Vai trò của tạo động lực làm việc
Công tác tạo động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, mang lại lợi ích cho nhân viên, công ty và xã hội Khi được thực hiện hiệu quả, việc tạo động lực không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức và cộng đồng.
-_ Được thỏa mãn các nhu cầu: tăng lương, thưởng, thăng tiến trong công việc, v.v từ đó chất lượng cuộc sống của họ được nâng cao
- _ Yêu công việc, công ty và gắn bó lâu dài
- Né luc làm việc, hỏi hỏi, đúc kết kinh nghiệm và ngày càng hoàn thiện năng lực của bản thân Đối với công ty, tổ chức
- Tang NSLĐ chung, từ đó giúp công ty tăng doanh số, và lợi nhuận, hoàn thành các mục tiêu và kết quả kinh doanh đã đặt ra
Xây dựng một đội ngũ nhân viên thiện chiến, nhiệt tình và gắn bó sẽ góp phần giảm tỷ lệ nhân viên thôi việc, từ đó thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả Điều này không chỉ giúp giảm chi phí và công sức trong việc tuyển dụng và đào tạo người mới mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ tổ chức.
- Tăng cường mối quan hệ công ty — nhân viên, xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp vững chắc Đối với xã hội
- Gop phan lam tang chat lượng nguồn nhân lực và NSLĐ toàn xã hội, từ đó thúc đây sự phát triển của xã hội
- Lam ting chất lượng cuộc sống của từng cá nhân và của toàn xã hội
- Doanh thu và lợi nhuận tăng thêm của các công ty sẽ đóng góp nhiều hơn vào thu nhập kinh tế quốc dân
Tạo động lực có thể tốn kém về thời gian và chi phí, và lợi ích không phải lúc nào cũng ngay lập tức rõ ràng Tuy nhiên, quá trình này cần thời gian dài để thực hiện, nhưng chắc chắn sẽ mang lại giá trị bền vững cho nhân viên, công ty và toàn xã hội.
Mục đích tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp 11 1.2 Cac hoc thuyét vé tao động lực . -+ 12 1.2.1 Thuyét nhu cau cia Abraham Maslow
Bằng những chính sách, biện pháp và công tác quản lý tạo động lực cho nhân viên, các công ty, tổ chức hướng tới các mục đích như sau:
Động lực là yếu tố quan trọng giúp nhân viên nỗ lực hơn, đặt ra mục tiêu cao hơn và làm việc chăm chỉ hơn Khi nhân viên cảm thấy hài lòng và có động lực trong công việc, hiệu suất làm việc của họ sẽ được cải thiện, từ đó góp phần tích cực vào sự phát triển của doanh nghiệp Việc tối ưu hóa nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức.
Việc tạo động lực cho nhân viên là rất quan trọng trong việc giữ chân họ, giúp xây dựng môi trường làm việc tích cực và tăng cường sự gắn kết Khi nhân viên cảm thấy hài lòng và có động lực, họ có xu hướng ở lại lâu dài với tổ chức, từ đó doanh nghiệp có thể giữ chân những tài năng quan trọng và tránh tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực Điều này góp phần tạo ra một đội ngũ nhân viên giỏi giang, cống hiến hết mình cho công việc, cho thấy rằng công tác tạo động lực mang lại ý nghĩa to lớn cho sự phát triển của công ty.
Khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới là rất quan trọng; khi nhân viên có động lực, họ sẽ chủ động tìm kiếm cải tiến quy trình làm việc, đưa ra ý tưởng mới và đóng góp tích cực vào sự phát triển và tăng trưởng của tổ chức.
Tạo ra một môi trường làm việc tích cực là điều cần thiết, nơi mà nhân viên cảm thấy hạnh phúc, được tôn trọng và đối xử công bằng Môi trường này không chỉ giúp nhân viên phát triển mà còn thúc đẩy tinh thần đội nhóm, sự đoàn kết, hợp tác và sự sáng tạo trong công việc.
Để đạt được mục tiêu của tổ chức, việc tạo động lực cho nhân viên là rất quan trọng Khi được khuyến khích và hỗ trợ, nhân viên sẽ cống hiến nhiều hơn, từ đó góp phần vào thành công chung của doanh nghiệp Sự động viên này không chỉ giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu chiến lược mà còn thúc đẩy hiệu suất kinh doanh.
1.2 Các học thuyết về tạo động lực
Bài viết sẽ hệ thống hóa lý luận về động lực làm việc cho nhân viên thông qua năm học thuyết nổi tiếng toàn cầu, bao gồm thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết công bằng của Stacy Adams, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke, và thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg.
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Năm 1943, nhà tâm lý học Mỹ Abraham Maslow đã phát triển thuyết nhu cầu, giải thích sự tiến triển và động lực của con người Ông cho rằng mỗi cá nhân có những nhu cầu cơ bản cần được đáp ứng theo thứ tự phân cấp, với mỗi cấp độ xây dựng trên cấp độ trước đó Điều này có nghĩa là con người phải thỏa mãn các nhu cầu cơ bản nhất trước khi có động lực để đạt được những nhu cầu ở cấp cao hơn Học thuyết của Maslow phân chia nhu cầu thành 05 cấp độ khác nhau.
5 Những nhu cầu về sự hoàn thiện
4 Nhu cầu được đánh giá, tôn trọng
3 3 Những nhu cầu về xã hội
2 2 Những nhu cầu về an toàn, an ninh
1 Những nhu cầu sinh học
Hình 1 1 Hệ thống phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow Nguồn: Tạp chí Khoa học ĐHOGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010)
Nhu cầu sinh học hay nhu cầu sinh lý là cấp độ cơ bản nhất trong phân cấp nhu cầu của con người, bao gồm các yêu cầu thiết yếu cho sự tồn tại như không khí, nước, thức ăn, nơi ở, quần áo và các nhu yếu phẩm sinh học khác Đây là những nhu cầu mạnh mẽ nhất; nếu không được đáp ứng, con người sẽ ưu tiên thỏa mãn chúng trước khi chuyển sang các nhu cầu cao hơn.
