khi hiệp định hàng không Việt-Mỹ được ký kết, United Airlines đã bắt đầu khai thác chuyến bay từ TP Hồ Chí Minh sang Mỹ, tạo áp lực cạnh tranh lớn cho VNA Với tần suất 14 chuyến bay/tuần từ United Airlines và 10 chuyến/tuần từ Thai Airways và Malaysia Airlines, VNA đang đối mặt với nguy cơ mất thị phần ngay trên sân nhà.
Mạng đường bay nội địa Việt Nam được cấu trúc theo mô hình trục-nan, trải dài trên 16 điểm quan trọng Các trục chính kết nối ba thành phố lớn là Hà Nội, Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế và du lịch của đất nước.
2 2.2 Sản lượng vận chuyển hành khách từ năm 1996-2005:
Ngành Hàng Không Việt Nam đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm qua, trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn với sản lượng vận tải hành khách và hàng hóa không ngừng tăng trưởng Từ năm 1996 đến 2002, Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (VNA) ghi nhận mức tăng trưởng bình quân 9,5%/năm, đạt 4,5 triệu lượt hành khách vào năm 2002, tăng 1,7 lần so với năm 1996 Mặc dù chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế khu vực giai đoạn 1997-1998, VNA đã phục hồi và tăng trưởng mạnh mẽ từ năm 2000, đặc biệt là trong vận chuyển hành khách quốc tế với mức tăng trên 15% hàng năm Năm 2003, do dịch SARS, lượng hành khách không tăng nhưng hàng hóa vẫn tăng 16,4% so với năm trước Năm 2004, mặc dù gặp nhiều khó khăn như dịch cúm gia cầm và giá dầu tăng cao, VNA vẫn đạt mức tăng trưởng 27,4% so với năm 2003 Năm 2005, VNA tiếp tục khẳng định vị thế với mức tăng trưởng 17,89% sản lượng vận chuyển hành khách so với năm 2004.
Số liệu về sản lượng vận tải hành khách của VNA giai đoạn 1996-2005 nêu tại – Bảng 2.1-
Sản lượng vận chuyển hành khách của VNA giai đọan 1996-2005 Đơn vị : Khách
( Nguồn : Tổng hợp báo cáo của VNA )
Thị trường vận tải hành khách quốc tế của VNA đang phát triển mạnh mẽ với tốc độ trung bình 11% mỗi năm Tăng trưởng của thị trường quốc tế có sự biến động lớn qua các năm, cho thấy tính nhạy cảm đối với các yếu tố khách quan, đặc biệt là nguồn khách du lịch từ nước ngoài.
Từ năm 1996 đến 2005, Việt Nam đã nổi lên như một điểm đến du lịch mới, thu hút lượng khách du lịch quốc tế tăng nhanh chóng, đặc biệt trong năm 2005, mức tăng trưởng đạt trên 20%.
Số lượng người Việt sống ở nước ngoài lên tới khoảng 2 triệu người, ảnh hưởng lớn đến cơ cấu thị trường vận chuyển hành khách ra vào Việt Nam, chiếm khoảng 18% tổng thị trường Các quốc gia có cộng đồng Việt Kiều đông đảo nhất bao gồm Mỹ, Nga, Đức, Úc và Malaysia.
Với tốc độ tăng trưởng vận chuyển vượt trội, VNA đã cải thiện thị phần quốc tế từ 28% năm 1990 lên 39,8% năm 1992 Tuy nhiên, vào năm 1993, sự cạnh tranh gia tăng từ các hãng hàng không nước ngoài khiến thị phần của VNA giảm xuống 36,9% Nhanh chóng phục hồi, VNA đạt 40,7% thị phần năm 1994 và duy trì ổn định ở mức 42-44% trong giai đoạn 1996-2000, cao hơn so với mức trung bình 25-30% của các hãng hàng không quốc gia khác.
Hình 2.2 Thị phần hành khách quốc tế
58 Thị phần hành khách QT
2.2.3 Sản lượng vận chuyển hàng hóa từ năm 1996-2005
Mặc dù chưa khai thác các đường bay hàng hóa thường lệ, VNA đã nỗ lực tăng cường năng lực vận chuyển hàng hóa kết hợp trên các chuyến bay chở khách bằng cách thuê chuyến, mua tải và hợp tác với các hãng hàng không quốc tế Thu nhập từ hàng hóa ngày càng đóng góp quan trọng vào kết quả tài chính của các chuyến bay.
