- Cơ hội giúp đỡ nhau - Nhà vệ sinh và nhà ăn nơi nhân viên có thể gặp gỡ - Cảm giác được là thành viên của doanh nghiệp Nhu cầu tôn trọng: - Được khen ngợi khi hồn thành tốt cơng việc -
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý thể hiện những đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng của con người về cả vật chất lẫn tinh thần để tồn tại và phát triển Những nhu cầu này có sự khác biệt giữa các cá nhân, phụ thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống và đặc điểm tâm sinh lý của mỗi người.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt mà con người trải nghiệm, đóng vai trò là yếu tố thúc đẩy hành động Khi nhu cầu trở nên cấp bách, sức ảnh hưởng của nó đối với con người càng mạnh mẽ Trong quản lý, việc kiểm soát nhu cầu tương đương với khả năng kiểm soát cá nhân; nhận thức cao giúp kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu.
Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, nhưng người quản lý chỉ tập trung vào những nhu cầu ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Khi một nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn, nó có thể dẫn đến việc hình thành nhu cầu mới theo định hướng của nhà quản lý, từ đó cho phép người quản lý điều khiển và quản lý các cá nhân một cách hiệu quả.
Nhu cầu là đặc điểm thiết yếu của cơ thể sống, thể hiện tình trạng thiếu hụt hoặc mất cân bằng của cá thể so với môi trường xung quanh Nhu cầu tối thiểu, hay còn gọi là nhu yếu, đã được hình thành qua quá trình lâu dài của sự tồn tại, phát triển và tiến hóa.
Nhu cầu có ảnh hưởng lớn đến tâm lý và hành vi con người, thu hút sự chú ý của nhiều ngành khoa học Nó được nghiên cứu và áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của đời sống và xã hội.
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, nhưng có thể phân chia thành ba nhóm chính: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.
Để thỏa mãn tất cả các nhu cầu trong cuộc sống là rất khó khăn, vì mỗi giai đoạn chỉ có thể đáp ứng một hoặc một số nhu cầu nhất định Động cơ, phản ánh thế giới khách quan vào tâm trí con người, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm Nó được định nghĩa là những điều kiện phấn đấu nội tâm, bao gồm ước muốn và ham muốn, tạo ra trạng thái kích thích cho hoạt động Từ góc độ quản trị, một người có động cơ sẽ làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc hiệu quả và tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.
Động cơ là lý do thúc đẩy hành động của con người, giúp xác định tại sao một người lại hành động theo cách này mà không phải cách khác Để đạt được mục tiêu, các nhà quản trị cần tạo ra động cơ và động lực cho nhân viên Động cơ mạnh mẽ sẽ khuyến khích con người hành động tích cực và đạt hiệu quả cao trong công việc Vì động cơ và động lực xuất phát từ bản thân mỗi người, nên nhiệm vụ của nhà quản trị là tạo điều kiện để phát huy động cơ và nâng cao động lực cho nhân viên.
Nhu cầu không được thỏa mãn là khởi đầu của động cơ, tạo ra sự căng thẳng ở cá nhân và dẫn đến hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu Sự thiếu hụt này kích thích con người tham gia vào các hoạt động để giảm bớt căng thẳng Khi đạt được mục tiêu, con người sẽ cảm thấy thành công và được thúc đẩy bởi mong muốn thăng tiến và hoàn thành công việc Tóm lại, động cơ bắt đầu từ nhu cầu không được thỏa mãn và thúc đẩy hành vi để đáp ứng nhu cầu đó.
S ơ đồ 1.1 Quá trình c ủ a độ ng c ơ
Có nhiều lý thuyết về động cơ mà nhà quản trị có thể áp dụng để hiểu rõ hơn về hành vi con người Không có một giải thích nào về hành vi con người được mọi người đồng thuận, vì con người rất phức tạp Mục tiêu của chúng tôi khi trình bày các lý thuyết phổ biến không phải là tìm ra phương thức tốt nhất, mà là giới thiệu những ý tưởng giúp nhà quản trị phát triển quan điểm về động cơ của chính mình.
Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ có thể được hiểu qua mô hình: Nhu cầu dẫn đến động cơ, từ đó tạo ra hành động, và cuối cùng dẫn đến kết quả Việc xác định mối liên hệ này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về cách nhu cầu kích thích động cơ và ảnh hưởng đến hành vi của con người.
Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu
Thoả mãn Động cơ Động lực
1 Nhu cầu không được thỏa mãn (tạo ra mong muốn thỏa mãn nhu cầu – thực phẩm, an toàn, bạn bè, hoàn tất công việc)
3 Thỏa mãn nhu cầu (khen thưởng nhằm thỏa mãn các nhu cầu
2 Hành vi hướng đến mục tiêu (những hành động thỏa mãn nhu cầu)
Mô hình này nhấn mạnh mối liên hệ giữa nguyên nhân, kết quả và quá trình tạo động lực cho người lao động Hệ thống nhu cầu đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành động cơ và động lực của con người, dẫn đến hành động cụ thể và kết quả nhất định Quá trình này bắt đầu từ nhu cầu cá nhân và culminates ở việc thỏa mãn nhu cầu, từ đó tạo ra các nhu cầu mới ở bậc cao hơn, tạo thành một vòng tuần hoàn liên tục.
1.1.2 Độ ng l ự c lao độ ng và t ạ o độ ng l ự c cho ng ườ i lao độ ng Động lực lao động
Mọi tổ chức đều mong muốn nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả để đạt được mục tiêu chung Tuy nhiên, trong môi trường làm việc, có những người lao động nhiệt huyết, đạt kết quả cao, trong khi cũng có những người thiếu hứng thú, làm việc uể oải và có thể dẫn đến hiệu suất thấp hoặc thậm chí nghỉ việc.
Các nhà kinh tế học khẳng định rằng động lực lao động của từng cá nhân là yếu tố then chốt để giải quyết vấn đề này Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để hiểu rõ bản chất của động lực lao động.
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”
Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
Nghiên cứu về tạo động lực lao động cho thấy rằng nhà quản lý cần thực hiện các biện pháp khuyến khích để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Để động viên người lao động, nhà quản lý cần chú ý đến hai dạng nhu cầu chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Việc đáp ứng những nhu cầu này sẽ giúp hoàn thành công việc hiệu quả và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động cho thấy bốn học thuyết:
Học thuyết của Abraham Maslow nghiên cứu hệ thống nhu cầu của con người và phân loại chúng thành các cấp độ khác nhau Ông đã phát triển mô hình tháp nhu cầu, thể hiện thứ bậc của những nhu cầu cơ bản mà con người cần để phát triển và tồn tại.
Nhu cầu sinh lý bao gồm những yêu cầu cơ bản như ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác Trong khi đó, nhu cầu an toàn liên quan đến việc đảm bảo an ninh và bảo vệ khỏi các mối nguy hại về thể chất lẫn tình cảm.
Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lí
Nhu cầu xã hội Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu tự khẳng định
Nhu cầu xã hội: Bao gồm lòng thương hại, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow được tổ chức từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao hơn Khi các nhu cầu cấp thấp được đáp ứng, nhu cầu cấp cao hơn sẽ xuất hiện ngay lập tức Quá trình này tiếp tục diễn ra khi những nhu cầu mới xuất hiện sau khi các nhu cầu trước đó được thỏa mãn.
Xét những thứ bậc nhu cầu theo tháp trên đối với doanh nghiệp được thể hiện cụ thể bảng (1.1)
B ả ng 1.1 B ả ng c ụ th ể hóa tháp nhu c ầ u Maslow thành nhu c ầ u trong doanh nghi ệ p
- Bữa ăn giữa ca làm việc
- Trà, cà phê Nhu cầu an toàn:
- Điều kiện làm việc an toàn
- Quần áo bảo hộ lao động
- Thỏa thuận về qui trình làm việc
Các nhu cầu nghiêng về vật chất
- Cơ hội làm việc nhóm
- Cơ hội giúp đỡ nhau
- Nhà vệ sinh và nhà ăn nơi nhân viên có thể gặp gỡ
- Cảm giác được là thành viên của doanh nghiệp Nhu cầu tôn trọng:
- Được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc
- Các biểu hiện của địa vị
- Được nhìn nhận như một nhân viên xuất sắc
- Chức danh và quyền hạn đi kèm
- Sự tự trọng bắt nguồn từ việc hoàn thành tốt công việc
Nhu cầu tự khẳng định
- Tiếng tăm về chuyên môn
- Công việc có tính thách thức
- Cơ hội để phát triển kĩ năng và tài năng
Các nhu cầu nghiêng về tinh thần Cấp độ tăng theo cấp bậc của nhu cầu
Nơi làm việc không chỉ là nơi kiếm tiền mà còn là môi trường quan trọng ảnh hưởng đến cuộc sống của chúng ta Dù không phải ai cũng nhận lương, như những người làm công việc tình nguyện, họ vẫn có động lực và đam mê trong công việc của mình.
Lý do chính khiến mọi người đi làm là để kiếm tiền trang trải cuộc sống, với mong muốn nhận được thù lao xứng đáng cho công việc của mình Tuy nhiên, khi thu nhập đã đủ để sống, nhiều người bắt đầu chú trọng đến những lợi ích khác Những lợi ích này không phải lúc nào cũng rõ ràng và có thể bao gồm nhiều nhu cầu khác nhau mà họ quan tâm.
