Luận văn thạc sĩ tạo động lực lao động tại công ty cổ phần coma18

Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Hiện nay, có nhiều nghiên cứu về công tác tạo động lực lao động, cho thấy sự đa dạng trong các phương pháp tiếp cận Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý thuyết và thực tiễn liên quan, nhằm phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

LVTS Quản trị kinh doanh

Trên thế giới, nhiều quan điểm về động lực lao động đã được nghiên cứu bởi các tác giả như Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995) và Higgins (1994), khẳng định rằng việc tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển Các tài liệu cũng chỉ ra rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động: nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động và nhóm yếu tố môi trường.

Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra hai cách tiếp cận trong việc tạo động lực: các học thuyết về nội dung, như của Maslow, Alderfer, McClelland và Herzberg, tập trung vào nhu cầu của lao động quản lý; trong khi nhóm học thuyết về quá trình, bao gồm Adams, Vroom, Skinner và E.A Locke, nghiên cứu lý do tại sao mỗi cá nhân lại có hành động khác nhau trong công việc Hiện nay, Việt Nam có nhiều công trình nghiên cứu đáng chú ý về tạo động lực lao động.

Tác giả Lê Đình Lý (2012) đã nghiên cứu về chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã tại Nghệ An, hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến động lực và chính sách này Nghiên cứu đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã ở Việt Nam trong thời gian tới Mặc dù đề tài không mới, nhưng vẫn thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu do tầm quan trọng của động lực trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Các nhà nghiên cứu tiếp cận vấn đề tạo động lực qua hai hướng: các học thuyết dựa trên nhu cầu của người lao động như Maslow, Herzberg và các lý thuyết hành vi như Adams, Vroom, Skinner.

Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA) Nhóm nghiên cứu đã áp dụng nhiều phương pháp để phân tích và đánh giá các yếu tố này.

Nghiên cứu của Kennett S Kovach (1987) đã xác định bốn thang đo động lực làm việc dựa trên thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 nhân viên tại công ty Lilama7 và Lilama 45-3 Mô hình động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại Lilama tương đồng với mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach, nhưng đã bổ sung yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi cho phù hợp với thực tiễn tại Lilama Các yếu tố chính bao gồm: sự tự chủ trong công việc, lương và chế độ phúc lợi, đào tạo và phát triển, quan hệ với đồng nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, sự ổn định trong công việc và điều kiện làm việc tốt Kết quả nghiên cứu xác định bảy thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Lilama, bao gồm điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, và cơ hội đào tạo và phát triển.

Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng Tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu với 8 nhân tố và 40 biến quan sát để đo lường động lực làm việc Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đồng nghiệp, cấp trên, đánh giá thành tích và đào tạo thăng tiến.

Tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) đã tiến hành nghiên cứu nhằm hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức tại các cơ quan hành chính nhà nước Nghiên cứu này tập trung vào hoạt động tạo động lực trong bối cảnh cải cách hành chính nhà nước từ năm 2001 đến nay.

Nghiên cứu và phát triển giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động là một vấn đề mới mẻ tại Công ty Cổ phần Coma18, chưa có tác giả nào thực hiện trước đây.

Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực tại công ty Cổ phần Coma18, từ đó xác định những hạn chế và nguyên nhân của chúng Đồng thời, bài viết cũng đề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi nhằm cải thiện công tác quản trị nhân lực, đặc biệt trong việc tạo động lực lao động tại công ty.

Thu thập và phân tích các tài liệu, số liệu thứ cấp và sơ cấp liên quan đến việc tạo động lực lao động trong doanh nghiệp là rất quan trọng Các tài liệu thông tin nội bộ về công ty Cổ phần Coma18 sẽ được xem xét kỹ lưỡng để hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và xử lý tài liệu, số liệu là cần thiết cho việc đánh giá thực trạng tạo động lực tại công ty Qua đó, chúng ta có thể đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo động lực lao động tại công ty Cổ phần Coma18

Phương pháp tổng hợp được áp dụng để nghiên cứu và phân tích các tài liệu, sách, luận án và bài báo liên quan đến việc tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, đặc biệt tại công ty Cổ phần Coma18.

Phương pháp thống kê và thống kê phân tích được áp dụng để phân tích số liệu và tài liệu cụ thể tại công ty Cổ phần Coma18.

Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học sử dụng phiếu điều tra để thu thập thông tin về động lực lao động tại công ty Số lượng phiếu phát ra là 200, bao gồm hai khối lao động: gián tiếp, bán gián tiếp và khối lao động trực tiếp.

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp là cách hiệu quả để thu thập thông tin từ lãnh đạo bộ phận và nhân viên về các vấn đề như lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về chính sách tạo động lực của công ty Phương pháp này giúp bổ sung những thông tin cần thiết mà các phương pháp nghiên cứu khác chưa thể cung cấp, từ đó tạo ra cái nhìn sâu sắc hơn về môi trường làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Phương pháp xử lý số liệu bao gồm các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh và dự báo để đánh giá các dữ liệu và thông tin thu thập Qua đó, chúng tôi đưa ra nhận định và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực tại công ty Cổ phần Coma18.

Đóng góp của đề tài

Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:

Hệ thống lý luận về tạo động lực lao động cung cấp cái nhìn sâu sắc về nội dung này trong doanh nghiệp Đề tài không chỉ làm phong phú thêm nguồn lý luận mà còn hỗ trợ thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học liên quan đến tạo động lực lao động trong tương lai.

Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại công ty Cổ phần Coma18, làm rõ những ưu điểm và hạn chế trong quá trình này Nó cũng tìm ra nguyên nhân của những hạn chế hiện tại và đề xuất các giải pháp mới nhằm cải thiện động lực làm việc cho nhân viên Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý trong việc xây dựng các chính sách hiệu quả nhằm tạo động lực cho người lao động.

Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại công ty Cổ phần Coma18

Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động tại công ty Cổ phần Coma18

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC

Các khái niệm cơ bản

Theo giáo trình Tâm lý học quản lý của Vũ Dũng, A.G Kôvaliôp định nghĩa nhu cầu là những yêu cầu của cá nhân và nhóm xã hội khác nhau nhằm đạt được những điều kiện cần thiết cho sự sống và phát triển.