Trong một công ty hay tổ chức, nhu cầu của nhân viên bao gồm các bữa ăn và nước uống tại nơi làm việc, điều kiện làm việc, thời gian làm việc hợp lý, cùng với mức lương xứng đáng được trả cho họ.
Khi nhu cầu sinh học được thỏa mãn, con người bắt đầu chú trọng đến sự an toàn cá nhân, bao gồm an ninh cá nhân, việc làm, sức khỏe, tài sản và sự ổn định chung Do đó, việc xây dựng một môi trường làm việc an toàn và ổn định, cùng với việc cung cấp các chế độ bảo hiểm như bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, là cách mà các công ty và tổ chức đáp ứng nhu cầu về an toàn và an ninh cho nhân viên.
Nhu cầu xã hội ở cấp độ thứ ba bao gồm mong muốn được yêu thương, gắn kết và cảm giác thuộc về Con người tìm kiếm các mối quan hệ ý nghĩa, tình bạn và sự chấp nhận từ gia đình, bạn bè và cộng đồng Nhu cầu kết nối và gần gũi này thúc đẩy cá nhân hình thành các mối quan hệ xã hội và tìm kiếm sự đồng hành Trong môi trường công ty, nhu cầu này thể hiện qua mong muốn xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và cấp trên, cũng như tham gia vào các hoạt động tập thể và hợp tác với người khác qua làm việc theo cặp, đội, nhóm (Huyền & Nga, 2022).
Nhu cầu được đánh giá và tôn trọng liên quan đến lòng tự trọng và mong muốn được công nhận từ người khác Nhu cầu này có thể được chia thành hai loại: thứ nhất là mong muốn có quyền lực, thành tích, tự tin, độc lập và tự do; thứ hai là địa vị, danh tiếng, sự công nhận và đánh giá cao từ người khác (Maslow, 1943) Nhân viên trong công ty thể hiện nhu cầu này qua việc mong muốn được khen thưởng xứng đáng, thăng tiến, được đồng nghiệp nề phục và được cấp trên tin tưởng.
Nhu cầu về sự hoàn thiện là cấp cao nhất trong hệ thống phân cấp, thể hiện khao khát phát triển bản thân và tự thực hiện công việc (Tuấn & Hương, 2009) Điều này bao gồm việc theo đuổi những hoạt động có ý nghĩa và tham gia vào sự phát triển cá nhân để trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình Để đáp ứng nhu cầu này, công ty cần tạo cơ hội cho nhân viên phát triển, sáng tạo, được trao quyền và tham gia các khóa tập huấn nhằm trau dồi kỹ năng, nâng cao năng lực và tự tin chinh phục thử thách trong công việc.
Nhà quản trị cần hiểu rõ cấp độ của nhân viên để xây dựng các biện pháp đáp ứng nhu cầu cụ thể, giúp họ làm việc hiệu quả và gắn bó với tổ chức Bằng cách áp dụng thuyết nhu cầu của Maslow, doanh nghiệp có thể tạo ra môi trường làm việc tích cực và mối quan hệ khách hàng tốt đẹp, từ đó nâng cao động lực, sự hài lòng và hiệu suất làm việc, góp phần vào thành công tổng thể của tổ chức.
1.2.2 Thuyết công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng, được phát triển bởi nhà tâm lý học Mỹ Stacy Adams vào những năm 1960, nhấn mạnh rằng nhân viên thường so sánh những gì họ nhận được từ công việc (đầu ra) với những đóng góp của họ (đầu vào) Tỷ lệ đầu vào - đầu ra này sau đó được so sánh với những người khác liên quan để đánh giá tính công bằng Đầu ra bao gồm tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ, trong khi đầu vào là nỗ lực, kỹ năng và trình độ của nhân viên Hình 1.2 minh họa rõ hơn về thuyết công bằng này, cho thấy sự không công bằng khi đầu ra A thấp hơn đầu ra B.
(tưởng thưởng chưa xứng đáng) ĐầuvàoA ` ĐS0W46B Đầu ra A Đầu ra B Ộ
‘Dau ra A Dau ra B Không công bằng Đâu vào A > (tưởng thưởng quá mức) Đầu vào B
Hình 1 2 Thuyết công bằng của Stacy Adams Nguon: Management, Pearson Education Inc., Robbins & Coulter, 2018
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
Yếu tố thuộc về bản thân người nhân viên -2-2+222zz+zzz+ze2 28 1.4.2 Yếu tố thuộc về doanh nghiệp, tổ chức 2s22225 221222 212215E2EEEEEEEererre 30 1.4.3 Yếu tố bên ngoài 2-©22++2222EE1222212221127112711271217112112211 1 e1 re 31 1.5 Tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho nhân viên
Các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm mục tiêu cá nhân và định hướng nghề nghiệp, đặc điểm tính cách, năng lực và kinh nghiệm, cùng với các yếu tố nhân khẩu học Những yếu tố này quyết định nhu cầu và mức độ mong muốn thỏa mãn của nhân viên trong công việc.
