Phân tích chi tiết các công tácquản trị chất lượng, quản trị tiến độ, quản trị chi phí và quản trị rủiro; đánh giá tiến độ triển khai từng dự án so với các điều khoảntiến độ, chất lượng,
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ VIỄN THÔNG
Dự án đầu tư và quản trị dự án đầu tư
Có rất nhiều cách định nghĩa về dự án:
Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, dự án được định nghĩa là một quá trình bao gồm các hoạt động phối hợp và được kiểm soát, có thời gian bắt đầu và kết thúc rõ ràng Mục tiêu của dự án là đạt được các yêu cầu quy định, đồng thời phải tuân thủ các ràng buộc về thời gian, chi phí và nguồn lực.
Dự án = KẾ HOẠCH + TIỀN + THỜI GIAN SẢN PHẨM DUY NHẤT
LVTS Quản trị kinh doanh
Hình 1.1 Chu kỳ của dự án đầu tư
Dự án được hiểu là một lĩnh vực hoạt động đặc thù với nhiệm vụ cụ thể, cần thực hiện theo phương pháp, nguồn lực và kế hoạch tiến độ riêng, nhằm tạo ra một thực thể mới (Bùi Xuân Phong, 2006, tr 10).
Dự án được định nghĩa không chỉ là một ý định phác thảo mà còn bao gồm tính cụ thể và mục tiêu rõ ràng Nó không chỉ đơn thuần là một nghiên cứu trừu tượng, mà còn tạo ra một thực thể mới.
Dự án đầu tư là một chuỗi các hoạt động liên quan được tổ chức có kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể Những kết quả này được tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định, thông qua việc sử dụng các nguồn lực đã được xác định trước.
1.1.1.2 Đặc điểm các dự án đầu tư
Từ những định nghĩa khác nhau có thể rút ra một số đặc điểm cơ bản của dự án đầu tư như sau:
Dự án có mục đích và kết quả rõ ràng, bao gồm nhiều nhiệm vụ cần thực hiện để đạt được kết quả cụ thể Các kết quả này kết hợp lại tạo thành kết quả chung của dự án Do tính phức tạp, dự án cần được chia thành các bộ phận khác nhau để quản lý hiệu quả, đồng thời phải đảm bảo sự thống nhất nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản về thời gian, chi phí và chất lượng hoàn thành.
Mỗi dự án đều có chu kỳ phát triển riêng và thời gian tồn tại hữu hạn, tương tự như các thực thể sống Dự án trải qua các giai đoạn từ hình thành, phát triển đến khi kết thúc, với thời điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng Khi dự án hoàn thành, nhóm quản trị sẽ được giải tán, khẳng định rằng dự án không tồn tại mãi mãi.
LVTS Quản trị kinh doanh
Dự án thường liên quan đến nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng và quản lý dự án Các bên liên quan như chủ đầu tư, người hưởng thụ, nhà tư vấn, nhà thầu và cơ quan quản lý nhà nước tham gia với thành phần khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu và tính chất của dự án Mặc dù có sự phối hợp giữa các bộ phận quản lý, mức độ tham gia không đồng nhất Để đạt được mục tiêu dự án, các nhà quản lý dự án cần duy trì mối quan hệ thường xuyên với các bộ phận quản lý khác.
Sản phẩm của dự án có tính độc đáo và mới lạ, mang lại những giá trị riêng biệt Dịch vụ và sản phẩm do dự án cung cấp là duy nhất, không giống như quy trình sản xuất hàng loạt thông thường Kết quả của dự án thể hiện sự khác biệt cao, tạo nên những sản phẩm độc nhất vô nhị.
Các dự án đầu tư phát triển thường đối mặt với tính bất định và rủi ro cao, do yêu cầu vốn, vật tư và lao động lớn trong một khoảng thời gian nhất định Thời gian đầu tư và vận hành kéo dài cũng góp phần làm tăng mức độ rủi ro cho các dự án này.
1.1.1.3 Yêu cầu đối với dự án đầu tư
LVTS Quản trị kinh doanh Để đảm bảo tính khả thi, một dự án đầu tư phải đáp ứng được các yêu cầu cơ bản sau:
-Tính pháp lý: tất cả các đề xuất trong dự án phải phù hợp với luật pháp hiện hành và các văn bản pháp quy dưới luật.
Trong một dự án, cần đảm bảo các yếu tố pháp lý sau: tư cách pháp nhân của đối tác, khả năng tài chính, thông tin liên quan đến các đối tác, hợp đồng liên quan, định giá tài sản góp vốn, giá cả áp dụng, cũng như các yếu tố kỹ thuật - công nghệ, môi trường và lao động - tiền lương.
Yêu cầu về tính khoa học trong lập dự án đòi hỏi người thực hiện phải tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng và tính toán chính xác từng nội dung, đặc biệt là các yếu tố liên quan đến thị trường, công nghệ và tài chính Dữ liệu sử dụng trong dự án cần có căn cứ rõ ràng, nguồn cung cấp phải có tư cách pháp nhân, và các phương pháp phân tích, đánh giá cần dựa trên cơ sở khoa học vững chắc.
Trong dự án, việc hoạch định là cần thiết để chuyển đổi các đầu vào thành đầu ra hiệu quả Hoạch định bao gồm việc xác định các khả năng lựa chọn, thực hiện tính toán, phân tích và so sánh các phương án nhằm chọn ra giải pháp tối ưu nhất để trình lên cơ quan có thẩm quyền Cơ sở của quá trình này là sự kết hợp giữa các phương pháp phân tích định tính và định lượng Những đề xuất chưa qua hoạch định và thiếu chứng minh về tính phù hợp sẽ không được coi là hợp lệ.
Dự án đầu tư cần phải đảm bảo tính hợp lý, tức là phải phù hợp với các chủ trương, chính sách phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, ngành và các vùng kinh tế cũng như địa phương Các phương án lựa chọn trong dự án cần phải tương thích với các điều kiện cụ thể của dự án để đạt hiệu quả cao nhất.
Các công cụ quản trị dự án đầu tư
Quản trị dự án hiệu quả cần sử dụng nhiều công cụ và kỹ thuật hỗ trợ cho các quản trị gia và nhóm dự án Một số công cụ tiêu biểu bao gồm biểu đồ phân tách công việc (WBS), sơ đồ GANTT và phương pháp sơ đồ PERT (Program Evaluation and Review Technique) Những công cụ này giúp cải thiện quá trình quản lý và theo dõi tiến độ dự án.
1.2.1 Biểu đồ phân tách công việc
Biểu đồ phân tách công việc (WBS) là phương pháp chia nhỏ các công việc trong dự án thành những nhiệm vụ cụ thể, giúp dễ dàng quản lý và kiểm soát Nó bao gồm việc phân chia dự án theo cấp bậc, xác định và liệt kê các nhóm công việc, nhiệm vụ cần thực hiện, cùng với bảng giải thích chi tiết cho từng công việc trong dự án.
