Luận văn thạc sĩ chiến lược phát triển tổng công ty cảng hàng không việt nam – công ty cổ phần (acv) đến năm 2030

Hồ Chí Minh Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV: 1641820021 I- Tên đề tài: Chiến lược phát triển Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP ACV đến năm 2030 II- Nhiệm vụ và nội dung

Tính cấp thiết của đề tài

Nhu cầu đi lại bằng hàng không tăng nhanh chóng mang lại lợi ích lớn cho các công ty trong ngành, nhưng cũng tạo ra thách thức đáng kể cho sự phát triển cơ sở hạ tầng và dịch vụ tại các quốc gia, bao gồm cả Việt Nam.

Theo ông Robert Cullemore, quản lý cao cấp Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế, lĩnh vực vận chuyển hàng không tại Đông Dương đang phát triển nhanh chóng, nhưng cơ sở hạ tầng vẫn chưa đáp ứng kịp với lượng khách ngày càng tăng, đặc biệt là tại Việt Nam Dự báo của IATA cho thấy đến năm 2035, ngành hàng không Việt Nam sẽ tiếp tục mở rộng mạnh mẽ.

Ngành hàng không Việt Nam đã phục vụ 136 triệu hành khách và tạo ra 5,3 triệu việc làm, đóng góp 23 tỷ USD vào GDP (Vietnam+, 2017) Tuy nhiên, sự gia tăng nhu cầu đi lại và tình trạng tắc nghẽn tại sân bay Tân Sơn Nhất đang đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực này Các thách thức bao gồm đầu tư vào các dự án cảng hàng không thông qua hình thức PPP, cải thiện năng lực đường bay cất hạ cánh, duy trì an toàn đường băng, áp dụng công nghệ để nâng cao an ninh sân bay mà không ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và trải nghiệm của khách hàng, cũng như tăng cường liên kết giữa các sân bay.

ACV là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, được thành lập từ Công ty TNHH Một thành viên do nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, theo Quyết định số 1710/QĐ-TTg ngày 06 tháng 10 năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ Công ty hiện quản lý và khai thác 22 cảng hàng không trên toàn quốc, bao gồm 9 cảng quốc tế như Tân Sơn Nhất, Nội Bài, và Đà Nẵng, cùng 13 cảng nội địa ACV cũng góp vốn vào các công ty con và công ty liên doanh, liên kết, đóng góp vào sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam.

Để đối phó với những thách thức hiện tại của ngành hàng không, lãnh đạo ACV luôn trăn trở về sự phát triển bền vững trong tương lai Việc xác định tầm nhìn và mục tiêu phù hợp với xu hướng phát triển hàng không là rất cần thiết, cùng với việc xây dựng các chiến lược và giải pháp hiệu quả để đạt được mục tiêu đó Xuất phát từ thực tiễn và mong muốn đóng góp cho nghiên cứu, tác giả đã chọn đề tài "Chiến lược phát triển tổng công ty hàng không Việt Nam" nhằm tư vấn cho lãnh đạo ACV.

– CTCP (ACV) đến năm 2030" để nghiên cứu trong luận văn Thạc sĩ.

Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu về hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp là một dạng nghiên cứu ứng dụng quan trọng, với nhiều nghiên cứu đã được thực hiện cả ở Việt Nam và trên thế giới Mặc dù có sự tương đồng trong khung lý thuyết, nhưng do sự khác biệt về phạm vi, địa lý và đối tượng nghiên cứu, tính trùng lặp trong các nghiên cứu này là không đáng kể, đặc biệt là ở phần thực trạng.

Theo tác giả, chưa có nghiên cứu nào liên quan đến vấn đề này, và các điểm mới trong nghiên cứu hoàn toàn khác biệt so với các nghiên cứu trước đó do đặc điểm tổ chức độc đáo Ngoài ra, nghiên cứu trong luận văn cần tiến hành khảo sát để điều chỉnh mức độ đánh giá của chuyên gia đối với các yếu tố trong ma trận.

Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh có vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược phát triển của ACV Những yếu tố này bao gồm tình hình kinh tế, chính sách pháp luật, cạnh tranh trong ngành và xu hướng tiêu dùng Để xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả cho ACV đến năm tới, cần xem xét kỹ lưỡng các yếu tố trên, từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường.

2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Luận văn thạc sĩ khoa học

Phân tích và đánh giá các yếu tố cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu là rất quan trọng để nhận diện những ảnh hưởng đến chiến lược phát triển hiện tại của ACV Việc xác định tầm quan trọng của từng yếu tố này sẽ giúp ACV điều chỉnh và tối ưu hóa các chiến lược của mình, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

 Hình thành và lựa chọn các chiến lược phát triển ACV đến năm 2030

 Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn.

Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn, tác giả áp dụng phương pháp suy diễn để tổng hợp cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Tiếp theo, tác giả thu thập dữ liệu và số liệu quan sát nhằm phân tích và đánh giá dựa trên khung lý thuyết đã thiết lập Cuối cùng, từ những phân tích này, tác giả đề xuất các chiến lược và khuyến nghị giải pháp thực hiện hiệu quả.

Trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm định tính và định lượng để thu thập dữ liệu

Phương pháp định tính được áp dụng để phân tích các quan điểm và chính sách của nhà nước liên quan đến kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, khoa học công nghệ, môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ doanh nghiệp Kết quả phân tích từ phương pháp này giúp nhận diện các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại của ACV.

Phương pháp định lượng được áp dụng để thu thập và phân tích dữ liệu nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược ACV đến năm 2030 Dữ liệu được thu thập dưới hai hình thức chính: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.

Các số liệu thứ cấp về môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ công ty giúp xác định các yếu tố cơ hội và nguy cơ, cũng như điểm mạnh và điểm yếu, ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Bài viết trình bày quy trình thu thập số liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia có kinh nghiệm quản lý từ 5 năm trở lên Các chuyên gia sẽ đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược, cũng như mức độ hấp dẫn của các chiến lược thay thế cho chiến lược hiện tại Để thực hiện khảo sát, phiếu phỏng vấn được thiết kế với thang đo Likert 5 mức độ quan trọng và thang đo đánh giá chiến lược của Fred R David Kết quả khảo sát sẽ được xử lý và phân tích bằng phần mềm Excel.

Ý nghĩa khoa học của đề tài

Đề tài nghiên cứu cung cấp cơ sở lý luận và khung phân tích cho chiến lược phát triển trong ngành hàng không, giúp các doanh nghiệp áp dụng vào thực tiễn Đồng thời, nó đánh giá môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai của ACV, từ đó nhận diện cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Nghiên cứu sử dụng các công cụ phân tích để xây dựng chiến lược phát triển cho ACV đến năm 2030, kèm theo các giải pháp thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2: Tổng quan về công ty ACV, phân tích và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của công ty Các yếu tố này bao gồm chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi và quyết định chiến lược của ACV trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ACV đến năm 2030 và các giải pháp thực hiện chiến lược

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Tổng quan về chiến lược

Chiến lược là một thuật ngữ phổ biến trong nhiều lĩnh vực xã hội, đặc biệt trong kinh tế Nhiều khái niệm về chiến lược đã được phát triển dựa trên các phương pháp tiếp cận khác nhau.

Chiến lược doanh nghiệp là quá trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương thức hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó (Chandler Jr, 1962).