Kết quả vận chuyển hàng hóa của VNA trong các năm qua được thể hiện trong bảng - Bảng 2.3 Phụ lục 2B-
Sản lượng vận chuyển hàng hóa của VNA giai đọan 1996-2005 ẹụn vũ : Taỏn
( Nguồn : Tổng hợp báo cáo của VNA )
Giữa năm 1996 và 2005, VNA ghi nhận mức tăng trưởng trung bình 13,31% mỗi năm trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa quốc tế Việc mở các đường bay mới đến Pháp, Nga, Đức và Úc từ năm 1993, cùng với các chuyến bay bằng máy bay thân rộng đến Hồng Kông, Nam Triều Tiên, Nhật Bản và Mỹ, đã giúp VNA gia tăng đáng kể sự hiện diện trên thị trường hàng hóa toàn cầu.
1991 VNA chỉ chiếm 16% thị phần sản lượng hàng hóa quốc tế, nhưng đến năm
1993 tăng lên 20%, 1995 – 25%, 1996 – 27% và đã đạt được 31,1% vào năm
Tính đến năm 2005, VNA đã chiếm khoảng 1/3 tổng lượng hàng hóa vận chuyển quốc tế tại Việt Nam, cho thấy sự phát triển đáng kể trong lĩnh vực hoạt động chưa chuyên nghiệp này.
Hình 2.4 : Thị phần vận chuyển hàng hóa quốc tế ( %)
Thị phần vận chuyển hàng hóa QT
Thị trường hàng hóa quốc tế của Việt Nam tuy còn nhỏ so với các nước lân cận, nhưng tốc độ tăng trưởng nhanh chóng đã thu hút sự chú ý của nhiều hãng hàng không nước ngoài Điều này được thể hiện qua việc ngày càng nhiều hãng khai thác các chuyến bay chuyên chở hàng hóa lớn như B747F, hoặc kết hợp chở khách và hàng bằng B747-Combi.
Tổng doanh thu giai đoạn 1993-1998 đạt 27.800 tỷ đồng, với mức tăng trưởng trung bình 30%/năm từ 1993-1995 và 20%/năm từ 1996-2000 Năm 1998, tăng trưởng chững lại do khủng hoảng tài chính khu vực Tuy nhiên, từ năm 2000-2001, thị trường hàng không phục hồi với tốc độ phát triển trên 19%/năm Mặc dù doanh thu giảm vào năm 2003 do dịch SARS, nhưng đến năm 2004, doanh thu đạt 17.390 tỷ đồng (1 tỷ USD), tăng 40% so với năm trước, và năm 2005, doanh thu tiếp tục tăng lên 20.868 tỷ đồng (1,3 tỷ USD), tăng 20% so với năm 2004.
Hình 2.5: Tốc độ phát triển doanh thu qua các thời kỳ
(Nguồn: Báo cáo Tổng công ty Hàng không Việt Nam)
Năng lực cạnh tranh của Việt nam Airlines
2.3.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh VNA thông qua tiềm năng :
Tại thời điểm 31/12/2005, tổng số vốn của VNA đạt 20.609 tỉ đồng, trong đó vốn chủ sở hữu chiếm 20% (4.005 tỉ đồng, tương đương 386 triệu USD) và vốn vay cũng chiếm 20% (14.426 tỉ đồng) Tổng giá trị tài sản cố định của VNA là 16.487 tỉ đồng (1.030 triệu USD), chiếm 80% tổng giá trị tài sản, với giá trị đội tàu bay chiếm 90% tài sản cố định Điều này cho thấy vốn vay chủ yếu được sử dụng để mua máy bay, và VNA đang áp dụng hình thức thuê mua và vay mua cho đội tàu bay của mình.
1 tỉ USD cần có tối thiểu 150 triệu USD tiền mặt (15%) với giả thiết có thể vay
Để vay tài trợ với quy mô lớn, cần có sự bảo lãnh của Chính phủ Việt Nam, bởi các khoản tín dụng xuất khẩu đã được thu xếp trước đây rất nhỏ bé, chỉ đạt 850 triệu USD, tương đương 85% theo thông lệ.
Tiềm lực tài chính yếu đã hạn chế sự phát triển của Hãng, đặc biệt trong việc đầu tư phát triển đội máy bay và trang thiết bị Khả năng thanh toán của VNA không cao, chứa đựng nhiều rủi ro mất khả năng thanh toán, đặc biệt khi gặp các yếu tố khách quan như dịch bệnh và chiến tranh, làm chậm lại tốc độ tăng trưởng của vận tải hàng không.
Bảng 2.6: Các chỉ số về cơ cấu tài chính Đvt: triệu đồng
Lợi nhuận trước thuế và lãi vay 4 80 7 48 565 886 950
Khả năng thanh toán lãi vay (lần) 1,7 1,5 1,4 1,3 1,2
(Nguồn: Báo cáo tài chính VNA 2001-2005)
2.3.1.2 Đội bay và trình độ công nghệ :
Tài sản chính của Hãng Hàng không Việt Nam (VNA) là đội tàu bay, với tổng số 40 chiếc tính đến ngày 31/12/2005 Đội máy bay bao gồm 7 chiếc Boeing 767 thuê, 4 chiếc Boeing 777 sở hữu và 2 chiếc thuê, 10 chiếc A320 thuê, 3 chiếc A321 thuê và 5 chiếc sở hữu, cùng với 7 chiếc ATR 72 và 2 chiếc Forker 70 đều sở hữu.