Mục tiêu cá nhân và định hướng nghề nghiệp của nhân viên là yếu tố quan trọng tạo động lực làm việc Khi có mục tiêu rõ ràng, nhân viên sẽ nỗ lực hướng tới chúng Nếu những mục tiêu này phù hợp với giá trị của công ty, họ sẽ cảm thấy hài lòng và có động lực đóng góp cho sự thành công chung Nhân viên cần nhận thấy cơ hội phát triển và thăng tiến để tăng cường động lực Tuy nhiên, mục tiêu cá nhân không phải lúc nào cũng đồng nhất với mục tiêu công ty, có thể gây ảnh hưởng tiêu cực Do đó, nhà quản trị cần hướng dẫn nhân viên đặt ra các mục tiêu hợp lý, hài hòa với mục tiêu tổ chức để đạt lợi ích chung.
Tính cách cá nhân của nhân viên được thể hiện qua thái độ, hành vi và cách cư xử với mọi người xung quanh Mỗi cá nhân có những đặc điểm và mong muốn riêng, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Để tạo động lực cho nhân viên, quản trị viên cần hiểu rõ tính cách của họ và áp dụng các chính sách quản lý phù hợp Nhân viên tích cực, tự giác thường tự thúc đẩy bản thân và cần được ghi nhận kịp thời qua các chính sách khen thưởng Trong khi đó, nhân viên thích cạnh tranh cần những thử thách và sự công nhận rõ ràng để phát huy tối đa năng lực Cấp trên nên giao cho họ công việc thử thách và thường xuyên đánh giá để khuyến khích họ phát triển.
Khi nhân viên có đủ năng lực và kinh nghiệm, họ thường trở nên tự tin hơn, điều này giúp họ đối mặt với thách thức và đạt được mục tiêu Sự phát triển này không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn tạo ra mong muốn được ghi nhận và coi trọng từ phía nhân viên Việc đề bạt, thăng tiến và tăng thu nhập chính là những hình thức công nhận giúp nhân viên duy trì động lực cống hiến Hơn nữa, nhà quản trị cần phân công công việc hợp lý dựa trên khả năng và sở trường của từng cá nhân, từ đó khuyến khích họ phát huy tối đa năng lực và hoàn thành công việc hiệu quả.
Những yếu tố nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, văn hóa và tôn giáo có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi làm việc của cá nhân.
Nam giới thường ưa thích môi trường làm việc năng động và sáng tạo, với sức khỏe tốt nhưng thiếu kiên trì và có phần cầu thả Ngược lại, nữ giới thường cẩn thận, tỉ mỉ và chăm chỉ hơn, nhưng lại có xu hướng tìm kiếm sự ổn định và không thích cạnh tranh Trong xã hội, nam giới thường được kỳ vọng có khả năng lãnh đạo mạnh mẽ, trong khi nữ giới được coi là có khả năng quản lý mối quan hệ và tạo sự hòa thuận (Huyền & Nga, 2022).
Nhân viên trẻ thường có động lực cao hơn trong việc xây dựng sự nghiệp và phát triển kỹ năng, trong khi nhân viên lớn tuổi lại chú trọng vào sự thăng tiến và ổn định trong công việc Nhân viên lớn tuổi thường tích lũy nhiều kinh nghiệm và kiến thức, giúp họ đưa ra quyết định chín chắn, nhưng có thể kém linh hoạt hơn so với nhân viên trẻ trong việc thích nghi với cái mới.
Những khác biệt này đòi hỏi nhà quản trị phải chú ý xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, cân bằng giữa các đặc điểm của nhân viên, nhằm phát huy tiềm năng
1.4.2 Yếu tố thuộc về doanh nghiệp, tổ chức Ở nhóm yếu tố mang tính chất định hướng cho các hoạt động tạo động lực làm việc này, luận văn tập trung vào các yếu tố chính như cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, chính sách nhân sự và chế độ phúc lợi a) Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là cách phân chia các bộ phận và chức năng trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu và thực hiện nhiệm vụ hiệu quả Nó xác định cách các nhóm làm việc cùng nhau, trao đổi thông tin và ra quyết định Một cơ cấu tổ chức rõ ràng và gọn gàng giúp nhân viên dễ dàng nắm bắt thông tin, hiểu rõ vị trí và trách nhiệm của mình, từ đó tạo cảm giác thoải mái và giảm căng thẳng Khi nhân viên biết rõ nhiệm vụ và cơ hội phát triển, họ sẽ có động lực cao hơn để hoàn thành công việc.
Văn hóa doanh nghiệp là thuật ngữ mô tả các giá trị, niềm tin, quy tắc, thái độ và phong cách làm việc mà tổ chức áp dụng trong hoạt động hàng ngày Nó định hình cách mọi người tương tác và làm việc, cũng như cách họ đối xử với khách hàng và cộng đồng Văn hóa này xác định các giá trị và mục tiêu của tổ chức, giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa trong công việc và cảm thấy động lực để đóng góp vào mục tiêu chung.
Chính sách nhân sự và chế độ phúc lợi là yếu tố then chốt trong việc tạo động lực cho nhân viên, giúp xây dựng môi trường làm việc thuận lợi và đáng tin cậy Chính sách lương thưởng công bằng và cơ hội thăng tiến không chỉ mang lại sự công nhận mà còn khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn để đạt được kết quả tốt Ngoài ra, các chế độ phúc lợi như bảo hiểm y tế, xã hội và kế hoạch nghỉ phép cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực, giúp nhân viên cảm thấy an tâm và được khích lệ để làm việc hiệu quả.
Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố bên ngoài, bao gồm vị thế ngành, điều kiện chính trị xã hội, và chính sách pháp luật Những yếu tố này giúp doanh nghiệp xây dựng các chính sách tạo động lực hợp lý, đúng đắn và tuân thủ pháp luật.
