152 CÁC CƠNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CƠNG BỐ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Trang 8 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Viết tắt Viết đầy đủ AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đ
TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN
Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài
1.1.1 Các nghiên c ứ u liên quan đế n khái ni ệ m, vai trò c ủ a chi ế n l ượ c
1.1.1.1 Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược
Thứ nhất, Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình
"Vom Kriege - Trong cuộc chiến" đã định nghĩa chiến lược như là phương pháp tổ chức và kết thúc xung đột Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển phức tạp của xã hội, khái niệm chiến lược đã được mở rộng sang lĩnh vực quản lý và chính sách quốc gia Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ như "Chiến lược chính" và "Chiến lược được ưu tiên" bắt đầu được sử dụng để chỉ nghệ thuật khai thác tài nguyên nhằm phát triển và đạt được các mục tiêu cụ thể của quốc gia.
Thứ hai, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm
Vào năm 1980, bộ ba cuốn sách "Chiến lược cạnh tranh", "Lợi thế cạnh tranh" và "Lợi thế cạnh tranh quốc gia" đã đưa ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí và giá cả tương đối, đồng thời cung cấp một cái nhìn mới về cách tạo ra và phân chia lợi nhuận Tác giả đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, từ đó biến định vị chiến lược thành một hoạt động có cấu trúc rõ ràng.
Trong tác phẩm "Lợi thế cạnh tranh", Michael E Porter đã mở rộng những ý tưởng trong "Chiến lược cạnh tranh" bằng cách nghiên cứu các yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho từng doanh nghiệp Ông nhấn mạnh rằng lợi thế cạnh tranh chuyển đổi chiến lược từ tầm nhìn vĩ mô thành một cấu trúc nhất quán của các hoạt động nội bộ, đóng vai trò quan trọng trong tư duy kinh doanh quốc tế hiện đại Cấu trúc này cung cấp công cụ giúp hiểu rõ ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Porter hỗ trợ các nhà quản lý trong việc nhận diện các nguồn lực tiềm ẩn tạo ra giá trị cho khách hàng, từ đó cho phép định giá cao hơn và giải thích lý do tại sao sản phẩm hoặc dịch vụ này có thể thay thế cho sản phẩm hoặc dịch vụ khác.
Theo Johnson và Scholes (2000) trong tác phẩm "Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức", chiến lược của một tổ chức hay doanh nghiệp được định nghĩa là việc xác định hướng đi và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức.
Luận án tiến sĩ Kinh tế cần tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp hiệu quả các nguồn lực trong môi trường đầy thách thức Mục tiêu là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong muốn của các bên liên quan đến tổ chức.
Kenichi Ohmae (2013) trong tác phẩm “Tư duy của chiến lược gia” đã khẳng định rằng mục tiêu của chiến lược là tạo ra lợi thế cho bản thân bằng cách lựa chọn đúng thời điểm và địa điểm hành động, cũng như khả năng đánh giá và điều chỉnh khi tình huống thay đổi Ông nhấn mạnh rằng việc phân tích quy trình tư duy, biến những vấn đề phức tạp thành các phần nhỏ hơn, là bước khởi đầu quan trọng của tư duy chiến lược Thói quen phân tích này không chỉ giúp tư duy trở nên linh hoạt mà còn tạo ra khả năng phản ứng hiệu quả trước những biến động liên tục trong môi trường.
1.1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược
Trong bài viết “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” của Joel Ross & Michael Kami (2014), vai trò của chiến lược phát triển được nhấn mạnh là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp trong môi trường toàn cầu hóa đầy biến động Để đạt hiệu quả cao và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển phù hợp nhằm khai thác hiệu quả các cơ hội và đối phó với thách thức Các câu hỏi quan trọng mà doanh nghiệp cần trả lời bao gồm: cơ hội nào nên được theo đuổi, lĩnh vực nào cần đầu tư và phát triển, cách tận dụng nguồn lực hiện có, cũng như làm thế nào để xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững và tạo ra sự cộng hưởng trong toàn bộ tổ chức.
1.1.2 Các nghiên c ứ u liên quan đế n qu ả n tr ị chi ế n l ượ c
Quản trị chiến lược, theo Fred David (2011) trong "Khái luận về quản trị chiến lược", là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu Nó bao gồm việc phân tích tình hình hiện tại, đánh giá quyết định để triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi, và điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết Quản trị chiến lược cũng bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Trong cuốn sách "Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng" của Peter Drucker (2013), ông nhấn mạnh vai trò quan trọng của quản trị trong bối cảnh khủng hoảng, tập trung vào các hành động, chiến lược và cơ hội mà các nhà quản trị cần thực hiện Dù thời kỳ khủng hoảng mang lại nhiều nguy hiểm, nhưng nó cũng mở ra cơ hội lớn cho những ai biết chấp nhận và khai thác thực tế Nếu không có những chiến lược cụ thể và kế hoạch hành động rõ ràng, doanh nghiệp sẽ dễ dàng đối mặt với khủng hoảng và có nguy cơ phá sản.
Tổ chức giáo dục TOPICA đã trình bày trong bài giảng "Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp" rằng mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng quát của doanh nghiệp bao gồm ba giai đoạn chính: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập tầm nhìn và sứ mạng cho doanh nghiệp, bao gồm việc nghiên cứu để xác định các cơ hội và thách thức, cũng như điểm mạnh và điểm yếu Trong giai đoạn này, doanh nghiệp xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược để đạt được những mục tiêu đó.
Giai đoạn thực thi chiến lược là quá trình chuyển đổi nội dung chiến lược thành hành động cụ thể Việc triển khai chiến lược bao gồm các hoạt động cần thiết để thực hiện chiến lược và đạt được mục tiêu của tổ chức.
Giai đoạn đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố nền tảng cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh cần thiết.
Vào năm 1980, Frederick W Gluck và các cộng sự trong tác phẩm “Strategic Management for Competitive Advantage” đã phân tích và mô tả quá trình phát triển chiến lược trong các tổ chức, doanh nghiệp Giai đoạn đầu tiên được gọi là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng, tập trung vào việc giải quyết các vấn đề tài chính thông qua kiểm soát hoạt động chặt chẽ, lập ngân sách hàng năm và chú trọng đến các chức năng hoạt động và tài chính.
Mục đích của lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh Lập kế hoạch chiến lược cần trả lời bốn câu hỏi cơ bản: Doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn hướng tới đâu trong tương lai? Làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? Và làm thế nào để đo lường sự tiến triển?
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Các công trình nghiên cứu ở trong nước
1.2.1 Các nghiên c ứ u liên quan đế n khái ni ệ m, vai trò, phân lo ạ i chi ế n l ượ c
1.2.1.1 Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược
Trong cuốn sách “Quản lý công” (Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội, 2014, Tái bản 2016), GS.TS Phan Huy Đường xác định ba bộ phận quan trọng cấu thành một chiến lược trong tổ chức: hệ thống quan điểm cơ bản, hệ thống mục tiêu chiến lược, và hệ thống các giải pháp chiến lược.
Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược xác định các quan điểm chủ đạo quan trọng cho bước ngoặt phát triển Những quan điểm này không chỉ hướng dẫn việc xây dựng chiến lược mà còn là tư tưởng và "linh hồn" của nó, cần được thể hiện trong từng phần nội dung Hệ thống quan điểm này phản ánh những đặc trưng và nguyên tắc chính về mô hình phát triển của tổ chức.
Hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm các mục tiêu thiết yếu nhằm giải quyết các vấn đề cốt lõi của tổ chức Những mục tiêu này đánh dấu các mốc quan trọng mà tổ chức cần đạt được trong quá trình phát triển Các mục tiêu tổng quát của chiến lược cần phải bao hàm nhiều mục tiêu cụ thể để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong việc thực hiện.
Hệ thống giải pháp chiến lược hướng dẫn thực hiện các mục tiêu đề ra, bao gồm chính sách và biện pháp về cơ cấu tổ chức Các giải pháp này tập trung vào việc khai thác, huy động và sử dụng hợp lý nguồn lực phát triển Đặc biệt, các giải pháp chính thể hiện tính đột phá của chiến lược, góp phần vào sự thành công của tổ chức.
PGS.TS Lê Thế Giới (2012) trong tác phẩm “Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh” của Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng đã so sánh chiến lược giữa lĩnh vực quân sự và kinh tế, nhấn mạnh sự tương đồng trong cách tiếp cận và áp dụng chiến lược trong cả hai lĩnh vực này.
Trong quân sự, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực
Luận án tiến sĩ Kinh tế lượng nhấn mạnh rằng một bên có thể đánh bại đối thủ, ngay cả khi đối thủ mạnh hơn, bằng cách dẫn dắt thế trận và tạo ra môi trường thuận lợi cho việc phát huy khả năng của mình Trong bối cảnh cạnh tranh, "trận địa" được hiểu là môi trường diễn ra các hoạt động cạnh tranh, cho thấy tầm quan trọng của việc kiểm soát không gian và điều kiện để đạt được lợi thế.
Chiến lược của một tổ chức tương tự như chiến lược quân sự, nhằm đạt được sự phù hợp giữa các năng lực khác biệt và môi trường cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh phức tạp hơn nhiều so với chiến lược quân sự, vì cạnh tranh không luôn dẫn đến kết quả thắng thua Trong ngành, các công ty có cơ hội cải thiện sức mạnh và kỹ năng của mình, tạo ra những mầm mống cạnh tranh Tuy nhiên, giá trị của các năng lực tạo sự khác biệt có thể giảm theo thời gian do sự thay đổi của môi trường.
1.2.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược
PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012) trong tác phẩm “Quản trị chiến lược” đã nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, khẳng định rằng việc xây dựng chiến lược là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp định hướng và tối ưu hóa nguồn lực.
Chiến lược là yếu tố quyết định định hướng cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là nền tảng vững chắc để thực hiện các hoạt động tác nghiệp hiệu quả.
Chiến lược là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nhận diện và khai thác cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động ứng phó với các nguy cơ và mối đe dọa trên thị trường.
Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững
Chiến lược phát triển của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nền tảng vững chắc, giúp đưa ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
Trong các chương trình giảng dạy của các trường đại học kinh tế hàng đầu tại Việt Nam như Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, và Đại học Đà Nẵng, có sự đồng thuận về các khái niệm và phương pháp giảng dạy trong lĩnh vực kinh tế.
Chiến lược là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nhiều công ty đã gặt hái thành công vượt trội nhờ vào việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển hợp lý, giúp họ vượt qua đối thủ và khẳng định vị thế trên thị trường.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Chiến lược linh hoạt giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với biến động thị trường, đồng thời đảm bảo hoạt động và phát triển theo đúng hướng.
Chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ trong phát triển nguồn lực, tối ưu hóa việc khai thác và sử dụng nguồn lực, đồng thời phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp.
