Đề xuất hiến lược kinh doanh của công ty tài chính than khoáng sản việt nam giai đoạn 2006 2010 sau khi được thành lập

Với một môi trờng kinh doanh đầy tính cạnh tranh nh vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trờng kinh doanh và các yếu tố nội tại bê

Trờng đại học bách khoa hà nội

-

Luận văn thạc sỹ khoa học

Ngành: quản trị kinh doanh

Đề xuất chiến lợc kinh doanh của công ty tài chính than – khoáng sản việt nam

Đặng thị tuyết

Hà nội 2006

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17057205279451000000

Trờng đại học bách khoa hà nội

-

Luận văn thạc sỹ khoa học

Đề xuất chiến lợc kinh doanh của công ty

giai đoạn 2006 – 2010 sau khi đợc thành lập

Ngành: quản trị kinh doanh

Mã số:

Đặng thị tuyết

Ngời hớng dẫn khoa học: TS Nghiêm Sỹ Thơng

Hà nội 2006

Lời mở đầu 1 Chơng I:

Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh

doanh và quản trị chiến lợc kinh

lợc kinh doanh

9

1.2.1 Xác định Mục tiêu của chiến lợc kinh doanh 12 1.2.1.1 Nhiệm vụ chiến lợc 12 1.2.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lợc 12 1.2.1.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 12 1.2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp 13 1.2.2.1 Phân tích môi trờng vĩ mô 13 1.2.2.2 Phân tích môi trờng ngành 17 1.2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 20 1.2.2.4 Các mô hình phân tích môi trờng kinh doanh 22 1.2.2.5 Dự báo biến động môi trờng kinh doanh 26 1.2.2 Phân biệt các loại chiến lợc kinh doanh 27 1.2.3.1 Các chiến lợc kinh doanh tổng quát 27

1.2.4 Các phơng pháp phân tích xây dựng và lựa chọn

chiến lợc

36

1.2.4.1 Ma trận thị phần tăng trởng BCG 36 1.2.4.2 Ma trận Mc kinsey (GE) 38 1.2.4.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lợc: 40

Chơng II

Phân tích các nhân tố chiến lợc

kinh doanh của công ty tài chính

than – khoáng sản việt nam

42

2.1 Tổng quan về ngành Công nghiệp Than -

Khoáng sản Việt Nam

42

2.1.2 Chiến lợc phát triển ngành than: 44 2.1.3 Nhu cầu vốn đầu t: 45 2.1.4 Các đề xuất thu xếp vốn cho nhu cầu kinh doanh và

đầu t:

45

2.2 Tổng quan về hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty Tài chính Than Khoáng –

sản Việt Nam

45

2.2.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty Tài chính

Than Khoáng sản Việt Nam –

của Công ty

2.3.1 Phân tích môi trờng vĩ mô 55 2.3.1.1 Môi trờng kinh tế 55 2.3.1.2 Môi trờng chính trị, pháp luật 58 2.3.1.3 Môi trờng Công nghệ 59 2.3.1.4 Môi trờng văn hoá xã hội 60 2.3.1.5 Môi trờng tự nhiên 61 2.3.1.6 Môi trờng quốc tế của công ty 61 2.3.2 Môi trờng tác nghiệp 64 2.3.2.1 Môi trờng ngành 64 2.3.2.3 áp lực của đối thủ cạnh tranh 66 2.3.2.4 áp lực đối với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 68 2.3.2.5 áp lực của nguồn cung cấp đầu vào: 69 2.3.2.6 áp lực của khách hàng 69 2.3.3 Môi trờng nội bộ 70 2.3.3.1 Vấn đề tổ chức và nhân sự 70 2.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển 71 2.3.3.3 Yếu tố tài chính kế toán 71 2.3.3.4 Yếu tố về công nghệ 71 2.3.3.5 Vấn đề marketing 71 2.3.4 Một số đánh giá về các yếu tố nội bộ công ty 73 2.3.4.1 Những điểm mạnh chủ yếu của công ty 73 2.3.4.2 Những điểm yếu cơ bản của công ty 73 2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trờng

và các chiến lợc kinh doanh của Công ty

Xây dựng chiến lợc kinh doanh 89 Của Công ty Tài chính Than – khoáng

sản Việt Nam

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lợc 89 3.1.1 Mục tiêu chiến lợc của Tập đoàn Công nghiệp Than

Khoáng sản Việt Nam

89

3.1.2 Mục tiêu chiến lợc của Công ty 89 3.1.2.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty 89 3.1.2.1 Mục tiêu trớc mắt của Công ty 90 3.2 các chiến lợc kinh doanh của công ty

3.2.1.3 Chiến lợc hỗn hợp nhằm duy trì vị thế cạnh tranh

đối với sản phẩm dịch vụ huy động vốn và tài trợ tín dụng

soát nội bộ

111

3.2.2.6 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý 112 3.2.2.7 Các chơng trình điều chỉnh chiến lợc 113 3.2 Dự báo kết quả thực hiện chiến lợc 113

3.2.2 Dù ®o¸n kÕt qu¶ c¸c chØ tiªu tµi chÝnh 114

Danh môc tµi liÖu tham kh¶o 118

Lời mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay tính bất ổn của môi trờng kinh doanh ngày càng rõ ràng và mạnh mẽ Với một môi trờng kinh doanh nh vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế biến động của môi trờng kinh doanh, tìm ra nhân tố then chốt, khai thác các thế mạnh, hạn chế mặt yếu, đánh giá đúng đối thủ để đề ra và thực hiện những chiến lợc kinh doanh đúng đắn Với một môi trờng kinh doanh đầy tính cạnh tranh nh vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác

định đúng các yếu tố môi trờng kinh doanh và các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp từ đó phân tích, nắm bắt xu hớng biến động và xây dựng chiến lợc kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội, giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mình

Lý luận và thực tiễn đều chỉ ra rằng: Có chiến lợc rõ ràng là một nhu cầu cấp bách cho chúng ta khi bớc vào thế kỷ XXI

Điều này càng quan trọng và mang ý nghĩa quyết định đối với Công

ty Tài chính Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam nói riêng và với Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản nói chung – Dịch vụ tài chính là then chốt trong việc thực hiện thành công chiến lợc phát triển ngành Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam đã đợc Thủ tớng chính phủ phê duyệt giai đoạn 2006 đến 2015 và có xét triển vọng đến - năm 2025

– Trong những năm đầu thế kỷ XXI Công ty Tài chính Than Khoáng sản Việt Nam nói riêng, Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam nói chung đang phải đối mặt với những chuyển biến hết sức to lớn cả môi trờng kinh doanh cả bên trong và bên ngoài

Từ bên ngoài đó là sự gia nhập thị trờng với quy mô ngày càng lớn, tốc độ ngày càng cao của đối thủ cạnh tranh, xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới với phơng thức cạnh tranh phong phú và đa dạng Môi trờng kinh doanh với hàng loạt yếu tố không ổn định nh chiến tranh, dịch bệnh,

sự leo thang của giá cả nhiên liệu đầu vào… đang ảnh hởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của toàn Tập đoàn nói chung và đến Công ty Tài chính