Động cơ lao động phản ánh thái độ và ý thức của con người đối với hành động của mình, liên quan mật thiết đến nhu cầu cá nhân Những nhu cầu này rất đa dạng và thay đổi theo thời gian, được chia thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Việc thỏa mãn các nhu cầu này sẽ tạo ra động lực lao động, thúc đẩy con người hoạt động hiệu quả Do đó, việc hiểu rõ động cơ làm việc của người lao động và tạo điều kiện để họ hiện thực hóa những động cơ chính đáng là yêu cầu quan trọng trong quản lý của lãnh đạo.

1.1.2 Độ ng l ự c lao độ ng

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Theo giáo trình "Hành vi tổ chức" của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, động lực lao động được định nghĩa là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người làm việc hiệu quả trong điều kiện cho phép Động lực không chỉ là sự thôi thúc tự nguyện của mỗi cá nhân mà còn là yếu tố quan trọng giúp họ nỗ lực đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức.

Động lực lao động là yếu tố quan trọng gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể Để tạo động lực hiệu quả cho người lao động, nhà quản lý cần hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc mà họ đang hoạt động.

Các nhà quản lý cần khéo léo tạo động lực cho người lao động (NLĐ) để tăng cường tính tự giác và tự nguyện trong công việc, từ đó đạt được kết quả tốt nhất Động lực lao động mang tính tự nguyện; nếu NLĐ bị ép buộc, chất lượng công việc sẽ giảm sút Động lực không phải là đặc tính cố hữu mà thường xuyên thay đổi theo từng giai đoạn Điều này ảnh hưởng đến năng suất cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhưng động lực chỉ là một trong nhiều yếu tố cần thiết, bên cạnh trình độ, tay nghề và phương tiện lao động Thực tế, NLĐ có thể hoàn thành công việc mà không có động lực, nhưng kết quả không phản ánh đúng năng lực của họ, dẫn đến xu hướng rời bỏ tổ chức.

1.1.3 T ạ o độ ng l ự c lao độ ng

Tạo động lực lao động là một hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động có động lực trong công việc Điều này được nhấn mạnh trong giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương.

Tạo động lực cho người lao động (NLĐ) là các biện pháp của nhà quản trị nhằm thiết lập động cơ làm việc cho họ, với mục tiêu phù hợp cả cho doanh nghiệp lẫn NLĐ Để đạt được điều này, nhà quản lý cần hiểu rõ nguyện vọng và nhu cầu của NLĐ, từ đó khuyến khích sự sáng tạo và hăng say trong công việc Tuy nhiên, quá trình lao động thường gặp phải sự nhàm chán và ảnh hưởng từ các yếu tố quan hệ lao động và xã hội, dẫn đến tinh thần và thái độ làm việc của NLĐ giảm sút, khiến họ có thể rời bỏ tổ chức Do đó, việc sử dụng hiệu quả các biện pháp kích thích động lực là cần thiết để NLĐ luôn tích cực và có trách nhiệm trong công việc Việc dự đoán hành động của NLĐ có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ trong lao động.

Tạo động lực cho người lao động là những hoạt động mà tổ chức hoặc doanh nghiệp thực hiện nhằm nâng cao khả năng làm việc và tinh thần của nhân viên, từ đó mang lại hiệu quả cao trong lao động.

Lợi ích đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động, nhưng mức độ và cách thức tạo động lực phụ thuộc vào cơ chế sử dụng lợi ích như một yếu tố phát triển xã hội Để lợi ích thực sự kích thích động lực, cần có sự tác động nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động lao động trong công việc, chuyên môn và các chức năng cụ thể.

Tạo động lực cho người lao động là việc áp dụng các biện pháp khuyến khích nhằm giúp họ có cơ hội đạt được các mục tiêu cá nhân.

Khái quát lại, nếu xuất phát từ nhu cầu thì quá trình tạo động lực bao gồm các bước như sau:

(Nguồn: Bài giảng môn Quản trị nhân lực của TS Nguyễn Thị Uyên) 1.1.4 Ý ngh ĩ a, vai trò c ủ a t ạ o độ ng l ự c lao độ ng

Tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng giúp tăng cường hiệu suất và hiệu quả làm việc Động lực này hoạt động như một sức mạnh vô hình từ bên trong, khuyến khích con người làm việc hăng say hơn Việc quản lý động lực lao động đóng vai trò thiết yếu trong việc nâng cao hiệu suất làm việc, do đó, các nhà quản lý cần chú trọng đến vấn đề này.

Người lao động có thể hiểu mục tiêu và tầm quan trọng của công việc, đồng thời họ cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu ấy

Tạo động lực làm việc không chỉ giúp người lao động phát huy khả năng hiện có mà còn khám phá những tiềm năng chưa được khai thác Điều này rất quan trọng đối với sự phát triển cá nhân của mỗi người lao động.

Con người có nhu cầu vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn Khi những nhu cầu này được đáp ứng, người lao động sẽ có tâm lý tích cực, từ đó thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn Ngược lại, nếu không có động lực, người lao động chỉ hoàn thành công việc mà không có sự sáng tạo hay nỗ lực, dẫn đến khó khăn trong việc đạt được mục tiêu.

Nhu cầu không được thỏa mãn

Nhu cầu được thỏa mãn

Nội dung tạo động lực lao động

Để tạo động lực lao động, doanh nghiệp cần phải hướng các hoạt động vào vào những lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau:

Kích thích bằng vật chất là việc sử dụng các lợi ích tài chính để đáp ứng nhu cầu của con người, bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi Những lợi ích này giúp người lao động đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình, đồng thời tạo động lực quan trọng để họ nỗ lực làm việc và đạt kết quả cao.

Theo thuyết Maslow, nhu cầu cá nhân được chia thành 5 nhóm, trong đó nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất đứng đầu Tại các doanh nghiệp, tiền lương mà người lao động nhận được là hình thức cơ bản nhất để đáp ứng nhu cầu này Tuy nhiên, khả năng tiền lương trở thành đòn bẩy kinh tế phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động với khoản tiền lương họ nhận.

Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm

Tiền lương là yếu tố cơ bản trong thu nhập của người lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc trang trải chi tiêu và sinh hoạt cho họ và gia đình Tuy nhiên, tiền lương không phải lúc nào cũng là động lực; khi mức lương quá thấp, không đủ để tái sản xuất sức lao động và chi tiêu cần thiết, nó có thể triệt tiêu động lực làm việc Để trở thành động lực, tiền lương cần đáp ứng đủ nhu cầu vật chất, mang lại sự an tâm cho người lao động Mức lương cao không chỉ kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn mà còn thể hiện giá trị công việc và địa vị của họ trong xã hội.

Tiền lương đóng vai trò quan trọng không chỉ với người lao động mà còn với doanh nghiệp, vì khả năng chi trả lương cao phụ thuộc vào tình hình tài chính của từng đơn vị Doanh nghiệp cần tận dụng chức năng của tiền lương để tạo động lực cho nhân viên và thu hút nhân tài Để tiền lương phát huy hiệu quả, doanh nghiệp cần tuân thủ nguyên tắc trả lương công bằng cho những lao động có cùng năng lực, đồng thời đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn mức tăng lương bình quân Hệ thống trả lương cần rõ ràng, đơn giản và dễ hiểu, nhằm thúc đẩy năng suất lao động không ngừng.

Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, việc áp dụng các phương pháp trả lương hiệu quả là rất quan trọng Căn cứ vào trình độ chuyên môn, mức độ quan trọng của công việc và sức sản xuất sẽ tạo động lực cho người lao động, từ đó đảm bảo tái sản xuất sức lao động và nâng cao năng suất làm việc.

Khi mức sống của người lao động còn thấp, việc tăng cường vai trò của tiền lương trở nên cần thiết để đáp ứng nhu cầu vật chất cơ bản của họ.

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho lương, nhằm thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và khuyến khích người lao động nâng cao năng suất cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh Tiền thưởng có thể được thể hiện dưới dạng tiền mặt hoặc các hình thức vật chất khác.

Tiền thưởng không chỉ kích thích vật chất mà còn nâng cao tinh thần làm việc của người lao động, vì nó phản ánh thành tích, tinh thần trách nhiệm và trình

Cách tính tiền thưởng rất phong phú, bao gồm tiền thưởng năng suất, tiền thưởng cho sáng kiến có giá trị, thưởng cho việc hoàn thành kế hoạch sản xuất sớm và thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu Do đó, việc xây dựng một hệ thống tiền thưởng công bằng và phù hợp là rất cần thiết để đảm bảo sự công bằng trong khoảng cách thời gian.

Việc tổ chức các hoạt động thưởng trong 21 gian có thời điểm thưởng ngắn gọn sẽ thực sự trở thành một công cụ hiệu quả để kích thích người lao động làm việc năng suất hơn.

* Phụ cấp và phúc lợi

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho nhân viên khi họ nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện khó khăn, không ổn định Khoản tiền này nhằm bù đắp và tăng cường thu nhập cho người lao động.

Phụ cấp đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động nâng cao hiệu suất làm việc, đặc biệt trong những điều kiện khó khăn hơn bình thường Nó cũng góp phần tạo ra sự công bằng giữa các nhân viên trong môi trường làm việc khác nhau, từ đó giúp người lao động cảm thấy yên tâm và có trách nhiệm hơn với công việc của mình Các loại phụ cấp phổ biến bao gồm phụ cấp độc hại và phụ cấp khu vực.

Phúc lợi cho người lao động bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài thù lao trực tiếp Nói cách khác, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, được cung cấp dưới dạng hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động.

Phúc lợi được chia làm hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

Theo quy định pháp luật, người lao động được hưởng các phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm xã hội và y tế Bên cạnh đó, các doanh nghiệp có thể phát triển các phúc lợi tự nguyện dựa trên khả năng tài chính, bao gồm nghỉ phép hàng năm, hỗ trợ tiền ăn trưa, chi phí đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ thuê nhà và mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên.

Cung cấp phúc lợi cho người lao động là yếu tố then chốt trong việc đảm bảo chất lượng cuộc sống của họ Các phúc lợi không chỉ nâng cao đời sống cá nhân mà còn góp phần gia tăng uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.

Các nhân tố ảnh hưởng tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 27

Trong mọi tổ chức, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi Các nhà quản lý cần tìm ra chính sách và phương pháp để tạo động lực làm việc cho nhân viên Để đưa ra quyết định đúng đắn, họ phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Đánh giá các yếu tố tác động đến động lực cần xem xét nhiều khía cạnh khác nhau.

1.4.1 Nhân t ố thu ộ c v ề ng ườ i lao độ ng

* Nhu cầu của người lao động

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn, và khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn chính là động lực thúc đẩy con người làm việc Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện, tạo ra mong muốn mới Do đó, doanh nghiệp cần nắm bắt và hiểu rõ các nhu cầu của người lao động, phân loại nhu cầu cấp bách và lâu dài để đáp ứng từng mức độ, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên.

* Đặc điểm tính cách của người lao động

Tính cách được biểu thị qua thái độ, hành vi của con người đối với bản

Tình cảm giữa gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và xã hội là sự kết hợp của những thuộc tính tâm lý bền vững và cơ bản của con người.

Tính cách con người hình thành từ giáo dục, rèn luyện bản thân và ảnh hưởng của môi trường sống Để tạo động lực cho người lao động, tổ chức cần hiểu rõ tính cách của họ nhằm áp dụng phương pháp phù hợp trong quản lý và khuyến khích hiệu suất làm việc.

* Năng lực của người lao động

Năng lực của người lao động bao gồm trình độ, kỹ năng, sự hiểu biết và kinh nghiệm liên quan đến công việc Năng lực này được hình thành và phát triển qua quá trình làm việc thực tế Mỗi người có năng lực khác nhau, dẫn đến động lực làm việc cũng khác nhau Khi người lao động được giao những công việc phù hợp với năng lực và có điều kiện làm việc đầy đủ, họ sẽ có động lực cao để phát huy tối đa khả năng của mình.