Để phát triển kỹ năng khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của họ và áp dụng các biện pháp phù hợp Việc "chiều" nhân viên một cách hợp lý là rất quan trọng Đối với nhân viên mới, việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập ổn định là ưu tiên hàng đầu, trong khi nhân viên lâu năm cần được quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp và các phúc lợi khác.
Nhân viên có thâm niên và kinh nghiệm làm việc dày dạn thường mong muốn đạt được vị trí cao hơn trong doanh nghiệp Việc đề bạt họ vào các vị trí công tác mới không chỉ đáp ứng nhu cầu thăng tiến mà còn khuyến khích họ làm việc hăng say và nâng cao hiệu quả công việc.
Thuyết nhu cầu của Maslow là lý thuyết nổi bật trong việc xác định các nhu cầu cơ bản của con người, vẫn giữ vị trí quan trọng cho đến nay Được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý, học thuyết này được yêu thích nhờ tính logic và dễ hiểu, giúp người ta dễ dàng áp dụng vào thực tiễn Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow không chỉ là công cụ tạo động lực cho nhân viên mà còn được sử dụng trong nhiều hoạt động khác liên quan đến việc khai thác nhu cầu con người.
1.2.2 H ọ c thuy ế t s ự công b ằ ng c ủ a Stacy Adams Động lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối
Vì vậy, nhà quản lí cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức mình cũng như giáo dục người lao động về sự công bằng đó
Sự đóng góp của cá nhân
= Sự đóng góp của những người khác
Mở rộng ra bên ngoài doanh nghiệp:
Các quyền lợi của cá nhân trong doanh nghiệp
Sự đóng góp của cá nhân trong doanh nghiệp
= Các quyền lợi cá nhân được hưởng cùng công việc trong tổ chức khác
Người lao động cảm thấy được đối xử công bằng khi tỷ lệ quyền lợi và đóng góp của họ tương đương với những người khác, từ đó nâng cao sự thỏa mãn và hiệu quả công việc Ngược lại, nếu tỷ lệ này không công bằng, họ sẽ có hành vi bất mãn và phản ứng để thiết lập lại sự công bằng, như giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó đầu vào và đầu ra, vắng mặt nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý nghỉ việc.
Để duy trì sự công bằng trong tổ chức và tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả với tiêu chí hợp lý và phương pháp đánh giá chính xác Việc đánh giá phải được thực hiện công bằng và công khai nhằm phản ánh đúng kết quả công việc và đóng góp của từng cá nhân Đồng thời, lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác cần dựa trên kết quả đánh giá này Ngoài ra, cần tránh phân biệt đối xử giữa các nhân viên vì bất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi tác, dân tộc hay tôn giáo.
Những nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động trong
1.3.1 Xác đị nh nhi ệ m v ụ và tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c cho ng ườ i lao độ ng
Xác định nhiệm vụ rõ ràng và giúp người lao động hiểu biết về nhiệm vụ đó là điều cần thiết cho mọi tổ chức Khi nắm vững nhiệm vụ được giao, nhân viên sẽ có định hướng tốt hơn để hoàn thành công việc Để đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân, vì mỗi người có vị trí và nhiệm vụ riêng, không ai có thể đảm nhiệm tất cả công việc trong tổ chức Nhiệm vụ được giao cần phù hợp với sở trường và năng lực của người lao động.
Doanh nghiệp nên xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc để đạt hiệu quả cao nhất Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện là yếu tố quan trọng giúp định hướng và đánh giá hiệu suất lao động.
Thứ nhất là bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là văn bản chi tiết về nhiệm vụ, trách nhiệm và điều kiện làm việc liên quan đến một vị trí cụ thể Nó bao gồm ba nội dung cơ bản: mô tả nhiệm vụ, yêu cầu kỹ năng và điều kiện làm việc.
Phần xác định công việc bao gồm tên công việc, mã số công việc, tên bộ phận hoặc địa điểm làm việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số lượng nhân viên dưới quyền và mức lương Ngoài ra, phần này thường có một hoặc vài câu tóm tắt về mục đích và chức năng của công việc.
Phần tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc là một báo cáo ngắn gọn, chính xác về các công việc cần thực hiện Nó bao gồm mô tả cụ thể về những gì người lao động phải làm, cách thức thực hiện các nhiệm vụ và lý do tại sao những nhiệm vụ đó cần được hoàn thành.
Các điều kiện làm việc bao gồm môi trường vật chất, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, phương tiện đi lại phục vụ công việc và các yếu tố liên quan khác.
Thứ hai là Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
Bản yêu cầu công việc là tài liệu quan trọng liệt kê các yêu cầu cần thiết cho ứng viên, bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo, cũng như các đặc điểm về tinh thần và thể lực Ngoài ra, tài liệu này còn nêu rõ các yêu cầu cụ thể khác mà ứng viên cần đáp ứng.
Thứ ba là Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu và tiêu chí phản ánh yêu cầu về số lượng và chất lượng trong việc hoàn thành nhiệm vụ theo bản mô tả công việc.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần thể hiện rõ ràng những yêu cầu mà người lao động phải hoàn thành và mức độ chất lượng cần đạt được Tiêu chuẩn này phải phản ánh hợp lý các yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc, phù hợp với đặc điểm của từng vị trí tại các doanh nghiệp khác nhau Một số doanh nghiệp xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chi tiết cho từng công việc, trong khi những nơi khác chỉ thỏa thuận bằng miệng hoặc các điều khoản tạm thời Đối với công việc sản xuất, tiêu chuẩn thường liên quan đến mức lao động và hệ thống khuyến khích hiệu suất vượt mức Trong khi đó, việc xác định tiêu chuẩn cho các công việc quản lý và chuyên môn thường phức tạp hơn, nhưng cần cố gắng tận dụng tối đa khả năng của nhân viên.
Sau khi xác định các yếu tố quan trọng, doanh nghiệp có nền tảng để đánh giá công bằng và thường xuyên mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên, từ đó hỗ trợ họ nâng cao hiệu quả công việc.
1.3.2 T ạ o đ i ề u ki ệ n để ng ườ i lao độ ng hoàn thành nhi ệ m v ụ
Để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ, cần loại trừ các trở ngại và cung cấp điều kiện làm việc cần thiết Nếu có nhiều yếu tố bên ngoài cản trở hoặc thiếu thốn điều kiện, họ sẽ không thể thực hiện nhiệm vụ đúng kế hoạch Dù năng lực cá nhân có xuất sắc, sự hỗ trợ từ quản lý, đồng nghiệp và môi trường làm việc đầy đủ là yếu tố quan trọng giúp họ hoàn thành công việc hiệu quả.
* Tổ chức nơi làm việc cho người lao động
Tổ chức nơi làm việc là hoạt động quan trọng trong tổ chức lao động khoa học, đặc biệt trong bối cảnh phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và xã hội hiện nay Các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến hoạt động kinh doanh mà còn cần quan tâm đến sức khỏe, tâm tư, kỳ vọng và năng khiếu của người lao động Tuy nhiên, việc tổ chức nơi làm việc không hề đơn giản, vì không có một khuôn mẫu chung cho tất cả doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp cần dựa vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của mình để tổ chức một cách hợp lý, đặc biệt khi mỗi doanh nghiệp có nhiều nơi làm việc khác nhau, yêu cầu sự chú ý đặc biệt đến từng không gian làm việc để có phương pháp tổ chức phù hợp.
Nơi làm việc là không gian sản xuất được trang bị đầy đủ phương tiện vật chất và kỹ thuật cần thiết, giúp người lao động hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả Để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên, doanh nghiệp cần tổ chức và phục vụ nơi làm việc một cách hợp lý, đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất cho người lao động.
+ Các yêu cầu đối với tổ chức và phục vụ nơi làm việc:
Tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần đảm bảo không tạo ra yêu cầu quá cao về sinh lý, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình lao động Điều này giúp tiết kiệm sức lực và giảm mệt mỏi cho công nhân, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và bảo vệ sức khỏe tâm lý.
Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp
Tập đoàn Nucor, có trụ sở tại Charlotte, Bắc Carolina, điều hành năm nhà máy sản xuất dầm thép tại các vùng nông thôn Cơ cấu tổ chức của Nucor gồm năm cấp từ chủ tịch đến công nhân viên, không có trợ lý cho các nhà quản lý hay giám đốc Nucor sở hữu một lực lượng lao động lớn với trình độ tay nghề chuyên môn cao.
Tập đoàn này triển khai năm chương trình thù lao có thưởng tập trung vào các nhóm thay vì cá nhân Các hệ thống khen thưởng hướng đến công nhân sản xuất, lãnh đạo bộ phận, thư ký, nhân viên thống kê kế toán, kế toán viên, kỹ sư và cán bộ cấp dưới Mỗi nhóm gồm từ 25 đến 30 thành viên, và các công nhân viên của Nucor được hưởng lợi từ hệ thống khen thưởng sản xuất chính.