Đội máy bay của VNA hiện có 18 máy bay, chiếm 45% tổng số máy bay và 21% theo số ghế Đồng thời, VNA cũng thuê 22 máy bay, tương đương 55% theo số chiếc và 79% theo số ghế So với các hãng hàng không trong khu vực, tỷ lệ này của VNA thấp hơn, với các hãng khác thường đạt từ 70-80%.
Tổng giá trị đội tàu bay của VNA ước tính hơn 1.000 triệu USD, bao gồm động cơ dự phòng, phụ tùng và khí tài máy bay, nhưng VNA chỉ sở hữu khoảng 170 triệu USD, chiếm chưa đến 17% Tỷ lệ sở hữu máy bay thấp, đặc biệt là các loại máy bay chủ lực từ 150 ghế trở lên, gây hạn chế lớn về năng lực kinh doanh và tài chính của VNA, do chi phí thuê máy bay cao, chiếm 37%, trong khi các hãng hàng không khu vực chỉ chiếm 4-5%.
VNA đã áp dụng nhiều hình thức và biện pháp để nâng cao số lượng và hiện đại hóa đội tàu bay Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế về trình độ công nghệ của đội tàu bay này.
So với các đối thủ trong khu vực, đội máy bay của Vietnam Airlines (VNA) có số lượng và khả năng cung ứng ghế/tải hạn chế hơn Cụ thể, số ghế trung bình mỗi máy bay của VNA chỉ đạt 135, thấp hơn so với nhiều hãng hàng không khác trong khu vực.
232), tầm bay tố đa là 12 giờ (khu vực là 14 16 giờ).-
Với quy mô và tài sản hiện có, VNA đang gặp khó khăn trong việc chủ động kinh doanh và khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không khu vực bị hạn chế Nguyên nhân chính là do phải gánh chịu chi phí thuê tài sản và lãi vay, chiếm tới 47% tổng chi phí.
2.3.1.3 Mạng lưới đường bay của VNA so với các hãng hàng không khác trong khu vực và trên quốc tế
Tính đến ngày 30 tháng 6 năm 2005, Vietnam Airlines đã phát triển mạng lưới bay đến 25 quốc gia với 61 tuyến đường, trong đó khoảng 60% là các tuyến bay quốc tế (37 tuyến) và 40% là các tuyến bay nội địa (24 tuyến).
Bảng 2.7 Mạng lưới đường bay
Hãng hàng không Số đường bay
Số nước đến Ghi chú Quốc tế Quốc nội Tổng số
Thị trường tiểu vùng CLMV
Thị trường quốc tế khu vực
Thị trường xuyên lục địa
Nguồn: Tổng hợp từ các Hãng hàng không
2.3.1.4 Chất lượng nguồn nhân lực
Tổng số lao động của VNA tính đến này 31/12/2005: 8.522 người trong đó
- Lao động là người Viêt Nam : 8.2 người 05
Hiện tại, trong số 395 lao động, có 234 người Việt Nam, đáp ứng 70% nhu cầu khai thác số máy bay hiện có, trong khi 107 người phải thuê từ nước ngoài Điều này cho thấy sự phụ thuộc vào lao động nước ngoài với chi phí cao, ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng cạnh tranh của Hãng Thêm vào đó, việc cấu hình đội máy bay thường xuyên thay đổi do mua mới và thuê mới khiến cho việc cung ứng phi công trở nên bị động.
Lao động trong ngành hàng không, bao gồm phi công, tiếp viên hàng không, kỹ sư và thợ kỹ thuật máy bay, chiếm 59% tổng số lao động của ngành này, với độ tuổi trung bình đáng chú ý.
34 Lực lượng này đòi hỏi phải được đào tạo theo tiêu chuẩn của Hiệp hội hàng không quốc tế (đặc biệt là lực lượng phi công) mới có thể đáp ứng yêu cầu của công việc Hiện nay chỉ có Trường hàng không nh ng không theo tiêu chuẩn ư quốc tế, vì vậy lao động này vẫn phải gửi đi đào tạo và đào tạo lại ở nước ngoài với chi phí rất cao (chi phí đào tạo 01 phi công ở nước ngoài khoảng 35 nghìn Eur) Việc tăng trưởng nhanh vận tải hàng không trong những năm qua làm cho VNA khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực khai thác do thời gian huaỏn luyeọn khoõng ngaộn, chi phớ cao
Đội ngũ phi công của VNA đã được đào tạo để khai thác toàn bộ các loại máy bay như ATR72 và Forker 70, đồng thời cung cấp đầy đủ lái phụ và khoảng 2/3 lái chính cho máy bay Airbus 320 và Boeing 767 Một số phi công đã đạt chứng chỉ quốc tế, mở rộng khả năng hoạt động của đội ngũ.