1.4.2 Nhân t ố thu ộ c môi tr ườ ng bên trong doanh nghi ệ p

* Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức, vì vậy quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực thiết yếu, ảnh hưởng đến hiệu quả của các hoạt động khác trong tổ chức Nếu không quản lý tốt nguồn nhân lực, mọi nỗ lực quản lý sẽ trở nên kém hiệu quả, bởi vì mọi hoạt động đều do con người thực hiện.

Các tổ chức có chính sách tạo động lực hiệu quả sẽ tối ưu hóa nguồn lực con người, khuyến khích nhân viên làm việc tích cực và đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu và chiến lược đã đề ra.

Nhận thức và hành động của người lãnh đạo trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Khi lãnh đạo có cách tiếp cận tích cực, họ không chỉ khuyến khích nhân viên mà còn xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả và sáng tạo.

29 phương pháp quản lý khoa học phù hợp với tâm tư và nguyện vọng của người lao động, tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng ý kiến của họ.

* Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Công tác tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc Tuy nhiên, điều này phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh sẽ dễ dàng áp dụng các biện pháp tạo động lực, trong khi doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả phải thắt chặt chi tiêu, khiến việc tạo động lực trở nên khó khăn Nếu không có tài chính vững mạnh, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc thanh toán lương, thưởng, đầu tư trang thiết bị cải thiện điều kiện làm việc và tổ chức các hoạt động tập thể nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết cho người lao động.

Văn hóa tổ chức là hệ thống giá trị, niềm tin và quy phạm chung mà các thành viên trong tổ chức chia sẻ, đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hành vi của người lao động.

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định đặc điểm riêng của từng tổ chức, phản ánh cách sống và làm việc của mọi người Những nét văn hóa đặc trưng này ảnh hưởng sâu sắc đến từng thành viên, tạo ra giá trị như sự chia sẻ, đoàn kết và vị thế của tổ chức Điều này không chỉ trở thành động lực cho người lao động mà còn giúp họ cảm thấy tự hào và gắn bó hơn với tổ chức, từ đó tăng cường lòng trung thành.

1.4.3 Nhân t ố thu ộ c môi tr ườ ng bên ngoài doanh nghi ệ p

* Tiền lương trên thị trường

Trong cùng một ngành nghề, doanh nghiệp cần chú trọng đến mức lương thịnh hành trên thị trường để xây dựng chính sách tiền lương hợp lý Điều này giúp đảm bảo tính cạnh tranh, thu hút và duy trì lực lượng lao động đầy đủ về số lượng và chất lượng.

Luật pháp là nền tảng pháp lý bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đồng thời đảm bảo lợi ích của nhà nước Nó yêu cầu mọi cá nhân và tổ chức tuân thủ, tạo ra sự công bằng trên thị trường lao động, từ đó khuyến khích người lao động với sự yên tâm về quyền lợi, tự do lựa chọn công việc và cơ hội tăng thu nhập Tuy nhiên, các tổ chức cần thực hiện đúng luật và áp dụng hiệu quả vào thực tiễn để đảm bảo sự phát triển bền vững.

* Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo và hỗ trợ cuộc sống của người lao động thông qua các khoản trợ cấp khi họ gặp phải ốm đau, tai nạn, nghỉ sinh hoặc nghỉ hưu, cũng như khi mất việc làm Một hệ thống phúc lợi đầy đủ không chỉ bảo vệ quyền lợi của người lao động mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống của họ Do đó, hệ thống phúc lợi tạo động lực cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.

Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty Cổ phần Coma18

Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu và Xây Dựng Việt Nam (Vinaconex), thành lập tháng 9/1988, là một trong những công ty lớn và chính quy trong lĩnh vực xây dựng Trong những năm qua, công ty đã thực hiện nhiều chính sách tạo động lực, giúp người lao động gắn bó hơn với công việc và yêu thích công ty Vinaconex sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình và năng động, làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, được hỗ trợ tối đa để phát huy năng lực Mục tiêu của công ty là xây dựng một môi trường làm việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài, đồng thời khuyến khích nhân viên phát triển chuyên môn và sở trường cá nhân Công ty cũng rất coi trọng ý kiến đóng góp của người lao động, khuyến khích họ đưa ra ý kiến và luôn sẵn sàng lắng nghe và xử lý những đề xuất đó.

1.5.2 Kinh nghi ệ m c ủ a Công ty DELTA

Năm 1986, chính sách đổi mới của Đại hội Đảng VI đã khuyến khích phát triển các thành phần kinh tế, mở ra cơ hội cho sự phát triển sản xuất tại Việt Nam DELTA, một trong những doanh nghiệp tư nhân đầu tiên ra đời từ chủ trương này, đã trải qua 25 năm xây dựng và phát triển để trở thành Tập đoàn Xây dựng lớn mạnh với 12 công ty thành viên và 2516 cán bộ kỹ sư, kiến trúc sư DELTA sở hữu hệ thống thiết bị máy móc hiện đại và đã thực hiện nhiều công trình tiêu biểu trên khắp cả nước, trong đó có Bitexco Financial Tower và Dophin.

Tower, Keangnam Landmark, Sky City, Eden Center, Times City, Royal City, Goldmark City, Vinhome Center City, Vinpearl Phú Quốc…

Tập đoàn DELTA nổi bật là nhà thầu hàng đầu trong lĩnh vực thi công hầm công trình và đứng trong top năm công ty xây dựng hàng đầu tại Việt Nam, chuyên về xây dựng dân dụng và công nghiệp Chính sách quản trị của Honda tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc.

Các nhà quản lý cần liên tục cải tiến phương pháp làm việc để nâng cao hiệu suất của nhân viên Tiến bộ là một quá trình phát triển dần dần, vì vậy việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sáng tạo là rất quan trọng để nhân viên có thể thực hiện những cải tiến hiệu quả.

Nguyên tắc đảm bảo sự tham gia và học hỏi của tất cả mọi người được áp dụng rộng rãi trong các cuộc họp và công tác hoạch định hằng năm Việc lắng nghe quan điểm của mọi người giúp nhà quản lý xây dựng kế hoạch và mục tiêu nhận được sự ủng hộ từ những người thực thi, điều này rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức.

