Luận án tiến sĩ kinh tế nghiên cứu chiến lược phát triển tổng công ty cổ phần vận tải dầu khí đến năm 2025

152 CÁC CƠNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CƠNG BỐ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Trang 8 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Viết tắt Viết đầy đủ AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đ

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN

Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

1.1.1 Các nghiên c ứ u liên quan đế n khái ni ệ m, vai trò c ủ a chi ế n l ượ c

1.1.1.1 Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược

Thứ nhất, Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình

"Vom Kriege - Trong cuộc chiến" đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến Tuy nhiên, đến cuối thế kỷ 19, quan niệm về chiến lược đã được mở rộng và bắt đầu được áp dụng trong quản lý và chính sách quốc gia Trong thế kỷ 20, khái niệm chiến lược đã phát triển hơn nữa với sự xuất hiện của các thuật ngữ như "Chiến lược chính" (grand strategy) và "Chiến lược được ưu tiên" (higher strategy), tập trung vào nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên để đạt được các mục tiêu cụ thể của quốc gia.

Thứ hai, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm

Năm 1980, bộ ba cuốn sách "Chiến lược cạnh tranh" đã giới thiệu phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí và giá tương đối, đồng thời cung cấp một góc nhìn mới về cách tạo và phân chia lợi nhuận Đặc biệt, tác giả đã đề xuất ba chiến lược cạnh tranh phổ quát: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, giúp định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc.

Trong tác phẩm "Lợi thế cạnh tranh", Michael E Porter đã bổ sung cho tác phẩm "Chiến lược cạnh tranh" bằng cách khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh giúp biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong Cấu trúc này cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng, từ đó đưa ra một mức giá cao và tạo ra sự khác biệt so với sản phẩm, dịch vụ khác.

Theo Johnson và Scholes (2000), chiến lược của một tổ chức hay doanh nghiệp là việc định hướng và xác định phạm vi hoạt động trong dài hạn, giúp tổ chức đạt được mục tiêu và lợi thế cạnh tranh Điều này có nghĩa rằng chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hướng đi và phạm vi hoạt động của tổ chức, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được thành công và phát triển bền vững trong dài hạn.

Để đạt được lợi thế, luận án tiến sĩ kinh tế phải kết hợp hiệu quả các nguồn lực trong môi trường đầy thử thách, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong muốn của các bên liên quan đến tổ chức.

Kenichi Ohmae trong cuốn "Tư duy của chiến lược gia" đã xác định mục tiêu của chiến lược là tạo ra lợi thế cho bản thân thông qua việc lựa chọn thời điểm và địa điểm thích hợp để hành động Ông cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích và tái đánh giá tình huống khi chúng thay đổi Theo Ohmae, phân tích quá trình tư duy và chia nhỏ vấn đề phức tạp thành các phần nhỏ hơn là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, giúp tư duy trở nên linh hoạt và đưa ra phản ứng thực tế trước những thay đổi liên tục.

1.1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Theo Joel Ross và Michael Kami (2014), một tổ chức thiếu chiến lược phát triển giống như một con thuyền không có bánh lái Trong môi trường toàn cầu hóa đầy biến động hiện nay, các doanh nghiệp cần phải có chiến lược phát triển phù hợp để khai thác hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng những thách thức Để đạt được hiệu quả cao và sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi quan trọng như: cơ hội nào nên được theo đuổi, lĩnh vực mới nào nên được đầu tư và phát triển, cách tận dụng nguồn lực hiện có, và cách phát triển năng lực cạnh tranh bền vững để tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức.

1.1.2 Các nghiên c ứ u liên quan đế n qu ả n tr ị chi ế n l ượ c

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Về thực chất, quản trị chiến lược là phương thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, bao gồm phân tích tình thế hiện tại, đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược vào triển khai, đánh giá hiệu quả thực thi và điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết Đây là một quá trình bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị như hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.

Luận án tiến sĩ KT

Peter Drucker (2013) trong cuốn sách "Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng" đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của quản trị trong thời kỳ khủng hoảng, tập trung vào các hành động, chiến lược và cơ hội mà các nhà quản trị có thể tận dụng Thời kỳ khủng hoảng là một giai đoạn nguy hiểm và đầy thách thức, nhưng cũng là cơ hội tuyệt vời cho những ai hiểu rõ và chấp nhận thực tế Để vượt qua thời kỳ này, doanh nghiệp cần có những chiến lược cụ thể và kế sách hành động rõ ràng, nếu không sẽ phải đối mặt với nguy cơ phá sản.

Tổ chức giáo dục TOPICA chỉ ra rằng mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn chính Giai đoạn đầu tiên là thiết lập (hoạch định) chiến lược, nơi doanh nghiệp xác định mục tiêu và định hướng phát triển Tiếp theo là giai đoạn triển khai (thực thi) chiến lược, trong đó doanh nghiệp thực hiện các kế hoạch và hành động cụ thể để đạt được mục tiêu Cuối cùng, giai đoạn đánh giá chiến lược giúp doanh nghiệp kiểm tra và điều chỉnh chiến lược để đảm bảo hiệu quả và phù hợp với môi trường kinh doanh.

Giai đoạn hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu Quá trình này giúp doanh nghiệp xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn phương án chiến lược phù hợp để thực hiện các mục tiêu đó.

Giai đoạn thực thi chiến lược là bước chuyển hóa nội dung chiến lược thành hành động thực tế, nhằm biến chiến lược thành kết quả cụ thể Trong giai đoạn này, các công việc được triển khai nhằm đảm bảo chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được các mục tiêu đề ra của tổ chức.

Giai đoạn đánh giá chiến lược là một bước quan trọng trong quy trình lập kế hoạch chiến lược, bao gồm việc xem xét lại các yếu tố nền tảng của chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các điều chỉnh cần thiết để đảm bảo chiến lược vẫn phù hợp và hiệu quả.

Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) đã đề xuất một khung phát triển chiến lược cho các tổ chức và doanh nghiệp trong cuốn "Strategic Management for Competitive Advantage" Theo đó, giai đoạn đầu tiên của quá trình phát triển chiến lược được gọi là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng, tập trung vào việc giải quyết các hạn chế về tài chính thông qua kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm và chú trọng đến các chức năng hoạt động, tài chính.

Việc lập chiến lược có mục đích huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng ưu thế cạnh tranh bền vững Một kế hoạch chiến lược hiệu quả cần trả lời bốn câu hỏi cơ bản, bao gồm xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp hoặc tổ chức, xác định mục tiêu tương lai, vạch ra lộ trình thực hiện và đo lường sự tiến triển theo thời gian.

Các công trình nghiên cứu ở trong nước

1.2.1 Các nghiên c ứ u liên quan đế n khái ni ệ m, vai trò, phân lo ạ i chi ế n l ượ c

1.2.1.1 Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược

GS.TS Phan Huy Đường trong cuốn sách "Quản lý công" đã xác định 3 bộ phận quan trọng cấu thành một chiến lược, bao gồm hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược, hệ thống mục tiêu chiến lược và hệ thống các giải pháp chiến lược Đây là những thành phần cốt lõi giúp hình thành một chiến lược hiệu quả trong một tổ chức.

Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc xác định bước ngoặt của con đường phát triển Các quan điểm này không chỉ có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lược mà còn là tư tưởng và "linh hồn" của chiến lược, cần được thể hiện và quán triệt trong từng phần nội dung của chiến lược.

Hệ thống mục tiêu chiến lược là tập hợp các mục tiêu quan trọng gắn liền với việc giải quyết các vấn đề cốt lõi của tổ chức, đồng thời xác định các mốc mới cần đạt được trên con đường phát triển Các mục tiêu tổng quát của chiến lược phải được cụ thể hóa thành nhiều mục tiêu chi tiết, cụ thể để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong việc thực hiện chiến lược.

Hệ thống các giải pháp chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn thực hiện mục tiêu đề ra của tổ chức Các giải pháp này bao gồm chính sách và biện pháp về cơ cấu, cơ chế vận hành, cũng như giải pháp khai thác, huy động và sử dụng hiệu quả nguồn lực phát triển Chúng chính là yếu tố quyết định tính đột phá của chiến lược, giúp tổ chức đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và bền vững.

PGS.TS Lê Thế Giới (2012) đã thực hiện một so sánh thú vị giữa chiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế trong cuốn sách "Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh" do Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng xuất bản.

Trong quân sự, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực

Luận án tiến sĩ KT đề cập đến chiến lược áp đảo đối phương và thiết lập hệ thống thống trị toàn diện Chiến lược này dựa trên luận điểm rằng một bên có thể áp đảo đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn và đông hơn, nếu họ có thể kiểm soát thế trận và đưa đối thủ vào môi trường thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình Trong bối cảnh cạnh tranh, môi trường này được gọi là "trận địa", nơi diễn ra hoạt động cạnh tranh và quyết định thành công của chiến lược.

Chiến lược của một tổ chức kinh doanh hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh phức tạp hơn chiến lược quân sự do kết cục không phải lúc nào cũng rõ ràng Sự ganh đua trong ngành có thể mang lại cơ hội cải thiện sức mạnh và kỹ năng, đồng thời tạo ra mầm mống cạnh tranh mới Giá trị của các năng lực tạo sự khác biệt có thể giảm theo thời gian do sự thay đổi môi trường, đòi hỏi tổ chức phải liên tục thích nghi và đổi mới.

1.2.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012) đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp trong cuốn "Quản trị chiến lược" - tài liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, đồng thời là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp hiệu quả Thông qua việc xây dựng và thực hiện chiến lược, doanh nghiệp có thể xác định rõ mục tiêu và hướng đi của mình, từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn và tối ưu hóa nguồn lực.

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh mới, đồng thời chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa tiềm ẩn trên thương trường Việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho phép doanh nghiệp chủ động thích nghi với thị trường, tăng cường khả năng cạnh tranh và đạt được mục tiêu kinh doanh.

Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Chiến lược phát triển của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nền tảng vững chắc cho việc đưa ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Thông qua việc xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả, tổ chức có thể đối mặt với những thay đổi trên thị trường một cách linh hoạt và chủ động Điều này cho phép tổ chức phản ứng nhanh chóng và đưa ra quyết định sáng suốt, từ đó đạt được mục tiêu kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh tranh.

Các giáo trình của các trường đại học kinh tế hàng đầu tại Việt Nam, bao gồm Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng, đều có những quan điểm chung về vấn đề này.

Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Một chiến lược phát triển đúng đắn có thể giúp doanh nghiệp đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế vững chắc trên thị trường.

Chiến lược đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp chủ động và linh hoạt thích ứng với những biến động của thị trường Đồng thời, chiến lược còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng đã đề ra, từ đó đạt được mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả.

Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội, đồng thời nhận diện và hạn chế các nguy cơ tiềm ẩn, từ đó khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nhằm phát huy tối đa sức mạnh và tiềm năng của doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển bền vững và thành công lâu dài.

Các kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu

1.3.1 M ộ t s ố v ấ n đề đạ t đượ c s ự nh ấ t trí cao

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quan trọng, hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Đây là phương thức triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra một cách hiệu quả.

Quy trình xây dựng chiến lược thường bao gồm một số bước cơ bản, tương ứng với các nội dung xác định Mặc dù cấu trúc của các bản chiến lược thường tương đối giống nhau, nhưng đối với các doanh nghiệp khác nhau, cấu trúc của một bản chiến lược có thể khác nhau về số phần và tên gọi Số phần của một bản chiến lược có thể được lồng ghép hoặc tách ra tùy theo mục đích của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo tính logic và tránh trùng lặp.

