Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại trung tâm kinh doanh vnpt vinaphone nam định

Vai trò và chức năng của KPP 1.1.2.1 Vai trò KPP trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệpKPP đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiê

B GIÁO DỘ ỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

-oo0oo

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TR KINH DOANH Ị

HÀ NỘI - 2019

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17061131808431000000

B GIÁO D C VÀ Ộ Ụ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

-oo0oo

LÊ NGỌC HƯNG I VIỆN KINH T VÀ QU N LÝ Ế Ả

LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi Các số liệu trong luận văn theo đúng quy định và trung thực, nếu có gì sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

LÊ NGỌC HƯNG II VIỆN KINH T VÀ QU N LÝ Ế Ả

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn toàn thể quý thầy cô trong Viện Kinh tế & Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình truyền đạt những kiến thức - quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho em trong quá trình học tập nghiên cứu, quá trình hoàn thành luận văn

Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo TS LÊ THỊ HƯƠNG LAN - người đã hết lòng giúp đỡ, tạo điều kiện để em học tập, nghiên cứu hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn động viên, ủng hộ và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Lê Ngọc Hưng

LÊ NGỌC HƯNG III VIỆN KINH T VÀ QU N LÝ Ế Ả

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 6

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1 Tổng quan về kênh phân phối 6

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 6

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 6

1.1.3 Phân loại kênh phân phối 8

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối 10

1.1.5 Thành viên của kênh phân phối 13

1.2 Quản lý kênh phân phối 16

1.2.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối 16

1.2.2 Vai trò quản lý kênh phân phối 19

1.2.3 Nội dung quản lý kênh phân phối 19

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 30

1.3.1 Nhóm các nhân tố môi trường bên trong: 30

1.3.2 Nhóm các nhân tố môi trường bên ngoài 34

1.4 Các tiêu chí đánh giá hoạt động của kênh phân phối 36

1.4.1 Độ bao phủ của thị trường 36

1.4.2 Đội ngũ nhân viên phân phối 36

1.4.3 Duy trì tồn kho 37

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2 38

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT VINAPHONE NAM ĐỊNH 38

2.1 Giới thiệu về Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 38

2.1.1 Giới thiệu về VNPT Vinaphone Nam Định 38

LÊ NGỌC HƯNG IV VIỆN KINH T VÀ QU N LÝ Ế Ả

2.1.2 Giới thiệu về Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 38

2.1.3 Kết quả kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định giai đoạn 2014-2017 42

2.2 Phân tích kênh phân phối của Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 48

2.2.1 Chiến lược kênh phân phối của Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 48

2.2.2 Thiết kế kênh phân phối của Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 48

2.2.3 Công tác quản lý kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 51

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 59

2.3.1 Nhóm các nhân tố môi trường bên trong 59

2.3.2 Nhóm các nhân tố môi trường bên ngoài 63

2.4 Đánh giá chung về việc tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Trung tâm Kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 68

2.4.1 Ưu điểm 68

2.4.2 Nhược điểm 69

2.4.3 Các tồn tại trong công tác quản lý kênh phân phối 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 70

CHƯƠNG 3 71

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT VINAPHONE NAM ĐỊNH 71

3.1.Định hướng trong kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 71

3.1.1 Dự báo các nhân tố ảnh hưởng 71

3.1.2 Mục tiêu và định hướng kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 73

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối của Trung tâm 74

3.2.1 Giải pháp 1: Đề xuất VNPT VINAPHONE Tỉnh xây dựng mô hình mới để cung cấp dịch vụ 74

LÊ NGỌC HƯNG V VIỆN KINH T VÀ QU N LÝ Ế Ả

3.2.2 Giải pháp 2: Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh phân phối

và thành viên kênh 74

3.2.3 Giải pháp 3: Thực hiện các chính sách khuyến khích 75

3.2.4 Giải pháp 4: Giải pháp về Marketing 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80

PHỤ LỤC 83

LÊ NGỌC HƯNG VI VIỆN KINH T VÀ QU N LÝ Ế Ả

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Các loại kênh phân phối 8

Hình 1.2: Các loại kênh phân phối trực tiếp 9

Hình 1.3: Cấu trúc kênh phân phối 10

Hình 1.4: Dạng kênh phân phối trực tiếp 12

Hình 1.5: Dạng kênh phân phối gián tiếp 12

Hình 1.7: Các thành viên của kênh phân phối 13

Hình 1.8: Quản lý kênh phân phối 20

Hình 1.9: Lựa chọn các thành viên kênh 20

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT VINAPHONE Nam Định 41

Hình 2.2: Thuê bao trên mạng VNPT Vinaphone Nam Định giai đoạn 2014-2017 45

Hình 2.3: Doanh thu Trung tâm Kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định giai đoạn 2014-2017 46

Hình 2.4: Thị phần của Vinaphone so với các mạng khác trên địa bàn 47

Hình 2.5: Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 49

Hình 2 6: Số lượng cửa hàng qua các năm 53

LÊ NGỌC HƯNG VII VIỆN KINH T VÀ QU N LÝ Ế Ả

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công trong một số năm gần đây 42

Bảng 2.2: Số liệu thực hiện các chỉ tiêu qua các năm của Trung tâm Kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 44

Bảng 2.3: Thống kế số lượng kênh phân phối Trung tâm Kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định 53

Bảng 2.4: Kết quả doanh thu từ các kênh (chỉ tính doanh thu dịch vụ trả trước) 53

Bảng 2.5: Bảng lương nhân viên kinh doanh 56

Bảng 2.6: Tỷ lệ chiết khấu thương mại cho các kênh 56

Bảng 2.7: Tỷ lệ chiết khấu cho đại lý cấp 1 57

Bảng 3.0: Bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng chăm sóc ĐBL 83

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

2 Trung tâm Kinh doanh VNPT Vinaphone Nam

Định

TTKD

LÊ NGỌC HƯNG 1 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do thực hiện đề tài:

Một câu hỏi được đặt ra cho các nhà sản xuất và cung ứng dịch vụ trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay là làm thế nào để thiết lập kênh phân phối hiệu quả? Kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài, phải mất nhiều năm để xây dựng được và không dễ gì có thể thay đổi được nó Kênh phân phối chính là chiếc “cầu nối” giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ, đưa sản phẩm hoặc dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng Cũng chính vì thế, kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường ngoài việc cạnh tranh về giá, xúc tiến bán hàng thì cạnh tranh thông qua hệ thống kênh phân phối là một trong những công cụ vô cùng quan trọng

Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định (TTKD) nhận nhiệm vụ phụ trách phát triển dịch vụ của VNPT Vinaphone trên địa bàn Tỉnh Nam Định Nhận thức được vai trò của kênh phân phối trong kinh doanh hiện đại nên trong thời gian vừa qua TTKD đã rất chú trọng đến vấn đề này Để đảm bảo nhiệm vụ chính trị và kinh doanh hệ thống kênh phân phối các dịch vụ VNPT Vinaphone được bao phủ rộng khắp Tỉnh Nam Định, đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ của xã hội

Tuy nhiên, việc vận dụng những lý thuyết về kênh phân phối vào thực tế chưa đầy

đủ, hệ thống kênh phân phối còn nhiều bất cập, tổ chức kênh phân phối còn chồng chéo chưa hiệu quả Hơn nữa, đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Công ty Viễn thông Viettel thuộc tập đoàn viễn thông Quân đội tham gia thị trường từ cuối năm 2007 và đến nay đã chiếm hơn 50% thị phần dịch vụ di động tại Việt Nam Điều đó cho thấy rằng, đơn vị nào tổ chức kênh phân phối tốt sẽ đạt được kết quả kinh doanh cao Chính

vì vậy, việc nghiên cứu hoàn thiện quản lý kênh phân phối dịch vụ của VNPT Vinaphone là một đòi hỏi bức thiết hiện nay