Than – Khoáng sản Việt Nam nói riêng Bên cạnh đó sự biến đổi không ngừng của công nghệ, sự thay đổi to lớn của nhu cầu…

Tận bên trong bộ máy mô hình tổ chức của Tập đoàn cũng đang đối mặt với sự thay đổi to lớn,: Việc chuyển đổi vai trò sở hữu, thay đổi quan

hệ giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên sang quan hệ của Tập đoàn

là Công ty Mẹ và các công ty con Việc đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh trong Tập đoàn cũng đang đợc đặt ra

– Chiến lợc kinh doanh của Tập đoàn giai đoạn 2006 2015 có xét triển vọng đến 2025 đã góp phần trong việc định hớng phát triển của Tập

đoàn, đáp ứng tăng trởng của thị trờng, góp phần quan trọng trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc Tuy nhiên để thực hiện đợc những nội dung của Chiến lợc kinh doanh của Tập đoàn đề ra, mỗi công

ty con trong Tập đoàn phải cần thiết phải xây dựng cho mình một chiến lợc kinh doanh phát triển cho từng giai đoạn để thúc đẩy, hỗ trợ cho việc phát triển chung của Tập đoàn

Vì lẽ đó tôi lựa chọn đề tài “ Đề xuất chiến lợc kinh doanh của Công

ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam giai đoạn 2006-2010 sau khi

đợc thành lập” làm luận văn tốt nghiệp của mình nhằm vận dụng tổng hợp các kiến thức đã học vào phân tích nhằm đề xuất một chiến lợc kinh doanh cho giai đoạn 2006 – 2010 là một trong những việc cần đợc giải quyết tại Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt nam trong giai đoạn hiện nay

2 Mục đích của đề tài

Đánh giá môi trờng kinh doanh, các yếu tố ảnh hởng chủ quan, khách quan tới hoạt động kinh doanh của Công ty tài chính Thông qua đó nghiên cứu, phân tích để đề xuất chiến lợc kinh doanh cho Công ty Tài chính Than – Khoáng sản Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010 sau khi

-4 Phơng pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng các phơng pháp duy vật lịch sử, duy vật biện chứng, thống kê, phân tích tổng hợp các dữ liệu liên quan đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam trong đó tập chung vào phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của đơn

vị và đa ra những cơ hội và thách thức của Công ty trong giai đoạn xây dựng chiến lợc hoạt động kinh doanh của Công ty, những yếu tố đã ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty tài chính Than Khoáng sản - Việt Nam

5 Kết cấu của Đề tài

Đề tài đợc xây dựng trên cơ sở có ba phần, ngoài hai phần Mở đầu, Kết luận ra phần Nội dung của đề tài đi sâu nghiên cứu ba vấn đề chính

Chơng I

Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh và

quản trị chiến lợc kinh doanh

1.1 Chiến lợc và quản trị chiến lợc kinh doanh 1.1.1 Chiến lợc kinh doanh

1.1.1.1 Nguồn gốc của chiến lợc kinh doanh

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hilạp với hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) Chiến lợc đợc sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX chiến lợc đợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ

“chiến lợc kinh doanh” ra đời Ngày nay trớc những thách thức lớn của thị trờng là nơi mà “thơng trờng là chiến trờng” thì việc xây dựng chiến lợc kinh doanh của từng doanh nghiệp ngày càng đợc áp dụng rộng rãi, thậm chí việc xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh thực sự trở thành nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp

Nhu cầu về chiến lợc đặt ra cho mọi loại hình doanh nghiệp và ở các cấp độ, quy mô khác nhau Michael E Porter – giáo s nổi tiếng về chiến lợc kinh doanh của trờng đại học Havard, ngời đã có đóng góp to lớn cho

lý luận về quản trị chiến lợc còn cho rằng “chiến lợc còn quan trọng hơn

đối với các công ty nhỏ thờng thiếu các nguồn lực và cái đà để hỗ trợ cho cạnh tranh” (1) (T duy trong tơng lai, tr97.NXB trẻ Năm 2002)

Do xu hớng quốc tế hoá, sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹ thuật, thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng của xã hội, sự biến động không ngừng của môi trờng kinh doanh, cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên đã

đặt ra cho mọi doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thế của môi trờng, thậm chí chủ động biến đổi môi trờng kinh doanh, tìm ra các thế mạnh và

điểm yếu của doanh nghiệp, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh, để đề ra và thực hiện những chiến lợc kinh doanh đúng đắn

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Học giả Đào Duy Anh trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lợc là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận

Chiến lợc đợc định nghĩa trong Collins English Dictionary nh sau (2) (Doanh nghiệp dịch vụ – nguyên lý điều hành, tr61, NXB Thống kê Năm 2001)

1 Nghệ thuật hay khoa học lập kế hoạch và điều động cuộc chiến; tài

điều binh khiển tớng;

2 Một kế hoạch lâu dài nhằm đến thành công, đặc biệt trong kinh doanh

hay lĩnh vực chính trị;

3 Một kế hoạch hay mu lợc

M Porter, qua bài báo “Chiến lợc là gì” năm 1996 đã cho rằng:

Thứ nhất: Chiến lợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao

gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi là sự lựa chọn các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh

Thứ hai: Chiến lợc là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh, điểm cốt

lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện;

Thứ ba : Chiến lợc là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động

của Công ty

Hiện nay đang tồn tại các quan điểm khác nhau về chiến lợc kinh doanh, có thể nhóm các quan niệm thành 3 nhóm

Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật:

M.Porter “Chiến lợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Alain Thretart “ Chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi”

Nh vậy quan điểm này của các tác giả coi chiến lợc là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

Một hớng tiếp cận khác theo quan điểm các phạm trù trong quản trị thì coi Chiến lợc kinh doanh là một dạng kế hoạch đặc biệt

G Arlleret “ Chiến lợc là việc xác định những con đờng và phơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã định thông qua các chính sách”

Nhóm tác giả Garry, Smith, Bizzell: “Chiến lợc nh là một kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hớng doanh nghiệp tới mục tiêu mong muốn, nó là cơ

sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”

Nhìn chung quan điểm này coi chiến lợc kinh doanh là một tập hợp các kế hoạch chiến lợc làm nền tảng hớng dẫn các hoạt động của doanh nghiệp để đạt đợc mục tiêu dài hạn đã định

Quan điểm phổ biến hiện nay kết hợp hai quan điểm trên –Chiến lợc

kinh doanh là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn cho doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chơng trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực nhằm đạt đợc mục tiêu đó” (Theo Alfred Chalde)

Cùng với việc xây dựng chiến lợc (hay còn gọi là hoạch định chiến lợc) một việc không kém phần quan trong là thực hiện chiến lợc đã đề ra, tên gọi “ quản trị chiến lợc” xuất hiện Với mục tiêu hớng các nỗ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch định chiến lợc mà còn phải chú trọng cả tới cả thực hiện đợc chiến lợc đã đề ra Quản trị chiến lợc bao gồm việc thực hiện đầy đủ các chức năng của quản trị: Hoạch định; tổ chức thực hiện; điều khiển và kiểm tra