Các kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu
1.3.1 M ộ t s ố v ấ n đề đạ t đượ c s ự nh ấ t trí cao
Quản trị chiến lược là quá trình ra quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Nó bao gồm việc triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết để đảm bảo sự thành công bền vững.
Quy trình xây dựng chiến lược thường bao gồm nhiều bước, với mỗi bước xác định các nội dung cụ thể Mặc dù cấu trúc các bản chiến lược thường tương tự nhau, nhưng có thể khác nhau giữa các doanh nghiệp Số lượng phần trong một bản chiến lược có thể ít hơn nhờ việc lồng ghép các nội dung tương tự để tăng tính logic và giảm trùng lặp Ngược lại, số phần có thể nhiều hơn nếu các mục được tách ra để nhấn mạnh nội dung quan trọng Tên gọi các phần trong bản chiến lược cũng có thể khác nhau tùy thuộc vào từng bộ phận hoặc ban soạn thảo chiến lược.
Về thứ tự của các phần trong cấu trúc của một bản chiến lược cũng có thể thay đổi
1.3.2 Kho ả ng tr ố ng nghiên c ứ u
Các nghiên cứu trên đây cùng với các căn cứ pháp lý là cơ sở để có thể
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Nghiên cứu chiến lược phát triển của TCT Cổ phần Vận tải dầu khí đến năm 2025 cần làm rõ một số vấn đề quan trọng Cụ thể, cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của công ty, đánh giá tiềm năng thị trường và xu hướng ngành dầu khí Hơn nữa, việc xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể và các giải pháp thực hiện cũng là điều cần thiết để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phát triển.
Cần tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận để áp dụng linh hoạt vào việc xây dựng chiến lược phát triển của TCT.
Để xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả cho PV Trans, cần nghiên cứu kinh nghiệm từ các công ty trong và ngoài nước, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ vận tải biển Việc rút ra bài học từ những chiến lược thành công của họ sẽ giúp PV Trans tối ưu hóa quy trình phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Để phát triển chiến lược cho PV Trans trong thời gian tới, cần phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh dịch vụ vận tải biển cả trong nước lẫn quốc tế Phân tích này sẽ giúp chỉ ra những cơ hội và thách thức mà PV Trans có thể gặp phải, từ đó định hình hướng đi phù hợp cho sự phát triển bền vững.
Phân tích và đánh giá thực trạng của PV Trans là cần thiết để xem xét tất cả các khía cạnh như hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật và cơ cấu tổ chức quản lý, nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
Năm là: Kết hợp các cơ hội và thách thức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các kịch bản chiến lược cho PV Trans
Sáu là: Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu phát triển của PV Trans đến năm 2025; Đề xuất các giải pháp thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển.
Chương 1 của Luận án đã làm rõ những nội dung cơ bản sau:
Luận án đã tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước thành ba nhóm chính: thứ nhất, các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược; thứ hai, các nghiên cứu về quản trị chiến lược.
Thứ hai, luận án xác định khoảng trống nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp nói chung, cho PV Trans nói riêng
Luận án tiến sĩ Kinh tế
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Chiến lược phát triển của tổng công ty
2.1.1 Khái ni ệ m chi ế n l ượ c phát tri ể n c ủ a t ổ ng công ty
Các học giả đã đưa ra nhiều quan điểm và định nghĩa về chiến lược, như đã trình bày trong phần Tổng quan các công trình nghiên cứu (chương 1) Những định nghĩa này thường nhấn mạnh các khía cạnh quan trọng như “quan điểm”, “mục tiêu”, “giải pháp” và “tính dài hạn”, cho thấy sự đa dạng và toàn diện trong cách hiểu về chiến lược.
Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng theo tác giả, nội dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức đều bao gồm:
Một là: Xác định sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức
Hai là: Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu
Ba là: Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu
Chiến lược được hiểu là các kế hoạch hoặc chương trình cụ thể nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời đảm bảo sự thích ứng với môi trường hoạt động theo thời gian Đối với các TCT, việc xây dựng chiến lược hiệu quả mang lại nhiều lợi thế cho cả tổ chức và các nhà quản lý.
Đầu tiên, việc này giúp TCT nhận diện rõ ràng mục tiêu và định hướng phát triển của mình Thứ hai, nó hỗ trợ các nhà quản lý TCT trong việc phân tích và dự đoán các điều kiện môi trường tương lai.
Thứ ba, nhờ xây dựng chiến lược, TCT sẽ gắn liền các quyết định đề ra phù hợp với những biến động của môi trường
Xây dựng chiến lược giúp giảm thiểu rủi ro và nâng cao khả năng của TCT trong việc tận dụng các cơ hội từ môi trường.
Chiến lược không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau mà còn có sự khác biệt tùy theo cấp độ Định nghĩa chiến lược theo cấp độ phụ thuộc vào quan điểm cá nhân Trong các cấp độ chiến lược của một TCT, chiến lược phát triển tập trung vào cách thức cạnh tranh hiệu quả trên các thị trường cụ thể Cụ thể, chiến lược phát triển của TCT được hiểu là những kế hoạch dài hạn và các giải pháp lớn nhằm thực hiện những kế hoạch đó.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Chiến lược phát triển của TCT bao gồm tất cả các lĩnh vực hoạt động và chỉ những nhà quản lý cấp cao mới có khả năng và tầm nhìn để nhận thức được ảnh hưởng sâu rộng của các quyết định chiến lược, cũng như có thẩm quyền phân bổ nguồn lực cần thiết.
Chiến lược phát triển có ảnh hưởng lâu dài đến triển vọng của TCT, vì khi TCT cam kết thực hiện chiến lược này, đồng nghĩa với việc quảng bá hình ảnh và làm nổi bật lợi thế cạnh tranh của TCT trên thị trường.
Các vấn đề chiến lược định hướng tương lai dựa trên dự đoán của nhà quản lý thay vì chỉ dựa vào kiến thức hiện tại Dự báo càng chính xác sẽ giúp tổng công ty (TCT) tìm ra lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu Sự thành công của một TCT phụ thuộc vào khả năng chủ động đối phó với sự thay đổi của môi trường.
2.1.2 Phân c ấ p chi ế n l ượ c c ủ a t ổ ng công ty
Trong một tổ chức nói chung, TCT hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con nói riêng, thường có 3 cấp độ chiến lược:
Chiến lược cấp tổ chức;
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU;
Chiến lược cấp chức năng
2.1.2.1 Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp tổ chức là kế hoạch do bộ phận quản lý cao nhất xây dựng nhằm định hướng cho hoạt động của toàn bộ tập đoàn Nó giúp trả lời những câu hỏi quan trọng liên quan đến mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức.
TCT cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào? Định hướng phát triển trong tương lai của TCT là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp?
TCT nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào? Cung cấp sản phẩm dịch vụ nào?
TCT cần phân bổ nguồn lực một cách hợp lý cho các lĩnh vực và sản phẩm/dịch vụ đã lựa chọn Đồng thời, TCT cũng cần phối hợp hiệu quả giữa các lĩnh vực này để tối ưu hóa hoạt động Chiến lược cấp tổ chức sẽ giúp TCT giải quyết những vấn đề cốt lõi mà công ty đang đối mặt, từ đó đưa ra ba quyết định chiến lược quan trọng.
Chiến lược định hướng (directional strategy) nhằm nêu ra định hướng chung cho TCT là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp
Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra những lĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ mà TCT sẽ hoạt động hay cung cấp
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) đề xuất phương pháp phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, đồng thời xây dựng năng lực giữa các lĩnh vực hoạt động của TCT.
2.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một bộ phận trong doanh nghiệp, chuyên sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ cho một nhóm khách hàng cụ thể SBU hoạt động độc lập trong việc cung ứng đầu vào và nghiên cứu phát triển, khác biệt so với các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có thể có nhiều SBU hoặc chỉ là 01 SBU hoặc nhiều doanh nghiệp mới hợp thành 01 SBU:
Doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành chỉ áp dụng chiến lược SBU làm chiến lược cấp doanh nghiệp, dẫn đến việc hình thành hai cấp chiến lược chính: chiến lược doanh nghiệp và chiến lược chức năng.
- Một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành sẽ có 03 cấp chiến lược (Chiến lược cấp doanh nghiệp, Chiến lược SBU và Chiến lược chức năng);
Mỗi SBU (Đơn vị Kinh doanh Chiến lược) cần một chiến lược kinh doanh riêng biệt, được gọi là chiến lược cấp đơn vị Chiến lược này của từng SBU luôn liên quan đến một cặp sản phẩm và thị trường cụ thể.
* Vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào các vấn đề và hoạt động trong lĩnh vực hoạt động của tổ chức, nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và tăng cường sự hợp tác Chiến lược này giúp xác định những mục tiêu cơ bản mà đơn vị kinh doanh cần đạt được để phát triển bền vững.
Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào?
Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào?
2.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của tổng công ty
Để xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả, các nhà quản lý cần tuân thủ quy trình chuẩn mực nhằm đảm bảo nội dung, hình thức và độ tin cậy của thông tin.
Một Tập đoàn (TCT) hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, với nhiều lĩnh vực khác nhau, mỗi lĩnh vực được gọi là một Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển toàn TCT là quá trình tổng hợp và kết hợp các chiến lược phát triển của tất cả các SBU này.
Quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp và TCT theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con không có sự khác biệt lớn Các TCT được giao chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh có thể bỏ qua một số bước trong quy trình này Thông thường, quá trình xây dựng chiến lược phát triển bao gồm 6 bước cơ bản, như được mô tả trong hình dưới đây.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Hình 2.2: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của TCT
Nguồn: [9] 2.2.1 Phân tích môi tr ườ ng kinh doanh
2.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài tổng công ty
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố, lực lượng và thể chế nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức, nhưng lại có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của tổ chức đó.
Mục tiêu kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xây dựng danh sách hạn chế các cơ hội mà môi trường có thể mang lại cho TCT, cũng như nhận diện các mối đe dọa mà TCT cần tránh.
Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành
* Phân tích môi trường vĩ mô
Những biến động, dù lớn hay nhỏ, trong môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các lực lượng trong ngành, làm thay đổi sức mạnh tương đối giữa các bên và tính hấp dẫn của ngành đó Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố quan trọng.
Thứ nhất, phân tích môi trường chính trị - pháp luật
Các nhân tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của TCT
Hệ thống luật pháp và các văn bản dưới luật, cùng với các công cụ chính sách của Nhà nước, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng một thể chế chính trị ổn định Sự rõ ràng và minh bạch của luật pháp sẽ đảm bảo môi trường kinh doanh công bằng, giúp mọi tổ chức có cơ hội cạnh tranh lành mạnh Điều này cũng thiết lập mối quan hệ lợi ích công bằng giữa người sản xuất và người tiêu dùng, đồng thời buộc các tổ chức phải có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng.
