TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBALTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CMC GLOBAL
Tính cấp thiết củađềtài
Trong thời đại công nghệ số, Việt Nam đã trở thành một trong những quốc gia tiên phong về phát triển kinh tế, đặc biệt trong lĩnh vực Công nghệ thông tin và Truyền thông (CNTT) Các xu hướng như chuyển đổi số, khai thác dữ liệu lớn và kết nối Internet vạn vật đang tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra thách thức về quản lý nguồn nhân lực Việc tìm kiếm và giữ chân nhân lực ngành CNTT ngày càng trở nên cấp thiết do nhu cầu cao và nguồn cung hạn chế Động lực làm việc là yếu tố quan trọng để tăng năng suất và đổi mới, đồng thời sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức quyết định sự thành công của doanh nghiệp Đối mặt với cạnh tranh khốc liệt, nhiều doanh nghiệp đã đưa ra các mức lương và phúc lợi hấp dẫn nhưng vẫn chưa giải quyết được vấn đề thiếu hụt nhân lực CMC Global đang nỗ lực áp dụng các giải pháp nhằm thu hút và giữ chân người lao động, nhưng vẫn gặp khó khăn do một số hạn chế Để xây dựng một đế chế CNTT mạnh mẽ, công ty cần đầu tư vào chiến lược tạo động lực cho nhân viên.
Tổng quannghiêncứu
Tình hình nghiên cứu trên thế giới:
Nghiên cứu của Tigist Yemiru (2007) về mối quan hệ giữa động lực làm việc và hiệu suất nhân viên tại Doanh nghiệp Dịch vụ Xe buýt Bessa City cho thấy rằng môi trường làm việc, chế độ lương thưởng, cơ hội thăng tiến và sự công nhận là những yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc và lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và định lượng để kiểm tra mối tương quan này Kết quả cho thấy rằng trong các vị trí quản lý, dữ liệu thu thập được đáng tin cậy, trong khi ở các vị trí thấp hơn, sự quay vòng nhân viên dẫn đến kết quả hạn chế hoặc không hiệu quả.
Nghiên cứu của Brooks (2007) đã chỉ ra rằng các yếu tố như đánh giá thành tích, đào tạo, cấp trên và đóng góp tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên tại Mỹ Tuy nhiên, nghiên cứu này còn hạn chế khi chỉ tập trung vào động lực làm việc của các cá nhân trong các công ty khác nhau mà không phân tích sâu về từng yếu tố cụ thể Hơn nữa, do được thực hiện từ năm 2007, nghiên cứu này không còn phù hợp với bối cảnh hiện tại và cần được cập nhật để phản ánh đúng tình hình mới.
Dr.AdelIsmail AI-Alawi(2015).Motivating factors on information technologyemployees in Bahrain hotel industry ,Luận ánTiếnsĩ kinh tế, Đại học
Nghiên cứu tại Bahrain đã thảo luận về các yếu tố tạo động lực ảnh hưởng đến nhân viên ở các bộ phận khác nhau, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin (IT) trong ngành khách sạn Kết quả cho thấy rằng các yếu tố như môi trường làm việc, quản lý, cơ hội đào tạo và sự hài lòng trong công việc là rất quan trọng để thúc đẩy nhân viên IT Đào tạo thường xuyên được xác định là phương pháp tạo động lực hiệu quả nhất cho nhân viên CNTT Mặc dù nghiên cứu tập trung vào phòng IT, nhưng vẫn cần đánh giá thêm về các yếu tố tác động đến động lực lao động trong toàn ngành dịch vụ khách sạn.
Dr.Aditi Banerjee (2018).Relationship between Employees motivation andTurnover intention in InformationTechnologysector,Luận án Tiến sĩ Khoa học &
Quản lý tại Đại học Osmania đã nghiên cứu mối liên hệ giữa động lực làm việc và ý định rời bỏ công việc, dựa trên các lý thuyết động cơ của Abraham Maslow và Victor Vroom Dữ liệu được thu thập từ 62 người tham gia thông qua bảng câu hỏi thiết kế sẵn Các biện pháp thống kê như tỷ lệ phần trăm, tần suất, mối tương quan và hồi quy tuyến tính đã được áp dụng để phân tích dữ liệu Hệ số Cronbach's alpha được sử dụng để xác định tính hợp lệ, với kết quả cho thấy tất cả các giá trị đều nằm trên mức tối thiểu 0,70, chứng tỏ độ tin cậy cao của dữ liệu Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng cả động lực nội tại và động lực bên ngoài đều ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc, đồng thời xác nhận mối tương quan đáng kể giữa động lực và ý định rời bỏ công việc.
Tình hình nghiên cứu trong nước:
Năm 2005, Trần Kim Dung và cộng sự đã nghiên cứu sự hài lòng trong công việc tại các doanh nghiệp Việt Nam, với mô hình bao gồm tiền lương, đãi ngộ, th
Lê Hoàng Thuya (2021) đã thực hiện nghiên cứu về các nhân tố tác động đến động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam khu vực Đồng bằng sông Cửu Long Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh tại Đại học Trà Vinh đã kế thừa các thuyết động cơ như Maslow, Herzberg và mô hình nghiên cứu của Kovach Qua khảo sát 547 nhân viên ngân hàng, nghiên cứu xác định 11 nhân tố chính ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của người lao động và một yếu tố liên quan đến sự cam kết gắn bó Đặc biệt, tác giả đã thành công trong việc chứng minh hai nhân tố mới là “Áp lực công việc” và “Sự hài lòng trong công việc”.
"Rủi ro tác nghiệp" có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc và mức độ cam kết của người lao động với tổ chức Tuy nhiên, do đối tượng khảo sát chỉ tập trung vào ngân hàng Agribank, nên các lý thuyết động cơ và mô hình hiện có chưa đủ sâu sắc để đưa ra kiến nghị cụ thể cho từng ngành nghề.
Trong nghiên cứu của TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, ThS Ngô Minh Quốc Dũng và ThS Nguyễn Vương Chí (2021), các tác giả đã phân tích các động lực thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên tại các công ty công nghệ thông tin ở Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu được đăng trên Tạp chí công thương điện tử, từ trang 1 đến 4, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin.
Bài báo phân tích các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên trong các công ty công nghệ tại Hồ Chí Minh, bao gồm cơ hội nghề nghiệp, hỗ trợ từ cấp trên, trao quyền, đánh giá công việc và môi trường làm việc sáng tạo Đồng thời, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm giữ chân nhân viên lâu dài trong tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu này có hạn chế do chỉ tập trung vào các doanh nghiệp CNTT ở khu vực Hồ Chí Minh, nên chưa thể đánh giá toàn diện ảnh hưởng của các yếu tố này đến các doanh nghiệp tại Hà Nội và các khu vực khác.
Luận án của Chu Tuấn Anh (2022) đã chỉ ra 6 nhân tố tạo động lực cho người lao động tại các cơ sở dịch vụ y tế ở Việt Nam, đánh giá thực trạng mức độ động lực làm việc trong lĩnh vực này Nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực lao động, đặc biệt nhấn mạnh vai trò của thu nhập và ý nghĩa nghề nghiệp trong ngành y Tuy nhiên, tác giả chỉ tập trung vào lao động trong các cơ sở dịch vụ y tế công lập, chưa mở rộng ra các loại hình cơ sở khác và không đủ tính khoa học để áp dụng cho các ngành nghề khác như CNTT hay Ngân hàng.
CùngnghiêncứuvềvấnđềtạođộnglựclàmviệcchoNLĐ,songmỗiđềtàilựa chọn một cách tiếp cận khác nhau, đã đề cập chủ yếu đến các nội dungsau:
Các nghiên cứu tiên phong đã tập trung vào việc áp dụng lý thuyết hệ thống trong quản lý nhân sự, mở ra cơ hội mới để nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực Mục tiêu này không chỉ nhằm tận dụng tối đa tiềm năng của con người mà còn góp phần vào sự phát triển vững mạnh toàn diện của tổ chức.
Để định hình động lực làm việc của con người, cần xem xét nhu cầu và mục tiêu cá nhân, đồng thời đáp ứng mong muốn của tổ chức Một số nghiên cứu đã tập trung vào việc khám phá các yếu tố này mà không chú ý đến sự khác biệt về tập quán, văn hóa, ngành nghề hay môi trường xã hội.
Phân tích động lực làm việc của người lao động (NLĐ) cần gắn liền với các hoạt động cụ thể trong môi trường tổ chức Điều này liên quan mật thiết đến nhu cầu của NLĐ và mức độ thỏa mãn mà tổ chức có thể đáp ứng Quan trọng là phải xem xét trong bối cảnh xã hội, nơi mà các hoạt động của NLĐ diễn ra.
Nội dung tạo động lực trong lao động đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều ngành nghề khác nhau Người quản lý có trách nhiệm xây dựng mô hình động lực làm
Nghiên cứu đã đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc trong các cơ quan, tổ chức Những giải pháp này bao gồm việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp, và áp dụng các phương pháp khen thưởng hợp lý để khuyến khích nhân viên.
Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụnghiêncứu
Mục đíchnghiêncứu
Nhà quản trị tại CMC Global cần hiểu rõ các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao động lực làm việc cho nhân sự trong công ty TNHH CMC Global.
Nhiệm vụnghiên cứu
- Làm rõ một số vấn đề lý luận liên quan đến nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanhnghiệp.
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH CMC Global, nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình này Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra các nguyên nhân hạn chế trong việc giữ chân nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và nâng cao sự hài lòng của người lao động.
