Theo đó, thị trường bảo hiểm Việt Nam sẽ hoàn toàn mở cửa và để có thể tồ ạn t i và phát tri n trong môi trường cạể nh tranh gay g t nh hi n nay ắ ư ệvà trong thời gian tới, các doanh ng
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Nội dung cơ ả b n của chiến lược kinh doanh
Có hai loại chiến lược kinh doanh chính: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát được thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên việc đáp ứng yêu cầu của các nhà lãnh đạo cao nhất Trong khi đó, chiến lược bộ phận được triển khai ở cấp các phòng ban, với mục tiêu thực hiện các mục tiêu đã đề ra trong chiến lược tổng quát.
1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.3.1.1 Chi ế n l ượ c t ă ng tr ưở ng t ậ p trung a, Chiến lược xâm nhập thị trường
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các s n ph m hi n ang ả ẩ ệ đ sản xuất có thể được th c hi n theo các hướng sau: ự ệ
Để tăng sức mua sản phẩm, cần hiểu rõ mối liên hệ giữa tần suất mua và khối lượng hàng hóa được tiêu thụ mỗi lần Việc khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn hoặc áp dụng các chương trình khuyến mãi sẽ giúp gia tăng số lượng hàng hóa mà họ mua mỗi lượt.
Để lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược marketing hiệu quả, tập trung vào các yếu tố chính như chính sách sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, khuyến mãi và dịch vụ sau bán hàng.
Một chiến lược hiệu quả để gia tăng sức cạnh tranh là xem xét việc mua lại hoặc sáp nhập với các đối thủ trực tiếp Nếu các công ty trong ngành không còn hấp dẫn, việc này có thể giúp hãng củng cố vị thế và mở rộng thị phần.
Để tăng quy mô tổng thể của thị trường, cần khuyến khích những người tiêu dùng chưa sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp bắt đầu tìm hiểu và trải nghiệm Điều này có thể đạt được thông qua các biện pháp marketing hiệu quả và các chiến lược kích cầu Một chiến lược phát triển thị trường hợp lý sẽ giúp mở rộng đối tượng khách hàng và gia tăng doanh thu cho doanh nghiệp.
Việc khám phá các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm là rất cần thiết để gia tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa và mở rộng quy mô sản xuất của doanh nghiệp.
Tìm kiếm thị trường mới là một chiến lược quan trọng, bao gồm việc phát hiện các nhà phân phối mới, mở rộng đội ngũ bán hàng, hoặc xây dựng thêm mạng lưới tiêu thụ Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể xem xét việc hợp tác với một công ty khác để tiếp cận thị trường mục tiêu mới.
Để mở rộng và phát triển kinh doanh, việc tìm kiếm các thị trường mục tiêu mới là vô cùng quan trọng Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Bên cạnh đó, việc phát triển các kênh tiêu thụ mới và tận dụng các phương tiện quảng cáo mới cũng đóng vai trò then chốt trong việc tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng và mở rộng thị phần.
Mica là một nguyên liệu đa năng với nhiều ứng dụng phong phú, giúp các doanh nghiệp khai thác giá trị sử dụng của nó Mỗi công dụng mới của mica có thể mở ra một thị trường hoàn toàn mới, từ đó hình thành chu kỳ sống mới cho sản phẩm Để tối ưu hóa tiềm năng này, các chiến lược phát triển sản phẩm cần được điều chỉnh và cập nhật liên tục.
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể áp dụng cho các sản phẩm cụ thể hoặc toàn bộ danh mục hàng hóa của doanh nghiệp.
- Phát triển sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ
+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, kh u v ho c các ẩ ị ặ tính năng khác của sản phẩm
+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thi t k bao bì, k t c u s n ph m ế ế ế ấ ả ẩ
- Phát triển cơ ấ c u ngành hàng:
Phương án chủ yếu là b sung thêm các mặổ t hàng m i ho c c i ti n các s n ớ ặ ả ế ả phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển nh sau: ư
Khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang đạt đỉnh trong thị trường, cần xem xét việc mở rộng danh mục sản phẩm để lấp đầy khoảng trống ở phía dưới Điều này có thể được thực hiện bằng cách tạo ra những sản phẩm có tính năng và tác dụng kém hơn, nhưng với mức giá rẻ hơn, nhằm phục vụ cho phân khúc thị trường thấp hơn.
+ Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn
Kéo dãn hai chiều là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng khi đang chiếm vị trí trung gian trên thị trường Doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động của mình theo cả hai hướng bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới, phục vụ cho cả phân khúc thị trường trên và dưới.
+ Lấp kín cơ ấ c u mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ ấ c u hiện tại
Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm Để đáp ứng nhu cầu thị trường, cần có những chỉ tiêu cụ thể nhằm cải tiến kiểu dáng và ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất Việc đổi mới này không chỉ giúp tăng tính cạnh tranh mà còn thu hút sự quan tâm của khách hàng.
1.3.1.2 Chi ế n l ượ c t ă ng tr ưở ng h ộ i nh ậ p
Chiến lược tăng trưởng hội nhập giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và chiến lược dài hạn, tối ưu hóa khả năng sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp có thể liên kết hoặc liên doanh với các nhà cung cấp đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ để thúc đẩy hoạt động sản xuất Sự liên doanh và liên kết này tạo ra sức mạnh và mở ra cơ hội cho các sản phẩm, dịch vụ mới Một trong những chiến lược tăng trưởng hội nhập là liên kết hội nhập dọc ngược chiều.
Hội nhập dọc ngược chiều là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng để kiểm soát đầu vào như vật tư, thiết bị và nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian sản xuất Liên kết hội nhập thuận chiều giúp doanh nghiệp kiểm soát đầu ra thông qua hệ thống phân phối, đảm bảo tiêu thụ sản phẩm khi gặp áp lực từ người tiêu dùng Doanh nghiệp có thể mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoặc liên kết với các cơ sở tiêu thụ để tăng cường khả năng tiêu thụ Liên kết hội nhập chiều ngang là chiến lược nhằm giảm thiểu cạnh tranh bằng cách thôn tính các đối thủ yếu hoặc liên kết với các đối thủ mạnh, từ đó chiếm lĩnh thị trường và kiểm soát các đối thủ còn lại.
Phân tích môi trường kinh doanh củ a doanh nghi p ệ
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, bao gồm cả môi trường vĩ mô và vi mô Quá trình này xem xét các yếu tố môi trường khác nhau để đánh giá ảnh hưởng của chúng đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường được thực hiện dựa trên các phân tích và nhận định để tận dụng cơ hội và kiểm soát nguy cơ Phân tích môi trường bao gồm cả phân tích vĩ mô và phân tích vi mô (môi trường ngành).
Môi trường Quốc tế và khu vực
S ơ đồ 1.1: MÔ PHỎNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1 Các yếu tố kinh tế
1 Các yếu tố chính trị, pháp luật
2 Các yếu tố xã hội
3 Các yếu tố tự nhiên
4 Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1 Các đối thủ ạ c nh tranh
3 Các đối thủ ề ti m ẩn
Môi trường nội b doanh nghi ộ ệp
3 Nghiên cứu và phát triển
- Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp
- Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành đó
- Môi trường nộ i b bao ộ g ồm các nguồn lực nội bộ c ủa doanh nghiệ p
1.4.1 phân tích môi trường vĩ mô
1.4.1.1 Môi tr ườ ng kinh t ế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai ảnh hưởng lớn đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp và tỷ giá hối đoái Những biến động của các yếu tố này có tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả của doanh nghiệp.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao phản ánh sự phát triển mạnh mẽ của thị trường, giúp giảm áp lực cạnh tranh Sự gia tăng sức mua của tổng thể thị trường tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp.