Xây dựng các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu Đề xuất và quyết định chiến lược
Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược Xác định mục tiêu chiến lược
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Thứ hai, phân tích môi trường kinh tế
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước:
Nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các TCT theo hai hướng:
Sự tăng trưởng cao sẽ nâng cao khả năng chi trả của khách hàng, từ đó thúc đẩy nhu cầu đối với hàng hóa và dịch vụ của các tổng công ty.
Sự tăng trưởng kinh tế tác động tích cực đến khả năng tăng sản lượng và đa dạng hóa mặt hàng của nhiều TCT, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh Điều này không chỉ giúp tăng khả năng tích lũy vốn và đầu tư mà còn mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo ra một môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn.
Khi xây dựng chiến lược phát triển, TCT cần thu thập thông tin về tăng trưởng kinh tế trong quá khứ và dự báo khả năng tăng trưởng dài hạn Đồng thời, TCT cũng phải có khả năng dự báo và đánh giá tác động của yếu tố này đến hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại và tương lai.
- Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế
Lãi suất cho vay ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các TCT, từ việc mở rộng sản xuất đến mua bán Lãi suất cao hay thấp tác động đến chi phí đầu vào, đầu ra, ảnh hưởng đến tiết kiệm, tiêu dùng, giá thành và giá bán Điều này dẫn đến sự thay đổi trong sức mua thực tế của hàng hóa và dịch vụ, có tác động lớn đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cũng như chính sách của TCT.
- Mức độ lạm phát trong nền kinh tế
Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng lớn đến nhu cầu đầu tư và thu nhập thực tế của người dân Khi lạm phát cao, sức mua giảm, kéo theo nhu cầu thực tế của khách hàng cũng giảm Do đó, việc dự đoán chính xác lạm phát là rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược phát triển của TCT.
Tỷ giá hối đoái đóng vai trò quan trọng trong việc tạo cơ hội và rủi ro cho sự phát triển của các TCT Chính phủ thường sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, nhằm mang lại lợi ích cho nền kinh tế Yếu tố này ảnh hưởng mạnh mẽ đến các TCT có hoạt động thương mại quốc tế, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế mở, và là mối quan tâm hàng đầu vì tác động nhanh chóng và sâu sắc của nó đối với từng quốc gia và từng TCT.
Thứ ba, phân tích môi trường công nghệ
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Môi trường công nghệ mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho các TCT, đặc biệt là những TCT có sản phẩm và dịch vụ tích hợp hàm lượng khoa học công nghệ cao.
Thứ tư, phân tích môi trường văn hóa xã hội
Khi phân tích môi trường văn hóa và xã hội, TCT cần chú trọng đến các yếu tố như quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ và lối sống, cũng như nghề nghiệp Đồng thời, các phong tục, tập quán và truyền thống cũng đóng vai trò quan trọng Ngoài ra, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, cùng với trình độ nhận thức và học vấn chung, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của TCT.
Thứ năm, phân tích môi trường tự nhiên
Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cơ bản của
2.3.1 Nhóm mô hình phân tích môi tr ườ ng c ủ a doanh nghi ệ p
Ngoài các mô hình phân tích môi trường như PEST và 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter đã được đề cập, việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp còn cần áp dụng các mô hình phân tích môi trường khác để đảm bảo hiệu quả và tính khả thi của chiến lược.
2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE
Ma trận EFE là công cụ đánh giá các yếu tố bên ngoài, giúp tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chính ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Công cụ này hỗ trợ nhà quản lý trong việc đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước các yếu tố bên ngoài, từ đó đưa ra nhận định về những thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp phải đối mặt.
Bước đầu tiên là xác định danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính có thể tác động đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của nó đến lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động Tổng điểm của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0, và việc phân loại này được thực hiện dựa trên ý kiến tham vấn của các chuyên gia.
Bước 3 yêu cầu xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp Trong đó, 4 biểu thị phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, và 1 là yếu Việc chấm điểm trọng số được thực hiện bởi người nghiên cứu dựa trên quá trình nghiên cứu và hiểu biết về các đối tượng.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Tiến hành cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Tổng số điểm của ma trận phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường, với điểm tối đa là 4,0 và tối thiểu là 1,0 Nếu điểm số quan trọng đạt 2,5, doanh nghiệp có khả năng phản ứng trung bình; điểm số dưới 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu; trong khi điểm số trên 2,5 chứng tỏ khả năng phản ứng tốt.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp hình thành cái nhìn tổng thể về những yếu tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc chấm điểm từng yếu tố và xác định mức độ quan trọng của chúng vẫn mang tính chủ quan.
2.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF) là công cụ hữu ích để xác định điểm mạnh, điểm yếu và tầm quan trọng của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Để xây dựng ma trận IEF, cần thực hiện qua năm bước cụ thể.
Để phát triển doanh nghiệp hiệu quả, bước đầu tiên là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng Danh sách này cần bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp cũng như các mục tiêu đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) dựa trên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt tổng bằng 1,0, và việc phân loại này cần dựa trên ý kiến của các chuyên gia.
Bước 3 trong quy trình nghiên cứu là xác định trọng số cho từng yếu tố, với thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 là khá mạnh, 2 là khá yếu và 1 là rất yếu Việc chấm điểm trọng số này được thực hiện bởi người nghiên cứu dựa trên quy trình nghiên cứu và kiến thức của họ về các đối tượng đang được nghiên cứu.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận của doanh nghiệp
Bảng 2.2: Bảng mẫu ma trận IFE Các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Theo đánh giá từ quantri.vn, tổng số điểm trong ma trận dao động từ 1 đến 4, không phụ thuộc vào số lượng yếu tố quan trọng Nếu tổng số điểm dưới 2,5, doanh nghiệp thể hiện sự yếu kém về các yếu tố nội bộ; ngược lại, nếu tổng số điểm trên 2,5, doanh nghiệp cho thấy sức mạnh trong các yếu tố nội bộ.
2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ quan trọng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng ngành Để xây dựng ma trận này, cần thực hiện các bước cụ thể nhằm đánh giá vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
Bước đầu tiên trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là lập danh sách các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Người lập ma trận cần nắm rõ các yếu tố nội bộ tác động đến doanh nghiệp so sánh, vì việc xác định chính xác những yếu tố này sẽ quyết định chất lượng của ma trận.
Bước 2 trong quy trình phân loại tầm quan trọng được thực hiện theo thang điểm từ 0.0 đến 1.0, với các mức độ đánh giá như sau: 0.0 - 0.2 là không quan trọng, 0.2 - 0.4 là ít quan trọng, 0.4 - 0.6 là quan trọng, 0.6 - 0.8 là khá quan trọng, và 0.8 - 1.0 là rất quan trọng Việc phân loại này dựa trên đặc thù ngành nghề của các doanh nghiệp và ý kiến từ các chuyên gia trong lĩnh vực.
Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số công ty, tổng công ty
Tổng công ty Vận tải Thủy Petrolimex (PG Tanker) là doanh nghiệp TNHH MTV do Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Được thành lập vào ngày 19/02/2013, PG Tanker là TCT chuyên ngành đầu tiên trong quá trình tái cấu trúc Petrolimex, phù hợp với Quyết định 828/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và chỉ đạo của Bộ Công Thương.
PG Tanker là một liên minh gồm 5 thành viên: Công ty Vitaco, Công ty Vipco, Công ty Pjtaco, Công ty PTS Hải Phòng và Công ty Cảng Cửa Cấm Hải Phòng Liên minh này chuyên hoạt động trong lĩnh vực vận tải xăng dầu qua đường sông, đường biển và viễn dương, cung cấp dịch vụ hàng hải, cũng như thực hiện sửa chữa và đóng mới các phương tiện vận tải thủy.
Kể từ khi thành lập, Ban lãnh đạo PG Tanker đã xác định chiến lược tập trung vào việc phát triển và hiện đại hóa đội tàu trẻ, mới, nhằm tận dụng tối đa thế mạnh của công ty và thu hút đầu tư.
Luận án tiến sĩ về Kinh tế nhân lực nhấn mạnh tầm quan trọng của việc duy trì hệ thống quản lý trên bờ đạt tiêu chuẩn quốc tế Để mở rộng thị trường hiệu quả, cần tăng cường các hoạt động xúc tiến dựa trên nguồn hàng ổn định hàng năm của Tập đoàn xăng dầu Petrolimex, điều này tạo ra tiền đề vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Giai đoạn từ khi thành lập đến năm 2020, PG Tanker đã xác định rõ ràng mục tiêu phát triển đội tàu khai thác và tổ chức vận hành kinh doanh theo xu thế thị trường, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải xăng dầu và dịch vụ logistics Công ty chú trọng giảm chi phí vận chuyển để tăng cường sức cạnh tranh của Petrolimex, đồng thời đáp ứng xu thế hội nhập quốc tế Để mở rộng thị trường quốc tế, PG Tanker không chỉ duy trì chất lượng dịch vụ cho Petrolimex mà còn ưu tiên phục vụ khách hàng bên ngoài với đội ngũ thuyền viên và tàu tốt nhất, từ đó tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Quá trình này cũng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực của đội tàu, phục vụ hiệu quả hơn cho khách hàng trong nước.
Trước bối cảnh hiện tại, PG Tanker đặt ra hai mục tiêu quan trọng: tái cấu trúc mô hình tổ chức và đầu tư vào việc đổi mới đội tàu; đồng thời tổ chức vận hành kinh doanh ổn định, từng bước mở rộng thị trường quốc tế.
2.4.2 Kinh nghi ệ m xây d ự ng chi ế n l ượ c phát tri ể n c ủ a Công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i bi ể n Vi ệ t Nam
Công ty cổ phần Vận tải biển Việt Nam (VOSCO) chính thức hoạt động từ ngày 01/01/2008, sau khi chuyển đổi từ Công ty Vận tải biển Việt Nam được thành lập vào ngày 01/7/1970 VOSCO chuyên về vận tải biển, không chỉ là chủ tàu mà còn quản lý, khai thác tàu, tham gia vào các hoạt động thuê tàu, mua bán tàu, và cung cấp dịch vụ liên quan thông qua các công ty con và chi nhánh Các dịch vụ này bao gồm đại lý, giao nhận & logistic, sửa chữa tàu, cung ứng dầu nhờn, vật tư và cung cấp thuyền viên, cùng với các hoạt động liên doanh, liên kết.
VOSCO hướng tới việc trở thành thương hiệu hàng đầu tại khu vực Đông Nam Á trong lĩnh vực vận tải biển, cung cấp dịch vụ chất lượng cao với giá cả cạnh tranh Chúng tôi cam kết mang đến sự tin cậy và linh hoạt trong dịch vụ, đồng thời ưu tiên hàng đầu là đảm bảo an toàn cho con người, tàu, hàng hóa và môi trường VOSCO nỗ lực hết mình để trở thành lựa chọn ưu tiên của khách hàng trong ngành vận tải biển.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Từ nay đến năm 2025, công ty sẽ tiếp tục phát triển hài hòa ba nhóm tàu mà mình quản lý, bao gồm tàu hàng rời cỡ lớn, tàu dầu, tàu chở hóa chất và tàu container, phù hợp với xu hướng vận tải biển quốc tế Dự kiến đến năm 2020, đội tàu của công ty sẽ gồm 23 chiếc với tổng trọng tải hơn 700 nghìn DWT, bao gồm các loại tàu hàng rời chuyên dụng từ cỡ trung (Handysize) đến cỡ lớn (Supramax), tàu dầu sản phẩm (MR), tàu chở hóa chất, tàu chở dầu thô (Aframax) và tàu container đến 1.000 Teu.