Câu hỏinghiêncứu
Đề tài nghiên cứu của Luận văn sẽ trả lời các câu hỏi sau:
Động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến hiệu suất và sự gắn bó của họ với công ty Các yếu tố như môi trường làm việc, sự công nhận, và cơ hội phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Tại Công ty CMCGlobal, mức độ ảnh hưởng của những nhân tố này đến động lực làm việc của người lao động rất cao, góp phần tạo ra một đội ngũ nhân viên năng động và hiệu quả.
2 Thời gian qua, CMC Global đã thu được kết quả như nào từ hoạt động tạo độnglựclàmviệcchongườilaođộng?Nhữnghạnchế,yếukémnàotồntạivànhững nguyênnhân?
Phương phápnghiêncứu
Đề tài nghiên cứu áp dụng cả phương pháp định tính và định lượng để hiểu rõ hơn về chủ đề Học viên đã tiến hành phỏng vấn chi tiết với hai trưởng phòng kinh doanh, một giám đốc khối trung tâm EU và bốn nhân sự có kinh nghiệm tại CMC Global Mục tiêu là xác định đột phá của thang đo, phát hiện yếu tố mới, điều chỉnh thang đo và sửa đổi mô hình nghiên cứu ban đầu Tiếp theo, 375 mẫu khảo sát được phân phát qua Google Forms đến đội ngũ lao động, sau khi loại bỏ mẫu không phù hợp, các phân tích định lượng được thực hiện, bao gồm phân tích độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính bội và kiểm định ANOVA Từ kết quả nghiên cứu định lượng, học viên đã đưa ra những kiến nghị cụ thể nhằm hỗ trợ nhà quản trị tại CMC Global trong việc tối ưu hóa và tăng cường động lực làm việc cho nhân viên.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp là thông tin thu thập từ các nguồn sẵn có như các nghiên cứu khoa học, báo cáo tài chính và báo cáo nguồn nhân lực Những tài liệu này liên quan đến công tác tạo động lực tại Công ty TNHH CMC Global, cung cấp cái nhìn tổng quát và sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong tổ chức.
+ Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu từ tháng 05/2023 đến tháng 07/2023 thông qua khảo sát NLĐ tại Công ty CMC Global.
Phương pháp phân tích dữ liệu
+Phươngphápnghiêncứulýthuyếtvàtổngkếtthựctiễn:Tronggiaiđoạnnày,họcviêntiến hànhphântíchcáclýthuyếtliênquanđếnđốitượngnghiêncứuđểxây dựng cơ sở lý luận Từ đó, họ có thể đúc rút những vấn đề thực tiễn có liênquan.
Phương pháp thống kê là công cụ quan trọng trong việc thu thập, xử lý và phân tích số liệu Phương pháp này không chỉ giúp trích xuất thông tin quan trọng từ dữ liệu mà còn xác định xu hướng và mối quan hệ thống kê, từ đó hỗ trợ ra quyết định chính xác hơn.
Phương pháp phân tích tổng hợp và tư duy cho phép nghiên cứu viên phân tích và tổng hợp thông tin thu thập được, từ đó dễ dàng rút ra các kết luận và nhận diện điểm mạnh của đối tượng nghiên cứu Qua đó, phương pháp này hỗ trợ trong việc phát triển các giải pháp và đề xuất cải tiến hiệu quả.
Những đóng góp và ý nghĩa mới củađề tài
Những đónggóp mới
Luận văn đã áp dụng các lý thuyết động cơ để phân tích thực trạng và chỉ ra những hạn chế cùng thách thức trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH CMC Global Từ đó, luận văn đề xuất một số giải pháp tiềm năng nhằm cải thiện động lực làm việc của người lao động một cách hiệu quả, góp phần nâng cao khả năng tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH CMC Global trong tương lai.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn củađềtài
Qua nghiên cứu, học viên đã cung cấp cái nhìn mới về động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty CMC Global và các doanh nghiệp khác Bài khóa học đề ra biện pháp giúp quản trị viên hiểu rõ thực trạng và cải thiện động lực làm việc cho NLĐ Những hướng dẫn này nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự bền vững, đồng thời đảm bảo tính cạnh tranh và thịnh vượng cho tổ chức trong tương lai Nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn, hỗ trợ quản lý nguồn nhân lực trong môi trường kinh doanh đầy thay đổi và cạnh tranh.
Bố cụcluận văn
Bên cạnh Phần mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn trình bày một số nội dung sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Mô hình và phương pháp nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH CMC Global
Chương 4: Kết luận và hàm ý chính sách
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHONGƯỜI
Độnglựcvàtạođộnglựclàmviệcchongườilaođộngtrongdoanhnghiệp
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường lao động cần chú trọng đến nguồn nhân lực Thái độ làm việc của nhân viên ảnh hưởng lớn đến năng suất và hiệu quả công việc, đây là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức Do đó, việc tạo động lực cho người lao động luôn là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược quản trị nhân sự của các doanh nghiệp.
Động lực làm việc, theo TS Bùi Anh Tuấn, là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người tích cực làm việc trong môi trường tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
Theo Victor H Vroom (1964), động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng sẽ nhận được kết quả và phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc Richard M Steers và Luciara Nardon định nghĩa động lực làm việc là trạng thái tinh thần và cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực của người lao động đối với công việc của mình, bao gồm sự sẵn lòng, hào hứng và cam kết, cũng như sự chán nản và phân vân.
Tuycónhiềuquanđiểmkhácnhauvềđộnglựclàmviệcnhưngtấtcảđềuđược sinhratừnhucầucánhânvàchịutácđộngcủanhiềuyếutố.Nólàmộttrạngtháinội tạicủaNLĐ,gồmcáclýdovàmụctiêucánhânkhiếnhọsẵnsànglàmviệcđểmang lại năng kết quả tốtnhất.
TheoBộLuậtLaođộng2019,“Ngườilaođộnglàngườilàmviệcchongườisử dụng lao động theo một thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành và giám sát của người sử dụng laođộng”.
Người lao động là những cá nhân tham gia vào hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ và thực hiện công việc để kiếm sống Họ đóng góp vào quá trình phát triển kinh tế bằng cách cung cấp lao động và kỹ năng, từ đó tạo ra giá trị cho tổ chức thông qua công việc của mình.
1.1.3 Tạođộng lực làm việc cho người laođộng
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), tạo động lực làm việc là một quy trình bao gồm việc xây dựng, triển khai và đánh giá các chương trình nhằm tác động vào mong muốn và khát khao của người lao động Mục tiêu của quá trình này là khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Theo Lê Thanh Hà (2008), việc tạo động lực lao động bao gồm các biện pháp và hành động của tổ chức, nhà quản lý nhằm khơi dậy khát khao và sự tự nguyện của người lao động, từ đó thúc đẩy họ nỗ lực và cố gắng đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra.
Tạo động lực làm việc là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị, thông qua việc áp dụng hệ thống chính sách và biện pháp quản lý phù hợp Điều này giúp nhân viên có động lực làm việc và mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Để đạt được điều này, cần thấu hiểu kỳ vọng của người lao động và thực hiện các hoạt động khuyến khích, tạo ra môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên làm việc hăng say và nỗ lực hơn.
Nộidungtạođộnglựclàmviệcchongườilaođộngtrongdoanhnghiệp
1.2.1 Xácđịnh mục tiêu tạo động lực làm việc cho người laođộng
Doanh nghiệp cần nghiên cứu và xây dựng mục tiêu tạo động lực cho người lao động một cách khôn ngoan, nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả công việc Các chính sách tạo động lực nên đáp ứng nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ cống hiến với tinh thần nhiệt huyết và sáng tạo Mục tiêu này không chỉ mang lại trải nghiệm làm việc tốt cho người lao động mà còn góp phần duy trì và phát triển tổ chức bền vững, hướng tới các mục tiêu tổng quát Để đạt được điều này, mục tiêu tạo động lực cần tuân theo nguyên tắc SMART.
• Mụctiêuphảitạorađộnglực.Khiđặtramụctiêu,phảiđảmbảomụctiêunàycó thể khuyến khích NLĐ thực hiện vì nó rất quan trọng và tạo được giá trị khi hoàn thành.
Để đạt được thành công, việc thiết lập mục tiêu cụ thể là rất quan trọng Mục tiêu cần phải rõ ràng và được xác định một cách chính xác, tránh những mục tiêu mơ hồ hoặc chung chung, vì điều này sẽ không mang lại định hướng đầy đủ cho quá trình thực hiện.
• Đặt mục tiêu đo lường được Mục tiêu phải bao gồm khối lượng công việc chính xác, ngày tháng…để có thể đo lường mức độ hoàn thành chỉtiêu.
Đặt mục tiêu có thời hạn là điều quan trọng để người lao động biết rõ thời điểm cần hoàn thành mục tiêu Việc xác định thời hạn giúp tăng tính khả thi và động lực trong quá trình làm việc.
1.2.2 Xácđịnh nhu cầu của người laođộng
Mỗi cá nhân trong tổ chức thường hành động dựa trên nhu cầu và mong muốn cá nhân, với nhu cầu con người vô cùng đa dạng và phức tạp Theo Maslow, mục tiêu của con người không chỉ giới hạn ở một tầng nhu cầu, mà họ luôn phấn đấu để đạt được các cột mốc khác nhau Các nhu cầu bậc thấp cần được đáp ứng trước, tạo điều kiện cho việc hướng tới và chinh phục các nhu cầu bậc cao hơn.
Có thể xác định và đo lường nhu cầu của người lao động (NLĐ) thông qua các phương pháp như phỏng vấn trực tiếp và khảo sát ý kiến Kết quả thu thập giúp phân loại nhu cầu của NLĐ thành các nhóm riêng biệt Mỗi tổ chức có NLĐ với những đặc điểm khác nhau về giới tính, tuổi tác và trình độ Do đó, người quản lý cần xác định những nhu cầu ưu tiên để xây dựng kế hoạch tạo động lực hiệu quả.