Chiến lược là sự kết hợp giữa các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hoạt động của tổ chức thành một tổng thể (Quinn, 1980) Theo định nghĩa ngắn gọn hơn, chiến lược được xem như là những phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn (David, 2011).

Theo Johnson và Scholes, chiến lược của một tổ chức được xác định bởi định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này

Mintzberg đã phân tích các khía cạnh của chiến lược thông qua 5 chữ P: Kế hoạch (Plan) là chuỗi hành động nhất quán; Mô thức (Pattern) thể hiện sự kiên định trong hành vi; Vị thế (Position) liên quan đến sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường; Quan niệm (Perspective) là cách nhìn nhận thế giới; và Thủ thuật (Ploy) là các chiến lược đối phó với đối thủ (Mintzberg et al., 1995) Ngược lại, Porter nhấn mạnh rằng chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc đáo và có giá trị, bao gồm sự khác biệt hóa và lựa chọn mang tính đánh đổi để tập trung nguồn lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Porter, 1998b).

Chiến lược là quá trình xác định hướng đi và cách thức triển khai các chương trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực hiệu quả, từ đó giúp tổ chức cạnh tranh thành công và đạt được các mục tiêu đã đề ra.

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Tùy theo mục đích hoạch định và phạm vi hoạch định chiến lược mà sẽ có những cách phân loại khác nhau

Wheelen và Hunger (2012) xác định ba cấp độ chiến lược bao gồm chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng Theo Hitt et al (2009), các loại chiến lược được phân chia chi tiết hơn thành chiến lược tái cấu trúc và sáp nhập, chiến lược quốc tế, và chiến lược hợp tác Trong khi đó, Hill và Jones (2010) phân loại chiến lược doanh nghiệp thành chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng và chiến lược trong môi trường toàn cầu.

Có nhiều quan điểm khác nhau về cách phân chia cấp chiến lược trong doanh nghiệp Nhìn chung, một doanh nghiệp điển hình thường có 3 cấp chiến lược sau:

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty tập trung vào việc đạt được các mục tiêu dài hạn quan trọng trong toàn bộ tổ chức Tại cấp độ này, chiến lược cần phải giải đáp câu hỏi về cách thức đạt được những mục tiêu đó một cách hiệu quả và bền vững.

Để đạt được khả năng sinh lợi cực đại và đảm bảo sự tồn tại cũng như phát triển của công ty, việc lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp là rất quan trọng Các hoạt động chiến lược cấp công ty không chỉ giúp xác định ngành nghề mà doanh nghiệp sẽ tham gia, mà còn tối ưu hóa nguồn lực và định hướng phát triển bền vững Việc áp dụng các chiến lược hiệu quả sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh, từ đó nâng cao khả năng sinh lợi và đảm bảo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp.

Chiến lược cấp công ty có thể được phân thành 14 loại và chia thành 5 nhóm chính Nhóm chiến lược chuyên sâu bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Nhóm chiến lược kết hợp có ba chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang Cuối cùng, nhóm chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm đa dạng hóa hoạt động đồng tâm và đa dạng hóa hoạt động theo chiều.

Luận văn thạc sĩ khoa học đề cập đến các nhóm chiến lược quản lý hoạt động, bao gồm: (1) Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối; (2) Nhóm chiến lược suy giảm hay phòng thủ, với ba chiến lược chính là thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động và thanh lý; (3) Nhóm chiến lược khác, bao gồm chiến lược liên doanh và chiến lược hỗn hợp.

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, hay còn gọi là chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh, tập trung vào cách thức cạnh tranh thành công trong một lĩnh vực cụ thể Nó bao gồm lựa chọn phương pháp cạnh tranh của tổ chức, định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh, cũng như các chiến lược định vị khác nhau phù hợp với bối cảnh từng ngành.

Theo Porter (1998a) có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát, đó là:

 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp giúp doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn đối thủ, từ đó tạo ra lợi nhuận bằng cách bán giá rẻ hơn để chiếm lĩnh thị trường hoặc duy trì giá trung bình với tỷ suất lợi nhuận cao hơn Trong bối cảnh xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp nào tối ưu hóa được chi phí sẽ có lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với các đối thủ trong ngành.

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ

Chiến lược khác biệt tập trung vào việc cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm và dịch vụ có tính độc đáo và đặc trưng Những sản phẩm này không chỉ có những đặc điểm nổi bật mà còn được khách hàng nhận diện là khác biệt, từ đó tạo ra giá trị cao hơn và khiến họ sẵn sàng chi trả thêm cho sự khác biệt đó.

Doanh nghiệp có thể thu lợi nhuận cao hơn so với đối thủ thông qua hai chiến lược khác biệt hóa: khác biệt hóa cao cấp và khác biệt hóa thấp cấp Chiến lược khác biệt này giúp doanh nghiệp tự bảo vệ mình trước sự cạnh tranh trong ngành, tạo ra lợi thế vững chắc.

Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi

Năng lực cạnh tranh (NLCT) là khái niệm chỉ khả năng của các quốc gia trong việc tạo ra điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế thông qua các chính sách và thể chế hiệu quả Theo Nguyễn Viết Lâm (2014), NLCT liên quan mật thiết đến cạnh tranh, nhưng hiện chưa có sự thống nhất về định nghĩa NLCT đo lường những yếu tố quyết định năng suất lao động, giúp so sánh thành quả kinh tế giữa các quốc gia với tiêu chuẩn toàn cầu (Nguyễn Xuân Thành, 2014) Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD, 2014) định nghĩa NLCT là khả năng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế bền vững Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) nhấn mạnh rằng NLCT cần lấy con người làm trung tâm trong quá trình phát triển.

Luận văn thạc sĩ về khoa học năng lực cạnh tranh tập trung vào việc phát triển các lựa chọn tăng trưởng mới nhằm mang lại giá trị cho cổ đông Đối với xã hội, việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ tạo ra nhiều việc làm mới mà còn cải thiện điều kiện sống cho cộng đồng (Schwab và Savier, 2015).

Một doanh nghiệp được coi là có lợi thế cạnh tranh (LTCT) khi thực hiện chiến lược tạo giá trị độc đáo mà không ai khác trong ngành áp dụng LTCT bền vững xuất hiện khi chiến lược này không chỉ độc nhất mà còn không thể bị sao chép bởi các đối thủ Theo Porter, các công ty có thể đạt được lợi nhuận cao hơn nhờ việc tạo ra giá trị vượt trội thông qua việc giảm chi phí hoặc tạo sự khác biệt cho sản phẩm, từ đó khiến khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn.

Theo Hill và Jones (2010), một công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững (LTCT) khi lợi nhuận của nó vượt trội hơn so với lợi nhuận bình quân ngành và có khả năng duy trì điều này trong thời gian dài Mục tiêu của chiến lược là đạt được LTCT bền vững, từ đó mang lại lợi nhuận và tăng trưởng vượt trội Lợi nhuận của công ty phụ thuộc vào ba yếu tố chính: giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm, giá bán sản phẩm và chi phí sản xuất Giá trị khách hàng nhận được phản ánh mức độ hài lòng và thỏa mãn từ việc tiêu dùng hoặc sở hữu sản phẩm.

Lợi thế cạnh tranh (LTCT) là khả năng của doanh nghiệp cung cấp giá trị độc đáo cho thị trường mà không đối thủ nào có thể cung cấp, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận vượt trội so với mức trung bình của ngành LTCT bền vững cho thấy doanh nghiệp có khả năng duy trì lợi thế này trong một khoảng thời gian dài.