Trong một chừng mực nhất định nào đó, Nucor xem mỗi nhóm gồm từ 25 đến
Trong một môi trường sản xuất, 30 công nhân viên hoạt động như những doanh nghiệp độc lập, với thu nhập phụ thuộc vào thành tích cá nhân Họ không nhận được tiền thưởng nếu thiết bị không hoạt động, và việc vắng mặt quá số ngày quy định sẽ dẫn đến mất tiền thưởng hàng tuần Ngoài ra, những công nhân đi muộn quá nửa giờ cũng sẽ bị trừ tiền thưởng của ngày làm việc đó.
Kế hoạch khen thưởng áp dụng cho công nhân viên không thuộc bộ phận sản xuất hay quản trị, bao gồm kế toán viên, thư ký và nhân viên văn phòng Tiền thưởng được xác định dựa trên lợi nhuận trên tài sản của bộ phận hoặc công ty Mỗi tháng, các bộ phận nhận báo cáo lợi nhuận trên tài sản của mình tính cho cả năm.
Các quan chức cấp cao không được nhận phần chia lợi nhuận, tiền lương hưu, tiền nghỉ việc hay các bổng lộc khác Hơn một nửa thù lao của họ được xác định dựa trên thu nhập của công ty, cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa hiệu quả kinh doanh và hiệu suất làm việc của các nhà điều hành Tiền lương cơ bản của các quan chức này được tính toán bằng 70% mức lương của những người giữ chức vụ tương đương tại công ty khác.
Nucor không áp dụng chế độ nghỉ hưu dựa trên thống kê bảo hiểm, mà thay vào đó, công ty có chế độ chia lợi nhuận với các tín thác hoãn trả Theo đó, 10% thu nhập trước thuế của Nucor được phân bổ để chia lợi nhuận hàng năm Trong số này, 20% sẽ được trả cho công nhân viên vào tháng ba năm sau dưới dạng chia lợi nhuận bằng tiền mặt, trong khi phần còn lại sẽ được chuyển vào quỹ tín thác.
Nucor áp dụng một hình thức khen thưởng độc đáo cho nhân viên thông qua chương trình khen thưởng dựa trên thời gian công tác Thay vì tặng những món quà truyền thống như bút máy hay bóp tiền, công ty quyết định phát hành cổ phiếu Sau 5 năm làm việc, nhân viên sẽ nhận được 5 cổ phiếu của Nucor, và cứ mỗi 5 năm tiếp theo, họ sẽ được thưởng thêm 5 cổ phiếu, khuyến khích sự gắn bó lâu dài với công ty.
1.4.2 S ự thay đổ i trong ch ế độ ti ề n l ươ ng c ủ a Lincoln Electric
Công ty Lincoln Electric ở Cleveland nổi bật trong việc liên kết tiền lương với kết quả công việc, thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị đến thăm và nghiên cứu hệ thống thưởng của họ Tuy nhiên, do áp lực cạnh tranh toàn cầu và một số sai lầm trong quản lý, Lincoln đã phải điều chỉnh hệ thống thưởng, dẫn đến việc chi thưởng cho công nhân viên bằng 100% tiền công hàng năm trong một vài năm gần đây.
Theo phương thức tiền thưởng mới, công nhân viên của Lincoln được coi là những doanh nhân tự quản với mức giám sát tối thiểu Mỗi nhân viên chịu trách nhiệm về chất lượng công việc của mình và được đánh giá hai lần mỗi năm dựa trên chất lượng, sản lượng, độ tin cậy, sự hợp tác và các ý tưởng Trung bình, công nhân viên tại nhà máy Lincoln có thu nhập cao hơn mức lương sản xuất trung bình ở khu vực Cleveland.
Lincoln đảm bảo việc làm cho những công nhân viên có ba năm kinh nghiệm
Kể từ năm 1948, công ty không có ai bị sa thải và tỷ lệ biến động nhân viên thấp hơn 4% Tuy nhiên, việc giảm thưởng đã dẫn đến sự thay đổi trong tư duy và phản đối từ công nhân viên Để nghiên cứu vấn đề này, Lincoln đã thành lập một ủy ban nhằm xây dựng công thức tiền thưởng mới Mặc dù mức thưởng đã giảm, Lincoln vẫn được xem là một công ty mẫu mực trong việc trả lương dựa trên kết quả thực hiện, tạo cơ sở cho các công ty khác tham khảo.
1.4.3 Công ty TNHH Coca-cola Vi ệ t Nam
Công ty TNHH Coca-cola Việt Nam, thuộc tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới Coca-cola, chuyên sản xuất và phân phối các loại nước giải khát nổi tiếng như Coca-cola, Fanta, và Sprite tại thị trường nội địa Với đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình và năng động, công ty tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Công ty thường xuyên luân chuyển cán bộ giữa các vị trí khác nhau để xác định lĩnh vực phù hợp nhất với từng nhân viên, nhằm giữ chân nhân tài Các nhà quản trị sẽ được bố trí vào các bộ phận khác nhau trong thời gian vài tháng, và nếu họ thể hiện sự phù hợp, Coca-Cola sẽ chính thức phân công họ vào bộ phận đó để khai thác tối đa khả năng Chiến lược này không chỉ giúp công ty tối ưu hóa quy trình bố trí lao động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm và giá bán.
Cocacola đặt mục tiêu phát triển một đội ngũ lao động đa dạng và tài năng bằng cách tạo ra môi trường làm việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân viên Công ty khuyến khích mỗi cá nhân phát triển chuyên môn và sở trường của mình, đồng thời hỗ trợ họ ứng dụng tài năng vào công việc Hiện tại, Cocacola có gần 73.000 nhân viên trong các lĩnh vực sản xuất, bán hàng, máy móc sản xuất và văn phòng kinh doanh, trong đó gần 62.500 người làm việc tại Bắc Mỹ và 10.500 người dưới sự điều hành của châu Âu Đáng chú ý, gần 95% lực lượng lao động của Cocacola là những công nhân làm việc ổn định toàn thời gian.
Cocacola cam kết duy trì môi trường làm việc công bằng và tuân thủ các tiêu chuẩn lao động quốc tế, với việc nghiêm cấm lao động trẻ em và lao động cưỡng ép trong hoạt động kinh doanh và chuỗi cung ứng Là một thành viên của United Nations Global Compact, công ty đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều có cơ hội thăng tiến dựa trên năng lực của họ, tạo điều kiện cho sự phát triển và công bằng trong công việc.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Giới thiệu tổng quan về Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Viettel
Ngày 01/06/1989: Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định 58/HĐBT quyết định thành lập Tổng công ty Điện tử Thiết bị Thông tin
Vào ngày 27 tháng 7 năm 1993, Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng đã ban hành Quyết định số 336/QĐ-QP về việc thành lập doanh nghiệp nhà nước, đổi tên thành Công ty Điện tử Thông tin, với tên giao dịch là SIGELCO, trực thuộc Bộ tư lệnh thông tin liên lạc - Bộ Quốc Phòng.
Vào ngày 14 tháng 7 năm 1995, Bộ Quốc phòng đã ban hành quyết định 615/QĐ-QP, chính thức đổi tên Công ty Điện tử Thiết bị thông tin thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, hay còn gọi là VIETEL, thuộc Bộ Tư lệnh Thông tin liên lạc - Bộ Quốc phòng.
Vào ngày 19/4/1996, ba đơn vị gồm Công ty Viễn thông Quân đội, Công ty Điện tử và Thiết bị Thông tin 1, và Công ty Điện tử và Thiết bị Thông tin 2 đã được sáp nhập thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Viettel), trực thuộc BTL Thông tin Liên lạc - BQP Đến ngày 28/10/2003, công ty này chính thức đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel), tiếp tục hoạt động dưới sự quản lý của BTL Thông tin Liên lạc - BQP.
Ngày 06 tháng 04 năm 2005 Theo Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP, Công ty Viễn thông Quân đội được đổi tên thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) trực thuộc Bộ Quốc phòng
Ngày 12/1/2010, Tổng Công ty Viễn trở thành tập đoàn kinh tế nhà nước -Tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel) - Tập đoàn đầu tiên của Bộ Quốc phòng
- Các giai đoạn phát triển
Từ năm 1989 đến 1994, doanh nghiệp đã xây dựng tuyến truyền dẫn vi ba băng rộng lớn nhất Việt Nam với tốc độ 140 Mbps và tháp ăng ten cao nhất lúc bấy giờ, đạt chiều cao 85m Từ năm 1995 đến 2000, doanh nghiệp trở thành đơn vị duy nhất được cấp phép kinh doanh đầy đủ các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, hoàn thành đường trục truyền dẫn cáp quang Bắc - Nam với dung lượng 2.5 Mbps, áp dụng công nghệ tiên tiến nhất nhờ sáng kiến thu - phát trên một sợi quang Đồng thời, doanh nghiệp cũng là đơn vị tiên phong cung cấp dịch vụ thoại đường dài bằng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc.
Từ năm 2001 đến 2005, công ty đã cung cấp dịch vụ điện thoại quốc tế công nghệ VoIP, dịch vụ truy cập Internet, điện thoại cố định PSTN, cổng kết nối vệ tinh quốc tế, và dịch vụ điện thoại di động cùng với kết nối cáp quang quốc tế Từ năm 2006 đến 2010, công ty đầu tư mở rộng dịch vụ viễn thông ra quốc tế, đặc biệt là tại Lào và Campuchia, trở thành một trong 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Năm 2009, công ty tiếp tục mở rộng đầu tư sang Hiti và Mozambique, trở thành nhà cung cấp có số thuê bao di động lớn nhất và mạng lưới rộng nhất trong khu vực.