1.2.3 Cáccông cụ tạo động lực làm việc cho người lao độngNhóm công cụ tài chính
Các yếu tố liên quan đến lương và thưởng có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc (Phạm Đức Chính, 2016; Mead, 1994) Đặc biệt, sự đãi ngộ về vật chất có tác động mạnh mẽ tới động lực, nhất là ở những nơi có thu nhập thấp (Kovach, 1987).
Tiền lương là khoản chi trả mà doanh nghiệp dành cho nhân viên dựa trên khối lượng và chất lượng công việc Đây là nguồn thu nhập chính nuôi sống bản thân
Để xây dựng tính công bằng trong nội bộ, tiền lương cần phải dựa trên hiệu suất lao động của từng cá nhân, đảm bảo sự công bằng giữa các thành viên trong tổ chức Điều này không chỉ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả mà còn gia tăng sự hài lòng với những gì mà tổ chức cung cấp.
Xây dựng tính công bằng bên ngoài doanh nghiệp là rất quan trọng, đảm bảo sự công bằng trong việc thanh toán lương cho nhân viên Các khoản tiền cần phải được trả đúng hạn, và việc thanh toán lương phải tuân thủ đầy đủ các quy định về thời gian Mức lương tối thiểu phải đủ để duy trì cuộc sống của người lao động, không được thấp hơn mức lương tối thiểu theo quy định của pháp luật, đồng thời cần phải phù hợp với mức lương trung bình trên thị trường lao động.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung vào lương, không chỉ tăng thu nhập mà còn đánh giá công việc và trách nhiệm của nhân viên Theo Barzoki và cộng sự (2012), thu nhập cần đáp ứng cả nhu cầu thiết yếu và nhu cầu cao của nhân viên Doanh nghiệp nên liên kết chế độ khen thưởng với các chỉ tiêu cụ thể và thực hiện kiểm định một cách công bằng để thúc đẩy động lực thông qua tiền thưởng.
Tiềnthưởng phải tuân thủ những tiêu chuẩn cụ thể và các yếu cầu nhất định.Tiềnthưởngvàphầnthưởngliênquantrựctiếpđếnkếtquảlaođộng,vàmứcthưởng càng cao thì càng kích thích tình thần làm việc của nhânviên.
Phúc lợi là những lợi ích và tiện ích mà tổ chức cung cấp để hỗ trợ cuộc sống của người lao động, bao gồm các khoản đền bù ngoài tiền công và tiền lương Nghiên cứu của Kukanja (2013) cho thấy phúc lợi có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia thành hai loại: lợi ích bắt buộc theo quy định của Nhà nước, như bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, và các lợi ích tự nguyện do doanh nghiệp cung cấp, tùy thuộc vào khả năng của họ, như phúc lợi về thời gian, dịch vụ ăn uống và chỗ ở.
Các lợi ích tự nguyện do công ty tổ chức bao gồm phúc lợi về thăm quan, nghỉ mát và tổ chức các buổi lễ, tết, nhằm hỗ trợ nhân viên giải quyết những khó
Nhóm công cụ phi tài chính
Các biện pháp kích thích bằng tinh thần nhằm đáp ứng các nhu cầu tinh thần củaNLĐtừđótạođộnglựclaođộngchohọ.Córấtnhiềubiệnphápkíchthíchbằng tinh thần cho người lao động, cụthể:
Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao độngtrongdoanhnghiệp
Công việc của người lao động
Công việc không chỉ là phương tiện kiếm sống mà còn là cơ hội thể hiện năng lực và chinh phục mục tiêu cá nhân Nó thúc đẩy động lực và hứng thú của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến năng suất tổ chức Niềm say mê với công việc xuất phát từ việc đáp ứng kỳ vọng và khả năng của nhân viên Quản lý cần thiết kế công việc phù hợp với từng cá nhân, bao gồm sự linh hoạt trong nhiệm vụ, khả năng tham gia quyết định và cơ hội phát triển kỹ năng Sự hứng thú trong công việc không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn khuyến khích sự sáng tạo và giữ chân nhân viên tài năng.
Các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ tại nơi làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và sức khỏe của người lao động Xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn và khuyến khích sự giao lưu, hỗ trợ và tôn trọng giữa các nhân viên giúp họ cảm thấy thoải mái, đồng lòng và có tinh thần đồng đội cao Ngoài ra, công nghệ tiên tiến và phương pháp sản xuất hiện đại góp phần giảm thiểu thời gian và công sức làm việc, cải thiện hiệu suất Điều này không chỉ giúp người lao động say mê công việc hơn mà còn giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình làm việc và cạnh tranh trên thị trường.
Phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong quản lý, phản ánh đặc điểm của người lãnh đạo và ảnh hưởng đến tinh thần cũng như hiệu quả công việc của nhân viên Có ba loại phong cách lãnh đạo chính: độc đoán, dân chủ và tự do, mỗi loại đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Trách nhiệm của nhà quản trị là tìm ra phong cách phù hợp để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên và đạt được mục tiêu tổ chức.
Các chính sách nhân sự
Việc xây dựng các chính sách nhân sự khoa học và linh hoạt là thiết yếu để thích ứng với những biến đổi trong môi trường kinh doanh đầy thách thức Các chính sách này bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như đảm bảo an toàn và vệ sinh lao động Những chính sách quản lý nhân sự hợp lý và rõ ràng sẽ hỗ trợ người quản lý trong việc điều hành tổ chức hiệu quả, hướng tới hoàn thành sứ mệnh của tổ chức và bảo vệ quyền lợi của người lao động.
Cơ cấu tổ chức là hệ thống bao gồm nhiệm vụ, quan hệ và cơ chế quyền lực, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và điều hành hoạt động của tổ chức Để đảm bảo tổ chức vững mạnh, cần có cơ cấu rõ ràng và linh hoạt, với nhiệm vụ và trách nhiệm của từng bộ phận được xác định rõ ràng Điều này không chỉ giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu nhanh chóng mà còn tạo động lực cho nhân viên, giúp họ hiểu rõ vai trò của mình Quản lý cần hiểu rõ hoạt động và sự tương tác giữa các bộ phận để cơ cấu tổ chức đáp ứng tối ưu các mục tiêu và nhu cầu của tổ chức.
1.3.2 Nhân tố về người laođộng
Hệ thống nhu cầu cá nhân
Khi hợp tác với một tổ chức, mỗi cá nhân đều có những nhu cầu vật chất và tinh thần khác nhau Việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu vật chất như thu nhập cao và các lợi ích kinh tế sẽ thỏa mãn và động viên người lao động, từ đó thúc đẩy sự nhiệt tình và gắn bó Đồng thời, khi tổ chức đáp ứng các kỳ vọng về mặt tinh thần như sự công nhận và cơ hội phát triển, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và sẵn lòng cống hiến hơn cho công việc Hiểu và tạo cơ hội cho họ phát triển sẽ tăng cường sự cam kết và gắn bó lâu dài giữa người lao động và tổ chức.
Khả năng của con người được hình thành từ yếu tố thiên bẩm và quá trình phát triển qua học tập và rèn luyện Kinh nghiệm từ những công việc và thử thách giúp người lao động tích lũy kiến thức và kỹ năng trong lĩnh vực của mình Khi có đủ kiến thức và kinh nghiệm, người lao động tự tin và tận tâm với công việc, đồng thời mong muốn chứng minh tài năng và đạt kết quả tốt Điều này tạo động lực cho họ cống hiến hết mình và cảm thấy hạnh phúc khi nhận được sự tôn trọng từ cấp trên và đồng nghiệp.
Tính cách, độ tuổi, giới tính và tâm lý là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cách người lao động tiếp cận công việc và tương tác trong môi trường làm việc Để tối ưu hóa nguồn nhân lực, quản lý cần hiểu rõ từng đặc điểm cá nhân của nhân viên Bằng cách tôn trọng và phát huy những điểm mạnh, người quản lý có thể xây dựng chính sách linh hoạt và khuyến khích sự phát triển cá nhân, từ đó tạo sự gắn bó và đóng góp tích cực từ nhân viên Hỗ trợ phù hợp cũng giúp cải thiện kỹ năng và khả năng của nhân viên, nâng cao hiệu suất làm việc của tổ chức.
Pháp luật của Nhà nước về lao động
Pháp luật lao động là yếu tố quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi và trách nhiệm của cả người lao động và nhà tuyển dụng Mục tiêu chính của luật là ngăn chặn tình trạng bóc lột, đảm bảo điều kiện làm việc an toàn và công bằng, đồng thời thúc đẩy mối quan hệ hợp tác bền vững Để tạo ra môi trường bình đẳng, luật pháp cần phải nghiêm minh và công bằng, đảm bảo rằng người lao động được hưởng các quyền lợi cơ bản như lương công bằng, giờ làm việc hợp lý, và điều kiện làm việc an toàn Bên cạnh đó, nhà tuyển dụng cũng được bảo vệ và có thể hoạt động trong một môi trường pháp lý ổn định và công bằng.
Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của tổ chức
Công việc trong các ngành nghề được xã hội đánh giá cao sẽ gia tăng sự tự hào và nhiệt huyết của người lao động, giúp họ cảm thấy đóng góp của mình có ý nghĩa và thúc đẩy cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp Ngược lại, nếu công việc thuộc lĩnh vực ít được quan tâm, người lao động có thể rơi vào trạng thái không hài lòng hoặc thiếu tự tin, dẫn đến tâm lý tự ti và cảm giác trì trệ trong công việc Điều này có thể gián tiếp làm giảm hiệu suất làm việc và động lực cố gắng của họ.