Lãi suất là một yếu tố quan trọng trong chính sách tiền tệ, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và nhu cầu thị trường Khi lãi suất tiền gửi cao, người dân và doanh nghiệp có xu hướng gửi tiền nhiều hơn, dẫn đến khả năng thanh toán của thị trường bị co lại, làm giảm sức mua và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá h i oái có nh hưởng l n t i nh ng doanh nghi p kinh ố đ ả ớ ớ ữ ệ doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt ng xuất nhập khẩu độ
Tỷ lệ lạm phát gia tăng đang tạo ra thách thức trong việc kiểm soát giá cả, đồng thời tiền công lao động cũng không ổn định Điều này làm gia tăng mối đe dọa đối với các doanh nghiệp.
1.4.1.2 Môi tr ườ ng công ngh ệ
Nhân tố công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và các ngành công nghiệp Trong bối cảnh hiện nay, khi cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, việc dự đoán xu hướng công nghiệp trở nên cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Sự thay đổi công nghệ không chỉ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm mà còn tác động đến dịch vụ, từ đó quyết định sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường.
Các chiều hướng và biến cố trong công nghệ có thể tạo ra cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn, nhưng cũng đồng thời là thách thức cho những doanh nghiệp bị kẹt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, việc chuyển sang công nghệ mới là cần thiết, nhưng không có nghĩa là các doanh nghiệp sử dụng công nghệ cũ sẽ bị loại bỏ ngay lập tức Nhiều công nghệ cũ vẫn có người tiêu dùng trong thời gian dài nhờ vào việc các doanh nghiệp liên tục cải tiến chúng Hơn nữa, việc dự đoán sự ra đời của công nghệ mới là rất khó khăn, bởi nghiên cứu công nghệ mới thường gặp nhiều thách thức và chưa hoàn chỉnh Công nghệ mới thường tạo ra thị trường mới thay vì xâm lấn thị trường hiện tại.
Doanh nghiệp cần nhận định đúng đắn về công nghệ để tạo ra cơ hội phát triển sản phẩm và dịch vụ.
1.4.1.3 Môi tr ườ ng v ă n hóa - xã h ộ i Đối với qu n trịả chi n lược, y u t v n hóa, xã h i là nh y c m, hay thay đổi ế ế ố ă ộ ạ ả nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nh p nh ng ậ ữ lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay i Trình đổ độ dân trí cao h n, do v y ơ ậ nhu cầ đu òi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về ch t lượng, phong phú v ấ ề chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thức v i các nhà sản xuất ớ Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội nhất định Doanh nghi p và môi trường v n hóa – xã h i đều có m i liên hệ chặt ệ ă ộ ố chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa – xã hội có thể ả nh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọ ĩn l nh v c và m t hàng, l a ch n nhãn hi u, màu s c, ki u dáng, thay ự ặ ự ọ ệ ắ ể đổi kênh phân phối
Quan niệm về giá trị cuộc sống ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị tiêu dùng, dẫn đến quyết định mua sắm hàng hóa Sự hiểu biết này có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp, khi người tiêu dùng lựa chọn ưu tiên một số sản phẩm và từ chối hoặc giảm mua sắm hàng hóa khác.
1.4.1.4 Môi tr ườ ng t ự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu và sinh thái, trong đó sự thay đổi khí hậu đang đe dọa nghiêm trọng đến hoạt động của các doanh nghiệp Việc dự đoán các yếu tố khí hậu sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc ra quyết định về sản phẩm của mình.
Môi trường tự nhiên đang trở thành thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực Các vấn đề như nguồn cung nguyên liệu suy giảm, năng lượng cạn kiệt, ô nhiễm gia tăng, và thời tiết diễn biến phức tạp dẫn đến lũ lụt và hạn hán gây thiệt hại lớn Những yếu tố này làm tăng chi phí kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải đầu tư vào thiết bị xử lý chất thải và thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường.
1.4.1.5 Môi tr ườ ng, chính ph ủ , pháp lu ậ t, chính tr ị
Các yếu tố pháp lý và chính trị có ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, tạo ra cả cơ hội và thách thức Chính sách mở rộng khuyến khích sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế vào hoạt động sản xuất kinh doanh có thể trở thành nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước, trong khi lại mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp tư nhân tham gia thị trường.