Luận văn thạc sĩ khoa học gian dài hoặc liên tục cung ứng giá trị cho khách hàng mà đối thủ không thực hiện được

1.2.3 Năng lực cốt lõi Để có LTCT thì doanh nghiệp cần phải có năng lực cốt lõi (NLCL) NLCL là các khả năng phục như một nguồn của LTCT cho công ty so với đối thủ của nó (Hitt et al., 2009) NLCL phân biệt một công ty cạnh tranh và phản ánh nhân cách của mình NLCL xuất hiện theo thời gian thông qua quá trình tích lũy của tổ chức và học hỏi làm cách nào để triển khai các nguồn lực và khả năng (Zott,

NLCL được coi là tài sản quý giá của công ty, giúp công ty thực hiện các hoạt động vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Qua đó, công ty tạo ra giá trị độc đáo cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình, duy trì lợi thế cạnh tranh trong thời gian dài.

NLCL là sức mạnh độc đáo giúp công ty nâng cao hiệu quả, chất lượng và khả năng đáp ứng khách hàng, từ đó tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh Công ty sở hữu NLCL có thể cung cấp sản phẩm khác biệt hoặc giảm chi phí so với đối thủ, dẫn đến giá trị gia tăng và tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành NLCL không chỉ là tài sản kế toán mà là nguồn tài nguyên quý giá không hao mòn khi sử dụng Khi NLCL được sử dụng nhiều hơn, chúng trở nên có giá trị hơn Sự khác biệt giữa nguồn lực và khả năng là yếu tố quan trọng để xác định NLCL; một công ty có thể có nguồn tài nguyên giá trị, nhưng nếu không sử dụng hiệu quả, chúng sẽ không tạo ra NLCL Điều quan trọng là công ty không nhất thiết phải sở hữu nguồn lực độc đáo để thiết lập khả năng khác biệt, miễn là có khả năng mà đối thủ không có.

Theo Hill và Jones (2010), để có lợi thế cạnh tranh bền vững (LTCT), một công ty cần sở hữu ít nhất một nguồn lực giá trị và đặc trưng, cùng với khả năng tận dụng và quản lý các nguồn lực đó NLCL của công ty mạnh nhất khi kết hợp cả nguồn lực độc đáo và năng lực quản trị Sở hữu NLCL giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó quyết định đến năng lực cạnh tranh LTCT phụ thuộc vào NLCL, mà NLCL được hình thành từ hai yếu tố chính: nguồn lực và khả năng.

Nguồn lực là yếu tố đầu vào quan trọng trong quy trình sản xuất của công ty, bao gồm thiết bị, kỹ năng nhân viên, bằng sáng chế, tài chính và các nhà quản lý tài năng (Hitt et al., 2009) Những nguồn lực này được kết hợp để hình thành khả năng tổ chức, từ đó tạo ra năng lực cạnh tranh lâu dài cho công ty (Mayer and Salomon, 2006) Định nghĩa rộng hơn, nguồn lực bao gồm nhiều hiện tượng cá nhân, xã hội và tổ chức (Ahuja and Katila, 2004).

Trong một công ty, nguồn lực được chia thành hai loại chính: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình bao gồm các tài sản có thể nhìn thấy và định lượng như thiết bị sản xuất, phương tiện sản xuất và trung tâm phân phối Ngược lại, nguồn lực vô hình là những tài sản sâu sắc, tích lũy qua thời gian, khó phân tích và bắt chước bởi đối thủ Những nguồn lực vô hình này bao gồm kiến thức, sự tin tưởng giữa quản lý và nhân viên, năng lực quản trị, văn hóa tổ chức, khả năng đổi mới, thương hiệu và danh tiếng của công ty Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến cách công ty tương tác với nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp mà còn góp phần xây dựng giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

Có 4 loại nguồn lực hữu hình là tài chính, tổ chức, vật chất và công nghệ Chi tiết như bảng bên dưới:

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình của công ty

Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ

- Khả năng tự tài trợ Các nguồn lực tổ chức

- Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định, kiểm soát sự phối hợp chính thức

Các nguồn lực vật chất

- Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng, máy móc thiết bị

- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu Các nguồn công nghệ

- Dự trữ về công nghệ như bản quyền, nhãn hiệu thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

Nguồn: Hitt et al (2009, trích dẫn trong Barney, 1991, trang 101; Grant, 1991, trang 100-102)

Có 3 loại nguồn lực vô hình là nhân sự, đổi mới và danh tiếng Chi tiết như bảng bên dưới:

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình của công ty

Các nguồn lực vô hình

Nhân sự - Kiến thức; tin cậy

- Các khả năng quản trị; thói quen tổ chức Các nguồn sáng kiến

- Các ý tưởng; Khả năng khoa học

- Danh tiếng với khách hàng; nhãn hiệu

- Các nhận thức về độ bền, chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm

- Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi

Nguồn: Hitt et al (2009, trích dẫn trong Hall, 1992, trang 136-139; Grant, 1991, trang 100- 102)

Nguồn lực vô hình là nền tảng quan trọng cho các doanh nghiệp xây dựng khả năng cạnh tranh, vì chúng khó nhận thấy, khó mua lại, bắt chước hoặc thay thế Các nguồn lực này có giá trị đặc biệt khi cho phép công ty tạo ra nhu cầu mạnh mẽ cho sản phẩm hoặc giảm chi phí sản xuất thấp hơn Khi nguồn lực có giá trị và hiếm, chúng có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững (LTCT) cho doanh nghiệp.

Luận văn thạc sĩ khoa học tranh không sở hữu chúng, khó cho đối thủ bắt chước, nghĩa là có rào cản đối với sự bắt chước

Khả năng tiềm tàng là khả năng phối hợp các nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ một cách tích hợp (Hitt et al., 2009) Khả năng này tồn tại khi các nguồn lực được tích hợp có mục đích để đạt được các nhiệm vụ cụ thể, từ lựa chọn nguồn nhân lực đến các hoạt động tiếp thị và nghiên cứu phát triển sản phẩm Theo Hitt et al (2009), quyết định xây dựng lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào sự phát triển, truyền đạt và trao đổi thông tin qua nguồn vốn con người của công ty Khả năng xác định nhu cầu khách hàng thường phát triển từ sự tương tác lặp đi lặp lại với họ (Ethiraj et al., 2005), và do đó, khả năng này thường tiến hóa và phát triển theo thời gian (Jacobides and Winter, 2005, p 395).

Theo Hitt và các cộng sự (2009), khả năng thường được phát triển trong các lĩnh vực chức năng cụ thể như sản xuất, tiếp thị và nghiên cứu phát triển, hoặc trong một phần của lĩnh vực chức năng như quảng cáo Bảng dưới đây minh họa rõ hơn về điều này.

Quy trình xây dựng chiến lược

Theo David (2011), quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: (1) hình thành chiến lược; (2) thực hiện chiến lược; và (3) kiểm soát chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược chủ yếu tập trung vào các bước trong giai đoạn hình thành chiến lược Khung phân tích hình thành chiến lược được chia thành ba giai đoạn rõ ràng.

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận EFE Ma trận CPM Ma trận IFE

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận các yếu tố bên trong – Bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Nguồn: David (2011, p.177) Hình 1.1: Khung xây dựng chiến lược toàn diện

Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn tổng quan về quy trình xây dựng chiến lược toàn diện, phân tách các bước cụ thể hơn Đặc biệt, trong giai đoạn kết hợp, công cụ ma trận SWOT được áp dụng để phân tích chi tiết hơn.