Hệ thống phúc lợi xã hội
Cơ chế đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống của người lao động (NLĐ) sau khi nghỉ hưu hoặc trong các tình huống khó khăn như tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và thai sản Tham gia bảo hiểm xã hội (BHXH) đầy đủ giúp NLĐ giảm bớt áp lực tài chính, đặc biệt trong giai đoạn nghỉ hưu, từ đó họ có thể yên tâm hơn về khả năng chi trả các chi phí sinh hoạt hàng ngày và chăm sóc sức khỏe Điều này giúp NLĐ tập trung hơn vào công việc và nâng cao hiệu quả làm việc Hơn nữa, các phúc lợi xã hội còn thúc đẩy tinh thần lao động của nhân viên, khi họ cảm thấy được quan tâm và hỗ trợ trong những tình huống khó khăn, từ đó tạo động lực cho họ tham gia và đóng góp tích cực vào công việc của tổ chức.
Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động trongdoanhnghiệp
1.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của AbrahamMaslow
Thuyết nhu cầu của Maslow, hay còn gọi là “Thuyết nhu cầu học thức của con người”, khẳng định rằng con người có một số nhu cầu cơ bản được sắp xếp theo cấp bậc ưu tiên khác nhau Khi một nhu cầu cấp cao hơn được thỏa mãn, nhu cầu cấp thấp hơn sẽ trở nên quan trọng hơn và ảnh hưởng đến hành vi cũng như cảm xúc của con người Cụ thể, thuyết này phân chia nhu cầu thành 5 cấp độ.
Bậc 1 - Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao gồm nhu cầu về thức ăn, nước uống, giấc ngủ, sinh hoạt vật chất và sức khỏe Nếu những khía cạnh trên không được đáp ứng, con người sẽ trở nên không thoải mái và không thể tập trung cho công việc.
Bậc 2 - Nhu cầu an toàn: Sau khi được đáp ứng về mặt thức ăn và giấc ngủ, con người cần có sự an toàn và bảo vệ Nhu cầu này bao gồm an ninh, công việc ổn định, bảo hiểm và sự đảm bảo cho tương lai Khi cảm thấy an toàn, người lao động có thể tập trung hơn vào công việc và đạt hiệu suất cao hơn.
Bậc 3 - Nhu cầu xã hội: Đây là nhu cầu kết nối và giao tiếp với mọi người, bao gồm tình yêu, tình bạn, quan hệ gia đình và sự chấp nhận xã hội Trong môi trường làm việc, việc tạo ra một không gian hỗ trợ và hợp tác giữa các thành viên không chỉ giúp đáp ứng nhu cầu xã hội mà còn nâng cao sự hài lòng và cam kết của nhân viên.
Bậc 4 - Nhu cầu công nhận: Nhu cầu công nhận bao gồm nhu cầu được tôn trọng,đượccôngnhậnvàđượcđánhgiácaovềthànhtựuvàđónggópcánhân.Nhân viên cần được công nhận và đánh giá công việc của mình để tự tin và có động lực trong công việc.
Bậc 5 - Nhu cầu tự thực hiện: Đây là cấp độ cao nhất trong thuyết nhu cầu củaMaslow.Nhu cầu tự thực hiện liên quan đến việc khám phá và phát triển tiềm năng củabảnthân,thểhiệnbảnthânmộtcáchsángtạovàđạtđếnsựtrọnvẹn,đạtđượcsự công nhận và tôn vinh từ mọingười.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow 1943
Mỗi cá nhân lao động (NLĐ) có hệ thống nhu cầu riêng, và những nhu cầu này được thỏa mãn qua các phương thức khác nhau Nguyên tắc cơ bản là con người cần được đáp ứng những nhu cầu ở bậc thấp trước khi có thể thỏa mãn những nhu cầu cao hơn Do đó, người quản lý cần chú ý đến các nhu cầu của NLĐ và thực hiện các biện pháp hợp lý để đáp ứng những nhu cầu đó.
1.4.2 Thuyết hai nhân tố củaHerzberg
Năm 1959, F Herzberg đã tiến hành khảo sát 100 kỹ sư và kế toán từ các ngành công nghiệp khác nhau để tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lao động Ông đã đặt ra câu hỏi về các nhân tố có tác động tích cực đến động lực làm việc cũng như các yếu tố có tác động tiêu cực Kết quả phân tích của ông đã chia các nhân tố thành hai nhóm chính: nhân tố duy trì và nhân tố động viên.
Nhóm nhân tố thúc đẩy:là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm:
Tiếnbộ trong công việc: Cơ hội phát triển và tiến xa hơn trong côngviệc
Điều kiện công việc: Tính thú vị, thử thách và đa dạng của côngviệc
Đánh giá công việc: Công nhận và đánh giá công việc của nhânviên
Trách nhiệm: Độ tự do và quyền tự quyết trong côngviệc
Đạt được thành tựu trong công việc là một trong năm nhu cầu cơ bản của con người Sự thành công và hoàn thành mục tiêu không chỉ mang lại cảm giác thỏa mãn mà còn tạo động lực cho người lao động Nếu những nhu cầu này không được đáp ứng, sẽ dẫn đến sự bất mãn, trong khi việc thỏa mãn chúng có thể kích thích động lực làm việc tích cực.
Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, bao gồm:
Mức lương và phúc lợi: Mức lương, phúc lợi, các chế độ đãingộ
Điều kiện lao động: Môi trường làm việc, đồng nghiệp, cấp trên và cấpdưới
Chính sách công ty: Chính sách và quy định côngty
An toàn công việc: Sự ổn định và sự bảo đảm về việclàm
Sự công nhận: Sự công nhận và đánh giá công việc từ cấptrên.
Các nhân tố này khi được tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của NLĐ.
Herzberg nhấn mạnh rằng để tăng cường động lực và sự hài lòng trong công việc, các công ty cần chú trọng đến hai nhóm yếu tố chính Yếu tố tạo động lực
1.4.3 Thuyết nhu cầu của David ClarenceMcClelland
David Clarence McClelland, nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến qua lý thuyết nhu cầu động lực (Acquired Needs Theory) Ông cho rằng nhu cầu cá nhân hình thành từ những trải nghiệm trong cuộc sống McClelland phân loại nhu cầu thành ba loại chính: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết Mỗi người thường có một nhu cầu ưu tiên hơn trong ba loại này, và một trong số chúng thường thúc đẩy mạnh mẽ hơn hai nhu cầu còn lại.
Nhu cầu thành tựu cao khiến những người này đặt mục tiêu nổi trội và tránh rủi ro Họ thường có khả năng vượt trội và trách nhiệm cá nhân, đặc biệt trong các dự án có rủi ro cao Đối với họ, việc đạt được kết quả không chỉ nhờ may mắn mà còn nhờ nỗ lực Họ ưu tiên hoàn thành công việc thách thức và có mục tiêu rõ ràng, đồng thời có khả năng hợp tác tốt trong nhóm.
Nhu cầu liên kết thể hiện mong muốn được chấp nhận và yêu thích từ người khác, với sự quan tâm chủ yếu đến sự tán thành thay vì quyền lực hay sự công nhận Những cá nhân này thường hành động dựa trên niềm tin rằng họ sẽ nhận được sự đồng tình từ mọi người Họ thích làm việc nhóm, tuân thủ các quy tắc của nhóm, và sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung Môi trường làm việc tích cực và các tình huống thú vị trong mối quan hệ và tương tác với người khác là điều mà họ rất cần.
Nhu cầu quyền lực ở những người có xu hướng kiểm soát và yêu cầu sự phục tùng từ người khác, không chú trọng đến sự tán thành hay công nhận từ bên ngoài Họ tập trung vào việc kiểm soát thành công của bản thân và đạt được mục tiêu cá nhân Những người cần quyền lực thể chế thường có xu hướng tổ chức và kiểm soát người khác nhằm đạt được mục tiêu tổ chức, và trong vai trò quản lý, họ thường thể hiện hiệu quả hơn so với những người chỉ muốn kiểm soát cá nhân.
Học thuyết của McClelland giúp nhà quản lý nhận diện động lực chính của từng thành viên trong nhóm, từ đó ảnh hưởng đến việc thiết lập mục tiêu, cung cấp phản hồi và khuyến khích Quản lý một nhóm đa dạng không hề đơn giản, nhưng hiểu rõ động lực và cách phản hồi của nhân viên là rất quan trọng Lý thuyết Động lực của David McClelland cung cấp cho nhà quản lý cái nhìn sâu sắc về động cơ của mỗi cá nhân, giúp họ khen ngợi và phản hồi hiệu quả, giao nhiệm vụ phù hợp và duy trì động lực cho nhóm.
1.4.4 Lýthuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980)
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUVỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONGDOANHNGHIỆP
Mô hìnhnghiêncứu
2.1.1 Một số nghiên cứu liên quan đến các nhân tố tạo động lực làm việc chongười lao động tại doanhnghiệp
2.1.1.1 Mô hình mười yếu tố động viên của Kenneth A Kovach(1987)
Lý thuyết mười yếu tố động viên của Kenneth A Kovach (1987) cung cấp một khung khái niệm quan trọng trong việc nghiên cứu động viên và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Lý thuyết này nhấn mạnh mười yếu tố cơ bản, đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sự hài lòng và năng suất lao động của người lao động.
1 Tiềnlương và phúc lợi:Tiềnlương và các lợi ích xã hội công bằng và hấp dẫn có tác dụng thúc đẩy tinh thần làm việc của NLĐ Mức lương và các phúc lợi hợp lý sẽ khiến họ cảm thấy đáng giá và hăng say làmviệc.