Với lý do này, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định” làm đề tài nghiên cứu

LÊ NGỌC HƯNG 2 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu:

2010-2013 Trung tâm Kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định trải qua giai đoạn

là một giai đoạn rất khủng hoảng về việc cạnh tranh để giữ thị phần, khi mà các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nghiên cứu rất kỹ những điểm yếu của VNPT Vinaphone để đưa ra các chính sách, gói dịch vụ, phong cách phục vụ hoàn toàn mới

… lôi kéo khách hàng hiện hữu Có những thời điểm lượng khách hàng ngừng sử dụng dịch vụ của VNPT Vinaphone lên đến hàng nghìn dịch vụ trong một tháng Trước tình hình đó không chỉ đội ngũ nh đạo mà toàn thể cán bộ công nhân viên trong đơn vị lãđều nhận thức được mức độ nghiêm trọng, cần phải có những giải pháp nhằm cải cách toàn diện Điều đó được thể hiện phần nào qua những giải pháp, những đề tài nghiên cứu chuyên sâu trong từng khâu sản xuất, điển hình như những luận văn sau:

- Luận văn thạc sĩ: “Ứng dụng thẻ điểmcân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất hoạt độngtại VNPT Nam Định” của Trần Thị Ánh Nguyệt, thực hiện 2017, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Luận văn thạc sĩ: “Ứng dụngmô hình Servqual đánh giá chất lượng dịch vụ 3G ởVNPT Nam Định” của Trần Thị Kiều, thực hiện 2017, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Luận văn thạc sĩ: “Các giải pháp nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ mạng di dộng vinaphone tại VNPT NamĐịnh” của Đào Huy Hùng, thực hiện 2017, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Luận văn thạc sĩ: “Một giải pháp tạo động lực làm việccho ngườilao động tại VNPT Nam Định” của Vũ Quốc Hương, thực hiện 2016, trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội

- Luận văn thạc sĩ: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt độngmarketing nhằm nâng caohiệu quảcác dịch vụ tại VNPT Nam Định” của Trần Đăng Tùng, thực hiện 2015, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Luận văn thạc sĩ: “Xây dựng chiến lược phát triểncho Trung tâm dịch vụ khách hàng của VNPT Nam Định đến năm 2017” của Phạm Thanh An, thực hiện 2015, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LÊ NGỌC HƯNG 3 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

- Luận văn thạc sĩ: “Phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch

vụ của mạng viễn thông VNPT Nam Định” của Vũ Thị Thúy Nga, thực hiện 2014, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Luận văn thạc sĩ: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing nhằm nâng cao hiệu quả các dịch vụ tại VNPT Nam Định” của Phùng Gia Hải, thực hiện 2013, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Luận văn thạc sĩ: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạtđộng kinh doanh củaVNPT Nam Định giai đoạn 2012 - 2020” của Hoàng Văn Toàn, thực hiện 201 , trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.2

- Luận văn thạc sĩ: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPTNam Định” của Mai Thành Nam, thực hiện 2011, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.Qua những danh mục đề tài nghiên cứu ở trên có thể nhận thấy chưa có đề tài nào nghiên cứu chuyên sâu về hệ thống Kênh phân phối của Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định Vì vậy việc tôi tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định” là hết sức cần thiết và không trùng lặp với đề tài nghiên cứu nào trước đây

3 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối

- Phân tích thực trạng quản lý kênh phân phối cho Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm dịch

vụ di động cho Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

a.Đối tượng nghiên cứu:

Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam

Hệ thống kênh phân phối của

Định

b.Phạm vi nghiên cứu:

LÊ NGỌC HƯNG 4 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

- Về thời gian: Đề tài được thực hiện từ năm 201 đến năm 201 Dữ liệu liên 8 9quan về kênh phân phối được thu nhập từ 2014-2017 và xây dựng nâng cao chất lượng kênh phân phối đến năm 2020

- Về không gian: Địa bàn tỉnh Nam Định

- Về nội dung: Tập trung phân tích đưa ra giải pháp nhằm oàn thiện hệ thống Hkênh phân phối cho Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định

5 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp phân tích kinh tế

Phương pháp thống kê so sánh

Phương pháp Marketing hỗn hợp và xúc tiến bán

Công cụ xử lý: Phân tích, so sánh và tổng hợp

5.1 Quy trình nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận thu nhập số liệu thứ cấp từ báo cáo của Trung tâm

- Phỏng vấn nhân viên quản lý thuộc Trung tâm

- Đánh giá và điều tra hệ thống kênh phân phối

LÊ NGỌC HƯNG 5 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

6 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận luận văn chia làm 03 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối

Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của Trung tâm kinh

doanh VNPT Vinaphone Nam Định

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone Nam Định

LÊ NGỌC HƯNG 6 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI1.1 T ng quan v kênh phân ph i ổ ề ố

1.1.1 Khái ni m kênh phân ph i ệ ố (KPP)

Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dung [1] Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng Các KPP tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc thông qua các kênh trung gian thương mại để tới người tiêu dùng cuối cùng Tất cả những người tham gia vàoKPPđược gọi

là các thành viên của kênh Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều K PP

KPP tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một cấu trúc tổ chức nội

bộ của doanh nghiệp KPP bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân, những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hóa hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ Các công ty khác như công ty vận tải, ngân hàng, kho hàng, bảo hiểm, đại lý quảng cáo… thực hiện chức năng bổ trợ không phải là thành viên của kênh

1.1.2 Vai trò và chức năng của KPP

1.1.2.1 Vai trò KPP trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

KPP đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được

KPP đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của doanh nghiệp, tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Việc đạt lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các

[1] Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

LÊ NGỌC HƯNG 7 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép mà còn dẫn đến sự giảm sút và mất khả năng có lợi nhuận

KPP tăng cường khả năng liên kết, hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên

1.1.2.2 Chức năng kênh phân phối

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các KPP là giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu.KPPcó bảy chức năng cơ bản sau:

Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chắc năng phổ biến nhất của KPP và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của hàng hóa và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác

Chức năng chuẩn hóa và phân loại hàng: Chức năng này liên quan đến việc

sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

Chức năng vận tải: Hàng hóa được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó

giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hóa: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đây cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động

Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết

đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán

Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân

phối sản phẩm trên thị trường

Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh

và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường

KPP là con đường mà sản phẩm, dịch vụ được lưu thông theo dòng chảy từ nhà

LÊ NGỌC HƯNG 8 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

sản xuất đến người tiêu dùng Nhờ đó mà khắc phục được những ngăn cách về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ giữa nhà sản xuất với những người mong muốn sử dụng chúng

1.1.3 Phân lo i kênh phân ph i ạ ố

Hình 1 1: Các loại kênh phân phối

(Nguồn: Trương Đình Chiến, xuất bản 2008)

1.1.3.1 Kênh phân phối trực tiếp

KPPtrực tiếp làKPP mà các thành viên trong kênh chỉ gồm có nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng (Hình 1.1, kênh 1) Trong KPP này, nhà sản xuất trực tiếp thực hiện chức năng phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng Trong KPP trực tiếp nhà sản xuất, cung ứng dịch vụ thông qua các điểm bán hàng trực tiếp của mình hoặc thông qua lực lượng bán hàng trực tiếp Với sự phát triển mạnh mẽ của CNTT đã hình thành phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, phát triển nhiều hình thức kênh trực tiếp như máy bán hàng tự động, bán hàng qua điện thoại, đặt hàng bằng thư, bán hàng qua mạng internet…đã cho phép nhà sản xuất, cung ứng giảm tối đa những tiếp xúc với khách hàng mà vẫn bán hàng hiệu quả