Từ năm 2011 đến nay, mạng di động Viettel đã được tổ chức Wireless Intelligence xếp hạng thứ 19 trong số 784 nhà cung cấp dịch vụ trên toàn cầu, thể hiện quy mô thuê bao ấn tượng của họ.
Mục tiêu của Viettel là sẽ trở thành Tập đoàn lớn ở Việt Nam và lọt vào Top
30 mạng di động lớn nhất trên thế giới vào năm 2015 với doanh thu 15 tỷ USD…
2.1.1.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Viettel
Viettel hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đa ngành, đa nghề trên toàn quốc và mở rộng đầu tư ra nước ngoài Các hoạt động kinh doanh của Viettel bao gồm nhiều lĩnh vực khác nhau, từ viễn thông đến công nghệ thông tin, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.
- Cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin
- Truyền dẫn (cho thuê kênh trong nước và quốc tế)
- Phân phối thiết bị đầu cuối
- Đầu tư vất động sản
- Dịch vụ kỹ thuật, công nghệ cao
2.1.2 Gi ớ i thi ệ u v ề Chi nhánh Viettel Qu ả ng Ninh
2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viettel chi nhánh Quảng Ninh
Chi nhánh Viettel Quảng Ninh được thành lập theo định hướng phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL), với mục tiêu cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài giá rẻ cho người dân Việt Nam Sản phẩm đầu tiên mà Viettel triển khai trên toàn quốc là dịch vụ VoIP 178, bắt đầu cung cấp tại Quảng Ninh vào năm 2000.
Trong bối cảnh giá cước viễn thông cao và dịch vụ chưa phổ cập, Công ty Viễn thông Quân đội đã đưa công nghệ điện thoại qua Internet, tạo bước đột phá trong tư duy sử dụng điện thoại của người dân, đặc biệt tại Quảng Ninh Chi nhánh Viettel Quảng Ninh đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu cung cấp dịch vụ viễn thông tại tỉnh, kết hợp giữa sản xuất kinh doanh và các hoạt động xã hội vì cộng đồng Đơn vị đã xây dựng chiến lược rõ ràng cho các hoạt động xã hội, tích cực triển khai chương trình đưa công nghệ thông tin về nông thôn, bao gồm phổ cập tin học, kết nối tri thức cho thanh thiếu niên và hỗ trợ internet cho các trụ sở xã, trường học, cơ sở y tế.
Tháng 10 năm 2004 Viettel bắt đầu cung cấp dịch vụ điện thoại di động phục vụ cho người dân, đây là một bước đột phá đáng ngạc nhiên đối với người tiêu dùng và thật sự hấp dẫn thu hút người có nhu cầu sử dụng dịch vụ Kết hợp với chủ trương của Tổng Công ty phát triển nhanh chiếm lĩnh thị trường nhất là về cơ sở hạ tầng từ việc có 03 trạm BTS tại thời điểm khai trương dịch vụ giữa năm 2012
Viettel đã phát triển gần 1000 trạm BTS 2G, 3G và chiếm hơn 60% thị phần di động tại Quảng Ninh Đồng thời, Viettel đã triển khai dịch vụ cố định và Internet, đánh dấu bước phát triển đột phá trong ngành viễn thông, mang đến cho người dân Quảng Ninh nhà cung cấp dịch vụ điện thoại cố định sau hơn 50 năm Dịch vụ ADSL của Viettel đã cải thiện đáng kể tốc độ so với dịch vụ dial-up trước đây, mặc dù vẫn gặp khó khăn do cơ sở hạ tầng chưa đủ lớn Viettel đã thành công trong việc phát triển mạng cáp, cung cấp Internet miễn phí cho hơn 300 trường học tại Quảng Ninh, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục Chương trình "Trái tim cho em" đã phẫu thuật cứu sống hơn 1.200 trẻ em trên toàn quốc, trong đó có trường hợp tại Đông Triều Viettel cũng tham gia nhiều hoạt động từ thiện hỗ trợ trẻ em nghèo, người già cô đơn, và những hoàn cảnh khó khăn khác Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, Viettel tiếp tục phát triển nhanh chóng và vững chắc, khẳng định vị thế là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam.
2010, Viettel nộp ngân sách Nhà nước hơn 7.600 tỷ đồng, tăng 45% so với năm
2009 và nộp ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng
Từ năm 2004 đến nay, Viettel Quảng Ninh đã phục vụ gần 1 triệu khách hàng, với thông điệp “Khi mặt trời lên, bạn nên bắt đầu chạy”, khuyến khích sự năng động và sáng tạo mỗi ngày Công ty lắng nghe nhu cầu của người tiêu dùng và nắm bắt xu thế để nhanh chóng đưa ra sản phẩm phù hợp với chi phí hợp lý Triết lý kinh doanh của Viettel là “Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh”, giúp họ đưa ra quyết sách phù hợp ngay cả trong những biến động lớn của thị trường, tập trung vào các khu vực khó khăn và phân khúc ít doanh nghiệp đầu tư.
Với sự phát triển không ngừng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, bộ máy nhân sự tại Viettel Quảng Ninh đã được nâng cao và đào tạo chuyên nghiệp để đáp ứng nhu cầu công việc Mô hình tổ chức đã trải qua nhiều thay đổi, cùng với sự điều chỉnh nhân sự và lãnh đạo, dẫn đến thành công lớn cho Viettel tại Quảng Ninh, từ một đơn vị không có vị thế đến một thương hiệu nổi bật được ghi nhận bởi chính quyền địa phương và người dân Viettel không chỉ tập trung vào kinh doanh mà còn là đơn vị tiên phong trong công tác từ thiện, với các hoạt động vì lợi ích của khách hàng và cộng đồng Trong hơn 10 năm phát triển, Chi nhánh Viettel Quảng Ninh đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong lĩnh vực viễn thông.
2.1.2.2 Chức năng nhiệm của của Viettel Quảng Ninh
Chi nhánh Viettel Quảng Ninh hiện nay đang hoạt động với cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng
Giám đốc Chi nhánh tại Quảng Ninh đại diện cho Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh Người này chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm kế hoạch sản xuất, tài chính, đầu tư, tổ chức lao động, đào tạo, hành chính, kiểm tra và thanh tra nội bộ Đồng thời, Giám đốc cũng quản lý các phòng ban như Tổ chức lao động, phòng kế hoạch hành chính, phòng tài chính, phòng chăm sóc khách hàng và các cửa hàng.
Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh
Để đánh giá hiệu quả của hoạt động tạo động lực cho người lao động tại chi nhánh Quảng Ninh, tác giả đã thu thập dữ liệu từ các báo cáo của chi nhánh và Tập đoàn, đồng thời tiến hành khảo sát trực tiếp ý kiến của người lao động đang làm việc tại đây.
Tác giả đã thiết kế phiếu điều tra nhằm đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với hoạt động tạo động lực tại chi nhánh Viettel Quảng Ninh Phiếu điều tra bao gồm hai phần: phần đầu tiên thu thập thông tin cá nhân của người trả lời như giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn, trong khi phần thứ hai tập trung vào việc đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với các hoạt động tạo động lực của chi nhánh.
Kết cấu mẫu điều tra khảo sát thực hiện tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh năm 2012 như sau:
Số phiếu phát ra 300, số phiếu thu về và hợp lệ 285 phiếu trong đó:
Trưởng, phó phòng Cán bộ Viên chức CMNV Công nhân viên
Từ 41 - 50 tuổi Trên 50 tuổi Tổng
Trình độ chuyên môn Đại học và trên đại học Cao đẳng
2.2.1 Đặc điểm người lao động của chi nhánh Viettel Quảng Ninh
Chi nhánh Viettel Quảng Ninh sở hữu một đội ngũ lao động đông đảo, với tổng cộng 882 nhân viên có trình độ từ chưa qua đào tạo đến sau đại học.
Số lượng lao động của Chi nhánh có sự biến động trong thời gian từ năm 2010-
2012, dao động trong khoảng từ 620 đến 882 người
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Chi nhánh giai đoạn 2010-2012 theo giới tính Đơn vị: Người, %
Năm Các chỉ tiêu Tổng số % Tổng số % Tổng số %
(Nguồn: Số liệu thống kê của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh)
Theo phân tích về giới tính và nhóm tuổi, lao động nam tại Chi nhánh chiếm ưu thế với tỷ trọng giảm nhẹ từ 72,90% vào năm 2010 xuống còn 69,05%.
(2012) trong khi đó tỷ trọng nữ có xu hướng tăng tương ứng từ 27,10% lên 30,95%
Ngành viễn thông có đặc thù công việc phức tạp, cường độ làm việc cao và áp lực lớn, do đó cơ cấu lao động theo giới tính tại Chi nhánh chủ yếu là nam giới là hợp lý Mặc dù số lượng lao động nam chiếm ưu thế, nhưng nhu cầu công việc của nam và nữ lại khác nhau, vì vậy cần xác định nhu cầu lao động theo giới tính để tạo động lực phù hợp Độ tuổi trung bình của lực lượng lao động trong Chi nhánh tương đối trẻ, với 72,33% thuộc nhóm dưới 30 tuổi, đây là lực lượng năng động, có kiến thức tốt về công nghệ thông tin và viễn thông, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.