Nguồn: Đề xuất của tác giả Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, bao gồm nhiều yếu tố quan trọng Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp nhận diện các cơ hội và nguy cơ, từ đó hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả.

Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

(Phỏng vấn 10 chuyên gia dựa vào bảng câu hỏi thiết kế sẵn)

Xác định danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ

Xác định danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu

Xây dựng ma trận EFE, IFE, Hình ảnh Cạnh tranh

Hình thành chiến lược (Sử dụng SWOT)

Lựa chọn chiến lược (Sử dụng QSPM)

Khuyến nghị giải pháp thực hiện chiến lược

Luận văn thạc sĩ khoa học nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp, được phân chia thành hai nhóm chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, từ đó giúp xây dựng chiến lược hiệu quả cho tổ chức.

Theo David (2011), môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, môi trường tự nhiên, chính trị, luật pháp và công nghệ, tất cả đều có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động của tổ chức Mặc dù tổ chức có khả năng tác động trở lại đối với các yếu tố này, nhưng mức độ tác động là thấp Các thành phần của môi trường vĩ mô đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược và hoạt động của tổ chức.

Môi trường kinh tế là yếu tố quan trọng phản ánh sức khỏe tổng thể của nền kinh tế và ảnh hưởng đến sức mua cũng như cấu trúc tiêu dùng Việc phân tích môi trường kinh tế giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp với đầu ra sản phẩm hoặc dịch vụ Các biến số kinh tế chính cần theo dõi bao gồm: tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, thuế suất, tỷ lệ thất nghiệp và xu hướng tiêu dùng của người dân.

Môi trường chính trị và pháp luật

Mọi quyết định của tổ chức đều bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi yếu tố môi trường chính trị Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các tổ chức cần nắm bắt quan điểm, quy định, ưu tiên và chương trình chi tiêu của chính phủ Họ cũng cần thiết lập mối quan hệ tốt đẹp và có thể tiến hành vận động hành lang để tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động của mình Các biến số quan trọng trong yếu tố này bao gồm quy định và bãi bỏ quy định của chính phủ, thay đổi luật thuế, luật bằng sáng chế, luật chống độc quyền, quy định xuất nhập khẩu và chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ.

Môi trường văn hóa – xã hội

Phân tích môi trường văn hóa - xã hội là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của người tiêu dùng trong từng thị trường cụ thể Các biến số cần chú ý bao gồm hệ thống giá trị, quan điểm về chất lượng, nghề nghiệp, trình độ nhận thức và học vấn chung, vai trò của lao động nữ trong xã hội, cùng với khuynh hướng tiêu dùng.

Sự thay đổi trong môi trường dân số ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội, từ đó tác động đến chiến lược của tổ chức Thông tin về môi trường dân số cung cấp dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo Một số yếu tố quan trọng cần chú ý trong môi trường dân số bao gồm quy mô dân số, mật độ dân số, cơ cấu tuổi tác và sự dịch chuyển dân số.

Yếu tố điều kiện tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch và vận tải Những điều kiện này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất mà còn hình thành lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm và dịch vụ Các biến số cần chú ý bao gồm vị trí địa lý, điều kiện thiên nhiên, khí hậu, tài nguyên, tình hình khai thác và sử dụng tài nguyên, cũng như sự quan tâm của cộng đồng và chính phủ đối với vấn đề môi trường.

Sự tiến bộ công nghệ không chỉ tạo ra những thị trường mới mà còn thúc đẩy sự phát triển của các sản phẩm mới, làm cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên đa dạng và phong phú hơn.

Luận văn thạc sĩ khoa học đang trở nên lỗi thời do sự thay đổi công nghệ Công nghệ mới có khả năng giảm hoặc loại bỏ rào cản chi phí giữa các doanh nghiệp, rút ngắn quy trình sản xuất và tạo ra tình trạng thiếu hụt kỹ năng kỹ thuật Sự thay đổi này cũng dẫn đến sự biến đổi trong giá trị và kỳ vọng của các bên liên quan.

Theo M Porter (1998a), sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành quyết định mức đầu tư, cường độ cạnh tranh và lợi nhuận Khi các lực lượng cạnh tranh mạnh, khả năng tăng giá và thu lợi nhuận cao của tổ chức bị hạn chế Do đó, các tổ chức cần nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh và dựa vào điều kiện nội tại để chọn vị trí thích hợp trong ngành, nhằm đối phó hiệu quả với các lực lượng này hoặc tác động tích cực đến chúng.

Năng lực đàm phán của của nhà cung cấp

Nguy cơ từ những đối thủ mới

Những đối thủ mới tiềm năng

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu

Nguy cơ của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Năng lực đàm phán của người mua

Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành thường rất mạnh mẽ, đặc biệt khi có sự gia tăng số lượng đối thủ Chiến lược của một tổ chức có thể gặp phản ứng từ đối thủ thông qua việc giảm giá, nâng cao chất lượng, thêm tính năng, cung cấp dịch vụ tốt hơn, bảo hành mở rộng và tăng cường quảng cáo Cường độ cạnh tranh gia tăng khi người tiêu dùng dễ dàng chuyển đổi thương hiệu, rào cản gia nhập thị trường cao, chi phí cố định lớn, và sản phẩm dễ hỏng Sự đa dạng trong chiến lược, nguồn gốc và văn hóa của các đối thủ, cùng với sự phổ biến của hoạt động sáp nhập và mua bán, đã khiến cho cạnh tranh trong ngành trở nên khốc liệt hơn, dẫn đến lợi nhuận ngành giảm sút và trong một số trường hợp, ngành trở nên kém hấp dẫn.

Tóm tắt chương 1

Chương này giới thiệu tổng quan các quan điểm chiến lược, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi

Quy trình xây dựng chiến lược được thể hiện qua sơ đồ các bước tiến hành, đồng thời cung cấp chi tiết về các công cụ hỗ trợ như ma trận EFE, IFE, phân tích hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM Những công cụ này đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình.

Dựa trên lý luận chiến lược từ chương 1, chương 2 sẽ phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp để xác định các yếu tố ảnh hưởng quan trọng Qua đó, sẽ nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cũng như điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc hình thành các nhóm chiến lược có thể lựa chọn.

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY – PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH

Giới thiệu tổng quan về ACV

Phần này sẽ khái quát về ACV để thiết lập định hướng cho phân tích môi trường kinh doanh của ACV

ACV là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, được hình thành từ việc chuyển đổi Công ty TNHH Một thành viên do nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ Quyết định số 1710/QĐ-TTg ngày 06 tháng 10 năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam, trong đó nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối.

ACV hiện đang quản lý và đầu tư vào 22 cảng hàng không trên toàn quốc, bao gồm 9 cảng hàng không quốc tế như Tân Sơn Nhất, Nội Bài và Đà Nẵng, cùng với 13 cảng hàng không nội địa như Buôn Ma Thuột, Liên Khương và Cà Mau Ngoài ra, ACV còn góp vốn vào các công ty con và công ty liên doanh, liên kết.