Vị thế và đặc điểm của ngành nghề trong xã hội ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực lao động của nhân viên Ngành nghề cạnh tranh cao và áp lực lớn thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ để đạt kết quả tốt Điều này tạo ra động lực tự nhiên để cạnh tranh và thể hiện khả năng cá nhân Các ngành nghề yêu cầu sự sáng tạo khuyến khích nhân viên phát triển ý tưởng mới, từ đó tạo ra hứng thú và động lực để đóng góp giải pháp độc đáo Hơn nữa, những nghề được xã hội đánh giá cao như chăm sóc sức khỏe, giáo dục hay công việc từ thiện cũng tạo động lực cho nhân viên, khi họ nhận thấy công việc của mình có tác động tích cực đến cộng đồng, mang lại ý nghĩa và động lực để tiếp tục phấn đấu.
Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên của các Công ty cùng ngành 34 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
Tác giả không chỉ nghiên cứu các lý thuyết về động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp mà còn tìm hiểu kinh nghiệm tạo động lực từ các công ty khác trong lĩnh vực dịch thuật và bản địa hóa.
Cổ phần Bản địa hóa GTE
Công ty Dịch thuật Expertrans Global, một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực dịch thuật và bản địa hóa, đã triển khai nhiều hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, bao gồm cả yếu tố tài chính và phi tài chính Công ty cung cấp chế độ lương thưởng cạnh tranh cùng phúc lợi rõ ràng, được thực hiện đầy đủ và kịp thời Bên cạnh đó, Expertrans còn tổ chức các hoạt động tạo động lực tinh thần hấp dẫn như bữa trưa miễn phí, chế độ công đoàn, và môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, dân chủ Đặc biệt, công ty cũng mở ra nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cho nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc đầy tiềm năng.
Các hoạt động tạo động lực tích cực không chỉ giúp nhân viên hiện tại yên tâm làm việc và cống hiến lâu dài cho công ty, mà còn góp phần thu hút ứng viên mới tìm kiếm cơ hội làm việc tại đây.
Trong chương 1, luận văn đã tổng hợp lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên, bao gồm các khái niệm cơ bản, mục đích và các học thuyết liên quan Ngoài ra, luận văn cũng trình bày các phương pháp tạo động lực thông qua yếu tố tài chính và phi tài chính, cùng với các yếu tố ảnh hưởng đến công tác này trong tổ chức Từ những nội dung trên, tác giả đã chọn khung lý thuyết làm nền tảng cho việc phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty Cổ phần Bản địa hóa GTE trong chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHAN VIEN TAI CONG TY CO PHAN BAN DIA HOA GTE
2.1 Téng quan vé Céng ty Cé phan Ban dia hoa GTE
Tên công ty (Tên tiếng Việt): Công ty Cổ phần Bản địa hóa GTE
Tên công ty (Tên tiéng Anh): GTE Localize Joint Stock Company
Tên viết tắt: GTE Localize., JSC (GTE)
Số lượng nhân sự: 55 (tính đến tháng 06/2023)
Ngành nghề kinh doanh chính của chúng tôi bao gồm các hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ chưa được phân loại, cụ thể là dịch vụ phiên dịch và dịch thuật Chúng tôi hoạt động trên thị trường toàn quốc và quốc tế, cung cấp các giải pháp chuyên nghiệp đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Trụ sở văn phòng: Tầng F3, Tòa nhà Sunrise, số 187 Đường Nguyễn Lương Bằng, phường Quang Trung, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội
GTE Localize, JSC (GTE) là công ty B2B hàng đầu trong lĩnh vực dịch thuật và bản địa hóa toàn cầu, cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp cho nhiều ngôn ngữ trên thế giới Các dịch vụ của GTE bao gồm dịch thuật, bản địa hóa, phiên dịch, phụ đề và chuyển đổi âm thanh thành văn bản Dù mới thành lập năm 2017, GTE đã tích lũy kinh nghiệm và chuyên môn vững chắc Tính đến năm 2023, GTE có ba văn phòng tại Hoa Kỳ, Singapore và Việt Nam, cùng với mạng lưới hơn 1200 cộng tác viên bản địa, thực hiện hơn 4000 dự án cho hơn 400 khách hàng trên toàn cầu, với sự hỗ trợ của hơn 100 ngôn ngữ khác nhau.
Khách hàng của GTE là các công ty toàn cầu hoạt động trên nhiều thị trường nước ngoài, bao gồm các thương hiệu hàng đầu như Facebook, Google và Abbott GTE không ngừng nỗ lực để điều chỉnh sản phẩm phù hợp với nhu cầu quốc tế, sẵn sàng vượt qua yêu cầu để cung cấp giải pháp tối ưu cho khách hàng Nhờ vào sự chăm sóc và hỗ trợ tận tình, GTE Localize đã trở thành đối tác ngôn ngữ đáng tin cậy cho hàng trăm doanh nghiệp trên toàn thế giới, với nhiều khách hàng quay lại để ký kết hợp đồng và hợp tác trong các dự án tiếp theo.
GTE đã được cấp chứng nhận Tiêu chuẩn Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2015, khẳng định cam kết về chất lượng dịch vụ Ngoài ra, GTE còn là thành viên của Hiệp hội Toàn cầu hóa & Bản địa hóa (GALA), Hiệp hội Công nghiệp Ngôn ngữ Châu Âu (Elia) và ProZ.com, một nền tảng nổi tiếng trong lĩnh vực dịch thuật.
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
GTE đặt mục tiêu trở thành một trong 20 nhà cung cấp dịch vụ ngôn ngữ lớn nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương vào năm 2026 Để đạt được điều này, công ty chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường ứng dụng công nghệ, đồng thời giữ vững các giá trị cốt lõi.
- M6 réng thị trường toàn cầu bằng những dịch vụ dịch thuật và bản địa hóa chất lượng, chuyên nghiệp và hiệu quả về ngân sách
Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và quốc tế hóa, nơi mà nhân viên được tạo điều kiện để có thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng.