1.1.1.3 Đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh

Tuy có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau, song nhìn chung các chiến lợc đều có đặc trng cơ bản sau:

Chiến lợc kinh doanh của Công ty đợc xây dựng trên cơ sở đảm bảo

sự tơng hợp bởi 3 yếu tố đặc trng bởi 3E (hay còn gọi là chiến lợc 3E): E1: Doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh; E2: Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm cơ hội và đe doạ; E3: Mong muốn của ngời lãnh đạo doanh nghiệp ngời chủ doanh nghiệp, ngời lãnh

đạo doanh nghiệp sẽ hớng doanh nghiệp đi theo mong muốn của mình

Chiến lợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phơng hớng kinh doanh cần phải đạt tới trong đúng thời kỳ và đợc quán triệt đầy

đủ trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Chiến lợc cũng chính là những mu lợc đôi khi những mu lợc này cũng có ý nghĩa không lành mạnh Mục tiêu của chiến lợc là bằng mọi cách để đạt đợc mục tiêu Tuy nhiên ở một phơng diện nào đó các doanh nghiệp có tính chất giống nhau Ví

dụ khi giá xăng dầu trên thế giới tăng lên thì các phản ứng của doanh nghiệp

là giống nhau

Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo những phơng hớng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tơng lai Nó chỉ mang tính định hớng Đồng thời chiến lợc cũng chính là những tiêu điểm hớng các bộ phận hoạt động trong doanh nghiệp

Vì vậy chiến lợc càng dài hạn bao nhiêu càng mang tính chất khung, mục tiêu định tính, nội dung khái quát bấy nhiêu Ngợc lại, kế hoạch càng ngắn hạn bao nhiêu sẽ càng chi tiết bấy nhiêu

Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt việc khai thác và sử dụng các nguồn lực

Chiến lợc kinh doanh đợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, tổ chức thục hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lợc

Chiến lợc kinh doanh luôn mang t tởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lợc kinh doanh đợc hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao

1.1.1.4 Yêu cầu của xây dựng chiến lợc

Xác định mục tiêu tổng quát trên cơ sở nhận thức u thế cạnh tranh của doanh nghiệp và những nguy cơ của doanh nghiệp, từ đó mà đề ra chính sách huy động các nguồn lực cho phù hợp Khi xây dựng chiến lợc phải đảm bảo

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động nhiều nhất và kết hợp tối u việc khai thác nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy các lợi thế cạnh tranh, tận dụng các cơ hội nhằm tạo ra các u thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh phải mang tính linh hoạt Chiến lợc kinh doanh đợc cụ thể hoá bằng các kế hoạch hay chính sách, nó đợc thay đổi khi các yếu tố môi trờng kinh doanh thay đổi dẫn đến những dự báo thay đổi theo

- Chiến lợc kinh doanh phải mang tính cố định, những mục tiêu đề ra phải đợc xác định nh những đích mà doanh nghiệp buộc phải đạt

đợc Chính vì vậy đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lợc phải phân tích nhận định một cách chính xác những biến động của môi trờng

và luôn đề ra những chính sách linh hoạt để đạt đợc mục tiêu

- Chiến lợc kinh doanh mang tính bí mật: Chiến lợc kinh doanh đợc hoạch định cho các doanh nghiệp, phải đợc đảm bảo bí mật, không thể để cho các đối thủ cạnh tranh biết đợc và lợi dụng để điều chỉnh chiến lợc kinh doanh của họ

- Chiến lợc kinh doanh mang tính liên tục và hệ thống Nó luôn đợc xây dựng, thực hiện, kiểm tra, tổng kết rút kinh nghiệm từ đó mà

điều chỉnh và làm cơ sở cho việc hoạch định các chiến lợc tiếp theo

1.1.2 Quản trị chiến lợc kinh doanh

1.1.2.1 khái niệm về quản trị chiến lợc

Quản trị chiến lợc là tập hợp các bớc mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện nh: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lợc,

đa những chiến lợc này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lợc khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: Lập

kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát

Quản trị chiến lợc bao gồm việc xây dựng chiến lợc, thực hiện chiến lợc và đánh giá chiến lợc nhằm đạt đợc các mục tiêu của tổ chức trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai

Quản trị chiến lợc doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định,

tổ chức thực hiện và kiểm tra điều chỉnh chiến lợc kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng mọi cơ họi, thời cơ cũng nh hạn chế hoặc xoá bỏ đợc các đe doạ, cạm bẫy trên con đờng thực hiện mục tiêu của mình

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lợc

Trong điều kiện môi trờng kinh doanh luôn biến động nh hiện nay, thờng tạo ra cho các doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lợc giúp cho danh nghiệp nhận biết đợc cơ hội và nguy cơ trong tơng lai, các doanh nghiệp xác định rõ hớng đi, vợt qua những thủ thách trong thơng trờng vơn tới tơng lai bằng nỗ lực của chính mình

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích tơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nh nhân viên nắm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc thành công Nh vậy khuyến khích cả hai nhóm đối tợng nói trên đạt đợc những tích cực ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lợc giúp cho doanh nghiệp gắn kết đợc kế hoạch đề ra và môi trờng bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lợc có tính thích ứng, thay

đổi cùng với sự biến động của thị trờng Do vậy quản trị chiến lợc đi theo hớng hành động hớng tới tơng lai, không chấp nhận việc đi theo thị trờng, mà nó có tác động thay đổi môi trờng kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lợc đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán đợc xu hớng vận động của thị trờng, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan Và thành quả thu đợc là những con số về hoạch thu và tính phúc tạp trong môi trờng kinh doanh ngày càng tăng các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm

đợc vị thế chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hoá rủi ro

Tóm lại, quản trị chiến lợc là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện

đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và đợc xem nh là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh

Hoạch định chiến lợc đợc hoạch định trên ba nội dung cơ bản nh sau:

1 Xác định nhiệm vụ chiến lợc và hệ thống mục tiêu chiến lợc: Chính là

trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp là ai?, Doanh nghiệp sẽ làm gì? Đối tợng khách hàng của doanh nghiệp ? … Xuất phát từ những nhiệm vụ chiến lợc để doanh nghiệp đi dến mục đích chiến lợc đó phải là những ý tởng để theo đuổi một cách lâu dài không xác định rõ thời gian Từ mục đích đó đi đến xây dựng các mục tiêu chiến lợc thông

qua các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt đợc trong khoảng thời gian nhất định, mục tiêu có thể định lợng, đo đếm đợc

2 Chuẩn đoán chiến lợc bao gồm : (i)Chuẩn đoán bên ngoài đợc tiến hành

trên tất cả các cấp độ, các yếu tố kinh tế xã hội, khoa học kỹ thuật, tụ nhiên…Mục đích là để xác định các cơ hội, các mối đe doạ của môi trờng đối với doanh nghiệp (ii) Chuẩn đoán bên trong: Đó là quá trình phân tích đánh giá tất cả các lĩnh vực hoạt động, các chức năng quản lý nhằm nhận dạng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với