DELTA thực hiện chính sách luân chuyển nhân viên để đào tạo và nâng cao kiến thức tổng hợp cho họ, giúp hiểu rõ các bộ phận và mối liên hệ giữa các thành viên Công ty cam kết chế độ tuyển dụng suốt đời, đảm bảo việc làm ổn định cho người lao động, từ đó tạo ra lực lượng lao động bền vững Nhờ vào chính sách này, nhân viên được hưởng nhiều cơ hội học tập và đào tạo trong và ngoài nước, góp phần nâng cao trình độ chuyên môn và đáp ứng yêu cầu công việc cao.

Tại DELTA, đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên môn cao, nhiệt huyết và linh hoạt trong việc thích ứng với công nghệ mới, đảm bảo cống hiến lâu dài và trung thành với công ty Về đãi ngộ tài chính, DELTA cung cấp chính sách lương cạnh tranh, thực hiện phát thưởng hai lần mỗi năm cùng nhiều phúc lợi hấp dẫn cho người lao động.

1.5.3 Kinh nghi ệ m c ủ a Công ty C ổ ph ầ n t ậ p đ oàn Hoa sen

Tập đoàn Hoa Sen, một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Tôn - Thép tại Việt Nam, hiện nắm giữ hơn 40% thị phần toàn quốc (theo Hiệp hội thép Việt Nam tháng 12/2013) Tập đoàn có 5 công ty con, 2 nhà máy sản xuất được quản lý bởi công ty mẹ và hơn 157 chi nhánh phân bố rộng rãi trên khắp cả nước.

Từ ngày thành lập, năm đầu tiên với vốn điều lệ chỉ có 30 tỷ đồng và có

Tập đoàn Hoa Sen hiện có gần 4.643 cán bộ công nhân viên và vốn điều lệ đạt gần 1.008 tỷ đồng Đặc biệt, nhiều cán bộ quản lý của tập đoàn có độ tuổi từ 23 đến 35, góp phần tạo nên sự năng động và phát triển vượt bậc của Tập đoàn Hoa Sen.

Chính sách khen thưởng của Tập đoàn Hoa Sen được thiết lập nhằm tạo động lực cho cán bộ công nhân viên, gắn liền với thành tích công việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh Tập đoàn áp dụng nhiều hình thức thưởng, bao gồm tháng lương 13, thưởng theo thành tích công việc hàng tháng và hàng quý, thưởng cho sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cũng như khen thưởng cá nhân và tập thể xuất sắc Ngoài ra, còn có các khoản thưởng theo quý, năm, thưởng cho việc hoàn thành dự án trước tiến độ và thưởng cho những cán bộ công nhân viên có thành tích tiết giảm chi phí.

Chính sách phụ cấp bao gồm nhiều loại như phụ cấp thu hút, lưu động, kiêm nhiệm, trách nhiệm, độc hại, dự nguồn, điện thoại, công tác và thâm niên Những khoản phụ cấp này không chỉ là phần thu nhập bổ sung hàng tháng mà còn giúp người lao động yên tâm cống hiến và làm việc hiệu quả hơn.

Tập đoàn Hoa Sen thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp theo quy định pháp luật, đảm bảo mọi cán bộ công nhân viên đều được hưởng quyền lợi bảo hiểm một cách trọn vẹn.

Tập đoàn Hoa Sen không chỉ thực hiện các chính sách lương, thưởng và phúc lợi bắt buộc, mà còn áp dụng nhiều chế độ phúc lợi tự nguyện khác Công ty thưởng cho nhân viên vào các ngày lễ lớn như Ngày Giải phóng miền Nam và kỷ niệm ngày thành lập, tổ chức nghỉ mát hàng năm, đồng thời duy trì các chế độ như ăn giữa ca cho các đơn vị sản xuất, cấp phát đồng phục và bảo hộ lao động Ngoài ra, công ty còn đảm bảo khám sức khỏe định kỳ, bảo hiểm tai nạn 24/24 và hỗ trợ cán bộ công nhân viên trong các trường hợp tang chế Đặc biệt, cán bộ công nhân viên nữ được hỗ trợ vào ngày Quốc tế Phụ nữ và ngày Phụ nữ Việt Nam, cũng như được hỗ trợ thai sản.

Với chính sách ưu việt về lương, thưởng, phúc lợi và cơ hội phát triển, Hoa Sen đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực và giá trị văn hóa công ty đáng chú ý Nhờ đó, vào tháng 02/2014, Hoa Sen vinh dự được bình chọn đứng thứ 47 trong top 100 nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam.

1.5.4 Bài h ọ c kinh nghi ệ m cho Công ty C ổ ph ầ n Coma18

Kinh nghiệm từ Công ty Vinaconex, DELTA và Tập đoàn Hoa Sen chỉ ra rằng để nâng cao hiệu quả lao động, doanh nghiệp cần áp dụng đồng thời các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho nhân viên Những nghiên cứu này mang lại bài học quý giá cho Công ty Cổ phần Coma18 trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và động lực cho người lao động.

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN COMA18

Tổng quan về công ty Cổ phần Coma18

2.1.1 Khái quát chung v ề Công ty c ổ ph ầ n Coma18

Công ty cổ phần Coma18 được thành lập tại Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, với giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0500236860 do phòng đăng ký kinh doanh – Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp vào ngày 11/09/1998.

-Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN COMA18

-Tên tiếng Anh: COMA18 Joint Stock Company

-Địa chỉ: Số 135 Trần Phú, Phường Mỗ Lao, Quận Hà Đông, Hà Nội -Điện thoại: 024 33544667

Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh bao gồm dịch vụ tư vấn, môi giới, quản lý, quảng cáo và sàn giao dịch bất động sản Ngoài ra, còn có đào tạo dạy nghề trong các lĩnh vực điện, điện tử và tin học Khai thác khoáng sản cũng là một lĩnh vực quan trọng, cùng với sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng.

Công ty chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ lắp đặt thiết bị và máy móc, gia công cơ khí, cũng như xây lắp các công trình đường dây tải điện và trạm biến áp Chúng tôi còn thực hiện xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thủy lợi, cùng với các dự án kỹ thuật trong khu công nghiệp và khu đô thị Ngoài ra, công ty cũng đầu tư và xây dựng nhà ở, bao gồm chung cư, nhà liền kề, biệt thự và văn phòng làm việc.