Công ty không chỉ mở rộng quy mô mà còn tập trung vào việc nâng cao quản lý khai thác, kỹ thuật, vật tư và thuyền viên Mục tiêu là cung cấp dịch vụ quản lý tàu chất lượng cao cho các chủ tàu trong và ngoài nước.
2.4.3 Bài h ọ c rút ra cho T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí trong xây d ự ng chi ế n l ượ c phát tri ể n
Dựa trên định hướng chiến lược phát triển của các công ty trong ngành vận tải biển, luận án đã rút ra một số bài học quan trọng cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí, bao gồm việc tối ưu hóa quy trình vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ, và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Việc xây dựng chiến lược phát triển cần dựa trên quy hoạch ngành và các chủ trương của Đảng, Nhà nước, đồng thời xem xét xu hướng hội nhập quốc tế của Việt Nam Quy hoạch năng lực sản xuất phải phù hợp với cung - cầu xã hội và mức độ cạnh tranh Cần tính toán số lượng doanh nghiệp trong ngành để tránh tình trạng độc quyền và cạnh tranh không lành mạnh, đồng thời cũng không để xảy ra tình trạng cạnh tranh quá khốc liệt dẫn đến cung vượt cầu, gây lãng phí cho xã hội và doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển dài hạn cần xác định rõ định hướng đầu tư, tập trung vào các lĩnh vực then chốt Những lĩnh vực này sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của các hoạt động sản xuất kinh doanh khác, đặc biệt là những ngành có tiềm năng phát triển lớn và khả năng chiếm lĩnh thị trường của TCT.
Trong quá trình xây dựng chiến lược, TCT cần nhận diện chính xác các cơ hội và nguy cơ từ môi trường, đồng thời đánh giá đúng điểm mạnh và điểm yếu của mình Việc này là căn cứ quan trọng để phát triển và lựa chọn chiến lược phù hợp với biến động môi trường và định hướng chiến lược của Tập đoàn PVN.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho TCT, cần đảm bảo sự tham gia của lãnh đạo cấp cao thuộc Tập đoàn PVN và các đơn vị thành viên Hơn nữa, việc lấy ý kiến từ toàn thể cán bộ công nhân viên của TCT cũng rất quan trọng để đảm bảo tính khả thi cao nhất cho chiến lược được hình thành.
Phương pháp nghiên cứu luận án
2.5.1 Khung lý thuy ế t nghiên c ứ u Đề tài nghiên cứu sẽ tập trung vào những vấn đề sau:
Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của TCT, cần xác định chính xác các yếu tố tác động, bao gồm ba nhóm chính: (i) yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô, (ii) yếu tố thuộc về môi trường ngành, và (iii) yếu tố thuộc về môi trường nội bộ TCT.
Thứ hai, cần phân tích và đánh giá tác động cũng như xu hướng ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động sản xuất và kinh doanh của TCT Đồng thời, việc so sánh và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ cũng rất quan trọng Qua đó, chúng ta có thể nhận diện bức tranh toàn cảnh về vị thế và năng lực cạnh tranh của TCT trên thị trường.
Vào thứ ba, việc áp dụng các mô hình để đánh giá và hình thành chiến lược phát triển tối ưu cho TCT là rất quan trọng; đồng thời, cần tính toán và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đã được đề xuất.
Hình 2.8: Khung lý thuyết nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển TCT
Nguồn: Nghiên cứu sinh xây dựng
Phân tích môi trường của
Phân tích môi trường vĩ mô
Xác định các lựa chọn chiến lược phát triển của
Chiến lược định hướng (directional strategy)
Chiến lược phát triển của TCT
Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của TCT
Xác định mục tiêu chiến lược phát triển của TCT
Mục tiêu của chiến lược phát triển Phân tích môi trường ngành
Phân tích môi trường nội bộ
Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy)
Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy)
Nội dung của chiến lược phát triển
Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Quy trình nghiên cứu tiếp cận từ lý luận đến thực tiễn:
Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược phát triển của TCT, chú trọng vào quy trình xây dựng chiến lược phát triển.
Bước 2 trong nghiên cứu luận án là đánh giá thực trạng các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài của PV Trans, nhằm xác định các xu hướng tác động cũng như điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của công ty Để hoàn thành nhiệm vụ này, luận án đã áp dụng hệ thống dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, bao gồm điều tra khảo sát và phỏng vấn một số lãnh đạo của Tổng Công ty.
Bước 3: Sử dụng các mô hình (bao gồm SWOT; QSPM) để hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans giai đoạn 2016-2025
Để thực hiện thành công chiến lược phát triển đã xây dựng, cần đề xuất những giải pháp chủ yếu dựa trên chiến lược đề xuất và đánh giá tình hình thực tiễn của PV Trans.
2.5.3 Ph ươ ng pháp thu th ậ p và x ử lý tài li ệ u, d ữ li ệ u nghiên c ứ u
2.5.3.1 Phương pháp thu thập tài liệu, dữ liệu nghiên cứu
* Đối với dữ liệu thứ cấp
Phương pháp khảo sát thực tiễn giúp xác định ý tưởng nghiên cứu và phác thảo bức tranh về thực trạng Nó còn hỗ trợ trong việc xác định các vấn đề hiện tại trong hoạt động.
PV Trans cũng như trong chiến lược phát triển hiện tại của PV Trans
Phương pháp nghiên cứu tài liệu được áp dụng cho các công trình khoa học lý luận về chiến lược phát triển tổ chức và doanh nghiệp, đặc biệt là các Tập đoàn và Tổng công ty, từ các tác giả trong và ngoài nước Mục đích của phương pháp này là khái quát và bổ sung hệ thống lý thuyết về chiến lược phát triển, nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp và Tổng công ty Đây là cơ sở lý thuyết để đánh giá kết quả khảo sát thực tế và đề xuất các giải pháp khoa học cho vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp thống kê - so sánh được áp dụng chủ yếu dựa trên các báo cáo thống kê định kỳ, bao gồm báo cáo tài chính, nhân sự và hồ sơ năng lực của PV Trans từ năm 2005 đến hết năm 2015.
Phương pháp phân tích - tổng hợp được áp dụng để đánh giá và tổng hợp kết quả nghiên cứu, từ đó xác định các thời cơ và thách thức trong hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans Phương pháp này cũng giúp chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Luận án tiến sĩ Kinh tế nội tại của PV Trans - đó chính là những căn cứ xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho PV Trans
Phương pháp nghiên cứu định hướng được áp dụng để phân tích và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, từ đó sử dụng các mô hình kinh tế nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans đến năm 2025 Luận án cũng đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm đảm bảo thực hiện thành công chiến lược phát triển đã được đề xuất.
Ngoài các phương pháp nghiên cứu truyền thống, nghiên cứu sinh còn áp dụng lý luận thị trường và tổng hợp từ các báo cáo ngành Các phương pháp thu thập tài liệu thủ công, điều tra khảo sát và so sánh thống kê cũng được sử dụng để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy trong nghiên cứu.
* Đối với dữ liệu sơ cấp
Luận án không chỉ dựa vào thông tin thứ cấp từ nhiều nguồn khác nhau mà còn linh hoạt thu thập thông tin sơ cấp, coi đây là nguồn dữ liệu quan trọng, khách quan và đáng tin cậy cho nghiên cứu Những thông tin này được thu thập thông qua khảo sát và điều tra thực tế tại PV Trans.
Phương pháp chuyên gia được tác giả áp dụng để làm rõ các nội dung nghiên cứu, đặc biệt là ý kiến của các chuyên gia về việc cho điểm trọng số trong đánh giá các ma trận trong luận án Các ma trận này bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, và ma trận QSPM.
Phương pháp phỏng vấn sâu được sử dụng để thu thập ý kiến đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của PV Trans Phương pháp này tập trung vào việc đánh giá tác động của môi trường đến doanh nghiệp, phân tích chiến lược phát triển hiện tại của PV Trans và thu thập ý kiến đóng góp nhằm điều chỉnh chiến lược phát triển trong tương lai.
Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
3.1.1 L ị ch s ử hình thành và phát tri ể n T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí
TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (tên giao dịch quốc tế là Petrovietnam
Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (PV Trans) là một doanh nghiệp nhà nước, thuộc Tổng công ty Dầu khí Việt Nam, có tiền thân là Công ty Vận tải Dầu khí.
(nay là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam), được thành lập vào ngày 27/05/2002 theo
Quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ
Sau gần 5 năm hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhà nước, PV Trans đã tiến hành cổ phần hóa từ tháng 03/2006 theo quyết định số 758/QĐ-BCN ngày
Vào ngày 30/03/2006, Bộ Công Nghiệp đã quyết định chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (PV Trans) Sự chuyển đổi này chính thức có hiệu lực từ ngày 23/07/2007, theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103006624 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp.