Nhóm tuổi từ 30 đến 50 chiếm 26,08% lực lượng lao động, mang lại nhiều kinh nghiệm cho Chi nhánh Nhu cầu công việc của từng nhóm tuổi khác nhau: lao động trẻ thường quan tâm đến mức lương hấp dẫn, cơ hội học tập và thăng tiến, trong khi lao động cao tuổi cần công việc được làm mới, có thêm trách nhiệm, quyền tự chủ và sự ổn định.
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Chi nhánh năm 2012 theo nhóm tuổi
(Nguồn: Số liệu thống kê của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh)
Lực lượng lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh có chất lượng tương đối cao, với xu hướng tăng tỷ trọng lao động có trình độ đại học và trên đại học, mặc dù tốc độ tăng còn chậm Ngược lại, tỷ trọng lao động có trình độ đại học và trung cấp, cũng như lao động chưa qua đào tạo, đang có dấu hiệu giảm nhẹ Sự gia tăng trình độ lao động giúp nâng cao khả năng nắm bắt công việc và làm chủ thiết bị, từ đó cải thiện hiệu quả công việc và đạt được nhiều thành tích.
Thành tích và kết quả công việc xuất sắc không chỉ mang lại sự công nhận mà còn tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, khuyến khích họ nỗ lực và phấn đấu hơn nữa trong sự nghiệp của mình.
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của Chi nhánh giai đoạn 2010-2012 theo trình độ chuyên môn Đơn vị: người; %
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Trên đại học 12 1,94 17 2,39 21 2,38 Đại học 281 45,32 337 47,33 499 56,57
Cao đẳng và trung cấp 300 48,39 329 46,21 330 37,42
(Nguồn: Báo cáo thống kê về lao động của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh)
Theo bảng (2.4), cơ cấu lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh năm 2010 cho thấy tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm 30,16%, trong khi lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh chiếm 69,84%.
Bảng 2.5 Tổng số lao động của Chi nhánh năm 2012 chia theo chức danh công việc ĐVT: Người.%
2 Trưởng phó, các phòng ban đơn vị 38 4,31
3 Trưởng, phó trưởng các Trung tâm 47 5,10
3 Cán bộ - viên chức chuyên môn nghiệp vụ 177 20,07
Cơ cấu bộ máy quản lý của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh hiện đang cồng kềnh, dẫn đến chi phí quản lý cao và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Để nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp, cần thiết phải tinh giản bộ máy quản lý, giảm chi phí gián tiếp và tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả hơn.
Đội ngũ lao động tại Chi nhánh có đặc điểm đa dạng, từ trình độ chưa qua đào tạo đến sau đại học, điều này ảnh hưởng lớn đến công tác tạo động lực Cách thức tạo động lực cần khác nhau cho từng nhóm đối tượng, bao gồm giới tính và độ tuổi Để nâng cao sự hài lòng và tinh thần làm việc, Chi nhánh cần áp dụng những phương pháp phù hợp cho từng nhóm lao động Hơn nữa, cách tạo động lực cho lao động gián tiếp cũng phải khác biệt so với lao động trực tiếp do sự khác nhau trong cách thức làm việc và thu nhập.
2.2.2 Xác đị nh nhi ệ m v ụ và tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c
Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc là rất quan trọng đối với Chi nhánh và Tập đoàn viễn thông quân đội, giúp phân công công việc cụ thể cho người lao động Điều này không chỉ hỗ trợ người lao động hoàn thành nhiệm vụ mà còn giúp lãnh đạo đánh giá chính xác hiệu quả công việc của họ.
Trong ba năm qua, Chi nhánh đã chuyển từ việc xác định nhiệm vụ lao động một cách chung chung sang việc phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên Việc này được thực hiện bởi phòng tổ chức lao động của Chi nhánh phối hợp với phòng tổ chức lao động của Tập đoàn, nhằm chi tiết hóa nhiệm vụ từ những chỉ tiêu tổng quát Mỗi nhiệm vụ được giao đều kèm theo hướng dẫn cụ thể về nội dung và các bước thực hiện, giúp nhân viên hoàn thành công việc theo yêu cầu Nhiệm vụ tổng quát hàng năm có thể thay đổi, kéo theo sự điều chỉnh nhiệm vụ cá nhân để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh Những thay đổi này không gây khó khăn cho nhân viên mà còn tạo ra thử thách mới, khuyến khích sự linh hoạt trong công việc Sau khi nhận được bảng phân công nhiệm vụ tổng quát, các phòng ban trong Chi nhánh cũng xây dựng bảng phân công nhiệm vụ cho từng chức danh công việc, xác định rõ nhiệm vụ chính của mỗi vị trí.
Bảng 2.6 Nhiệm vụ tổng quát của nhân viên kinh doanh và nhân viên kĩ thuật
6 nhiệm vụ kinh doanh 6 nhiệm vụ kĩ thuật
1 Thống kê thông tin thị trường tại địa bàn
- Thống kê diện tích, dân số tại địa bàn
- Số đại lí, điểm bán, nhân viên địa bàn của Viettel và của các nhà cung cấp khác trên địa bàn
- Số doanh nghiệp, tổ chức, trường học
1 Nắm được cơ sở hạ tầng kĩ thuật viễn thông tại địa bàn
- Nắm số lượng trạm BTS hiện có
- Nắm số node mạng ADSL và PSTN
- Nắm số tuyến cáp, điểm đầu điểm cuối tuyến cáp
2 Nắm các sản phẩm, dịch vụ của
Viettel bao gồm nội dung: có bao nhiêu gói cước, tính năng của các gói cước, đối tượng khách hàng mục tiêu…
2 Kiểm tra song di động
- Nắm và biết cách kiểm tra sóng yếu bằng máy điện thoại di động
- Thống kê vùng lõm, chất lượng sóng kém
- Thống kê các khu vực có dân nhưng chưa có sóng
- Nắm được số lượng điểm bán tại địa bàn
- Thực hiện việc bán hàng cho điểm bán
- Mở thêm điểm bán theo quy hoạch
- Kí hợp đồng thỏa thuận làm điểm bán, đào tạo, hỗ trợ
3 Thực hiện công tác ứng cứu thông tin trên địa bàn
- Khắc phục sự cố lỗi, hỏng card theo yêu cầu từ Chi nhánh
- Thực hiện hàn nối cáp quang
- Thực hiện vận hành máy phát điện cho trạm
4 Quản lí tiền hàng, tiền cước và hóa đơn
4 Bảo dưỡng hạ tầng mạng viễn thông
- Vệ sinh công nghiệp nhà trạm BTS
- Vệ sinh bảo dưỡng cột Anten
- Bảo quản, bảo dưỡng tuyến cáp
- Thực hiện công tác quản lí thu cước phát sinh
- Thực hiện công tác quản lí thu cước nợ đọng
5.Nắm bắt hiệu suất sử dụng hạ tầng viễn thông tại địa bàn
- Hiệu suất sử dụng từng trạm
- Hiệu suất sử dụng tài nguyên các node mạng ADSL và PSTN
5 Duy trì hình ảnh tại địa bàn
- Nắm được số lượng biển hiệu tại địa bàn
- Cung cấp đủ vật phẩm truyền thông cho kênh phân phối tại địa bàn
- Thực hiện phát thanh truyền thông các thông tin về sản phẩm, dịch vụ của Viettel
6 Đảm bảo an toàn nhà trạm, tuyến cáp
- Biện pháp bảo vệ nhà trạm và tuyến cáp
- Thực hiện các quy định về tuần tra, kiểm tra
- Báo cáo lên cấp trên trong trường hợp đột xuất không thuộc thẩm quyền giải quyết
(Nguồn: Báo cáo Phân công nhiệm vụ của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh)
Nội các nhiệm vụ của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hạ Long - Chi nhánh Viettel Quảng Ninh được quy định rõ ràng trong bảng phân công nhiệm vụ.
Qua việc nghiên cứu về công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, tác giả có thể rút ra một số nhận xét sau:
Việc xác định nhiệm vụ của người lao động tại Chi nhánh diễn ra thường xuyên, dựa trên các nhiệm vụ chính của từng chức danh cụ thể đã được quy định trong bản chức năng nhiệm vụ của Tập đoàn, đồng thời được điều chỉnh và bổ sung theo thực tế.
Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh
2.3.1 K ế t qu ả công tác t ạ o độ ng l ự c cho ng ườ i lao độ ng trong th ờ i gian v ừ a qua Động lực lao động có tác động trực tiếp đến hiệu quả lao động của người lao động Do đó để đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động có thể đánh giá thông qua một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động như sau:
* Năng suất lao động bình quân:
Tổng doanh thu Năng suất lao động bình quân Số lao động bình quân năm
Chỉ tiêu này cho biết trong năm một lao động của Chi nhánh tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu
* Mức sinh lời bình quân của lao động
Lợi nhuận sau thuế Mức sinh lời bình quân của lao động Số lao động bình quân
Chỉ tiêu này cho biết trong năm một lao động của Chi nhánh tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế
Lợi nhuận sau thuế Hiệu suất tiền lương Tổng quỹ lương
Chỉ tiêu này thể hiện lợi nhuận sau thuế mà mỗi đồng tiền lương mang lại cho Chi nhánh Hiệu suất tiền lương sẽ tăng khi năng suất lao động cải thiện với tỷ lệ cao hơn so với mức tăng của tiền lương.
