Chính vì vậy, người viết chọn đề tài: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn” làm đề tài luận văn tốt nghiệ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
Tổng quan về động lực và động lực làm việc của người lao động
1.1.1 Khái niệm về động lực và động lực làm việc của người lao động
Động lực đóng vai trò quan trọng đối với mỗi cá nhân, tổ chức và toàn xã hội, giúp nâng cao hiệu quả của bất kỳ hoạt động nào Theo Đại từ điển tiếng Việt, động lực được hiểu là năng lượng tạo ra chuyển động hoặc là yếu tố thúc đẩy sự biến đổi và phát triển Dù được hiểu theo nghĩa nào, động lực vẫn là yếu tố bên trong, tiền đề cho những hoạt động khác, và trong nghiên cứu này, chúng tôi sẽ tập trung phân tích nghĩa thứ hai của động lực, đó là yếu tố thúc đẩy sự biến đổi và phát triển.
Động lực (motivation) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau trên thế giới Theo nhà nghiên cứu người Anh Mitchell (1982), động lực là quá trình tâm lý giúp thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu Robbin (1993) lại cho rằng động lực là sự sẵn sàng phát huy nỗ lực để đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện tổ chức đáp ứng một số nhu cầu cá nhân Ngoài ra, Higgins (1994) định nghĩa động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng.
Tại Việt Nam, động lực được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm gia tăng nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc kết quả cụ thể Điều này có nghĩa là động lực bao gồm tất cả các lý do thúc đẩy hành động của con người.
Động lực làm việc là một khía cạnh quan trọng của động lực, phản ánh trạng thái tâm lý của người lao động Khi nhân viên tin rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả và phần thưởng mong muốn, động lực làm việc sẽ được hình thành Điều này thúc đẩy họ cống hiến hơn trong công việc.
LVTS Quản trị kinh doanh
(Vroom, 1964) Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân đã được mô hình hóa như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực Động lực = Khao khát x Tự nguyện (Marie & Lauler, 1973)
Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc, phụ thuộc vào cả yếu tố cá nhân như năng lực bẩm sinh và yếu tố bên ngoài như giáo dục, kinh nghiệm, và kỹ năng được đào tạo Tuy nhiên, động lực chủ yếu xuất phát từ tâm lý người lao động, thể hiện qua khao khát và sự tự nguyện cống hiến cho tổ chức và xã hội.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực của người lao động được định nghĩa là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người nỗ lực làm việc trong điều kiện thuận lợi, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện rõ ràng của động lực là sự sẵn sàng cống hiến và đam mê làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như của chính bản thân người lao động.
Động lực làm việc là yếu tố tâm lý quan trọng, ảnh hưởng đến sự chủ động và hăng say của người lao động trong công việc Nó không giống nhau ở mọi cá nhân, mà thay đổi theo từng người, công việc và môi trường cụ thể (Susan M Heathfield, 2017) Kết quả chung của động lực làm việc là năng suất lao động cao và hiệu quả công việc tốt Mặc dù động lực là yếu tố bên trong, nhưng nó thể hiện ra bên ngoài qua thái độ và hành vi của người lao động, bao gồm mức độ tham gia vào công việc và sự quan tâm đến nghề nghiệp Bằng cách hiểu rõ các biểu hiện của động lực làm việc, tổ chức có thể xây dựng các chính sách nhân sự và biện pháp tạo động lực phù hợp cho nhân viên.
LVTS Quản trị kinh doanh
Tạo động lực làm việc
Nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức, bên cạnh cơ sở vật chất và công nghệ hiện đại Một đội ngũ nhân viên đông đảo
Tạo động lực làm việc là quá trình dẫn dắt nhân viên đạt được mục tiêu với nỗ lực cao nhất, thông qua hệ thống chính sách và biện pháp quản lý nhằm tăng cường động lực cho người lao động (Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2013) Khi tinh thần làm việc giảm sút, nhân viên có xu hướng cảm thấy nhàm chán và có thể rời bỏ tổ chức Do đó, các tổ chức cần áp dụng các biện pháp tạo động lực hiệu quả để duy trì sự hăng hái và tinh thần trách nhiệm của nhân viên Mặc dù một số nhân viên vẫn hoàn thành công việc mà không có động lực, nhưng các nhà quản trị luôn mong muốn họ đạt thành tích tốt nhất, và việc tạo động lực sẽ giúp thực hiện mục tiêu này.
Động lực làm việc bắt nguồn từ nhu cầu và sự thỏa mãn của người lao động Để tạo động lực, cần xác định nhu cầu của họ và áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó Điều này sẽ khơi dậy niềm khát khao và tinh thần tự nguyện trong công việc, giúp người lao động đạt được thành tích tốt nhất Qua đó, nâng cao năng suất, hiệu quả và sự thành công của tổ chức.
LVTS Quản trị kinh doanh
1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức Động lực làm việc có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng đối với mỗi cá nhân, tổ chức và toàn xã hội Do đó, cần thiết phải xây dựng một hệ thống chính sách, biện pháp tạo động lực thích hợp cho người lao động để thông qua quá trình làm việc chủ động, sáng tạo, hăng say của họ mà mang lại những kết quả tốt đẹp cho doanh nghiệp và đóng góp vào sự phát triển của xã hội
Đối với người lao động
Xác định và thỏa mãn nhu cầu của người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ hứng thú và say mê trong công việc, từ đó nâng cao năng suất lao động cá nhân (Trần Xuân Cầu, 2008) Công việc cần mang lại niềm vui, thu nhập và cơ hội để tạo động lực cho người lao động phấn đấu vì mục tiêu chung Động lực này có thể đến từ tài chính hoặc phi tài chính, nhưng đều có ảnh hưởng tích cực đến tâm lý của người lao động (Kelli Burton, 2012).
Quá trình lao động nhiệt huyết và sáng tạo giúp người lao động nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, rút kinh nghiệm từ sai lầm và đạt hiệu quả công việc cao hơn Khi nhận được đãi ngộ xứng đáng, người lao động sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn với công việc của mình.
Một số lý thuyết liên quan đến động lực làm việc của người lao động
1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow, được giới thiệu vào năm 1943 trong bài viết "A Theory of Human Motivation", là một trong những lý thuyết quan trọng nhất trong quản trị kinh doanh, đặc biệt là trong quản trị nhân sự Lý thuyết này phân loại nhu cầu của con người thành năm cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn chỉ có thể xuất hiện khi các nhu cầu ở cấp độ thấp hơn đã được thỏa mãn.
Hình 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của A Maslow
(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực, 2009)
Nhu cầu sinh học là những nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao gồm ăn, uống, mặc, ở và sinh hoạt, được thúc đẩy bởi các yếu tố sinh lý học.
Quản trị kinh doanh nhu cầu là yếu tố then chốt cho sự tồn tại của con người, vì vậy cần được ưu tiên thỏa mãn Nếu nhu cầu cơ bản không được đáp ứng đầy đủ, con người sẽ khó lòng đạt được những nhu cầu cao hơn Các tổ chức có thể dễ dàng đáp ứng nhu cầu này của người lao động thông qua việc trả lương hợp lý và đúng hạn, cung cấp suất ăn và nước uống chất lượng, cùng với việc hỗ trợ vay mua đất và nhà.
Nhu cầu an toàn xuất hiện sau khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn, thể hiện mong muốn có một môi trường ổn định và bảo vệ khỏi rủi ro Các tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này của người lao động bằng cách tạo ra một môi trường làm việc an toàn, hiện đại và tuân thủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí và y tế.
Nhu cầu xã hội là nhu cầu giao lưu tình cảm và tham gia vào các nhóm cộng đồng, thể hiện qua các hoạt động như tìm kiếm bạn bè, người yêu, gia đình, tham gia làm việc nhóm và các câu lạc bộ Để đáp ứng nhu cầu này, nhiều công ty đã tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ, dã ngoại với trò chơi lớn và thành lập các câu lạc bộ như guitar và khiêu vũ, nhằm tạo điều kiện cho nhân viên cảm nhận tình yêu thương, giao tiếp và gắn kết với nhau trong tập thể.
Nhu cầu được tôn trọng có hai cấp độ: từ người khác qua thành quả cá nhân và từ chính bản thân qua lòng tự trọng và sự tự tin Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện qua mong đợi được khen thưởng cho những đóng góp, thành tích, thăng tiến trong công việc, và sự nể phục từ đồng nghiệp cũng như niềm tin từ cấp trên Khi được ghi nhận và khích lệ, cả về vật chất lẫn tinh thần, người lao động sẽ làm việc hiệu quả và năng nổ hơn.