Những cơ hội và thách thức đối với Việt namAirlines trong xu thế hội nhập
Ngành hàng không Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức do phụ thuộc vào nguồn cung cấp nước ngoài cho các thiết bị và dịch vụ thiết yếu như máy bay, bảo trì, đào tạo phi công và kỹ sư Việc này không chỉ làm tăng chi phí mà còn hạn chế khả năng cạnh tranh của Vietnam Airlines so với các hãng hàng không trong khu vực, những hãng này có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, sở hữu học viện hàng không đạt tiêu chuẩn quốc tế và cơ sở bảo trì hiện đại, giúp giảm chi phí đào tạo và không phải phụ thuộc vào dịch vụ nước ngoài.
2.4 Những cơ hội và thách thức đối với VNA trong xu thế hội nhập :
Từ những phân tích về môi trường kinh doanh của VNA, nhận định cơ hội đối với VNA trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế:
Tự do hóa vận tải và gỡ bỏ hàng rào thương mại tạo ra cơ hội lớn cho VNA, mở rộng lựa chọn về thị trường và loại khách hàng.
Tăng cường khả năng liên kết và hợp tác với các đối tác là rất quan trọng, nhằm tận dụng thế mạnh và nâng cao năng lực phục vụ Đồng thời, việc chuyển giao công nghệ quản lý kinh doanh sẽ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Xu thế hòa nhập ASEAN đang tạo ra một thị trường khu vực tương lai với tính chất nội địa tương tự như Liên minh Châu Âu hiện nay Các quốc gia trong khối ASEAN nằm trong khoảng cách bay từ 1h30 đến 3h30 từ Tân Sơn Nhất và từ 1h30 đến 4h từ Nội Bài, tạo nên một thị trường đa dạng về cấu trúc và quy mô.
- Tự do hóa vận tải tạo ra môi trường cạnh tranh, động lực thúc đẩy VNA tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh ;
Tự do hóa vận tải hàng không giúp Vietnam Airlines (VNA) tiếp cận công nghệ mới và hiện đại hóa đội tàu bay, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ với giá thành cạnh tranh Điều này không chỉ đảm bảo sự tồn tại mà còn thúc đẩy sự phát triển của VNA, khắc phục nguy cơ tụt hậu trong ngành hàng không.
- Thị trường vốn lưu chuyển nhanh và đa dạng giúp VNA có thể đa dạng hóa nguồn vốn khắc phục điểm yếu chính
Hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực đang từng bước buộc VNA phải đối đầu với hàng loạt thách thức:
Đầu tư nước ngoài gia tăng cạnh tranh trong ngành vận tải hàng không, đồng thời làm giảm lợi thế so sánh do nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn Việc tận dụng cơ hội từ quá trình quốc tế hóa và đối mặt với cạnh tranh toàn cầu là thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các hãng hàng không, bao gồm cả Vietnam Airlines.
Trong bối cảnh Nhà nước giảm dần sự hỗ trợ, VNA sẽ đối mặt với nhiều thách thức trong việc huy động vốn cho đầu tư phát triển kinh doanh, trả nợ vay và mở rộng thị trường quốc tế.
Xu thế liên kết khu vực và toàn cầu hóa đang ngày càng rõ nét trong ngành hàng không, khi các hãng hàng không tìm kiếm giải pháp gia nhập các liên minh và hiện đang vận chuyển tới 2/3 lượng khách toàn cầu Điều này dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các hãng hàng không trên toàn thế giới.
VNA gia nhập thị trường khu vực và quốc tế muộn hơn so với các hãng hàng không khác trong khu vực, khi mà thị trường đã ổn định về khách hàng, thói quen và sở thích Bên cạnh đó, một số thị trường quan trọng như EU và Mỹ nằm quá xa Việt Nam, dẫn đến chi phí kinh doanh vào các thị trường này rất cao.
Thị trường vận tải hàng không Việt Nam đang chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các sân bay trung chuyển lớn trong khu vực Hiện tại, việc vận chuyển quốc tế vào và ra khỏi Việt Nam chủ yếu bị chi phối bởi ba điểm trung chuyển chính: Singapore, Hong Kong và Bangkok Để Việt Nam có thể trở thành một trung tâm trung chuyển cạnh tranh và thu hút khách, việc phát triển hạ tầng và dịch vụ hàng không là rất cần thiết; nếu không, Vietnam Airlines (VNA) sẽ khó có cơ hội chiếm lĩnh thị trường vận chuyển khu vực.