đối thủ cạnh tranh

3 Xây dựng các chiến lợc khả thi và lựa chọn chiến lợc Đòi hỏi phải đa

ra đợc những định hớng chiến lợc và các giải pháp chiến lợc, lập luận đánh giá tính khả thi của chiến lợc

Xuất phát từ ba nội dung cơ bản này đợc thực hiện 6 bớc thông qua sơ đồ sau đây:

Bớc1: Xác định mục tiêu chiến lợc cần xây dựng, trong đó mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn;

Bớc 2: Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp trong đó

bao gồm: (i) Phân tích và dự báo về môi trờng bên ngoài: Trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trờng Phải có dự báo các yếu tố môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời

kỳ chiến lợc và đo lờng chiều hớng, mức độ ảnh hởng của chúng (ii) Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trờng bên trong của doanh nghiệp Tập trung vào hệ thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp…

Bớc 3: Tổng hợp kết quả phân tích, dự báo đánh giá môi trờng bên

ngoài và bên trong doanh nghiệp ề nguyên tắc phải phân tích đánh giá, dự Vbáo mọi mặt hoạt động bên trong doanh nghiệp Tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế doanh nghiệp cũng nh xác định các điểm yếu, bất lợi đặc biệt

là so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ chiến lợc Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trờng bên ngoài cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức rủi ro có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lợc Từ đó xác định đợc điểm mạnh điểm yếu, những cơ hộ và thách thức

đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp giúp cho nhận dạng các phơng án chiến lợc

Bớc 4: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến… của lãnh đạo

doanh nghiệp Để xác định các chiến lợc cụ thể, bớc này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng nh quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Trên cơ sở đó lựa chọn chiến lợc phù hợp áp dụng cho doanh nghiệp

Bớc 5: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đã lựa chọn với 2 công

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lợc 6 bớc

1.Xác định mục tiêu chiến

lợc 2.Phân tích môi trờng

Phân tích môi

trờng bên ngoài Phân tích môi trờng bên trong

3 Nhận dạng các phơng án chiến lợc

4 Chọn chiến lợc

5 Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện

6 Đánh giá chiến lợc

- Bớc 6: Đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc để kịp thời quy lại

điều chỉnh các bớc cho phù hợp với tình hình thực tế

Tuy nhiên 6 bớc này cũng đợc thay đổi để phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp

1.2 1 Xác định Mục tiêu của chiến lợc kinh doanh

1.2.1.1 Nhiệm vụ chiến lợc

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các tuyên bố này

có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trờng

Nội dung của nhiệm vụ chiến lợc chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trờng Khi đề ra nhiệm vụ chiến lợc cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của lãnh đạo, các điều kiện môi trờng kinh doanh, nguồn lực hiện có và khả năng sở trờng của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến lợc giúp lãnh đạo công ty xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác

định mức độc u tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng

đơn vị kinh doanh và vạch ra hớng đi tơng lai của doanh nghiệp

1.2.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lợc

Mục tiêu chiến lợc: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt

đợc suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn, đợc lợng hoá thành những con số: Mức tăng trởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần… Thờng có hai loại mục tiêu, ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng của

doanh nghiệp muốn đạt đợc trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: Mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: Là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt

đợc trong một chu kỳ, đợc lợng hoá thành con số

1.2.1.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

Khi xác định mục tiêu cần phải thực hiện các nguyên tắc cơ bản sau: + Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

+ Có tính liên kết, tơng hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

+ Phải xác định mục tiêu u tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm

vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trờng kinh doanh là để xác định các cơ hộivà nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trờng vĩ mô và vi mô Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trờng khác nhau và xác định mức dộ ảnh hởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán

đoàn môi trờng (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trờng từ đó tận dụng cơ hội làm chủ đợc những nguy cơ ảnh hởng

đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trờng bao gồm: Phân tích môi trờng vĩ mô và phân tích môi trờng vi mô (hay còn gọi là môi trờng ngành)

1.2.2.1 Phân tích môi trờng vĩ mô

Mọi loại hình doanh nghiệp tồn tại trong nền kinh tế của mỗi quốc gia

đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định và chịu ảnh hởng của các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô theo các mức độ khác nhau Môi trờng vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu:

() Môi trờng chính trị Pháp luật – – Chính phủ

- Thể chế chính trị hiện tại và xu hớng chính trị của quốc gia, khu vực

và thế giới;

- Mức độ ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực thị trờng cụ thể;

- Mục tiêu của thể chế chính trị;

- Các mối quan tâm và động cơ thúc đẩy hoạt động chính trị của Đảng cầm quyền;

- Những lợi ích mong đợi của Đảng cầm quyền trên phạm vị quốc gia, quốc tế và toàn cầu;

- Thái độ của quốc tế và khu vực đối với quốc gia mà doanh nghiệp

đang hoạt động;

Môi trờng luật pháp:

Hệ thống pháp lý đợc xem là công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nớc,

có vai trò bảo vệ quyền lợi con ngời, cộng đồng các dân tộc trong mối quan

hệ với xã hội và thiên nhiên…Đây là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị chiến lợc có biện pháp duy trì tính thích nghi của tổ chức với môi trờng pháp lý quốc gia và quốc tế, đồng thời nhận diện rõ điều khoản nào của luật pháp là cơ hội, phù hợp với nguồn lực của tổ chức doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các

điều khoản nào thể hiện sự cấm hoặc hạn chế liên quan đến phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp Với yếu tố này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phân tích các nội dung :

- Hệ thống các văn bản pháp luật đang hoặc sẽ có giá trị tại quốc gia nơi mà doanh nghiệp đang hoạt động;

- Hệ thống pháp luật quốc tế có giá trị tại quốc gia;

- Các điều khoản khác trong trong các văn bản mang tính luật pháp nh các tiêu chuẩn quản lý chất lợng…

- Luật của quốc gia khác tác động đến các mối quan hệ mua bán của doanh nghiệp trên thị trờng quốc tế;

- Các phán quyết của toà án, các thông lệ quốc tế;

- Xu hớng điều chính luật pháp

Chính phủ:

Chính phủ là cơ quan hành pháp, có chức năng thực thi luật pháp thông qua việc quản trị chiến lợc phát triển kinh tế – xã hội của quốc gia, thực hiện mục tiêu của Đảng cầm quyền Nhà quản trị chiến lợc doanh nghiệp cần nghiên cứu tác động của yếu tố này theo phạm vi lãnh thổ (quốc gia, địa phơng, khu vực…) có quan hệ kinh doanh nhằm biết rõ những thuận lợi hoặc khó khăn để ra các quyết định thích hợp trong quá trình hoạt động

Khi phân tích yếu tố này bao gồm:

- Cơ cấu tổ chức chính phủ các cấp của quốc gia

- Cơ cấu nhân sự trong cơ quan chính phủ

- Các quyết định của cơ quan chính phủ các cấp

- Khả năng điều hành có hiệu quả của hệ thống cơ quan chính phủ các cấp, các ngành;

- Hệ thống kiểm soát;

- Xu hớng đổi mới trong cơ quan chính phủ;

() Môi trờng kinh tế

Yếu tố kinh tế bao gồm nhiều tác nhân có mối quan hệ tơng tác, vừa chịu ảnh hởng của các yếu tố khác trong môi trờng, vừa tác động đến quá trình quản trị chiến lợc của các doanh nghiệp trong nền kinh tế trên phạm vi toàn quốc gia và quốc tế

Trong thực tế yế tố kinh tế là hệ thống các hoạt động các chỉ tiêu về kinh tế mà quốc gia, khu vực và quốc tế đạt đợc trong từng thời kỳ, nhà chiến lợc xem xét phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hớng biến động nhằm đa ra các quyết định chiến lợc đúng đắn, thích nghi với môi trờng Những yếu tố kinh tế mà các nhà chiến lợc cần quan tâm xem xét phân tích đó là:

- Hiện trạng nền kinh tế của quốc gia;

- Sự biến động của các thành tố trong từng giai đoạn của chu kỳ đời sống kinh tế quốc gia;

- Các chỉ tiêu kinh tế khác nh: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất tín dụng, tỷ suất hối đoái giữa các đồng tiền quốc gia so với các đồng tiền các nớc khác…cũng

đợc xem xét;

Nh vậy sự biến động của các chỉ tiêu trong từng giai đoạn của chu kỳ

đời sống kinh tế quốc gia vừa tạo ra cơ hội, vừa gây ra nguy cơ

Ngoài ra, các nhà quản trị chiến lợc doanh nghiệp còn xem xét những khía cạnh khác của yếu tố kinh tế nh:

- Cân đối thu chi trong ngân sách quốc gia hàng năm;

- Cân đối mua bán trên thị trờng quốc tế;

- Thực trạng và triển vọng kinh tế của các quốc gia, các khu vực có quan hệ mua bán;

- Sự thay đổi nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ theo thời gian;

- Sự khác biệt về thu nhập của dân c theo vùng lãnh thổ;

- Biến động giá cả trên thị trờng do các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài quốc gia;

- Xuất nhập khẩu lao động và vốn đầu t;

- Kế hoạch sản xuất và cung cấp dầu mỏ của các quốc gia xuất khẩu trên thế giới

() Môi trờng công nghệ

Trong những thập niên gần đây sự phát triển công nghệ có những bớc

đột phá mới, trên thế giới đã cho ra đời nhiều công nghệ mới một cách nhanh chóng và liên tục Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế – xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu, chúng vừa là cơ hội và cũng có thể là nguy cơ đối với việc kinh doanh

Trong khi phân tích yếu tố công nghệ đợc các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất đó là những công nghệ nào mà doanh nghiệp

đang sử dụng, Tầm quan trọng của công nghệ trong hoạt động của công ty, những công nghệ mới nào có thể gây lợi ích hoặc gây tác hại cho hoạt động kinh doanh của công ty… Trên cơ sở đó nhà quản trị chiến lợc sẽ nghiên cứu

để đa ra quyết định cải tiếng, nghiên cứu ứng dụng công nghệ thích hợp để phục vụ phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

() Môi trờng thiên nhiên

Môi trờng tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trơng sinh thái Đe doạ từ những thay đổi của khí hậu là ảnh hởng lớn đối với các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trớc những yếu tố thay đổi khí hậu của thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đa ra những quyết

định kinh doanh của mình

Môi trờng tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; Đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lợng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, thất thoát vốn đầu t, đóng thuế nhiều hơn khi cần phải bảo vệ môi trờng

() Môi trờng văn hoá xã hội

Đối với quản trị chiến lợc, yếu tố văn hoá, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống dân c tự thay đổi nhanh chóng theo xu hớng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của ngời tiêu dùng về chất lợng, phong phú về sản phẩm dịch vụ Việc hiểu biết nền văn hoá xã hội sẽ

giúp cho nhà quản trị có chính sách và chiến lợc sử dụng con ngời có hiệu quả, hiểu biết văn hoá cũng là hiểu biết khách hàng từ đó nhà chiến lợc có đề

ra chiến lợc marketing hợp lý cho sản phẩm của mình một cách có hiệu quả nhất Xem xét về vấn đề Văn hoá Xã hội các nhà quản trị doanh nghiệp cần - xem xét đến các vấn đề chủ yếu sau:

- Quy mô dân số và tỷ lệ tăng trởng hàng năm;

- Quy mô gia đình;

- Thu nhập bình quân đầu ngời;

- Vấn đề di chuyển lao động;

chiến lợc ra quyết định cụ thể trong kinh doanh

Mô hình 1.2: lực lợng của M Porter

(Đe doạ của ngời mới nhập ngành)

(Đe doạ của sản phẩm thay thế)

1.2.2.3 Sự đe doạ của ngời mới nhập ngành

Ngời nhập ngành tiềm năng

Các nhà

cung cấp

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Những ngời mới tham gia vào ngành thờng mang đến cho ngành đó những tiềm năng mới, công nghệ hiện đại, nhân viên giỏi, tiềm lực tài chính mạnh, mạng kinh doanh lớn… có xu hớng đe doạ những doanh nghiệp trong ngành dẫn đến làm giảm lợi ích của những doanh nghiệp trong ngành Do vậy

M Porter coi đó là một sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp cũ trong ngành Mức độ thuận lợi của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào chi phí ra nhập ngành cao hay thấp, bao gồm:

- Vốn đầu t ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu t phải bỏ ra một lợng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào nhằm tạo ra các sản phẩm đầu ra Nh vậy nếu đầu t ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi quyết định đầu t

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất, cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ đợc lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm hàng hoá dịch vụ;

- Lợi thế về quy mô sản xuất kinh doanh;

- Rào cản về pháp lý: Đó là những quy định của Nhà nớc về các điều kiện đợc tham gia kinh doanh nh điều kiện về vốn, điều kiện về trang thiết bị, về trình độ lực lợng lao động… Các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngợc lại

() Phân tích đối thủ cạnh tranh

Ngày nay, cạnh trong trên thị trờng là vấn đề bình thờng xẩy ra hầu hết trong các ngành kinh tế Để phân tích các hoạt động cạnh tranh trên thị trờng, việc thu thập và phân tích các đối thủ cạnh tranh đợc thực hiện theo các bớc sau đây:

Bớc 1: Nhận diện, phân loại, đánh giá là liệt kê các đối thủ cạnh tranh

theo khu vực thị trờng để có thể nhận diện đầu là đối thủ cạnh tranh hiện tại

và đâu là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn;

Bớc 2: Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh; Bớc 3: Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh;

Bớc 4: Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tácCạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thờng tập trung chủ yếu vào các nội dung:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thoả mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về các loại sản phẩm, dịch vụ có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm…