Nhu cầu tự thể hiện là mong muốn phát huy tối đa khả năng và tiềm năng bản thân để khẳng định giá trị cá nhân và đạt được thành công trong xã hội Theo Maslow, nhu cầu này khó nhận biết và xác minh, nhưng nó đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy con người phát triển.
LVTS quản trị kinh doanh con người đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên bằng cách tạo điều kiện tối đa cho họ nâng cao trình độ chuyên môn và phát huy khả năng sáng tạo Đồng thời, tổ chức cũng cần trao quyền tự chủ và khuyến khích sự chủ động trong công việc để nhân viên có thể phát triển toàn diện.
Phân chia nhu cầu con người theo cấp bậc giúp tổ chức hiểu rõ tâm tư nhân viên và áp dụng biện pháp tạo động lực hiệu quả Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn, nó trở nên ít quan trọng, và con người sẽ chuyển hướng đến những nhu cầu cao hơn.
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Từ cuối những năm 1950, F Herzberg được cho là người tiên phong trong lí thuyết động viên Năm 1959, ông cùng các đồng nghiệp của mình đã phỏng vấn hơn
Herzberg đã tiến hành nghiên cứu với 200 kỹ sư và kế toán để khám phá nguyên nhân gây ra sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc Từ những phát hiện này, ông phát triển lý thuyết cho rằng có hai nhân tố chính ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên: nhân tố duy trì và nhân tố động viên Nội dung chi tiết của các nhân tố này được trình bày trong bảng sau.
Bảng 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Chính sách và cơ chế hành chính công ty Thành tích
Quan hệ với giám sát viên Bản thân công việc Điều kiện làm việc Trách nhiệm
Quan hệ với các đồng nghiệp Thăng tiến Đời sống cá nhân
Quan hệ với các thuộc cấp Địa vị
(Nguồn: Frederick Herzberg, Một lần nữa, làm thế nào để bạn tạo động lực cho nhân viên, Harvard Business Review, tháng 9-10 năm 1987)
Nhóm nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, chẳng hạn như chính sách và cơ chế hành chính của doanh nghiệp, giám sát, điều kiện làm việc, mức lương, cũng như các mối quan hệ cá nhân và đời sống xã hội của họ.
Quản trị kinh doanh nhân sự cần chú trọng đến các yếu tố như địa vị và sự bảo đảm công việc để ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động Những yếu tố duy trì này không tạo ra sự tăng trưởng trong khả năng sản xuất mà chỉ hạn chế tổn thất do công việc gây ra Ngược lại, các yếu tố thúc đẩy, bao gồm thành tích cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến, tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên Nếu những nhu cầu này không được đáp ứng, sẽ dẫn đến bất mãn, trong khi khi được thỏa mãn, chúng sẽ tạo động lực làm việc Herzberg nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn không chỉ đơn thuần là việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn, mà còn cần tạo ra cảm giác thành tựu và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Bảng 1.2 Ảnh hưởng của hai nhân tố đến động lực
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn
Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường
Không có sự bất mãn
(Nguồn: TS Hà Văn Hội, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, 2008)
Theo Herzberg, sự thỏa mãn công việc và sự bất mãn công việc là hai yếu tố riêng biệt và không liên quan đến nhau Các nhà quản lý nên tập trung vào việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn, như chính sách công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng, để tạo ra sự ổn định Tuy nhiên, để thúc đẩy động lực làm việc, cần chú trọng vào thành tích, sự công nhận và phát triển bản thân của nhân viên.
LVTS Quản trị kinh doanh việc, thăng tiến…bởi đây là các đặc điểm mà người lao động cho rằng có sự tưởng thưởng bên trong
1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacy Adam (1963)
Năm 1963, giáo sư J Stacy Adam thuộc trường Đại học Bắc Carolina, Mỹ đã đưa ra học thuyết công bằng, trong đó ông nhấn mạnh rằng để duy trì nhiệt tình làm việc của các thành viên trong tổ chức, sự báo đáp và phân phối trong tổ chức phải công bằng và hợp lý.
Op là cảm giác của người lao động về sự báo đáp mà mình nhận được
Ip là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của mình đối tổ chức
Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được
Iq là cảm giác về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức
Công thức này chỉ ra rằng khi tỷ lệ giữa sự báo đáp và sự cống hiến của cá nhân tương ứng với tỷ lệ này ở đối tượng so sánh, thì sự phân phối trong tổ chức được coi là công bằng; ngược lại, nếu không tương ứng, thì sự phân phối là không công bằng Hai tình trạng không công bằng có thể xảy ra trong trường hợp này.
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm đặc điểm cá nhân, công việc và tổ chức (Deci & Ryan, 2000) Các nhà quản lý cần nghiên cứu các yếu tố này để đưa ra biện pháp và chính sách hợp lý nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc có thể được chia thành ba nhóm: yếu tố cá nhân, yếu tố công việc và yếu tố tổ chức (Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương).
1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
Mỗi cá nhân trong xã hội đều có những nhu cầu riêng và mong muốn được thỏa mãn chúng Nhu cầu của con người có thể chia thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, và mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau Khi người lao động tham gia vào tổ chức, nhà quản lý cần hiểu rõ những mong muốn của họ từ công việc để có cách thỏa mãn phù hợp Người lao động không chỉ có một nhu cầu mà có nhiều nhu cầu, trong đó nhu cầu nào chín muồi sẽ trở thành động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ Khi nhu cầu đó được thỏa mãn, nó sẽ không còn là động cơ nữa và nhu cầu mới sẽ xuất hiện Hiểu rõ nhu cầu của người lao động là yếu tố quan trọng giúp các chính sách doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn và tâm tư của họ.
Cuộc sống phát triển kéo theo nhu cầu của con người ngày càng tăng cao, đặc biệt là so với thời kỳ cơ chế tập trung bao cấp Khi các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, người lao động bắt đầu tìm kiếm những nhu cầu cao hơn Những người lao động có trình độ và kỹ năng tốt thường yêu cầu điều kiện làm việc tốt hơn so với lao động tay chân Đặc biệt, các nhân tài sẽ tập trung vào việc thỏa mãn những nhu cầu cao cấp hơn trong công việc và cuộc sống.
Trong môi trường làm việc hiện đại, nhân viên có nhu cầu cao hơn về việc được công nhận và thể hiện bản thân Họ không chỉ tìm kiếm một công việc để kiếm sống, mà còn mong muốn phát huy tối đa khả năng sáng tạo và tiềm năng cá nhân Do đó, các nhà lãnh đạo và quản lý cần hiểu rõ những nhu cầu này để triển khai các chính sách phù hợp, nhằm tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Thái độ của người lao động ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của họ trong công việc, với những đánh giá tích cực hoặc tiêu cực về môi trường làm việc Ba thái độ chính cần chú ý là sự thỏa mãn công việc, sự gắn bó với công việc và sự cam kết với tổ chức (Nguyễn Thị Thảo, 2014).
Sự thỏa mãn công việc phản ánh thái độ tổng quát của cá nhân đối với công việc mà họ thực hiện Những người có mức độ thỏa mãn cao thường thể hiện thái độ tích cực, trong khi những người không hài lòng sẽ có cái nhìn tiêu cực về công việc của mình.
Sự gắn bó với công việc phản ánh mức độ hiểu biết, sự tham gia tích cực và quan tâm của người lao động đối với nhiệm vụ của họ Theo thời gian, mức độ gắn bó này gia tăng nhờ vào ba yếu tố chính: sự phát triển nghề nghiệp gắn kết với tổ chức và đồng nghiệp, thái độ tích cực từ thâm niên công tác, và cơ hội việc làm giảm dần Những nhân viên có sự gắn bó cao thường đạt năng suất tốt hơn, cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có tỷ lệ thuyên chuyển thấp hơn so với những người gắn bó thấp.
LVTS Quản trị kinh doanh
Sự cam kết với tổ chức thể hiện mức độ trung thành và gắn bó của cá nhân với tổ chức, đồng thời bộc lộ mong muốn trở thành thành viên trong tổ chức (Madigan và cộng sự, 1999) Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến sự cam kết này.
Cam kết tình cảm là sự gắn bó về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin vào những giá trị mà tổ chức đó đại diện Ví dụ, một nhân viên làm việc tại công ty chăm sóc thú cưng có thể phát triển cam kết tình cảm với công ty nhờ vào sự tham gia tích cực của công ty trong lĩnh vực chăm sóc động vật.