Công ty ACV có vốn điều lệ lên đến 21.771.732.360.000 đồng, tương đương với 2.177.173.236 cổ phần, mỗi cổ phần có mệnh giá 10.000 đồng Trong cơ cấu sở hữu, Nhà nước nắm giữ 95,4% cổ phần, trong khi các cổ đông khác chỉ nắm giữ 4,6%.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Giai đoạn từ năm 1975 đến tháng 3 năm 1993

Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng, đất nước hòa bình và bước vào công cuộc khôi phục kinh tế, ngày 11/02/1976, Chính phủ đã ra Nghị định số

Ngày 28/CP, Chính phủ đã quyết định thành lập Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam dựa trên Cục Hàng không dân dụng theo Nghị định 666/TTg ngày 15/11/1956 Mục tiêu của việc thành lập này là nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng không trong thời bình Để thực hiện điều này, ba sân bay lớn là Nội Bài, Đà Nẵng và Tân Sơn Nhất đã được sửa chữa và nâng cấp, trở thành các sân bay quốc tế.

3 miền đất nước Thời điểm này, các sân bay trực tiếp thuộc sự quản lý của Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam

Giai đoạn từ tháng 4 năm 1993 đến tháng 6 năm 1998

Chính sách "Đổi Mới" của Đảng đã góp phần ổn định nền kinh tế và nâng cao đời sống nhân dân, đồng thời thúc đẩy sự phát triển của thị trường hàng không Để đáp ứng nhu cầu thị trường và tăng cường quản lý các sân bay dân dụng, Cục trưởng Cục Hàng không dân dụng Việt Nam đã ký các Quyết định số 202/CAAV, 203/CAAV và 204/CAAV vào ngày 02/4/1993, thành lập Cụm cảng hàng không miền Bắc, miền Trung và miền Nam, hoạt động theo mô hình đơn vị sự nghiệp có thu Trong giai đoạn này, các Cụm cảng hàng không cũng thực hiện một số chức năng quản lý nhà nước chuyên ngành tại các cảng hàng không và sân bay.

Giai đoạn từ tháng 7 năm 1998 đến năm 2006

Vào ngày 31/12/1998, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 113/1998/QĐ-TTg, chuyển đổi các Cụm cảng hàng không miền Bắc, miền Trung và miền Nam thành doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích Các Cụm cảng hàng không này tiếp tục thực hiện chức năng kinh doanh, cung cấp dịch vụ công ích, đồng thời đảm nhận vai trò quản lý nhà nước tại các cảng hàng không và sân bay.

Giai đoạn từ năm 2007 đến tháng 01 năm 2012

Việt Nam đã chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), đánh dấu một bước quan trọng trong quá trình hội nhập kinh tế của đất nước Luật Hàng không dân dụng 2006, có hiệu lực từ ngày 01/01/2007, thể hiện sự phát triển và điều chỉnh cần thiết trong lĩnh vực hàng không, phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế.

Luận văn thạc sĩ khoa học trình bày sự chuyển biến trong cơ chế quản lý ngành Hàng không, đặc biệt là các doanh nghiệp cảng hàng không Năm 2007, Bộ Giao thông vận tải đã thành lập ba Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc, miền Trung và miền Nam Cùng với đó, ba Cảng vụ hàng không miền Bắc, miền Trung và miền Nam cũng được thành lập, thuộc Cục Hàng không Việt Nam, nhằm thực hiện chức năng quản lý nhà nước về hàng không tại các cảng hàng không và sân bay.

Từ tháng 7 năm 2010, ba Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc, miền Trung và miền Nam đã được chuyển đổi thành các Công ty TNHH Nhà nước một thành viên, hoạt động theo quy định của Luật doanh nghiệp.

Giai đoạn từ tháng 2 năm 2012 đến tháng 3 năm 2016

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV) được thành lập theo Quyết định số 238/QĐ-BGTVT vào ngày 08/02/2012, là kết quả của việc hợp nhất ba Tổng công ty: Cảng hàng không miền Bắc, Cảng hàng không miền Trung và Cảng hàng không miền Nam.

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam được thành lập với mục tiêu tập trung nguồn lực và trí tuệ để phát triển thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hàng không khu vực và thế giới Đơn vị cam kết đảm bảo an ninh, an toàn, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển bền vững, góp phần củng cố an ninh quốc phòng và thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời hội nhập với khu vực và thế giới.

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam vận hành theo mô hình Công ty mẹ - công ty con, quản lý 22 cảng hàng không trên toàn quốc, trong đó có 21 cảng đang hoạt động Đồng thời, công ty cũng tham gia đầu tư vào các công ty con và liên kết.

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam đã đầu tư hàng chục ngàn tỷ đồng để nâng cấp và mở rộng hạ tầng, xây dựng hệ thống cảng hàng không hiện đại đạt tiêu chuẩn ICAO Bên cạnh đó, công ty còn chú trọng phát triển văn hóa doanh nghiệp và cải thiện giao tiếp, ứng xử với khách hàng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.

Luận văn thạc sĩ về khoa học lượng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của hành khách, đồng thời tạo điều kiện hội nhập tốt hơn với khu

Giai đoạn từ tháng 4 năm 2016 đến nay

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam - CTCP (ACV) là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con ACV được chuyển đổi từ Công ty TNHH Một thành viên do nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ thành công ty cổ phần với sự kiểm soát của nhà nước, theo Quyết định số 1710/QĐ-TTg ngày 06 tháng.

10 năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Phương án cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam

Chương này đã tiến hành phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của ACV nhằm xác định các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Sử dụng công cụ ma trận EFE và IFE, nghiên cứu dựa trên khảo sát 20 chuyên gia trong ngành Kết quả mang lại cái nhìn tổng quan về chiến lược hiện tại của ACV liên quan đến các yếu tố này.

Chiến lược ACV phản ứng với các yếu tố bên ngoài ở mức trung bình, trong khi sức mạnh nội bộ của ACV cũng đạt trên mức trung bình nhưng chưa đạt mức khá mạnh là 3.0.

Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy ACV đang xếp thứ 4 trong khả năng cạnh tranh so với các đối thủ lớn như Malaysia Airport, Thailand Airport và Changi Airport Các chuyên gia đánh giá rằng ACV cần cải thiện để nâng cao vị thế cạnh tranh trong ngành hàng không.

Chương 2 cung cấp nền tảng quan trọng cho việc hình thành và lựa chọn chiến lược trong chương 3 Bằng cách kết hợp ma trận IFE và EFE, chúng ta tạo ra ma trận SWOT Từ những chiến lược được phát triển từ SWOT, chúng ta sẽ lựa chọn chiến lược phù hợp thông qua ma trận QSPM.

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CTCP ĐẾN NĂM 2013 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030

ACV đang triển khai chiến lược đầu tư nâng cấp và hiện đại hóa hạ tầng cảng hàng không trên toàn quốc, nhằm đạt tiêu chuẩn quốc tế và đảm bảo an ninh, an toàn Chiến lược này hướng tới phát triển bền vững, mở rộng hợp tác đầu tư và thu hút vốn từ xã hội hóa để nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ hành khách Đồng thời, ACV cũng chú trọng phát triển các loại hình dịch vụ hàng không và phi hàng không chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành hàng không, góp phần đưa Việt Nam trở thành điểm đến an toàn, năng động và hấp dẫn hàng đầu khu vực Châu Á – Thái Bình Dương.