- áp lực cạnh tranh trong ngành: cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lợng và tầm các cỡ công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trờng lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm ngợc lại, nếu nhu cầu thị trờng nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành là cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản

() áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân có khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Tuỳ theo các yếu tố đầu vào,

đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mỗi loại yếu

tố đầu vào có tầm quan trọng riêng và mối quan tâm về những khía cạnh của từng yếu tố đầu vào của doanh nghiệp là khác nhau Chính vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà các nhà quản trị chiến lợc của doanh nghiệp cần phải cập nhật thờng xuyên để định hớng chiến lợc kinh doanh lâu dài, đảm bảo quá trình kinh doanh liên tục của công ty đợc phát triển bền vững, liên tục Tuy nhiên các nhà cung cấp cũng có thể gây sức ép

đựoc đối với các doanh nghiệp trong các trờng hợp: Có ít nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ cho ngành kinh doanh; Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế; Có u thế chuyên biệt hoá về sản phẩm, dịch vụ; Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

Để đảm bảo cho việc đa ra đợc quyết định chiến lợc kinh doanh

đúng hớng trong tơng lai, nhà hoạch định chiến lợc doanh nghiệp cần phải biết từng nhà cung cấp và có những thông tin đầy đủ, kịp thời về họ sẽ giúp

cho doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và có biện pháp thích nghi để ngăn chặn rủi ro

() áp lực của khách hàng

Khách hàng là đối tợng có ảnh hởng rất mạnh trong các chiến lợc kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trờng, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị doanh nghiệp, mọi nỗ lực của hoạt động Marketing đều hớng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

Vì vậy, khi nghiên cứu môi trờng kinh doanh để hoạch định các chiến lợc nói chung, thông tin về khách hàng đợc các nhà quản trị thu thập, đánh giá một cách thận trọng Trên cơ sở phân tích về khách hàng nhà quản trị chiến lợc có thể lựa chọn đợc khách hàng mục tiêu, định hớng các chính sách phát triển của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng

Các thông tin về khách hàng mà nhà quản trị doanh nghiệp cần quan tâm đến những thông tin để lựa chọn khách hàng mục tiêu, đó là:

- Khách hàng mục tiêu của Công ty là ai, họ có những đặc điểm gì?

- Quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng;

- Khách hàng có mong muốn gì khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của Công ty

- Khả năng thanh toán hay tình trạng kinh tế của khách hàng

- Những hoạt động chủ yếu của khách hàng,

- Xu hớng mua hàng hoặc sử dụng dịch vụ của khách hàng;

- …

1.2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trờng nội bộ doanh nghiệp bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình

và vô hình, tồn tại trong hoạt động của doanh nghiệp và ảnh hởng trực tiếp

đến quá trình hoạc định chiến lợc và vận hành chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Môi trờng nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về nội bộ doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết đợc những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lợc và thực thi chiến lợc kinh doanh

Đối tợng đợc xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của

doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Việc hiểu biết môi trờng bên ngoài cần nhng cha đủ, nhà quản trị chiến lợc cần nắm bắt kịp thời những thông tin cố lõi về các nguồn lực, kể cả nguồn lực vô hình và các quá trình hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ nhằm tận dụng

điểm mạnh để khai thác các cơ hội thị trờng, giảm thiểu điểm yếu để tránh nguy cơ bên ngoài

Việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của môi trờng nội bộ đợc thực hiện thông qua những nội dung cơ bản sau đây:

() Nguồn nhân lực và tổ chức

Con ngời là cốt lõi trong mọi hoạt động của mọi loại hình tổ chức, quyết định sự thành công hay không các doanh nghiệp, các tổ chức, ở mỗi quốc gia Trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì yếu tố này cực kỳ quan trọng, doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh trên thơng trờng hay không, doanh nghiệp có khả năng phát triển thêm ngành hàng hay không, mở thê đợc chi nhánh hay không … tất cả những vấn đề đó đều phụ thuộc vào yếu tố con ngời Nhà quản trị cũng cần phải nắm chắc nguồn nhân lực hiện

có của doanh nghiệp, khả năng hiện tại của họ để có thể dự liệu cho việc tuyển dụng thêm nhằm đáp ứng công việc kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm:

- Nhà quản trị các cấp: Đây là nguồn lực quan trọng, có vai trò nh những nhạc trởng trong dàn nhạc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhà quản trị cao cấp giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi hành

vi, kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Ngời thừa hành: Phân tích ngời thừa hành nhằm mục tiêu đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các chiến lợc

về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc/và triển khai các chơng trình hành động thích nghi với khả năng của ngời thừa hành, trong đó có cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để ngời thừa hành luôn thích nghi với công việc đợc phân công

() Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố nh: vốn sản xuất, nhà xởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trờng kinh

doanh… Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu đợc các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế để có thể đa ra các quyết định quản trị thích nghi với thực tế nh: Khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật

sự có nhu cầu phát triển doanh nghiệp, chọn đối tợng cần hợp tác nhằm tăng quy mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ với tỷ lệ hợp lý đảm bảo khả năng

đơng đầu với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng trong nớc và quốc tế

Việc phân tích các nguồn lực vật chất giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá nguồn lực để chuẩn bị chơng trình hành động cho năm sau hoặc cho giai đoạn sau

() Các nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần

có đầy đủ kiến thức cơ bản để nhận thức rõ sự hiện diện và biết đợc tầm quan trọng của các nguồn lực này trong công tác quản trị chiến lợc Chúng bao gồm các yếu tố cơ bản:

- T tởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh

- Cơ cấu và tổ chức hữu hiệu

- Uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển;

- Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng;

- ý tởng sáng tạo của nhân viên;

- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý

Cần phân tích và nhận diện một cách đầy đủ về những nguồn lực vô hình của doanh nghiệp để giúp các nhà quản trị doanh nghiệp không đánh mất các lợi thế sẵn có của doanh nghiệp mình từ đóc đa ra các chiến lợc kinh doanh phù hợp với những khả năng và nguồn lực vô hình và cũng cần có chính sách củng cố phát triển nguồn lực vô hình đó

1.2.2.4 Các mô hình phân tích môi trờng kinh doanh

() Ma trận cơ hội và nguy cơ

Phơng pháp xây dựng ma trận giúp cho các nhà quản trị nhận biết

đợc những cơ hội tốt và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối đợc giữa các yếu tố mạnh yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Phơng pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tự u tiên Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ

vọng, đợc tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy

ra

Ma trận cơ hội:

Đánh giá tác động của cơ hội tuỳ theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng đợc cơ hội đó Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì đợc u tiên cao, nếu ở góc dới bên phải thì miền u tiên là thấp có ở 3 ô chéo bảng thì mức u tiên là trung bình

u tiên trung bình

Mức u tiên thấp

Sơ đồ 1.4 : ma trận nguy cơ

Cao

TB Thấp

Tác động của nguy cơ

() Phân tích và dự báo về môi truờng bên ngoài

Để phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài ta dùng ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng bên ngoài (EFE) Có 5 bớc lập ma trận EFE:

Bớc 1: Lập danh mục các yếu tố môi trờng bên ngoài bao gồm cả cơ hội

Bớc 4: Đánh giá cụ thể xu hớng tác động của nhân tố

Bớc 5: Tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trờng kinh doanh

Biển 1.1 : Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trờng bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài chủ

yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Mức độ quan trọng của yếu tố

đối với doanh nghiệp

Xu hớng tác động

Điểm tổng hợp

6 Lãi suất thị trờng

7 Nguồn nguyên liệu

Cột 3: Xác định tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp có thể theo 4 mức độ khác nhau: 3 biểu hiện rất quan trọng,2 biểu hiện quan trọng, 1 biểu hiện ít quan trọng và 0 biểu hiện không có tác động đến doanh nghiệp;

Cột 4: Diễn tả tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hớng: nếu nhân tố tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dơng (+), còn nhân tố đó tác động không tích cực thì biểu diễn bởi dấu âm ( ).-

Cột 5: Xác định tổng hợp xu hớng và mức độ tác động của các nhân tố bằng

số điểm đạt đợc của mỗi nhân tố đó

() Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Công cụ thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng ma trân các yếu tố nội bộ (IMF) Ma trận IMF cũng tơng tự nh ma trận EFE, sơ đồ và các bớc xây dựng tơng tự nh ma trận EFE Cụ thể:

Bớc 1: Lập danh mục các yếu tố môi trờng nội bộ doanh nghiệp

Bớc 2 :Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo

điểm số

Bớc 3: Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo điểm số

Bớc 4: Đánh giá cụ thể xu hớng tác động của nhân tố

Bớc 5: Tổng hợp kế quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trờng kinh doanh

Bảng 1.2 : Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá các yếu tố môi trờng bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong chủ

yếu

Mức tác

động đối với

ngành

Mức độ quan trọng

đối với doanh nghiệp

Xu hớng tác

động

Điểm tổng hợp

1.2.2.5 Dự báo biến động môi trờng kinh doanh

Việc phân tích môi trờng kinh doanh không chỉ dừng lại ở việc đánh giá những dữ liệu hiện tại mà nó còn đợc phát triển nhằm dự báo diễn biến của môi trờng trong tơng lai Muốn đề ra chiến lợc cạnh tranh trong lơng lai thì điều quan trọng phải dự báo đợc môi trờng kinh doanh trong tơng lai ngắn hoặc lâu dài Đây là một yếu tố quan trọng đợc thực hiện qua hệ thống thông tin quản lý Để có cơ sở dự báo môi trờng, cần phải thu thập đầy đủ thông tin dữ liệu:

- Bảng tổng hợp yếu tố môi trờng vĩ mô

- Bảng tổng hợp môi trờng tác nghiệp

- Bảng tổng hợp các yếu tố nội bộ

- Bảng tổng hợp các thông tin về đối thủ cạnh tranh, khách hàng và ngời cung cấp

Các phơng pháp dự báo thờng đợc sử dụng:

- Phơng pháp chuyên gia (Delphi): Với sự tham gia của các chuyên gia có kinh nghiệm, đánh giá các sự kiện hiện tại và dự báo về xác suất có thể xảy ra trong tơng lai

- Phơng pháp ngoại suy xu hớng: Xây dựng các đờng cong kinh nghiệm trong quá khứ từ đó ngoại suy tơng lai, mức độ tin cậy của phơng pháp này là rất thấp

- Phơng pháp liên hệ xu hớng: Tìm kiếm những mối liên hệ nhiều chuỗi thời gian trong quá khứ, tìm ra quy luật và sử dụng vào việc dự báo

- Phơng pháp mô hình hoá năng lợng: Lập ra các hệ phơng trình, các mô hình toán học mà trong đó các hệ số là các thông số trung bình thống kê, có khoảng hơn 300 phơng trình toán đợc sử dụng

để dự báo các thay đổi trong nền kinh tế

- Phơng pháp ảnh hởng chéo: Tập hợp các xu hớng có tầm quan trọng và xác suất cao, các sự kiện đợc xâu chuỗi với nhau liên tục giống nh những con bài Domino

- Phơng pháp nhu cầu mức độ nguy hiểm: Làm rõ những sự kiện chính yếu có thể gây ảnh hởng đến doanh nghiệp, các sự kiện đợc phân hạng theo hội tụ của các xu hớng đang diễn ra trong xã hội

1.2.3 Phân biệt các loại chiến lợc kinh doanh

Có thể phân chia các loại chiến lợc kinh doanh thành hai loại: Chiến lợc kinh doanh tổng quát và chiến lợc bộ phận Chiến lợc kinh doanh tổng quát hay còn gọi là chiến lợc cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp trên cơ sở thoả mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiến lợc bộ phận là chiến lợc đợc thực hiện ở cấp phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của chiến lợc tổng quát

1.2.3.1 Các chiến lợc kinh doanh tổng quát

Là chiến lợc tập trung nguồn lực vào phát triển một hoặc hai đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) hoặc lĩnh vực kinh doanh chiến lợc (SBF) mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều u thế về nguồn lực và vị trí cạnh tranh Với chiến lợc tăng trởng tập trung có đặc điểm:

- Chuyên môn hoá cao

- Nguồn lực không dàn trải

- Rủi ro cao khi thị trờng thay đổi về nhu cầu

- Vị thế trên thị trờng mục tiêu đợc nâng cao

- Khó chuyển đổi

- Đầu t cho công nghệ phát triển chuyên sâu

- Thông thờng chỉ áp dụng đối với những sản phẩm có nhu cầu ổn

định, có u thế độc quyền thị trờng

Các loại hình chiến lợc công ty đợc chia theo các mục tiêu:

() Chiến lợc tăng trởng tập trung:

Thực hiện chiến lợc này doanh nghiệp mở rộng quy mô trên cơ sở thị trờng hiện có, làm sao chiếm đợc thị phần của ngời khác, kích thích ngời tiêu dùng nhiều hơn bằng cách lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng các chính sách về giá của sản phẩm, khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…

Mua lại, sát nhập của đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

Các loại hình tăng trởng tập trung:

() Chiến lợc thâm nhập thị trờng: Là chiến lợc mở rộng quy mô trên cơ sở thị trờng hiện có với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp để thực hiện theo các hớng:

- Tăng mức mua của sản phẩm: tbiểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối lợng hàng mua mỗi lợt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ một cách thờng xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lợng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: Bằng chiến lợc Marketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…

- Mua lại, sát nhập của đối thủ cạnh tranh: Nếu có cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì hãng có thể xém xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh của mình

- Tăng quy mô tổng thể thị trờng bằng cách làm cho những ngời từ trớc đến nay không sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình bắt đầu tìm

đến những sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp

Chiến lợc phát triển thị trờng:

Việc tìm kiếm các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng

đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hoá, sản phẩm:

- Tìm thị trờng trên các thị trờng mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới, mở rộng lực lợng bán hàng hoặc mở thêm mạng lới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trờng đích khác