LÊ NGỌC HƯNG 9 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

Điện thoại

Int net er

Hình 1 2: Các loại kênh phân phối trực tiếp(Nguồn: Trương Đình Chiến, xuất bản 2008) 1.1.3.2 Kênh phân phối gián tiếp

KPP gián tiếp là dạng kênh phân phối mà trong đó nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ bán hàng cho người mua cuối cùng thông qua những nhà trung gian phân phối (kênh 2, 3, 4, Hình 1.1 )

* Các loại trung gian trong kênh phân phối gián tiếp

Trong KPP gián tiếp gồm có các loại trung gian sau: Đại lý, người môi giới, người bán buôn, người bán lẻ, nhà phân phối…

Việc lựa chọn đúng các loại trung gian trong KPP sẽ đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh, giảm thiểu những rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải Ngược lại, những sai lầm trong việc lựa chọn các trung gian phân phối thường đem lại hậu quả nặng nề trong hoạt động kinh doanh và cần thời gian dài để khắc phục Thực tế đã cho thấy rất nhiều sản phẩm “chết” là do sai lầm trong chiến lược phân phối, chọn sai trung gian phân phối Tùy từng lĩnh vực kinh doanh và loại trung gian phân phối có thể lựa chọn một số tiêu chí đánh giá:

- Đang kinh doanh trong cùng thị trường mà doanh nghiệp đang nhắm đến;

- Có đủ khả năng và điều kiện để khai thác thị trường mà doanh nghiệp đang nhắm tới;

- Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng với trình độ và kỹ năng bán hàng đã qua đào tạo;

LÊ NGỌC HƯNG 10 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

- Có mạng lưới KPP độc lập;

- Có chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh nghiệp;

- Có khả năng tài chính đủ mạnh;

- Có khả năng cung cấp dịch vụ sau bán hàng;

- Chính sách phát triển sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh nghiệp (thích hợp trong kinh doanh nhượng quyền);

- Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh

- Có đủ điều kiện kho tàng, bến bãi đủ lưu trữ lượng hàng hoá cần thiết;

- Có kho tàng phù hợp với chủng loại hàng;

- Điều kiện bao phủ thị trường cần thiết;

Cấu trúc KPP thường được xác định qua ba biến số là chiều dài, bề rộng của hệ thống KPP và dạng trung gian ở mỗi cấp độ

CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI

B r ể ộng kênh phân phối

Các dạng trung gian

Chiều dài kênh phân phối

Hình 1 3: Cấu trúc kênh phân phối

LÊ NGỌC HƯNG 11 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

1.1.4.1 Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài của KPP trước hết được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Kênh một cấp có một cấp trung gian, kênh hai cấp có hai cấp trung gian, kênh ba cấp có ba cấp trung gian Ngoài ra, còn có những kênh có nhiều cấp độ trung gian hơn Tuy nhiên, theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh càng nhiều cấp độ càng ít

có khả năng kiểm soát quá trình hoạt động của nó Căn cứ vào cấu tạo của các bộ phận trong kênh, người ta phân cấp số kênh như sau:

- Kênh không cấp (hay còn gọi là kênh trực tiếp): là kênh mà người sản xuất bán sản phẩm của mình tạo ra trực tiếp đến người tiêu dùng Phương thức bán hàng cũng

có nhiều loại: tổ chức các trạm, các văn phòng đại diện, qua thư, qua điện thoại và ở ngay tại nơi sản xuất (Hình 1.2);

- Kênh một cấp: là kênh có một trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng (bán lẻ) (kênh 2, Hình 1.1 );

- Kênh hai cấp: là kênh có 2 trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng (người bán buôn và người bán lẻ) (kênh 3, Hình 1.1 );

- Kênh ba cấp: là kênh có 3 trung gian giữa người sản xuất và tiêu dùng (thường

là có một đại lý bán buôn lớn bán cho đại lý bán buôn nhỏ, sau đó mới đến người bán lẻ) (kênh 4, Hình 1.1 )

1.1.4.2 Bề rộng của kênh

Bề rộng của kênh được thể hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Để đạt được sự bao phủ, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở các cấp độ phân phối trong kênh Doanh nghiệp có thể nghiên cứu và vận dụng một trong 3 phương thức phân phối là:

- Phân phối tập trung: là chính sách mà một doanh nghiệp sử dụng cho một loại sản phẩm có sẵn và thâm nhập sâu vào thị trường bão hoà Doanh nghiệp sử dụng một

số lượng lớn lực lượng bán lại trong một khu vực Mục tiêu của nó là đạt được mức độ bao phủ rộng, sản lượng và lợi nhuận cao, chi phí / mỗi đơn vị lợi nhuận thấp

- Phân phối tuyển chọn: là chính sách mà một doanh nghiệp lựa chọn với chỉ một

số lượng giới hạn các trung gian bán lại để phân phối sản phẩm Doanh nghiệp có thể

sử dụng một số lượng vừa phải những người bán lại trong một khu vực Kiểu phân

LÊ NGỌC HƯNG 12 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

phối này nhằm kết hợp việc quản lý kênh với việc tạo nên một hình ảnh vững chắc với sản lượng bán hàng và lợi nhuận cao

- Phân phối riêng biệt: là chính sách mà một công ty chỉ định một nhà bán buôn hoặc bán lẻ duy nhất bán sản phẩm của công ty trong một khu vực địa lý nhất định 1.1.4.3 Dạng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ

Dạng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ đó là những hình thức tồn tại của các trung gian thương mại trung gian bán buôn có bán buôn chuyên doanh, tổng hợp, đại

lý, môi giới, bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng…, trung gian bán lẻ có bán lẻ tổng hợp, cửa hàng chuyên doanh, tự phục vụ… Mỗi loại hình trung gian có điểm mạnh, điểm yếu, quy mô, phương thức kinh doanh khác nhau và thực hiện một số công việc phân phối nhất định Ngược lại, mỗi loại sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thương mại nhất định Các loại trung gian trên thị trường luôn luôn biến đổi, người quản lý KPP phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

Với ba đặc trưng cơ bản, ta có thể thấy số cấu trúc kênh rất lớn Tuy nhiên, có những dạng cấu trúc kênh chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp:

Hình 1.4: Dạng kênh phân phối trực tiếp

Doanh nghiệp

Trung gian thương mại

Người tiêu dùng

Hình 1 5: Dạng kênh phân phối gián tiếp

Doanh Nghiệp

Người Tiêu Dùng

LÊ NGỌC HƯNG 13 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

1.1.5 Thành viên c a kênh phân ph i ủ ố

Ba thành viên cơ bản của KPP là người sản xuất, người trung gian và người tiêu dùng cuối cùng

Hình 1 7: Các thành viên của kênh phân phối(Nguồn: Trương Đình Chiến, xuất bản 2008)

Phần lớn các công ty sản xuất không phải là đối tượng thuận lợi để phân phối sản phẩm trực tiếp ra thị trường cho người tiêu dùng do họ thiếu cả kinh nghiệm cần thiết lẫn quy mô hiệu quả để tự thực hiện công việc phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng

Doanh nghiệp

Người tiêu dùng

Trung gian thương mạ i

Hình 1 6: Dạng kênh phân phối hỗn hợp

LÊ NGỌC HƯNG 14 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho thành viên khác của kênh như người bán buôn và người bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối Nguyên nhân là những người trung gian này phân phối sản phẩm của nhiều người sản

xuất khác nhau và vì vậy có thể trải rộng các chi phí cố định cao của việc thực hiện các chức năng phân phối cho khối lượng sản phẩm phân phối lớn hơn Điều này cho phép

họ hoạt động gần với điểm tối ưu trên đường chi phí trung bình cho các công việc phân phối của người sản xuất

1.1.5.2.Những người trung gian bán buôn bán lẻ:

Những người trung gian bán buôn, bán lẻ hoạt động trước hết là các tổ chức độc lập có nhu cầu và mong muốn riêng với những mục tiêu cụ thể khác với nhà sản xuất

❖ Trung gian bán buôn:

Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp mua hàng hóa để bán cho những người còn lại hoặc sử dụng kinh doanh như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như những người bán buôn khác

Trung gian bán buôn được phân loại thành 3 nhóm chính:

- Bán buôn hàng hóa thực sự: là các doanh nghiệp có quyền sở hữu độc lập, họ mua và bán thực sự hàng hóa, họ sở hữu hàng hóa và có quyền quyết định đối với hàng hóa của họ Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau như người bán buôn, nhà nhập khẩu, người phân phối, nhà lắp ráp Người bán buôn được sử dụng trong kênh nhằm thực hiện các công việc phân phối cho nhà sản xuất như: cung cấp khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường (bao phủ thị trường), thực hiện các tiếp xúc bán, giữ tồn kho, thực hiện đặt hàng, thu nhận thông tin thị trường, trợ giúp khách hàng

- Các nhà môi giới và đại lý: Đây là những tổ chức và cá nhân bán buôn nhưng không sở hữu hàng hóa mà chỉ thực hiện một số chức năng phân phối nhất định Chức năng chủ yếu của họ là tạo thuận lợi cho việc mua bán, qua đó nhận được thu nhập dưới hình thức hoa hồng trên doanh số bán Họ hoạt động dưới tên gọi như người môi giới, đại lý xuất và nhập khẩu, đại lý tiêu thụ, đại lý mua, người bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng

- Các chi nhánh và văn phòng đại diện của người sản xuất: Họ được làm chủ và quản lý hoạt động bởi người sản xuất nhưng được tách biệt về vật chất khỏi các nhà

LÊ NGỌC HƯNG 15 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

máy sản xuất Họ thường được sử dụng trước hết cho mục đích phân phối các sản phẩm của người sản xuất cho người bán buôn Một số thực hiện chức năng dự trữ ở những người cần tồn kho, trong khi một số khác chỉ là đại diện thuần túy bởi vì những địa điểm và chi nhánh bán buôn này được làm chủ và quản lý bởi nhà sản xuất nên họ không được xác định là người bán buôn độc lập theo quan điểm nghiên cứu của chúng ta Đặc điểm hoạt động của người bán buôn:

- Lựa chọn thị trường mục tiêu: người bán buôn cũng phải xác định nhóm khách hàng mục tiêu của mình Họ có thể xác định một nhóm khách hàng mục tiêu theo quy

mô, loại hình khách hàng, hoặc theo các tiêu chuẩn khác;

- Quyết định về chủng loại sản phẩm và dịch vụ: sản phẩm của người bán buôn là chủng loại hàng hóa của họ Người bán buôn luôn chịu một sức ép phải bán đầy đủ các chủng loại và duy trì lượng dự trữ đủ để có thể giao hàng ngay Nhưng điều này có thể dẫn tới mất lợi nhuận, vì vậy họ cố gắng tính toán nên bán bao nhiêu chủng loại hàng hóa và chỉ chọn những chủng loại hàng có lợi cho mình Người bán buôn cũng cân nhắc dịch vụ nào cần cung cấp, dịch vụ nào cần tính tiền với khách hàng;

- Quyết định về giá cả: người bán buôn thường định giá bán dựa trên giá mua cộng thêm chi phí và lợi nhuận cho họ Ngoài ra, người bán buôn cũng kết hợp nhiều phương pháp định giá khác như chiết khấu và bớt giá, định giá khuyến mại, định giá theo nguyên tắc địa lý;

- Quyết định về các biện pháp xúc tiến: người bán buôn không quan tâm nhiều đến các hoạt động xúc tiến Họ thường thực hiện các chương trình quảng cáo hạn chế;

- Quyết định về địa điểm: người bán buôn thường đặt địa điểm ở nơi giá rẻ, chi phí rất ít cho việc trưng bày hàng cũng như văn phòng

LÊ NGỌC HƯNG 16 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

Các công việc phân phối được thực hiện bởi người bán lẻ bao gồm: đưa sự hỗ trợ

về con người và vật chất để người sản xuất, người bán buôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí họ sinh sống; cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm của người sản xuất; phát hiện nhu cầu tiêu dùng

và truyền những thông tin này trở lại qua kênh; phân chia số lượng hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng; thực hiện dự trữ tồn kho; san sẻ rủi ro cho người sản xuất, người bán buôn

Đặc điểm hoạt động của người bán lẻ:

- Quyết định thị trường mục tiêu: người bán lẻ xác định thị trường mục tiêu trên

cơ sở nghiên cứu thị trường, đánh giá triển vọng của từng đoạn thị trường và tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu theo khả năng của mình;

- Quyết định về danh mục hàng hóa và dịch vụ: lựa chọn danh mục hàng hóa là một quyết định quan trọng trong cuộc cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ cùng loại Việc lựa chọn cần tính đến sự thích hợp của sản phẩm với thị trường mục tiêu, lợi nhuận, chiết khấu, tốc độ chu chuyển Người bán lẻ quan tâm đến các dịch vụ dành cho khách hàng như giao hàng tận nhà, bảo hành, bán trả góp… Bầu không khí cửa hàng cũng là một quyết định quan trọng của người bán lẻ;

-Quyết định về giá bán: giá bán lẻ được xác định dựa trên cơ sở giá mua vào cộng với chi phí của nhà bán lẻ Giá bán của người bán lẻ rất linh hoạt;

-Quyết định về xúc tiến hỗn hợp: người bán lẻ rất chú trọng tới các hoạt động quảng cáo, bán hàng trực tiếp, khuyến mại tuyên truy Họ tập trung vào quảng cáo ềntrên báo hàng ngày, phát tờ rơi quảng cáo, quảng cáo tại cửa hàng, khuyến mại làm dưới dạng phiếu thưởng hay quà tặng Người bán lẻ chú trọng đào tạo nhân viên bán hàng về mọi mặt;

- Quyết định về địa điểm: chọn địa điểm bán lẻ là yếu tố quyết định đến khả năng thu hút khách hàng của người bán lẻ Chi phí xây dựng hay thuê cơ sở sẽ tác động lớn đến lợi nhuận của nhà bán lẻ Các nhà bán lẻ nhỏ có thể bằng lòng với địa điểm sẵn có nhưng các nhà bán lẻ lớn thường chọn địa điểm bằng các phương pháp tiên tiến

1.2 Quản lý kênh phân ph i ố

1.2.1 Khái ni m qu n lý kênh phân ph i ệ ả ố

LÊ NGỌC HƯNG 17 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

Sau khi doanh nghiệp đã lựa chọn loại cấu trúc kênh và các thành viên của kênh, hoàn thiện tổ chức các quan hệ trong kênh, một KPP hoạt động như một hệ thống ổng tthể hình thành Hệ thống kênh có thể được xem như là một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào những người khác, Mỗi thành viên giữ một vai trò nhất định và họ có những kỳ vọng nhất định vào người khác Doanh nghiệp phải thực hiện chức năng quản lý điều hành hoạt động của các hệ thống KPP của mình