Bảng 2.23 Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động
NSLĐ bình quân Trđ/ng/năm 3.876 4.924 5.060 5.548
Mức sinh lời bình quân của lao động
(Nguồn: Số liệu tính toán từ báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
Chi nhánh Viettel Quảng Ninh)
Qua bảng (2.23) có thể thấy, NSLĐ bình quân của Chi nhánh tăng dần qua các năm Cụ thể, NSLĐ bình quân năm 2009 là 3.876 (triệu đồng/người /năm) đến năm
2010, NSLĐ bình quân là 5.548 (triệu đồng/người /năm) Đặc biệt tốc độ tăng NSLĐ bình quân của năm 2009 so với năm 2010 là tương đối cao (27,04%) và năm
Năm 2010, tốc độ tăng trưởng đạt 9,64% so với năm 2009 Mặc dù mức sinh lời bình quân của lao động cao nhất ghi nhận trong năm 2009 với 4.752,68 triệu đồng/người/năm, nhưng đã giảm trong năm 2010 Tuy nhiên, mức sinh lời bình quân lao động trong năm 2010 có sự tăng nhẹ so với năm trước đó.
Trong giai đoạn 2009-2012, Chi nhánh đã đạt được sự phát triển rõ rệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh, với doanh thu, lợi nhuận và năng suất lao động tăng trưởng Mặc dù hiệu suất tiền lương cao nhất ghi nhận vào năm 2009, nhưng đã giảm vào năm 2010 và 2011 do sự gia tăng cạnh tranh trong ngành viễn thông, yêu cầu Chi nhánh phải tăng cường lực lượng lao động và chi phí Tuy nhiên, các chỉ tiêu của Chi nhánh vẫn ở mức cao, khó có ngành nào đạt được Đóng góp từ công tác tạo động lực đã giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và cống hiến, dẫn đến nhiều sáng kiến có lợi cho Chi nhánh Để đáp ứng nhu cầu của người lao động, Chi nhánh đã triển khai nhiều chính sách tạo động lực, thể hiện sự nỗ lực và cam kết trong việc đảm bảo cuộc sống ổn định cho nhân viên.
Chi nhánh đã xác định rõ ràng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, phân chia thành các nhóm nhiệm vụ phù hợp với từng đối tượng lao động Cụ thể, nhiệm vụ cho nhóm kinh doanh và nhóm kỹ thuật được phân biệt rõ ràng, giúp định hướng công việc hiệu quả cho nhân viên trong từng lĩnh vực.
Để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ, Chi nhánh chú trọng vào ba yếu tố cơ bản: tổ chức nơi làm việc hiệu quả, sự quan tâm và kèm cặp từ cấp trên, cùng với việc xây dựng một bầu không khí làm việc tích cực.
Các chính sách lương được xác định dựa trên các căn cứ rõ ràng và cụ thể, với quy chế trả lương và thu nhập cho cán bộ công nhân viên của Chi nhánh Những
Chế độ phúc lợi cho người lao động, đặc biệt là Bảo hiểm xã hội, được thiết kế chi tiết và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của luật bảo hiểm.
Lãnh đạo Chi nhánh đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi năm, Chi nhánh tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp cho từng đối tượng lao động, đồng thời áp dụng đa dạng các hình thức đào tạo nhằm nâng cao hiệu quả học tập.
2.3.2 Những mặt còn hạn chế ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh
Công tác tạo động lực tại Chi nhánh chưa nhận được sự quan tâm đầy đủ từ lãnh đạo Chi nhánh cho rằng việc thực hiện tốt các chính sách hiện hành sẽ tự động tạo động lực cho người lao động.
- Chi nhánh chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của người lao động
Các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh hiện tại còn chung chung và chưa đáp ứng đúng nhu cầu của họ, dẫn đến hiệu quả thấp trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc chưa được xác định rõ ràng mặc dù nhiệm vụ đưa ra khá chi tiết cụ thể
Đánh giá thực hiện công việc hiện nay còn sơ sài và mang tính hình thức, với các tiêu chuẩn đánh giá thiếu cụ thể và chung chung Điều này dẫn đến việc không phản ánh chính xác kết quả làm việc của người lao động, gây ra sự không công bằng trong quá trình đánh giá.
Tiền lương của người lao động được xác định dựa trên kết quả làm việc, nhưng công tác đánh giá hiệu suất hiện tại chưa đạt yêu cầu, dẫn đến sự không công bằng trong phân phối tiền lương.
Các hình thức khen thưởng tại Chi nhánh rất đa dạng; tuy nhiên, mức khen thưởng hiện tại còn thấp do hệ thống này đã được xây dựng từ lâu Hiện nay, mức đóng bảo hiểm chỉ áp dụng theo hệ số lương cơ bản của nhà nước, mà chưa tính đến lương thực lĩnh của người lao động.
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Định hướng phát triển của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh
3.1.1 Chi ế n l ượ c phát tri ể n c ủ a T ậ p đ oàn vi ễ n thông quân độ i
Trong những năm tới, chiến lược phát triển của Tập đoàn được xác định cụ thể như sau:
1 Đ a d ạ ng hóa l ĩ nh v ự c kinh doanh: Tập đoàn khai thác thêm một số lĩnh vực kinh doanh khác như: tài chính, ngân hàng, xây dựng, vận tải… Mở rộng hoạt động của các công ty như: công ty Thương mại và xuất nhập khẩu, công ty Công trình, công ty Công nghệ để đạt mức tăng trưởng cao Thực hiện việc tăng số lượng cổ phần và trở thành đối tác chiến lược của Ngân hàng Quân đội, Vinaconex và một số Tập đoàn, tổng công ty khác
2 Viettel tr ở thành t ậ p đ oàn kinh t ế s ố 1 Vi ệ t Nam : Viettel từ Công ty trở thành
Từ năm 2005, sau 5 năm hoạt động, Viettel đã vươn lên trở thành tập đoàn kinh tế thứ 4 về doanh thu và đứng đầu về đầu tư ra nước ngoài, đánh dấu sự phát triển thần kỳ và nhận được sự ghi nhận từ Đảng và Nhà nước Trong ngành công nghệ thông tin, Viettel và VNPT là hai tập đoàn kinh tế chủ chốt, thể hiện quyết tâm của Nhà nước trong việc phát triển ngành này thành mũi nhọn kinh tế Dự kiến, tốc độ tăng trưởng của ngành công nghệ thông tin sẽ đạt khoảng 25% mỗi năm, tương đương với 4 lần tăng trưởng GDP đến năm 2015 Mục tiêu của Viettel là trở thành tập đoàn kinh tế mạnh nhất và một trong những trụ cột quan trọng nhất của Việt Nam vào năm 2015.
3 Khai tr ươ ng d ị ch v ụ di độ ng và th ươ ng hi ệ u m ớ i t ạ i 15 qu ố c gia Với các thương hiệu Metfone và Unitel tại Campuchia và Lào, Viettel đã chính thức trở thành nhà khai thác viễn thông hàng đầu tại các nước bạn Mặc dù ra đời sau các Cty khác hàng chục năm nhưng chúng ta đã nhanh chóng chiếm được vị trí dẫn đầu về mạng lưới và thứ 2 về thuê bao, được Chính phủ hai nước đánh giá cao do đầu tư chiều sâu vào mạng cáp quang, mạng băng rộng, phủ sóng đến vùng sâu, vùng xa và các chương trình xã hội Với những thành công đó, tạo tiền đề để Viettel thực hiện chiến lược đầu tư ra các nước khác như: Hiti, Nigeria, Mozumbic, Zimbabwe, Ả Rập…
4 M ạ ng 4G l ớ n nh ấ t Vi ệ t Nam Mặc dù chưa khai chương nhưng mạng 4G nhưng Viettel đang thực hiện chương trình phủ sóng Trong thời gian tới, Viettel sẽ cho khách hàng sử dụng thử nghiệm tại tất cả các tỉnh, khắc phục các lỗi kỹ thuật của 4G
5 Đư a m ạ ng l ướ i và SXKD xu ố ng m ứ c thôn xã Đến năm 2015, Viettel sẽ có đội ngũ 25.000 đến 30.000 nhân viên địa bàn được triển khai tới mức thôn, xã, mỗi người quản lý từ 300-1000 hộ gia đình, họ sẽ là những người gần nhất với khách hàng, trở thành người bạn của khách hàng Mạng lưới về đến xã với chương trình mỗi xã một trạm BTS, quang hóa đến xã (hiện tại đã có 75% số xã được quang hóa, cao nhất trong số các doanh nghiệp viễn thông) Cửa hàng kinh doanh, các đội kỹ thuật đã được tổ chức tại huyện Viettel là nhà khai thác viễn thông duy nhất có bộ máy sâu và rộng tới cấp thôn, xã
6 Th ự c hi ệ n có hi ệ u qu ả các ch ươ ng trình xã h ộ i l ớ n
Vào năm 2010, Viettel đã cung cấp Internet miễn phí cho 25.000 trường học, chiếm 65% tổng số trường Đến năm 2015, mục tiêu của Viettel là mở rộng dịch vụ này đến 90% số trường học trên toàn quốc.