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – CTCP cam kết giới thiệu hình ảnh đất nước và con người Việt Nam với những giá trị "Hòa bình – Văn minh – Thân thiện – Năng động" Đơn vị này xác định nhiệm vụ quan trọng trong việc duy trì an ninh, an toàn, và hiện đại hóa các cảng hàng không Đồng thời, ACV cũng chú trọng đẩy mạnh hoạt động thương mại, mở rộng hợp tác đầu tư, và phát triển các dịch vụ hàng không và phi hàng không chất lượng cao, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội và đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước.

3.1.2 Mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030

Quan điểm xây dựng chiến lược phát triển ACV

ACV sẽ tiếp tục phát triển và duy trì vai trò chủ đạo của Nhà nước trong việc đầu tư và quản lý khai thác hạ tầng cảng hàng không Đặc biệt, khu bay sẽ được chú trọng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội của đất nước.

Luận văn thạc sĩ khoa học đảm bảo sự phát triển bền vững của ACV

- ACV đảm bảo vai trò của Người khai thác cảng hàng không đối với các cảng hàng không được giao quản lý theo quy định của Luật Hàng không

- Đảm bảo tuyệt đối an toàn, an ninh hàng không; từng bước hiện đại hóa, nâng cao chất lượng dịch vụ

Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng nguồn thu là mục tiêu quan trọng, đồng thời cần tiết giảm chi phí để đảm bảo lợi ích từ việc đầu tư vào các doanh nghiệp thành viên, đặc biệt là các dịch vụ cốt lõi của ACV Cần có biện pháp chống lợi ích nhóm trong quá trình cổ phần hóa và thành lập doanh nghiệp thành viên để đảm bảo sự minh bạch và công bằng.

Chúng tôi cam kết tích cực thúc đẩy nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ, tham gia mạnh mẽ vào sự phát triển của ngành công nghiệp hàng không, đồng thời bảo vệ môi trường và ứng phó với biến đổi khí hậu.

Mục tiêu chung của ACV

ACV là doanh nghiệp công nghệ cao với quản lý hiện đại và chuyên môn hóa, hoạt động đa ngành theo quy định pháp luật Ngành kinh doanh chính của ACV là đầu tư, xây dựng, quản lý và khai thác cảng hàng không, sân bay Doanh nghiệp này kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học công nghệ, nghiên cứu triển khai và đào tạo, đồng thời có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế ACV đóng vai trò nòng cốt trong việc phát triển bền vững ngành công nghiệp hàng không Việt Nam, nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời đảm bảo an ninh, an toàn hàng không và quốc phòng, góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước.

Mục tiêu cụ thể của ACV đến năm 2030

Cảng Hàng không quốc tế Long Thành giai đoạn 01 sẽ được xây dựng với 1 đường cất hạ cánh và 1 nhà ga hành khách, cùng các hạng mục phụ trợ đồng bộ, nhằm đáp ứng công suất 25 triệu hành khách và 1,2 triệu tấn hàng hóa mỗi năm.

- Xây dựng mở rộng Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài đạt công suất 50 triệu hành khách/năm

Hoàn thành mục tiêu thoái vốn theo quy định của Chính phủ và đảm bảo cổ phần hóa tất cả các công ty liên doanh liên kết trước năm tới là nhiệm vụ quan trọng.

Đến năm 2030, dự kiến sản lượng hành khách thông qua sẽ đạt 270 triệu người, với 35% là khách quốc tế Đồng thời, tổng lượng hàng hóa bưu kiện cũng sẽ vượt quá 2 triệu tấn, trong đó hàng hóa và bưu kiện quốc tế chiếm 62%.

- Doanh thu phi hàng không đạt 50%/Tổng doanh thu

- Đến năm 2030, doanh thu đạt khoảng 36.000 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân 6%/năm LNST đạt khoảng 13.000 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân 10%/năm.

Hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược cho ACV

3.2.1 Hình thành chiến lược có thể lựa chọn cho ACV

Trong bước này, việc hình thành chiến lược được thực hiện thông qua ma trận SWOT, dựa trên các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu từ ma trận EFE và IFE Phân tích ma trận SWOT cho phép xác định các chiến lược theo cấp độ công ty, cấp độ kinh doanh và cấp độ chức năng Đối với các chiến lược có sự phối hợp tương tự nhưng ý nghĩa giống nhau, chúng ta sẽ chọn một tên gọi thống nhất cho chiến lược đó.

Bảng 3.1: Tóm tắt và diễn giải cụ thể ý nghĩa chiến lược hình thành trong SWOT

Tên chiến lược Ý nghĩa chiến lược

Để thâm nhập thị trường hiệu quả, cần đẩy mạnh quảng bá và thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ hàng không và phi hàng không hiện có Đồng thời, tối ưu hóa các sản phẩm chưa được khai thác hiệu quả sẽ giúp tăng doanh thu một cách bền vững.

Phát triển thị trường để bán các dịch vụ hàng không và phi hàng không của ACV cho các khách hàng ngoài Việt Nam

Đẩy mạnh cổ phần hóa trong lĩnh vực hàng không nhằm kết hợp với các đối tác có kinh nghiệm và tiềm lực tài chính, tạo ra sự liên kết mạnh mẽ.

Kết hợp về phía trước

ACV đang mở rộng quyền kiểm soát bằng cách mua cổ phần hoặc nắm quyền kiểm soát các hãng hàng không mà trước đây là khách hàng của mình Đồng thời, ACV cũng xem xét việc tự sở hữu một hãng hàng không mới và tăng cường quyền sở hữu đối với khách hàng trong các lĩnh vực kinh doanh khác.

Cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ

Cạnh tranh trong ngành hàng không hiện nay chủ yếu dựa vào chất lượng phục vụ, bao gồm cơ sở hạ tầng thuận lợi, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và thân thiện, cùng với các dịch vụ tiện lợi nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Bên cạnh đó, chiến lược cạnh tranh giá thấp cũng được áp dụng, với mức giá dịch vụ hàng không và phi hàng không rẻ hơn so với các đối thủ trong ngành, cũng như các sản phẩm thay thế.

Chiến lược Cấp chức năng

Chiến lược Marketing Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của ACV, gia tăng mức độ trung thành khách hàng, tìm hiểu nhu cầu khách hàng để đáp ứng

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc nâng cao đào tạo và bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng hội nhập cùng các kỹ năng cần thiết khác Mục tiêu này nhằm đảm bảo rằng nhân viên có đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu và mục tiêu của công ty.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của ACV

CÁC CƠ HỘI (O) O1: Kinh tế Thế giới và Việt Nam có mức tăng trưởng khá cao trong trung và dài hạn

O2: Lạm phát được kiểm soát ở mức phù hợp (5-7%)

O3: Lãi suất cho vay trên thị trường có xu hướng giảm

O4: Việt Nam tham gia nhiều hiệp định, cộng đồng ASEAN giúp nền kinh tế hội nhập tốt

O5: Vốn đầu tư FDI vào Việt Nam ngày càng cao

O6: Khách du lich quốc tế đến Việt

Nam và ngược lại tăng cao hàng năm

O7: Nhận thức đi lại bằng máy bay chỉ dành cho người giàu đã thay đổi

O8: Thu nhập bình quân đầu người còn nên còn nhiều dư địa phát triển

O9: Việt Nam nằm trong khu vực có vị trí địa lý thuận lợi cho phát triển cảng hàng không