LVTS Quản trị kinh doanh
Biểu đồ phân tách công việc có nhiều cấp bậc, với cấp trên cùng thể hiện mục tiêu chính cần đạt được Các cấp bậc thấp hơn cung cấp mức độ chi tiết ngày càng tăng về mục tiêu, trong khi cấp độ thấp nhất là các công việc cụ thể Số lượng cấp bậc trong biểu đồ này phụ thuộc vào quy mô và độ phức tạp của dự án.
Có nhiều phương pháp để phát triển biểu đồ phân tách công việc, trong đó ba phương pháp chính bao gồm phương pháp thiết kế dòng (logic), phương pháp phân tách theo giai đoạn phát triển (chu kỳ) và phương pháp phân tách theo mô hình tổ chức (chức năng) Các nhà quản trị dự án thường kết hợp những phương pháp này Thông thường, có sáu cấp độ để phân tách công việc, với ba cấp độ đầu phục vụ cho quản trị và ba cấp độ cuối phục vụ cho yêu cầu kỹ thuật Cấp độ cuối cùng có thể là một công việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều công việc chi tiết, nhưng cần đảm bảo mức độ chi tiết đủ để phân phối chính xác nguồn lực và kinh phí, đồng thời giao nhiệm vụ đúng người, giúp họ thực hiện và hoàn thành công việc hiệu quả.
LVTS Quản trị kinh doanh
Bảng 1.1 Thứ bậc phân tách công việc theo ba phương pháp
Cơ cấu phân tách công việc
Thể hiện Phân tích hệ thống
1 Mức độ tổng quát (chương trình)
Toàn bộ dự án (nhóm dự án)
Toàn bộ dự án (nhóm dự án)
Toàn bộ dự án (nhóm dự án)
2 Mức độ dự án Hệ thống lớn Những giai đoạn chính
Các bộ phận cấu thành chính
3 Các nhóm nhiệm vụ chính
Các phân hệ Các hệ thống lớn
Các phòng, ban, các đơn vị thành viên
Các phân hệ Tổ đội
5 Nhóm công việc Nhóm công việc
(Nguồn: http://quantri.vn/dict/details/14404-kh-quan-ly-pham- vi-du-an)
Biểu đồ phân tách công việc có một số tác dụng sau:
-Giúp các nhà quản trị thấy được toàn bộ khối lượng công việc cần thực hiện trong dự án
LVTS Quản trị kinh doanh
Biểu đồ phân tách công việc là công cụ quan trọng giúp giao nhiệm vụ và xác định trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân và bộ phận trong dự án Nó không chỉ làm tăng sự quan tâm của mọi người đối với dự án mà còn giúp các nhóm hiểu rõ yêu cầu của nhau, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc chung.
-Là cơ sở phát triển trình tự và thứ tự quan hệ trước sau giữa các công việc, là cơ sở lập sơ đồ mạng PERT.
Là nền tảng để phát triển kế hoạch chi tiết, điều chỉnh tiến độ thời gian và phân bổ nguồn lực cho từng nhiệm vụ trong dự án.
-Là căn cứ để theo dõi quản trị, đánh giá hiện trạng và kết quả thực hiện của từng công việc dự án.
Biểu đồ phân tách công việc là công cụ quan trọng giúp các quản trị gia dự án điều phối hiệu quả kế hoạch tiến độ, nguồn lực và chi phí, từ đó giảm thiểu sai sót và tránh bỏ sót các công việc cần thiết trong quá trình thực hiện dự án.
1.2.2 Phương pháp sơ đồ GANTT
Phương pháp sơ đồ Gantt, được phát minh bởi nhà hóa học Henry L Gantt vào năm 1917, đã trở thành một công cụ quản lý tiến độ công việc hiệu quả và phổ biến trong quản trị dự án Từ khi ra đời, phương pháp này đã được áp dụng rộng rãi, giúp đơn giản hóa việc theo dõi và quản lý tiến trình các công việc.
Phương pháp sơ đồ GANTT là một kỹ thuật quản lý tiến độ và thời gian thực hiện các công việc trong dự án, sử dụng hệ trục tọa độ hai chiều Trong đó, trục hoành thể hiện thời gian thực hiện công việc, còn trục tung biểu diễn trình tự thực hiện các nhiệm vụ.
Nội dung của phương pháp sơ đồ GANTT:
-Bước 1: phân tích các công việc của dự án một cách chi tiết. Xác định khối lượng cần thực hiện các công việc đó.
LVTS Quản trị kinh doanh
-Bước 2: xác định các nguồn lực cần thiết, thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian hoàn thành từng công việc.
-Bước 3: xác định trình tự thực hiện các công việc một cách hợp lý.
Để vẽ sơ đồ GANTT, bước 4 yêu cầu bạn thiết lập các quy ước cần thiết: trục hoành sẽ biểu diễn thời gian, có thể là năm, tháng, tuần hoặc ngày, trong khi trục tung sẽ thể hiện trình tự thực hiện các công việc.
Phương pháp sơ đồ GANTT mang lại nhiều ưu điểm nổi bật như sự đơn giản, dễ hiểu và dễ thực hiện Nó giúp xác định thứ tự công việc, nhiệm vụ cụ thể cho từng công việc, cùng với thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian thực hiện của từng nhiệm vụ Ngoài ra, sơ đồ GANTT cũng cho phép theo dõi và điều khiển hiệu quả quá trình triển khai dự án, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Phương pháp này có một số hạn chế, bao gồm việc không làm rõ mối liên hệ phụ thuộc giữa các công việc, không xác định được công việc trọng tâm cần ưu tiên giải quyết, và không cung cấp hướng dẫn về cách rút ngắn tổng thời gian thực hiện dự án.
1.2.3 Các công cụ quản trị khác
Ngoài các công cụ và kỹ thuật quản trị dự án phổ biến, còn có một số công cụ chuyên môn khác giúp nâng cao khả năng kiểm soát và đánh giá hiệu quả quản trị dự án.
Phần mềm ứng dụng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ quản trị dự án, bao gồm các công cụ như MS Project, Excel, phần mềm dự toán G8, và Mind Manager để lập kế hoạch và phân công công việc hiệu quả.
-Hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 1999-2000: xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO 1999-2000 cho
Hệ thống LVTS trong quản trị kinh doanh giúp quản lý hiệu quả công tác đầu tư dự án, đảm bảo kiểm soát chất lượng ở mọi giai đoạn thực hiện.
Quản trị dự án đầu tư viễn thông
1.3.1 Đặc điểm dự án đầu tư viễn thông
Từ đặc điểm của ngành viễn thông, các dự án đầu tư viễn thông có các đặc thù sau:
Dự án đầu tư viễn thông thường có giá trị lớn và thời gian thu hồi vốn nhanh, nhưng không phải tất cả đều mang lại lợi nhuận cao; một số có thể thua lỗ do mục tiêu không rõ ràng Do đó, việc so sánh và lựa chọn phương án đầu tư hiệu quả là rất quan trọng Khi có nhiều phương án khả thi, cần xác định phương án tối ưu để đảm bảo hiệu quả đầu tư Ngoài ra, do công nghệ thay đổi nhanh chóng, cần tính toán kỹ lưỡng để rút ngắn thời gian hoàn vốn.