Chính sách của chính phủ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là chính sách thuế Thuế cao có thể cản trở kinh doanh, trong khi thuế thấp lại khuyến khích phát triển Tại Việt Nam, doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến mức thuế suất mà còn chú trọng đến tính ổn định của nó Sự không ổn định trong thuế suất có thể gây khó khăn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn Ngoài ra, sự ổn định chính trị và hệ thống pháp luật hoàn chỉnh cũng là yếu tố quan trọng mà các nhà sản xuất kinh doanh luôn xem xét.
1.4.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM
2.1.1 Sự ra đời của Dai-Ichi Việt Nam
* L ị ch s ử hình thành và phát tri ể n c ủ a Dai-Ichi Nh ậ t B ả n
Dai-Ichi Life được thành lập vào năm 1902 với phương châm hoạt động
“Khách hàng là trên hết” Là công ty bảo hiểm nhân thọ tương hỗ đầu tiên t i Nh t ạ ậ Bản
Dai-Ichi hiện nay là công ty bảo hiểm nhân thọ lớn thứ hai tại Nhật Bản và nằm trong số những công ty hàng đầu thế giới, với tổng tài sản đạt 345 tỷ đô la Mỹ và doanh thu phí bảo hiểm lên tới 39.5 tỷ đô la Mỹ (trong năm tài chính kết thúc vào ngày 31/03/2010) Vào ngày 01/04/2010, Dai-Ichi Life đã chính thức niêm yết trên thị trường chứng khoán Tokyo với giá trị thị trường lên tới 15 tỷ USD, trở thành công ty có giá trị lớn nhất trong lĩnh vực tài chính trên thị trường này.
Dai-Ichi Life tại Nhật Bản cung cấp đa dạng sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, quỹ hưu trí và quản lý tài sản cho hơn 8.5 triệu khách hàng Với gần 110 năm kinh nghiệm trong ngành bảo hiểm và tiềm lực tài chính mạnh mẽ, công ty có sự hiểu biết sâu sắc về sản phẩm và hiệu quả trong quản lý tài chính, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách linh hoạt và phù hợp.
“Khách hàng là ưu tiên hàng đầu.” Những lợi thế nổi bật này sẽ là động lực giúp Dai-Ichi Life tiếp tục phát triển và cung cấp sản phẩm cùng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Sứ mạng của Dai-Ichi Life:
Phù hợp với phương châm hoạt động “Khách hàng là trên h t”, Dai-Ichi Life ế có 3 sứ ạ m ng:
- Đạt được niềm tin từ cộng đồng và đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng thông qua hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ.;
- Mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt nhất
- Xây dựng một môi trường làm việc mà ở đ ó các thành viên trong công ty có đ ềi u ki n phát huy m i kh n ng và th hi n s độc áo c a riêng mình ệ ọ ả ă ể ệ ự đ ủ
* L ị ch s ử hình thành và phát tri ể n c ủ a Dai-Ichi Vi t Nam: ệ
Dai-Ichi Life Việt Nam công ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn nước ngoài của Nhật Bản đầu tiên tại Việt Nam
Dai-Ichi Life thành lập văn phòng đại diện tại Việt Nam từ ă n m 2005
Ngày 18 tháng 01 năm 2007, công ty bảo hiểm nhân thọ Dai-Ichi Life Việt Nam được thành lập t sựừ ch n y c a B Tài chính vềẩ ủ ộ việc chuyển nhượng Bảo Minh – CMG
Dai-Ichi Life Việt Nam hướng tới mục tiêu trở thành công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu, không chỉ trong việc phục vụ khách hàng mà còn trong việc đóng góp tích cực cho xã hội.
Ngay sau khi hoàn tất giao dịch chuyển nhượng, Công ty Dai-Ichi Life Việt Nam đã tăng vốn đầu tư từ 12,2 triệu USD lên 25 triệu USD Chỉ sau một năm hoạt động tại Việt Nam, công ty đã được Bộ Tài Chính cho phép tăng vốn đầu tư lên 72 triệu USD (tương đương 1.141 tỷ VNĐ), trở thành công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam theo số liệu công bố của Bộ Tài chính năm 2010 Sự hỗ trợ mạnh mẽ từ Nhật Bản đảm bảo cho Dai-ichi Life Việt Nam sự vững mạnh về tài chính và nâng cao khả năng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng hàng đầu Nhật Bản cho khách hàng.