O10: Quyền thương lượng của nhà cung cấp đầu không đáng kể

CÁC NGUY CƠ (T) T1: Lực lượng lao động Việt

Nam vẫn còn yếu kiến thức, kỹ năng và tính chuyên nghiệp trong công việc

T2: Yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngày càng cao

T3: Tội phạm công nghệ gia tăng gây áp lực cao cho an ninh hàng không

T4: Cạnh tranh cảng hàng không trong phạm vi khu vực và quốc tế đang gia tăng

T5: Đối thủ tiềm ẩn trong lĩnh vực cảng hàng không sẽ nhiều lên khi Việt Nam đang hội nhập sâu rộng

T6: Sản phẩm thay thế các lĩnh vực kinh doanh của ACV nhiều

T7: Thị trường hàng không tăng trưởng quá nhanh so với năng lực phục vụ của doanh nghiệp

S1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh khá tốt

S2: Tiềm lực tài chính khá mạnh

S3: Hiệu quả công tác quản trị đang cải thiện

S4: Đảm bảo an ninh hàng không khá tốt

S5: Tần suất cất và hạ cánh khá ổn định

S6: Công nghệ áp dụng trong quản lý vận hành khá hiện đại

S7: Hình ảnh và danh tiếng công ty khá cao

S8: Chi phí sản xuất kinh doanh khá thấp

S9: Tình hình đầu tư, nâng cao hiệu quả hạ tầng hàng không khá tốt

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ

S1,2,3,4,5,6,7,8 + T1,4,5,6  Chiến lược chi phí thấp nhất

W1: Chất lượng nguồn nhân lực còn thấp

W2: Chất lượng dịch vụ chưa tốt

W3: Công tác cổ phần hóa, thoái vốn còn chậm

W4: Mức độ linh động giá dịch vụ hàng không còn thấp

W5: Doanh thu dịch vụ phi hàng không còn quá nhỏ

W3,4,5,6 + O3,4,5  Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

W3,5 + O1,3,4,5,6,7,8  Chiến lược kết hợp về phía trước

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ

W1+T1  Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Nguồn: Kết hợp tác giả tự thực hiện

3.2.2 Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp

Sau khi hình thành các chiến lược thông qua ma trận SWOT, chúng sẽ được đánh giá và lựa chọn bằng công cụ ma trận QSPM Trong QSPM, các chiến lược cùng nhóm sẽ được so sánh, và nếu có các nhóm nhỏ, từng nhóm nhỏ sẽ tiếp tục được so sánh Luận văn này phân loại các chiến lược theo ba cấp độ: cấp chiến lược công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng, trong đó cấp chiến lược công ty được chia thành hai nhóm, dẫn đến việc phân tích bốn ma trận QSPM Đánh giá ma trận QSPM dựa trên khung lý thuyết từ ma trận EFE và IFE, kết hợp với ma trận SWOT để hình thành các chiến lược lựa chọn Kết quả đánh giá điểm hấp dẫn sẽ dựa trên kinh nghiệm của người đánh giá trong lĩnh vực cảng hàng không Chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao nhất trong mỗi nhóm sẽ được chọn, và trong trường hợp điểm số bằng nhau hoặc chênh lệch không đáng kể, quyết định sẽ dựa vào trực giác của người đánh giá.

Bảng 3.3: Ma trận QSPM chiến lược cấp công ty – Nhóm tăng trưởng tập trung

1 O1: Kinh tế Thế giới và Việt Nam có mức tăng trưởng khá cao trong trung và dài hạn 0,07 4 0,27 4 0,27

2 O2: Lạm phát được kiểm soát ở mức phù hợp (5-7%) 0,05 4 0,20 3 0,15

3 O3: Lãi suất cho vay trên thị trường có xu hướng giảm 0,05 3 0,16 3 0,16

4 O4: Việt Nam tham gia nhiều hiệp định, cộng đồng ASEAN giúp nền kinh tế hội nhập tốt 0,07 3 0,20 4 0,27

5 O5: Vốn đầu tư FDI vào Việt Nam ngày càng cao 0,06 4 0,26 3 0,19

6 O6: Khách du lich quốc tế đến Việt Nam và ngược lại tăng cao hàng năm 0,07 4 0,27 3 0,20

7 O7: Nhận thức đi lại bằng máy bay chỉ dành cho người giàu đã thay đổi 0,06 4 0,26 2 0,13

8 O8: Thu nhập bình quân đầu người còn nên còn nhiều dư địa phát triển 0,06 4 0,23 3 0,17

9 O9: Việt Nam nằm trong khu vực có vị trí địa lý thuận lợi cho phát triển cảng hàng không 0,06 3 0,17 4 0,23

10 O10: Quyền thương lượng của nhà cung cấp đầu không đáng kể 0,04 1 0,04 1 0,04

1 T1: Lực lượng lao động Việt Nam vẫn còn yếu kiến thức, kỹ năng và tính chuyên nghiệp trong công việc 0,05 3 0,16 4 0,21

2 T2: Yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngày càng cao 0,07 4 0,27 2 0,13

3 T3: Tội phạm công nghệ gia tăng gây áp lực cao cho an ninh hàng không 0,06 2 0,12 1 0,06

4 T4: Cạnh tranh cảng hàng không trong phạm vi khu vực và quốc tế đang gia tăng 0,06 4 0,23 3 0,17

5 T5: Đối thủ tiềm ẩn trong lĩnh vực cảng hàng không sẽ nhiều lên khi Việt Nam đang hội nhập sâu rộng 0,07 4 0,27 3 0,20

6 T6: Sản phẩm thay thế các lĩnh vực kinh doanh của ACV nhiều 0,06 4 0,26 2 0,13

7 T7: Thị trường hàng không tăng trưởng quá nhanh so với năng lực phục vụ của doanh nghiệp 0,05 4 0,21 3 0,16

1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh khá tốt 0,06 4 0,22 3 0,17

2 Tiềm lực tài chính khá mạnh 0,08 4 0,33 4 0,33

3 Hiệu quả công tác quản trị đang cải thiện 0,08 4 0,31 4 0,31

4 Đảm bảo an ninh hàng không khá tốt 0,09 4 0,34 2 0,17

5 Tần suất cất và hạ cánh khá ổn định 0,07 2 0,13 2 0,13

6 Công nghệ áp dụng trong quản lý vận hành khá hiện đại 0,05 2 0,11 2 0,11

7 Hình ảnh và danh tiếng công ty khá cao 0,08 4 0,34 4 0,34

8 Chi phí sản xuất kinh doanh khá thấp 0,06 4 0,25 3 0,19

9 Tình hình đầu tư, nâng cao hiệu quả hạ tầng hàng không chưa tốt 0,08 4 0,32 3 0,24

1 Chất lượng nguồn nhân lực còn thấp 0,07 4 0,28 3 0,21

2 Chất lượng dịch vụ chưa tốt 0,08 4 0,31 3 0,24

3 Công tác cổ phần hóa, thoái vốn còn chậm 0,07 3 0,22 3 0,22

4 Mức độ linh động giá dịch vụ hàng không còn thấp 0,06 4 0,25 3 0,19

5 Doanh thu dịch vụ phi hàng không còn quá nhỏ 0,07 3 0,20 4 0,26

Tổng số điểm hấp dẫn 2,00 7,18 5,97

Nguy cơ Điểm mạnh Điểm yếu

TT Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế

Nguồn: Tác giả tính toán

Chọn chiến lược thâm nhập thị trường vì có TAS cao nhất (7,18)