2.1.2 Quá trình hình thành và phát tri ể n c ủ a công ty C ổ ph ầ n Coma18

Công ty Cổ phần Coma18, trước đây là doanh nghiệp cổ phần hoạch toán độc lập thuộc Tổng công ty Cơ khí xây dựng COMA - Bộ Xây dựng, đã được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 18 theo Quyết định số 2102/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng Vào ngày 23/12/2010, công ty chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Coma18.

COMA18 đã vượt qua nhiều thử thách để khẳng định vị thế của mình trong bối cảnh tài chính toàn cầu Vào đầu năm 2003, Uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Tây đã chuyển giao doanh nghiệp sang Bộ Xây dựng và đổi tên thành công ty cơ khí, xây lắp điện và phát triển hạ tầng COMA18, trở thành doanh nghiệp độc lập trực thuộc COMA Thành công trong các dự án như chung cư La Khê và cụm công nghiệp Thanh Oai đã tạo nền tảng vững chắc cho COMA18 trong việc đầu tư bất động sản.

Năm 2006, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước, công ty đã tiến hành cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty cổ phần Cơ khí xây dựng số.

Công ty có vốn điều lệ 13,5 tỷ đồng, trong đó Tổng công ty Cơ khí xây dựng nắm giữ cổ phần chi phối Sau gần 10 năm, vốn điều lệ của công ty đã tăng đáng kể.

10 lần, lên đến 134,4 tỷ đồng

Vào năm 2010, Công ty đã chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần Coma18 Công ty đặt ra các chiến lược kinh doanh dài hạn nhằm phát triển Coma18 thành một đơn vị chuyên nghiệp trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản, đồng thời duy trì sự ổn định trong sản xuất cơ khí và xây lắp.

COMA18 đã thực hiện nhiều hạng mục quan trọng trong lĩnh vực cơ khí, bao gồm đường dây 500KV, Trung tâm Hội nghị Quốc gia, và các nhà máy như Xi măng Qu

COMA18 đã phát triển mạnh mẽ với 38 chung cư và nhà liền kề La Khê, cùng với tòa nhà cao cấp Westa tại KĐT Mỗ Lao Công ty cũng đã đầu tư vào tòa nhà hỗn hợp VP6 Bán đảo Linh Đàm (Hà Nội) và các khu công nghiệp như Nhuận Trạch (Lương Sơn - Coma18) và Kim Thành (Kim Thành - Hải Dương) Không chỉ tập trung ở miền Bắc, COMA18 còn mở rộng hoạt động vào miền Nam với dự án KĐT Nam Dương, có quy mô 160ha tại đô thị mới Điện Nam - Điện Ngọc (Quảng Nam).

2.1.3 T ổ ng quan v ề k ế t qu ả ho ạ t độ ng s ả n xu ấ t kinh doanh c ủ a công ty

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần

Coma18 giai đoạn 2014 – 2017 Đơn vị: Tỷ đồng

TT Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

(Công ty cổ phần Coma18)

Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế trong nước, thị trường bất động sản đã tác động tiêu cực và nghiêm trọng đến các doanh nghiệp.

39 nghiệp cơ khí, xây lắp và kinh doanh bất động sản như Coma18 Doanh thu năm 2014 là 82,825 tỷ đồng đến năm 2015 giàm còn 52,476 tỷ đồng, đến năm

Năm 2017, tổng doanh thu của công ty cổ phần Coma18 đạt 447,106 tỷ đồng, trong khi lợi nhuận sau thuế tăng từ 20,412 tỷ đồng năm 2014, giảm xuống -7,770 tỷ đồng năm 2015, và đạt 33,982 tỷ đồng năm 2017 Mặc dù tổng giá trị sản lượng đã đạt kế hoạch và doanh thu đạt 67,3% so với mục tiêu, công ty vẫn gặp khó khăn với mức lãi thấp Nguyên nhân chủ yếu là do việc khai thác và tìm kiếm công việc xây lắp không được chú trọng, trong khi công ty tập trung đầu tư vào lĩnh vực bất động sản, đồng thời duy trì ngành sản xuất gia công cơ khí và xây lắp truyền thống.

Năm 2014, khối lượng thực hiện chủ yếu tập trung vào thi công và hoàn thiện các hợp đồng cơ khí và xây lắp nhỏ lẻ với giá trị thấp Các hợp đồng lớn đã ký đều bị tạm dừng do chưa thu xếp đủ vốn và thay đổi thiết kế.

Do việc bán hàng chậm, dự án Westa gặp khó khăn về vốn để thi công các hạng mục còn lại, dẫn đến tiến độ thực hiện bị chậm và tăng chi phí Để cạnh tranh với các dự án lân cận, giá bán bị hạ, làm cho hiệu quả kinh doanh không đạt yêu cầu.

Năm 2017, công ty đã cải thiện đáng kể khối lượng thi công, bên cạnh việc đầu tư vào bất động sản, vẫn tích cực tìm kiếm hợp đồng cơ khí Dự án Westa ghi nhận sự tăng trưởng doanh số nhờ vào thị trường bất động sản hồi phục và tòa nhà đang trong quá trình hoàn thiện, thu hút sự chú ý của khách hàng Kết quả là, giá trị sản lượng và nguồn thu của công ty đã tăng lên trong thời gian này.

Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty Cổ phần

2.2.1 Các nhân t ố ả nh h ưở ng đế n t ạ o độ ng l ự c lao độ ng

2.2.1.1 Cơ cấu tổ chức công ty

Công ty áp dụng mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng, trong đó mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới được xác định rõ ràng, với cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp từ cấp trên Cơ cấu tổ chức hợp lý, với sự phân chia rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận, giúp người lao động hiểu rõ vị trí và nhiệm vụ của mình Điều này không chỉ tạo điều kiện cho họ thực hiện công việc một cách chủ động và nhanh chóng, mà còn nâng cao hiệu quả công việc và tương tác giữa các thành viên trong tổ chức, từ đó tạo động lực cho người lao động Sơ đồ tổ chức cụ thể của công ty được thể hiện trong sơ đồ 2.1.