2 Thưởng thức công việc: Khi bản chất công việc đem lại ý nghĩa và cảm giác hài lòng cho NLĐ, họ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn với một tinh thần thoải mái, nhiệttình.
3 Cơ hội thăng tiến: Khả năng thăng tiến trong công việc là một yếu tố quan trọng đểđộngviênnhânviên.NếuNLĐđượctraocơhộithăngtiến,họsẽcóthêmsức mạnh để chinh phục các mục tiêumới.
4 Điều kiện lao động: Xây dựng môi trường làm việc tiện nghi, an toàn có sức mạnh đáng kể đến tạo cảm xúc cho nhân viên Nếu điều kiện lao động tốt, nhân viên sẽ cảm thấy được động viên và sẽ tăng cường năng suất làmviệc.
5 Đồng nghiệp: Quan hệ cấp trên cấp dưới, mối quan hệ giữa nhân viên hay sự hỗ trợ và tương tác tích cực với đồng nghiệp trở thành phương thức hòa nhập hiệu quả và động viên nhân viên trong côngviệc.
6 Côngnhậnvàcôngbằng:Nhậnthứccôngbằngvàcôngnhậncôngviệccủanhân viên là một trong những yếu tố đóng góp kích thích động lực làm việc Khi tổ chứcghinhậnvàđánhgiáđúngvịthếcủaNLĐ,họsẽcảmthấyhàilòngvàmong muốn tiếp tục đồng hành cùng doanh nghiệp.
7 Sự giúp đỡ của cấp trên: Thái độ quan tâm, giúp đỡ của cấp trên đối với các vấn đề mà nhân viên gặp phải sẽ giúp họ cảm thấy được lắng nghe, được tiếp thêm sức mạnh để vượt qua các khó khăn trong côngviệc.
8 Sự tự chủ trong công việc: Nhân viên có đủ tự do và sự chủ động , chịu trách nhiệmvớicôngviệc,khuyếnkhíchNLĐđónggópýkiến,thamgiavàoviệcđưa ý tưởng, ra quyết định Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với côngviệc.
9 Công việc ổn định: Người lao động có công việc ổn định, tạo ra thu nhập đểđáp ứng các nhu cầu cơ bản của bản thân, không cần lo lắng đến giữ việclàm
10 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Sự tế nhị khéo léo của cấp trên hay đồng nghiệp trong quá trình đưa ra góp ý, khiển trách đối với nhânsự.
2.1.1.2 Nghiên cứu của TigistYumiru(2016) về “Mối quan hệ giữa động lực làmviệcvàhiệusuấtlàmviệccủanhânviêntrongdoanhnghiệpdịchvụxebusthành phốAnbassa.”
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên đã khảo sát 282 người trong công ty, xác định 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả cho thấy nhân viên không được thúc đẩy trong lĩnh vực "đào tạo và phát triển" với giá trị trung bình là 2.52 và độ lệch chuẩn 1.342 Các yếu tố khác như môi trường làm việc, thăng tiến, khen thưởng, phong cách quản lý, sự công nhận, tiền lương và an ninh công việc có giá trị trung bình lần lượt là 1.16 và 1.81 Nghiên cứu chỉ ra rằng môi trường làm việc của doanh nghiệp là thuận lợi, với gần 85% người tham gia khảo sát cho biết họ có quyền lợi bảo hiểm an sinh và các chương trình hỗ trợ Mặc dù nhân viên cảm thấy an toàn trong công việc, nhưng 48,9% không hài lòng với mức lương hiện tại, cho rằng nó không phù hợp và hấp dẫn.
Hình 2.2: Mô hình 7 yếu tố động lực của Tigist Yumiru 2016
2.1.1.3 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viêncông nghiệp sản xuất gạch ốp lát ở SriLanka
Nội dung của nghiên cứu này là khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc trong ngành sản xuất gạch ốp lát Dựa trên các mô hình lý thuyết đã có, Jayasuriya và đồng nghiệp đã tiến hành khảo sát 65 nhân viên tại một xí nghiệp sản xuất ở Sri Lanka Trong bảy yếu tố được xem xét, tiền lương và lợi ích là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy động lực của nhân viên Tiếp theo là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, cùng với yếu tố đảm bảo công việc Qua phân tích, tác giả kết luận rằng tất cả các yếu tố này đều có mối quan hệ ý nghĩa và tích cực với việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Jayasuriya, Kumarasinghe và Perera 2017
Nguồn: Jayasuriya, N., Kumarasinghe, WH, & Perera, C (2017)
2.1.1.4 Nghiên cứu của Trần Thị Minh Phương(2016) Đối với nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánh công ty TNHH MTV Dược phẩm TW2 Tây Nguyên, chúng tôi đã tiếnhànhmộtphântíchđịnhlượngvới200mẫu,baogồm7biếnkhácnhau.Cácbiến này bao gồm:
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng bảy yếu tố độc lập, bao gồm đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp, tiền lương và phúc lợi, điều kiện làm việc, đánh giá công việc, đặc điểm công việc, quan hệ với đồng nghiệp, và quan hệ công việc với cấp trên, có khả năng giải thích 53,5% sự biến động của biến phụ thuộc Trong số các yếu tố này, đánh giá công việc và quan hệ với đồng nghiệp không chỉ có ý nghĩa thống kê mà còn tác động mạnh mẽ đến biến phụ thuộc Các yếu tố còn lại tác động theo thứ tự giảm dần, bắt đầu từ tiền lương và phúc lợi, tiếp theo là đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, quan hệ công việc với cấp trên, và cuối cùng là các yếu tố khác.
(1) Đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp. Động lực động viên Đào tạo và thăng tiến
Tiền lương và phúc lợi Điều kiện làm việc Đánh giá công việc Đặc điểm công việc
Quan hệ với đồng nghiệp
Quan hệ với cấp trên
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Minh Phương
Nguồn: Trần Thị Minh Phương (2016) 2.1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu đềxuất
Trong phần này, học viên xem xét các tài liệu liên quan đến nhân tố tạo động lực cho người lao động Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố thúc đẩy tinh thần làm việc, như lương và thưởng, sự trao quyền, công việc thú vị, mối quan hệ với cấp trên, và đào tạo phát triển Theo Jayasuriya và Tigist Yumiru, mô hình nghiên cứu tập trung vào các yếu tố như chính sách, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, và sự thăng tiến nghề nghiệp Học viên đã dựa trên các mô hình học thuyết và nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn các giám đốc và nhân sự lâu năm tại CMC Global để điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến: (1) Lương và lợi ích, (2) Thành tích và sự công nhận, (3) Môi trường làm việc, (4) Công việc ổn định, và (5) Đào tạo và phát triển.
Thành tích và sự công nhận
Lương thưởng và phúc lợi, cùng với đào tạo và phát triển, đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường động lực làm việc của nhân viên Khi các yếu tố này được cải thiện, sự công nhận và đảm bảo công việc cũng sẽ gia tăng, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Ngược lại, nếu một trong những yếu tố này bị giảm sút, động lực của nhân viên sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực.
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả
Nguồn: Phát triển của tác giả
2.1.3 Diễn giải các nhân tố trong mô hình & xây dựng giả thuyết nghiêncứu
Phương phápnghiêncứu
Để tiến hành nghiên cứu hiệu quả, học viên cần tuân theo quy trình gồm các bước: (1) Xác định rõ mục tiêu nghiên cứu; (2) Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết liên quan; (3) Xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất; (4) Tiến hành nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn và điều chỉnh thang đo nếu cần thiết.
(5) Nghiên cứu định lượng: Thang đo; Bảng khảo sát; Phân tích độtin cậy; Phân tích nhân tố khám pháEFA;Phân tích tương quan Pearson; Phân tích hồi quy; (6): Kếtluận
Quy trình nghiên cứu được khái quát theo sơ đồ sau:
Kết luận Cơ sở lý thuyết
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 2.6: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Phát triển của tác giả 2.2.2 Phương pháp nghiêncứu
2.2.2.1 Phương pháp điều tra thu thập dữ liệu sơ cấpcấp
Để thu thập thông tin số liệu sơ cấp cho nghiên cứu, luận văn đã áp dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phi xác suất Dữ liệu được thu thập thông qua việc phát phiếu khảo sát đến người lao động bằng Google Forms, với tổng số 375 phiếu phát ra và 250 phiếu hợp lệ được thu về Đối tượng khảo sát bao gồm người lao động làm việc tại công ty TNHH CMC Global ở các văn phòng tại Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Osaka, Incheon và Geylang.
MộtnhómnhânviêntừcôngtyCMCGlobalđượcchọnlàmngườitrảlờimẫu khảosátvàhọsẽđạidiệnchotổngthểnhânviêntrongcôngty.TheoHair,Andearson,Tathamvà Balck
Theo nghiên cứu năm 1998, kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố cần ít nhất 100 mẫu và số lượng mẫu phải gấp 5 lần tổng số biến quan sát Công thức tính kích thước mẫu là n = 5*m, trong đó n là số lượng mẫu cần thiết và m là số biến quan sát trong nghiên cứu Với 31 biến quan sát, số mẫu khảo sát tối thiểu cần thiết là 155 mẫu.
Tác giả đã phát đi 375 bảng hỏi để thu thập dữ liệu cho nghiên cứu về cỡ mẫu tối thiểu trong phân tích định lượng Sau khi sàng lọc các phiếu không hợp lệ, dự kiến sẽ còn lại khoảng gần 300 phiếu, đảm bảo vượt quá số mẫu tối thiểu cần thiết.