Tại GTE có 4 giá trị cốt lõi hình thành và phản ánh hành vi và suy nghĩ của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên Công ty, bao gồm:
Chính trực là việc duy trì sự trung thực ngay cả khi không có sự giám sát, đồng thời giữ vững cam kết và chịu trách nhiệm về hành động của mình Điều này thúc đẩy tính minh bạch và trung thực, đồng thời bài trừ gian lận Cởi mở chia sẻ những thông tin tiêu cực hoặc các vấn đề phát sinh cũng là một phần quan trọng của chính trực.
Hiệu quả là yếu tố then chốt từ cấp độ công ty đến phòng ban và cá nhân, nhằm duy trì kết quả công việc tốt nhất với sự lãng phí tối thiểu Ở cấp công ty, hiệu quả được thể hiện qua việc lựa chọn thị trường, cấu trúc tổ chức và quy trình ra quyết định.
Phòng ban cần phối hợp làm việc hiệu quả, tối ưu hóa nhân sự, thời gian, cấu trúc đội nhóm và quy trình làm việc Đối với cá nhân, việc cải thiện năng suất làm việc liên tục thông qua công cụ và công nghệ hiện đại là rất quan trọng, giúp giảm thiểu sai lầm và lãng phí.
- Công bằng (Fairness): Đội ngũ GTE luôn cư xử công bằng với đồng nghiệp, khách hàng và đối tác
Doi ngũ GTE luôn cam kết cải tiến liên tục, không ngại đối mặt với những nhiệm vụ thách thức nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và kết quả công việc cá nhân, đồng thời nỗ lực không ngừng để đạt được thành tích tốt hơn.
Hình 2.1 dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của GTE Localize., JSC
Hình 2 1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Bản địa hóa GTE
(Nguôn: Sổ tay nhân viên, GTE Localize)
Cơ cấu tổ chức của GTE gồm 01 Giám đốc và 09 phòng ban chức năng bao gồm
Phòng Marketing, Phòng Kinh doanh (Sales), Phòng Quản lý Khách hàng (Account
Management — AM), Phong Quản ly Dự an (Project Management — PM), Phong Quan lý Cộng tac vién (Vendor Management — VM), Phong Bién, phién dịch viên nội bộ
(Inhouse Team Management — IH), Phong Céng nghé (Technology — TECH), Phong
Hành chính nhân sự (HR), và Phòng Kế toán (ACC)
Mỗi phòng ban thực hiện một chức năng, nhiệm vụ riêng, cụ thể như sau:
- Quan ly va van hanh cdc kénh tiép thi kỹ thuật số (Digital Marketing) của Công ty (Website, Ads, SEO, Email campaign, Social Media )
38 Đề xuất các kênh tiếp thị kỹ thuật số mới
Quản lý và cập nhật các nội dung và bài đăng trên các kênh tiếp thị kỹ thuật số Nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng tiềm năng
Tạo dựng và phát triển thương hiệu
Phối hợp với Phòng Kinh doanh nâng cao tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành khách hàng thật sự
Tiếp cận và chăm sóc khách tiềm năng, chuyên đổi thành khách hàng thực sự Trao đổi, gửi báo giá, chốt dự án với khách hàng
Chăm sóc các khách hàng mới ở giai đoạn đầu tiên
Chuyên giao khách hàng ổn định cho phòng Quản lý Dự án
Tìm kiếm khách hàng từ các kênh khác bên ngoài
Phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng đề đảm bảo tỷ lệ quay lại của khách hàng
Cập nhật và quản lý hồ sơ khách hàng
Tham mưu và đề xuất ý kiến cho Giám đốc Công ty về các vấn đề liên quan đến dịch vụ, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng một cách hiệu quả và nhanh chóng.
Phối hợp với phòng Kế toán đê thu hồi công nợ
Phong Quan ly Khach hang (Account Management — AM)
Quản lý tệp các khách hàng chiến lược của GTE
Trao đổi và tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng
Đặc điểm đội ngũ nhân viên làm việc tại GTE . - 55252 52s+s+zzz>z>z<zx 42 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân
Thực trạng công tác tạo động lực bằng các yếu tố tài chính
Trong giai đoạn 2020-2022, GTE Localize đã triển khai nhiều biện pháp tạo động lực cho nhân viên, nhằm nâng cao tinh thần làm việc và khuyến khích trách nhiệm cũng như đam mê cống hiến Các yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực, trong đó công tác tiền lương là một trong những yếu tố chủ chốt.
Tiền lương là nguồn thu nhập chính của nhân viên, đáp ứng nhu cầu cơ bản theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, và cần được ưu tiên trước khi xem xét các nhu cầu khác Trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19 kéo dài, GTE luôn cam kết trả lương đầy đủ và đúng hạn cho nhân viên, giúp họ yên tâm làm việc và tăng cường trách nhiệm cũng như hiệu quả công việc.
Công tác tiền lương của GTE
Về chính sách tiền lương
Khi ký hợp đồng lao động, GTE dựa trên tính chất và yêu cầu công việc, kết hợp với năng lực của nhân viên để thỏa thuận mức lương phù hợp, đảm bảo sự đồng thuận giữa hai bên.
Theo quy chế tiền lương của GTE và hợp đồng lao động, lương hàng tháng của nhân viên được tính dựa trên 8 giờ làm việc mỗi ngày từ thứ Hai đến thứ Sáu, không bao gồm các ngày thứ Bảy và Chủ Nhật Cơ cấu lương bao gồm nhiều thành phần khác nhau.
Lương chính là mức lương cố định hàng tháng, dùng làm căn cứ để đóng các loại bảo hiểm cho nhân viên như BHXH, BHYT và BHTN Tại GTE, lương chính của nhân viên dao động từ 5.500.000 đến 10.000.000 VNĐ/tháng, tùy thuộc vào thâm niên và vị trí công tác của từng nhân viên (Quy chế trả lương, Phòng Hành chính Nhân sự GTE).