- Ngành viễn thông là một trong những ngành đòi hỏi trình độ kỹ thuật công nghệ cao vì vậy công nghệ luôn phải là mới
LVTS là đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, cung cấp các giải pháp hiện đại và tiên tiến Các thiết bị cho các dự án viễn thông chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài, do đó việc thu thập đầy đủ thông tin về kỹ thuật công nghệ và thiết bị là rất quan trọng khi thực hiện dự án đầu tư Việc lựa chọn thiết bị và công nghệ phù hợp với đặc điểm của ngành sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng.
Dự án đầu tư viễn thông chủ yếu liên quan đến xây dựng cơ bản, do đó, yếu tố con người cần có trình độ kỹ thuật và chuyên môn cao Ngoài ra, họ cũng phải được trang bị công cụ lao động hiện đại và có kiến thức vững về quản lý xây dựng, cũng như nắm rõ các thủ tục pháp lý, luật lệ và văn bản quy phạm của nhà nước và ngành liên quan đến đầu tư xây dựng cơ bản.
Một dự án viễn thông bao gồm các thiết bị và kỹ thuật đồng bộ, tạo thành hệ thống và mạng kết nối hoàn chỉnh Do đó, việc phối hợp chặt chẽ và thực thi đồng bộ giữa các đơn vị và bộ phận chức năng khác nhau là rất cần thiết.
Các dự án đầu tư viễn thông thường yêu cầu một lượng vốn đầu tư lớn Do đó, bên cạnh nguồn vốn nội tại của doanh nghiệp, việc huy động thêm nguồn vốn từ bên ngoài là rất cần thiết.
1.3.2 Các giai đoạn của dự án đầu tư viễn thông
Dự án đầu tư viễn thông, giống như các dự án đầu tư khác, trải qua ba giai đoạn chính: chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và kết thúc đầu tư Mỗi giai đoạn này được chia thành nhiều bước cụ thể để đảm bảo hiệu quả và thành công của dự án.
LVTS Quản trị kinh doanh
Bảng 1.2 Các giai đoạn của một dự án đầu tư
Chuẩn bị đầu tư Thực hiện đầu tư
Nghiên cứu cơ hội đầu tư
Nghiên cứu tiền khả thi
Vận hành dự án Đánh giá dự án
Thời kỳ chuẩn bị đầu tư:
Thời kỳ chuẩn bị đầu tư gồm ba giai đoạn: nghiên cứu cơ hội đầu tư, nghiên cứu tiền khả thi và nghiên cứu khả thi.
Giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư là bước đầu tiên trong quá trình xác định và hình thành ý tưởng đầu tư Các ý tưởng này thường xuất phát từ những cơ hội mà nhà đầu tư nhận thấy, có thể là một ý tưởng kinh doanh sáng tạo, một phát minh, hoặc sự thay đổi trong quy định của nhà nước Việc phân tích sơ bộ ý tưởng để quyết định có nên tiếp tục phát triển hay nghiên cứu sâu hơn là nhiệm vụ quan trọng trong giai đoạn này Do đó, giai đoạn này được gọi là nghiên cứu cơ hội đầu tư, và việc phát hiện các cơ hội đầu tư cần dựa vào nhiều căn cứ khác nhau.
+ Chiến dịch phát triển kinh tế quốc gia, vùng, địa phương; chiến lược của ngành hoặc chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Nhu cầu thị trường về sản phẩm, dịch vụ gồm cả thị trường trong nước, khu vực và thế giới.
+ Tình hình sản xuất và khả năng cung ứng các sản phẩm,
LVTS Quản trị kinh doanh dịch vụ.
+ Các nguồn lực, đặc biệt là các lợi thế so sánh so với thị trường ngoài nước và các doanh nghiệp khác trong nước.
Để phát triển, nghiên cứu và đánh giá cơ hội đầu tư, cần cung cấp thông tin cơ bản phản ánh khả năng thực thi và triển vọng của cơ hội Điều này giúp nhà đầu tư cân nhắc và quyết định xem có nên tiếp tục vào giai đoạn nghiên cứu tiếp theo hay không.
Nghiên cứu cơ hội đầu tư thường có tính chất sơ sài, vì việc xác định các yếu tố đầu vào, đầu ra và hiệu quả thường dựa vào ước tính tổng hợp hoặc các dự án tương tự đang hoạt động.
Bản nghiên cứu cơ hội đầu tư trong giai đoạn này bao gồm các nội dung chính như: sự cần thiết và mục tiêu đầu tư, dự kiến vốn đầu tư, các nguồn vốn dự kiến, ước tính hiệu quả tài chính cũng như kinh tế - xã hội, và kết luận sơ bộ về cơ hội đầu tư.
Giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi là bước tiếp theo trong việc đánh giá các cơ hội đầu tư tiềm năng có quy mô lớn và phức tạp về kỹ thuật, với nhiều yếu tố bất định Nghiên cứu khả thi chỉ được thực hiện khi dự án tiền khả thi đã được phê duyệt Đối với các cơ hội đầu tư nhỏ, không phức tạp và có hiệu quả rõ ràng, có thể bỏ qua giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi.
Nội dung nghiên cứu tiền khả thi gồm các vấn đề sau:
+ Bối cảnh kinh tế - xã hội chung của dự án.
+ Nghiên cứu thị trường sản phẩm.
LVTS Quản trị kinh doanh
+ Nghiên cứu kỹ thuật - công nghệ.
+ Nghiên cứu về tổ chức quản lý.
+ Phân tích về tài chính.
+ Phân tích hiệu quả kinh tế - xã hội.
Trong giai đoạn hiện tại, nghiên cứu các vấn đề liên quan đang ở trạng thái tĩnh và chưa được phân tích chi tiết Mọi đầu vào, đầu ra và các khía cạnh kỹ thuật, thị trường, tài chính của cơ hội đầu tư đều đang ở mức trung bình.
Vì vậy độ chính xác chưa cao.
Trong giai đoạn này, các công việc chủ yếu bao gồm việc soạn thảo và thẩm định dự án tiền khả thi, cùng với việc ra quyết định về việc có tiếp tục nghiên cứu khả thi hay không.
Sản phẩm của giai đoạn này là hồ sơ dự án tiền khả thi, hay còn gọi là luận chứng tiền khả thi Bản luận chứng tiền khả thi cần nêu rõ các vấn đề quan trọng liên quan đến tính khả thi của dự án.
+ Giới thiệu về cơ hội đầu tư theo các nội dung nghiên cứu ở trên.
Cơ hội đầu tư hiện tại cho thấy triển vọng mạnh mẽ, đủ để thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư Những thông tin được cung cấp cần phải thuyết phục và rõ ràng, nhằm khẳng định tính khả thi và lợi ích của việc đầu tư vào lĩnh vực này.
Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông Mobifone
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
MobiFone, được thành lập vào ngày 16/04/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty thông tin di động, đã chính thức chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone vào ngày 01/12/2014.