Về thứ tự của các phần trong cấu trúc của một bản chiến lược cũng có thể thay đổi

1.3.2 Kho ả ng tr ố ng nghiên c ứ u

Các nghiên cứu trên đây cùng với các căn cứ pháp lý là cơ sở để có thể

Để hoàn thiện nghiên cứu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải dầu khí đến năm 2025, cần tiếp tục làm rõ một số vấn đề quan trọng Những vấn đề này sẽ giúp hoàn thiện và phát triển chiến lược một cách toàn diện và hiệu quả.

Để xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả cho Tổng Công Ty (TCT), việc tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận là hết sức quan trọng Điều này giúp TCT có thể vận dụng linh hoạt các lý thuyết vào thực tiễn, từ đó tạo ra những chiến lược phát triển phù hợp và hiệu quả.

Để xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả, PV Trans cần nghiên cứu kinh nghiệm từ các công ty trong và ngoài nước, đặc biệt là các công ty kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ vận tải biển, nhằm rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu và áp dụng vào thực tiễn.

Để xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả, PV Trans cần phân tích môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế, đặc biệt là môi trường ngành vận tải biển Quá trình này giúp xác định các cơ hội và thách thức mà công ty có thể gặp phải trong thời gian tới, từ đó đưa ra quyết định chiến lược phù hợp.

Phân tích đánh giá thực trạng của PV Trans là bước quan trọng giúp xác định rõ những mặt mạnh và mặt yếu của công ty trên nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật và cơ cấu tổ chức quản lý Qua đó, doanh nghiệp có thể đánh giá chính xác tình hình hiện tại, xác định các điểm mạnh cần phát huy và các điểm yếu cần cải thiện để xây dựng chiến lược phát triển bền vững trong tương lai.

Năm là: Kết hợp các cơ hội và thách thức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các kịch bản chiến lược cho PV Trans

PV Trans đã tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu phát triển đến năm 2025, đồng thời đề xuất các giải pháp cụ thể để thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển của công ty.

Chương 1 của Luận án đã làm rõ những nội dung cơ bản sau:

Luận án đã tổng hợp và khái quát được các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế theo 3 nhóm chính, bao gồm các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược, cũng như các nghiên cứu về quản trị chiến lược, cung cấp một cái nhìn tổng quan và toàn diện về lĩnh vực này.

Thứ hai, luận án xác định khoảng trống nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp nói chung, cho PV Trans nói riêng

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Chiến lược phát triển của tổng công ty

2.1.1 Khái ni ệ m chi ế n l ượ c phát tri ể n c ủ a t ổ ng công ty

Các học giả đã đề cập đến quan điểm và định nghĩa về chiến lược trong phần Tổng quan các công trình nghiên cứu (chương 1), qua đó cho thấy rằng các định nghĩa về chiến lược đều bao gồm các khía cạnh quan trọng như quan điểm, mục tiêu, giải pháp và tính dài hạn.

Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng theo tác giả, nội dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức đều bao gồm:

Một là: Xác định sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức

Hai là: Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu

Ba là: Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc chương trình cụ thể được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức với sự đảm bảo thích ứng của tổ chức đối với môi trường hoạt động của nó theo thời gian Việc xây dựng chiến lược tốt sẽ mang lại lợi thế cho Tổng Công Ty (TCT) và các nhà quản lý, giúp họ thích ứng với môi trường hoạt động và đạt được mục tiêu đề ra.

Việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức giúp cho Tổng công ty (TCT) có tầm nhìn chiến lược và định hướng rõ ràng Đồng thời, việc phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai cũng giúp cho nhà quản lý TCT có thể chủ động xây dựng kế hoạch và chiến lược phù hợp, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.

Thứ ba, nhờ xây dựng chiến lược, TCT sẽ gắn liền các quyết định đề ra phù hợp với những biến động của môi trường

Xây dựng chiến lược giúp giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng tận dụng cơ hội của Tổng Công Ty (TCT) trong môi trường kinh doanh.

Chiến lược phát triển của một tổ chức có nhiều khía cạnh và định nghĩa khác nhau tùy theo cấp độ Ở cấp độ cao nhất, chiến lược phát triển liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Về bản chất, chiến lược phát triển của một tổ chức có thể được định nghĩa là những kế hoạch dài hạn và những giải pháp lớn nhằm thực hiện kế hoạch đó, giúp tổ chức đạt được mục tiêu và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Chiến lược phát triển của Tổng công ty (TCT) thường bao trùm các lĩnh vực hoạt động cốt lõi và đòi hỏi tầm nhìn sâu rộng cũng như thẩm quyền cao để phân bổ nguồn lực cần thiết Thông thường, chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và kinh nghiệm để hiểu được những ảnh hưởng rộng lớn của quyết định chiến lược và đưa ra quyết định phù hợp.

Chiến lược phát triển có tác động lâu dài đến triển vọng của Tổng Công Ty (TCT) vì khi TCT đã cam kết thực hiện một chiến lược phát triển, điều này cũng đồng nghĩa với việc quảng bá hình ảnh và chỉ rõ lợi thế cạnh tranh của TCT trên thương trường.

Các vấn đề chiến lược thường tập trung vào định hướng tương lai, dựa trên những dự đoán và phân tích của các nhà quản lý, thay vì chỉ dựa vào những thông tin đã biết Để đạt được thành công, các dự báo cần phải chặt chẽ và chuẩn xác, giúp doanh nghiệp tìm ra những lựa chọn chiến lược phát triển tốt nhất Một tổ chức chỉ có thể thành công khi có vị thế chủ động, tiên liệu trước và thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

2.1.2 Phân c ấ p chi ế n l ượ c c ủ a t ổ ng công ty

Trong một tổ chức nói chung, TCT hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con nói riêng, thường có 3 cấp độ chiến lược:

Chiến lược cấp tổ chức;

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU;

Chiến lược cấp chức năng

2.1.2.1 Chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp tổ chức là kế hoạch tổng thể do bộ phận quản lý cao nhất xây dựng, nhằm định hướng và dẫn dắt hoạt động của toàn bộ tổ chức Chiến lược này cung cấp câu trả lời cho các câu hỏi quan trọng về định hướng và mục tiêu chung của tổ chức, giúp định hình tương lai và tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững.

TCT cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào? Định hướng phát triển trong tương lai của TCT là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp?

TCT nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào? Cung cấp sản phẩm dịch vụ nào?

Để xây dựng chiến lược cấp tổ chức hiệu quả, Tổng Công Ty (TCT) cần tập trung vào việc phân bổ nguồn lực một cách hợp lý cho các lĩnh vực và sản phẩm/dịch vụ cốt lõi Bên cạnh đó, việc phối hợp hoạt động của các lĩnh vực đã lựa chọn cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu chung của TCT Chiến lược cấp tổ chức sẽ giúp giải quyết các vấn đề cơ bản mà TCT phải đối mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản, bao gồm phân bổ nguồn lực, phối hợp hoạt động và định hướng phát triển tổng thể cho TCT.

Chiến lược định hướng (directional strategy) nhằm nêu ra định hướng chung cho TCT là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp

Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra những lĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ mà TCT sẽ hoạt động hay cung cấp

Chiến lược quản lý tổng thể là phương thức quản lý toàn diện, giúp phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả giữa các lĩnh vực hoạt động của Tổng Công Ty (TCT) Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng năng lực và tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là một bộ phận quan trọng trong doanh nghiệp, tập trung tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ chuyên biệt phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể Với tính độc lập tương đối so với các bộ phận khác, SBU thực hiện các hoạt động cung ứng đầu vào và nghiên cứu phát triển một cách tự chủ, nhằm đáp ứng mục tiêu kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp có thể có nhiều SBU hoặc chỉ là 01 SBU hoặc nhiều doanh nghiệp mới hợp thành 01 SBU:

Một doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thường chỉ có hai cấp chiến lược, bao gồm chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược chức năng Trong trường hợp này, chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược SBU (Strategic Business Unit), tập trung vào việc định hướng và phát triển kinh doanh của toàn doanh nghiệp.

- Một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành sẽ có 03 cấp chiến lược (Chiến lược cấp doanh nghiệp, Chiến lược SBU và Chiến lược chức năng);

Mỗi SBU cần có một chiến lược kinh doanh riêng, được gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược này gắn liền với một cặp sản phẩm và thị trường cụ thể, giúp doanh nghiệp định hướng và phát triển hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả.

* Vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào những mối quan tâm và hoạt động cụ thể trong một lĩnh vực hoạt động của tổ chức, với mục tiêu củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của lĩnh vực đó Chiến lược này giúp trả lời các câu hỏi cơ bản về định hướng phát triển của đơn vị kinh doanh, bao gồm cả việc xác định những mục tiêu cơ bản cần đạt được để đảm bảo sự thành công và phát triển bền vững.

Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào?

Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào?

2.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của tổng công ty

Để xây dựng một bản chiến lược phát triển toàn diện và hiệu quả, các nhà quản lý cần tuân thủ một quy trình chuẩn mực, đảm bảo đáp ứng các yêu cầu về nội dung, hình thức và mức độ tin cậy của thông tin được trình bày.

Trong thực tế, một tập đoàn (TCT) thường hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, với nhiều lĩnh vực kinh doanh đa dạng Mỗi lĩnh vực kinh doanh này được xem là một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) độc lập Vì vậy, việc xây dựng chiến lược phát triển toàn diện cho TCT sẽ đòi hỏi sự tổng hợp chiến lược phát triển của tất cả các SBU này.

Quá trình xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp nói chung và một Tổng công ty (TCT) hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con không có sự khác biệt lớn về mặt lý luận Thông thường, quá trình này bao gồm 6 bước cơ bản, ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt là các TCT được giao chỉ tiêu hoạt động sản xuất, kinh doanh Các bước này tạo thành khung cơ bản cho việc xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp, giúp họ định hướng và đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.

Hình 2.2: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của TCT

Nguồn: [9] 2.2.1 Phân tích môi tr ườ ng kinh doanh

2.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài tổng công ty

Môi trường bên ngoài của tổ chức là tập hợp các yếu tố, lực lượng và thể chế nằm ngoài phạm vi kiểm soát của nhà quản trị, nhưng chúng lại có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của tổ chức.

Mục đích chính của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác định và phát triển một danh sách cụ thể các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và chủ động tránh né các mối đe dọa tiềm ẩn, từ đó đưa ra chiến lược phát triển phù hợp cho tổ chức.

Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành

* Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi dù lớn hay nhỏ trong môi trường vĩ mô đều có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và môi trường tự nhiên, tất cả đều có thể tác động đến sự phát triển và cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

Thứ nhất, phân tích môi trường chính trị - pháp luật

Các nhân tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của TCT

Một thể chế chính trị ổn định và luật pháp rõ ràng là nền tảng quan trọng cho môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi tổ chức, doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh Hệ thống luật và các văn bản dưới luật, cùng với các công cụ chính sách của Nhà nước và điều hành của Chính phủ, đóng vai trò thiết yếu trong việc thiết lập mối quan hệ lợi ích công bằng giữa người sản xuất và người tiêu dùng Đồng thời, thể chế chính trị ổn định cũng buộc mọi tổ chức, doanh nghiệp phải có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của nền kinh tế.

Xây dựng các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu Đề xuất và quyết định chiến lược

Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược Xác định mục tiêu chiến lược

Thứ hai, phân tích môi trường kinh tế

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước:

Nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các TCT theo hai hướng:

Sự tăng trưởng cao có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến khả năng chi trả của khách hàng, dẫn đến sự gia tăng nhu cầu đối với hàng hóa và dịch vụ của các Tổng công ty (TCT), tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp này.

Sự tăng trưởng kinh tế có tác động tích cực đến khả năng tăng sản lượng và đa dạng hóa mặt hàng của nhiều Tổng công ty (TCT), từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng tích lũy vốn, đẩy mạnh đầu tư và mở rộng sản xuất kinh doanh Điều này góp phần tạo nên môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn, thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia và phát triển.