- Tốc độ lan tryền của thông tin về công nghệ mới rất nhanh, một doanh nghiệp không thể giữ độc quyền trong thời gian dài;
Dịch vụ mới với chất lượng cao được phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng và riêng biệt của khách hàng, đồng thời yêu cầu khả năng tài chính vững mạnh và công tác nghiên cứu phát triển hiệu quả.
- Sự phát triển mạnh của các loại hình giao thông khác với dung lượng và thị trường lớn, giá cước thấp;
- Công tác dự báo thị trường khó khăn, đòi hỏi trình độ cao
Kết luận chương 2 cho thấy rằng, qua đánh giá và phân tích hoạt động của Vietnam Airlines từ năm 1996 đến nay, năng lực cạnh tranh của hãng còn nhiều hạn chế, bao gồm qui mô hoạt động nhỏ, đội tàu bay ít, chất lượng nguồn nhân lực chưa đạt tiêu chuẩn IATA, và dịch vụ ở mức trung bình Mặc dù có những yếu tố thuận lợi như sự tăng trưởng ổn định của nền kinh tế, môi trường đầu tư cải thiện, và sự phát triển của du lịch, nhưng hãng cũng đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm cạnh tranh gay gắt và yêu cầu cao từ khách hàng Để nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy hội nhập kinh tế khu vực, Vietnam Airlines cần triển khai các giải pháp đồng bộ nhằm tận dụng cơ hội và vượt qua khó khăn.
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ
Sản lượng vận chuyển hành khách
Bảng 3.1: Dự báo thị trường vận tải hành khách VNA giai đoạn 2006-2010 Đơn vị : khách
Năm Sản lượng quoác teá
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp của Tổng công ty HKVN)
- Hành khách quốc tế: Mức tăng trưởng bình quân là 13%/năm, đạt xấp xỉ 5 triệu lượt khách quốc tế vào năm 2010 thị phần đạt 42-45%.
- Hành khách nội địa: Mức tăng trưởng bình quân là 12,5%/năm, đạt xấp xỉ 6,6 triệu lượt hành khách nội địa vào năm 2010
3.1.2 Sản lượng vận tải hàng hóa
Bảng 3.2: Dự báo thị trường vận tải hàng hoá VNA giai đoạn 2006-2010 ẹụn vũ: Taỏn Năm Sản lượng quoác teá
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp của Tổng công ty HKVN)
- Hàng hóa quốc tế : Mức tăng trưởng bình quân là 13 14%/năm, đạt xấp xỉ -
100 nghìn tấn năm 2010 thị phần đạt 30-32%
- Hàng hóa nội địa : Mức tăng trưởng bình quân là 12%/năm, đạt xấp xỉ 90 nghìn taán naêm 2010
3.1.3 Chỉ tiêu doanh thu giai đoạn 2006-2010:
- Tổng doanh thu: 143.536 tỷ đồng, trong đó năm 2005 đạt mức 18.500 tỷ đồng, năm 2010 đạt mức 30.000 tỷ đồng; tăng bình quân hàng năm 12%
- Lợi nhuận trước thuế: 7.381 tỷ đồng, trong đó năm 2005 đạt mức 1.005 tỷ đồng, năm 2010 đạt mức 1.581 tỷ đồng; tăng bình quân hàng năm 16%
- Duy trì tỷ suất lợi nhuận hợp lý 3-5% doanh thu Lợi nhuận/vốn chủ sở hữu tương đương mức trái phiếu dài hạn
- Nộp Ngân sách: 3.230 tỷ đồng, trong đó năm 2005 đạt mức 440 tỷ đồng, năm 2010 đạt mức 650 tỷ đồng; tăng bình quân hàng năm 12,3%
- Vốn chủ sở hữu: năm 2005 đạt mức 5.000 tỷ đồng, năm 2010 đạt mức 9000 tỷ đồng; tăng bình quân hàng năm 13,3%
- Lao động: năm 2005 là 8.522 người, năm 2010 là 11.800 người; tăng bình quân hàng năm 5%
- Hiệu quả sử dụng vốn: trung bình 117 đồng/1.000 đồng vốn chủ sở hữu
- Phấn đấu trở thành một trong 20 hãng Hàng Không được ưa chuộng nhất trong khu vực
- Là một trong 05 hãng Hàng Không hàng đầu ở Đông Nam Á được khách công vụ lựa chọn
Trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu thu hút chất xám tại Việt Nam nhờ vào hình ảnh nổi bật của một ngành công nghiệp hiện đại.
3.2 Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh VNA giai đọan 2006-2010
Việc xác định phương hướng chiến lược sẽ được thực hiện thông qua ma trận SWOT, dựa trên kết quả phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức được rút ra từ chương 2.