- Tìm các thị trờng mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tợng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trờng hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phơng tiện quảng cáo mới

- Tìm ra các giá trị mới của sản phẩm : sản phẩm có nhiều công dụng

mà doanh nghiệp có thể khai thác, phát triển những dịch vụ mới mà những dịch vụ này có thể tạo ra một thị trờng hoàn toàn mới Trong trờng hợp này chiến lợc thị trờng đã tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

Chiến lợc phát triển sản phẩm:

Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lợc này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt: bao gồm cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ; Cải tiến về chất lợng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền… hoặc các tính năng khác của sản phẩm, dịch vụ; Cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm

mỹ, thay đổi thiết kế, kết cấu sản phẩm

- Phát triển cơ cấu ngành hàng: Phơng án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo

ba cách phát triển nh sau: Nối dài cơ cấu mặt hàng xuống phí dới; kéo dài lên phí trên là bổ sung các sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trờng là đa ra những sản phẩm, dịch vụ tinh xảo hơn; Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa thị trờng thì có thể kéo dãn theo hai hớng bằng cách đa ra những sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng nh phần dới của thị trờng; Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục sản phẩm dịch vụ trong cơ cấu hiện tại; Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận đợc nhng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đa vào các ứng dụng công nghệ mới

() Chiến lợc tăng trởng hội nhập

Là chiến lợc tăng trờng bằng cách tăng cờng sự kiểm soát hoặc là nắm quyền sở hữu của một hoặc một số các doanh nghiệp, thông qua các hình thức mua lại các công ty khác, liên doanh liên kết nhờ vậy doanh nghiệp tăng trởng và phát triển nhanh

Theo hớng phát triển, ngời ta phân biệt các hình thức tăng trởng hội nhập nh sau:

Tăng trởng hội nhập dọc thuận chiều:

Đây là chiến lợc nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyết vấn

đề này doanh nghiệp phải liên kết để đảm bảo chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình

Khi thực hiện phơng án chiến lợc này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

Tăng trởng hội nhập dọc ngợc chiều:

Hội nhập dọc ngợc chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cờng sự kiểm soát đối với đầu vào (vật t thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lợng, chất lợng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

Tăng trởng hội nhập ngang:

Đây là chiến lợc nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các

đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thờng mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trờng dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng nh trong tiêu thụ các sản phẩm Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thục hiện chiến lợc liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thoả hiệp với một số đối thủ cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trờng, khống chế các đối thủ còn lại

() Chiến lợc đa dạng hoá

Đây là chiến lợc thực hiện dựa vào sản xuất những sản phẩm mới những có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật t thiết bị; tận dụng đợc nguồn lao động, tạo thị trờng mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm

là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp nh máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm…

Chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm: Chiến lợc này nhằm đa vào thị trờng những sản phẩm mới nhng có liên quan đến sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật t, thiết bị; tận dụng đợc nguồn lao động, tạo ra thị trờng mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp nh thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

Căn cứ vào đối tợng mở rộng (sản phẩm và thị trờng) Ansoff đa ra

ma trận đa dạng hoá đồng tâm:

Sơ đồ 1.5 Ma trận đa dạng hoá đồng tâm

Sản phẩm hiện tại

Sản phẩm mới

Thị trờng cũ Phát triển sản phẩm

mới (Phát triển đồng tâm)

Thị trờng mới Phát triển thị

trờng mới (đa dạng hoá thị trờng)

Phát triển sản phẩm mới trên thị trờng mới

Căn cứ vào mục đích có các chiến lợc đang dạng hoá:

- Đa dạng hoá sử dụng vốn đầu t: Thờng đợc áp dụng đối với một

doanh nghiệp đang hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh hấp

đãn, vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng lớn, doanh nghiệp có mục đích duy trì và phát triển sản phẩm cũ Tuy nhiên khi mục đích

đó đã đạt đợc mà doanh nghiệp có nguồn tài chính d thừa thì khi

đó ngời ta vẫn tiến hành đang dạng hoá sử dụng vốn đầu t nhằm tìm kiếm lĩnh vực hoạt động mới, sản phẩm mới, nhằm tăng trởng

và giảm thiểu rủi ro Để dánh giá hiệu quả của chiến lợc này ngời

ta sử dụng cách tiếp cận đánh giá hiệu quả dự án một cách thuần tuý (NPV, IRR)

- Đa dạng hoá thích ứng: Đợc áp dụng cho các doanh nghiệp đang

hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn về mặt chất lợng cao, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp lại không cao Mục

đích của chiến lợc thờng là duy trì lĩnh vực hoạt động, nâng cao vị thế cạnh tranh Trong trờng hợp này doanh nghiệp vẫn thực hiện đa dạng hoá đồng tâm: Phát triển sản phẩm mới, tìm kiếm sự cộng hởng của đơn vị chiến lợc kinh doanh mới với đơn vị chiến lợc kinh doanh cũ nhờ đó nâng cao đợc vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực hiện tại Nh vậy kết quả của chiến lợc này ngời ta không thể xét riêng hoạt động mới mà phải xét chung lĩnh vực kinh doanh mới và lĩnh vực kinh doanh hiện tại

- Đa dạng hoá tái phát triển: Thờng thấy đối với doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực không hấp dẫn về phơng diện chiến lợc (mức tăng trởng thấp, cạnh tranh khốc liệt, rủi ro cao…) nhng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tơng đối cao trong ngành đó Khi có tiềm lực tài chính các doanh nghiệp loại này vẫn tìm kiếm phát triển sang ngành khác có sự hấp dẫn chiến lợc lớn hơn (có sự đầu t từ

đầu nên gọi là đầu t tái phát triển)

- Đa dạng hoá sống còn: Thờng thấy đối với doanh nghiệp hoạt động

trong các ngành nghề không hấp dẫn, vị thế cạnh tranh yếu, thành

tích thấp, khó có khả năng tồn tại lâu dài Những doanh nghiệp này

có nhu cầu bức thiết phải đổi mới, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm

kiếm lĩnh vực đầu t mới vì mục đích sống còn của doanh nghiệp

Theo Miller và Dess đã đa ra sơ đồ các lý do đa dạng hoá và đánh giá

Chiến lợc sản phẩm dịch vụ là đa ra những sản phẩm nhằm thoả mãn

nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến

lợc sản phẩm dịch vụ là xơng sống của chiến lợc kinh doanh Trình độ sản

xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò chiến

lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng Nếu chiến lợc sản phẩm sai lầm, sẽ

dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác

Chiến lợc sản phẩm phải đảm bảo cho sản xuất cung cấp các sản phẩm

đúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm

thực hiện các mục tiêu tổng quát Các loại chiến lợc sản phẩm dịch vụ nh:

- Chiến lợc thiết lập chủng loại: Là loại tiếp tục đảm bảo giữ vị trí

chiếm lĩnh thị trờng bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã

Cân bằng dòng tiền

Phân chia cơ sở hạ tầng

Tăng quyền lực thị trờng

Đầu t

phát triển năng lực cốt lõi