Bộ Thông tin và Truyền thông hoạt động trong nhiều lĩnh vực, bao gồm dịch vụ viễn thông truyền thống, dịch vụ giá trị gia tăng (VAS), dữ liệu, internet và truyền hình như IPTV/cable TV Ngoài ra, bộ cũng cung cấp sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin, cũng như các hoạt động bán lẻ, phân phối và thu hút đầu tư nước ngoài.
MobiFone là một trong ba nhà mạng di động lớn nhất tại Việt Nam, nắm giữ hơn 30% thị phần Đặc biệt, MobiFone là nhà cung cấp mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được vinh danh là thương hiệu được khách hàng yêu thích trong suốt 6 năm liên tiếp.
Hiện nay, MobiFone có gần 50 triệu thuê bao với gần 30.000 trạm 2G và 20.000 trạm 3G Tổng doanh thu năm 2014 của MobiFone đạt xấp xỉ 2 tỷ đô la Mỹ
MobiFone, Tổng Công ty do Nhà nước đầu tư 100% vốn, cam kết trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông, đồng thời tích cực đóng góp cho xã hội và nhà nước Sứ mệnh của MobiFone là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ kết nối cho người dân, gia đình và doanh nghiệp, tạo ra một hệ sinh thái đáp ứng nhu cầu trong cuộc sống, công việc, học tập và giải trí, nhằm đảm bảo sự hài lòng và phát triển bền vững.
LVTS Quản trị kinh doanh hạnh phúc tập trung vào việc phát triển nhận thức, mối quan hệ và cơ hội kinh doanh, mang lại hạnh phúc cho mọi người thông qua sự quan tâm, chăm sóc, khuyến khích và thỏa mãn Sự tăng trưởng và hạnh phúc không chỉ là động lực cho cá nhân mà còn cho toàn xã hội Đồng thời, MobiFone đóng vai trò quan trọng trong việc đóng góp vào GDP quốc gia, khẳng định vị thế và hình ảnh của đất nước trong lĩnh vực công nghệ, truyền thông và tin học.
Căn cứ theo Quyết định 1524/QĐ-BTTTT ngày 14/09/2015 của
Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông đã ban hành điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Viễn thông MobiFone MobiFone hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực viễn thông, với các ngành nghề kinh doanh chính bao gồm cung cấp dịch vụ di động, internet băng rộng và các giải pháp công nghệ thông tin.
- Đầu tư, xây dựng, vận hành, khai thác mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh truyền hình, truyền thông đa phương tiện;
- Sản xuất, lắp ráp và xuất nhập khẩu, kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin;
- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin;
- Bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin;
Các ngành nghề khác sau khi được Bộ Thông tin và Truyền thông chấp thuận.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty
Tổng công ty Viễn thông MobiFone hiện có 20 Phòng, Ban chức năng và 20 đơn vị trực thuộc, bao gồm 9 Công ty Dịch vụ MobiFone tại 9 khu vực khác nhau, Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone và Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia tăng.
LVTS Quản trị kinh doanh
MobiFone là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, với các trung tâm chuyên môn như Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm Quản lý và điều hành mạng (NOC), và các trung tâm mạng lưới tại miền Bắc, miền Trung, và miền Nam Ngoài ra, MobiFone còn có Trung tâm Đo kiểm và sửa chữa thiết bị viễn thông, Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, cũng như Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển, và Trung tâm Tư vấn thiết kế, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
MobiFone sở hữu ba công ty con, bao gồm Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone, Công ty cổ phần Công nghệ MobiFone toàn cầu, và Công ty cổ phần Dịch vụ gia tăng MobiFone.
Trung tâm Mạng lưới MobiFone miền Bắc có nhiệm vụ quản lý và vận hành hệ thống thiết bị, truyền dẫn và hạ tầng mạng vô tuyến Trung tâm cũng đảm nhận việc xử lý sự cố tại các trạm phát sóng từ Quảng Bình trở ra phía Bắc, đồng thời tối ưu hóa vùng phủ sóng để đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng theo yêu cầu Ngoài ra, trung tâm phối hợp với các đơn vị khác trong việc phát triển mạng lưới, triển khai dịch vụ mới và thực hiện các biện pháp an toàn phòng chống lụt bão.
LVTS Quản trị kinh doanh
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Tổng Công ty Viễn thông
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
2.1.4.1 Tình hình sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển năm
Giai đoạn 2012-2014 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường viễn thông Việt Nam, đối mặt với nhiều thách thức từ các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục phải vượt qua những khó khăn.
Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu đã tác động sâu sắc đến thị trường viễn thông, đặc biệt là dịch vụ thông tin di động Thị trường viễn thông Việt Nam đang tiệm cận mức bão hòa với tỷ lệ người dùng gần cao nhất trong khu vực Tốc độ tăng trưởng chung của thị trường đang chậm lại do sự cạnh tranh gay gắt giữa quá nhiều nhà khai thác.
Sau hơn 3 năm từ khi công nghệ 3G được triển khai tại Việt Nam, giai đoạn 2012-2014 chứng kiến sự tăng trưởng chậm lại của dịch vụ này do sự bão hòa của smartphone giá rẻ và sự chuyển dịch sang công nghệ 4G LTE cùng với sự mở rộng của Wifi Doanh nghiệp gặp khó khăn trong đầu tư khi phải đối mặt với chi phí vận hành như thuê kênh và đầu tư cơ sở hạ tầng, trong khi nhu cầu sử dụng không tăng đột biến Dưới những thách thức đó, MobiFone, một trong những nhà cung cấp dịch vụ di động hàng đầu, đã nỗ lực truyền tải thông điệp kết nối cho gần 100 triệu người dân Việt Nam, cung cấp dịch vụ tiên tiến và tạo sự hài lòng cho khách hàng Nhờ vào động lực và quyết tâm, MobiFone đã đạt được nhiều thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Tổng doanh thu hợp nhất phát sinh từ 2012-2014 đạt 117.120 tỷ đồng.
- Tổng lợi nhuận trước thuế hợp nhất của MobiFone đạt
LVTS Quản trị kinh doanh
- Riêng Công ty mẹ đã đóng góp vào nộp ngân sách trong giai đoạn này là 14.812 tỷ đồng.
MobiFone liên tục duy trì xếp hạng doanh nghiệp hạng A và cán bộ quản lý hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, với năng suất lao động ngày càng tăng qua các năm Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được ưu tiên hàng đầu, giúp hầu hết cán bộ lao động tham gia các chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, từ đó áp dụng hiệu quả vào hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Thực hiện Quyết định số 309/QĐ-BTTTT ngày 13/03/2015 của
Vào năm 2015, Bộ TTTT đã giao chỉ tiêu đánh giá cho Tổng công ty Viễn thông MobiFone và ban hành Quyết định 2539/QĐ-BTTTT để điều chỉnh các chỉ tiêu này Trong bối cảnh triển khai các nhiệm vụ lớn như hoàn thiện tổ chức bộ máy theo mô hình mới và thực hiện cổ phần hóa, MobiFone đã thể hiện tinh thần quyết tâm của lãnh đạo và cán bộ công nhân viên, hoàn thành tốt các chỉ tiêu được giao.