Cam kết tiếp tục là giá trị kinh tế mà nhân viên nhận được khi ở lại tổ chức Một nhân viên có thể giữ cam kết với công ty nhờ vào mức lương hấp dẫn và cảm giác trách nhiệm với gia đình nếu quyết định rời bỏ công việc.
Cam kết mang tính quy phạm là nghĩa vụ đạo đức của nhân viên đối với tổ chức, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm ở lại làm việc Một nhân viên xuất sắc với nhiều sáng kiến có thể quyết định gắn bó với công ty vì cảm giác tội lỗi khi rời bỏ ông chủ.
Giữa cam kết tổ chức và năng suất tồn tại mối quan hệ tích cực, với các hình thức cam kết khác nhau ảnh hưởng đến hành vi nhân viên Cam kết tình cảm có mối liên hệ chặt chẽ với năng suất, trong khi cam kết tiếp tục có mối quan hệ nghịch biến với tỷ lệ thuyên chuyển, đồng thời gia tăng sự vắng mặt và năng suất thấp hơn Nhân viên gắn bó với công ty không phải vì cam kết tình cảm hay cam kết quy phạm, mà thường là do không tìm được nơi làm việc tốt hơn.
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý bền vững, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của mỗi cá nhân đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và xã hội Hiểu rõ tính cách của nhân viên giúp các nhà quản lý kỳ vọng và tương tác hiệu quả với họ Kate Ward (2012) đã chỉ ra bốn dạng tính cách của nhân viên trong công việc, từ đó định hướng hành vi và phát triển môi trường làm việc tích cực.
Nhân viên bộc trực thường có xu hướng học hỏi độc lập và thích hành động, điều này có thể dẫn đến việc họ thiếu kiên nhẫn trong công việc.
THỰC TIỄN CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC - HÓA DẦU BÌNH SƠN
Giới thiệu về công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Phát triển ngành công nghiệp lọc - hóa dầu là yếu tố quan trọng đánh giá sự thành công trong công nghiệp hóa của mỗi quốc gia, với vai trò nền tảng và ảnh hưởng sâu rộng đến nền kinh tế Ngày 08/01/1998, Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam (PVN) đã khởi công xây dựng Nhà máy lọc dầu số 1 tại Bình Trị, Quảng Ngãi, nhưng cuộc khủng hoảng tài chính châu Á đã ảnh hưởng đến việc huy động vốn cho dự án Để đối phó, phương án Liên doanh với Nga được đề xuất, dẫn đến việc thành lập Công ty Liên doanh Nhà máy lọc dầu Việt - Nga (“Vietross”) vào ngày 28/12/1998 Tuy nhiên, sự không đồng thuận giữa hai bên đã dẫn đến việc Chính phủ hai nước quyết định chấm dứt Liên doanh, và PVN đã tự đầu tư xây dựng NMLD Dung Quất từ ngày 12/02/2003 Nhà máy có diện tích 956 ha và công suất chế biến 6,5 triệu tấn dầu thô/năm, đáp ứng hơn 30% nhu cầu xăng dầu của cả nước Để quản lý và vận hành hiệu quả, Công ty TNHH MTV Lọc - Hóa Dầu Bình Sơn (BSR) được thành lập vào ngày 09/05/2008, với vốn điều lệ 35 nghìn tỉ đồng tính đến ngày 10/02/2015, có trụ sở tại Quảng Ngãi.
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty
BSR, với khát vọng tiên phong và chiến lược đầu tư bền vững, hướng tới mục tiêu trở thành tổng công ty hàng đầu thuộc PVN trong lĩnh vực lọc - hóa dầu, đạt đẳng cấp quốc tế Công ty không chỉ xây dựng thương hiệu Việt mà còn khẳng định tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào của Việt Nam trên thị trường toàn cầu.
- Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm - dịch vụ đẳng cấp với chất lượng quốc tế
- Đối với đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; luôn gia tăng các giá trị đầu tư hấp dẫn và bền vững
Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo là ưu tiên hàng đầu, nhằm đảm bảo sự phát triển công bằng cho tất cả nhân viên Chúng tôi cam kết tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội thăng tiến, thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp trong một không gian làm việc nhân văn.
- Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng
- Chuyên nghiệp trong mọi hoạt động
- Đoàn kết, phấn đấu vì mục tiêu chung
- Đề cao giá trị chữ TÂM trong từng hoạt động
- Nâng cao uy tín và tinh thần học hỏi
LVTS Quản trị kinh doanh
2.1.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty
Các lĩnh vực hoạt động chính được sắp xếp và định hướng trong giai đoạn 2014-2025 như sau:
Bảng 2.1 Lĩnh vực hoạt động chính của BSR giai đoạn 2014-2025
Giai đoạn Sản xuất Kinh doanh phân phối
Dịch vụ kĩ thuật chế biến dầu khí
Tập trung cung ứng dầu thô và phân phối sản phẩm của Nhà máy
2017-2021 Lọc dầu và một phần hóa dầu
-Tập trung cung ứng nguyên liệu và phân phối sản phẩm của Nhà máy
-Nghiên cứu và triển khai việc mua sản phẩm trung gian về chế biến
Cung cấp nhân lực vận hành chạy thử và bảo trì bảo dưỡng cho các dự án lọc - hóa dầu trong nước
Triển khai việc phân phối sản phẩm tới mạng lưới đại lý cấp 1 và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ
Cung cấp nhân lực vận hành chạy thử và bảo trì bảo dưỡng cho các dự án lọc - hóa dầu trong nước và trong khu vực
(Nguồn: Báo cáo tổng kết Xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035, PVN, 2016)
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty
BSR hoạt động theo quy định pháp luật đối với Công ty TNHH một thành viên, với cơ cấu tổ chức quản lý được phê duyệt theo Quyết định số 1470/QĐ-BSR ngày 21/4/2014 của Hội đồng thành viên BSR.
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu
LVTS Quản trị kinh doanh
(Nguồn: Tài liệu từ phòng TCNS & ĐT công ty BSR, 2016)
Phòng Thương mại dịch vụ (25)
Phó TGĐ phụ trách Thương mại
Phòng Kinh doanh dầu thô & sản phẩm
Khối chuyên môn nghiệp vụ
Phòng Kinh tế kế hoạch (23)
Phó TGĐ phụ trách Kinh tế - Tài chính
Phòng Tài chính kế toán (37)
Phòng Điều độ sản xuất (27)
Phòng Đầu tư xây dựng (42)
Phó TGĐ phụ trách Đầu tư xây dựng
Phòng Quản lí cảng biển (69)
Phó TGĐ phụ trách Kĩ thuật
Phòng An toàn môi trường (120)
Phòng Quản lí chất lượng (79) Phó
TGĐ phụ trách Sản xuất
LVTS Quản trị kinh doanh
Công ty được tổ chức thành hai khối chính: Khối chuyên môn nghiệp vụ và Khối sản xuất, với sự quản lý chung từ Hội đồng thành viên và Ban giám đốc Khối chuyên môn nghiệp vụ phụ trách các công việc tổ chức, hành chính và kinh doanh, trong khi Khối sản xuất thực hiện vận hành tại nhà máy Mặc dù BSR đã phê duyệt cơ cấu tổ chức đến cấp phòng chức năng, nhưng chi tiết cho từng tổ/n nhóm chưa được phê duyệt, đặc biệt ở Khối chuyên môn nghiệp vụ, nơi có định biên nhân sự lớn Ban Tổng Giám đốc đã phân công trách nhiệm cho từng Phó Tổng Giám đốc theo lĩnh vực, nhưng công ty vẫn duy trì xu hướng tập quyền, với hầu hết quyết định từ Hội đồng thành viên hay Ban Tổng Giám đốc Điều này tạo ra sự thống nhất và dễ kiểm soát trong thực hiện mục tiêu, nhưng cũng khiến cho nhân viên ít tham gia vào quyết định, dẫn đến tốc độ phản hồi chậm và ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất kinh doanh chung.
2.1.5 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty
2.1.5.1 Cơ cấu lao động của công ty
Qua quá trình hình thành và phát triển, số lượng lao động của công ty Liên doanh Việt - Nga “Vietross” đã có những biến đổi đáng kể Trong giai đoạn 1998-2003, công ty có 375 nhân sự Từ năm 2003 đến 2008, số lượng nhân viên tiếp tục thay đổi.