Phương pháp phân tích dữ liệu sơcấp
Dữ liệu sơ cấp thu thập từ 375 người lao động sẽ được xử lý bằng phần mềm Excel, với các mẫu khảo sát không hợp lệ sẽ bị loại bỏ trước khi phân tích trên SPSS 20 Việc làm sạch dữ liệu trên Excel sử dụng hàm Countiff để đếm các khoảng trống trong mỗi phiếu khảo sát; các phiếu có khoảng trống sẽ không được đưa vào nghiên cứu Hàm "Stdev" cũng được áp dụng để loại bỏ các phiếu có đáp án giống nhau, thông qua việc kiểm tra độ lệch chuẩn.
Phương pháp thống kê môtả
Phân tích thống kê mô tả là bước quan trọng trong việc chuẩn bị cho phân tích định lượng, bao gồm việc sử dụng nhiều chỉ số khác nhau để tóm tắt thông tin về một tập dữ liệu cụ thể Các chỉ số này có thể phản ánh tình hình tổng quan của toàn bộ dữ liệu hoặc cung cấp cái nhìn tổng quát về mẫu dữ liệu đại diện cho tổng thể Phân tích thống kê mô tả thường tập trung vào hai khía cạnh chính: xu hướng trung tâm và sự phân tán của dữ liệu Trong xu hướng trung tâm, chúng ta sử dụng các giá trị như trung vị, yếu vị và trung bình để hiểu về vị trí trung tâm của dữ liệu Còn trong phần phân tán dữ liệu, các độ đo như độ lệch chuẩn, phương sai, giá trị tối đa và tối thiểu được sử dụng để tìm hiểu về mức độ biến đổi và phân phối của dữ liệu.
Phương pháp phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’sAlpha
Hệ số Cronbach's alpha là công cụ quan trọng để đánh giá tính đồng nhất và độ tin cậy giữa các biến, với giá trị nằm trong khoảng từ 0 đến 1 Giá trị alpha cao hơn cho thấy tính đồng nhất cao hơn, và giá trị gần 1 cho thấy độ tin cậy của thang đo càng cao Mặc dù không có ngưỡng cố định, thường thì giá trị trên 0,7 được coi là chấp nhận được, với các mốc cụ thể: ≥ 0,9 (xuất sắc), ≥ 0,8 (tốt), ≥ 0,6 (cân nhắc sử dụng), ≥ 0,5 (kém), và ≤ 0,5 (không chấp nhận được) Nếu giá trị đạt ≥ 0,95, cần kiểm tra sự trùng lặp nội dung giữa các biến quan sát Trong trường hợp phát hiện sự trùng lặp, nên loại bỏ các biến không cần thiết và xem xét hệ số tương quan biến-tổng Nếu hệ số nhỏ hơn 0,3, có thể kết luận rằng biến quan sát không phù hợp và cần loại bỏ.
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một kỹ thuật thống kê quan trọng giúp khám phá cấu trúc ẩn của các biến đo lường Kỹ thuật này cung cấp thông tin cần thiết để nâng cao tính đồng nhất và độ tin cậy của thang đo Hệ số tải nhân tố phản ánh mối quan hệ giữa các biến đo lường và yếu tố tiềm ẩn, với các biến có hệ số tải từ 0,3-0,4 được coi là có tương quan yếu hoặc trung bình, trong khi hệ số tải lớn hơn 0,5 cho thấy tương quan mạnh Khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá, cần chú ý đến một số điểm quan trọng để đảm bảo kết quả chính xác và đáng tin cậy.
Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) là chỉ số quan trọng để đánh giá tính phù hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố Giá trị KMO dao động từ 0,5 đến 1; khi giá trị này càng gần 1, tính phù hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố (EFA) càng cao.
Kiểm định Bartlett là công cụ quan trọng để xác định sự khác biệt đáng kể giữa ma trận tương quan của các biến đo lường và ma trận đơn vị Nếu giá trị p nhỏ hơn 0,05, chúng ta có cơ sở thống kê để khẳng định rằng tồn tại một cấu trúc tiềm ẩn trong dữ liệu, cho thấy ma trận tương quan của các biến đo lường không phải là ma trận đơn vị.
Giá trị tổng phương sai trích ra phải đại diện cho ít nhất 50% sự biến thiên của các biến banđầu.
Phân tích hệ số tương quanPearson
Hệ số tương quan Pearson là một chỉ số thống kê quan trọng để đo lường mức độ tương quan tuyến tính giữa hai biến Giá trị của hệ số tương quan "r" cho biết sức mạnh của mối liên hệ: càng gần 0, hai biến càng không có tương quan; gần +1 thể hiện mối tương quan tích cực, trong khi gần -1 cho thấy mối tương quan tiêu cực Để kiểm tra giả thuyết, giá trị p được sử dụng để phản ánh sự tương quan với giả thuyết Ho Bất kỳ giá trị p nào ≤ 0,05 đều chỉ ra rằng có đủ bằng chứng để bác bỏ giả thuyết Ho và ủng hộ giả thuyết thay thế.
Phân tích hồi quy tuyếntính
Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến nhằm xác định mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và nhiều biến độc lập Độ phù hợp của mô hình được đánh giá qua hệ số R^2 và các hệ số β, cho thấy ảnh hưởng của từng biến độc lập lên biến phụ thuộc Mô hình hồi quy tuyến tính đa biến đạt độ tin cậy 95% được trình bày theo công thức cụ thể.
Trong đó: X1- lương thưởng và phúc lợi, X2 – thành tích và sự công nhận, X3-môi trường làm việc, X4- công việc ổn định, X5- đào tạo và phát triển,
𝛽0, 𝛽1, 𝛽2, 𝛽3, 𝛽4, 𝛽5là hệ số hồi quy tương ứng, Y- động lực làm việc
2.2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứcấp
Phươngphápthuthậpthôngtinthứcấpđượcápdụngnhằmthuthậpcácthông tincóliênquanđếncôngtáctạođộnglựcchongườilaođộngtrongngànhCNTTnói chung,cụthểtạiCMCGlobalnóiriêng.Mộtsốnguồndữliệuthứcấpmànghiêncứu sinh đã tiếp cận khaithác:
Dữ liệu từ công ty TNHH CMC Global: số lượng lao động, báo cáod o a n h thu
Dữliệuthuthậpđượctừcáctríchdẫntrêntạpchí,bàinghiêncứukhoahọc được đăng tải trong nước và quốc tế, internet…
Nghiên cứu định tính đã được thực hiện để khám phá sâu hơn về chủ đề, trong đó học viên đã phỏng vấn hai giám đốc khối kinh doanh, một giám đốc trung tâm sản xuất khối EU và bốn nhân viên có thâm niên tại Công ty CMC Global Trong quá trình phỏng vấn, học viên đã áp dụng thang đo kế thừa từ các mô hình đã đề cập trước đó, đồng thời điều chỉnh thang đo và bảng hỏi khảo sát để phù hợp với bối cảnh thực tế.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện sau khi xác nhận mô hình nghiên cứu, trong đó học viên đã gửi đi 375 bảng khảo sát Các mẫu phù hợp được giữ lại để tiến hành các phân tích, bao gồm kiểm tra độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến và tính toán hệ số tương quan Pearson.
2.2.3 Nộidung phỏng vấn và kết quả phỏngvấn
Học viên tiến hành phỏng vấn trực tiếp với hai giám đốc kinh doanh, một giám đốc trung tâm sản xuất khối EU và bốn nhân sự có thâm niên tại CMC Global Việc lựa chọn đối tượng phỏng vấn từ các vị trí, phòng ban và nhóm tuổi khác nhau nhằm thu thập đa dạng quan điểm và kinh nghiệm trong tổ chức Qua đó, mục tiêu là đưa ra cái nhìn khách quan về thực trạng tạo động lực tại CMC Global cũng như các yếu tố tác động trực tiếp đến động lực của người lao động.
1 Mục đích của buổi phỏngvấn
2 Giảithíchmộtsốthuậtngữ,cácmôhìnhnghiêncứuthamkhảovàđưaramô hình nghiên cứu và thang đo nghiên cứu của họcviên.
3 Ghinhậnnhữngđónggópmớivềcácnhântốảnhhưởnghoặccácbiếnquan sát mà đáp viên đềnghị
4 Tiếnhành điều chỉnh câu từ cho phù hợp, dễ hiểu theo đề nghị của đápviên
Công ty TNHHCMCGlobal
3.1.1 Lịch sự hình thành và pháttriển
CMC Global, trước đây là một phần của Tập đoàn CMC với 50 nhân viên, đã trải qua một hành trình biến đổi ấn tượng Được thành lập vào tháng 3 năm 2017, CMC Global trở thành tâm điểm kinh doanh của Tập đoàn, cung cấp đa dạng dịch vụ công nghệ thông tin như phát triển phần mềm, outsourcing IT, tư vấn công nghệ và quản lý dự án cho nhiều ngành công nghiệp như tài chính, y tế, sản xuất và giáo dục Công ty cam kết cung cấp giải pháp công nghệ chất lượng cao, tập trung vào giá trị cốt lõi như sáng tạo và tận tâm với khách hàng Với 2.960 nhân viên, CMC Global không chỉ hoạt động tại Việt Nam mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế, hợp tác với các công ty tại Hàn Quốc, Nhật Bản và Singapore CMC Global tự hào được vinh danh là một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực phát triển phần mềm, được ghi nhận trong "Top 10 Doanh nghiệp Gia công phần mềm và Dịch vụ CNTT năm 2021" bởi VINASA.