Minh, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con
Trụ sở: Tầng 2, Tòa nhà số 43 Mạc Đĩnh Chi, Quận 1, Thành phố Hồ Chí
Minh; Điện thoại: 08 39111301, fax: 08 39111300; Web: www.pvtrans.com
Bảng 3.1: Cơ cấu cổ đông tại PV Trans đến hết năm 2015
Stt Cơ cấu cổ đông Cổ phần sở hữu Tỷ lệ %
1 Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam 130.487.346 51,0%
3 Market vectors ETF Trust- Market vectors- Vietnam ETF 15.913.505 6,2%
3.1.2 Ngành ngh ề ho ạ t độ ng c ủ a T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí
Thứ nhất, dịch vụ vận chuyển dầu thô
Thứ hai, dịch vụ vận chuyển dầu sản phẩm và hóa chất
Thứ ba, dịch vụ vận chuyển các sản phẩm khí hóa lỏng LPG
Thứ tư, dịch vụ vận tải than
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Thứ năm, dịch vụ kỹ thuật hàng hải dầu khí (FSO/FPSO)
Thứ sáu, dịch vụ vận tải khác và thương mại
3.1.3 C ơ c ấ u t ổ ch ứ c c ủ a T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí
Nguồn: http://www.PV Trans.com 3.1.4 Các Công ty thành viên c ủ a T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí
Tính đến thời điểm hết năm 2015, PV Trans có 09 công ty con; 02 chi nhánh;
02 công ty liên kết Thông tin cụ thể như sau:
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Bảng 3.2: Các công ty thành viên của PV Trans tính đến hết 2015
Vốn điều lệ theo GPĐKKD
Tỷ lệ sở hữu của PVTrans
Tỷ lệ sở hữu của PVN tại các đơn vị (%)
1 CTCP Vận tải Dầu khí Vũng
Tàu (PV Trans Vũng Tàu) 156,232 156,000 99,85% 58,31%
2 CTCP Vận tải Dầu khí Hà
Nội (PV Trans Hà Nội) 108,100 107,800 99,72% 58,24%
CTCP Vận tải Dầu khí
CTCP Vận tải Dầu khí Thái
CTCP Vận tải Xăng dầu
6 CTCP Vận tải Sản phẩm khí
7 CTCP Vận tải dầu Phương Đông Việt (PV Trans Oil) 200,000 135,975 67,99% 39,70%
8 CTCP Vận tải Dầu khí Cửu
9 CTCP Vận tải Dầu khí Đông
Nguồn: [61] 3.1.5 Khái quát k ế t qu ả ho ạ t độ ng kinh doanh c ủ a T ổ ng công ty c ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí giai đ o ạ n 2011-2015
Giai đoạn 2011-2015, nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng nặng nề bởi cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu, đặc biệt là sự biến động phức tạp của giá dầu thô Sự không ổn định của thị trường dầu khí đã gây ra nhiều khó khăn và thách thức cho hoạt động vận tải dầu khí của PV Trans.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Hình 3.2: Giá dầu thô thế giới giai đoạn 2000-2015
Từ năm 2011 đến 2015, PV Trans đã nỗ lực vượt qua khó khăn và cải thiện hệ thống quản lý tài chính, tổ chức và kỹ thuật nhờ sự hỗ trợ từ Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam cùng các đơn vị thành viên như BSR, VSP, PV Oil, PVEP, PV GAS Kết quả là tình hình hoạt động kinh doanh của PV Trans được đánh giá tích cực, với các chỉ tiêu tài chính quan trọng luôn có sự tăng trưởng và cải thiện qua từng năm, như được thể hiện trong báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.
Các biện pháp tái cấu trúc đã được thực hiện quyết liệt trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, thị trường, tài sản, tài chính và nhân sự, mang lại kết quả tích cực Điển hình là việc thành lập công ty quản lý tàu, cho phép PV Trans tự quản lý kỹ thuật tàu dầu thô lớn nhất Việt Nam với toàn bộ thuyền viên là người Việt, tiết kiệm khoảng 60 tỷ đồng mỗi năm Công ty cũng đã đưa tàu vào khai thác tại các thị trường khó khăn như Trung Đông với mức cước cao, và bán tàu Poseidon M để cải tạo thành FPSO cho mỏ Thăng Long - Đông Đô, giảm bớt tàu dầu thô cũ Ngoài ra, PV Trans đã đàm phán với ngân hàng để giãn nợ và giảm lãi suất, đồng thời xử lý tồn đọng từ các năm trước, chuyển số dư chênh lệch tỷ giá 333 tỷ đồng vào kết quả sản xuất kinh doanh năm 2012.
Qua bảng số liệu kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Giai đoạn 2011-2015, các chỉ tiêu kinh tế chủ chốt đều ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng: Tổng doanh thu đạt 25.344 tỷ đồng, vượt 108% kế hoạch, với doanh thu bình quân hàng năm trên 5.000 tỷ đồng Tổng lợi nhuận trước thuế đạt 1.172 tỷ đồng, tương ứng 150% kế hoạch, trong khi lợi nhuận trước thuế bình quân hàng năm đạt 235 tỷ đồng Lợi nhuận sau thuế tổng cộng trong giai đoạn này là 934 tỷ đồng, đạt 162% kế hoạch, với lợi nhuận sau thuế bình quân hàng năm đạt 187 tỷ đồng Cuối cùng, tổng nộp ngân sách nhà nước đạt 1.161 tỷ đồng, đúng 100% kế hoạch, tương đương nộp ngân sách bình quân hàng năm 232 tỷ đồng.
Trong 05 năm qua, PV Trans đã đạt được kết quả khả quan nhờ vào định hướng chiến lược phát triển đúng đắn và sự chỉ đạo sát sao từ lãnh đạo Tập đoàn PVN cùng tập thể lãnh đạo PV Trans Đồng thời, công ty đã tập trung đầu tư phát triển đội tàu, đảm bảo khai thác an toàn cho đội tàu vận tải dầu thô, tàu sản phẩm dầu, tàu chở khí hóa lỏng LPG và tàu chứa dầu thô FSO.
Phân tích chiến lược hiện thời của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 57 1 Phân tích chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của Công ty mẹ (PV Trans)
Giai đoạn 2011-2015, PVT Trans đã xây dựng kế hoạch 5 năm được PVN phê duyệt lần đầu theo Công văn số 3264/DKVN-KH ngày 19/4/2010, và sau đó điều chỉnh theo Nghị quyết số 6397/NQ-DKVN ngày 09/9/2013.
Theo đó, những thay đổi trong kế hoạch 05 năm 2011-2015 của PV Trans được thể hiện ở bảng 3.3 sau đây:
Bảng 3.3: Khái quát kế hoạch 05 năm giai đoạn 2011-2015 của PV Trans Phê duyệt lần đầu
Xây dựng và phát triển PV Trans thành Tổng công ty vận tải dầu khí và dịch vụ hàng hải dầu khí lớn nhất Việt Nam, với mục tiêu đa sở hữu và nâng cao hiệu quả hoạt động trong ngành.
PV Trans trở thành thương hiệu mạnh trong khu vực, mở rộng lĩnh vực hoạt động trong nước và khu vực
Nâng cao năng lực quản lý và hiệu quả kinh doanh của PVTrans thông qua việc tối ưu hóa mọi nguồn lực hiện có, tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và hiệu quả Điều này nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty, với quyết tâm xây dựng PVTrans thành một hãng vận tải dầu khí hàng đầu và cung cấp dịch vụ hàng hải chất lượng.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
09/9/2013) hải dầu khí lớn nhất Việt Nam và trở thành thương hiệu mạnh trong khu vực và thế giới
Mục tiêu cụ thể từng lĩnh vực
- Doanh thu: phấn đấu đạt 600 triệu USD vào năm 2015 và đạt tăng trưởng doanh thu bình quân đạt trên 20% /năm so với năm trước liền kề
- Lợi nhuận: phấn đấu đạt 50 triệu USD vào năm 2015, bảo đảm đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ trên 10% trong cả giai đoạn 2011 - 2015
Thị trường năng lượng tại Việt Nam cam kết đảm bảo 100% vận chuyển dầu thô cho các nhà máy lọc dầu (NMLD) và cung cấp 100% than nhiên liệu cho các nhà máy nhiệt điện do Tập đoàn đầu tư Đồng thời, 100% sản phẩm dầu khí sản xuất từ các NMLD sẽ được các đơn vị trong Tập đoàn kinh doanh và phân phối Tập đoàn cũng đóng vai trò chủ đạo trong việc vận tải phân đạm và hóa phẩm dầu khí do các đơn vị trong tập đoàn sản xuất và tiêu thụ.
Đầu tư vào đội tàu là cần thiết để phát triển một đội tàu vận tải trẻ hóa và hiện đại hóa, với cơ cấu hợp lý Điều này phải tương thích với sự phát triển của hệ thống hạ tầng cảng và kho chứa hàng hóa liên quan.
- Doanh thu phấn đấu đạt 5.046 tỷ đồng (khoảng 240 triệu USD) và lợi nhuận đạt 216 tỷ đồng (khoảng
- Dự kiến vào năm 2014 tăng vốn điều lệ thông qua việc chia cổ tức bằng cổ phiếu với tỷ lệ là 8%
Thị trường vận chuyển dầu khí tại Việt Nam đảm bảo cung cấp 100% dầu thô cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất và 100% các sản phẩm dầu khí do các đơn vị trong Tập đoàn sản xuất và phân phối Đồng thời, doanh nghiệp chiếm 90% thị phần LPG tại Việt Nam và cung cấp 100% than nhiên liệu cho các nhà máy nhiệt điện do Tập đoàn đầu tư Ngoài ra, doanh nghiệp còn đóng vai trò chủ đạo trong vận tải phân đạm và hóa phẩm dầu khí, đồng thời tham gia tích cực vào thị trường quốc tế và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ trong khu vực.
Đầu tư đội tàu là một yếu tố quan trọng trong việc thay thế và phát triển đội tàu vận tải, nhằm trẻ hóa và hiện đại hóa với cơ cấu hợp lý Điều này cần phải phù hợp với nhu cầu thị trường hiện tại để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Nguyên nhân PV Trans điều chỉnh kế hoạch 5 năm 2011-2015 trong năm 2013 chủ yếu là do chưa đánh giá đúng sức cạnh tranh trên thị trường Trong giai đoạn 2011-2012, PV Trans đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước Đồng thời, công ty cũng gặp khó khăn trong việc đảm bảo vốn đầu tư cho phát triển đội tàu và nguồn nhân lực chất lượng cao, dẫn đến việc không thể thực hiện kế hoạch ban đầu được phê duyệt vào năm 2010.
Một số đơn vị thành viên như Công ty Phương Nam, Công ty Phương Đông Việt và Công ty Đông Dương đang gặp khó khăn tài chính và cần thời gian để khắc phục tình trạng mất cân đối Đội tàu của PV Trans ngày càng lạc hậu, dẫn đến chi phí sửa chữa và nâng cấp cao Tàu dầu thô 104.000 DWT, mặc dù được bàn giao vào năm 2013, nhưng đã nằm trong đốc gần 7 năm và chất lượng chưa đạt yêu cầu Tổng mức đầu tư cho tàu này lên tới hơn 1.200 tỷ đồng, trở thành gánh nặng cho PV Trans.