LVTS Quản trị kinh doanh
Ban Quản lí Dự án có 1.196 người, trong khi từ năm 2008 đến nay, nhân sự của BSR đã đạt 1.440 người Điều này cho thấy, trong giai đoạn đầu của dự án NMLD Dung Quất, lực lượng lao động tăng nhanh để đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực ổn định cho việc xây dựng và vận hành nhà máy Tuy nhiên, từ khi BSR chính thức được thành lập, nhân sự của công ty đã ổn định và rất ít thay đổi.
Từ năm 2012 đến 2016, lực lượng lao động của công ty chỉ tăng thêm 78 người, hiện tại công ty có tổng cộng 1.440 lao động Cơ cấu nhân sự bao gồm 4 thành viên Hội đồng, 6 người trong Ban Giám đốc, trong đó có 1 Phó TGĐ kiêm thành viên Hội đồng, 2 kiểm soát viên, 197 lao động chuyên môn và 1.223 lao động trong khối sản xuất, cùng 9 lao động dự phòng.
Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của BSR năm 2016 Chỉ tiêu Phân loại Số lượng (người) Tỉ lệ (%)
Khối chuyên môn nghiệp vụ 197 13,7
Trung cấp - CNKT 520 36,1 Đại học - Cao đẳng 885 61,5
Lọc - hóa dầu & vận hành 497 34,5
Nhóm nghề trực tiếp khác 590 41
(Nguồn: Dữ liệu từ phòng TCNS & ĐT công ty BSR, 2016)
Lao động trong ngành lọc - hóa dầu được coi là nặng nhọc, độc hại và có nguy cơ cao, dẫn đến tỷ lệ lao động nữ tham gia tại các phòng Kỹ thuật tương đối thấp, chủ yếu tập trung ở phòng Quản lý chất lượng Phần lớn lao động nữ hiện đang làm việc tại Khối văn phòng.
Công ty LVTS Quản trị kinh doanh phòng, thương mại và dịch vụ có tổng số lao động là 1.440 người, trong đó nam giới chiếm 86,6% với 1.247 người và nữ giới chiếm 13,4% với 193 người Đặc biệt, khối sản xuất chiếm đến 86,3% lực lượng lao động, với 1.223 công nhân, kỹ sư và chuyên gia trực tiếp tham gia sản xuất Đến tháng 12 năm 2016, 27,78% lao động dưới 30 tuổi và 90,69% dưới 40 tuổi, cho thấy đa số lực lượng lao động trẻ, năng động và đầy nhiệt huyết Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức cho việc phát triển nhân lực do chuyên môn hạn chế và kinh nghiệm ít Do đó, công ty cần chú trọng vào kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân sự để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động và giữ chân nhân tài.
Từ năm 2015, BSR đã nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, với 61,5% lao động có trình độ Đại học - Cao đẳng và 36,1% có trình độ Trung cấp - CNKT Công ty chú trọng đào tạo chuyên môn, đảm bảo đội ngũ lao động đa dạng, đặc biệt trong lĩnh vực lọc - hóa dầu và vận hành NMLD chiếm 36,8% Các ngành nghề khác như Công nghệ hóa học, Cơ khí, và Công nghệ thông tin cũng có tỷ trọng cao, chiếm 41% Tuy nhiên, BSR cần giảm tỷ lệ lao động ở các ngành nghề gián tiếp, hiện chiếm 25% tổng số lao động, để tối ưu hóa hiệu quả và nâng cao tính cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
LVTS Quản trị kinh doanh
2.1.5.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty
Công ty BSR xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất và là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững Để đảm bảo điều này, BSR đã triển khai các chính sách tốt nhất trong khả năng tài chính và tuân thủ pháp luật cho công ty TNHH MTV 100% vốn Nhà nước Nhân viên được tạo điều kiện học tập, phát triển và tự chủ trong công việc, cùng với các chế độ hỗ trợ như trang thiết bị làm việc, bảo hộ lao động, nhà ở, xe đưa đón, lương, thưởng, lương hưu và bảo hiểm Các chế độ hiện tại của BSR đang ở mức cao so với khu vực, thể hiện cam kết của công ty trong việc tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài trong bối cảnh các mô hình công ty nước ngoài và liên doanh đang phát triển tại Việt Nam.
Môi trường làm việc và điều kiện làm việc
BSR đang xây dựng một môi trường làm việc công nghiệp hiện đại, nơi cán bộ, kỹ sư và công nhân làm chủ các dây chuyền máy móc tiên tiến CBCNV của BSR được trang bị đầy đủ trang thiết bị và công cụ để vận hành Nhà máy một cách an toàn và hiệu quả Nhân viên văn phòng có đồng phục, máy tính và văn phòng phẩm, trong khi nhân viên sản xuất được trang bị đồng phục, mũ bảo hộ, găng tay, khẩu trang, ủng và nút tai chống ồn Khu văn phòng và nhà máy được thiết kế với ánh sáng và nhiệt độ phù hợp, tạo điều kiện làm việc thoải mái cho người lao động Hàng năm, BSR tổ chức các khóa huấn luyện về An toàn lao động để nâng cao ý thức và kỹ năng cho CBCNV.
Thiết kế nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người
Chế độ lương, thưởng cao, đãi ngộ tốt, đảm bảo cuộc sống cho người lao động
Môi trường làm việc an toàn, thực hiện tốt các chính sách bảo hiểm
Thường xuyên tổ chức các hoạt động giao lưu
Ghi nhận đóng góp cá nhân, thăng tiến
Cơ hội đào tạo, tự chủ
LVTS Quản trị kinh doanh
2.2.1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên lý thuyết về động lực làm việc, cụ thể là mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) và các công trình nghiên cứu liên quan Nghiên cứu này kết hợp giữa định tính của tác giả và thực tiễn công tác tạo động lực tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn, với một biến phụ thuộc và chín biến độc lập.
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả) 2.2.1.2 Định nghĩa các nhân tố
Đặc điểm công việc là những yếu tố quan trọng thể hiện sự phù hợp giữa công việc và khả năng cũng như mong muốn của người lao động Sự tự chủ trong công việc và niềm đam mê đối với nhiệm vụ hiện tại cũng là những yếu tố then chốt Khi công việc đáp ứng được những yêu cầu này, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú và say mê hơn với công việc của mình.
LVTS Quản trị kinh doanh
Công nhận đóng góp cá nhân
Sự công nhận đóng góp cá nhân là quá trình ghi nhận và khen thưởng những nỗ lực của từng nhân viên trong việc hoàn thành chỉ tiêu và kế hoạch, cũng như các ý tưởng, sáng kiến hoặc thành tích cụ thể có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
M Cook, người sáng lập của Tập đoàn Raychem cho rằng nhân tố quan trọng nhất chính là sự công nhận đóng góp cá nhân, hơn cả lương, thưởng và thăng tiến Hầu hết mọi người, dù là kĩ sư, quản lí hay công nhân đều muốn được nhận diện với sự thành công đến từ khả năng chuyên môn của mình Và phần thưởng lớn nhất đối với họ chính là sự công nhận rằng họ đã có những đóng góp to lớn cho những sự kiện quan trọng của tổ chức (Bob Nelson, 1999) “Không công nhận là mẹ đẻ của sự không vui, sự bất mãn và có tác dụng như một sự tước bỏ nhiệt tình” (Đào Công Bình, 2008)
Công việc ổn định mang lại sự đảm bảo về việc làm và thu nhập lâu dài, điều mà mọi nhân viên đều khao khát, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn và thị trường lao động ảm đạm hiện nay (Kelli Burton, 2012) Tình trạng bấp bênh trong công việc có thể dẫn đến tâm trạng lo lắng và bất an, khiến nhân viên không thể tập trung hoàn toàn vào công việc của mình.
Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập của người lao động bao gồm tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp, là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho công sức lao động Theo cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được xác định qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, phản ánh quan hệ cung cầu trên thị trường lao động và được trả dựa trên năng suất, chất lượng, và hiệu quả công việc Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương, nhằm khuyến khích lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản trị kinh doanh hiệu quả trong quá trình làm việc là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, đồng thời rút ngắn thời gian làm việc Chế độ phụ cấp lương được thiết lập nhằm bù đắp cho các yếu tố như điều kiện lao động, tính chất phức tạp của công việc, và điều kiện sinh hoạt tại nơi làm việc Tuy nhiên, mức phụ cấp này chưa được tính đủ trong thang lương, bảng lương theo quy định tại Thông tư 47/2015/TT-BLĐTBXH.