Phòng quản trị nhân lực
Phòng đào tạo và phát triển Ban phát triển nguồn nhân lực
Trung tâm sản xuất kinh doanh Mega
Phòng Phát triển và cải tiến quy trình Phòng công nghệ thông tin Phòng hành chính
Ban điều hành (Board of Management)
Khối CJP Khối GEU Khối G3 Khối G1 Công ty CMC Châu Á Thái Bình Dương
Công ty Cổ phần CMC Japan
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH CMC Global
Nguồn: Phòng Quản trị Nhân lực
Công ty đã xây dựng một hệ thống quản lý chặt chẽ với các cấp bộ máy bao gồm Hội đồng quản trị và Ban điều hành, do Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám
CMC Nhật Bản và CMC Châu Á Thái Bình Dương là thành viên quan trọng trong phân khúc sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm sản xuất và tiếp thị phần mềm tại khu vực Nhật Bản và Châu Á - Thái Bình Dương.
KhốikinhdoanhG1,G3,GEUvớinhiệmvụchínhlàphụtráchkhaitháccác thị trường tương ứng, đảm bảo doanh thu côngty.
Ban Phát triển Nguồn lực của công ty bao gồm: Phòng Tuyển dụng, Phòng ĐàotạovàPháttriển,vàPhòngQuảntrịNhânlực.Cácphòngbannàythựchiệncác nhiệmvụnhưtuyểndụngtàinăng,quảnlýnguồnnhânlựcvàtriểnkhaichươngtrình đào tạo để nâng cao năng lực của nhânviên.
Ban Tài chính của công ty bao gồm ba phòng ban chính: Phòng Tài chính, Phòng Kế toán và Phòng Pháp chế Các phòng ban này có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch tài chính, cung cấp tư vấn về tài chính, quản lý đầu tư, kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro tài chính.
Công ty tổ chức các phòng chức năng hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Phòng Hành chính đảm nhiệm việc quản lý công việc hành chính, giấy tờ và mua sắm trang thiết bị cho các phòng ban Phòng Công nghệ thông tin chuyên lắp đặt và hỗ trợ kỹ thuật cho các phòng ban khác trong việc cài đặt máy móc và thiết bị làm việc Đặc biệt, Phòng Cải tiến quy trình tập trung vào phát triển và cải tiến các quy trình, bao gồm quy trình bảo mật và quy trình hợp đồng.
Sau hơn 6 năm hoạt động, CMC Global đã đạt được nhiều thành tựu ấn tượng Xuất phát từ một bộ phận của tập đoàn CMC chuyên gia công phần mềm với chỉ hơn 50 nhân lực, công ty đã không ngừng nỗ lực và hợp tác chặt chẽ giữa các cán bộ nhân viên CMC Global tự hào khi liên tiếp trong 3 năm nhận giải Sao Khuê và được công nhận là một trong top 3 công ty xuất khẩu phần mềm lớn nhất tại Việt Nam, với hơn 500 đối tác từ nhiều thị trường quốc tế.
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2020-2022
TT Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính CMCGlobal
Kết quả hoạt động của công ty từ năm 2020 đến 2022 cho thấy doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng mạnh mẽ qua từng năm Cụ thể, năm 2020, doanh thu đạt 218,74 triệu đồng, năm 2021 tăng lên 519,39 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 137% Năm 2022, công ty tiếp tục đà tăng trưởng với doanh thu đạt 830,71 triệu đồng, tăng 160% so với năm trước, tổng cộng đạt 1.350,1 tỷ đồng Đặc biệt, khối Kinh doanh quốc tế GEU và APAC ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc, trong khi dịch vụ Cloud và Managed Service cũng có sự phát triển đột phá, với năng lực điện toán đám mây được đánh giá là dẫn đầu thị trường qua các dịch vụ tư vấn, triển khai và quản trị.
3.1.4 Cơ cấu lao động tại công ty TNHH CMC Global giai đoạn2020-2022
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động tại công ty TNHH CMC Global giai đoạn2020-2022
Theo trình độ học vấn
Sau Đại học 54 4,1 66 3,7 91 3,5 Đại học 1152 87,8 1576 88,9 2334 90,7
Nguồn: Phòng Quản trị nhânlực
Giữa năm 2020 và 2022, số lượng nhân sự tại công ty tăng mạnh, với 416 người (35,1%) trong năm 2021 so với năm 2020 và 802 người (45,2%) trong năm 2022 so với năm 2021 Sự gia tăng này phần lớn được lý giải bởi sự bùng nổ của ngành CNTT, hiện đang trở thành xu thế việc làm chủ đạo trên thị trường lao động.
Cơ cấu giới tính tại CMC Global cho thấy sự chênh lệch lớn giữa lao động nam và nữ, với tỷ lệ lao động nam chiếm 82,8% vào năm 2020, gấp 4,8 lần so với nữ giới Tới năm 2021, tỷ lệ này giảm xuống còn 4,7 lần và đạt đỉnh 5,3 lần vào năm 2022, khi lao động nam chiếm 84,1% tổng số nhân viên Sự chênh lệch này được lý giải bởi tính chất công việc trong ngành CNTT, yêu cầu tư duy logic và khả năng chịu áp lực cao, thường phù hợp hơn với nam giới Tuy nhiên, số lượng nhân sự nữ tại CMC Global đã tăng từ 311 người vào năm 2021 lên 409 người vào năm 2022, cho thấy sự cải thiện trong việc thu hút lao động nữ.
Tại Việt Nam, độ tuổi lao động từ 35 trở lên chiếm tỷ lệ cao nhất trong thị trường lao động, trong khi tỷ trọng lao động từ 36-65 tuổi lại rất thấp, đặc biệt giảm mạnh vào năm 2021 chỉ còn 12,3% Sự chênh lệch độ tuổi này xuất phát từ xu hướng phát triển của ngành CNTT trong 5-10 năm qua, thu hút đông đảo học sinh, sinh viên theo đuổi Điều này dẫn đến việc lực lượng lao động trong ngành CNTT trở nên trẻ hóa, trong khi những người thuộc thế hệ 7x-8x vẫn chủ yếu làm việc trong các lĩnh vực kinh tế và ngân hàng Đối với độ tuổi từ 35-60, họ thường sở hữu kinh nghiệm và kiến thức sâu rộng, có xu hướng đảm nhận các vị trí quản lý và lãnh đạo trong tổ chức.
Theo trình độ học vấn
Tỷ lệ lao động có trình độ đại học đang gia tăng qua các năm, cụ thể là 87,8% vào năm 2020, 88,9% vào năm 2021 và 90,7% vào năm 2022 Sự chênh lệch này cho thấy nhu cầu cao về nhân sự có chuyên môn trong các vị trí tại công ty Nhân sự tốt nghiệp từ Cao đẳng thường đảm nhận các vị trí có trách nhiệm công việc nhẹ hơn, chủ yếu yêu cầu kỹ năng mềm để xử lý công việc Trong khi đó, nhân sự ở các cấp quản lý hoặc có trình độ chuyên môn cao chủ yếu nằm trong nhóm bậc sau đại học.
3.2 Thực trạng động lực làm việc của người lao động trong Công ty TNHH CMCGlobal
CMC Global đã thiết lập một cơ chế lương thưởng minh bạch và công khai, quy định tiền lương tương đương với mức độ hoàn thành nhiệm vụ Tiền lương hàng tháng của nhân viên bao gồm tiền lương cơ bản và tiền lương theo chức danh công việc Tiền lương cơ bản được xác định dựa trên thâm niên công tác và hệ số chức danh, tối đa bằng 25% tiền lương chức danh hiện hưởng, đồng thời là mức lương cơ sở để công ty đóng BHXH, BHYT, BHTN cho nhân viên Tiền lương theo chức danh được trả dựa trên mức độ hoàn thành công việc Theo số liệu từ phòng Nhân sự, mức lương trung bình tại CMC Global cho vị trí chuyên gia là 33.329.029 VNĐ, trong khi mức trung bình cho cấp nhân viên là 17.423.240 VNĐ.
CMC Global quy định rằng người lao động sẽ có hai lần đề xuất xét tăng lương trong năm, vào tháng 4 và tháng 10 Quy chế tăng lương sẽ được áp dụng khi người lao động có thâm niên ít nhất 6 tháng làm việc, và thời gian giữa mỗi lần đề xuất nâng lương là 12 tháng.
CMC Global hiện đang cung cấp nhiều ưu đãi hấp dẫn trong chính sách thưởng, nổi bật với tháng lương thứ 13 và thưởng năng suất hàng tháng, giúp thu hút và giữ chân nhân tài so với các công ty đối thủ.
Tháng 14, công ty sẽ trao thưởng cho những cá nhân và đội nhóm xuất sắc, cùng với các gói thưởng cá nhân cho những người đạt thành tích nổi bật Tháng 13 là thời điểm trao thưởng cho nhân viên có thời gian làm việc đến hết năm tài chính (31/3), mức thưởng này được tính dựa trên thời gian làm việc thực tế của nhân viên Thưởng năng suất tháng 14 sẽ dựa vào hiệu suất cá nhân và lợi nhuận của công ty Đối với các khoản thưởng theo quý, mỗi đơn vị sẽ tổ chức chương trình thi đua, từ đó chọn ra 3 cá nhân xuất sắc để vinh danh và trao thưởng Một số giải thưởng được trích từ quỹ khen thưởng của CCMG.