Năng lực quản lý, điều hành của một số cán bộ lãnh đạo chủ chốt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển hiện nay của Tổng công ty
3.2.1 Phân tích chi ế n l ượ c phát tri ể n giai đ o ạ n 2011-2015 c ủ a Công ty m ẹ (PV Trans)
Mục tiêu hoạt động của PV Trans được xác định qua hai tiêu chí chính: Đảm bảo kinh doanh có lãi và bảo toàn, phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước, vốn cổ đông cũng như vốn đầu tư của PV Trans vào các doanh nghiệp khác; Đồng thời, tối đa hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh của PV Trans.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Bảng 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015 Đơn vị: VND
Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Biến động
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 4.157.452.447.215 4.460.839.478.870 4.961.722.500.563 5.267.992.727.282 5.761.450.705.430
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 620.240 261.350.489 407.324.730 389.418.250
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 4.157.451.826.975 4.460.578.128.381 4.961.315.175.833 5.267.603.309.032 5.761.450.705.430
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 393.694.180.481 461.298.215.737 559.479.914.174 548.648.643.648 777.231.679.779
6 Doanh thu hoạt động tài chính 251.806.552.733 158.119.066.700 163.989.863.251 159.116.957.921 131.573.279.984
- Trong đó: Chi phí lãi vay 166.998.351.691 133.107.134.244 114.121.186.565 94.650.191.245 96.713.521.505
8 Phần lãi lỗ hoặc lỗ trong công ty liên doanh, liên kết 9.169.204.472 11.473.822.997 5.901.992.870 31.946.553.469
10 Chi phí quản lý doanh nghiệp 135.267.106.312 238.818.639.037 176.337.099.422 189.504.471.440 211.778.114.245
11 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 35.390.913.034 (133.024.480.098) 357.398.138.551 366.538.645.485 494.021.130.406
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Biến động
15 Phần lãi (lỗ thuần) trong công ty liên doanh/liên kết 12.776.347.489 14.582.466.783 22.342.818.735 28.474.385.376
16 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 65.663.655.534 33.184.077.781 395.874.363.521 485.690.642.878 546.239.372.190
17 Chi phí thuế TNDN hiện hành 23.176.642.922 29.036.292.342 85.739.846.636 80.574.013.045 114.672.179.021
18 Chi phí thuế TNDN hoãn lại (784.645.513) (3.432.369.627) (3.638.658.975) 3.030.473.529 (1.123.581.606)
19 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 43.271.658.125 7.580.155.066 313.773.175.860 402.086.156.304 432.690.774.775
19.1 Lợi ích của cổ đông thiểu số 17.986.970.885 (101.706.661.417) 74.414.601.163 60.946.303.921 64.599.312.202
19.2 Lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ 25.284.687.240 109.286.816.483 239.358.574.697 341.139.852.383 368.091.462.573
20 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 109 470 1.029 1.333 1.315
21 Lãi suy giảm trên cổ phiếu
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Bảng 3.5: So sánh kế hoạch và thực hiện hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015 Đơn vị: tỷ đồng
Kế hoạch 5 năm 2011 - 2015 Thực hiện 5 năm 2011 - 2015 Thực hiện so với
- Tỷ lệ tham gia của Tập đoàn 58,4% 58,4% 58,4% 58,4% 58,4% - 58,4% 58,4% 58,4% 51,0% 51,0% - - -
7 Nộp ngân sách nhà nước 209 274 225 209 240 1.157 209 274 223 219 240 1.165 8 101%
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Bảng 3.6: Đánh giá chiến lược phát triển của PV Trans giai đoạn 2011-2015 Đơn vị: %
Tốt Trung bình Không tốt
Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược 69,64 30,36 0
Hiệu quả của chiến lược 80,36 19,64 0
Khả năng điều tiết khó khăn trong việc gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh của PV Trans
Khả năng điều tiết khó khăn trong việc triển khai chiến lược 58,93 25,00 16,07
Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát
Hiện tại, PV Trans đang tập trung vào việc xây dựng chiến lược phát triển trung hạn kéo dài 5 năm Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua cho thấy PV Trans đã hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra, phản ánh tính hiệu quả của các chiến lược mà công ty đã triển khai.
Trans xây dựng là có tính thực tế, tính khả thi cao trong thực hiện
Số liệu điều tra khảo sát cho thấy một số vấn đề trong chiến lược phát triển của PV Trans giai đoạn 05 năm vừa qua như sau:
Với sứ mệnh đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, chúng tôi cam kết đáp ứng hiệu quả nhu cầu dịch vụ vận tải và hàng hải dầu khí, đồng thời chăm lo đời sống cho người lao động.
PV Trans đã thể hiện sự gắn kết giữa sứ mệnh và chiến lược phát triển thông qua việc đảm bảo quyền lợi cổ đông và đóng góp cho xã hội Trong giai đoạn 2011-2015, chiến lược phát triển không chỉ tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải mà còn hướng tới ba mục tiêu chiến lược quan trọng: nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận và mở rộng thị phần vận tải dầu khí trong nước và khu vực.
PV Trans đã khai thác hiệu quả thị trường vận tải dầu thô, dầu sản phẩm và LPG cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, nhờ vào sự hỗ trợ mạnh mẽ từ Tập đoàn PVN và các đơn vị thành viên Điều này đã tạo điều kiện cho PV Trans mở rộng và phát triển vào các thị trường vận tải khác trong nước.
Chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của PV Trans được thiết kế hợp lý, chú trọng vào việc đánh giá các yếu tố thời cơ và thách thức trong bối cảnh hoạt động kinh doanh thực tế, đồng thời mở rộng thị trường quốc tế, như vận tải than cho Vinacomin.
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025
Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 121 1 Sứ mệnh của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
Thông qua việc phân tích thực trạng các yếu tố môi trường của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí, kết hợp với tài liệu từ PV Trans và ý kiến của các lãnh đạo chủ chốt, luận án đã xác định rõ sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của công ty.
PV Trans trong giai đoạn 2016-2025 như sau:
4.1.1 S ứ m ệ nh c ủ a T ổ ng công ty C ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí
Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí xác định sứ mệnh như sau:
Thứ nhất, đảm bảo quyền lợi của cổ đông;
Thứ hai, đáp ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ vận tải và hàng hải dầu khí trong nước và khu vực;
Thứ ba, đảm bảo đời sống cho CBCNV toàn TCT;
Thứ tư, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia;
Thứ năm, đóng góp cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước
4.1.2 T ầ m nhìn c ủ a T ổ ng công ty C ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí
PV Trans quyết tâm trở thành hãng vận tải dầu khí và dịch vụ hàng hải hàng đầu tại Việt Nam, với mục tiêu xây dựng thương hiệu mạnh mẽ trong khu vực Tầm nhìn này được Ban lãnh đạo cụ thể hóa thành các chiến lược phát triển rõ ràng.
PVTrans phát triển nhanh, mạnh và bền vững với con người là yếu tố chủ đạo, nhằm nâng cao năng lực quản lý, cải thiện công tác quản trị, tăng cường năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh Công ty tối ưu hóa mọi nguồn lực sẵn có, tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh chính và hiệu quả, đồng thời củng cố uy tín và vị thế trong ngành vận tải cả trong và ngoài nước.
Khai thác triệt để các thế mạnh, chủ động nguyên liệu đầu vào Từng bước chiếm lĩnh thị trường nội địa và mở rộng thị trường xuất khẩu
Phối hợp hài hòa giữa yếu tố lợi ích kinh tế với việc bảo đảm an ninh năng lượng, chủ quyền biển đảo và bảo vệ môi trường
Quản lý hiệu quả vốn nhà nước tại các tổng công ty là rất quan trọng Cần tăng cường công tác quản lý đối với người đại diện phần vốn nhà nước tại các doanh nghiệp khác để đảm bảo sự minh bạch và hiệu quả trong hoạt động đầu tư.
4.2 Mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
Luận án tiến sĩ Kinh tế
PV Trans cam kết duy trì vị trí hàng đầu trong ngành vận tải và dịch vụ hàng hải dầu khí tại Việt Nam, đồng thời hướng tới việc phát triển thương hiệu vận tải mạnh mẽ ở cả khu vực và quốc tế.
Chiến lược phát triển của PV Trans được xác định thông qua bảng số liệu, phản ánh các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh từ năm 2016 đến nay Mục tiêu cụ thể này nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính trong kế hoạch 05 năm
2016-2020 của PV Trans Đơn vị: tỷ đồng
Stt Chỉ tiêu Kế hoạch 5 năm
1 Từ dịch vụ vận tải 2.991 4.152 5.797 6.445 6.767
1.2 - Vận tải sản phẩm dầu 691 775 980 1.029 1.081
1.3 - Vận tải sản phẩm khí 587 649 682 716 752
2 Từ dịch vụ FSO/FPSO 733 807 887 976 1.031
IV Lợi nhuận trước thuế 308 388 482 517 545
1 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ VCSH 9,3% 10,0% 11,6% 12,1% 11,1%
IV Lợi nhuận sau thuế 247 310 385 414 436
1 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ VCSH 7,4% 8,0% 9,3% 9,7% 8,8%
V Nộp ngân sách Nhà nước 229 286 362 395 417
VI Tỷ lệ chia cổ tức 10% 10% 10%
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Bảng 4.2: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính đến năm 2025 của PV Trans Stt Các chỉ tiêu ĐVT 2021 2022 2023 2024 2025
1 Vốn chủ sở hữu Tỷ đồng 6.869 6.915 7.327 7.536 8.242 Vốn điều lệ Tỷ đồng 3.405 3.405 3.746 3.746 4.121
2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 8.998 10.014 10.551 10.709 10.873
3 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 605 663 691 806 795
4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 488 534 557 649 641
5 Nộp ngân sách nhà nước Tỷ đồng 373 392 404 432 435
PV Trans có tham vọng lớn trong tương lai, và điều này hoàn toàn có cơ sở thực tế nếu công ty hoạch định và thực hiện một chiến lược phát triển hiệu quả Từ năm 2011 đến 2015, các chỉ tiêu sản xuất và kinh doanh của PV Trans, như doanh thu và lợi nhuận trước và sau thuế, đã tăng trưởng trung bình từ 6% đến 11% mỗi năm Với tiềm năng phát triển mạnh mẽ của TCT trong tương lai, việc đặt mục tiêu tăng trưởng hàng năm cho các chỉ tiêu này là hoàn toàn khả thi.
PV Trans đặt mục tiêu tăng trưởng khoảng 10% trong giai đoạn 2016-2025, điều này là hợp lý Để đạt được mục tiêu này, PV Trans cần xác định các bước đi phù hợp với nguồn lực trong từng giai đoạn phát triển, nhằm thực hiện thành công chiến lược trong bối cảnh mới.
Đề xuất chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025
4.3.1 Xây d ự ng các ph ươ ng án chi ế n l ượ c phát tri ể n cho T ổ ng công ty C ổ ph ầ n V ậ n t ả i D ầ u khí
4.3.1.1 Xây dựng ma trận SWOT cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho PV Trans
O1 Chính trị ổn định, chủ trương, pháp luật, chính sách tạo thuận lợi cho phát triển dịch vụ vận tải biển
O2 Kinh tế thế giới và trong nước phục hồi sau khủng hoảng và đang trên đà tăng trưởng mới tạo cơ hội phát triển ngành vận tải biển
O3 Cơ hội mở rộng với thị trường ngoài nước trong quá trình hội nhập
O4 Thị trường vận tải biển có tiềm năng phát triển rất lớn trong tương lai
O5 Sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ Tập đoàn PVN
O6 Nguyên liệu đầu vào và thị trường đầu ra (khách hàng) ổn định
T1 Chính sách hỗ trợ của Tập đoàn ngày càng giảm dần tiến tới cạnh tranh theo cơ chế thị trường
T2 Sự biến động khó lường của lãi suất ngân hàng và tỷ giá có thể gây ra rủi ro cho
PV Trans vì hầu hết phần vốn vay trong các dự án đầu tư của PVTrans là các khoản vay bằng ngoại tệ
Áp lực cạnh tranh trong ngành đang gia tăng, yêu cầu TCT phải đầu tư mạnh mẽ vào phát triển khoa học và công nghệ Điều này cũng đòi hỏi sự sáng tạo và linh hoạt trong các hoạt động kinh doanh để duy trì vị thế cạnh tranh.