Phúc lợi là quyền lợi vật chất mà Nhà nước, cơ quan, hoặc doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Các hình thức phúc lợi thường gặp bao gồm tiền trợ cấp, quà tặng vào dịp lễ, tết, sinh nhật, và tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, thể dục thể thao nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên Doanh nghiệp cũng chú trọng đến chế độ ăn uống với bữa ăn ca đầy đủ dinh dưỡng và cung cấp bảo hiểm bổ sung như bảo hiểm sức khỏe, thân thể, và tai nạn lao động Bên cạnh phúc lợi cho người lao động, nhiều doanh nghiệp còn hỗ trợ gia đình họ thông qua việc xây dựng nhà trẻ, mẫu giáo, trường học, và hỗ trợ tiền gửi trẻ, học phí cho con em nhân viên, cũng như chi phí khám chữa bệnh cho các thành viên trong gia đình.
Đào tạo và thăng tiến là hai yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Đào tạo giúp nhân viên học hỏi kỹ năng cần thiết cho công việc, trong khi thăng tiến mang lại cơ hội nâng cao vị trí và trách nhiệm Để đạt được thành công, tổ chức cần tạo ra bầu không khí làm việc hài hòa, khuyến khích nhân viên phát triển thông qua các cơ hội học hỏi Việc trang bị kỹ năng chuyên môn không chỉ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn thúc đẩy họ tìm kiếm những nhiệm vụ thách thức và cơ hội thăng tiến Theo thuyết Maslow, yếu tố này liên quan đến nhu cầu được tôn trọng và khẳng định bản thân, trong khi thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực trong công việc.
LVTS Quản trị kinh doanh các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả lao động của người lao động, không chỉ dựa vào trình độ chuyên môn mà còn phụ thuộc vào môi trường làm việc Một điều kiện làm việc hợp lý bao gồm cơ sở vật chất, nhiệt độ, ánh sáng, trang thiết bị an toàn, chăm sóc y tế và bảo hiểm, giúp người lao động tránh tai nạn, rủi ro và bệnh nghề nghiệp Điều này đảm bảo sức khoẻ cả về thể chất và tinh thần, tạo điều kiện cho họ làm việc lâu dài và hiệu quả.
Quan hệ với cấp trên
Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên phản ánh sự quan tâm và thấu hiểu của cấp trên đối với đội ngũ của mình Nghiên cứu chỉ ra rằng động lực làm việc của
Quan hệ với đồng nghiệp
Quan hệ với đồng nghiệp là yếu tố quan trọng thể hiện sự thân thiết và hợp tác trong công việc giữa các thành viên trong tổ chức Nhân viên cần sự hỗ trợ và giúp đỡ từ đồng nghiệp để cảm thấy thoải mái khi làm việc (Hill, 2008) Đồng thời, sự tận tâm của đồng nghiệp đối với công việc cũng là yếu tố quyết định để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004).
LVTS Quản trị kinh doanh đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002) để có thể hợp tác vì mục tiêu chung của tổ chức
Theo Điều 118, chương VIII, Bộ luật Lao động, kỉ luật lao động là quy định về việc tuân thủ thời gian, công nghệ và quản lý sản xuất, kinh doanh trong nội quy lao động Mỗi doanh nghiệp sẽ có những quy định kỉ luật riêng phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của mình Kỉ luật lao động không chỉ cần thiết cho việc quản lý nhân viên mà còn giúp điều phối và vận hành doanh nghiệp hiệu quả Tuy nhiên, đây là vấn đề nhạy cảm; do đó, khi có sai phạm, các nhà quản lý cần xử lý một cách khéo léo và cương quyết, nhằm răn đe nhưng không làm tổn thương lòng tự ái của nhân viên, tránh ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của họ.
- Giả thuyết H1: Đặc điểm công việc tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động tại BSR
- Giả thuyết H2: Công nhận đóng góp cá nhân tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động tại BSR
- Giả thuyết H3: Công việc ổn định tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động tại BSR
- Giả thuyết H4: Thu nhập và phúc lợi tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động tại BSR
- Giả thuyết H5: Đào tạo và thăng tiến tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động tại BSR
- Giả thuyết H6: Điều kiện làm việc tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động tại BSR
- Giả thuyết H7: Quan hệ với cấp trên tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động tại BSR
- Giả thuyết H8: Quan hệ với đồng nghiệp tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động tại BSR
- Giả thuyết H9: Xử lí kỉ luật tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động tại BSR
LVTS Quản trị kinh doanh
2.2.1.4 Xây dựng thang đo cho các biến nghiên cứu
Nghiên cứu định tính xác định có 09 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn, kèm theo các thang
Bảng 2.3 Thang đo cho các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại BSR
STT Nhân tố Thang đo Nguồn thang đo
Công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình
& cộng sự (2013) Công việc thử thách và thú vị Teck-hong &
Waheed (2011) Công việc đòi hỏi nhiều kĩ năng Teck-hong &
Waheed (2011) Công việc phù hợp với định hướng phát triển trong tương lai
Teck-hong & Waheed (2011) Được phân chia công việc một cách rõ ràng và hợp lí
1 Đặc điểm công việc Được quyền quyết định một số vấn đề công việc nằm trong khả năng
& cộng sự (2013) Những ý kiến đóng góp được công ty ghi nhận
(2015) Được khen thưởng khi có đóng góp cho công ty
(2015) Được xem xét thăng tiến dựa trên thành tích cá nhân
2 Công nhận đóng góp cá nhân
Chính sách khen thưởng của công ty công khai, hợp lí
Không lo sợ bị mất việc do cắt giảm nhân sự
Không bị thay đổi, thuyên chuyển sang các bộ phận khác
Công ty đang hoạt động kinh doanh hiệu quả
Tiền lương, thưởng tương xứng với công sức bỏ ra
Tiền lương, thưởng được trả đúng hạn Charles & Marshall
4 Thu nhập và phúc lợi
Công ty có những khoản phụ cấp hợp Giao Hà Quỳnh
LVTS Quản trị kinh doanh
STT Nhân tố Thang đo Nguồn thang đo lí Uyên (2015)
Thu nhập đảm bảo được cuộc sống của gia đình của nhân viên
Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi xã hội như đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp
Công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ nghỉ phép, ốm đau, bệnh nghề nghiệp…
Công ty tổ chức cho nhân viên đi tham quan, du lịch định kì
(1992) Công ty có nhiều chương trình đào tạo và phát triển cần thiết và hiệu quả
(1999) Được công ty tạo điều kiện tham dự các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn
& Nguyễn Thị Quynh (2014) Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có năng lực và nhiều đóng góp
5 Đào tạo và thăng tiến
Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin về điều kiện và cơ hội để thăng tiến
(1999) Công ty có cơ sở vật chất kĩ thuật đảm bảo, đáp ứng yêu cầu công việc
& cộng sự (2013) Được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc và bảo hộ lao động
Teck-hong & Waheed (2011) Nơi làm việc vệ sinh, sạch đẹp và thoải mái
Thời gian làm việc hợp lí Teck-hong &
Waheed (2011) Cấp trên quan tâm, khích lệ tinh thần nhân viên
(2016) Cấp trên luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên
Cấp trên sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên khi cần
7 Quan hệ với cấp trên
Cấp trên đối xử công bằng với các nhân viên
LVTS Quản trị kinh doanh
Các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường làm việc tích cực bao gồm đồng nghiệp vui vẻ, cởi mở và hòa đồng (Boeve, 2007), đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực (Boeve, 2007), cũng như sự sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ nhau trong công việc.
8 Quan hệ với đồng nghiệp Đồng nghiệp phối hợp ăn ý nhằm hoàn thành công việc
Đánh giá kết quả nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả xác định có 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn Trong đó, Thu nhập và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Đặc điểm công việc và Công việc ổn định là những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất Các yếu tố còn lại, gồm Công nhận đóng góp cá nhân, Đào tạo và thăng tiến, cũng như Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, có mức độ ảnh hưởng thấp hơn Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng không có sự
LVTS quản trị kinh doanh cho thấy sự khác biệt rõ rệt trong động lực làm việc giữa các nhóm người lao động, phụ thuộc vào giới tính, vị trí làm việc, trình độ văn hóa, thâm niên công tác và thu nhập Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến cách thức làm việc mà còn định hình động lực và hiệu suất lao động của từng nhóm.