Tổng số Nhân viên và Tư vấn tài chính 18.000
Tổng doanh thu phí bảo hiểm năm 2011 1.166 tỷ VND
Tổng thu nhập từ hoạt động tài chính 383,4 tỷ VND
Lợi nhuận sau thuế 89,61 t VND ỷ
Dai-ichi Life Việt Nam là công ty duy nhất trên thị trường có lãi chỉ sau 2 năm hoạt động, đạt tỷ lệ tăng trưởng bình quân hàng năm lên tới 25%.
Trong 5 năm qua, Công ty đã ghi nhận tổng doanh thu phí bảo hiểm gần 4.000 tỷ đồng và tổng tài sản quản lý, đầu tư vượt 3.000 tỷ đồng Công ty cam kết phục vụ khách hàng với tổng số tiền chi trả quyền lợi bảo hiểm gần 70 tỷ đồng và tổng số tiền chi trả quyền lợi đáo hạn hơn 583 tỷ đồng.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ ủ c a Dai-Ichi Việt Nam
Ngày 18/12/1993, Chính phủ Việt Nam ban hành Nghị định 100/CP, quy định về hoạt động kinh doanh bảo hiểm, tạo hành lang pháp lý cho sự phát triển của ngành bảo hiểm Nghị định này đánh dấu sự chuyển biến quan trọng trên thị trường bảo hiểm, chấm dứt sự độc quyền của Nhà nước và mở cửa cho sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế khác nhau Với quy định này, độc quyền của Bảo Việt bị phá vỡ, cho phép các tổ chức bảo hiểm với nhiều hình thức pháp lý khác nhau hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam.
Nhiều công ty bảo hiểm cả trong và ngoài nước đã được thành lập với đa dạng thành phần kinh tế, bao gồm 100% vốn nước ngoài, liên doanh và cổ phần Một số tên tuổi tiêu biểu trong ngành bảo hiểm như Bảo Minh, Bảo Long, Prudential, AIA, Chinpon-Manulife, Bảo Minh-CMG và PIJICO.
Bảo hiểm bưu điện ra đời vào tháng 3/2005 khi Bộ Tài chính cho phép thành lập bảo hiểm Prévoir, một công ty bảo hiểm nhân thọ của Pháp Sự kiện này đã tạo nên sự sôi động cho thị trường bảo hiểm Việt Nam, đồng thời gia tăng mức độ cạnh tranh, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ.
Dai-Ichi Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm theo quy định pháp luật, bao gồm việc ký kết hợp đồng bảo hiểm và tái bảo hiểm với khách hàng cả trong và ngoài nước Công ty cũng tham gia đầu tư tài chính như mua trái phiếu, cổ phiếu, hỗ trợ vốn cho liên doanh và kinh doanh bất động sản Ngoài ra, Dai-Ichi Việt Nam còn đóng vai trò là đại lý giám định cho các tổ chức bảo hiểm trong và ngoài nước.
2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh b o hiả ểm
Theo các nhà bảo hiểm, bảo hiểm được định nghĩa đầy đủ và thích hợp khi bao gồm việc hình thành quỹ bảo hiểm, chuyển giao rủi ro, và cần thiết phải có sự kế hoạch hóa hợp lý để đảm bảo rằng các đối tượng riêng lẻ, dù độc lập, đều chia sẻ một mức độ rủi ro tương tự và tạo thành một nhóm tương tác hiệu quả.
Theo Luật Kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001, bảo hiểm được định nghĩa là sự thỏa thuận giữa bên mua bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm Theo đó, bên mua bảo hiểm phải đóng phí, trong khi doanh nghiệp bảo hiểm có trách nhiệm chi trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm.