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty Cp Coma18

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Coma18

2.2.1.2 Đặc điểm lao động trong công ty

Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của công ty Do đó, cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất.

Theo số liệu thống kê của công ty, số lượng và chất lượng lao động của công ty thể hiện qua các bảng sau:

Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi và giới tính của CBCNV công ty

Cổ phần Coma18 giai đoạn 2014-2017

Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Tình hình kinh tế và đặc điểm ngành nghề kinh doanh đã ảnh hưởng lớn đến quy mô lao động của công ty Theo số liệu, tỷ lệ lao động nam luôn chiếm ưu thế qua các năm Cụ thể, năm 2014 có 2165 lao động nam, chiếm 68,04% tổng số lao động Năm 2015, con số này tăng lên 2368, chiếm 72%, tương ứng với mức tăng 109,38% so với năm 2014 Tuy nhiên, đến năm 2016, số lao động nam giảm xuống còn 1825.

Trong năm 2016, lao động nam chiếm 83% tổng số lao động, mặc dù tổng số lao động giảm so với năm 2015, nhưng tỷ lệ giảm của lao động nữ nhanh hơn Đến năm 2017, tổng số lao động tăng thêm 252 người, trong đó lao động nam tăng 195 người, đạt 110,68% so với năm trước Sự chiếm ưu thế của lao động nam chủ yếu do đặc thù công việc yêu cầu sức khỏe và khả năng di chuyển Lao động nam thường có xu hướng không thích ổn định, dễ dàng thay đổi công việc khi không đáp ứng được nhu cầu và lợi ích cá nhân.

Khi tạo động lực cho lao động trong công ty, cần chú ý đến độ tuổi trung bình của nhân viên, chủ yếu là dưới 30 và từ 30-40 tuổi, đây là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển doanh nghiệp Nhân viên trẻ tuổi thường có động lực cầu tiến cao, tích lũy kinh nghiệm và có nhiều cơ hội học tập, trong khi lao động trên 30 tuổi lại có nhu cầu thăng tiến lớn hơn Do đó, chính sách tạo động lực cần được thiết kế phù hợp với đặc điểm và nhu cầu của từng nhóm lao động khác nhau.

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty Cổ phần Coma18 phân theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2014 – 2017

Phân theo trình độ chuyên môn

Trên đại học 20 0.6 24 0.7 22 1.0 24 1.0 Đại học, cao đẳng 925 29.1 889 27.2 693 31.6 815 33.3 Trung cấp, công nhân kỹ thuật 348 10.9 176 5.4 238 10.9 263 10.8

Theo bảng số liệu, tỷ lệ lao động có trình độ đại học và cao đẳng vẫn còn thấp, mặc dù có sự gia tăng qua các năm Trong bối cảnh phát triển và hội nhập ngày càng mạnh mẽ, nhu cầu về đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao trở nên cấp thiết Việc tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn trong cơ cấu lao động của công ty vẫn rất hạn chế là một vấn đề cần được chú ý và điều chỉnh cho phù hợp.

Trong công ty, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao, chủ yếu là lao động phổ thông và sơ cấp Do đó, công ty cần triển khai các chính sách hỗ trợ và động viên để khuyến khích người lao động tham gia tích cực vào các khóa đào tạo, nhằm nâng cao trình độ tay nghề của họ.

Từ đó góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả công việc

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động công ty Cổ phần Coma18 phân theo bộ phận và bộ phận chức năng giai đoạn 2014-2017

Tổng số lao động 3182 100 3273 100 2193 100 2445 100 Phân theo bộ phận

Lao động bán gián tiếp 380 12 410 13 328 15 350 14 Lao động trực tiếp 2642 83 2693 82 1729 79 1969 81

Phân theo bộ phận chức năng

Ban trợ lý, cố vấn 5 0.2 5 0.2 6 0.3 5 0.2

Bộ phận hành chính, nhân sự 78 2.5 33 1 30 1.4 35 1.4

Ban kiểm soát nội bộ 2 0.1 2 0.1 3 0.1 4 0.2

Bộ phận kỹ thuật thi công 20 0.6 25 0.7 26 1.2 34 1.4

Bộ phận tài chính, kế toán 30 0.9 31 0.9 35 1.6 45 1.8 Văn phòng đại điện Hà Nội 4 0.1 6 0.2 9 0.4 10 0.4 Cán bộ kỹ thuật công trình 102 3.2 72 2.2 93 4.2 90 3.7

Công nhận kỹ thuật, lao động phổ thông 2827 88.8 3020 92.2 1591 86.5 2104 86.1

(Nguồn:Phòng Tổ chức hành chính Công ty CP Coma18)

2.2.1.3 Văn hóa của công ty

Các giá trị cốt lõi và cam kết của công ty đã xây dựng uy tín và vị thế trên thị trường, giúp nhân viên cảm thấy yên tâm, tự hào và nhiệt huyết trong công việc Công ty xem nhân viên là động lực phát triển, do đó, việc phát triển nguồn nhân lực là thiết yếu để mở rộng và đạt được thành công Tất cả thành viên đều quyết tâm bảo vệ và nâng cao uy tín của công ty, nhằm giữ vững danh tiếng COMA18 gắn liền với những công trình chất lượng cao.

Trong ngành xây dựng, Coma18 nổi bật với tinh thần hòa bình trong hợp tác và cạnh tranh, thể hiện sự tôn trọng và bình đẳng với các đối tác Công ty cam kết cạnh tranh lành mạnh, phục vụ văn minh và duy trì môi trường làm việc trong sạch Thương hiệu Coma18 được biết đến với sản phẩm tiêu chuẩn cao và chất lượng vượt trội, không ngừng phát triển và hướng đến sự hoàn hảo trong mọi lĩnh vực Logo và slogan của Coma18 đã được thị trường đánh giá cao, thể hiện cam kết với các công trình chất lượng cao Mỗi sản phẩm của Coma18 đều chú trọng đến từng chi tiết, từ kết cấu đến trang trí nội thất, khẳng định tay nghề và trình độ kỹ thuật cao của đội ngũ.