2.3.1 Về thu nhập và phúc lợi
Thu nhập và phúc lợi là hai nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại BSR Vào năm 2016, mức thu nhập bình quân đạt khoảng 26 triệu đồng/người/tháng, với Trưởng phòng nhận khoảng 1.645 USD/tháng, Phó phòng 1.480 USD/tháng, và chuyên viên từ 365-990 USD/tháng Thu nhập trung bình cao hơn so với tỉnh Quảng Ngãi nhờ vào các khoản phụ cấp đặc biệt như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp thu hút, lương chức danh, lương bổ sung và thưởng Công ty luôn chú trọng thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi, khiến BSR trở thành một nơi làm việc lý tưởng cho nhiều lao động tại địa phương.
Hệ thống tiền lương của BSR dựa trên mức độ phức tạp và chất lượng công việc của CBCNV, nhưng vẫn mang tính bình quân với phần lương cơ bản dựa vào thâm niên công tác Điều này dẫn đến việc chưa thiết lập mức lương theo năng lực chuyên môn, vị trí và hiệu quả công việc Số bậc lương cho chức danh chuyên viên và kỹ sư là 11 bậc, nhưng chưa phân nhóm rõ ràng và không có bậc lương cho Tổ/Nhóm trưởng, gây bất hợp lý khi chuyên viên, kỹ sư phụ trách nhóm nhưng không được điều chỉnh lương Hệ số lương cho lao động quản lý cũng không hợp lý, chưa tạo động lực và trách nhiệm trong công việc, khiến CBCNV có tâm lý làm hộ cho nhau Việc phân công công việc và trả công cho người lao động chưa phù hợp với tay nghề và trình độ của họ, đặc biệt với những kỹ sư được giao công việc không tương xứng.
LVTS quản trị kinh doanh có đội ngũ kỹ sư nhưng lại tuyển dụng và trả lương theo mức công nhân, dẫn đến sự nhàm chán trong công việc và tâm lý tự ti của nhân viên Họ sẵn sàng tìm kiếm cơ hội việc làm tốt hơn với chế độ đãi ngộ xứng đáng hơn Theo Nghị định số 49/2013/NĐ-CP, BSR có quyền tự xây dựng thang lương và bảng lương, nhưng hiện tại vẫn áp dụng theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP đã hết hiệu lực Để thu hút nhân lực chất lượng cao, BSR cần thay đổi chính sách lương thưởng theo cơ chế hiện đại và linh hoạt, đảm bảo trả công xứng đáng với năng lực và đóng góp của nhân viên.
Hiện nay, BSR đã triển khai chính sách giữ chân nhân tài với mức thu nhập hấp dẫn cho các chuyên gia, trong đó chuyên gia cấp 1 có thu nhập tương đương Phó phòng, cấp 2 tương đương Trưởng phòng, cấp 3 ngang Phó tổng giám đốc, cấp 4 bằng Tổng giám đốc, và đặc biệt, chuyên gia cấp 5 có thu nhập cao hơn Tổng giám đốc BSR Việc công nhận chuyên gia dựa vào bảng mô tả năng lực và thang đo năng lực thông qua đánh giá và phỏng vấn trực tiếp Tuy nhiên, chính sách phân cấp và chi trả lương hiện tại chỉ đáp ứng một phần chiến lược đãi ngộ tài chính Để ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám, BSR cần xem xét áp dụng nhiều chế độ đãi ngộ khác nhau nhằm giữ chân các chuyên gia.
2.3.2 Về điều kiện làm việc
Sau thu nhập và phúc lợi, điều kiện làm việc là mối quan tâm hàng đầu của người lao động tại BSR, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tiện ích và an toàn của họ Các vấn đề an toàn lao động, tạo điều kiện làm việc và trang bị phương tiện làm việc được thực hiện tốt tại BSR Đến nay, chưa có trường hợp nào ghi nhận gây mất an toàn lao động với hậu quả nghiêm trọng.
LVTS Quản trị kinh doanh
Việc bố trí thời gian làm việc theo hình thức 3 ca 4 kíp hiện nay là hợp lý, giúp người lao động có đủ thời gian nghỉ ngơi và tái tạo sức lao động Tuy nhiên, với lịch trình làm việc dày đặc, việc cử cán bộ công nhân viên đi học nâng cao trình độ hoặc tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn tại công ty gặp khó khăn, trong khi vẫn cần đảm bảo sự ổn định trong hoạt động của nhà máy.
2.3.3 Về đặc điểm công việc
Các đặc điểm công việc ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của người lao động Họ có thể dễ dàng nhận ra sự phù hợp giữa công việc và bản thân, cũng như cách phân chia công việc hợp lý dựa trên Bản Tiêu chuẩn chức danh (TCCD) của công ty Tuy nhiên, BSR chỉ xây dựng TCCD theo con người cụ thể, không theo vị trí công việc, dẫn đến việc giao việc dựa trên cá nhân thay vì chức danh Điều này gây ra những bất cập trong tuyển dụng, phân công công việc và trả công cho người lao động, đặc biệt trong Khối chuyên môn nghiệp vụ.
2.3.4 Về sự ổn định của công việc
Một công việc ổn định là yếu tố then chốt giúp người lao động cảm thấy an tâm và cống hiến hết mình cho tổ chức Chiến lược sản xuất kinh doanh của BSR giai đoạn 2016-2025 dự kiến sẽ mở rộng thêm các phân xưởng mới và nhà máy, tạo cơ hội việc làm ổn định cho người lao động Điều này không chỉ giúp họ yên tâm phát triển sự nghiệp mà còn góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống và gắn kết lâu dài với tổ chức.
Công ty LVTS chuyên quản trị kinh doanh máy sản xuất ETBE trong lĩnh vực lọc dầu và các nhà máy sản xuất metanol, MTP, HDPE, PP đã đi vào hoạt động từ năm 2018 trong lĩnh vực hóa dầu Để đảm bảo công việc cho người lao động, công ty cam kết duy trì sự ổn định trong đội ngũ nhân viên nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng cũng như đào tạo Trong thời gian tới, công ty sẽ không tuyển dụng bổ sung mà chỉ sắp xếp, huy động và đào tạo nguồn nhân lực hiện có, trừ những vị trí đặc thù không được đáp ứng Công ty luôn có kế hoạch bố trí công việc phù hợp và ổn định cho nhân viên, ngoại trừ trường hợp vi phạm nội quy hoặc chuyển công tác vì lý do bất khả kháng.
2.3.5 Về công nhận đóng góp cá nhân
Nhân viên mong đợi rằng những đóng góp và kết quả công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, từ đó hình thành mục tiêu và mức độ thực hiện công việc trong tương lai Mặc dù nhiều nhân viên cảm thấy sự cố gắng của họ được ghi nhận, hình thức và mức khen thưởng hiện tại chưa phù hợp Một số nhân viên chỉ nhận được sự ghi nhận mà không có hình thức khen thưởng nào khác, trong khi thưởng tiền chỉ áp dụng cho những trường hợp cụ thể như hoàn thành dự án hay đạt thành tích học tập Các hình thức khen thưởng phi tài chính như lời khen, bảng vàng thành tích hay huy chương chỉ mang lại ý nghĩa tinh thần, nhưng nhân viên vẫn cảm thấy được động viên nhiều hơn khi nhận được đãi ngộ tài chính xứng đáng.
2.3.6 Về đào tạo và thăng tiến
BSR chú trọng đến việc đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho lực lượng lao động Sau khi tuyển dụng, BSR tổ chức đào tạo ban đầu tập trung cho công nhân và cán bộ kỹ thuật để phát triển kỹ năng và nghiệp vụ.
Công tác đào tạo tại BSR đã đạt được một số kết quả đáng kể trong những năm qua, với số lượt người được cử đi đào tạo vượt kế hoạch đề ra hàng năm trên 10% Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế cần được cải thiện, chẳng hạn như việc xây dựng kế hoạch đào tạo chưa sát với thực tế, chưa xác định được chính xác ưu tiên đào tạo và khối lượng đào tạo cho mỗi cán bộ công nhân viên (CBCNV) theo quý, năm Ngoài ra, công tác đào tạo nội bộ và đào tạo On - Job Training (OJT) chưa được tính toán cập nhật chi phí vào chi phí đào tạo, dẫn đến tổng chi phí triển khai đào tạo trong năm và các khóa đào tạo được triển khai chưa khớp với kế hoạch được lập từ đầu năm Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, BSR cần quan tâm hơn đến việc xây dựng kế hoạch đào tạo sát với thực tế, xác định ưu tiên đào tạo và khối lượng đào tạo cho mỗi CBCNV, cũng như bổ sung cán bộ làm công tác đào tạo tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị nhân lực.
CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỌC - HÓA DẦU BÌNH SƠN
Định hướng và chiến lược phát triển của công ty đến năm 2025
3.1.1 Định hướng của công ty
Về hiệu quả sản xuất kinh doanh: lợi nhuận sau thuế hàng năm/vốn chủ sở hữu (ROE) đạt mức cao trong khu vực và không dưới 10%
Về hoạt động và đầu tư vào các lĩnh vực cốt lõi:
Trong ngành sản xuất lọc dầu và hóa dầu, việc duy trì hiệu quả vận hành nhà máy (PAF) đạt trên 95% là rất quan trọng Đồng thời, chỉ số tiêu thụ năng lượng (Energy Intensity Index - EII) và chỉ số hiệu suất bảo trì (Maintenance Efficiency Index - MEI) của chúng tôi luôn nằm trong nhóm dẫn đầu khu vực, góp phần nâng cao hiệu quả và bền vững trong hoạt động sản xuất.
Trong lĩnh vực kinh doanh dầu thô, ưu tiên hàng đầu là sử dụng dầu thô nội địa và thiết lập các thỏa thuận cung cấp dài hạn cho 80-90% khối lượng nguyên liệu phục vụ chế biến Đối với các sản phẩm, doanh nghiệp cần tham gia vào hệ thống phân phối cấp 1 tại thị trường trong nước.
- Dịch vụ kỹ thuật chế biến dầu khí: chiếm lĩnh 100% thị trường trong nước và 10% thị trường khu vực
Về đóng góp vào sự phát triển chung của địa phương và đất nước: nộp ngân sách Nhà nước trên 1 tỉ USD/năm
LVTS Quản trị kinh doanh
3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể và định hướng nhiệm vụ cho từng lĩnh vực
Bảng 3.1 Định hướng phát triển cho từng lĩnh vực của BSR giai đoạn 2017-
Để duy trì hiệu quả vận hành (PAF) trên 95%, nhà máy lọc dầu cần đạt công suất trung bình 100% so với công suất thiết kế ban đầu, tương đương 145 ngàn thùng/ngày Đồng thời, EII và MEI của nhà máy phải nằm trong nhóm dẫn đầu khu vực, theo đánh giá của Solomon, với EII ở mức thấp hơn.
Để duy trì hiệu quả vận hành (PAF) trên 95%, nhà máy lọc dầu cần đạt công suất trung bình 130% so với thiết kế ban đầu, tương đương 192 ngàn thùng/ngày Theo đánh giá của Solomon, chỉ số EII và MEI của nhà máy nằm trong nhóm dẫn đầu khu vực, với EII thấp hơn mức trung bình.
Để duy trì hiệu quả vận hành nhà máy hóa dầu từ khí trên 90%, EII và MEI của nhà máy hóa dầu cần đạt mức trên trung bình khu vực, theo đánh giá của Solomon.
Asphalt, xăng và ADO cao cấp (theo tiêu chuẩn Euro V) là những sản phẩm hóa dầu được sản xuất từ nguồn khí Cá Voi Xanh, cùng với các sản phẩm như MTBE, Carbon Black và Reformate Residue.
- Chế biến dầu/ hỗn hợp dầu ngọt nhẹ có hàm lượng lưu huỳnh thấp hơn 0,14% khối lượng;
Chế biến nguyên liệu từ Naphtha và Condensate, cả trong nước và nhập khẩu, giúp đa dạng hóa nguồn nguyên liệu Nguồn nguyên liệu chính bao gồm dầu thô có chỉ số API và độ chua trung bình, cùng với khí thiên nhiên từ nguồn khí Cá Voi Xanh.
Lĩnh vực kinh doanh phân phối
- Ký các hợp đồng cung cấp dầu thô chiến lược dài hạn đảm bảo cung ứng và phân phối 100% khối lượng nguyên liệu và sản phẩm của Nhà máy
Chúng tôi đảm bảo cung ứng và phân phối 100% khối lượng nguyên liệu và sản phẩm của Nhà máy, đồng thời cung cấp các sản phẩm trung gian phục vụ cho quá trình chế biến theo khả năng của Nhà máy.
LVTS Quản trị kinh doanh
Chúng tôi cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, và vận hành chạy thử cho Liên hợp Lọc - Hóa dầu Nghi Sơn, đạt doanh thu 6,5 triệu USD trong giai đoạn này.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, vận hành thử nghiệm và chuyên gia cho 100% các nhà máy lọc dầu trong nước, chiếm 10% thị phần khu vực, với doanh thu đạt 30 triệu USD trong giai đoạn này.
(Nguồn: Báo cáo tổng kết Xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035, PVN, 2016)
3.1.2 Chiến lược phát triển của công ty
Trước việc các nhà máy lọc dầu (NMLD) trong nước sắp đi vào hoạt động và ưu đãi của Nhà nước dành cho NMLD đầu tiên giảm dần, BSR sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh trong thị trường nội địa Giá dầu thô thế giới giảm mạnh từ năm 2014, kéo theo sự sụt giảm giá các sản phẩm lọc dầu Từ năm 2015, thuế nhập khẩu xăng dầu và khí hóa lỏng (LPG) cũng giảm mạnh, và sẽ tiếp tục giảm khi Việt Nam thực hiện cam kết trong các hiệp định thương mại Do đó, BSR cần xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2025, phù hợp với định hướng của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh, phát triển bền vững và trở thành doanh nghiệp có công nghệ và quản trị tiên tiến trong khu vực.
3.1.2.1 Chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2017-2020
Về đầu tư, thu xếp vốn
- Triển khai thực hiện nâng cấp, mở rộng Nhà máy lên đến 192 ngàn thùng/năm;
- Đầu tư cảng có phao nhập dầu thô (cảng SPM) cho các tàu lớn vận chuyển nguyên vật liệu thô (tàu VLCC) cập bến;
- Triển khai thực hiện xây dựng nhà máy sản xuất hóa dầu từ khí;
LVTS Quản trị kinh doanh
- Bổ sung thêm 600 nghìn m 3 kho ngầm dự trữ quốc gia và sử dụng trong phân phối sản phẩm lọc dầu;
Là nòng cốt trong việc xây dựng Tổng công ty Lọc hóa dầu, đơn vị này đảm nhận nhiệm vụ chuyển giao và quản lý phần vốn của PVN trong các dự án Liên hợp Lọc - Hóa dầu Nghi Sơn, Nhà máy Lọc dầu Long Sơn và Tổ hợp hóa dầu Long Sơn Hoạt động này nằm trong khuôn khổ đề án tái cấu trúc Tập đoàn dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012-2015 theo quyết định số 1912/DKVN-HĐTV.
Triển khai nghiên cứu và xây dựng mô hình Nhà máy tách bạch với Công ty nhằm tối ưu hóa công tác tổ chức và điều hành Mô hình này sẽ chuyển đổi phòng thành Ban, chia thành ba khối chính: Sản xuất, Kinh doanh và Quản lý điều hành, đảm bảo đạt kết quả tốt nhất theo định hướng phát triển.
- Thực hiện chuyển đổi Công ty BSR thành Công ty TNHH nhiều thành viên (nếu có đối tác chiến lược) hoặc Công ty Cổ phần Đại chúng
Về vận hành sản xuất, bảo trì bảo dưỡng
- Tiếp tục hoàn thiện các kỹ thuật chuẩn đoán, bảo dưỡng sửa chữa tiên tiến và hiệu quả cho Nhà máy;
- Phối hợp với các đơn vị liên quan cải tiến công tác quản lý phụ tùng dự phòng và vật tư bảo dưỡng sửa chữa đạt mức độ khá;
Hoàn thiện kỹ thuật quản lý và tổ chức bảo dưỡng tổng thể nhằm đạt được sự tự chủ hoàn toàn trong lĩnh vực thiết bị quay, điện và tự động hóa Đồng thời, tự chủ hoàn toàn trong công tác lập kế hoạch cho lĩnh vực thiết bị tĩnh, chỉ thuê nhân công và nhà cung cấp ở mức hạn chế.
Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động
Trả công lao động là một thách thức lớn cho các nhà quản trị doanh nghiệp, với bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu pháp luật Để thu hút nhân viên, doanh nghiệp cần trả lương cao nhằm thu hút ứng viên giỏi từ thị trường lao động Tuy nhiên, để duy trì nhân viên giỏi, ngoài việc trả lương cao, doanh nghiệp còn cần thể hiện tính công bằng trong nội bộ.