Khi xây dựng chiến lược phát triển, doanh nghiệp cần thu thập thông tin về tăng trưởng của nền kinh tế trong quá khứ và dự báo về khả năng tăng trưởng trong dài hạn Đồng thời, việc dự báo và đánh giá tác động của những yếu tố này đến hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại và tương lai cũng đóng vai trò quan trọng Bằng cách phân tích và đánh giá thông tin, doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược phát triển phù hợp và hiệu quả, đáp ứng được những thay đổi của nền kinh tế.

- Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế

Trên thực tế, các Tổng công ty (TCT) thường phải đi vay thêm vốn ở ngân hàng để mở rộng sản xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán, điều này khiến lãi suất cho vay cao hay thấp có ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp Lãi suất cho vay cao hay thấp không chỉ tác động đến tiết kiệm, tiêu dùng, giá thành và giá bán của TCT, mà còn ảnh hưởng đến sức mua thực tế về hàng hóa và dịch vụ, từ đó có tác động rất lớn đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược và chính sách của doanh nghiệp.

- Mức độ lạm phát trong nền kinh tế

Tỷ lệ lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đáng kể đến nhu cầu đầu tư vào nền kinh tế của các chủ thể kinh tế Khi lạm phát tăng cao, thu nhập thực tế của người dân giảm, dẫn đến giảm sức mua và nhu cầu thực tế của khách hàng Do đó, việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công Ty (TCT), giúp họ đưa ra quyết định đầu tư hiệu quả và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.

Tỷ giá hối đoái có thể tạo ra vận hội tốt cũng như nguy cơ cho sự phát triển của tổng công ty (TCT), và Chính phủ thường sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu có lợi cho nền kinh tế Đối với các TCT có hoạt động thương mại quốc tế, tỷ giá hối đoái có tác động rất lớn và là yếu tố được quan tâm hàng đầu Điều này là do tỷ giá hối đoái có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng TCT nói riêng, đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế mở.

Thứ ba, phân tích môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ hiện nay chứa đựng nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với các tập đoàn (TCT), đặc biệt là những đơn vị có sản phẩm và dịch vụ chứa đựng hàm lượng khoa học công nghệ cao Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đã tạo ra nhiều tiềm năng mới cho các TCT, nhưng đồng thời cũng đặt ra những yêu cầu cao hơn về khả năng thích nghi và đổi mới.

Thứ tư, phân tích môi trường văn hóa xã hội

Khi phân tích môi trường văn hóa, xã hội, các tập đoàn cần tập trung vào các yếu tố hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của họ Điều này bao gồm những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, cũng như phong tục, tập quán, truyền thống của xã hội Ngoài ra, các tập đoàn cũng cần xem xét những quan tâm và ưu tiên của xã hội, cũng như trình độ nhận thức và học vấn chung của cộng đồng.

Thứ năm, phân tích môi trường tự nhiên

Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cơ bản của

2.3.1 Nhóm mô hình phân tích môi tr ườ ng c ủ a doanh nghi ệ p

Bên cạnh các mô hình phân tích môi trường như PEST và 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter, quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp còn áp dụng các mô hình phân tích môi trường doanh nghiệp khác, giúp doanh nghiệp đánh giá và dự đoán các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.

2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận EFE là công cụ đánh giá các yếu tố bên ngoài, giúp doanh nghiệp xác định cơ hội và nguy cơ chính từ môi trường bên ngoài Thông qua việc phân tích ma trận EFE, nhà quản lý có thể đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những cơ hội và nguy cơ, đồng thời đưa ra nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Để bắt đầu phân tích SWOT, bước đầu tiên là xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Bước 2 trong quy trình đánh giá bao gồm việc phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng), dựa trên mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố tới lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 để đảm bảo tính chính xác và toàn diện Quá trình này thường được thực hiện với sự tham vấn của các chuyên gia trong lĩnh vực liên quan.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố dựa trên mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp, trong đó 4 đại diện cho phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Việc này được thực hiện bởi người nghiên cứu thông qua quá trình nghiên cứu và hiểu biết của họ về các đối tượng đang nghiên cứu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Tiến hành cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng yếu tố có trong ma trận, dao động từ 1,0 đến 4,0 Theo nguyên tắc, tổng số điểm quan trọng dưới 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là yếu, trong khi tổng số điểm từ 2,5 cho thấy khả năng phản ứng trung bình và trên 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cung cấp một bức tranh tổng thể về các yếu tố bên ngoài tác động đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc đánh giá và xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố vẫn còn phụ thuộc vào quan điểm chủ quan của người thực hiện.

2.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF) là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng của các bộ phận chức năng Để hình thành một ma trận IEF hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện qua 5 bước cơ bản, từ đó xác định và phân tích các yếu tố nội bộ quan trọng, đánh giá mức độ quan trọng và điểm mạnh, yếu của từng yếu tố, so sánh và xếp hạng các yếu tố, và cuối cùng là xây dựng chiến lược dựa trên kết quả đánh giá.

Bước đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả là xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp cũng như những mục tiêu đã đề ra.

Để đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố, cần phân loại chúng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), dựa trên mức độ ảnh hưởng của chúng tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng điểm của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 để đảm bảo tính chính xác Quá trình phân loại này thường được thực hiện với sự tham vấn của các chuyên gia trong lĩnh vực, giúp đảm bảo tính khách quan và chính xác của kết quả.

Bước 3 trong quy trình nghiên cứu là xác định trọng số cho từng yếu tố, với thang điểm từ 1 đến 4 Trong đó, 4 điểm tương ứng với mức độ ảnh hưởng rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu Việc phân bổ điểm trọng số này phụ thuộc vào sự hiểu biết và kinh nghiệm của người nghiên cứu, đồng thời căn cứ vào quá trình nghiên cứu thực tế.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận của doanh nghiệp

Bảng 2.2: Bảng mẫu ma trận IFE Các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

Tổng số điểm của ma trận đánh giá nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Điểm số này sẽ giúp doanh nghiệp xác định được mức độ mạnh yếu của các yếu tố nội bộ Cụ thể, nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp được coi là yếu về những yếu tố nội bộ Ngược lại, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, doanh nghiệp được đánh giá là mạnh về các yếu tố nội bộ.

2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá và so sánh vị thế của mình với các đối thủ cạnh tranh chính trong cùng ngành Để xây dựng ma trận này, doanh nghiệp cần thực hiện các bước cụ thể, nhằm thu thập và phân tích thông tin về đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội để phát triển.

Bước đầu tiên trong việc xây dựng ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là xác định danh sách các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Việc này đòi hỏi người lập ma trận phải có hiểu biết sâu sắc về các yếu tố nội bộ có tác động đáng kể đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so sánh, và việc xác định chính xác các yếu tố này có ý nghĩa quyết định đến chất lượng của ma trận.

Phân loại tầm quan trọng là bước quan trọng trong việc đánh giá và sắp xếp các yếu tố theo mức độ quan trọng Theo thang điểm từ 0.0 đến 1.0, các yếu tố được phân loại thành năm mức độ quan trọng khác nhau, bao gồm: không quan trọng (0.0 - 0.2), ít quan trọng (0.2 - 0.4), quan trọng (0.4 - 0.6), khá quan trọng (0.6 - 0.8) và rất quan trọng (0.8 - 1.0) Việc phân loại này thường dựa trên đặc thù ngành nghề của các doanh nghiệp và ý kiến từ các chuyên gia trong lĩnh vực.

Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số công ty, tổng công ty

Tổng công ty Vận tải Thủy Petrolimex (PG Tanker) là doanh nghiệp TNHH MTV do Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Được thành lập vào ngày 19/02/2013, PG Tanker là Tổng công ty chuyên ngành đầu tiên được thành lập trong tiến trình tái cấu trúc Petrolimex, phù hợp với Quyết định 828/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và chỉ đạo của Bộ Công Thương.

PG Tanker là tập đoàn bao gồm 5 thành viên chính, gồm Công ty Vitaco, Công ty Vipco, Công ty Pjtaco, Công ty PTS Hải Phòng và Công ty Cảng Cửa Cấm Hải Phòng Tập đoàn hoạt động đa dạng trong lĩnh vực vận tải, bao gồm vận tải xăng dầu đường sông, đường biển và viễn dương, đồng thời cung cấp dịch vụ hàng hải và dịch vụ sửa chữa, đóng mới phương tiện vận tải thủy.

Ngay từ khi mới thành lập, Ban lãnh đạo PG Tanker đã đề ra chiến lược phát huy thế mạnh của mình, tập trung vào đầu tư phát triển và hiện đại hóa đội tàu trẻ, mới nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng hóa ngày càng tăng Chiến lược này cũng hướng tới thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên phát triển và đóng góp cho sự thành công của công ty.

Một trong những yếu tố quan trọng giúp Petrolimex duy trì vị thế hàng đầu trong ngành xăng dầu là đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao, đặc biệt là các luận án tiến sĩ về kinh tế nhân lực Bên cạnh đó, hệ thống quản lý trên bờ của tập đoàn cũng được xây dựng và duy trì theo tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo tính hiệu quả và minh bạch trong hoạt động kinh doanh Sự kết hợp giữa nguồn hàng ổn định hàng năm và chiến lược xúc tiến mở rộng thị trường đã giúp Petrolimex không ngừng phát triển và mở rộng thị phần trong thời gian qua.

Trong giai đoạn từ khi thành lập đến năm 2020, định hướng 2025, PG Tanker đã xác định mục tiêu hình thành đội tàu khai thác tập trung và tổ chức vận hành kinh doanh theo xu thế thị trường Mục tiêu của công ty là phát huy tối đa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải xăng dầu và dịch vụ logistics, đồng thời giảm chi phí khâu vận chuyển và nâng cao sức cạnh tranh của Petrolimex Để mở rộng thị trường quốc tế, PG Tanker không chỉ duy trì chất lượng dịch vụ vận chuyển xăng dầu cho Petrolimex mà còn ưu tiên phục vụ khách hàng bên ngoài với mục tiêu đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Quá trình này giúp nâng cao chuỗi giá trị của đội tàu và chất lượng dịch vụ sau khi "cọ xát" với khách hàng nước ngoài khó tính, từ đó phục vụ khách hàng trong nước với cấp độ cao hơn.

Trước bối cảnh hiện nay, PG Tanker đã xác định hai mục tiêu chiến lược quan trọng Thứ nhất, tập đoàn tập trung sắp xếp và tái cấu trúc mô hình tổ chức cũng như công tác đầu tư, đồng thời đổi mới đội tàu để nâng cao hiệu quả hoạt động Thứ hai, PG Tanker hướng tới tổ chức vận hành công tác kinh doanh một cách ổn định và từng bước thâm nhập vào thị trường quốc tế, mở rộng cơ hội phát triển bền vững.

2.4.2 Kinh nghi ệ m xây d ự ng chi ế n l ượ c phát tri ể n c ủ a Công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i bi ể n Vi ệ t Nam

Công ty cổ phần Vận tải biển Việt Nam (VOSCO) chính thức hoạt động từ ngày 01/01/2008, chuyển đổi từ mô hình công ty nhà nước thành công ty cổ phần, kế thừa hơn 37 năm kinh nghiệm từ khi thành lập vào ngày 01/7/1970 Hoạt động kinh doanh cốt lõi của VOSCO là vận tải biển, bao gồm quản lý và khai thác tàu, cũng như tham gia vào các dịch vụ liên quan như thuê tàu, mua bán tàu, đại lý, giao nhận & logistic, sửa chữa tàu, cung ứng dầu nhờn và vật tư.

Với tầm nhìn trở thành thương hiệu hàng đầu Đông Nam Á, VOSCO cam kết mang đến dịch vụ vận tải biển chất lượng cao, tin cậy và linh hoạt với giá thành cạnh tranh Sự an toàn của con người, tàu, hàng hóa và môi trường luôn là ưu tiên hàng đầu của công ty Thông qua nỗ lực không ngừng, VOSCO hướng đến trở thành lựa chọn số một của khách hàng trong lĩnh vực vận tải biển.