T4 Thị trường vận tải biển trong nước và khu vực tiềm ẩn nhiều nguy cơ cạnh tranh từ các chủ tàu trong và ngoài nước với tiềm lực mạnh
T5 Giá dầu thô thế giới diễn biến không theo quy luật nhất định
PVTrans gặp khó khăn trong việc tham gia vào các dự án lọc hóa dầu do không nắm quyền chi phối Tuy nhiên, công ty vẫn có những điểm mạnh riêng.
S1 Tài chính lớn mạnh; Hoạt động kinh doanh có sự phát
Luận án tiến sĩ Kinh tế triển tốt trong giai đoạn
S3 Năng lực quản lý, điều hành doanh nghiệp tốt
S4 Nguồn nhân lực dần trẻ hóa và chất lượng dần được cải thiện; chính sách tạo động lực tốt
S5 Khả năng tốt trong việc tận dụng các nguồn lực phục vụ hoạt động kinh doanh
S6 Số lượng tàu của PV
Trans lớn, trong đó, tỷ trọng tàu có trọng tải lớn rất cao; đồng thời, đội tàu sẽ được đầu tư phát triển, trẻ hóa trong tương lai
Chiến lược tăng trưởng của TCT tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hiện tại Điều này được thực hiện thông qua việc cải thiện các yếu tố nội bộ nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh TCT cũng tận dụng những cơ hội lớn để phát triển hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả và vị thế trên thị trường.
Chiến lược quản lý tổng thể
Tận dụng lợi thế từ việc là thành viên của PVN, đơn vị này có thể huy động nguồn lực tài chính từ Tập đoàn và các tổ chức tín dụng để đầu tư phát triển đội tàu Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ hiện tại mà còn chuẩn bị sẵn sàng đối phó với những đối thủ tiềm ẩn trong tương lai.
Tàu PVT Mercury, được đóng trong nước với tổng mức đầu tư vượt trội so với các tàu cùng loại trên thị trường, dẫn đến việc tăng chi phí vận chuyển so với các tàu thông thường.
W2 Đội tàu của PVTrans ngày càng cũ và phát sinh nhiều chi phí trong khi
PVTrans chưa thực hiện được đầu tư tàu do còn khó khăn về tài chính
W3 Năng lực marketing còn nhiều hạn chế
W4 Hoạt động R&D chưa mang lại hiệu quả cao phục
Chiến lược quản lý tổng thể
Tăng cường năng lực quản lý để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Tập đoàn và TCT, trên cơ sở đó, đẩy mạnh hoạt động R&D
Luận án tiến sĩ Kinh tế vụ cho hoạt động kinh doanh của TCT
W5 Cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh, chức năng giữa các bộ phận còn chồng chéo, chưa phát huy tối đa ưu thế của một doanh nghiệp đầu ngành
W6 Chưa có tầm nhìn chiến lược dài hạn
W7 Một số đơn vị thành viên của PVTrans vẫn còn đang khó khăn, mất cân đối về tài chính
Nguồn: Tổng hợp và phân tích của NCS
Sau khi tiến hành xây dựng và phân tích ma trận SWOT, luận án đã đề xuất ba phương án chiến lược phát triển cho PV Trans trong giai đoạn 2016-2025 Kết hợp các phương án này, chúng ta sẽ hình thành hai chiến lược chính cho PV Trans trong giai đoạn tới.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược quản lý tổng thể,
Các phương án chiến lược phát triển của PV Trans trong giai đoạn tới rất quan trọng Tuy nhiên, với nguồn lực có hạn, cần phải đánh giá và so sánh các chiến lược này để xác định phương án phát triển tối ưu nhất cho PV Trans.
4.3.1.2 Xây dựng ma trận BCG cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
Hiện tại, PVTrans không xem các dịch vụ vận tải khác và thương mại là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, dẫn đến khả năng cạnh tranh và hiệu quả không cao, cũng như rủi ro công nợ cao Trong giai đoạn 2016-2025, PVTrans chỉ duy trì hoạt động với khách hàng hiện có mà không đầu tư mở rộng Do đó, các dịch vụ này sẽ không được phân tích để xây dựng chiến lược phát triển trong tương lai Hiện tại, PVTrans tập trung vào 05 SBU chủ yếu: (i) Vận tải dầu thô; (ii) Vận tải dầu sản phẩm và hóa chất; (iii) Vận tải sản phẩm khí hóa lỏng LPG; (iv) Vận tải than; (v) Dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO).
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Bảng 4.4: Doanh thu của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ở một số SBU chính Đơn vị: tỷ đồng
2 Vận tải dầu sản phẩm và hóa chất 737 555 706 648 658
3 Vận tải khí hóa lỏng LPG 416 496 577 557 546
Nguồn: Bảng phân tích tài chính hợp nhất của PV Trans giai đoạn 2011-2015
Như vậy, doanh thu các mảng lĩnh vực xếp theo tứ tự từ thấp đến cao là: SBU4; SBU5; SBU3; SBU2; SBU1
Luận án đã xây dựng ma trận BCG cho PV Trans giai đoạn 2011-2015 dựa trên quá trình thu thập và tính toán số liệu, với giá trị trung bình được tính toán.
Hình 4.1: Ma trận BCG của PV Trans giai đoạn 2011-2015
Nguồn: Tổng hợp và tính toán của NCS
Thị phần tương đối (Relative Market Share)
Mức tăng trưởng của thị trường (Market Growth Rate)
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Qua ma trận BCG, ta có thể rút ra một số kết luận sau:
SBU1, SBU2 và SBU3, đại diện cho các lĩnh vực Vận tải dầu thô, Vận tải dầu sản phẩm, hóa chất và Dịch vụ vận chuyển khí hóa lỏng LPG, là ba mảng kinh doanh chủ yếu của PV Trans, đóng góp doanh thu lớn nhất trong ngành.
PV Trans nên tập trung đầu tư phát triển vào ba SBU "Ngôi sao" có mức tăng trưởng thị trường cao và thị phần vượt trội so với đối thủ Điều này sẽ giúp duy trì và nâng cao vị thế trên thị trường, đồng thời thúc đẩy tăng trưởng doanh thu cho công ty.
SBU5 và SBU4 hiện đang trong tình trạng "Nghi vấn" với thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần lại thấp so với các đối thủ cạnh tranh Đây là hai mảng có sự cạnh tranh mạnh mẽ và cũng là những lĩnh vực mới trong chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ của PV Trans Do đó, đề xuất cho PV Trans trong thời gian tới là tăng cường đầu tư phát triển cho hai mảng này.
Hai SBU này đang tạo đà để chuyển mình sang ngành "Ngôi sao" trong thời gian tới Để đạt được điều này, việc xây dựng ma trận McKinsey cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí là rất cần thiết.
Luận án đã xây dựng ma trận McKinsey cho PV Trans giai đoạn 2011-2015 dựa trên quá trình thu thập số liệu và tính toán, sử dụng giá trị trung bình.
Hình 4.2: Ma trận McKinsey của PV Trans giai đoạn 2011-2015
Nguồn: Tổng hợp và tính toán của NCS
Như vậy, ma trận McKinsey cho kết quả tương tự ma trận BCG: trong giai
Sức hấp dẫn của thị trường Yếu Trung bình Mạnh
Luận án tiến sĩ Kinh tế SBU3 đoạn tiếp theo, PV Trans cần đẩy mạnh đầu tư phát triển đối với cả 05 SBU hiện có của mình nhằm:
Thứ nhất, khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh và ưu thế thị trường hiện có của các SBU1; SBU2 và SBU3;
Thứ hai, nâng cao sức mạnh cạnh tranh cho các SBU5 và SBU4
Từ đó, tối đa hóa lợi nhuận sản xuất kinh doanh của PV Trans
4.3.2 L ự a ch ọ n chi ế n l ượ c phát tri ể n t ố i ư u cho T ổ ng công ty C ổ ph ầ n V ậ n t ả i
4.3.2.1 Phân tích lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu
Lựa chọn chiến lược phát triển qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) được thực hiện dựa trên kết quả nghiên cứu từ chương 3 và ý kiến của 56 cán bộ lãnh đạo, quản lý của PV Trans.
Ma trận QSPM có được như sau:
Bảng 4.5: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược phát triển Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược quản lý tổng thể
Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
Giải pháp tài chính nhằm nâng cao tính minh bạch và hiệu quả hoạt động cho PV Trans, đồng thời tăng cường nguồn lực tài chính để cải thiện khả năng sinh lời Qua đó, PV Trans có thể tạo ra sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong và ngoài nước với mô hình quản lý doanh nghiệp tiên tiến.
Gia tăng và đa dạng hóa các nguồn thu bổ sung từ các hoạt động của PV Trans là ưu tiên hàng đầu, nhằm tận dụng tối đa sự hỗ trợ từ Tập đoàn PVN.
Thực hiện tiết kiệm ngân sách quản lý 10% mỗi năm để đầu tư cho R&D và Marketing Mục tiêu là tăng thu nhập bình quân của nhân viên năm sau lên hơn 20% so với năm trước, không bao gồm tăng lương và điều chỉnh mức lương tối thiểu.
4.4.1.2 Các giải pháp tài chính chủ yếu
Tài chính của PV Trans được tổ chức thành hai phân hệ: tài chính tập trung của Công ty mẹ và tài chính phân tán tại các công ty thành viên Trong đó, tài chính tập trung đóng vai trò quyết định trong việc cân đối tài chính tổng thể của toàn hệ thống.
Tài chính PV Trans chủ yếu được đầu tư vào 05 nhóm dịch vụ vận tải chủ chốt, tập trung vào các dịch vụ truyền thống trong nước như vận tải dầu thô, dầu thành phẩm, hóa chất và khí hóa lỏng LPG, đây là những hoạt động cốt lõi của PV Trans.
Xây dựng quy chế, điều lệ hoạt động công ty với các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn hoạt động phù hợp trong từng thời kỳ phát triển
Huy động vốn cho các dự án đầu tư trọng điểm theo các kênh khác nhau, trong đó chú trọng đến 03 kênh:
PV Trans có thể phát hành trái phiếu với hình thức trả lãi dựa trên hiệu quả hoạt động kinh doanh, bao gồm hai phần: phần cơ bản có lãi suất thấp hơn lãi suất ngân hàng và phần lãi phụ thuộc vào kết quả kinh doanh Nếu PV Trans hoạt động hiệu quả, lãi suất sẽ cao; ngược lại, lãi suất có thể thấp hoặc không có Điều này sẽ thu hút sự quan tâm giám sát từ xã hội, buộc PV Trans phải cải thiện hiệu quả kinh doanh.