Chiến lược lựa chọn cần phải tập trung vào mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng thời khai thác tối đa các cơ hội và hạn chế các rủi ro Ngoài ra, chiến lược cũng phải phù hợp với thế mạnh và năng lực của doanh nghiệp.
Bảng 3.4: Ma trận SWOT của VNA
1.Thị trường HK mở rộng có nhiều lựa chọn
2 Ngành HK được sự hỗ trợ của nha ứ nước
3 Có nhiều khả năng liên kết hợp tác
4 Có ĐK nắm bắt công nghe mới , hiện đại hóa thiết bị.
5 Vị trí địa lý thuận lợi cho sự phát triển của các trung tâm Trung chuyển trong khu vực
6 Ngành du lịch trong nướ và khu vực phát triển
1.Xu thế mở cửa bầu trời ,cạnh tranh gay gắt giữa các hãng hàng không
2 Các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn nhiều mặt
3.Yêu cầu của khách hàng về chất lượng và dịch vụ ngày càng cao
4 Lệ thuộc các nhà cung cấp thiết , nhiên liệu chi phí đầu vào cao
5 Aûnh hưởng mạnh mẽ của các yếu tố khách quan như dịch bệnh ,khủng hỏang kinh tế
6 Sự phát triển các ngành vận tải khác
7 Cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng yêu cầu phát triển Điểm mạnh (S)
1 Có khả năng cung cấp dịch vụ phục vụ hành khách với chất lượng cao.
2 Đội máy bay hiện đại trẻ
3 Đội ngũ nhân viên trẻ, khả năng tieỏp thu coõng ngheọ cao.
4 Uy tín về độ an tòan bay khá cao ngày càng được khách hàng tín nhieọm
5 Lịch bay thuận tiện cho hành khách
Tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh
1.Chiến lược thâm nhập phát triển thị trường
T ận dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cô
1 Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vu tạo sự khác biệt nâng cao lợi thế cạnh tranh ( S 1 + T 3 ) ẹieồm yeỏu ( W)
2 Nguồn tài chính hạn hẹp
4 Chất lượng phục vụ hành khách chửa cao
5 Chính sách giá chưa linh họat
6 Chính sách tiếp thị và mạng lưới cung cấp dịch vụ hạn hẹp
7 Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu hội nhập
Nắm bắt cơ hội để khắc phục điểm yeáu :
1 Chiến lược đổi mới công nghệ , trang thiết bị hiện đại
3 Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực ( W 7,8, + O 1,2,3 )
Ngăn chặn nguy cơ để hạn chế điểm yeáu :
1 Chiến lược liên doanh liên kết với đối tác có vốn và công nghệ cao ( W 1,2,3 +
4 Chiến lược chi phí thấp ( W 2 O + 5
Dựa trên việc kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, chúng ta có thể xác định một số chiến lược tổng quát cho VNA nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập.
Chiến lược liên doanh và liên kết giúp hãng khắc phục điểm yếu về qui mô nhỏ, tiềm lực tài chính hạn chế và thiếu kinh nghiệm Qua đó, hãng tận dụng cơ hội từ thị trường hàng không tiềm năng, vị trí địa lý thuận lợi, đồng thời đối phó với nguy cơ cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ mạnh.
Chiến lược tạo sự khác biệt nhằm nâng cao chất lượng phục vụ hành khách và phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ, từ đó thu hút khách hàng hiệu quả Bằng cách tạo ra sự khác biệt, hãng hàng không có thể xâm nhập vào thị trường đã có sự cạnh tranh từ các hãng uy tín, đồng thời giảm thiểu áp lực từ các phương thức vận chuyển thay thế như đường bộ và đường thủy.
Chiến lược chi phí thấp nhằm cạnh tranh với các hãng hàng không giá rẻ trong khu vực, thu hút hành khách du lịch nhờ sự phát triển nhanh chóng của ngành du lịch cả trong nước và quốc tế.
3.3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆÄN CHIẾN LƯỢC:
3.3.1 Nâng cao các yếu tố tiềm năng cho cạnh tranh :
3.3.1.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực :
Mục tiêu chính là xây dựng một kế hoạch phát triển đội ngũ lao động hàng không với số lượng đủ, cơ cấu hợp lý và đạt tiêu chuẩn quốc tế về trình độ Đồng thời, cần phát triển đội ngũ cán bộ quản lý có nghiệp vụ giỏi, có khả năng thích ứng với các yêu cầu đặc thù trong ngành hàng không.
55 nhanh với cơ chế thị trường, tiết kiệm được chi phí thuê lao động ở nước ngòai Để đạt được mục tiêu trên cần thực hiện các giải pháp:
Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn trình độ nhân viên cơ bản cho từng bộ phận là cần thiết, bao gồm trình độ chuyên môn và các kiến thức bổ trợ tối thiểu Đối với lao động đặc thù trong ngành hàng không, các yếu tố như ngoại ngữ, tin học, năng khiếu và kỹ năng giao tiếp cũng cần được chú trọng.