- Doanh thu hợp nhất đạt 33.553 tỷ đồng, hoàn thành 105,6% so với kế hoạch được giao
- Doanh thu công ty mẹ đạt 31.928 tỷ đồng, hoàn thành 105,4% so với kế hoạch được giao.
- Lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 7.129 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế công ty mẹ đạt 7.045 tỷ đồng, hoàn thành 101,5% so với kế hoạch được giao
- Tỷ suất lợi nhuận trước thuế công ty mẹ trên vốn chủ sở hữu
LVTS Quản trị kinh doanh là 47,8%, hoàn thành 101,5% so với kế hoạch được giao
2.1.4.2 Tiến độ thực hiện các dự án trọng điểm trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Công tác quản trị dự án đầu tư tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone
2.2.1 Giới thiệu một số dự án do Tổng Công ty đầu tư
Hoạt động đầu tư tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã diễn ra liên tục từ năm 1993, khi công ty được thành lập Các dự án đầu tư của Mobifone được triển khai theo nhiều mảng chính, thể hiện sự phát triển và mở rộng không ngừng của công ty trong lĩnh vực viễn thông.
-Dự án chuyển quyền sử dụng đất
-Dự án chuyển nhượng công trình hình thành trong tương lai
-Dự án chuyển nhượng công trình hiện hữu
-Dự án đầu tư xây dựng công trình
-Các dự án thiết bị công nghệ và dự án khác (không mang yếu tố xây dựng)
Các dự án đầu tư thiết bị công nghệ bao gồm thiết bị mạng vô tuyến 2G/3G/4G, thiết bị mạng chuyển mạch lõi, cùng với thiết bị truyền dẫn như viba số và truyền dẫn quang, đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ.
LVTS quản trị kinh doanh hỗ trợ sản xuất và kinh doanh các dịch vụ viễn thông cơ bản cũng như dịch vụ giá trị gia tăng của Tổng Công ty trên toàn quốc Hơn 90% nguồn vốn đầu tư của Tổng Công ty được dành cho các dự án mua sắm thiết bị.
Trong giai đoạn 2015-2016, Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã thực hiện nhiều dự án đầu tư thiết bị viễn thông, bao gồm một số dự án nổi bật.
Mở rộng và tăng cường chất lượng phủ sóng các tỉnh miền Bắc
Dự án mở rộng dung lượng và vùng phủ sóng mạng vô tuyến tại khu vực Hà Nội và các tỉnh biên giới miền Bắc nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dùng Việc đầu tư này không chỉ cải thiện kết nối mạng mà còn góp phần phát triển kinh tế và xã hội tại các khu vực này.
Để nâng cao dịch vụ khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của thị trường thông tin di động, Tổng Công ty Viễn thông MobiFone cần đáp ứng hiệu quả nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh.
Để đảm bảo sự thành công trong kinh doanh của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone giữa bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường thông tin di động tại Việt Nam, việc tối ưu hóa chiến lược phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ là điều cần thiết.
Đầu tư dự án đạt năng lực như sau:
+ Thiết bị, license và tính năng bổ sung cho mạng lưới.
Trang bị 705 trạm 3G loại distributed 3G với dung lượng xử lý băng gốc tối thiểu 384CE UL/384CE DL Hệ thống được cấp bản quyền sử dụng HSPA+ với tốc độ lên đến 21Mbps và HSUPA với tốc độ đạt 5.76 Mbps.
LVTS Quản trị kinh doanh
Trang bị thiết bị, license và tính năng bổ sung để tăng cường chất lượng phủ sóng khu vực Hà Nội và 6 tỉnh biên giới phía Bắc.
Dịch vụ lắp đặt, nghiệm thu trọn gói.
Dịch vụ tối ưu hoá mạng vô tuyến tại khu vực trang bị thiết bị, công tác tối ưu nhằm đảm bảo các vấn đề:
Thiết kế và tối ưu hóa dung lượng kênh vô tuyến giữa thoại và dịch vụ dữ liệu là cần thiết để đáp ứng nhu cầu sử dụng của thuê bao.
Mở rộng dung lượng và vùng phủ sóng mạng vô tuyến các tỉnh miền Bắc mạng Mobifone giai đoạn 2014-2015 (384 trạm 3G).
Đầu tư dự án mở rộng dung lượng và vùng phủ sóng mạng vô tuyến khu vực Bắc Trung Bộ.
Để nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của thị trường thông tin di động, Tổng Công ty Viễn thông MobiFone cần tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh.
Để đảm bảo thành công kinh doanh cho Tổng Công ty Viễn thông MobiFone trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường thông tin di động tại Việt Nam, việc phát triển chiến lược phù hợp và nâng cao chất lượng dịch vụ là rất quan trọng.
Đầu tư dự án đạt năng lực như sau:
LVTS Quản trị kinh doanh
-Trang bị mới 384 trạm 3G băng tần UMTS 900, UMTS 2100. Quy mô dự án:
Chúng tôi đã trang bị 326 trạm 3G với cấu hình UMTS 2100 2/2/2, có khả năng xử lý băng gốc tối thiểu 384CE cho cả tải lên (UL) và tải xuống (DL) Hệ thống hỗ trợ công nghệ HSPA+ với tốc độ tối đa lên đến 21Mbps và HSUPA với tốc độ tối đa 5.76Mbps.
Trang bị 58 trạm 3G với cấu hình UMTS 900 1/1/1, mỗi trạm có dung lượng xử lý băng gốc tối thiểu 384CE UL/384CE DL Hệ thống này được cấp phép sử dụng HSPA+ với tốc độ tối đa lên đến 21Mbps và HSUPA với tốc độ tối đa 5.76 Mbps.
Các thiết bị cần thiết phải bao gồm đầy đủ các vật tư đi kèm để lắp đặt hoàn chỉnh và đưa vào khai thác, bao gồm thiết bị nguồn như bộ chỉnh lưu và ắc quy, anten, dây dẫn (feeder) và giá đấu dây.
-Nâng cấp dung lượng các RNC, OMC hiện hữu để quản lý các trạm Node B mới
-Dịch vụ lắp đặt, nghiệm thu trọn gói cho NodeB.
-Dịch vụ tối ưu hoá mạng vô tuyến tại khu vực trang bị thiết bị.
Trang bị thiết bị truyền dẫn viba phục vụ mở rộng vùng phủ sóng 3G và tăng băng thông cho các trạm 3G hiện hữu Trung tâm mạng lưới miền Bắc.