Vào năm 2010, số lượng điện thoại nông thôn đã đạt 2 triệu máy, với mỗi máy được Viettel hỗ trợ 30.000 đồng mỗi tháng Đến năm 2015, Viettel dự kiến sẽ mở rộng chương trình này để phục vụ tất cả các hộ gia đình tại các vùng miền.
Chương trình phủ sóng biển đảo, bao gồm việc phủ sóng Trường Sa và dọc bờ biển Việt Nam trong bán kính 100km, đã được hoàn thành cơ bản vào năm 2010 Trong những năm tới, Viettel sẽ tiếp tục tìm kiếm giải pháp để mở rộng mạng lưới phủ sóng từ đất liền tới quận đảo Trường Sa.
- CP điện tử: Viettel cam kết thực hiện một số chương trình theo cách làm mới là tự thực hiện bằng chi phí của mình trước
- Chương trình hỗ trợ các huyện nghèo: Mường Lát và Bá Thước của Thanh
Hóa và Đắc Krông của Quảng Trị, và các huyện nghèo khác
3.1.2 Đị nh h ướ ng phát tri ể n c ủ a Chi nhánh
* Công tác quản lí kinhdoanh
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần thực hiện nghiên cứu thị trường định kỳ, phân tích cơ cấu khách hàng và đặc điểm tiêu dùng của từng đối tượng Việc này giúp phát hiện kịp thời động thái của đối thủ cạnh tranh và thay đổi hành vi tiêu dùng của khách hàng Từ đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược bán hàng, học hỏi các phương pháp hiệu quả từ đối thủ, và thay đổi chính sách bán hàng cho phù hợp với thực tế thị trường Đồng thời, cần tìm kiếm và triển khai cơ hội bán hàng vào các phân đoạn thị trường mới.
Tận dụng các mối quan hệ để thu thập thông tin về doanh nghiệp mới và các dự án xây dựng tòa nhà, chung cư trên địa bàn nhằm tiếp cận hợp tác triển khai hạ tầng viễn thông Đồng thời, cần quang hóa tất cả các tòa nhà tư nhân để thúc đẩy bán hàng trong ngắn hạn.
Để nâng cao sức cạnh tranh và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cần chủ động đề xuất các chính sách bán hàng phù hợp với từng loại hình khách hàng
Viettel và Bộ Giáo dục Đào tạo đã ký kết một thỏa thuận hợp tác nhằm triển khai thư ngỏ và tiếp xúc với 30 trường đại học, cao đẳng trên địa bàn Mục tiêu của thỏa thuận này là phát triển đồng bộ và hiện đại hóa các dịch vụ viễn thông của Viettel, bao gồm ADSL, Leasedline, Wifi và Wimax.
* Về công tác truyền thông:
Chúng tôi sẽ tập trung vào việc phát triển các gói cước và dịch vụ giá trị gia tăng mới thông qua nền tảng web Để nâng cao trải nghiệm khách hàng, chúng tôi đề xuất xây dựng một trang thông tin cho Chi nhánh trên website của công ty Đồng thời, chúng tôi cũng sẽ triển khai chương trình tặng tiền qui đổi cho khách hàng của Viettel khi họ truy cập vào trang thông tin để đọc quảng cáo.
- Thực hiện truyền thông sản phẩm, dịch vụ theo từng đặc điểm địa bàn và theo từng dịch vụ
- Thực hiện quảng cáo trên 6 bảng pano ngoài trời để tăng hiệu ứng truyền thông về hình ảnh thương hiệu
Chúng tôi tổng hợp và giới thiệu các dịch vụ mới hàng tháng, nhằm tri ân khách hàng trong những dịp đặc biệt Mỗi tháng, khách hàng sẽ nhận được thông tin qua tin nhắn hoặc tờ rơi kèm theo, giúp họ dễ dàng tiếp cận các dịch vụ bổ trợ hấp dẫn.
Triển khai quảng cáo trên truyền hình, đặc biệt là các kênh địa phương, là một chiến lược hiệu quả để giới thiệu chương trình khuyến mại và dịch vụ gia tăng độc đáo Cần chú trọng đưa tin về các hoạt động của Chi nhánh và mua sóng trên các chương trình công nghệ thông tin, thế giới Mobile, thị trường
Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tạo động lực lao động tại Chi nhánh
3.2.1 Phân đị nh rõ nhi ệ m v ụ , trách nhi ệ m và tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c cho t ừ ng v ị trí c ủ a ng ườ i lao độ ng
Chi nhánh cần xác định rõ các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn thông qua phân tích môi trường kinh doanh để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Việc xây dựng mục tiêu chiến lược nên huy động ý kiến từ tất cả thành viên và thông báo rõ ràng để mọi người hiểu và chấp nhận các mục tiêu đã thống nhất Điều này giúp mỗi thành viên nhận thức được vị trí, vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức, từ đó dễ dàng định hướng hoạt động của Chi nhánh và cá nhân theo các mục tiêu chung.
Việc xác định nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể cho từng công việc, cùng với việc công khai các tiêu chuẩn thực hiện, là rất quan trọng để tăng cường cam kết trong quan hệ lao động Sự minh bạch này không chỉ giúp cấp trên đánh giá hiệu quả làm việc của cấp dưới mà còn cho phép cấp dưới giám sát hành vi quản lý của cấp trên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Đề xuất xây dựng phiếu giao việc cho nhân viên có nhiều nhiệm vụ trong ngày, như ví dụ về công việc giao cho giao dịch viên tại cửa hàng Viettel, sẽ giúp tổ chức công việc một cách hiệu quả hơn.
Họ và tên: TRẦN HẢI YẾN
Chức danh: Nhân viên giao dịch
I/ CÔNG VIỆC THEO CHỨC DANH(Tỷ trọng 70 %)
2/ Ghi thông tin khách hàng vào sổ và file mềm
3/ Hoàn thiện hồ sơ khách hàng còn tồn trong tháng, Hồ sơ Homephone
4/ Củng cố mẫu hồ sơ khách hàng trả trước, D-COM, Ghi sổ công văn
II/ CÔNG VIỆC TRUNG TÂM GIAO (Tỷ trọng 27 %)
1/ Làm hóa đơn, hồ sơ giao dịch ngay trong ngày
2/ Báo cáo kết quả công việc trong ngày, Báo cáo KQ hoàn thành các chỉ tiêu được giao để đánh giá tháng
III/ CÔNG TÁC HÌNH ẢNH CỬA HÀNG, TRUNG TÂM (Tỷ trọng 3%)
1/ tổ chức vệ sinh theo phân công
2/ tác phong ăn mặc giao tiếp với KH
IV/ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU KINH DOANH
STT chỉ tiêu ĐVT KH TH %TH KH th LK th %
1 DT Thẻ cào Tr Đồng 60
2 DT bán máy Tr.Đồng 22
NGƯỜI NHẬN TRƯỞNG TRUNG TÂM
V/ BÁO CÁO NỘI DUNG CÔNG VIỆC TRONG NGÀY
VI/ NỘI DUNG CÔNG VIỆC CÒN TỒN- LÝ DO
VII/ DỰ KIẾN CÔNG VIỆC NGÀY HÔM SAU:
Ngoài ra, Phòng Tổ chức lao động có vai trò chính với các nhiệm vụ sau:
Xác định rõ mục đích phân tích công việc là bước đầu tiên quan trọng, tiếp theo là lập kế hoạch và tổ chức điều hành toàn bộ các hệ thống và quá trình liên quan Các bước tiến hành phân tích công việc cần được thực hiện một cách có hệ thống để đảm bảo hiệu quả và đạt được kết quả mong muốn.
- Xây dựng và chuẩn bị các văn bản, thủ tục cần thiết
- Tổ chức, bố trí nhân lực vào hoạt động phân tích công việc
Nhân viên chuyên môn trong lĩnh vực nguồn nhân lực có khả năng soạn thảo các bản mô tả công việc và yêu cầu công việc một cách trực tiếp, thông qua sự hợp tác chặt chẽ với người lao động và các cán bộ quản lý trong đơn vị.
- Hướng dẫn, đào tạo người quản lý các đơn vị cách viết bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Trách nhiệm của người quản lý đơn vị:
Cung cấp thông tin và điều kiện cần thiết, đồng thời phối hợp với cán bộ phân tích để xây dựng bản mô tả công việc và các yêu cầu liên quan.
- Trực tiếp xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Chi nhánh cần thực hiện phân tích công việc định kỳ 2-3 năm để xây dựng mô tả và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí Phòng nhân lực nên lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp như bảng hỏi, phỏng vấn hoặc quan sát, có thể kết hợp với chuyên gia bên ngoài Để thể hiện cam kết về sự công bằng, việc đánh giá thực hiện công việc cần diễn ra thường xuyên, với phản hồi kịp thời về hiệu suất làm việc Hiện tại, phương pháp đánh giá chủ yếu dựa trên tự nhận xét và bình bầu, nhưng cần cải tiến để tránh sự thiên lệch và tạo động lực cho nhân viên Các tiêu chuẩn đánh giá nên rõ ràng và phương pháp đo lường khoa học, có thể áp dụng thang đo đánh giá đồ họa hoặc quản lý bằng mục tiêu Cuộc phỏng vấn đánh giá cần được tổ chức một cách chính thức và cá nhân hóa, cho phép nhân viên bày tỏ ý kiến về tiêu chí đánh giá Sự công nhận của nhân viên về kết quả đánh giá là cơ sở quan trọng để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý và hiệu quả.