LVTS Quản trị kinh doanh
3.2.1.1 Xây dựng chính sách lương thưởng riêng biệt
Phương pháp trả lương theo nguyên tắc 3Ps (Position - Person - Performance) đang được nhiều công ty, đặc biệt là các công ty nước ngoài, áp dụng hiệu quả và phù hợp với BSR Nguyên tắc này bao gồm việc định giá lương dựa trên giá trị công việc, năng lực cá nhân và hiệu quả công việc Nhân viên sẽ nhận được mức lương xứng đáng dựa trên năng suất và đóng góp của họ cho doanh nghiệp Để đảm bảo công bằng trong việc trả lương, cần có một hệ thống đánh giá khách quan và chính xác, cùng với các tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá hiệu quả công việc Việc xây dựng tiêu chí đánh giá sẽ giúp BSR tránh được những khó khăn trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc, từ đó cải thiện hệ thống trả lương.
Đánh giá và xây dựng thang lương theo vị trí công việc (P1 - Position)
Các vị trí trong doanh nghiệp sẽ được đánh giá dựa trên bộ chỉ tiêu cụ thể cho từng công việc, từ đó làm cơ sở để xác định mức lương phù hợp cho từng vị trí.
- Các bước xây dựng thang lương theo vị trí công việc:
+ Xây dựng bộ tiêu chí để đánh giá giá trị công việc;
+ Xác định mức lương tối thiểu;
+ Đánh giá giá trị từng vị trí công việc;
+ Xác định lương theo vị trí công việc
Đánh giá công việc là quy trình hệ thống nhằm xác định giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên nhiều yếu tố, giúp giảm thiểu bất bình trong tổ chức do cơ cấu lương không hợp lý Tuy nhiên, cần linh hoạt trong cách thực hiện vì các chỉ tiêu đánh giá có thể phản ánh phạm vi hạn chế của từng vị trí Một số chỉ tiêu có trọng số cao hơn có thể khiến nhân viên chỉ chú trọng vào những yếu tố đó, dẫn đến việc bỏ qua các khía cạnh quan trọng khác trong công việc.
LVTS Quản trị kinh doanh nổi bật với hiệu quả làm việc, nhưng thái độ làm việc của nhân viên chưa đồng đều Một số nhân viên có thể chưa đạt thành tích cao nhưng lại rất nhiệt tình và cầu tiến Do đó, khi đánh giá thành tích cá nhân, BSR cần xem xét cả kết quả công việc lẫn thái độ làm việc Nhân viên có kết quả tốt nhưng thái độ tiêu cực có thể gây hại cho môi trường làm việc không kém gì nhân viên có kết quả kém.
Đánh giá xác định lương theo năng lực nhân viên (P2-Person):
Đối với mỗi vị trí trong P1, doanh nghiệp cần xây dựng Bảng tiêu chuẩn về Thái độ - Kỹ năng - Kiến thức (ASK) mà ứng viên cần có để xác định mức lương dựa trên năng lực.
Chẳng hạn, công ty có thể đánh giá năng lực cho vị trí Trưởng phòng Kĩ thuật dựa trên bảng đánh giá dưới đây:
Bảng 3.2 Đánh giá năng lực cho vị trí Trưởng phòng Kĩ thuật của BSR
VỊ TRÍ: Trưởng phòng Kĩ thuật
Mức độ thành thạo Điểm Năng lực
Mức độ quan tâm Chuẩn Thực tế Chuẩn Thực tế
Chuyên môn nghiệp vụ Định hướng khách hàng
Giải quyết vấn đề và ra quyết định
Phát triển các cá nhân
Tầm nhìn và định hướng chiến lược
Tỷ lệ năng lực thực tế %
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tài liệu tham khảo)
+ Xác định các năng lực liên quan tới vị trí công việc;
LVTS Quản trị kinh doanh
+ Mô tả năng lực và xác định mức độ thành thạo;
+ Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí;
- Xác định lương theo năng lực:
Nếu năng lực của một cá nhân thấp hơn hoặc bằng 70% so với yêu cầu công việc, họ sẽ không nhận được lương theo năng lực Ngược lại, nếu năng lực vượt quá 70%, mức lương theo năng lực sẽ được tính theo công thức cụ thể.
Thu nhập theo năng lực = (Năng lực thực tế - 70% ) x Lương theo vị trí /70%
Xác định lương qua thành tích và hiệu quả công việc (P3-Performance):
Công ty sử dụng một bảng điểm mẫu để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, trong đó nêu rõ các yêu cầu chủ yếu như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng Đánh giá bao gồm hai loại yếu tố: đặc tính liên quan đến công việc, như khối lượng và chất lượng công việc, và đặc tính cá nhân, bao gồm độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi và khả năng phối hợp.
Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần tránh những sai lầm như tiêu chuẩn không rõ ràng, đánh giá quá cao hoặc quá thấp, và bị ảnh hưởng bởi định kiến cá nhân Để đảm bảo tính công bằng, nhà quản trị nên tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng hệ thống đánh giá Hệ thống này cần được thiết lập một cách kỹ lưỡng và người phụ trách đánh giá cần được đào tạo đầy đủ Dựa trên những đánh giá khách quan, công ty có thể thực hiện chính sách lương thưởng và kỷ luật hợp lý, từ đó khuyến khích và động viên nhân viên, đồng thời chú trọng vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai.
LVTS Quản trị kinh doanh
Dựa trên kết quả đánh giá các yếu tố liên quan đến công việc và quy định về mức thưởng, mức thưởng cho từng đối tượng sẽ được xác định cụ thể.
Bảng 3.3 Bảng quy định mức thưởng cho nhân viên tại BSR
Mức độ hoàn thành công việc Mức thưởng (% lương/tháng)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tài liệu tham khảo) 3.2.1.2 Phân cấp chuyên gia và tạo chế độ đặc biệt
BSR cần xây dựng thang lương và bảng lương cho Chuyên gia, kèm theo Quy chế cụ thể, nhằm xác định rõ tiêu chí đạt Chuyên gia trong từng lĩnh vực và phân loại các bậc Chuyên gia (hiện tại có 5 bậc) Đáng chú ý, Chuyên gia không chỉ dựa vào trình độ bằng cấp hay thâm niên, mà nhân viên vận hành và công nhân lành nghề bậc cao cũng có thể trở thành Chuyên gia Mức lương dành cho Chuyên gia cần phải thực sự khuyến khích, với khả năng xác định mức lương cao nhất tại BSR.
Để ngăn chặn tình trạng "chảy máu chất xám", BSR cần xem xét triển khai đồng thời chính sách thu nhập cho cấp 4 và 5 chuyên gia, không chỉ dừng lại ở mức lương cao mà còn bổ sung các chế độ đãi ngộ tài chính gián tiếp và phi tài chính Cụ thể, công ty có thể chi trả các khoản đãi ngộ gián tiếp hàng tháng tương đương 30% lương chức danh, cùng với các khoản thưởng dự án được phân loại theo từng dự án, vị trí, năng lực và hiệu quả công việc Ngoài ra, các chế độ hỗ trợ như nhà ở, phụ cấp sinh hoạt, ăn uống hàng ngày, bảo hiểm y tế cho gia đình chuyên gia, ưu tiên việc làm cho vợ hoặc chồng và học bổng cho con chuyên gia học giỏi cũng cần được xem xét để thu hút và giữ chân nhân tài.
LVTS Quản trị kinh doanh
3.2.2 Giải pháp về điều kiện làm việc
Nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhà máy lọc dầu đầu tiên tại Việt Nam, là một trong những dự án kinh tế quan trọng nhất của đất nước trong những năm đầu thế
Nhà máy được trang bị cơ sở vật chất và dây chuyền công nghệ hiện đại để đáp ứng yêu cầu khắt khe về kỹ thuật BSR cần tập trung vào bảo trì, bảo dưỡng máy móc để đảm bảo công nhân làm việc với công nghệ tiên tiến Công ty cũng cần cung cấp đầy đủ dụng cụ bảo hộ lao động như quần áo, mũ cứng, găng tay và thiết bị bảo vệ khác, đồng thời thay đổi khi cần thiết Hơn nữa, việc tổ chức lớp huấn luyện sơ cấp cứu cho hơn 500 cấp cứu viên là rất quan trọng để họ biết cách xử lý tai nạn lao động Công ty cũng nên tổ chức các khóa học về an toàn lao động và phòng chống cháy nổ, hướng dẫn sử dụng thiết bị chữa cháy và diễn tập kỹ năng chữa cháy định kỳ cho toàn bộ CBCNV.