- Luong lam ngoai gid: Tuy đặc thù công việc từng bộ phận, mà các bộ phận sẽ có quy định về làm ngoài giờ khác nhau
Lương KPI là khoản thu nhập bổ sung hàng tháng, được xác định dựa trên thái độ làm việc, hiệu quả và năng suất lao động của nhân viên Khoản lương này được tính theo hiệu suất công việc và ý thức trách nhiệm của từng cá nhân Mức lương KPI sẽ khác nhau tùy thuộc vào vị trí công việc, năng lực và chức vụ của mỗi người.
Phòng Hành chính Nhân sự của GTE sẽ tính toán lương cho nhân viên dựa vào dữ liệu chấm công và các đơn xin nghỉ phép, làm việc tại nhà trên hệ thống HRM Nhân viên được hưởng các phụ cấp như điện thoại, ăn trưa, xăng xe và di chuyển, cùng với lương cho ngày công làm việc thực tế, ngày nghỉ phép năm và nghỉ lễ theo quy định của Công ty và Luật lao động.
Bảng 2.4 dưới đây trình bày chi tiết các khoản chi phí liên quan đến việc trả lương của Công ty trong giai đoạn 2020-2022 Do năm 2023 chưa kết thúc, nên chưa có số liệu tổng hợp cho giai đoạn này.
Bảng 2 4 Chi phí trả lương cho nhân viên GTE các năm 2020, 2021, 2022
Tông chỉ phí trả lương
(VNĐ) Thu nhập bình quân/người/tháng (VNĐ)
Nguôn: Báo cáo Nhân sự năm 2020, 2021, 2022 của Phòng Hành chính Nhân sự
Từ năm 2020 đến 2022, GTE đã tăng cường chi phí lương cho nhân viên, phản ánh sự gia tăng số lượng nhân viên qua các năm Mức thu nhập bình quân của nhân viên cũng tăng từ 12.382.179 VNĐ/tháng năm 2020 lên 13.193.322 VNĐ/tháng năm 2021 và đạt 14.832.248 VNĐ/tháng năm 2022 Điều này cho thấy GTE rất chú trọng đến việc chi trả lương, nhằm nâng cao đời sống nhân viên và khuyến khích họ yên tâm làm việc.
Về việc xét tăng lương tại GTE
Mỗi năm, GTE tổ chức hai đợt xét tăng lương vào tháng 2 và tháng 8 dành cho các nhân viên đã làm việc từ đủ một năm trở lên và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
GTE thực hiện các đợt xét tăng lương đột xuất cho những cá nhân có thành tích xuất sắc, có sự tiến bộ rõ rệt trong công việc, hoặc khi được bổ nhiệm vào vị trí cao hơn.
Công ty quy định mức tăng lương là 2.000.000 VNĐ cho mỗi lần xét tăng Quyết định về số mức tăng cụ thể sẽ dựa vào đánh giá kết quả công việc và cuộc trao đổi giữa nhân viên, quản lý cấp trên, Giám đốc và Phòng nhân sự.
Mức tăng lương sẽ được xem xét dựa trên lương KPI của nhân viên, đồng thời cũng áp dụng cho mức lương chính khi nhân viên chuyển sang vị trí công việc mới.
GTE xây dựng tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc khác nhau cho từng vị trí và tính chất công việc Quá trình đánh giá được thực hiện bởi trưởng bộ phận, Phòng Hành chính Nhân sự và chính nhân viên Sau đó, sẽ có buổi trao đổi cởi mở giữa lãnh đạo công ty và nhân viên về kết quả công việc cũng như nguyện vọng và mong muốn của nhân viên.
Theo chính sách đánh giá và xét tăng lương của GTE từ năm 2020, mỗi tiêu chí đánh giá nhân viên đều được gán trọng số nhất định Công ty sẽ tính điểm trọng số trung bình của nhân viên trên thang điểm 10 Nhân viên có điểm trung bình từ 8/10 trở lên sẽ được đánh giá là hoàn thành công việc, trong khi điểm từ 9/10 trở lên sẽ đủ điều kiện để xét tăng lương.
Thực trạng công tác tạo động lực bằng các yếu tố phi tài chính
a) Điều kiện và môi trường làm việc Điều kiện và môi trường làm việc tại GTE
Về các trang thiết bị và phương tiện nhân viên được trang bị để làm việc thuận lợi
-_ Mỗi nhân viên được trang bị 2 màn hình và một case máy tính có kết nối mạng internet đầy đủ
Mỗi nhân viên sẽ được bố trí một khu vực ngồi riêng, bao gồm một bàn gỗ và ghế có thể điều chỉnh độ cao, giúp phù hợp với chiều cao và tầm nhìn của từng người.
Các trang thiết bị chung bao gồm máy in, điều hòa nhiệt độ tại các phòng, bình nước, tủ giày, phòng họp chung và booth gọi điện thoại cách âm.
Công ty đã thiết lập một phòng ăn riêng biệt, trang bị đầy đủ tủ lạnh, lò vi sóng, bát đĩa và cây nước nóng lạnh, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nhân
Về công tác vệ sinh, an toàn lao động tại nơi làm việc
- Công ty thuê 1 đơn vị ngoài vệ sinh và kiểm tra bảo dưỡng máy móc cho nhân viên định kỳ 3 tháng/lần
GTE cung cấp dịch vụ vệ sinh chung cho tòa nhà, đảm bảo vệ sinh văn phòng hàng ngày vào buổi sáng trước khi nhân viên đến làm việc Công ty cũng trang bị hệ thống phòng cháy chữa cháy và thường xuyên cử nhân viên tham gia các buổi tập huấn phòng cháy chữa cháy do ban quản lý tòa nhà tổ chức.