Đánh giá công tác quản trị dự án đầu tư tại Tổng Công
LVTS Quản trị kinh doanh
Kể từ năm 2015, Mobifone đã chính thức tách ra khỏi Tập đoàn VNPT và hoạt động độc lập với mô hình Tổng Công ty Viễn thông Mobifone, không chỉ cung cấp dịch vụ thông tin di động mà còn mở rộng sang lĩnh vực bán lẻ và truyền hình MobiTV Sau khi tách, Mobifone đã tự chủ trong việc triển khai các dự án đầu tư và lập kế hoạch hàng năm, trực tiếp báo cáo và xin phê duyệt từ Bộ Thông tin và Truyền thông Sau giai đoạn chuẩn bị, Mobifone đã thực hiện nhiều dự án phát triển mạng vô tuyến và truyền dẫn, với chất lượng và tiến độ đạt yêu cầu Công tác quản trị dự án đầu tư thiết bị công nghệ cũng đã được thực hiện hiệu quả, từ quy trình quản lý đầu tư đến nghiệm thu dự án.
Công tác quản trị chất lượng:
Tổng công ty chú trọng đến việc quản trị chất lượng trong toàn bộ quá trình đầu tư thiết bị mạng lưới, từ giai đoạn chuẩn bị đến khi kết thúc đầu tư Ban chủ trì triển khai dự án đầu tư, bao gồm Ban phát triển mạng lưới và Ban triển khai mạng truyền dẫn, chịu trách nhiệm thực hiện các dự án trang bị thiết bị vô tuyến và truyền dẫn Các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong từng lĩnh vực sẽ tham gia từ giai đoạn viết dự án và hồ sơ thầu, dựa trên việc tìm hiểu kỹ lưỡng về các sản phẩm hiện có trên thị trường và công nghệ mới nhất từ các nhà cung cấp thiết bị viễn thông toàn cầu, nhằm đảm bảo lựa chọn thiết bị với công nghệ tiên tiến và tính năng đầy đủ, đáp ứng nhu cầu thực tế.
LVTS Quản trị kinh doanh sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, cung cấp cho khách hạng dịch vụ với chất lượng tốt nhất.
Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã thiết lập quy trình rõ ràng từ khi thành lập để triển khai dự án đầu tư, bao gồm trách nhiệm của các đơn vị chủ trì, phối hợp, thẩm định, vận hành và giám sát, đảm bảo tuân thủ quy định của Tổng công ty và nhà nước Tất cả thiết bị nhập khẩu phải có chứng nhận nguồn gốc xuất xứ CO và chứng nhận chất lượng CQ; sau khi lắp đặt, cần thực hiện các bài test kỹ thuật chi tiết để kiểm tra chức năng và tính năng của thiết bị so với hợp đồng Đối với các thiết bị mới, cần có thời gian chạy thử từ 3-6 tháng sau nghiệm thu sơ bộ PAC để đảm bảo không xảy ra lỗi hay sự cố trong hệ thống.
Công tác quản trị tiến độ dự án được thực hiện bởi đơn vị triển khai, với cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm dày dạn Cán bộ này có trách nhiệm xác định và sắp xếp thứ tự các công việc quan trọng, tập trung vào các phần tử mạng cần lắp đặt, kiểm tra và nghiệm thu Họ làm việc liên tục 24/7 để đảm bảo tiến độ, lập bảng tổng hợp tiến độ thực hiện dự án và ước lượng thời gian hoàn thành các công việc chính.
Quản trị kinh doanh LVTS cần xác định các điểm thuận lợi, khó khăn và rủi ro có thể ảnh hưởng đến tiến độ dự án Sau đó, việc tổ chức trao đổi và họp với nhà thầu là cần thiết để thống nhất các mốc quan trọng của dự án, từ đó hai bên có thể phối hợp triển khai nhằm đảm bảo tiến độ đã được thỏa thuận.
Bảng tiến độ dự án cung cấp cái nhìn tổng quan cho Lãnh đạo về tiến độ thực hiện, giúp theo dõi và kiểm tra các công việc quan trọng Nó cũng hỗ trợ kịp thời trong việc giải quyết những khó khăn phát sinh mà cán bộ quản lý dự án không thể xử lý Thêm vào đó, bảng tiến độ còn là công cụ để báo cáo Tổng Công ty nhằm nhận được sự hỗ trợ cho các vấn đề vượt quá khả năng của Trung tâm.
Báo cáo tiến độ hàng ngày/tuần của dự án bao gồm các nội dung như công việc đã thực hiện, lũy kế từ đầu dự án, kế hoạch cho ngày/tuần tiếp theo, cũng như các khó khăn trong phối hợp và giải pháp mà nhà thầu đề xuất Phương thức này giúp cập nhật kịp thời thông tin về kết quả triển khai và khó khăn cho lãnh đạo các đơn vị liên quan, đảm bảo xử lý hiệu quả Nếu gặp khó khăn kéo dài và chưa có phương án kỹ thuật thống nhất, cần tổ chức họp giữa các bên liên quan để giải quyết vấn đề và thống nhất phương án nhằm tránh ảnh hưởng đến tiến độ chung của dự án.
Công tác quản trị chi phí:
Tổng Công ty Viễn thông Mobifone quản lý chi phí hiệu quả bằng cách lập tổng mức đầu tư, dự toán, thực hiện gói thầu, thanh toán và quyết toán, nhằm tối ưu hóa việc sử dụng chi phí đầu tư dự án và ngăn chặn lãng phí.
Hơn nữa quy trình quản lý đầu tư nội bộ Tổng Công ty Viễn
LVTS của Mobifone quy định rõ ràng về quy trình tạm ứng và thanh toán vốn đầu tư, bao gồm hồ sơ cần thiết để giải ngân Hiện tại, việc thực hiện tại các đơn vị chủ trì dự án, nhà thầu, ban tài chính và ban kế toán được đánh giá là tuân thủ đúng quy trình, kiểm soát và sử dụng nguồn vốn một cách chặt chẽ theo kế hoạch đã được phê duyệt hàng năm.
Trong giai đoạn 2015-2016, Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã đạt được nhiều thành công trong công tác quản trị dự án đầu tư, góp phần quan trọng vào việc phát triển mạng lưới Những thành quả này đã giúp mở rộng vùng phủ sóng nhanh chóng, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân
Mặc dù Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã đạt được một số thành quả trong công tác quản trị dự án, nhưng vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần được giải quyết và khắc phục.
Công tác quản trị chất lượng
Chất lượng khảo sát và thiết kế dự án tại Tổng Công ty còn tồn tại một số vấn đề, gây khó khăn trong triển khai hợp đồng Nguyên nhân chủ yếu là do cán bộ lập dự án không khảo sát kỹ lưỡng hiện trạng mạng lưới, dẫn đến việc cấu hình thiết bị thay thế cho dự án 705 trạm 3G Ericsson không phù hợp, không đáp ứng đủ dung lượng cho các trạm 3G hiện tại Điều này đã làm suy giảm chất lượng dịch vụ trong một thời gian, trong khi chờ nhà cung cấp Ericsson điều chuyển nội bộ để bổ sung thiết bị phù hợp.