Đào tạo và đào tạo lại nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành hàng không hiện đại và hội nhập quốc tế Đội ngũ hoạch định chiến lược cần được trang bị kiến thức vững chắc về hội nhập kinh tế quốc tế, bao gồm luật thương mại quốc tế, chính sách xuất nhập khẩu và thị trường Bên cạnh đó, việc bổ sung kiến thức cơ bản về ngoại ngữ và tin học sẽ nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại và giao dịch quốc tế.
Để đảm bảo quy trình tuyển dụng hiệu quả, cần thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn chặt chẽ và tổ chức thi tuyển một cách bài bản Đặc biệt, đối với lao động trong ngành hàng không, việc tuân thủ tiêu chuẩn IATA là điều cần thiết nhằm tránh tình trạng lựa chọn ứng viên không đủ năng lực.
Xây dựng phong cách và văn hóa làm việc của nhân viên hàng không Việt Nam là rất quan trọng, đặc biệt trong mối quan hệ với hành khách Để nâng cao chất lượng phục vụ, nhân viên cần cải thiện kỹ năng giao tiếp và trang bị kiến thức về văn hóa dân tộc cũng như tâm lý khách hàng Cần cụ thể hóa cách ứng xử với khách hàng, ví dụ như nữ tiếp viên nên thể hiện sự "duyên dáng, dịu dàng" Đồng thời, cần xác định rõ những việc nhân viên không được làm và những việc cần thực hiện để duy trì uy tín cho hãng hàng không.
Xây dựng học viện hàng không tương tự như các quốc gia trong khu vực nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo và nghiên cứu trong lĩnh vực hàng không, đồng thời mở rộng hợp tác quốc tế theo tiêu chuẩn của ICAO.
Tăng cường ngân sách cho hoạt động đầu tư vào cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên đạt tiêu chuẩn IATA, đồng thời chú trọng vào công tác chuyển giao công nghệ thông qua nguồn viện trợ và hợp tác quốc tế.
3.3.1.2 Nâng cao tiềm lực tài chính :
Vốn đóng vai trò thiết yếu trong việc tăng cường tiềm lực tài chính của VNA, giúp mở rộng quy mô hoạt động và phát triển mạng lưới đường bay Đồng thời, vốn cũng hỗ trợ VNA nâng cao đội tàu bay sở hữu, tăng cường hợp tác với các hãng hàng không trong khu vực, cải thiện chất lượng phục vụ hành khách và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Chỉ tiêu chất lượng
- Phấn đấu trở thành một trong 20 hãng Hàng Không được ưa chuộng nhất trong khu vực
- Là một trong 05 hãng Hàng Không hàng đầu ở Đông Nam Á được khách công vụ lựa chọn
Trở thành doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong việc thu hút nhân tài nhờ vào hình ảnh nổi bật của một ngành công nghiệp hiện đại.
3.2 Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh VNA giai đọan 2006-2010
Việc xác định phương hướng chiến lược sẽ được thực hiện thông qua ma trận SWOT, dựa trên kết quả phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức được rút ra từ chương 2.
Chiến lược lựa chọn cần phải tập trung vào mục tiêu của doanh nghiệp, khai thác các cơ hội sẵn có, đồng thời hạn chế các rủi ro Ngoài ra, chiến lược cũng phải phù hợp với sức mạnh và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Bảng 3.4: Ma trận SWOT của VNA
1.Thị trường HK mở rộng có nhiều lựa chọn
2 Ngành HK được sự hỗ trợ của nha ứ nước
3 Có nhiều khả năng liên kết hợp tác
4 Có ĐK nắm bắt công nghe mới , hiện đại hóa thiết bị.
5 Vị trí địa lý thuận lợi cho sự phát triển của các trung tâm Trung chuyển trong khu vực
6 Ngành du lịch trong nướ và khu vực phát triển
1.Xu thế mở cửa bầu trời ,cạnh tranh gay gắt giữa các hãng hàng không
2 Các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn nhiều mặt
3.Yêu cầu của khách hàng về chất lượng và dịch vụ ngày càng cao
4 Lệ thuộc các nhà cung cấp thiết , nhiên liệu chi phí đầu vào cao
5 Aûnh hưởng mạnh mẽ của các yếu tố khách quan như dịch bệnh ,khủng hỏang kinh tế
6 Sự phát triển các ngành vận tải khác
7 Cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng yêu cầu phát triển Điểm mạnh (S)
1 Có khả năng cung cấp dịch vụ phục vụ hành khách với chất lượng cao.
2 Đội máy bay hiện đại trẻ
3 Đội ngũ nhân viên trẻ, khả năng tieỏp thu coõng ngheọ cao.