Trong giai đoạn từ nay đến 2025, công ty sẽ tiếp tục phát triển hài hòa cả ba nhóm tàu chính, bao gồm tàu hàng rời cỡ lớn, tàu dầu và tàu container, đáp ứng xu hướng vận tải biển quốc tế Đội tàu của công ty dự kiến sẽ có 23 chiếc vào năm 2025, với tổng trọng tải hơn 700 nghìn DWT, bao gồm các loại tàu chuyên dụng như Handysize, Supramax, MR, Aframax và tàu container đến 1.000 Teu.

Công ty không ngừng phát triển và mở rộng quy mô, đồng thời chú trọng đầu tư vào nghiên cứu và cải thiện công tác quản lý khai thác, quản lý kỹ thuật, vật tư và quản lý thuyền viên Mục tiêu của công ty là cung cấp dịch vụ quản lý tàu chất lượng cao cho các chủ tàu trong và ngoài nước, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.

2.4.3 Bài h ọ c rút ra cho T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí trong xây d ự ng chi ế n l ượ c phát tri ể n

Dựa trên định hướng chiến lược phát triển của các công ty, tổng công ty trong ngành vận tải biển, có thể rút ra một số bài học quan trọng dành cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí, nhằm hỗ trợ và định hướng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.

Việc xây dựng chiến lược phát triển ngành cần dựa trên quy hoạch ngành, đường lối, chủ trương của Đảng và Nhà nước, đồng thời tính đến xu hướng hội nhập quốc tế sâu rộng của Việt Nam Quy hoạch năng lực sản xuất phải phù hợp với tình hình cung - cầu xã hội và mức độ cạnh tranh, từ đó xác định số lượng doanh nghiệp tồn tại trong ngành Sự cân bằng này giúp tránh độc quyền và cạnh tranh thiếu lành mạnh nếu quá ít doanh nghiệp, cũng như cạnh tranh quá khốc liệt và lãng phí nếu quá nhiều doanh nghiệp.

Chiến lược phát triển cần lựa chọn phải xác định rõ định hướng đầu tư phát triển dài hạn, có trọng điểm và tập trung vào những lĩnh vực hoạt động then chốt Điều này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác, đặc biệt là những lĩnh vực có tiềm năng phát triển lớn và khả năng chiếm lĩnh thị trường của Tổng công ty là khả thi.

Trong quá trình xây dựng chiến lược, việc nhận dạng đúng các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cũng như đánh giá chính xác các điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị là vô cùng quan trọng Đây là những căn cứ then chốt để lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp với sự biến động của môi trường và định hướng chiến lược của Tập đoàn PVN, đảm bảo sự thích ứng và cạnh tranh hiệu quả trong thị trường hiện nay.

Khi xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng Công Ty (TCT), cần đảm bảo nguyên tắc quan trọng là sự tham gia của lãnh đạo cấp cao thuộc Tập đoàn PVN, cũng như sự đóng góp của các đơn vị thành viên Việc lấy ý kiến rộng rãi của toàn thể cán bộ công nhân viên của TCT cũng là điều cần thiết để đảm bảo chiến lược được hình thành có tính khả thi cao nhất.

Phương pháp nghiên cứu luận án

2.5.1 Khung lý thuy ế t nghiên c ứ u Đề tài nghiên cứu sẽ tập trung vào những vấn đề sau:

Để đánh giá tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty (TCT), cần xác định chính xác các yếu tố ảnh hưởng, được phân chia thành ba nhóm chính: nhóm yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô, nhóm yếu tố thuộc về môi trường ngành và nhóm yếu tố thuộc về môi trường nội bộ của TCT.

Việc phân tích và đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài và nội bộ đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty (TCT) đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị thế và năng lực của TCT trên thị trường Thông qua việc phân tích xu hướng tác động của các yếu tố bên ngoài và so sánh, đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ, doanh nghiệp có thể nắm bắt được bức tranh toàn cảnh về thực trạng và tiềm năng của mình, từ đó đề ra chiến lược phát triển phù hợp.

Thứ ba, việc áp dụng các mô hình đánh giá giúp hình thành, lựa chọn và phát triển chiến lược tối ưu cho Tổng công ty (TCT) Đồng thời, quá trình này cũng đòi hỏi tính toán và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo thực hiện thành công chiến lược đã đề xuất, từ đó mang lại hiệu quả cao nhất cho TCT.

Hình 2.8: Khung lý thuyết nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển TCT

Nguồn: Nghiên cứu sinh xây dựng

Phân tích môi trường của

Phân tích môi trường vĩ mô

Xác định các lựa chọn chiến lược phát triển của

Chiến lược định hướng (directional strategy)

Chiến lược phát triển của TCT

Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của TCT

Xác định mục tiêu chiến lược phát triển của TCT

Mục tiêu của chiến lược phát triển Phân tích môi trường ngành

Phân tích môi trường nội bộ

Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy)

Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy)

Nội dung của chiến lược phát triển

Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển

Quy trình nghiên cứu tiếp cận từ lý luận đến thực tiễn:

Bước đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty (TCT) là tiến hành nghiên cứu lý thuyết về chiến lược, chiến lược phát triển và quy trình xây dựng chiến lược phát triển Điều này giúp TCT hiểu rõ hơn về các khái niệm và nguyên tắc cơ bản của chiến lược phát triển, từ đó có thể xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp và hiệu quả.

Bước 2 của luận án tập trung vào đánh giá thực trạng các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài của PV Trans, nhằm xác định các xu hướng tác động và điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình hoạt động của công ty Thông qua việc sử dụng hệ thống dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, bao gồm cả điều tra khảo sát và phỏng vấn các lãnh đạo của Tổng Công Ty, luận án đã thu thập và phân tích các thông tin cần thiết để thực hiện nhiệm vụ này.

Bước 3: Sử dụng các mô hình (bao gồm SWOT; QSPM) để hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans giai đoạn 2016-2025

Dựa trên chiến lược đề xuất và đánh giá tình hình thực tiễn của PV Trans, bước tiếp theo là đề xuất các giải pháp chủ yếu để thực hiện thành công chiến lược phát triển đã xây dựng Các giải pháp này cần được xây dựng dựa trên phân tích kỹ lưỡng về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty Mục tiêu là tìm ra các giải pháp tối ưu để tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức và đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

2.5.3 Ph ươ ng pháp thu th ậ p và x ử lý tài li ệ u, d ữ li ệ u nghiên c ứ u

2.5.3.1 Phương pháp thu thập tài liệu, dữ liệu nghiên cứu

* Đối với dữ liệu thứ cấp

Phương pháp khảo sát thực tiễn là một công cụ quan trọng giúp xác định ý tưởng nghiên cứu và phác thảo bức tranh tổng thể về thực trạng của một vấn đề cụ thể Thông qua khảo sát thực tiễn, người nghiên cứu có thể xác định rõ ràng những vấn đề đặt ra trong hoạt động của một tổ chức hoặc hệ thống, từ đó đề xuất hướng giải quyết và cải thiện hiệu quả.

PV Trans cũng như trong chiến lược phát triển hiện tại của PV Trans

Phương pháp nghiên cứu tài liệu là nền tảng quan trọng để xây dựng hệ thống lý thuyết về chiến lược phát triển tổ chức, doanh nghiệp Thông qua việc phân tích các công trình khoa học lý luận về chiến lược phát triển của các tác giả trong và ngoài nước, phương pháp này giúp khái quát và bổ sung hệ thống lý thuyết, từ đó cung cấp cơ sở đánh giá kết quả khảo sát thực tế và đề xuất giải pháp khoa học cho vấn đề nghiên cứu.

Phương pháp thống kê - so sánh là một phương pháp quan trọng được áp dụng trong nghiên cứu, dựa chủ yếu vào các báo cáo thống kê định kỳ của PV Trans từ năm 2005 đến hết năm 2015, bao gồm các báo cáo tài chính, nhân sự, hồ sơ năng lực và các tài liệu liên quan khác.

Phương pháp phân tích - tổng hợp đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và tổng hợp kết quả nghiên cứu, giúp xác định thời cơ và thách thức đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans Thông qua phương pháp này, doanh nghiệp có thể phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, từ đó đề ra chiến lược phát triển phù hợp.

Luận án tiến sĩ KT nội tại của PV Trans - đó chính là những căn cứ xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho PV Trans

Luận án áp dụng phương pháp nghiên cứu định hướng, dựa trên kết quả phân tích và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài để xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans đến năm 2025 Đồng thời, luận án cũng đề xuất một số giải pháp và kiến nghị quan trọng nhằm đảm bảo thực hiện thành công chiến lược phát triển đã đề xuất, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai.

Ngoài các phương pháp trên, nghiên cứu sinh còn áp dụng một số phương pháp nghiên cứu về lý luận thị trường, tổng hợp và đúc rút kinh nghiệm từ các báo cáo tổng kết ngành, đồng thời kết hợp phương pháp thu thập tài liệu thủ công, điều tra khảo sát và phân tích thống kê để thu được kết quả nghiên cứu toàn diện và chính xác.

* Đối với dữ liệu sơ cấp

Luận án không chỉ dựa vào thông tin thứ cấp từ nhiều nguồn khác nhau mà còn chủ động thu thập thông tin sơ cấp, coi đây là nguồn thông tin quan trọng, khách quan và đáng tin cậy cho việc nghiên cứu Thông qua khảo sát và điều tra thực tế tại PV Trans, các thông tin sơ cấp này được thu thập một cách linh hoạt và chính xác, giúp tăng cường độ tin cậy và giá trị thực tiễn của nghiên cứu.

Phương pháp phỏng vấn sâu được áp dụng để thu thập thông tin về các ý kiến đánh giá liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu Mục tiêu chính của phương pháp này là thu thập ý kiến đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động kinh doanh của PV Trans, cũng như đánh giá chiến lược phát triển hiện tại và góp ý về việc điều chỉnh chiến lược phát triển trong thời gian tới.

Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

3.1.1 L ị ch s ử hình thành và phát tri ể n T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí

TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (tên giao dịch quốc tế là Petrovietnam

Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Việt Nam (viết tắt là PV Trans) có tiền thân là Công ty Vận tải Dầu khí, một doanh nghiệp nhà nước và là đơn vị thành viên của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam.

(nay là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam), được thành lập vào ngày 27/05/2002 theo

Quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ

Sau gần 5 năm hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhà nước, PV Trans đã tiến hành cổ phần hóa từ tháng 03/2006 theo quyết định số 758/QĐ-BCN ngày

Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (PV Trans) được thành lập vào ngày 30/03/2006 theo quyết định của Bộ Công Nghiệp và chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần kể từ ngày 23/07/2007, với Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103006624 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp.