Công tác quản trị tiến độ
Tiến độ thực hiện công tác đầu thầu, từng bước của quá trình
LVTS Quản trị kinh doanh tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã thực hiện quy trình lựa chọn nhà thầu theo đúng quy định quản lý đầu tư Tuy nhiên, tổng thời gian từ khi lập kế hoạch lựa chọn nhà thầu đến khi ký hợp đồng chính thức vẫn chậm hơn mong đợi, dẫn đến việc chưa đáp ứng hiệu quả nhu cầu sản xuất kinh doanh.
Tiến độ triển khai một số hợp đồng đang gặp khó khăn, điển hình là dự án cung cấp 705 thiết bị 3G Ericsson cho Hà Nội và 6 tỉnh biên giới Tây Bắc, hiện đã chậm 9 tuần so với kế hoạch ban đầu.
Công tác quản trị chi phí
Tiến độ triển khai một số hạng mục của dự án chậm hơn dự kiến, dẫn đến việc gia tăng chi phí như chi phí di chuyển, lắp đặt bổ sung, quản lý dự án và giám sát Điều này cũng làm giảm hiệu quả chi phí đầu tư của Tổng Công ty Viễn thông Mobifone.
Công tác quản trị rủi ro
Định hướng phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Mobifone
3.1.1.Quan điểm và nguyên tắc phát triển
MobiFone, Tổng Công ty do Nhà nước đầu tư 100% vốn, cam kết trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông, đóng góp tích cực cho xã hội và nhà nước Sứ mệnh của MobiFone là cung cấp sản phẩm và dịch vụ kết nối mọi người, gia đình và doanh nghiệp trong một hệ sinh thái, đáp ứng nhu cầu trong cuộc sống, công việc, học tập và giải trí Công ty hướng đến việc phát triển nhận thức, mối quan hệ, cơ hội kinh doanh và hạnh phúc cho khách hàng, từ đó tạo ra động lực cho sự phát triển của cá nhân và toàn xã hội.
MobiFone đóng góp quan trọng vào GDP quốc gia, thể hiện vị thế và hình ảnh của đất nước trong lĩnh vực công nghệ, truyền thông và tin học.
3.1.2.Mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển
Căn cứ theo Quyết định 1524/QĐ-BTTTT ngày 14/09/2015 của
Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông đã công bố điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Viễn thông MobiFone, nhằm xác định rõ mục tiêu hoạt động của công ty MobiFone hướng đến việc cung cấp dịch vụ viễn thông chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngành viễn thông Việt Nam.
- Kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn được Nhà
LVTS Quản trị kinh doanh nước đầu tư cho MobiFone;
- Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ hợp công ty mẹ - công ty con;
- Có năng lực cạnh tranh cao; giữ vai trò chủ lực trong ngành viễn thông, công nghệ thông tin và nội dung số
Giai đoạn 2016-2020 đánh dấu sự khởi đầu của MobiFone trong một vị thế mới, tạo nên bước ngoặt quan trọng trong lịch sử phát triển của Tổng Công ty Trong thời gian này, MobiFone đã xác định và xây dựng hệ thống các mục tiêu phát triển rõ ràng.
Thị phần của chúng tôi đang không ngừng gia tăng, vươn lên trong top 3 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu tại Việt Nam Chúng tôi đã nhanh chóng khẳng định vị thế trong các lĩnh vực kinh doanh mở rộng, bao gồm viễn thông, công nghệ thông tin, truyền hình, phân phối và bán lẻ đa dịch vụ.
MobiFone cam kết nâng cao giá trị thương hiệu bằng cách kế thừa và phát huy những giá trị truyền thống và cốt lõi của doanh nghiệp Chúng tôi tập trung vào việc tăng cường sự nhận diện thương hiệu, thu hút sự yêu thích từ khách hàng và xây dựng lòng trung thành thương hiệu trên toàn quốc.
- Doanh thu: Tốc độ tăng doanh thu bình quân năm trong cả giai đoạn trên 20%/năm, đến năm 2020 hoàn thành doanh thu toàn TCT đạt trên 100.000 tỷ đồng
- Lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân năm trong cả giai đoạn trên 18%/năm
Theo Quyết định 254/QĐ-BTTTT ngày 31/12/2015 của Bộ trưởng Bộ TTTT, Tổng Công ty viễn thông MobiFone đã được phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển cho giai đoạn 2016-2020, với mục tiêu tổng quát nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và mở rộng thị trường.
LVTS Quản trị kinh doanh
MobiFone đang hướng tới việc trở thành một trong những doanh nghiệp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, chuyên cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền hình, cũng như phân phối và bán lẻ đa dạng.
- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh với 3 lĩnh vực kinh doanh chính là viễn thông, đa phương tiện, truyền hình
3.1.3 Kế hoạch triển khai các mục tiêu chiến lược
Kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Mobifone giai đoạn 2016-2020, cụ thể như sau:
LVTS Quản trị kinh doanh
3.1.3.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Doanh nghiệp tiếp tục giữ vai trò trụ cột trong lĩnh vực viễn thông, phát triển dịch vụ di động với công nghệ nâng cấp 3.5G và công nghệ mới 4GLTE/advanced LTE Tập trung vào phát triển dịch vụ dữ liệu trên mạng di động và các dịch vụ giá trị gia tăng.
Nghiên cứu và triển khai các giải pháp sáng tạo trong cung cấp dịch vụ đa phương tiện, bao gồm giáo dục, y tế, giải trí, kinh doanh và tiện ích cho cuộc sống xã hội Các lĩnh vực trọng tâm bao gồm OTT, thanh toán di động, quảng cáo di động, m-commerce và phần mềm di động, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu của người dùng.
- Thực hiện cung cấp và khai thác dịch vụ truyền hình, phát triển doanh thu và tăng quy mô thị trường
- Tổng doanh thu Công ty mẹ năm 2020 đạt 90.549 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân 28,6%/năm
- Lợi nhuận trước thuế Công ty mẹ năm 2020 đạt 8.055 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân 11,5%/năm
3.1.3.2 Kế hoạch đầu tư phát triển
Đầu tư vào cơ sở hạ tầng truyền dẫn là rất quan trọng nhằm giảm chi phí thuê kênh, đồng thời từng bước xây dựng và phát triển hệ thống truyền dẫn độc lập.
- Tổng vốn đầu tư cho cả giai đoạn 2016-2020 là 61.109 tỷ đồng
- Tổng mức giải ngân các dự án cho cả giai đoạn 2016-2020 là
Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone
LVTS Quản trị kinh doanh
Trong giai đoạn 2015-2016, Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã đạt được một số kết quả nhất định, tuy nhiên, những kết quả này vẫn chưa tương xứng với quy mô, tiềm năng và kỳ vọng của Tổng Công ty Sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty chủ yếu phụ thuộc vào tốc độ và hiệu quả triển khai các dự án đầu tư viễn thông, đặc biệt là thiết bị vô tuyến công nghệ 3G/4G và thiết bị truyền dẫn.
3.2.1 Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng
Để nâng cao chất lượng công tác quản trị dự án mà không làm tăng chi phí, Mobifone nên áp dụng phương pháp quản trị chất lượng toàn diện TQM Phương pháp này giúp cải thiện hiệu quả và tối ưu hóa quy trình, đảm bảo sự phát triển bền vững cho tổ chức.