- Cung cấp sự an toàn tài chính:
Công ty bảo hiểm cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm nhằm hỗ trợ cá nhân và tổ chức trong việc quản lý các rủi ro tài chính mà họ có thể gặp phải.
Bảo hiểm cá nhân cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính thiết yếu cho bản thân và gia đình, giúp bảo vệ họ trước những rủi ro như tai nạn, bệnh tật hoặc tử vong Nó không chỉ bù đắp thiệt hại cho cá nhân và gia đình mà còn giảm thiểu những tổn thất tài chính do các sự cố không mong muốn Hơn nữa, bảo hiểm còn hỗ trợ bảo vệ tài sản, cung cấp nguồn tài chính cần thiết để khắc phục các thiệt hại liên quan đến tài sản của họ.
ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM
3.1 Cơ ở s xây dựng chiến lược
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cần phải dựa trên hệ thống mục tiêu tổng thể, bao gồm cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Điều này phụ thuộc vào những yếu tố cơ bản sau đây.
Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 phù hợp với chính sách của Đảng và Nhà nước, nhằm phát triển thị trường bảo hiểm theo định hướng kinh tế - xã hội và tài chính quốc gia Mục tiêu tổng quát là tăng cường tính an toàn, bền vững và hiệu quả của thị trường bảo hiểm, đáp ứng nhu cầu bảo hiểm của tổ chức và cá nhân, góp phần ổn định nền kinh tế và bảo đảm an sinh xã hội Đồng thời, chiến lược cũng hướng tới việc tiếp cận các chuẩn mực quốc tế trong kinh doanh bảo hiểm, thu hẹp khoảng cách phát triển với các quốc gia trong khu vực.
- Phù hợp v i s phát tri n c a thịớ ự ể ủ trường và xu h ng phát tri n chung c a ướ ể ủ ngành.
Dựa vào nguồn lực vật chất và phi vật chất hiện có của công ty, cần xây dựng chiến lược cụ thể cho từng đơn vị trực thuộc.
“phát triển mạnh và coi b o hi m nhân th là gi i pháp i u ch nh c cấu và ả ể ọ ả đ ề ỉ ơ phát triển toàn di n c a Dai-Ichi Vi t Nam” ệ ủ ệ
Các cơ ở s để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm:
3.1.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty
1 Tích cực đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến, cải thiện quy trình hoạt động và nâng cao dịch vụ khách hàng
2 Phát triển và giới thiệu các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu tài chính thay đổi trong từng giai o n khác nhau của khách hàng trong cuộc sống đ ạ
3 Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên và tư vấn tài chính chuyên nghiệp, tận tâm
4 Chú trọng tăng trưởng có chất lượng, phấn đấu đạt 15% thị phần về doanh thu bảo hiểm
5 Xây dựng thương hiệu Dai-Ichi Life Việt Nam là thương hiệu c a ủ cam kết “gắn bó dài lâu” thông qua vi c liên t c c i thiện dịch vụ và sản phẩm, ệ ụ ả nhằm mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng, tích cực góp phần vào sự phát triển của ngành bảo hiểm nhân thọ và của đất nước Việt Nam Đạt được 5 mục tiêu của hoạt động kinh doanh này th c ch t không ph i ch ự ấ ả ỉ là ý muốn của Ban lãnh đạo Công ty, mà thực tế, còn là mong muốn của toàn thể các nhân viên của Công ty, mặc dù có thể có những khác biệt về mức độ mong muốn giữa hai phía Tuy nhiên, do Công ty hoạt động trong một môi trường luôn biến chuyển: những nhu cầu khách hàng, bầu không khí xã hội xung quanh Công ty, thứ bậc và n ng l c c a các đối th cạă ự ủ ủ nh tranh… t t c đều n ng động; do ó lĩnh ấ ả ă đ vực kinh doanh, chiến lược kinh doanh của Công ty cũng phải thay đổi theo thời gian Công ty đưa ra những mục tiêu dài hạn sau đây”
Đến năm 2020, Dai-Ichi Việt Nam phấn đấu duy trì vị trí hàng đầu trong ngành bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam với doanh thu và thị phần vượt trội Công ty sở hữu công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh với các hãng bảo hiểm nhân thọ quốc tế Sản phẩm và dịch vụ của Dai-Ichi đa dạng, chất lượng tốt, và gần gũi với người Việt, phù hợp với phương châm "Khách hàng là trên hết".