Minh, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con

Trụ sở: Tầng 2, Tòa nhà số 43 Mạc Đĩnh Chi, Quận 1, Thành phố Hồ Chí

Minh; Điện thoại: 08 39111301, fax: 08 39111300; Web: www.pvtrans.com

Bảng 3.1: Cơ cấu cổ đông tại PV Trans đến hết năm 2015

Stt Cơ cấu cổ đông Cổ phần sở hữu Tỷ lệ %

1 Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam 130.487.346 51,0%

3 Market vectors ETF Trust- Market vectors- Vietnam ETF 15.913.505 6,2%

3.1.2 Ngành ngh ề ho ạ t độ ng c ủ a T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí

Thứ nhất, dịch vụ vận chuyển dầu thô

Thứ hai, dịch vụ vận chuyển dầu sản phẩm và hóa chất

Thứ ba, dịch vụ vận chuyển các sản phẩm khí hóa lỏng LPG

Thứ tư, dịch vụ vận tải than

Thứ năm, dịch vụ kỹ thuật hàng hải dầu khí (FSO/FPSO)

Thứ sáu, dịch vụ vận tải khác và thương mại

3.1.3 C ơ c ấ u t ổ ch ứ c c ủ a T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Nguồn: http://www.PV Trans.com 3.1.4 Các Công ty thành viên c ủ a T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí

Tính đến thời điểm hết năm 2015, PV Trans có 09 công ty con; 02 chi nhánh;

02 công ty liên kết Thông tin cụ thể như sau:

Bảng 3.2: Các công ty thành viên của PV Trans tính đến hết 2015

Vốn điều lệ theo GPĐKKD

Tỷ lệ sở hữu của PVTrans

Tỷ lệ sở hữu của PVN tại các đơn vị (%)

1 CTCP Vận tải Dầu khí Vũng

Tàu (PV Trans Vũng Tàu) 156,232 156,000 99,85% 58,31%

2 CTCP Vận tải Dầu khí Hà

Nội (PV Trans Hà Nội) 108,100 107,800 99,72% 58,24%

CTCP Vận tải Dầu khí

CTCP Vận tải Dầu khí Thái

CTCP Vận tải Xăng dầu

6 CTCP Vận tải Sản phẩm khí

7 CTCP Vận tải dầu Phương Đông Việt (PV Trans Oil) 200,000 135,975 67,99% 39,70%

8 CTCP Vận tải Dầu khí Cửu

9 CTCP Vận tải Dầu khí Đông

Nguồn: [61] 3.1.5 Khái quát k ế t qu ả ho ạ t độ ng kinh doanh c ủ a T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí giai đ o ạ n 2011-2015

Giai đoạn 2011-2015, nền kinh tế Việt Nam tiếp tục đối mặt với những tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu Sự biến động phức tạp của giá dầu thô đã khiến thị trường dầu khí trở nên không ổn định, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động vận tải dầu khí của PV Trans, đặt ra nhiều khó khăn và thách thức cho công ty.

Hình 3.2: Giá dầu thô thế giới giai đoạn 2000-2015

Mặc dù gặp phải những khó khăn, nhưng nhờ nỗ lực khắc phục và hoàn thiện hệ thống quản lý tài chính - tổ chức - kỹ thuật, PV Trans và các đơn vị thành viên đã đạt được những kết quả kinh doanh đáng khích lệ trong giai đoạn 2011-2015 Sự hỗ trợ từ Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và các đơn vị thành viên như BSR, VSP, PV Oil, PVEP, PV GAS cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh của PV Trans Kết quả kinh doanh của PV Trans trong giai đoạn này cho thấy sự tăng trưởng và cải thiện qua các năm, thể hiện rõ trong bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.

PV Trans đã triển khai quyết liệt các biện pháp tái cấu trúc trong từng lĩnh vực hoạt động, bao gồm sản xuất kinh doanh, thị trường, tài sản, tài chính và nhân sự Qua đó, đơn vị đã đạt được những kết quả đáng kể, nổi bật là việc thành lập công ty quản lý tàu và tự quản lý kỹ thuật tàu dầu thô trọng tải lớn nhất Việt Nam với toàn bộ thuyền viên người Việt Nam, giúp tiết giảm chi phí khoảng 60 tỷ đồng mỗi năm Ngoài ra, PV Trans cũng đã đưa tàu khai thác tại các thị trường khó khăn nhưng có mức cước cao, bán tàu Poseidon M để hoán cải thành FPSO, đàm phán với các ngân hàng để giãn các khoản trả nợ và giảm lãi vay, đồng thời xử lý tồn đọng để tạo thuận lợi cho những năm tiếp theo.

Qua bảng số liệu kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn

Trong giai đoạn 2011-2015, công ty đã đạt được sự tăng trưởng ấn tượng qua các chỉ tiêu trọng yếu Tổng doanh thu cả giai đoạn đạt 25.344 tỷ đồng, tương đương 108% kế hoạch, với doanh thu bình quân hàng năm trên 5.000 tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế và sau thuế cũng ghi nhận mức tăng trưởng đáng kể, đạt lần lượt 1.172 tỷ đồng và 934 tỷ đồng, vượt 150% và 162% kế hoạch Ngoài ra, công ty cũng thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, với tổng số tiền nộp cả giai đoạn đạt 1.161 tỷ đồng, tương đương 100% kế hoạch.

Kết quả khả quan mà PV Trans đạt được trong 05 năm qua là nhờ vào định hướng chiến lược phát triển đúng đắn, sự quan tâm và chỉ đạo sát sao từ lãnh đạo Tập đoàn PVN và tập thể lãnh đạo của PV Trans Đồng thời, công ty cũng tập trung đầu tư phát triển đội tàu, đảm bảo khai thác an toàn đội tàu vận tải dầu thô, tàu sản phẩm dầu, đội tàu chở khí hóa lỏng LPG và tàu chứa dầu thô FSO.

Phân tích chiến lược hiện thời của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 57 1 Phân tích chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của Công ty mẹ (PV Trans)

Trong giai đoạn 2011-2015, PVT Trans đã xây dựng kế hoạch 5 năm và được Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (PVN) phê duyệt lần đầu vào ngày 19/4/2010 thông qua Công văn số 3264/DKVN-KH Sau đó, kế hoạch này đã được điều chỉnh theo Nghị quyết số 6397/NQ-DKVN ngày 09/9/2013 để phù hợp với định hướng phát triển mới.

Theo đó, những thay đổi trong kế hoạch 05 năm 2011-2015 của PV Trans được thể hiện ở bảng 3.3 sau đây:

Bảng 3.3: Khái quát kế hoạch 05 năm giai đoạn 2011-2015 của PV Trans Phê duyệt lần đầu

Xây dựng và phát triển PV Trans trở thành Tổng công ty vận tải dầu khí, dịch vụ hàng hải dầu khí đa sở hữu lớn nhất Việt Nam, là mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp này.

PV Trans trở thành thương hiệu mạnh trong khu vực, mở rộng lĩnh vực hoạt động trong nước và khu vực

Để nâng cao năng lực quản lý và công tác quản trị, PVTrans tập trung vào việc sử dụng tối ưu mọi nguồn lực sẵn có, đồng thời phát triển các lĩnh vực kinh doanh chính và hiệu quả Điều này nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty Với quyết tâm xây dựng và duy trì vị thế, PVTrans hướng tới trở thành hãng vận tải dầu khí và dịch vụ hàng đầu, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh trong ngành.

09/9/2013) hải dầu khí lớn nhất Việt Nam và trở thành thương hiệu mạnh trong khu vực và thế giới

Mục tiêu cụ thể từng lĩnh vực

- Doanh thu: phấn đấu đạt 600 triệu USD vào năm 2015 và đạt tăng trưởng doanh thu bình quân đạt trên 20% /năm so với năm trước liền kề

- Lợi nhuận: phấn đấu đạt 50 triệu USD vào năm 2015, bảo đảm đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ trên 10% trong cả giai đoạn 2011 - 2015

Thị trường của Tập đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo vận chuyển 100% dầu thô cho các Nhà máy lọc dầu (NMLD) của Việt Nam, đồng thời cung cấp 100% than nhiên liệu đầu vào cho các Nhà máy nhiệt điện do Tập đoàn đầu tư Bên cạnh đó, Tập đoàn cũng kinh doanh và phân phối 100% sản phẩm dầu khí sản xuất từ các NMLD thuộc đơn vị của mình Ngoài ra, Tập đoàn còn giữ vai trò chủ đạo trong công tác vận tải phân đạm và hóa phẩm dầu khí do các đơn vị trong tập đoàn sản xuất và tiêu thụ.

Để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng hóa ngày càng tăng, việc đầu tư đội tàu vận tải là điều cần thiết Phát triển đội tàu theo hướng trẻ hóa và hiện đại hóa có cơ cấu hợp lý là mục tiêu quan trọng, đồng thời phải phù hợp với sự phát triển của hệ thống hạ tầng cảng, kho tồn chứa hàng hóa liên quan Điều này giúp đảm bảo khả năng vận chuyển hàng hóa một cách hiệu quả, an toàn và tiết kiệm chi phí.

- Doanh thu phấn đấu đạt 5.046 tỷ đồng (khoảng 240 triệu USD) và lợi nhuận đạt 216 tỷ đồng (khoảng

- Dự kiến vào năm 2014 tăng vốn điều lệ thông qua việc chia cổ tức bằng cổ phiếu với tỷ lệ là 8%

Thị trường dầu khí của Tập đoàn đảm bảo vận chuyển 100% dầu thô cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, đồng thời chịu trách nhiệm vận chuyển 100% sản phẩm dầu khí do các đơn vị trong Tập đoàn kinh doanh và phân phối Ngoài ra, Tập đoàn còn chiếm 90% thị phần vận chuyển LPG tại Việt Nam và cung cấp 100% than nhiên liệu đầu vào cho các Nhà máy nhiệt điện do Tập đoàn đầu tư Tập đoàn cũng đóng vai trò chủ đạo trong công tác vận tải phân đạm và hóa phẩm dầu khí, đồng thời tham gia tích cực và hiệu quả vào việc vận tải dầu khí tại thị trường quốc tế, xây dựng thương hiệu uy tín trong khu vực.

Đầu tư đội tàu là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh vận tải Để đáp ứng nhu cầu thị trường và tăng cường cạnh tranh, cần xem xét việc thay thế và phát triển đội tàu vận tải theo hướng trẻ hóa và hiện đại hóa, đảm bảo cơ cấu hợp lý và phù hợp với nhu cầu thị trường.

PV Trans đã phải điều chỉnh kế hoạch 05 năm 2011-2015 vào năm 2013, chủ yếu giảm các chỉ tiêu so với kế hoạch được duyệt năm 2010 Lý do chính là do công ty chưa đánh giá đúng tương quan lực lượng cạnh tranh trên thị trường Trong giai đoạn 2011-2012, thị trường kinh doanh của PV Trans phải đối mặt với sức ép cạnh tranh lớn từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước Đồng thời, công ty cũng gặp khó khăn trong việc đảm bảo vốn đầu tư phát triển đội tàu và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, khiến khả năng thực hiện kế hoạch ban đầu trở nên không khả thi.

Một số đơn vị thành viên của PV Trans như Công ty Phương Nam, Công ty Phương Đông Việt và Công ty Đông Dương vẫn đang gặp khó khăn do tồn đọng tài chính và cần nhiều thời gian để khắc phục tình trạng mất cân đối Bên cạnh đó, đội tàu của PV Trans đang ngày càng cũ và đòi hỏi chi phí sửa chữa, bảo dưỡng và nâng cấp lớn Đáng chú ý, tàu dầu thô 104.000 DWT được bàn giao vào năm 2013 đã qua gần 07 năm sử dụng, chất lượng còn nhiều bất cập và tổng mức đầu tư hơn 1.200 tỷ đồng cao so với thị trường, trở thành gánh nặng cho PV Trans.

Năng lực quản lý, điều hành của một số cán bộ lãnh đạo chủ chốt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển hiện nay của Tổng công ty

3.2.1 Phân tích chi ế n l ượ c phát tri ể n giai đ o ạ n 2011-2015 c ủ a Công ty m ẹ (PV Trans)

Hoạt động của PV Trans hướng đến hai mục tiêu quan trọng: đảm bảo kinh doanh có lãi, đồng thời bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước, vốn của cổ đông và vốn đầu tư vào các doanh nghiệp khác; và tối đa hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh để mang lại lợi ích cao nhất cho công ty.