TQM (Quản lý chất lượng toàn diện) là phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng, với sự tham gia của tất cả thành viên trong tổ chức, nhằm đạt được thành công bền vững thông qua việc thỏa mãn khách hàng và mang lại lợi ích cho các thành viên cũng như xã hội TQM tích hợp các nỗ lực duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng từ nhiều tổ nhóm, giúp tổ chức tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ một cách hiệu quả, đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng với chi phí hợp lý Phương pháp này có hai đặc điểm chính.
-Bao quát tất cả các mục tiêu và lợi ích trong quá trình sản xuất
-Cải tiến chất lượng liên tục.
Tôn chỉ của TQM là đảm bảo sản phẩm không chỉ đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà còn đạt hiệu quả tối ưu trong quá trình sản xuất Vì vậy, TQM tập trung vào bốn mục tiêu chính: chất lượng sản phẩm, giá thành hợp lý, thời gian sản xuất nhanh chóng và an toàn lao động.
LVTS Quản trị kinh doanh
Cải tiến chất lượng liên tục là yếu tố cốt lõi của TQM, nhằm phát triển không ngừng các kết quả chất lượng Phương pháp TQM áp dụng quy trình của Edwảds Demming, hay còn gọi là chu trình PDCA, bao gồm 4 giai đoạn và 8 bước để đạt được sự cải tiến hiệu quả.
PDCA hay Chu trình PDCA ( Lập kế hoạch – Thực hiện –
Kiểm tra – Điều chỉnh, hay còn gọi là chu trình Deming, là một quy trình cải tiến liên tục được Tiến sĩ Deming giới thiệu cho người Nhật vào những năm 1950 Ban đầu, ông đặt tên là Chu trình Shewart để tôn vinh Tiến sĩ Walter A Shewart, người tiên phong trong kiểm tra chất lượng bằng thống kê từ những năm 1930 Tuy nhiên, người Nhật thường gọi nó là vòng tròn Deming.
Nội dung của các giai đoạn của chu trình này có thể tóm tắt như sau:
Cải tiến chất lượng liên tục với PDCA
-Giai đoạn 1: P – Plan: lập kế hoạch - dự báo.
Bước 1: phân tích hiện trạng, phát hiện vấn đề, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện, thời gian và phương pháp
LVTS Quản trị kinh doanh đạt mục tiêu.
Bước 2 trong quy trình cải tiến chất lượng là phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, thông qua việc điều tra và nghiên cứu mô hình 5M Mô hình 5M bao gồm năm yếu tố chính: Con người (Man), Máy móc (Machine), Vật liệu (Material), Phương pháp (Method) và Môi trường làm việc (Melieu) Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp nâng cao hiệu quả và chất lượng trong quy trình sản xuất.
Bước 3: tìm ra nhân tố ảnh hưởng chủ yếu, bố cục kế hoạch hoạt động.
Bước 4 trong quá trình tìm biện pháp đối phó với các nhân tố chủ yếu bao gồm việc xây dựng kế hoạch hoạt động và dự kiến hiệu quả sắp tới Kế hoạch này cần phải rõ ràng theo cấu trúc 5W và 1H: 5W bao gồm lý do (Why) tìm biện pháp này, mục tiêu cần đạt được (What), đơn vị thực hiện (Where), người thực hiện (Who) và thời gian hoàn thành (When) Cuối cùng, 1H xác định phương pháp thực hiện.
Giai đoạn II: D – Do: thực hiện kế hoạch đã lập.
Bước 5: căn cứ biện pháp tại bước 4 để có phương pháp thực hiện các nội dung trong giai đoạn P
Giai đoạn III: C – Check, đối chiếu, so sánh và kiểm tra.
Bước 6: đối chiếu, so sánh với kế hoạch đã lập, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch.
Giai đoạn IV: A – Action: chấp hành, điều chỉnh cho phù hợp.
Bước 7: Tăng cường tổng kết kinh nghiệm để xác định các yếu tố góp phần vào thành công, từ đó phát huy chúng Đồng thời, cần nhận diện những yếu tố gây thiệt hại để tìm ra biện pháp hạn chế và điều chỉnh cho phù hợp.
Bước 8: đưa những vấn đề phát sinh (do không lường trước được hoặc mới) về chất lượng để đưa vào kế hoạch bổ sung.
LVTS Quản trị kinh doanh
Hình 3.2 Chu trình PDCA - cải tiến liên tục
Chu trình PDCA, được hình dung như một đường tròn lăn trên mặt phẳng nghiêng theo chiều kim đồng hồ, thể hiện bản chất của quản lý chất lượng là sự cải tiến liên tục Mặc dù thực hiện chu trình PDCA phức tạp hơn nhiều so với tên gọi của nó, nhưng đây là nền tảng cho các chu trình cải tiến trong ISO 9001 Khi tổ chức áp dụng thành công chu trình PDCA, họ sẽ nắm vững hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001.
Áp dụng phương pháp PDCA một cách thông thường có thể gặp khó khăn trong việc duy trì liên tục Do đó, việc rút ra kinh nghiệm thực tiễn cho việc áp dụng PDCA một cách linh hoạt là rất quan trọng.
Một dự án thử nghiệm tại khu vực mẫu sẽ là cơ hội tốt để bắt đầu Trong quá trình thực hiện dự án, bạn cần lập kế hoạch chuẩn bị cho hoạt động 5S và phát triển tư duy Kaizen Tất cả những điều này đều nằm trong giai đoạn lập kế hoạch (P) Dựa trên kế hoạch đã được xây dựng, bạn sẽ tiến hành thực hiện thử nghiệm (D) và sau đó kiểm tra kết quả (C).
Trong quá trình thử nghiệm LVTS Quản trị kinh doanh, cần xác định các vấn đề và khó khăn để đưa ra những tác động cần thiết cho sự thành công của cuộc thử nghiệm Kinh nghiệm này sẽ giúp bạn hiểu rõ về PDCA dạng mềm và những lợi ích mà nó mang lại.
Các kỹ thuật thực hành PDCA
Dựa trên thử nghiệm và khu vực sản xuất mẫu, việc lập kế hoạch có thể đạt được và kế hoạch thử thách là rất quan trọng trong các hoạt động KAIZEN Trong sản xuất, kế hoạch không chỉ cần thiết mà còn phải tập trung vào con người và khu vực sản xuất để đạt hiệu quả tối ưu.
Hình 3.3 Sơ đồ cải tiến liên tục Kaizen
2.Dựa trên khu vực sản xuất và tập trung vào con người Đó là phát triển kế hoạch phải quan sát sự thử nghiệm tại khu
Để quản trị kinh doanh hiệu quả trong lĩnh vực sản xuất, cần xem xét toàn diện mọi khía cạnh liên quan đến khu vực sản xuất Việc phục hồi kế hoạch phải dựa trên các điều kiện cụ thể của khu vực đó, nhằm tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu suất sản xuất.
3 Lập ra kế hoạch có thể đạt được