Từ bản chất trên của KPP ta có thể đưa ra khái niệm quản lý KPP như sau: Quản lý kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh

phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã được chọn lựa qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp ³

Những điểm cần lưu ý trong khái niệm trên là:

Thứ nhất, quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động Có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách biệt với các quyết định quản lý kênh Trong thực tế, sự phân biệt này đôi khi có thể không rõ ràng vì một quyết định quản lý kênh có thể nhanh chóng chuyển thành quyết định tổ chức kênh

Thứ hai, đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ

Thứ ba, quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của marketing-mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của doanh nghiệp Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản lý KPP có những đặc điểm sau đây:

- Phạm vi quản lý KPP là bao trùm toàn bộ mọi hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu

dùng cuối cùng

- Quản lý KPP bao gồm quản lý cả các dòng chảy trong kênh, một hệ thống KPP

LÊ NGỌC HƯNG 18 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không Tất cả các dòng chảy như đàm phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ, xúc tiến… phải được quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh

- Quản lý KPP là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác Các thành viên trong KPP là các tổ chức hay cá nhân độc lập có chiến lược riêng, mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, muốn quản lý họ phải thông qua đàm phán thương lượng

-Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau Tất nhiên, quản lý KPP của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp vai trò phụ thuộc Thành viên nắm giữ vai trò lãnh đạo kênh phải phát triển một chiến lược KPP toàn diện để chi phối dẫn dắt các thành viên khác trong KPP hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ

- Các vị t í thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh rkhác nhau Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng Trung gian thương mại bán buôn và bán lẻ quan tâm đến quản lý KPP về cả hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàng của họ

- Phân biệt quản lý KPP hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược (dài hạn).Quản lý hàng ngày với quản lý dài hạn có quan hệ biện chứng với nhau Quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến lược, trong khi quản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ thể, quản lý phân phối hàng ngày tất nhiên phải chịu sự chi phối của quản lý dài hạn Quản lý KPP về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên nhằm đạt các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống KPP của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Những kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện và với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh Các KPP liên kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó

LÊ NGỌC HƯNG 19 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

1.2.2 Vai trò qu n lý kênh phân ph i ả ố

Quản lý KPP có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

- Quản KPP lý giúp doanh nghiệp và các thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục đích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không ngừng

- Quản lý KPP giúp tập hợp, huy động nguồn lực của doanh nghiệp v tranh thủ à

sự hợp tác của các thành viên kênh của nó thanh một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục tiêu phân phối với hiệu quả cao

- Điều kiện môi trường luôn biến động tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản lý KPP giữ vai trò giúp KPP của doanh nghiệp thích nghi với môi trường, nắm bắt tốt các cơ hội v giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực.à

1.2.3 N i dung qu n lý kênh phân ph i ộ ả ố

Quản lý KPP tên tiếng anh đầy đủ là distribution channel management bao gồm việc thiết kế kênh và quản lý kênh, trong khuôn khổ phạm vi luận văn tác giả xin phép chỉ tập trung vào vấn đề quản lý kênh

Quản lý kênh là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Việc quản lý kênh bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả thành viên tham gia vào kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Việc quản lý kênh bao gồm công tác lựa chọn các thành viên kênh, động viên khuyến khích và giám sát, đánh giá các thành viên kênh

LÊ NGỌC HƯNG 20 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

Thi t k ế ế

k ênh

Quản lý Kênh

các thành viên

thành viên trong kênh

Đánh giá các thành viên

Hình 1 8: Quản lý kênh phân phối1.2.3.1 Lựa chọn các thành viên kênh

Quy trình tuyển chọn thành viên kênh được thực hiện qua ba bước cơ bản sau: Tìm kiếm các thành viên kênh; dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá các thành viên kênh; bảo đảm các thành viên chắc chắn tham gia kênh

Lựa chọn các thành viên kênh

Tìm kiếm các thành viên kênh:

Để có thể tìm ra các thành viên kênh có khả năng, người quản lý kênh có thể thông qua các nguồn sau:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: Các doanh nghiệp thường có lực lượng bán hàng sẵn có của mình tại chính các cấp trung gian bán buôn hoặc bán lẻ và đây là một nguồn quan trọng để tìm kiếm các thành viên kênh Lực lượng bán hàng thường có thể thu thập thông tin về các trung gian có giá trị và trên thực tế họ có thể cung cấp phần

LÊ NGỌC HƯNG 21 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

lớn nếu không phải là tất cả các thông tin cần thiết để xác định các trung gian tiềm năng

- Các nguồn thương mại: Bao gồm các hiệp hội thương mại, các tạp chí thương mại, các doanh nghiệp có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự

-Các điều tra người bán lại: sử dụng trong trường hợp sản phẩm của doanh nghiệp có danh tiếng và nhà phân phối có thể vào thị trường với sản phẩm của doanh nghiệp nhanh hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh

- Các khách hàng: Khách hàng là một nguồn thông tin, họ rất nhiệt tình đóng góp

những ý kiến trung thực về các trung gian Vì vậy, có thể thông qua các cuộc điều tra những người sử dụng cuối cùng để có thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện chức năng phân phối của họ

-Các quảng cáo: Có thể đưa ra một lượng lớn số liệu về các thành viên kênh trong cùng một thời gian và không gian

- Các hội thương mại hay hội nghị: Tại đây doanh nghiệp có thể xem xét nhiều các thành viên kênh trong cùng một thời gian và không gian

- Các nguồn thồn tin khác: Như Phòng thường mại và công nghiệp, ngân hàng, danh bạ điện thoại, các trang vàng, thư trực tiếp, các nhà tư vấn độc lập …

Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn:

Các tiêu chuẩn cũng như số lượng các tiêu chuẩn tùy thuộc vào từng điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp và chúng có thể thay đổi khi các điều kiện của môi trường

thay đổi

Một số chỉ tiêu quan trọng khi lựa chọn thành viên kênh:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: Gần như toàn bộ các doanh nghiệp đều coi việc điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển khai là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tương lai

- Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt, thước đo sức mạnh bán hàng là chất lượng lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

- Dòng sản phẩm mà các trung gian đang kinh doanh: Các sản phẩm cạnh tranh; các sản phẩm có thể so sánh; các sản phẩm được ưa chuộng; chất lượng dòng sản

LÊ NGỌC HƯNG 22 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

phẩm Đa số các doanh nghiệp đều cố gắng tránh các khâu trung gian buôn bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh Nhiều doanh nghiệp ưu tiên các trung gian có bán các sản phẩm bổ trợ cho nhau

- Danh tiếng: Đây là một giá trị mang tính vô hình nhưng quan trọng Một trung gian tồi, không có danh tiếng thì sẽ gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của doanh nghiệp

- Chiếm lĩnh thị trường: Nếu một trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ

có thể gây ra hiện tượng các trung gian có hoạt động lấn vùng của nhau Các doanh nghiệp cần cố gắng đạt được mức bao phủ thị trường tốt nhất với sự trùng lắp nhỏ nhất

-Hoạt động bán: Đây là xem xét cơ bản xem liệu các trung gian có thể chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như doanh nghiệp mong đợi không Doanh nghiệp có thể thu thập dữ liệu trực tiếp từ các trung gian tiềm năng để đánh giá hoạt động của họ Nếu không, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin qua phòng tín dụng, các nhà phân phối cạnh tranh hoặc không cạnh tranh trong khu vực, các doanh nghiệp cung cấp khác

và những thương nhân địa phương…

- Thành công về quản trị: Thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai

- Khả năng quản lý: Một thành viên kênh sẽ không có giá trị nếu nó có chất lượng quản lý kém Việc xác định chất lượng quản lý rất khó Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán bởi lực lượng bán tốt là kết quả của sự quản lý tốt

- Quan điểm thái độ: Yếu tố này quan hệ tới sự thành công trong dài hạn của việc phân phối sản phẩm nhưng việc đánh giá nó cũng là một vấn đề khó khăn

- Quy mô: Trung gian có quy mô lớn thường dễ thành công, được tổ chức tinh vi

và có dòng sản phẩm tốt hơn Họ thường có khả năng tuyển những nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của doanh nghiệp) và thường có trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

Đảm bảo các thành viên chắc chắn tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình hai chiều trong đó các

LÊ NGỌC HƯNG 23 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

trung gian cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán Trong khi các doanh nghiệp có thể sử dụng một số biện pháp để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh và

họ đưa ra nhiều động cơ để lôi cuốn thành viên kênh thì đa số các thành viên thường đánh một trong bốn lĩnh vực sau:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt

- Sự trợ giúp về quảng cáo, xúc tiên

- Sự trợ giúp về quản lý

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

Dòng sản phẩm tốt thường có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao, những doanh nghiệp có loại hàng hóa nào nổi tiếng thì thường có lợi thế hơn Do vậy, các nhà sản xuất có sản phẩm kém nổ tiếng hơn phải làm cho các thành viên kênh nhận thấyi mối lợi khi nhận tiêu thụ hàng hóa của mình Điều này có thể đánh giá được qua hiệu quả mà sản phẩm của họ mang lại cho các thành viên kênh

Quảng cáo, xúc tiến hỗn hợp: Các trung gian muốn được sự trợ giúp của nhà sản xuất về mặt quảng cáo, xúc tiến bởi nó làm cho dòng sản phẩm mà trung gian phân phối có lượng bán tăng Các yếu tố như sự chấp nhận quảng cáo, chiến dịch quảng cáo hợp tác, phòng trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp và đảm bảo tốt để các trung gian tiềm năng tham gia kênh

Sự trợ giúp về quản lý: Các thành viên kênh muốn biết doanh nghiệp sẽ trợ giúp

cho mình trong việc quản lý kinh doanh không Đây là một bằng chứng về sự quan tâm của nhà sản xuất, bao gồm: chương trình đào tạo; phân tích, hoạch định tài chính, phân tích thị trường, phương pháp xúc tiến…

Quan hệ buôn bán công bằng hữu nghị: quan hệ trong kênh phân phối vẫn là quan hệ giữa con người Do vậy, dù quan hệ trong kênh có thể được diễn giải bằng các hợp đồng thỏa thuận thì yếu tố con người không thể bị thay thế và giữa hai bên phải thiết lập mối quan hệ công bằng

1.2.3.2 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

Do các trung gian thương mại không phải là người được thuê để đóng vai trò liên kết trong kênh do người sản xuất đứng đầu cũng như người trung gian thương mại có thế bán bất cứ sản phẩm nào mà khách hàng mong muốn nên nếu không có động cơ thúc đẩy thì họ có thể hoạt động không tích cực, các thông tin mà doanh nghiệp có thể

LÊ NGỌC HƯNG 24 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá hay xúc tiến có thể bị sai lệch do các báo cáo không đạt tiêu chuẩn của các trung gian hay đôi khi chúng còn được giữ bí mật một cách có mục đích trước các nhà cung ứng

Để các thành viên trong kênh hoạt động tích cực thì người quản lý kênh cần phải giải quyết ba vấn đề sau:

- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh

- Trên cơ sở những nhu cầu và trở ngại đó, đưa ra sự trợ giúp đối với các thành viên

- Sử dụng sức mạnh một cách hiệu quả để quản lý kênh

Các phương pháp tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh

Trong KPP luôn tồn tại dòng thông tin bên trong với tư cách là một hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức Một hệ thống thông tin được coi là lý tưởng nếu

nó cung cấp cho người quản lý kênh toàn bộ các thông tin cần thiết về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh Tuy nhiên, trong thực tế nhiễu thường xuất hiện trong hệ thống thông tin, đòi hỏi người quản lý kênh cần phải nhìn ra ngoài hệ thống kênh để có thêm thông tin Có thể sử dụng những cách sau để nhận biết yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh:

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do doanh nghiệp thực hiện

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện

- Kiểm tra đánh giá kênh phân phối

- Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối

Nghiên cứu do nhà sản xuất thực hiện: Trong nhiều trường hợp, những vướng mắc khó thấy của các thành viên có thể được phát hiện bằng nghiên cứu này Nghiên cứu này có thể có chi phí không cao nhưng đôi khi thông tin thu được không khách quan

Nghiên cứu do người ngoài thực hiện: Có thể là cần thiết nếu như qua đó, người quản lý kênh có thể thu được các dữ liệu hoàn chỉnh và trung thực về yêu cầu vướngmắc của các thành viên kênh

Đánh giá kênh phân phối: Nên được tiến hành định kỳ, mục tiêu của công việc này là nhằm thu thập dữ liệu để xem mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, và nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh phát triển theo chiều hướng tốt.Hội đồng tư vấn nhà phân phối: bao gồm những đại diện quản lý cao cấp từ phía

LÊ NGỌC HƯNG 25 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên trong kênh Sự tồn tại của hội đồng này sẽ tạo ra sự công nhận đối với các thành viên trong kênh bởi họ đều có người đại diện Hội đồng các nhà tư vấn cung cấp một phương tiện để xác định và bàn bạc về những yêu cầu, khó khăn chung không biết được qua luồn thông tin thông thường g trong kênh, họ cũng giúp cho việc cải thiện toàn bộ hệ thống liên lạc trong kênh và từ

đó sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về yêu cầu, khó khăn của các thành viên trong kênh và ngược lại

Giúp đỡ các thành viên trong kênh

Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên trong kênh có thể chia làm 3 nhóm sau: Hỗ trợ trực tiếp, hợp tác,lập chương trình phân phối

Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp:

Trong các KPP có quan hệ lỏng lẻo thì đây là phương pháp thường được sử dụng

để kích thích các thành viên kênh Các hình thức hỗ trợ rất đa dạng như trợ cấp cho quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu bày trong cửa hàng, trợ giúp thông qua chiết khấu bán hàng, trang trí cửa hàng, đào tạo nhân viên bán hàng, trả một phần lương cho nhân viên bán…

Phương thức hợp tác:

Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với các nhà phân phối sẽ làm tăng mức

độ kích thích các thành viên hoạt động Sự hợp tác không chỉ có nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh dựa trên sự

mô tả về vai trò của họ trong kênh Bản chất của phương thức hợp tác trong việc khuyến khích các thành viên kênh là sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của họ trong dài hạn

Lập chương trình phân phối:

Đây là phương thức toàn diện nhất nhằm đạt tới một đội ngũ thành viên kênh có tính năng động cao Bản chất của phương thức này là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý chuyên nghiệp Quá trình lập chương trình phân phối theo thứ tự sau: đầu tiên cần phân tích về các mục tiêu, các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên cần có thể đạt được mục tiêu này Bước thứ hai là xây dựng các chính sách kênh, có thể chia làm ba nhóm chính sách kênh chính là: các đề nghị giảm giá; các đề nghị giúp đỡ về mặt tài chính; các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các