Bảng 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015 Đơn vị: VND

Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Biến động

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 4.157.452.447.215 4.460.839.478.870 4.961.722.500.563 5.267.992.727.282 5.761.450.705.430

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 620.240 261.350.489 407.324.730 389.418.250

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 4.157.451.826.975 4.460.578.128.381 4.961.315.175.833 5.267.603.309.032 5.761.450.705.430

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 393.694.180.481 461.298.215.737 559.479.914.174 548.648.643.648 777.231.679.779

6 Doanh thu hoạt động tài chính 251.806.552.733 158.119.066.700 163.989.863.251 159.116.957.921 131.573.279.984

- Trong đó: Chi phí lãi vay 166.998.351.691 133.107.134.244 114.121.186.565 94.650.191.245 96.713.521.505

8 Phần lãi lỗ hoặc lỗ trong công ty liên doanh, liên kết 9.169.204.472 11.473.822.997 5.901.992.870 31.946.553.469

10 Chi phí quản lý doanh nghiệp 135.267.106.312 238.818.639.037 176.337.099.422 189.504.471.440 211.778.114.245

11 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 35.390.913.034 (133.024.480.098) 357.398.138.551 366.538.645.485 494.021.130.406

Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Biến động

15 Phần lãi (lỗ thuần) trong công ty liên doanh/liên kết 12.776.347.489 14.582.466.783 22.342.818.735 28.474.385.376

16 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 65.663.655.534 33.184.077.781 395.874.363.521 485.690.642.878 546.239.372.190

17 Chi phí thuế TNDN hiện hành 23.176.642.922 29.036.292.342 85.739.846.636 80.574.013.045 114.672.179.021

18 Chi phí thuế TNDN hoãn lại (784.645.513) (3.432.369.627) (3.638.658.975) 3.030.473.529 (1.123.581.606)

19 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 43.271.658.125 7.580.155.066 313.773.175.860 402.086.156.304 432.690.774.775

19.1 Lợi ích của cổ đông thiểu số 17.986.970.885 (101.706.661.417) 74.414.601.163 60.946.303.921 64.599.312.202

19.2 Lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ 25.284.687.240 109.286.816.483 239.358.574.697 341.139.852.383 368.091.462.573

20 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 109 470 1.029 1.333 1.315

21 Lãi suy giảm trên cổ phiếu

Bảng 3.5: So sánh kế hoạch và thực hiện hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015 Đơn vị: tỷ đồng

Kế hoạch 5 năm 2011 - 2015 Thực hiện 5 năm 2011 - 2015 Thực hiện so với

- Tỷ lệ tham gia của Tập đoàn 58,4% 58,4% 58,4% 58,4% 58,4% - 58,4% 58,4% 58,4% 51,0% 51,0% - - -

7 Nộp ngân sách nhà nước 209 274 225 209 240 1.157 209 274 223 219 240 1.165 8 101%

Bảng 3.6: Đánh giá chiến lược phát triển của PV Trans giai đoạn 2011-2015 Đơn vị: %

Tốt Trung bình Không tốt

Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược 69,64 30,36 0

Hiệu quả của chiến lược 80,36 19,64 0

Khả năng điều tiết khó khăn trong việc gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh của PV Trans

Khả năng điều tiết khó khăn trong việc triển khai chiến lược 58,93 25,00 16,07

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

PV Trans hiện chỉ tập trung xây dựng chiến lược phát triển trung hạn 5 năm, và kết quả kinh doanh ấn tượng trong những năm qua đã chứng minh sự hiệu quả của các chiến lược này, giúp công ty hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

Trans xây dựng là có tính thực tế, tính khả thi cao trong thực hiện

Số liệu điều tra khảo sát cho thấy một số vấn đề trong chiến lược phát triển của PV Trans giai đoạn 05 năm vừa qua như sau:

Với sứ mệnh quan trọng, công ty cam kết tham gia đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia, đồng thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ vận tải và hàng hải dầu khí, cũng như chăm lo đời sống cho người lao động và cộng đồng.

PV Trans đã thể hiện sự gắn kết giữa sứ mệnh và chiến lược phát triển thông qua việc thực hiện mục tiêu "Đảm bảo quyền lợi cổ đông, đóng góp cho xã hội" Chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của công ty không chỉ tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải cung cấp cho khách hàng mà còn góp phần thực hiện ba mục tiêu chiến lược quan trọng, bao gồm nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận và tăng thị phần vận tải dầu khí trong nước và khu vực.

PV Trans đã tận dụng lợi thế lớn từ thị trường vận tải dầu thô, dầu sản phẩm và LPG cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất trong nước, đồng thời nhận được sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ Tập đoàn PVN và các đơn vị thành viên Điều này đã tạo nền tảng vững chắc cho công ty thâm nhập và phát triển vào các thị trường vận tải khác trong nước, mở rộng cơ hội kinh doanh và tăng cường vị thế trên thị trường.

PV Trans đã và đang phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực vận tải hàng hóa, đặc biệt là vận tải than cho Vinacomin, đồng thời mở rộng thị trường ra quốc tế Chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của PV Trans được xây dựng một cách hợp lý, đánh giá chi tiết các yếu tố thời cơ, thách thức và thực tế hoạt động kinh doanh của công ty.

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025

Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 121 1 Sứ mệnh của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng môi trường của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí, kết hợp với việc nghiên cứu tài liệu thu thập từ PV Trans và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, luận án đã xác định được sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của Tổng công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong tương lai.

PV Trans trong giai đoạn 2016-2025 như sau:

4.1.1 S ứ m ệ nh c ủ a T ổ ng công ty C ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí

Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí xác định sứ mệnh như sau:

Thứ nhất, đảm bảo quyền lợi của cổ đông;

Thứ hai, đáp ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ vận tải và hàng hải dầu khí trong nước và khu vực;

Thứ ba, đảm bảo đời sống cho CBCNV toàn TCT;

Thứ tư, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia;

Thứ năm, đóng góp cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

4.1.2 T ầ m nhìn c ủ a T ổ ng công ty C ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí

PV Trans hướng tới mục tiêu trở thành hãng vận tải dầu khí và dịch vụ hàng hải hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời xây dựng thương hiệu mạnh trong khu vực Tầm nhìn chiến lược này được cụ thể hóa thành quan điểm phát triển cốt lõi của Ban lãnh đạo, định hướng cho sự phát triển bền vững và hiệu quả của công ty.

Để phát triển PVTrans nhanh, mạnh và bền vững, chúng tôi xác định con người là yếu tố chủ đạo, tập trung nâng cao năng lực quản lý, công tác quản trị và năng lực cạnh tranh Thông qua việc sử dụng tối ưu mọi nguồn lực sẵn có, chúng tôi tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh chính và các lĩnh vực kinh doanh có hiệu quả, nhằm củng cố và nâng cao uy tín, vị thế của PVTrans trong lĩnh vực vận tải trong và ngoài nước, đồng thời đảm bảo hiệu quả kinh doanh cao nhất.

Khai thác triệt để các thế mạnh, chủ động nguyên liệu đầu vào Từng bước chiếm lĩnh thị trường nội địa và mở rộng thị trường xuất khẩu

Phối hợp hài hòa giữa yếu tố lợi ích kinh tế với việc bảo đảm an ninh năng lượng, chủ quyền biển đảo và bảo vệ môi trường

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của các Tổng công ty (TCT), cần thực hiện tốt công tác quản lý phần vốn nhà nước tại các đơn vị này Đồng thời, tăng cường công tác quản lý người đại diện phần vốn nhà nước tại các doanh nghiệp khác, nhằm đảm bảo quyền và lợi ích của nhà nước được bảo vệ và thực hiện hiệu quả.

4.2 Mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

PV Trans cam kết duy trì vị trí hàng đầu trong lĩnh vực vận tải và dịch vụ hàng hải dầu khí đa sở hữu tại Việt Nam, đồng thời nỗ lực xây dựng và phát triển thương hiệu vận tải mạnh mẽ, uy tín trong khu vực và quốc tế.

Mục tiêu cụ thể của chiến lược phát triển PV Trans được thể hiện rõ ràng qua các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 đến năm, trong đó bao gồm một số chỉ số quan trọng như doanh thu, lợi nhuận, thị phần và hiệu quả hoạt động.

Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính trong kế hoạch 05 năm

2016-2020 của PV Trans Đơn vị: tỷ đồng

Stt Chỉ tiêu Kế hoạch 5 năm

1 Từ dịch vụ vận tải 2.991 4.152 5.797 6.445 6.767

1.2 - Vận tải sản phẩm dầu 691 775 980 1.029 1.081

1.3 - Vận tải sản phẩm khí 587 649 682 716 752

2 Từ dịch vụ FSO/FPSO 733 807 887 976 1.031

IV Lợi nhuận trước thuế 308 388 482 517 545

1 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ VCSH 9,3% 10,0% 11,6% 12,1% 11,1%

IV Lợi nhuận sau thuế 247 310 385 414 436

1 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ VCSH 7,4% 8,0% 9,3% 9,7% 8,8%

V Nộp ngân sách Nhà nước 229 286 362 395 417

VI Tỷ lệ chia cổ tức 10% 10% 10%

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính đến năm 2025 của PV Trans Stt Các chỉ tiêu ĐVT 2021 2022 2023 2024 2025

1 Vốn chủ sở hữu Tỷ đồng 6.869 6.915 7.327 7.536 8.242 Vốn điều lệ Tỷ đồng 3.405 3.405 3.746 3.746 4.121

2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 8.998 10.014 10.551 10.709 10.873

3 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 605 663 691 806 795

4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 488 534 557 649 641

5 Nộp ngân sách nhà nước Tỷ đồng 373 392 404 432 435

Tham vọng của PV Trans trong giai đoạn tới là rất lớn, nhưng hoàn toàn có cơ sở thực tế nếu công ty này hoạch định và thực thi một chiến lược phát triển hiệu quả Theo số liệu, giai đoạn 2011-2015, các chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh chủ yếu của PV Trans như doanh thu, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế đều đạt tỷ lệ tăng trưởng năm sau so với năm trước trung bình từ 6-11% Với tiềm năng phát triển mạnh mẽ của Tổng công ty trong tương lai, việc đặt mục tiêu tăng trưởng hàng năm cho các chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh chủ yếu là hoàn toàn khả thi.

Tốc độ tăng trưởng 10% của PV Trans trong giai đoạn 2016-2025 là mức hợp lý để công ty đạt được mục tiêu đề ra Để thực hiện thành công chiến lược trong điều kiện mới, PV Trans cần xác định những bước đi phù hợp với nguồn lực trong từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tận dụng hiệu quả mọi nguồn lực để đạt được mục tiêu tăng trưởng bền vững.

Đề xuất chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025

4.3.1 Xây d ự ng các ph ươ ng án chi ế n l ượ c phát tri ể n cho T ổ ng công ty C ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí

4.3.1.1 Xây dựng ma trận SWOT cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho PV Trans

O1 Chính trị ổn định, chủ trương, pháp luật, chính sách tạo thuận lợi cho phát triển dịch vụ vận tải biển

O2 Kinh tế thế giới và trong nước phục hồi sau khủng hoảng và đang trên đà tăng trưởng mới tạo cơ hội phát triển ngành vận tải biển

O3 Cơ hội mở rộng với thị trường ngoài nước trong quá trình hội nhập

O4 Thị trường vận tải biển có tiềm năng phát triển rất lớn trong tương lai

O5 Sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ Tập đoàn PVN

O6 Nguyên liệu đầu vào và thị trường đầu ra (khách hàng) ổn định

T1 Chính sách hỗ trợ của Tập đoàn ngày càng giảm dần tiến tới cạnh tranh theo cơ chế thị trường

T2 Sự biến động khó lường của lãi suất ngân hàng và tỷ giá có thể gây ra rủi ro cho

PV Trans vì hầu hết phần vốn vay trong các dự án đầu tư của PVTrans là các khoản vay bằng ngoại tệ

Áp lực cạnh tranh trong ngành lớn đòi hỏi Tổng công ty phải không ngừng nâng cao năng lực đầu tư, phát triển khoa học và công nghệ, đồng thời phải luôn sáng tạo và năng động trong hoạt động kinh doanh để có thể tồn tại và phát triển bền vững.