4 Uy tín về độ an tòan bay khá cao ngày càng được khách hàng tín nhieọm
5 Lịch bay thuận tiện cho hành khách
Tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh
1.Chiến lược thâm nhập phát triển thị trường
T ận dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cô
1 Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vu tạo sự khác biệt nâng cao lợi thế cạnh tranh ( S 1 + T 3 ) ẹieồm yeỏu ( W)
2 Nguồn tài chính hạn hẹp
4 Chất lượng phục vụ hành khách chửa cao
5 Chính sách giá chưa linh họat
6 Chính sách tiếp thị và mạng lưới cung cấp dịch vụ hạn hẹp
7 Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu hội nhập
Nắm bắt cơ hội để khắc phục điểm yeáu :
1 Chiến lược đổi mới công nghệ , trang thiết bị hiện đại
3 Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực ( W 7,8, + O 1,2,3 )
Ngăn chặn nguy cơ để hạn chế điểm yeáu :
1 Chiến lược liên doanh liên kết với đối tác có vốn và công nghệ cao ( W 1,2,3 +
4 Chiến lược chi phí thấp ( W 2 O + 5
Dựa trên việc kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, chúng ta có thể xác định những chiến lược tổng quát của VNA nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập.
Chiến lược liên doanh và liên kết giúp khắc phục những điểm yếu như quy mô nhỏ, tiềm lực tài chính hạn chế và thiếu kinh nghiệm của hãng Qua đó, chiến lược này tận dụng cơ hội từ thị trường hàng không tiềm năng, vị trí địa lý thuận lợi, đồng thời đối phó với nguy cơ cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ mạnh.
3.3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆÄN CHIẾN LƯỢC:
3.3.1 Nâng cao các yếu tố tiềm năng cho cạnh tranh :
3.3.1.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực :
Mục tiêu của kế hoạch là xây dựng đội ngũ lao động hàng không với số lượng đủ, cơ cấu hợp lý và đạt tiêu chuẩn quốc tế về trình độ cho các loại hình lao động đặc thù Đồng thời, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ nghiệp vụ cao, phù hợp với nhu cầu thực tiễn.
55 nhanh với cơ chế thị trường, tiết kiệm được chi phí thuê lao động ở nước ngòai Để đạt được mục tiêu trên cần thực hiện các giải pháp:
Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn trình độ nhân viên cơ bản cho từng bộ phận là cần thiết, bao gồm yêu cầu về trình độ chuyên môn và các kiến thức bổ trợ tối thiểu cho lao động đặc thù trong ngành hàng không Các yếu tố quan trọng cần chú trọng bao gồm ngoại ngữ, tin học, năng khiếu và kỹ năng giao tiếp.
Đào tạo và đào tạo lại nhân viên là cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giúp họ thích ứng với hoạt động của ngành hàng không hiện đại và hội nhập quốc tế Đội ngũ hoạch định chiến lược cần được trang bị kiến thức đầy đủ về hội nhập kinh tế quốc tế, bao gồm luật quốc tế về thương mại, chính sách xuất nhập khẩu và thị trường Bên cạnh đó, việc bổ sung kiến thức cơ bản về ngoại ngữ và tin học cũng rất quan trọng, nhằm nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại và giao dịch quốc tế.
Thiết lập một quy trình tuyển dụng chặt chẽ với hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng và cách thức tổ chức thi tuyển là rất quan trọng, đặc biệt đối với lao động trong ngành hàng không Việc tuân thủ các tiêu chuẩn IATA sẽ giúp tránh tình trạng lựa chọn ứng viên không có năng lực, đảm bảo chất lượng nhân sự cho ngành này.
Xây dựng phong cách và văn hóa làm việc của nhân viên hàng không Việt Nam là rất quan trọng, đặc biệt trong mối quan hệ với hành khách Để nâng cao kỹ năng giao tiếp, nhân viên cần được trang bị kiến thức về văn hóa dân tộc và tâm lý khách hàng Cụ thể, nữ tiếp viên nên thực hiện cách ứng xử theo khẩu hiệu “duyên dáng, dịu dàng”, đồng thời cần xác định rõ những việc không được làm và những việc cần thực hiện để giữ uy tín cho hãng hàng không.
Tăng cường ngân sách cho hoạt động đầu tư cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên đạt tiêu chuẩn IATA, đồng thời chú trọng vào công tác chuyển giao công nghệ thông qua nguồn viện trợ và hợp tác quốc tế.
3.3.1.2 Nâng cao tiềm lực tài chính :
Vốn đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao tiềm lực tài chính của VNA, là cơ sở để hãng gia tăng qui mô hoạt động, mở rộng phát triển đường bay, phát triển đội tàu bay sở hữu và tăng cường hợp tác với các hãng hàng không trong khu vực Đồng thời, vốn cũng giúp VNA nâng cao chất lượng phục vụ hành khách và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.