Bảng 3.4: Ma trận QSPM chiến lược cấp công ty – Nhóm chiến lược kết hợp

Kết hợp theo chiều ngang

Kết hợp về phía trước

Chọn chiến lược kết hợp theo chiều ngang vì có TAS cao nhất (6,28)

Bảng 3.5: Ma trận QSPM chiến lược cấp kinh doanh

Khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ Chi phí thấp nhất

Chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ vì có TAS cao nhất (6,75)

Bảng 3.6: Ma trận QSPM chiến lược cấp chức năng

Marketing Phát triển nguồn nhân lực

Chọn chiến lược phát triển nguồn nhân lực vì có TAS cao nhất (5,68)

Kết quả phân tích QSPM có tổng cộng 4 chiến lược được lựa chọn, theo đó chiến lược cấp công ty có hai chiến lược là:

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 7,18)

(2) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (TAS = 6,28)

(3) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ (TAS = 6,75)

(4) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực (TAS = 5,68)

Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn cho ACV

3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp

- Giải pháp đưa ra phải phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030

- Các giải pháp phải phù hợp với chiến lược được lựa chọn cho giai đoạn từ nay đến 2030

3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn

3.3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp

Quản trị quyết định đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của ngành cảng hàng không Đối mặt với sự cạnh tranh và áp lực gia tăng từ nhu cầu đi lại và vận chuyển hàng hóa, ACV cần cải thiện khả năng dự báo và lập kế hoạch chiến lược cho trung và dài hạn.

Các kế hoạch trung hạn của công ty đã được triển khai, nhưng cơ sở thực hiện chưa đủ thuyết phục Việc khai thác thông tin thị trường và các nghiên cứu liên quan đến phân tích môi trường kinh doanh vẫn còn đơn giản và chưa đạt được hiệu quả tối đa.

Luận văn thạc sĩ khoa học cần phân tích các cơ hội và nguy cơ, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của bản thân so với đối thủ cạnh tranh Các công việc liên quan đến việc nâng cao hiệu quả quản trị là rất quan trọng trong quá trình này.

Triển khai kế hoạch dài hạn từ 10 đến 15 năm cho Cảng hàng không là ưu tiên hàng đầu, bên cạnh việc thành lập và nâng cao năng lực của đơn vị chuyên trách về công tác chiến lược nhằm tư vấn hiệu quả cho Ban lãnh đạo công ty.

Xây dựng một hệ thống thông tin ngành chất lượng cao là cần thiết, với khả năng cập nhật liên tục các thay đổi trên thị trường Điều này giúp tạo ra một cơ sở dữ liệu đa dạng và đáng tin cậy, phục vụ cho việc ra quyết định và phát triển bền vững.

Để đáp ứng nhu cầu thị trường đang thay đổi nhanh chóng, cần rút gọn thời gian ra quyết định, hạn chế thủ tục hành chính và tăng cường tính chịu trách nhiệm cá nhân.

Tạo ra một môi trường làm việc tương tác cao giữa các cá nhân là cần thiết để chia sẻ thông tin và nâng cao sự phối hợp Ban lãnh đạo cần xây dựng một không gian chuyên nghiệp, liêm chính và minh bạch, đồng thời tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của công ty và pháp luật, nhằm tăng cường tính thực thi trong tổ chức Việc nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và ý thức kỷ luật của nhân viên cũng là yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu này.

Phong cách lãnh đạo của công ty trong thời đại mới cần phải tập trung vào tính hội nhập và đa dạng hóa hình thức sở hữu Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả quản trị mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức thông qua việc cải thiện khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi liên tục.

Chủ động rà soát quy hoạch cảng hàng không và dự báo thị trường là rất quan trọng để đề xuất với cơ quan nhà nước có thẩm quyền về việc xây dựng và điều chỉnh quy hoạch cảng hàng không, cũng như quy hoạch hệ thống giao thông tiếp cận.

- Đẩy mạnh cổ phần hóa doanh nghiệp để nâng cao tính giám sát, thực hiện và tiến tới hoạt động theo tiêu chuẩn quốc tế

- Xây dựng và triển khai kế hoạch thoái vốn, phá sản đối với doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả, thua lỗ

3.3.2.2 Nâng cao hiệu quả vận hành khai thác Cảng hàng không

Để nâng cao hiệu quả hoạt động tại cảng hàng không, cần hoàn thiện hệ thống hợp đồng giao kết cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Điều này phải đảm bảo quyền kiểm soát của ACV trong vai trò là người khai thác cảng hàng không, nhằm đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong quản lý dịch vụ tại sân bay.

ACV sẽ tiếp tục phát triển các doanh nghiệp thành viên cung cấp dịch vụ tại cảng hàng không, đồng thời đảm bảo quyền kiểm soát và lợi ích của mình ACV nắm giữ tỷ lệ chi phối và quyền biểu quyết đối với các doanh nghiệp thành viên cung cấp dịch vụ cốt lõi, bao gồm hạ tầng cung cấp xăng dầu, nhà ga, dịch vụ mặt đất và dịch vụ phi hàng không.

Rà soát và ký kết lại hệ thống hợp đồng nhượng quyền, liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hàng không và phi hàng không tại cảng hàng không, nhằm phân bổ lợi nhuận hợp lý và bảo đảm lợi ích cho ACV Mục tiêu là nâng tỷ trọng thu từ dịch vụ phi hàng không lên 50% trong cơ cấu nguồn thu của ACV.

Rà soát và kiểm soát chặt chẽ hệ thống thu, chi và quản lý dự án đầu tư, bảo dưỡng, sửa chữa, mua sắm từ khâu lập kế hoạch, dự toán đến thanh quyết toán để đảm bảo tuân thủ pháp luật, công khai, minh bạch Cần hoàn thiện hệ thống định mức kinh tế-kỹ thuật cho đầu tư xây dựng, bảo dưỡng, sửa chữa, đảm bảo tính đồng bộ và tổ chức đấu thầu rộng rãi cho các dự án mua sắm trang thiết bị, đặc biệt là thiết bị nhập khẩu Đồng thời, đề xuất Bộ GTVT tăng giá dịch vụ chuyên ngành hàng không một cách hợp lý.

3.3.2.3 Công tác đảm bảo an ninh

Chương này tập trung xây dựng chiến lược phát triển của ACV đến năm

Đến năm 2030, dựa trên mục tiêu chiến lược, nghiên cứu đã sử dụng thông tin từ ma trận IFE và EFE để kết hợp ma trận SWOT và QSPM, nhằm đề xuất chiến lược phù hợp và giải pháp thực hiện Kết quả phân tích đã lựa chọn các chiến lược tối ưu cho kế hoạch phát triển.

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường

(2) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

(3) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ

(4) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược được xây dựng dựa trên phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, kết hợp với kinh nghiệm của tác giả thông qua ma trận SWOT và QSPM Tuy nhiên, thành công của chiến lược không chỉ phụ thuộc vào sự lập kế hoạch mà còn vào giai đoạn thực hiện Do đó, để đảm bảo hiệu quả, cần có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa các giải pháp được đề ra.

Tiêu đề	Chiến Lược Phát Triển Tổng Công Ty Cảng Hàng Không Việt Nam – Công Ty Cổ Phần (ACV) Đến Năm 2030
Tác giả	Nguyễn Thị Thái Hà
Người hướng dẫn	PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên
Trường học	Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	TP. HỒ CHÍ MINH

Định dạng
Số trang	126
Dung lượng	2,82 MB