T4 Thị trường vận tải biển trong nước và khu vực tiềm ẩn nhiều nguy cơ cạnh tranh từ các chủ tàu trong và ngoài nước với tiềm lực mạnh

T5 Giá dầu thô thế giới diễn biến không theo quy luật nhất định

PVTrans gặp khó khăn trong việc tham gia vào công tác vận chuyển tại các dự án lọc hóa dầu do không nắm quyền chi phối từ Tập đoàn, hạn chế khả năng tiếp cận và tham gia vào các dự án này.

S1 Tài chính lớn mạnh; Hoạt động kinh doanh có sự phát

Luận án tiến sĩ KT triển tốt trong giai đoạn

S3 Năng lực quản lý, điều hành doanh nghiệp tốt

S4 Nguồn nhân lực dần trẻ hóa và chất lượng dần được cải thiện; chính sách tạo động lực tốt

S5 Khả năng tốt trong việc tận dụng các nguồn lực phục vụ hoạt động kinh doanh

S6 Số lượng tàu của PV

Trans lớn, trong đó, tỷ trọng tàu có trọng tải lớn rất cao; đồng thời, đội tàu sẽ được đầu tư phát triển, trẻ hóa trong tương lai

Chiến lược tăng trưởng của TCT tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hiện có bằng cách cải thiện các yếu tố nội bộ, nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh và tận dụng những thời cơ lớn cho phát triển hoạt động kinh doanh Điều này giúp TCT không ngừng cải thiện và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và khách hàng.

Chiến lược quản lý tổng thể

Để tận dụng lợi thế là đơn vị thành viên của PVN, công ty có thể huy động nguồn lực tài chính từ Tập đoàn và các tổ chức tín dụng để đầu tư phát triển đội tàu, nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ hiện tại và sẵn sàng đối phó với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong tương lai.

Tàu PVT Mercury được thiết kế và đóng trong nước với tổng mức đầu tư cao hơn đáng kể so với các tàu cùng loại trên thị trường Điều này dẫn đến việc tăng chi phí giá thành vận chuyển so với các tàu thông thường, gây ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế của hoạt động vận tải.

W2 Đội tàu của PVTrans ngày càng cũ và phát sinh nhiều chi phí trong khi

PVTrans chưa thực hiện được đầu tư tàu do còn khó khăn về tài chính

W3 Năng lực marketing còn nhiều hạn chế

W4 Hoạt động R&D chưa mang lại hiệu quả cao phục

Tăng cường năng lực quản lý để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Tập đoàn và TCT, trên cơ sở đó, đẩy mạnh hoạt động R&D

Luận án tiến sĩ KT vụ cho hoạt động kinh doanh của TCT

W5 Cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh, chức năng giữa các bộ phận còn chồng chéo, chưa phát huy tối đa ưu thế của một doanh nghiệp đầu ngành

W6 Chưa có tầm nhìn chiến lược dài hạn

W7 Một số đơn vị thành viên của PVTrans vẫn còn đang khó khăn, mất cân đối về tài chính

Nguồn: Tổng hợp và phân tích của NCS

Sau khi xây dựng và phân tích ma trận SWOT, luận án đã đề xuất 03 phương án chiến lược phát triển cho PV Trans trong giai đoạn 2016-2025 Tuy nhiên, khi kết hợp lại, có thể hình thành 02 chiến lược cơ bản cho PV Trans trong giai đoạn này, cung cấp định hướng phát triển tổng thể cho công ty.

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược quản lý tổng thể,

Các phương án chiến lược phát triển của PV Trans đều đóng vai trò quan trọng trong giai đoạn sắp tới, nhưng do nguồn lực hạn chế, việc đánh giá và so sánh các chiến lược này là cần thiết để xác định phương án chiến lược phát triển tối ưu nhất cho công ty.

4.3.1.2 Xây dựng ma trận BCG cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

PVTrans hiện đang tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, trong khi các dịch vụ vận tải khác, thương mại và dịch vụ khác không phải là ưu tiên hàng đầu Do đó, công ty sẽ chỉ duy trì hoạt động với khách hàng sẵn có và không đầu tư phát triển mở rộng các dịch vụ này trong giai đoạn 2016-2025 Thay vào đó, PVTrans sẽ tập trung vào 05 SBU chính, bao gồm vận tải dầu thô, vận tải dầu sản phẩm và hóa chất, vận tải sản phẩm khí hóa lỏng LPG, vận tải than và dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO).

Bảng 4.4: Doanh thu của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ở một số SBU chính Đơn vị: tỷ đồng

2 Vận tải dầu sản phẩm và hóa chất 737 555 706 648 658

3 Vận tải khí hóa lỏng LPG 416 496 577 557 546

Nguồn: Bảng phân tích tài chính hợp nhất của PV Trans giai đoạn 2011-2015

Như vậy, doanh thu các mảng lĩnh vực xếp theo tứ tự từ thấp đến cao là: SBU4; SBU5; SBU3; SBU2; SBU1

Sau quá trình thu thập và tính toán số liệu, luận án đã xây dựng thành công ma trận BCG cho PV Trans dựa trên giá trị trung bình trong giai đoạn 2011-2015.

Hình 4.1: Ma trận BCG của PV Trans giai đoạn 2011-2015

Nguồn: Tổng hợp và tính toán của NCS

Thị phần tương đối (Relative Market Share)

Mức tăng trưởng của thị trường (Market Growth Rate)

Qua ma trận BCG, ta có thể rút ra một số kết luận sau:

PV Trans tập trung vào 3 mảng kinh doanh chủ đạo, bao gồm Vận tải dầu thô (SBU1), Vận tải dầu sản phẩm, hóa chất (SBU2) và Dịch vụ vận chuyển khí hóa lỏng LPG (SBU3), đây là những lĩnh vực mang lại doanh số lớn nhất cho công ty trong ngành vận tải hàng hóa.

Ba đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của PV Trans được đánh giá là "Ngôi sao" nhờ mức tăng trưởng thị trường cao và thị phần vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Để duy trì và nâng cao vị thế thị trường, PV Trans nên tập trung đẩy mạnh đầu tư phát triển cho 03 SBU này trong thời gian tới, qua đó thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và củng cố vị thế của mình trên thị trường.

SBU5 và SBU4 còn lại của PV Trans thuộc ngành "Nghi vấn" với mức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối thấp so với các đối thủ cạnh tranh Đây là hai mảng có sự cạnh tranh lớn và cũng là hai mảng hoạt động mới trong chính sách đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ của công ty Do đó, đề xuất cho PV Trans trong thời gian tới là đẩy mạnh đầu tư phát triển đối với hai mảng này để tăng cường thị phần và cạnh tranh trên thị trường.

Việc xây dựng ma trận McKinsey cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí sẽ giúp đánh giá và phân tích các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của công ty, từ đó tạo đà cho các SBU này chuyển sang giai đoạn phát triển mới, trở thành "Ngôi sao" trong tương lai.

Qua quá trình thu thập số liệu và tính toán, luận án đã xây dựng thành công ma trận McKinsey cho PV Trans dựa trên giá trị trung bình trong giai đoạn 2011-2015, cung cấp thông tin quan trọng về tình hình kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty trong thời kỳ này.

Hình 4.2: Ma trận McKinsey của PV Trans giai đoạn 2011-2015

Nguồn: Tổng hợp và tính toán của NCS

Như vậy, ma trận McKinsey cho kết quả tương tự ma trận BCG: trong giai

Sức hấp dẫn của thị trường Yếu Trung bình Mạnh

Luận án tiến sĩ KT SBU3 đoạn tiếp theo, PV Trans cần đẩy mạnh đầu tư phát triển đối với cả 05 SBU hiện có của mình nhằm:

Thứ nhất, khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh và ưu thế thị trường hiện có của các SBU1; SBU2 và SBU3;

Thứ hai, nâng cao sức mạnh cạnh tranh cho các SBU5 và SBU4

Từ đó, tối đa hóa lợi nhuận sản xuất kinh doanh của PV Trans

4.3.2 L ự a ch ọ n chi ế n l ượ c phát tri ể n t ố i ư u cho T ổ ng công ty C ổ ph ầ n V ậ n t ả i

4.3.2.1 Phân tích lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu

Việc lựa chọn chiến lược phát triển tại PV Trans được thực hiện thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM, kết hợp với kết quả nghiên cứu từ chương 3 và ý kiến tham khảo từ 56 cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty.

Ma trận QSPM có được như sau:

Bảng 4.5: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược phát triển Chiến lược tăng trưởng tập trung

Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

Mục đích của giải pháp tài chính là nhằm lành mạnh hóa, tạo tính minh bạch, tập trung và tăng cường nguồn lực tài chính để nâng cao khả năng sinh lời và hiệu quả hoạt động cho PV Trans Qua đó, doanh nghiệp có thể tạo ra sức cạnh tranh lớn trên thị trường trong và ngoài nước, đồng thời áp dụng mô hình quản lý doanh nghiệp tiên tiến, góp phần tăng cường hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

Để tăng cường khả năng tài chính, PV Trans cần tập trung vào việc gia tăng và đa dạng hóa các nguồn thu bổ sung từ các hoạt động của mình, đồng thời tận dụng tối đa sự hỗ trợ từ Tập đoàn PVN nhằm tạo ra nguồn lực tài chính dồi dào và bền vững.

Để tối ưu hóa ngân sách, doanh nghiệp cần thực hiện tiết kiệm chi tiêu quản lý khoảng 10%/năm và dành khoản tiền này cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng như Marketing Đồng thời, mục tiêu đặt ra là tăng thu nhập bình quân của nhân viên năm sau cao hơn 20% so với năm trước, không bao gồm khoản tăng lương và điều chỉnh mức lương tối thiểu.

4.4.1.2 Các giải pháp tài chính chủ yếu

Tài chính của PV Trans cần được quản lý theo hai phân hệ chính, bao gồm tài chính tập trung của Công ty mẹ và tài chính phân tán trong các công ty thành viên Trong đó, tài chính tập trung đóng vai trò quan trọng và quyết định trong việc cân đối tài chính tổng thể của toàn tập đoàn.

Tài chính của PV Trans được ưu tiên đầu tư vào việc phát triển 05 nhóm dịch vụ vận tải mũi nhọn, tập trung vào các dịch vụ truyền thống trong nội địa như vận tải dầu thô, vận tải dầu thành phẩm, hóa chất và vận tải khí hóa lỏng LPG, những hoạt động xương sống của công ty.

Xây dựng quy chế, điều lệ hoạt động công ty với các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn hoạt động phù hợp trong từng thời kỳ phát triển

Huy động vốn cho các dự án đầu tư trọng điểm theo các kênh khác nhau, trong đó chú trọng đến 03 kênh:

PV Trans có thể phát hành trái phiếu với hình thức trả lãi dựa trên hiệu quả hoạt động kinh doanh, bao gồm hai phần: phần lãi suất cơ bản thấp hơn lãi suất ngân hàng và phần lãi suất còn lại phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty Điều này tạo động lực cho PV Trans phải tổ chức hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả hơn, đồng thời cũng giúp xã hội giám sát và quan tâm đến hoạt động của công ty.

Hai là, vốn vay từ các ngân hàng thương mại: tận dụng uy tín của PV Trans

Để tiếp cận nguồn vốn một cách linh hoạt và hợp lý, Luận án tiến sĩ KT chỉ ra rằng vốn vay là nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu nguồn vốn của PV Trans Tuy nhiên, để huy động được nguồn vốn này, PV Trans phải chứng tỏ khả năng thanh toán thông qua hiệu quả hoạt động của mình và tăng cường quan hệ với các cơ quan tài chính, tín dụng Ngoài ra, do vốn vay thường có lãi suất cao, PV Trans cần có biện pháp cụ thể trong từng lĩnh vực để tăng khả năng quay vòng vốn, đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn vay.