3.2.3 Thi ế t k ế môi tr ườ ng làm vi ệ c phù h ợ p v ớ i kh ả n ă ng tâm sinh lý c ủ a ng ườ i lao độ ng Điều này được thể hiện qua việc Chi nhánh cung cấp cho người lao động một môi trường làm việc hấp dẫn, đảm bảo thẩm mỹ học trong lao động như vấn đề màu sắc tại nơi làm việc, cây xanh, hệ thống ánh sáng, thông khí được thiết kế phù hợp với khả năng tâm sinh lý của người lao động Chẳng hạn, ánh sáng nên dùng đèn huỳnh quang thay cho đèn sợi đốt vừa tiết kiệm điện lại làm cho con người thoải mái vì cảm giác của ánh sáng tự nhiên, nhưng đèn loại này dễ gây bệnh về mắt bởi vậy cần phải lắp từng cặp bóng đèn song song để hạn chế tác hại của việc ngắt quãng của đèn huỳnh quang Trong phòng làm việc của người quản lý nếu thiết kế là phòng ngồi chung thì nên chia thành các ô làm việc khoảng 5m2 được ngăn bởi các tấm gỗ ép cao tầm 1.5m - 1.8m vừa đảm bảo sự thuận tiện cho giao lưu với các thành viên vừa đảm bảo được không gian riêng cho người quản lý người làm việc
Việc thiết kế văn phòng mở giúp tiết kiệm chi phí và tạo không khí làm việc khẩn trương, khi mọi người đều cảm nhận được sự chăm chỉ của đồng nghiệp Treo đồng hồ ở giữa phòng sẽ nhắc nhở nhân viên quản lý thời gian hiệu quả, từ đó kích thích tinh thần tự kỷ luật trong công việc Ngoài ra, việc trang trí tường bằng tranh phong cảnh và đặt cây xanh trong phòng sẽ tạo không gian thoáng đãng, giúp điều hòa không khí và mang lại cảm giác thư giãn cho nhân viên sau những giờ làm việc căng thẳng Nếu không gian hạn chế, có thể sử dụng chậu cảnh nhỏ để tạo sự gần gũi với thiên nhiên.
Chăm sóc sức khỏe, tạo cảm giác vui tươi và thoải mái trong công việc là rất quan trọng, giúp giảm stress và hạn chế bệnh nghề nghiệp trong tổ chức.
3.2.4 Đổ i m ớ i công tác đ ánh giá th ự c hi ệ n công vi ệ c nh ằ m ph ả n ánh chính xác k ế t qu ả th ự c hi ệ n công vi ệ c c ủ a ng ườ i lao độ ng Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo Để người lãnh đạo đưa ra các quyết định chính xác, đảm bảo công bằng trong đối xử giữa những người lao động đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được thiết kế một cách khoa học, các tiêu thức đánh giá phải đầy đủ, cụ thể, phương pháp đánh giá hợp lý Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá đang được sử dụng tại nhiều công ty cũng như tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh còn bộc lộ nhiều hạn chế như đã phân tích ở chương II Vì vậy, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh như sau:
* Xác định rõ mục tiêu đánh giá
Mục tiêu đánh giá đóng vai trò quyết định trong toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng chỉ tiêu đến phản hồi kết quả Thời gian qua, đánh giá chủ yếu chỉ nhằm mục đích trả lương và thưởng, dẫn đến hệ thống chỉ tiêu và phương pháp đều tập trung vào vấn đề này Tuy nhiên, mục tiêu thực sự của đánh giá công việc không chỉ là đo lường kết quả mà còn phải phát hiện tiềm năng của người lao động, từ đó đưa ra giải pháp khai thác hiệu quả Do đó, việc đánh giá cần liên kết chặt chẽ với ba mục tiêu quản lý chính.
- Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng…
- Mục tiêu hành chính: thăng tiến , thuyên chuyển, sa thải người lao động…
Mục tiêu của chương trình đào tạo là so sánh kiến thức và kỹ năng hiện có với yêu cầu thực tế, nhằm phát hiện những nhu cầu cần bổ sung Từ đó, chúng tôi sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
Mỗi mục tiêu đề ra sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống đánh giá, bao gồm việc xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, đo lường kết quả và lựa chọn phương pháp đánh giá.
* Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết
Để hoàn thiện hệ thống đánh giá, cần xây dựng các chỉ tiêu phù hợp với mục tiêu quản lý, nhằm phản ánh chính xác và công bằng kết quả làm việc của người lao động cũng như phát hiện tiềm năng của họ Các chỉ tiêu đánh giá cần được xác định đầy đủ và chi tiết dựa trên phân tích công việc, đồng thời bổ sung các chỉ tiêu mới để nhận diện khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và mối quan hệ đồng nghiệp.
* Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa hiện nay là cách đánh giá phù hợp nhất cho Chi nhánh Đánh giá này sẽ được thực hiện bởi hai đối tượng: người lao động tự đánh giá kết quả công việc của mình và người lãnh đạo trực tiếp thực hiện đánh giá.
Trình tự tiến hành như sau:
Một số đề xuất
3.3.1.Các ki ế n ngh ị đố i v ớ i T ậ p đ oàn vi ễ n thông quân độ i Để có điều kiện tạo động lực cho người lao động một cách hoàn thiện nhất, Tập đoàn cần có tài chính mạnh Muốn như vậy, cần cắt giảm những chi phí không cần thiết, tiết kiệm đến mức tối đa có thể, hợp lý hoá bộ máy tổ chức và tạo ra nhiều lợi nhuận trong sản xuất kinh doanh Muốn tạo ra nhiều lợi nhuận thì liên quan đến rất nhiều vấn đề khác nhau, trong đó các yếu tố kinh doanh như: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, marketing… Trong thời gian tới, các yếu tố đầu vào có khả năng tăng cao nên Tập đoàn nên dự trù được sự gia tăng về chi phí do giá của các yếu tố đầu vào để có những sách lược hợp lý khiến cho giá thành sản phẩm không tăng quá cao mà vẫn đáp ứng về mặt chất lượng
Tập đoàn cần xác định quan điểm rõ ràng về công tác tạo động lực để hướng dẫn các Chi nhánh, nhằm đảm bảo việc thực hiện hiệu quả các biện pháp kích thích tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên, từ đó nâng cao kết quả công việc và đạt thành tích tối ưu.
3.3.2 Đề xu ấ t v ớ i Chi nhánh Viettel Qu ả ng Ninh
Chi nhánh Viettel Quảng Ninh là đơn vị phụ thuộc vào Tập đoàn, do đó mọi chính sách nhân sự và thay đổi đều do Tập đoàn quyết định Tuy nhiên, chi nhánh cần đóng vai trò tương tác, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên và thường xuyên chia sẻ thông tin với họ về các vấn đề liên quan.
Để nâng cao hiệu suất làm việc, nhà quản lý cần giúp nhân viên hiểu rõ tính chất quan trọng và cấp bách của công việc Khi nhân viên nhận thức được giá trị của công việc, họ sẽ cảm thấy áp lực là hợp lý và sẵn sàng tự nguyện cống hiến hơn Việc giải thích rõ ràng cách mà nỗ lực của họ góp phần vào các mục tiêu tổng thể của công ty sẽ khuyến khích họ đưa ra những ý tưởng mới, từ đó tạo ra ảnh hưởng tích cực và lâu dài đến thành công chung của doanh nghiệp.
Khuyến khích giao tiếp giữa đồng nghiệp, quản lý và tổ chức là rất quan trọng để tăng cường mối quan hệ gắn bó Một bộ phận trong công ty sẽ thực hiện hoạt động "săn nhân viên" một hoặc hai lần mỗi năm, trong đó trình danh sách 5 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên Nhà quản lý sẽ gặp gỡ từng nhân viên trong danh sách để tìm hiểu về họ, qua đó thúc đẩy giao tiếp và xây dựng lòng tin của nhân viên đối với tổ chức.
Nhân viên cần nắm rõ thông tin về hoạt động kinh doanh của công ty cũng như hiểu rõ nhiệm vụ và hiệu quả công việc của bản thân Việc nhận được đánh giá từ sếp, bao gồm cả lời khen và khiển trách kịp thời, giúp họ cảm thấy mình là một phần quan trọng trong doanh nghiệp.
Nhà quản lý nên chia sẻ trách nhiệm quản lý bằng cách thường xuyên trao đổi, tranh luận và giải quyết vấn đề cùng với nhân viên Việc tổ chức các buổi họp định kỳ ít nhất một lần mỗi tuần giúp khuyến khích nhân viên báo cáo về tiến độ công việc, đánh giá chung và đưa ra đề xuất hỗ trợ Khi nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định, họ sẽ trở nên hăng hái và tập trung hơn trong việc thực hiện các quyết định đó, góp phần đạt được mục tiêu chung.