Công ty cung cấp tủ thuốc cá nhân với các loại thuốc phổ biến và vật dụng sơ cứu vết thương, được bố trí dễ nhìn, dễ thấy gần khu vực làm việc.
Vè không gian làm việc/phong cách thiết kế văn phòng làm việc
GTE sở hữu không gian làm việc mở với thiết kế tối giản, tối ưu hóa diện tích sử dụng và hạn chế tường ngăn, tạo cảm giác thông thoáng Ngoài ra, khu vệ sinh của tòa nhà cũng được chú trọng để đảm bảo sự tiện nghi cho nhân viên.
Công ty sử dụng chung với các công ty khác cùng tầng, phần không gian riêng của văn phòng có diện tích 150m}, được chia thành 5 khu:
- Khu vực lối vào: có bức tường in hình logo công ty và giá để giày dép
-_ Khu vực phòng họp: có I phòng họp và I phòng gọi điện thoại cách âm phục vụ công việc
- Khu vực làm việc của Giám đốc, Phòng Hành chính Nhân sự và Kế toán
Khu vực làm việc chung của nhân viên được thiết kế với 4 dãy bàn sắp xếp theo hình chữ E, tạo lối đi rộng rãi giữa các dãy Mỗi nhân viên có một bàn nhỏ, một ghế và các thiết bị cần thiết để làm việc hiệu quả.
-_ Khu vực phòng bếp: có lò vi sóng, bàn ghế tủ lạnh tủ chứa đồ, bình nước phục vụ nhu cầu ăn trưa của nhân viên
Trong văn phòng, sự xen kẽ của những cây xanh nhỏ không chỉ mang lại vẻ đẹp tự nhiên mà còn tạo cảm giác mát mẻ, dễ chịu cho nhân viên làm việc.
Về thời gian làm việc của Công ty
Thời gian làm việc của GTE là §h/ngày từ thứ Hai đến thứ Sáu hàng tuần, và các sáng thứ Bảy (nếu có công việc phát sinh), cụ thể:
Các trường hợp nhân sự xin làm việc tại nhà/làm việc từ xa, cũng đều phải tuân thủ nội quy giờ giấc như trên
Trong một số trường hợp đặc biệt, nhân sự có thể được phép chuyển sang làm ca khác để phù hợp với yêu cầu công việc, như lệch múi giờ với khách hàng hoặc khách hàng không thể hẹn giờ hành chính Việc này cần có sự phê duyệt từ quản lý trực tiếp và có thể do nguyên nhân cá nhân chính đáng.
Về sự hỗ trợ, hướng dẫn, định hướng công việc của cấp trên
GTE cam kết tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và lành mạnh, nơi nhân viên nhận được sự hỗ trợ từ cả cấp trên và đồng nghiệp, nhằm thúc đẩy sự phối hợp nhịp nhàng và đảm bảo quy trình làm việc diễn ra suôn sẻ.
V sự quan tâm của quản lý trực tiếp tới công việc và đời sống cá nhân của nhân viên
Trong giờ giải lao hoặc giờ ăn trưa, nhân viên thường xuyên chia sẻ những câu chuyện cá nhân và khó khăn với quản lý trực tiếp Các quản lý cũng chủ động lắng nghe tâm tư và nguyện vọng của nhân viên để đề xuất biện pháp hỗ trợ phù hợp Mặc dù những cuộc trò chuyện này có thể không giải quyết hoàn toàn vấn đề, nhưng chúng giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn và có thể nhận được những lời khuyên hữu ích.
Vè sự cởi mở, hòa đông của cấp trên với nhân viên
Tại GTE, các quản lý cấp trên thường xuyên ăn trưa và nghỉ trưa cùng nhân viên, tạo điều kiện cho việc chia sẻ thoải mái giữa hai bên Việc công ty sắp xếp cho các quản lý ngồi cùng nhân viên trong không gian làm việc chung không chỉ rút ngắn khoảng cách về cấp bậc mà còn tăng cường cơ hội giao tiếp và tương tác giữa quản lý và nhân viên.
Mức độ hài lòng của nhân viên với điều kiện và môi trường làm việc tại GTE
Bảng 2 10 Đánh giá về điều kiện và môi trường làm việc tại GTE
Về các trang thiết bị và phương tiện | Nguoi 0 2 13 33 7 3,82
63 nhân viên được trang bị để làm | Tỷ lệ | 0,0% | 3,6% | 23,6% | 60,0% | 12,7% việc thuận lợi
Công tác vệ sinh và an toàn lao động tại nơi làm việc là rất quan trọng, với tỷ lệ thực hiện đạt 1,8%, 12,7%, 36,4%, 38,2% và 10,9% Việc thiết kế không gian làm việc cũng cần được chú trọng, với tỷ lệ 0,0%, 21,8%, 30,9%, 38,2% và 9,1%.