Vốn tái đầu tư của PV Trans là lợi nhuận để lại, đòi hỏi sự quản lý và sử dụng hiệu quả để tối ưu hóa vốn và luân chuyển tiền tệ Nguồn vốn này bao gồm lợi nhuận tích lũy, các quỹ đầu tư phát triển, nguồn khấu hao, bán thanh lý tài sản, lợi tức và tăng giá cổ phần trong các doanh nghiệp liên doanh, các doanh nghiệp có vốn cổ phần của PV Trans Tuy nhiên, tỉ lệ vốn tái đầu tư hiện nay còn tương đối nhỏ, vì vậy trong thời gian tới cần tăng cường tích lũy vốn để tăng tính tự chủ và giảm lãi vay ngân hàng.

Để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, PV Trans cần rà soát lại các chương trình và dự án đầu tư trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình Đồng thời, việc liên tục theo dõi và kiểm soát tài chính các công ty thành viên cũng là điều cần thiết Việc thực hiện các điều chỉnh phù hợp với các biến động kinh tế sẽ giúp doanh nghiệp này chủ động ứng phó với những thách thức và cơ hội mới.

Để lành mạnh hóa các khoản nợ, PV Trans cần thực hiện cơ cấu lại nợ ngay khi có thể bằng cách tìm kiếm các giải pháp thay thế khoản vay ngắn hạn, lãi suất cao bằng các khoản vay dài hạn, lãi suất thấp Điều này sẽ giúp cải thiện dòng tiền và khả năng trả nợ của công ty, đồng thời tạo thêm nguồn vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn.

Để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh, PV Trans cần chấm dứt đầu tư dàn trải và tiến hành thoái vốn tại các công ty hoạt động không hiệu quả, đồng thời tăng cường tỷ lệ đầu tư và nắm giữ tại các công ty con chủ chốt trong lĩnh vực chuyên ngành Để huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, công ty cần thực hành tiết kiệm trong hoạt động kinh doanh, kiểm soát chặt chẽ các nguồn vay của các công ty thành viên nhằm giảm rủi ro kinh doanh Việc xây dựng và điều hành tiến độ đầu tư, tiến độ giải ngân các dự án có hiệu quả ngay từ đầu cũng là yếu tố quan trọng, cùng với việc tích cực thu hồi nhanh vốn đầu tư để quay vòng vốn nhanh, tránh tình trạng dây dưa, ứ đọng vốn do nợ khó đòi.

Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng

Thứ hai, chú trọng phát triển đội ngũ nhân viên làm công tác R&D và Marketing nhằm cải thiện chi phí kinh doanh, gia tăng lợi nhuận cho PV Trans

Luận án tiến sĩ KT trong thời gian tới

4.4.2.2 Các giải pháp nguồn nhân lực chủ yếu Để thực hiện được định hướng chiến lược phát triển đã đề xuất, trong thời gian tới, PV Trans cần phải tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực theo các định hướng:

Công tác tuyển dụng nhân lực tại PV Trans đã có bước tiến đáng kể trong những năm gần đây, với chất lượng tuyển dụng được nâng cao Tuy nhiên, để đáp ứng xu hướng phát triển của ngành vận tải biển, công ty cần quan tâm hơn đến quản lý nhân sự, đặc biệt là tổ chức, sắp xếp và thực thi đúng tiến trình và chất lượng dự kiến, đảm bảo tuyển dụng đúng người cho công việc phù hợp.

Vấn đề quan trọng trong công tác tuyển dụng là phải đảm bảo đa dạng hóa nguồn tuyển dụng:

Nguồn ứng viên từ nội bộ TCT (Công ty mẹ và các công ty thành viên):

PV Trans đặc biệt coi trọng nguồn nội bộ và ưu tiên ứng viên trong công ty nếu họ có cùng trình độ với ứng viên bên ngoài Việc này có cơ sở khi công ty nhận thức được những ưu điểm của tuyển dụng nội bộ Tuy nhiên, để đảm bảo hiệu quả, PV Trans cần có biện pháp khắc phục hạn chế khi sử dụng nguồn này, bao gồm cả việc nhận diện và giải quyết những điểm yếu tiềm ẩn.

Một trong những thách thức mà PV Trans có thể gặp phải khi giao vị trí mới cho nhân viên là tình trạng rập khuôn và thiếu sáng tạo Khi đã quen với công việc cũ, nhân viên có thể dễ dàng rơi vào trạng thái máy móc và cứng nhắc, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc ở vị trí mới Để khắc phục tình trạng này, việc tổ chức một đợt tập huấn kỹ lưỡng cho nhân viên là vô cùng cần thiết, giúp họ có thể thích nghi và phát huy sáng tạo trong công việc mới.

Điều kiện và kiến nghị

4.5.1 Đ i ề u ki ệ n c ầ n để th ự c hi ệ n chi ế n l ượ c

Để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của PV Trans trong thời gian tới, đặc biệt là trên thị trường nội địa, Chính phủ Việt Nam cần tiếp tục áp dụng cơ chế bảo hộ, ngăn chặn các tàu treo cờ nước ngoài vận chuyển hàng hóa trong nội địa Việt Nam, nhằm đảm bảo môi trường cạnh tranh công bằng và hỗ trợ doanh nghiệp trong nước phát triển.

Về thị trường: Để thực hiện thành công chiến lược phát triển cho PV Trans giai đoạn 2016-

2025 đã đề xuất thì về phía khách hàng cần phải đảm bảo được những yếu tố sau:

Một là, phải đảm bảo PVTrans luôn là đầu mối vận chuyển duy nhất cho Nhà máy lọc dầu Dung Quất kể cả sau khi mở rộng

PV Trans cần tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ hợp tác vận tải nguyên liệu với các khách hàng chiến lược, bao gồm Nhà máy nhiệt điện Long Phú 1, Sông Hậu 1, Quảng Trạch 1, Vũng Áng 1 và Thái Bình 2, nhằm đảm bảo sự ổn định và hiệu quả trong hoạt động vận tải.

Để đảm bảo hoạt động hiệu quả của các tổ hợp lọc hóa dầu, PVTrans cần đáp ứng các yêu cầu vận chuyển cụ thể Cụ thể, PVTrans phải vận chuyển ít nhất 30% nguyên liệu dầu thô đầu vào và 50% sản phẩm dầu khí, hóa chất đầu ra cho Tổ hợp lọc hóa dầu Nghi Sơn và Nhà máy lọc dầu số 3 Đồng thời, PVTrans cũng cần đảm bảo vận chuyển ít nhất 50% hóa chất, LPG đầu vào và sản phẩm đầu ra cho Tổ hợp hóa dầu miền Nam.

Để thực hiện chiến lược phát triển trong giai đoạn 2016-2025, nhu cầu đầu tư phát triển đội tàu của PV Trans là rất lớn Vì vậy, Tập đoàn PVN và các Tổng công ty thành viên phải đảm bảo cung cấp đầy đủ nguồn tài chính cần thiết và bảo lãnh cho PV Trans, giúp đơn vị này có thể thực hiện mục tiêu phát triển một cách hiệu quả.

4.5.2 M ộ t s ố ki ế n ngh ị Để thực hiện thành công chiến lược phát triển đến năm 2025, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cần tiếp tục quan tâm và hỗ trợ một số vấn đề sau:

Tập đoàn PVN ủng hộ mạnh mẽ đề xuất của PVTrans trong việc trở thành đầu mối vận chuyển cho các nhà máy lọc hóa dầu và nhà máy điện than do Tập đoàn đầu tư Đặc biệt, PVN sẽ giới thiệu và hỗ trợ PVTrans làm việc với chủ đầu tư dự án lọc hóa dầu Nghi Sơn, Tổ hợp hóa dầu miền Nam để vận chuyển nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra cho các nhà máy này, góp phần tăng cường hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của Tập đoàn.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, PV Trans cần đầu tư vào đội tàu của mình thông qua việc kết hợp mua và đóng tàu mới Điều này không chỉ đảm bảo hiệu quả đầu tư mà còn giúp trẻ hóa đội tàu, đồng thời tạo cơ hội việc làm cho các đơn vị đóng tàu trong nước, hỗ trợ họ vượt qua giai đoạn khó khăn.

Việc cho phép chủ trương mua lại một số Công ty vận tải Việt Nam sẽ giúp tăng cường năng lực đội tàu của PVTrans, đồng thời phù hợp với định hướng phát triển của công ty Điều này đảm bảo mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh và mở rộng thị phần trên thị trường vận tải.

Tập đoàn cũng giao nhiệm vụ cho PV Trans cung cấp dịch vụ vận chuyển các sản phẩm hàng hoá được sản xuất bởi các nhà máy thuộc các đơn vị thành viên của Tập đoàn, đồng thời vận chuyển trang thiết bị công trình cho các dự án mà Tập đoàn làm chủ đầu tư.

Để đáp ứng các mục tiêu phát triển bền vững và lâu dài, PV Trans cần thực hiện một chương trình đầu tư lớn Do đó, Tập đoàn tiếp tục bảo lãnh vay cho PV Trans đối với các dự án đầu tư quan trọng, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững và lâu dài của công ty.

Chương 4 là chương thực hiện mục đích nghiên cứu sau cùng của luận án

Thứ nhất, xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược và các mục tiêu phát triển của PV Trans giai đoạn 2016-2025

Luận án đề xuất các định hướng chiến lược phát triển lớn dựa trên phân tích SWOT, từ đó đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans thông qua ma trận QSPM, giúp doanh nghiệp này định hướng phát triển hiệu quả và bền vững trong tương lai.

Làm rõ các nội dung cơ bản trong phương án chiến lược phát triển đã được lựa chọn là bước quan trọng tiếp theo Đồng thời, luận án cũng đề xuất một số giải pháp thực thi chiến lược và kiến nghị điều kiện nhằm thực hiện thành công các giải pháp này Những giải pháp và kiến nghị này có thể được thực hiện ngay hoặc cần thêm thời gian để hoàn thiện, nhưng về mặt dài hạn, việc quyết liệt thực hiện đồng bộ là điều cần thiết để đảm bảo chiến lược phát triển của PV Trans được triển khai thành công nhất.

Để tồn tại và phát triển bền vững, mọi hoạt động của doanh nghiệp cần phải dựa trên định hướng và tầm nhìn chiến lược phát triển của Ban lãnh đạo Việc xây dựng chiến lược phát triển là bước đi quan trọng và có ý nghĩa tiên quyết trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, giúp định hướng và tạo nền tảng cho sự phát triển lâu dài.

PV Trans là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực vận tải biển, với quy mô lao động, cung cấp dịch vụ vận tải và quy mô kinh tế đáng kể Để duy trì và phát triển bền vững, việc xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả và linh hoạt là điều kiện tiên quyết Chiến lược này cần được điều chỉnh phù hợp để giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng và hiệu quả trước những biến động của môi trường kinh doanh ngành vận tải biển.

Ban lãnh đạo PV Trans luôn quan tâm đặc biệt tới việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng công ty Tuy nhiên, chiến lược phát triển hiện tại của PV Trans mới chỉ tập trung vào trung hạn (giai đoạn 05 năm) mà chưa có tầm nhìn chiến lược dài hạn Mặc dù các chiến lược phát triển đã giúp PV Trans vượt qua khó khăn và đứng vững trên thị trường vận tải biển Việt Nam, nhưng quá trình triển khai gặp phải nhiều khó khăn do tính linh hoạt của các chiến lược phát triển được đánh giá là thấp, khiến khả năng điều chỉnh và thích nghi với biến động còn yếu.

Tiêu đề	Nghiên Cứu Chiến Lược Phát Triển Của Tổng Công Ty Cổ Phần Vận Tải Dầu Khí Đến Năm 2025
Tác giả	Nguyễn Ngọc Anh
Người hướng dẫn	GS.TS Phan Huy Đường, TS. Vương Huy Hùng
Trường học	Trường Đại Học Mỏ - Địa Chất
Chuyên ngành	Quản lý kinh tế
Thể loại	luận án
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	180
Dung lượng	1,66 MB