DANH MỤC KHEN THƯỞNG CÔNG TY TNHH CMC
STT Nội dung khen thưởng Mức thưởng ( VNĐ)
1 Trung tâm sản xuất xuất sắc nhất 20.000.000
Hình 3.2: Danh mục khen thưởng CMC Global
Nguồn: Phòng Quản trị Nhân lực Phúc lợi
Ngoài các chế độ tài chính trên, lãnh đạo của CMC Global cũng đặc biệt quan tâmđếnviệcbanhànhmộtcơchếphúclợirõràng.Bêncạnhcácphúclợicơbảnnhư
Kết quả nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động tại công tyTNHHCMCGlobal
3.3.1 Thống kê mẫu mô tả đối với cácbiến
Bảng 3.3: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
N Minimum Maximum Mean Std Deviation
Nguồn: Tổng hợp phân tích SPSS của tácgiả
Các biến quan sát trong thang đo "Lương thưởng và phúc lợi" có giá trị từ 3.58 đến 4.21, với biến LTPL5 có trung vị cao nhất (4.21) và LTPL2 có giá trị thấp nhất (3.58) Các biến LTPL1, LTPL3 và LTPL4 lần lượt đạt 3.88, 3.62 và 3.90, cho thấy nhân viên chưa hoàn toàn đồng tình với mức lương và phúc lợi hiện tại Trong khi đó, thang đo "Thành tích và sự công nhận" có giá trị trung vị từ 3.63 đến 4.24, với TTCN5 đạt trung vị cao nhất (4.24), thể hiện sự đồng tình cao về việc thăng tiến công việc TTCN2 có giá trị thấp nhất (3.63), trong khi TTCN1, TTCN3 và TTCN4 có giá trị trung vị lần lượt là 3.67, 3.88 và 3.91, cho thấy đa phần nhân viên công nhận công ty đánh giá đúng năng lực và coi trọng thành tích của họ.
Trong thang đo "Môi trường làm việc", giá trị trung vị của các biến quan sát dao động từ 3.22 đến 4.08 Biến MTLV2 có giá trị trung vị thấp nhất là 3.22, cho thấy sự đánh giá trung lập về môi trường làm việc Ngược lại, MTLV5 có giá trị trung vị cao nhất là 4.08, tiếp theo là MTLV1 (3.72), MTLV4 (3.66) và MTLV3 (3.46) Điều này cho thấy nhân viên hài lòng với môi trường làm việc tại công ty.
Trong thang đo "Công việc ổn định", giá trị trung vị dao động từ 3.22 đến 3.90, với biến CVOD5 đạt giá trị cao nhất (3.90) và CVOD4 thấp nhất (3.22), cho thấy sự trung lập trong cam kết tìm kiếm cơ hội việc làm mới Các biến CVOD1, CVOD2 và CVOD3 có giá trị trung vị lần lượt là 3.77, 3.36 và 3.69, thể hiện sự đồng thuận giữa trung lập và đồng ý Đối với thang đo "Đào tạo và phát triển", giá trị trung vị nằm trong khoảng từ 4.11 đến 4.25, trong đó biến DTPT4 đạt giá trị cao nhất (4.25), cho thấy sự sẵn sàng tham gia vào chương trình đào tạo, trong khi DTPT1 có giá trị thấp nhất (4.11) Các biến DTPT2, DTPT3 và DTPT5 lần lượt có giá trị trung vị là 4.12, 4.15 và 4.22, cho thấy đa phần nhân viên đồng tình với việc tham gia vào chương trình đào tạo và phát triển.
Kết quả thang đo "Động lực làm việc" cho thấy giá trị trung vị của các biến dao động từ 3.85 đến 4.18 Biến DLLV5 đạt giá trị trung vị cao nhất là 4.18, trong khi DLLV4 có giá trị trung vị thấp nhất là 3.85 Các biến DLLV1, DLLV2, DLLV3 và DLLV6 lần lượt có giá trị trung vị là 4.02, 4.05, 4.14 và 3.90 Điều này cho thấy đa phần nhân viên cảm thấy có trách nhiệm cao và mong muốn cống hiến cho công ty.
3.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo hệ số Cronbach’sAlpha
Học viến tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha theo bảng 3.4 dưới đây
Bảng 3.4: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo
Yếu tố Mã Hệ số Cronbach’s alpha
Hệ số tương quan biến tổng
Nguồn: Tổng hợp phân tích SPSS của tác giả
Các biến MTLV (0,799), CVOD (0,763) và DTPT (0,88) đều có giá trị cao hơn 0,6, cho thấy sự đáng tin cậy trong thang đo Đặc biệt, 5 biến quan sát có hệ số tương quan tổng đều lớn hơn hoặc bằng 0,5, đảm bảo độ tin cậy của thang đo và có thể được đưa vào phân tích EFA.
3.3.2 Phântích nhân tố khám pháEFA
3.3.4.1 Phân tích nhân tố khám phá đối với các biến độclập
Học viên tiến hành phân tích nhân tốEFAtrên 5 biến độc lập, thu được kếtquả như bảng 3.5 dướiđây:
Bảng 3.5: Kiểm định KMO và kiểm định Bartlett của biến độc lập
Kaiser – Meyer – Olkin Measure of Sampling
Nguồn: Tổng hợp phân tích SPSS của tác giả
Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy giá trị là 2582,146 với mức ý nghĩa sig = 0,000, cho thấy có sự tương quan giữa các biến quan sát trong phân tích nhân tố Chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin đạt 0,811, vượt qua ngưỡng 0,5, chứng tỏ rằng dữ liệu phù hợp cho việc tiến hành phân tích nhân tố.
Bảng 3.6: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập
Phương sai trích lũy tiến (%) 22,040 36,781 45,956 53,475 59,641
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS của tácgiả
Chỉ số KMO trong phân tích đạt 0,811, vượt ngưỡng 0,5, cho thấy kết quả phân tích yếu tố đáng tin cậy Kiểm định Bartlett’s Test có giá trị sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05, chứng tỏ kết quả phân tích yếu tố có ý nghĩa thống kê Phương sai trích chiếm 59,641%, thể hiện khả năng giải thích 59,641% sự biến đổi trong dữ liệu khảo sát, mức này có ý nghĩa đáng kể Sau khi thực hiện phân tích nhân tố thám hiểm (EFA), số lượng biến quan sát được giữ lại là 25.
3.3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụthuộc
Bảng 3.7: Kiểm định KMO và kiểm định Bartlett của biến phụ thuộc
Kaiser – Meyer – Olkin Measure of Sampling
Nguồn: Tổng hợp phân tích SPSS của tác giả
Kiểm định Bartlett cho thấy giá trị là 864,729 với mức ý nghĩa sig = 0,000, cho thấy có sự tương quan đáng kể giữa các biến quan sát trong phân tích nhân tố Bên cạnh đó, chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin đạt giá trị 0,889, vượt qua ngưỡng 0,5, khẳng định rằng dữ liệu phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố.
Bảng 3.8: Hệ số Eigenvalues và phương sai trích biến phụ thuộc Tổng phương sai trích
Nguồn: Tổng hợp phân tích SPSS của tác giả
Hệ số Eigenvalues khởi tạo Chỉ số sau khi trích Tổng
Phần trăm tích lũy Tổng
Bảng trên tổng hợp 6 biến quan sát ban đầu thành một nhóm duy nhất, với tổng giá trị phương sai trích đạt 67,312%, vượt ngưỡng 50%, đáp ứng yêu cầu cần thiết Hệ số Eigenvalues đạt 4,039, vượt qua giá trị 1, cho thấy việc tổng hợp này là hợp lý.
Bảng 3.9: Kiểm định hệ số tải nhân tố của biến phụ thuộc
Biến quan sát Nhân tố
DLLV2 0,869 Động lực làm việc
Nguồn: Tổng hợp phân tích SPSS của tác giả
Kết quả cho thấy tất cả 6 biến quan sát trên thang đo động lực làm việc đều có hệ số tương quan lớn hơn 0,5, cho thấy chúng hội tụ thành một nhóm Do đó, có thể khẳng định rằng phân tích nhân tố khám phá biên phụ thuộc là phù hợp cho các phân tích tiếp theo.
Bảng 3.10: Hệ số tương quan Pearson
Nguồn: Tổng hợp phân tích SPSS của tác giả
Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy tất cả 5 biến độc lập đều có mối tương quan với động lực làm việc ở mức ý nghĩa 1% Hệ số tương quan Pearson của các biến độc lập với động lực làm việc đều dương, cho thấy sự tồn tại của tương quan tuyến tính dương giữa 5 yếu tố và động lực làm việc.
1 Có mối quan hệ đồng biến giữa lương thưởng – phúc lợi và động lực làm việc của nhân viên khi hệ số tương quan là 0,495, một giá trị đáng kể và dương, cho thấy một mức tương quan trung bình giữa hai biến Gía trị p-value rất nhỏ (cực kỳ nhỏ),nghĩalàtươngquangiữahailàcóýnghĩathốngkê,cónghĩalàkhảnăngtương quan không phải là do sự ngẫunhiên
2 CómốiquanhệthuậnchiềugiữathànhtíchvàsựcôngnhậnđốivớiĐLLVcủa nhân viên Hệ số tương quan 0,594 – giá trị này nằm trong khoảng -1 đến 1, một giátrịcaovàdươnggần1,chothấymộtmứctươngquanrấtmạnhgiữahaibiến.Gía trị p cực nhỏ, biểu thị ý nghĩa là tương quan giữa hai biến có ý nghĩa thống kê Tóm lại,khithànhtíchvàsựcôngnhậntănglên,độnglựclàmviệccũngcóxuhướngtăng.
3 Có một tác động tích cực giữa môi trường làm việc vàĐLLVcủa nhân viên, khi hệ số Pearson có giá trị cao và dương, 0,422 nằm trong khoảng -1 đến 1, biểu thị mức tương quan trung bình giữa hai biến Gía trị p cực nhỏ (