LÊ NGỌC HƯNG 26 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

thành viên trong kênh

Sử dụng sức mạnh một cách có hiệu quả

Nền tảng của việc khuyến khích các thành viên là sử dụng quyền lực một cách hiệu quả Cơ sở quyền lực dựa trên 5 cơ sở sức mạnh như đã nói ở trên đó là: phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên gia Sự lãnh đạo trong kênh thực chất là tăng hoặc giảm việc sử dụng một hoặc một số cơ sở sức mạnh này Điều này đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng của mình tới các thành viên trong kênh

1.2.3.3 Đánh giá các thành viên kênh

Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào việc đánh giá các thành viên kênh độc lập hoạt động như thế nào, do vậy cần phải đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh cũng giống như đánh giá việc làm của nhân viên trong doanh nghiệp, điều khác biệt ở đây là người quản lý kênh

sẽ phải làm việc với các công ty, tổ chức kinh doanh độc lập và quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ một tổ chức

Trong việc đánh giá các thành viên thì có những vấn đề mà người quản lý kênh phải đề cập tới là: Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc đánh

giá; kiểm tra hoạt động của thành viên kênh; áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động; đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối

* Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá

Bốn yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá là: mức độ kiểm soát của người sản xuất đến các thành viên kênh, tầm quan trọng tương đối của các thành viên kênh, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh

Mức độ kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong việc xác định pham vi và tần suất đánh giá Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng hợp đồng chắc chắn với các thành viên kênh thì các thành viên có trách nhiệm cung cấp thông tin về hầu hết các khía cạnh kinh doanh của mình cho nhà doanh nghiệp Điều này giúp cho doanh nghiệp có dự liệu đầy đủ hơn để đánh giá toàn diện hơn

Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh: nếu nhà doanh nghiệp bán phần lớn sản phẩm của mình qua các trung gian thương mại thì cần thực hiện việc đánh giá thường xuyên hơn

LÊ NGỌC HƯNG 27 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

Bản chất sản phẩm: sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn và ngược lại

Số lượng thành viên kênh: Đối với doanh nghiệp sư dụng hệ thống KPP rộng rãi thì việc đánh giá thành viên kênh có thể dựa vào doanh số bán Còn nếu họ sử dụng KPP có chọn lọc cao thì lại phải cần một loạt các dữ liệu cho phép đánh giá tòa diện n tất cả các thành viên kênh

Trong thực tế việc đánh giá các thành viên kênh có thể chia làm hai loại là đánh giá để giúp doanh nghiệp duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của các nhà phân phối và đánh giá toàn diện để các doanh nghiệp có các phân tích hiện tại và dự báo tương lai các hoạt động của nhà phân phối

Trong cách đánh giá thứ nhất có thể dựa vào lượng bán được thể hiện trong báo cáo phân tích bán hàng

Cách tiếp cân thứ hai rộng hơn và là quá trình đánh giá tổng hợp hơn, nó gồm nhiều các tiêu chuẩn khác bên cạnh chỉ tiêu bán và được coi như một sự kiểm tra hoạt các hoạt động của thành viên kênh

* Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

Kiểm tra là hoạt động mang tính tổng hợp theo từng chu kỳ về hoạt động của các thành viên kênh Việc kiểm tra có thể thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kênh

Quá trình kiểm tra gồm các bước cơ bản sau: xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá; đánh giá các thành viên theo các tiêu chuẩn; đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá:

Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được sử dụng để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Bất cứ lúc nào người quản lý kênh cần biết được lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ Khả năng có được thông tin này phụ thuộc vào mức độ điều khiển các thành viên kênh Trong một kênh mà các thành viên kênh là những nhà phân phối độc quyền thì việc có được những thông tin này đối với người quản lý kênh là đương nhiên Còn đối với kênh theo kiểu truyền thống thì dữ liệu có thể hạn chế, khi đó nhà sản xuất có thể ước lượng bán bằng số lượng hàng mà mình đã bán cho thành viên kênh

LÊ NGỌC HƯNG 28 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

Dữ liệu về lượng bán có thể được phân tích theo ba mức độ so sánh sau:

- Lượng bán hàng hiện tại so với lượn bán hàng trong lịch sử

- So sánh lượng bán của một thành viên so với tổng lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh

- Lượng bán của từng thành viên so với các chỉ tiêu đã xác định trước Việc xây dựng các chỉ tiêu phải dựa vào đánh giá hoạt động bán thực tế của các thành viên kênh, đồng thời phải xem xét đến những phản hồi từ các thành viên kênh Nếu tỷ lệ đạt chỉ tiêu thấp ở đa số các thành viên kênh, có thể phản ánh chỉ tiêu cao không sát với thực tế hơn là hoạt động của các thành viên kênh không hiệu quả

Duy trì mức độ tồn kho thực tế cũng là tiêu chuẩn quan trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh Tồn kho hợp lý giúp hàng hóa của do nh nghiệp có thể đáp aứng nhu cầu thị trường tại mọi thời điêm Thỏa thuận mức dự trữ tồn kho có thể được thể hiện trong hợp đồng phân phối, khi đó nhà sản xuất có thể có những hành động ảnh hưởng đến các thành viên kênh Để đánh giá thực hiện dự trữ tồn kho có thể dựa vào các chỉ tiêu sau:

- Toàn bộ mức tồn kho của các thành viên kênh

- Sự tăng giảm lượng bán và doanh số đối với các sản phẩm cụ thể

- Điều kiện và phương tiện dự trữ

- Mức độ hợp lý trong lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh Bên cạnh việc đánh giá hoạt động bán hàng của các thành viên kênh qua lượng bán thì cần phải có sự đánh giá đối với lực lượng bán hàng của thành viên kênh Việc này được đánh giá qua các tiêu chí sau:

- Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của doanh nghiệp Tiêu chí này thể hiện sự hiểu biết sâu sắc về khả năng bao phủ thị trường của nhà sản xuất

- Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán hàng

- Quyền lợi của nhân viên bán hàng khi bán sản phẩm của doanh nghiệp

Thái độ tích cực của các thành viên kênh cũng phải được đánh giá đúng mức độ như các tiêu chuẩn khác Khi doanh số của một thành viên kênh thấp hơn nhiều so với mong đợi của doanh nghiệp thì phải xem xét đến yếu tố thái độ Cái khó của việc đánh giá này là vấn đề thái độ chỉ bộc lộ ra khi tình hình bán hàng đã xấu đi

LÊ NGỌC HƯNG 29 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

Ngoài các tiêu chuẩn trên, còn có các tiêu chuẩn đánh giá khác nhau như: tình trạng tài chính của các thành viên kênh, danh tiếng của họ và chất lượng phục vụ khách hàng Nhà sản xuất cần giám sát thường xuyên địa vị tài chính của các thành viên kênh để dự báo trước về bất cứ tình trạng tài chính xấu nào có thể tác động tới doanh nghiệp Đặc điểm và uy tín có thể là những tiêu chí quan trọng để lựa chọnthành viên kênh nhưng nó cũng có thể thay đổi oanh nghiệp có thể điều tra xem có D

sự thay đổi nào về uy tín của các thành viên kênh không thông qua một số khách hàng của thành viên kênh Cuối cùng, chất lượng dịch vụ mà các thành viên kênh đưa ra phản ánh hiệu quả hoạt động bán hàng của họ Nếu mức độ dịch vụ không thích hợp trong thời gian dài, các khách hàng của họ sẽ tìm nhà cung cấp khác hay dòng sản phẩm khác Trong ngắn hạn, sự giảm sút về dịch vụ có thể chưa lựa chọn được nguồn cung cấp thay thế Do vậy, nhà sản xuất phải điều tra vấn đề này trước khi nó thể hiện

ở hoạt động bán của các thành viên kênh đã xuống cấp

Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động:

Sau khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn sử dụng cho việc đánh giá, người quản lý kênh sẽ tiến hành đánh giá theo các tiêu chuẩn này Trong khi đánh giá, cần kết hợp các tiêu chuẩn với nhau một cách hợp lý, các tiêu chuẩn có thể được lượng hóa hoặc cố gắng đạt tới một chỉ số lượng hóa để có một cái nhìn toàn diện về hoạt động của các thành viên kênh

1.2.3.4 Số lượng thành viên của kênh

Số lượng các thành viên kênh biểu hiện hiệu quả của nhà phân phối Nhà phân phối có số lượng thành viên nhiều thì có cơ hội bán hàng càng cao Ngoài ra còn nhiều nhân tố khác biểu hiện hiệu quả của kênh phân phối như chi phí phân phối, thương hiệu của công ty…

1.2.3.5 Hệ thống thông tin giữa các thành viên kênh

Một hệ thống thông tin bao gồm hai thành phần chủ yếu là phần cứng, mạng lưới tạo nên cơ sở kỹ thuật của hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của thông tin Hệ thống thông tin có tác động tới nhiều mặt trong việc quản trị kênh như: tác động tới việc giao hàng hóa dịch vụ, tác động tới hiệu suất của các dòng chảy, tác động tới các hành vi trong kênh và tác động tới hiệu suất làm việc của các thành viên kênh

1.2.3.6. Kiểm soát thành viên kênh

LÊ NGỌC HƯNG 30 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

Việc kiểm soát các thành viên trong kênh của doanh nghiệp được thỏa mãn bằng hợp đồng chắc chắn giữa nhà sản xuất và các thành viên của kênh, nhà sản xuất

sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên, điều này tạo điều kiện dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn.1.3 Các nhân t ố ảnh hưởng đến kênh phân ph ối

1.3.1 Nhóm các nhân t ố môi trường bên trong:

*) Chất lượng ngu n nhân lồ ực: Đây là nhóm yế ố ần xem xét đánh giá đầu t c u tiên

vì nó có tính quyết định chính đến vi c hoàn thành m c tiêu c a doanh nghi p ệ ụ ủ ệ

Nguồn nhân l c: bao g m lự ồ ực lượng nhà qu n tr các c p và nhân viên th a hành ả ị ấ ừ

ở ấ ả t t c các b ph n ộ ậ Đố ới v i nhà qu n tr , các tiêu chu n v ả ị ẩ ề đạo đức ngh nghi p, k ề ệ ỹnăng chuyên môn, k ỹ năng quan hệ con người, k ỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt ch trong th i k có k ho ch qu n lý phù h p, nh t là nhà qu n tr c p cao ẽ ờ ỳ để ế ạ ả ợ ấ ả ị ấ

Đố ới v i nhân viên th a hành (tr c ti p và gián ti p s n xu t), các tiêu chu n v o ừ ự ế ế ả ấ ẩ ề đạ

đức ngh hiềng ệp và trình độ chuyên môn tay ngh c n kiề ầ ểm tra phân tích, đánh giá qua các k thi nh m hoỳ ằ ạch định các k ho ch hu n luy n, nâng cao chế ạ ấ ệ ất lượng theo thời gian Con người là y u t c c k quan trế ố ự ỳ ọng, con người quyết định thành công hay th t ấ

b i trong m hoạ ọi ạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá tr ị văn hoá cá nhân sẽ ạ ợ t o l i th c nh tranh cho doanh nghi p ế ạ ệ

*) Cơ sở hạ tầng: Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho hoạt động kinh doanh cũng có vai trò không nhỏ đối với hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp Hàng hóa dịch vụ là hàng hóa mua có suy nghĩ và tiêu dùng thường xuyên, có lặp lại Ở lần mua đầu là lần mua có suy nghĩ, khách hàng thường chịu ảnh hưởng của người quen, quảng cáo và ảnh hưởng nhiều của người bán khi thông tin từ người quen và quảng cáo chưa đủ thuyết phục Do đó vai trò của người bán hàng là rất quan trọng trong việc thuyết phục khách hẩng quyết định chọn nhà cung cấp và loại sản phẩm Hoạt động kinh doanh dịch vụ mà đặc biệt là dịch vụ thông tin di động đòi hỏi công nghệ cao, các thiết bị máy tính nối mạng với các hệ thống quản lý mạng lưới, khách hàng, tính cước… Vì vậy để đáp ứng kinh doanh yêu cầu doanh nghiệp cần có hệ thống cơ sở vật chất hiện đại và đồng bộ

*) Nguồn lực tài chính: Tài chính có yếu tố quyết định trong mọi chiến lược của

LÊ NGỌC HƯNG 31 VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn Nguồn lực tài chính có ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô cũng như quyết định cuối cùng của các doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp có được các chiến lược dài hạn, quy mô đầu tư lớn cũng như các chính sách hỗ trợ kinh doanh kịp thời Khác với các hàng hóa dịch vụ thông thường khác, thông tin di động là dịch vụ cần hỗ trợ nhiều đến hoạt động sau bán hàng Khi khách hàng đã sử dụng dịch vụ thì việc phát sinh hàng tháng nhu cầu nộp cước, đăng ký thay đổi dịch vụ, khiếu nại… là tất yếu Vì vậy để đảm bảo nhu cầu được phục vụ khách hàng, nếu nguồn lực tài chính của doanh nghiệp đủ mạnh thì việc thiết kế mạng lưới trực tiếp tại tất cả các tỉnh, Tỉnh Nam Định, khu vực có mật độ khách hàng lớn là cần thiết Đối với việc phân phối thẻ nạp thì việc thực hiện qua các trung gian thương mại sẽ hiệu quả hơn

*) Chiến lược: Các chiến lược, chính sách định hướng phát triển doanh nghiệp và

mục tiêu cụ thể đã được lãnh đạo doanh nghiệp đề ra ảnh hưởng đến việc chỉ đạo hoạt động quản lý KPP về mặt chiến lược Các quyết định phân phối phải tuân thủ nhiệm

vụ, chiến lược, mục tiêu các chính sách và định hướng phát triển do lãnh đạo đề ra

*) Sản phẩm: Sản phẩm nói chung là một khái niệm bao gồm những sự vật hoặc

những tập hợp hoạt động nào đó sẽ đem lại giá trị cho khách hàng Theo quan niệm này, sản phẩm bao hàm cả những vật thể hữu hình và vô hình, những yếu tố vật chất

và phi vật chất Khái niệm sản phẩm dịch vụ có thể được nghiên cứu tiếp nhận theo hai hướng: phân tích các mức độ lợi ích mà sản phẩm dịch vụ mang lại cho khách hàng, người ta đưa ra khái niệm dịch vụ tổng thể bao gồm dịch vụ cốt lõi, dịch vụ mong muốn, dịch vụ tăng thêm và dịch vụ tiềm năng, hoặc trên cơ sở phân tích chi phí và hiệu quả của dịch vụ ta đưa ra khái niệm dịch vụ bao quanh và dịch vụ cốt lõi Các quyết định cơ bản liên quan đến chính sách sản phẩm dịch vụ

Quyết định về cung ứng cho thị trường cần phải cân nhắc dịch vụ cung cấp cho thị trường căn cứ vào chiến lược của công ty và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Mỗi quyết định về loại dịch vụ thường gắn với một chiến lược tăng trưởng của công ty bởi

vì một dịch vụ mới được hình thành và phát triển thường cuốn hút mọi nguồn lực và các hoạt động của công ty Do vậy quá trình phát triển dịch vụ đồng nghĩa với quá trình vận động quá trình vận động và tăng trưởng của doanh nghiệp dịch vụ