Hai là, vốn vay từ các ngân hàng thương mại: tận dụng uy tín của PV Trans
Để tiếp cận nguồn vốn linh hoạt và hợp lý, PV Trans cần chứng minh khả năng thanh toán qua hiệu quả hoạt động của mình, vì đây là nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu tài chính của công ty Việc tăng cường quan hệ với các cơ quan tài chính và tín dụng là rất quan trọng Do lãi suất vay thường cao, PV Trans cần áp dụng các biện pháp cụ thể trong từng lĩnh vực để nâng cao khả năng quay vòng vốn.
Vốn tái đầu tư của PV Trans, bao gồm lợi nhuận để lại, cần được quản lý và sử dụng hiệu quả nhằm tối ưu hóa vốn và luân chuyển tiền tệ Các nguồn vốn này bao gồm lợi nhuận tích lũy, quỹ đầu tư phát triển, khấu hao, bán thanh lý tài sản, lợi tức từ các doanh nghiệp liên doanh và tăng giá cổ phần Mặc dù đây là nguồn vốn quan trọng, hiện tại nó vẫn chiếm tỷ lệ nhỏ Do đó, trong thời gian tới, cần tăng cường tích lũy vốn để nâng cao tính tự chủ và giảm lãi vay ngân hàng.
PV Trans cần thực hiện rà soát các chương trình và dự án đầu tư trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh Đồng thời, công ty cần liên tục theo dõi và kiểm soát tài chính của các công ty thành viên, thực hiện điều chỉnh phù hợp với những biến động kinh tế.
PV Trans cần nhanh chóng cơ cấu lại các khoản nợ bằng cách thay thế các khoản vay ngắn hạn, lãi suất cao bằng các khoản vay dài hạn, lãi suất thấp Việc này sẽ giúp cải thiện luồng tiền và khả năng trả nợ, đồng thời tạo thêm nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh.
Để nâng cao hiệu quả đầu tư, PV Trans cần chấm dứt tình trạng đầu tư dàn trải và thoái vốn tại các công ty hoạt động không hiệu quả, đồng thời tăng cường tỷ lệ đầu tư tại các công ty con chủ chốt trong lĩnh vực chuyên ngành Việc thực hành tiết kiệm trong hoạt động kinh doanh và kiểm soát chặt chẽ nguồn vay của các công ty thành viên là cần thiết để giảm rủi ro Hơn nữa, PV Trans cần xây dựng và điều hành tiến độ đầu tư, giải ngân các dự án một cách hiệu quả ngay từ đầu, đồng thời tích cực thu hồi nhanh vốn đầu tư để đảm bảo dòng tiền không bị ứ đọng do nợ khó đòi.
Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng
Thứ hai, chú trọng phát triển đội ngũ nhân viên làm công tác R&D và Marketing nhằm cải thiện chi phí kinh doanh, gia tăng lợi nhuận cho PV Trans
Luận án tiến sĩ Kinh tế trong thời gian tới
4.4.2.2 Các giải pháp nguồn nhân lực chủ yếu Để thực hiện được định hướng chiến lược phát triển đã đề xuất, trong thời gian tới, PV Trans cần phải tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực theo các định hướng:
Trong những năm gần đây, công tác tuyển dụng nhân lực tại TCT đã có những bước tiến đáng kể và chất lượng tuyển dụng được nâng cao Tuy nhiên, để theo kịp xu thế phát triển của ngành vận tải biển, PV Trans cần chú trọng hơn đến quản lý nhân sự, đặc biệt là trong việc tổ chức, sắp xếp và thực thi quy trình tuyển dụng nhằm đảm bảo lựa chọn đúng người cho từng vị trí công việc.
Vấn đề quan trọng trong công tác tuyển dụng là phải đảm bảo đa dạng hóa nguồn tuyển dụng:
Nguồn ứng viên từ nội bộ TCT (Công ty mẹ và các công ty thành viên):
PV Trans hiện đang ưu tiên nguồn ứng viên nội bộ khi có sự cạnh tranh giữa ứng viên bên trong và bên ngoài với trình độ tương đương Lý do cho sự ưu tiên này là do PV Trans nhận thấy những lợi ích rõ ràng từ việc tuyển dụng nội bộ Tuy nhiên, để tối ưu hóa hiệu quả từ nguồn ứng viên này, PV Trans cần áp dụng các biện pháp phù hợp nhằm khắc phục những hạn chế có thể gặp phải trong quá trình tuyển dụng.
Nhân viên thường gặp khó khăn khi chuyển sang vị trí mới do thói quen làm việc ở vị trí cũ, dẫn đến tình trạng thiếu sáng tạo và cứng nhắc Để giải quyết vấn đề này, PV Trans cần tổ chức một khóa tập huấn kỹ lưỡng cho nhân viên trước khi giao công việc mới.
Điều kiện và kiến nghị
4.5.1 Đ i ề u ki ệ n c ầ n để th ự c hi ệ n chi ế n l ượ c
Để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của PV Trans trong tương lai, đặc biệt trên thị trường nội địa, Chính phủ Việt Nam cần duy trì cơ chế bảo hộ, ngăn cấm tàu treo cờ nước ngoài tham gia vận chuyển hàng hóa trong lãnh thổ Việt Nam.
Về thị trường: Để thực hiện thành công chiến lược phát triển cho PV Trans giai đoạn 2016-
2025 đã đề xuất thì về phía khách hàng cần phải đảm bảo được những yếu tố sau:
Một là, phải đảm bảo PVTrans luôn là đầu mối vận chuyển duy nhất cho Nhà máy lọc dầu Dung Quất kể cả sau khi mở rộng
Để duy trì và phát triển hợp tác vận tải nguyên liệu, PV Trans cần tập trung vào các khách hàng chiến lược như Nhà máy nhiệt điện Long Phú 1, Sông Hậu 1, Quảng Trạch 1, Vũng Áng 1 và Thái Bình 2 Việc củng cố mối quan hệ với các nhà máy này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo nguồn cung ổn định cho ngành năng lượng.
PVTrans cần đảm bảo vận chuyển tối thiểu 30% nguyên liệu dầu thô đầu vào và 50% sản phẩm dầu khí, hóa chất đầu ra cho Tổ hợp lọc hóa dầu Nghi Sơn và Nhà máy lọc dầu số 3 Đồng thời, công ty cũng phải đảm bảo ít nhất 50% hóa chất và LPG đầu vào cùng sản phẩm đầu ra cho Tổ hợp hóa dầu miền Nam.
Nhu cầu đầu tư phát triển đội tàu của PV Trans để thực hiện chiến lược phát triển Tổng công ty trong giai đoạn 2016-2025 là rất lớn Vì vậy, Tập đoàn PVN và các Tổng công ty D cần đảm bảo bảo lãnh và cung cấp đầy đủ nguồn tài chính cần thiết cho Tổng công ty.
4.5.2 M ộ t s ố ki ế n ngh ị Để thực hiện thành công chiến lược phát triển đến năm 2025, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cần tiếp tục quan tâm và hỗ trợ một số vấn đề sau:
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Tập đoàn PVN cam kết hỗ trợ PVTrans trong việc trở thành đầu mối vận chuyển cho các nhà máy lọc hóa dầu và nhà máy điện than do Tập đoàn đầu tư Đặc biệt, PVN sẽ giới thiệu và hỗ trợ PVTrans làm việc với chủ đầu tư dự án lọc hóa dầu Nghi Sơn và Tổ hợp hóa dầu miền Nam để đảm bảo việc vận chuyển nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra cho các nhà máy này.
Thứ hai, khuyến khích PV Trans đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho đội tàu bằng cách kết hợp giữa việc mua và đóng tàu Điều này không chỉ đảm bảo hiệu quả đầu tư mà còn giúp trẻ hóa đội tàu, đồng thời tạo công ăn việc làm cho các đơn vị đóng tàu trong nước, hỗ trợ ngành vượt qua giai đoạn khó khăn.
Thứ ba, PVTrans sẽ thực hiện việc mua lại một số công ty vận tải Việt Nam nhằm nâng cao năng lực đội tàu và phù hợp với định hướng phát triển, đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Vào thứ tư, Tập đoàn đã chỉ định PV Trans thực hiện dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ các nhà máy của các đơn vị trong Tập đoàn, bao gồm cả trang thiết bị công trình cho các dự án mà Tập đoàn làm chủ đầu tư.
Để đạt được các mục tiêu phát triển bền vững, PV Trans cần triển khai một chương trình đầu tư lớn và Tập đoàn sẽ tiếp tục bảo lãnh vay cho PV Trans nhằm hỗ trợ các dự án đầu tư quan trọng.
Chương 4 là chương thực hiện mục đích nghiên cứu sau cùng của luận án
Thứ nhất, xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược và các mục tiêu phát triển của PV Trans giai đoạn 2016-2025
Luận án đề xuất các chiến lược phát triển lớn dựa trên phân tích SWOT, và những chiến lược này được đánh giá qua ma trận QSPM nhằm xác định phương án phát triển tối ưu cho PV Trans.
Vào thứ ba, bài viết sẽ làm rõ các nội dung cốt lõi trong phương án chiến lược phát triển đã được chọn lựa Luận án cũng đề xuất một số giải pháp thực thi chiến lược và kiến nghị các điều kiện cần thiết để đảm bảo thành công cho các giải pháp này Những giải pháp và kiến nghị này có thể được thực hiện ngay hoặc có thể chưa đủ điều kiện thực hiện, nhưng về lâu dài, cần phải thực hiện một cách đồng bộ và quyết liệt để đảm bảo rằng chiến lược phát triển của PV Trans được triển khai một cách hiệu quả nhất.
Luận án tiến sĩ Kinh tế
Để một doanh nghiệp tồn tại và phát triển, mọi hoạt động điều hành cần phải dựa trên định hướng và tầm nhìn chiến lược của Ban lãnh đạo Điều này cho thấy rằng việc xây dựng chiến lược phát triển là yếu tố quyết định trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
PV Trans là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực vận tải biển, với quy mô lao động và dịch vụ rộng lớn Để duy trì vị thế và phát triển bền vững, PV Trans cần xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả và thường xuyên điều chỉnh chiến lược để thích ứng với những biến động của môi trường kinh doanh.
Ban lãnh đạo PV Trans luôn chú trọng đến việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển của TCT Tuy nhiên, hiện tại, PV Trans chỉ mới phát triển chiến lược trung hạn (5 năm) mà chưa có tầm nhìn dài hạn Mặc dù các chiến lược này thể hiện tính hiệu quả, giúp TCT vượt qua khó khăn và cạnh tranh trong ngành vận tải biển Việt Nam, nhưng trong quá trình triển khai, TCT gặp nhiều khó khăn và khả năng điều chỉnh, thích nghi với biến động còn yếu Nguyên nhân chính là do tính linh hoạt của các chiến lược phát triển được đánh giá là thấp.