Để trở thành một tổ chức vững mạnh, Dai-Ichi Việt Nam cần xây dựng uy tín và danh tiếng, từ đó chiếm được lòng tin của khách hàng, đối tác và các thành viên trong công ty.
- Liên tục phát triể ổn n định, hiệu quả và bền vững
Nâng cao trình độ quản lý và chất lượng phục vụ khách hàng là yếu tố quan trọng trong mọi lĩnh vực kinh doanh Điều này bao gồm nghiên cứu phát triển sản phẩm và dịch vụ, tư vấn giải pháp tối ưu cho khách hàng, cũng như xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với khách hàng và các đối tác trong nước và khu vực để cùng phát triển bền vững.
Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO, Bảo hiểm nhân thọ Dai-Ichi Việt Nam cần dẫn đầu về doanh thu phí bảo hiểm, đồng thời phát triển sản phẩm và dịch vụ đa dạng theo tiêu chuẩn quốc tế Doanh nghiệp này phải khẳng định uy tín và chất lượng dịch vụ, hướng tới hiệu quả kinh doanh hàng đầu trong thị trường bảo hiểm Việt Nam.
3.1.2 Mục tiêu trước mắt của Công ty
- Các văn phòng, tổng đại lý của Công ty hoạt động liên tục không bị gián đ ạo n, đáp ng s thay đổi v i u ki n kinh doanh ứ ự ề đ ề ệ
- Tiếp tục thực hiện theo phương châm kinh doanh “Hiệu quả, tăng trưởng và phát triển bền vững” phấn đấu đảm bảo thị phần ít nhất khoảng 20% vào n m 2020 ă
- Đạt mức tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm gốc 3%-7%/năm, trong đó doanh thu khai thác mớ ăi t ng bình quân 7%/n m ă
- Doanh thu phí bảo hi m n m 2015 đạt 3.479 tỷ đồng và năm 2020 đạt 4.033 tỷ ể ă đồng
- Lợi nhuận trước thuế năm 2015 đạt 326 t đồỷ ng, n n m 2020 đạt 501 t đồng đế ă ỷ
- Tỷ suất lợi nhuận/vốn đ ều lệ trên 21%/năm i
- Số lượng đại lý năm 2020 lên đến 35.000 đại lý
Tăng cường hiệu quả hoạt động của công ty thông qua việc cải thiện tổ chức, marketing, tài chính kế toán và chăm sóc khách hàng, đồng thời phát triển mối quan hệ với các đại lý.
- Tăng hiệu quả công tác cung cấp thông tin, tổng hợp và báo cáo thông qua việc khai thác tố đi a m ng vi tính n i bộ ạ ộ
3.2 các chiến lược kinh doanh tổng quát
Trong Chương 2, bài viết phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty thông qua ma trận SWOT Dưới đây là những chiến lược kinh doanh cụ thể được đề xuất.
3.2.1 Chiến lược tập trung ổn nh đị Để phát huy lợi thế thành tựu đó đạt được và hạn chế nh ng t n t i y u kém ữ ồ ạ ế do chưa có kinh nghiệm Định hướng này nhằm cố gắng khai thác c hộơ i nh ng ư đồng thời ph i hướng vào i u chỉả đ ề nh, c ng cố là chính ủ
Để xây dựng "Ngôi nhà Dai-Ichi Việt Nam" vào năm 2020, cần hoàn thiện bộ máy tổ chức với cấu trúc bền vững và phát huy đầy đủ các chức năng Bộ máy tổ chức của Dai-Ichi Việt Nam phải hoạt động hiệu quả, đảm bảo thực hiện vai trò trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, tái bảo hiểm nhân thọ và đầu tư tài chính.