4.4 | Về thời gian làm |Người| 0 19 12 18 6 320 | 104 việc của Côngty [Týle [ 0,0% | 34,5% | 21,8% | 32,7% | 10,9% | ”” ,
45 |Vé sự hỗ trợ, vị hướng dẫn, định | Người 0 6 PL yas |og hướng công việc aaa ° ° 0 ° ° , , của cấp trên Tỷ lệ | 0,0% | 10,9% | 21,8% | 50,9% | 16,43%
46 | Về sự quan tâm ; cua quản lý trực Người 0 0 14 31 10 tiếp tới công việc 3.93 0.66 và đời sông cá , , nhân của nhân | Tỷlệ | 0,0% | 0,0% | 25,5% | 56,4% | 18,2% viên
47 [VỀ sự cởi mở,|Người| 0 0 11 31 13 hoa dong cua re 4,04 0,67 trên VỚI nhân Tỷ lệ 0.0% 0,0% 20,0% | 56,4% | 23,6% viên
Nguôn: Tác giả tông hợp từ kết quá khảo sát
Từ kết quả khảo sát trình bày trong bảng 2.10, có thể thấy:
Trong khảo sát về trang thiết bị và phương tiện làm việc, 72,7% nhân viên GTE thể hiện sự hài lòng, trong đó 60,0% hài lòng và 12,7% rất hài lòng Chỉ 3,6% nhân viên không hài lòng, trong khi 23,6% cảm thấy khá hài lòng Điểm đánh giá trung bình đạt 3,82/5, cho thấy mức độ hài lòng cao Một số nhân viên đề xuất công ty nên bố trí thêm tủ đồ cá nhân hoặc khu vực để đồ cá nhân, nhằm tạo không gian làm việc thoải mái hơn.
Danh gia két quả công tác tạo động lực cho nhân viên tại GTE qua một số tiêu chí 76 1 Tỷ lệ nhân viên thôi việc giai đoạn 2020-2022 +22 2 ++s+s+s+z>zs+s 76 2 Mức độ hài lòng của nhân viên với công tác tạo động lực nói chung T7 2.6 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại GTE
Các kết quả đạt được . -©22s+22222221222127112711271.27112112211 1e re 78 2.6.2 Những hạn chế và H1 20/9i0:):: 0
Dựa trên các phân tích và kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy rằng GTE đã thực hiện hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua những chiến lược và phương pháp cụ thể.
Công ty GTE cam kết thực hiện chính sách trả lương hợp lý và công bằng, tương xứng với công sức của nhân viên, đồng thời thường xuyên xem xét tăng lương một cách linh hoạt và nhận được sự đồng thuận cao từ nhân viên Chính sách này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn bao gồm cách tính hoàn thành công việc rõ ràng và khách quan Ngoài ra, GTE áp dụng chế độ trả lương ngoài giờ hợp lý, giúp nhân viên gia tăng thu nhập Thời gian trả lương được thực hiện đúng hạn, đầy đủ và thông tin về bảng lương luôn được truyền tải một cách minh bạch.
Công ty đã xây dựng và thực hiện một chính sách khen thưởng rõ ràng, thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên, giúp họ yên tâm và hăng hái trong công việc.
Công ty GTE cung cấp các chế độ phúc lợi phong phú và hấp dẫn, hoàn toàn tuân thủ pháp luật Những chế độ này không chỉ khuyến khích nhân viên làm việc
Phân công và chia sẻ khối lượng công việc hợp lý giữa các nhân viên, cùng với việc cung cấp thông tin rõ ràng và thời hạn hoàn thành cụ thể, giúp nhân viên cảm thấy yên tâm và tự tin hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Công ty chú trọng vào công tác đào tạo nội bộ, đảm bảo nhân viên nhận đầy đủ thông tin và hướng dẫn cần thiết Điều này giúp họ sẵn sàng và tự tin thực hiện công việc được giao, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự yên tâm của nhân viên.
Công ty tổ chức hiệu quả các buổi tham quan và nghỉ mát hè hàng năm cho nhân viên, tạo cơ hội giao lưu và gắn kết giữa các đồng nghiệp cũng như với tập thể.
2.6.2 Những hạn chế và nguyên nhân a) Hạn chế
Bên cạnh những điểm đã làm được, vẫn có một số những hạn chế GTE cần điều chỉnh và làm tốt hơn, cụ thể là:
Công tác vệ sinh và an toàn lao động chưa được đảm bảo, có thể ảnh hưởng đến sức khỏe và gây bất tiện cho nhân viên trong quá trình làm việc Bên cạnh đó, thiết kế không gian làm việc và thời gian làm việc vẫn còn một số hạn chế, chưa phù hợp với nhu cầu của nhân viên trong công ty.
Công việc tại từng vị trí thường có sự lặp lại, thiếu thử thách cho nhân viên, dẫn đến việc giảm tính hấp dẫn và thú vị của công việc Điều này dễ gây ra sự nhàm chán và mất động lực, đặc biệt khi nhân viên đã đạt đến trình độ thành thạo trong công việc được giao.
Công ty chưa chú trọng tổ chức các hoạt động văn hóa - văn nghệ vào những dịp đặc biệt trong năm, điều này hạn chế cơ hội giao lưu cho nhân viên ngoài các chuyến tham quan nghỉ mát Việc thiếu các hoạt động kết nối này khiến nhiều nhân viên, đặc biệt là những người có tính cách hướng ngoại, cảm thấy không thỏa mãn.
Những hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên của GTE xuất phát từ nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan khác nhau Trong khuôn khổ nghiên cứu này, luận văn sẽ tập trung phân tích một số nguyên nhân chính ảnh hưởng đến hiệu quả động lực làm việc.
GTE, một doanh nghiệp nhỏ thành lập năm 2017, đang nỗ lực đầu tư đa dạng để phát triển bền vững Tuy nhiên, nguồn doanh thu chưa ổn định đã hạn chế khả năng tổ chức nhiều đợt khen thưởng cho nhân viên, hiện chỉ được thực hiện một lần vào dịp liên hoan cuối năm Để nâng cao số lượng và chất lượng các đợt xét thưởng, công ty cần nghiên cứu và hoàn thiện cơ chế, chính sách để đảm bảo tính công bằng, minh bạch và hiệu quả trong việc khích lệ nhân viên Điều này yêu cầu đầu tư về nhân sự và thời gian, đồng thời cần tìm kiếm các hình thức khen thưởng đa dạng hơn ngoài lễ khen thưởng cuối năm.