Chúng tôi cam kết mang đến cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng và tiện ích nhất Mục tiêu của chúng tôi là xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả, giúp phát huy tối đa tài năng của từng cán bộ công nhân viên, đồng thời đảm bảo sự hài lòng tối đa cho khách hàng.

Công ty cam kết đáp ứng nhu cầu và mơ ước của từng cá nhân, đồng thời mang lại lợi nhuận hợp lý cho doanh nghiệp và cổ đông Chúng tôi nỗ lực xây dựng

Công ty tổ chức thường xuyên các hoạt động xã hội và cộng đồng, bao gồm các sự kiện văn nghệ và thể thao, nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên Những hoạt động này không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm việc mà còn tăng cường sự đoàn kết và gắn bó giữa các thành viên trong công ty.

Sau 29 năm hình thành và phát triển, công ty đã xây dựng một văn hóa doanh nghiệp thành công, tạo động lực lao động cho toàn thể cán bộ công nhân viên Điều này không chỉ mang lại sức mạnh cho công ty mà còn hỗ trợ trong việc chinh phục những đỉnh cao mới.

2.2.2 Xác đị nh m ụ c tiêu t ạ o độ ng l ự c

Ban lãnh đạo công ty đặt mục tiêu tạo động lực lao động nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, giúp người lao động yên tâm, say mê và trách nhiệm với công việc Điều này không chỉ thu hút nhân lực chất lượng cao mà còn hướng tới việc đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động, đồng thời xây dựng môi trường làm việc văn minh, an toàn và vệ sinh.

49 những biện pháp tạo động lực phù hợp với những đối tượng lao động, p hân loại đối tượng để thực thi các biện pháp hiệu quả cao nhất

2.2.3 Nhu c ầ u và các m ứ c độ th ỏ a mãn nhu c ầ u c ủ a ng ườ i lao độ ng t ạ i công ty

Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại công ty Cổ phần

Tạo động lực lao động là một vấn đề phức tạp nhưng rất quan trọng trong sản xuất kinh doanh Trong những năm qua, lãnh đạo đã chú trọng đến việc đổi mới và hoàn thiện quy trình tạo động lực lao động để phù hợp với từng giai đoạn phát triển Tuy nhiên, do những biến đổi của nền kinh tế thị trường, công tác này vẫn gặp nhiều vướng mắc và bất hợp lý, gây khó khăn cho quản trị nhân lực và chưa phát huy được hiệu quả tối đa.

Thứ nhất: Văn hóa tổ chức

Với gần 30 năm phát triển, công ty đã xây dựng uy tín và vị thế vững mạnh trên thị trường Chúng tôi coi nguồn nhân lực là động lực chính, đóng vai trò thiết yếu trong việc mở rộng và đạt được thành công.

Công ty đã nỗ lực xây dựng một văn hóa doanh nghiệp độc đáo và nhân văn, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh và sạch sẽ Điều này khuyến khích sự phát triển của những cá nhân lạc quan, năng động, không ngại khó khăn và thử thách để chinh phục những đỉnh cao mới Nhờ đó, người lao động cảm thấy yên tâm, gắn bó và nhiệt huyết hơn với công việc tại công ty.

Thứ hai: Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi

Công ty áp dụng hình thức trả lương riêng cho các nhóm lao động gián tiếp, bán gián tiếp và trực tiếp, nhằm quản lý hiệu quả quỹ tiền lương Để đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động, công ty thực hiện đúng chế độ và chính sách tiền lương của Nhà nước Công thức tính lương và phương thức chi trả được thiết kế một cách minh bạch và hợp lý.

Công ty luôn cam kết duy trì một quy chế lương rõ ràng, dễ hiểu và minh bạch Mỗi năm, chúng tôi tổ chức lấy ý kiến công khai và dân chủ từ nhân viên để sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện quy chế lương, nhằm đảm bảo sự công bằng và hợp lý trong chính sách đãi ngộ.

Thứ ba: Điều kiện và môi trường làm việc

Công ty cam kết cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất và phương tiện kỹ thuật hỗ trợ công việc, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động và giảm thiểu rủi ro Điều này không chỉ giúp loại bỏ các yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe người lao động mà còn tạo cảm giác yên tâm, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.

Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi đồng thời xây dựng bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng trong tập thể lao động

Việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc không chỉ đảm bảo an toàn cho người lao động mà còn tạo ra tâm lý thoải mái, yên tâm Điều này giúp người lao động cống hiến hết mình cho công việc.

Thứ tư: Tạo điều kiện cho người lao động học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề

Công ty cam kết hỗ trợ người lao động trong việc học tập thông qua việc tài trợ kinh phí cho các khóa đào tạo Nội dung đào tạo được thiết kế phù hợp với yêu cầu công việc, kết hợp với đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp và nhiệt tình Sự đầu tư này không chỉ mang lại hiệu quả thiết thực mà còn tạo động lực cho người lao động, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.

Thứ năm: Công tác xác định nhiệm vụ, bố trí, sắp xếp người lao động

Công ty đã thành công trong việc xây dựng và thiết kế bản mô tả công việc chi tiết cho hầu hết các vị trí, góp phần quan trọng trong việc bố trí cán bộ hiệu quả.

78 bộ công nhân viên có trình độ, chuyên môn và năng lực phù hợp, giúp nâng cao hứng thú và hiệu quả công việc của người lao động.

2.3.2 Nh ữ ng m ặ t còn h ạ n ch ế và nguyên nhân

Thứ nhất: Cách thức tiến hành xác định nhu cầu NLĐ của công ty chưa được hợp lý, độ chính xác chưa cao

Hiện tại, công ty đang xác định nhu cầu nhân lực thông qua hội nghị cán bộ, công nhân viên chức, tổ chức công đoàn và học hỏi từ các doanh nghiệp khác Tuy nhiên, chính sách quản trị nhân lực hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người lao động.

Vào thứ hai, công tác xác định nhiệm vụ và xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được triển khai một cách hiệu quả Việc bố trí người lao động phải phù hợp với nhiệm vụ để đảm bảo hiệu suất công việc cao nhất.

Hiện tại, công ty vẫn tồn tại một số vị trí công việc chưa được mô tả rõ ràng, dẫn đến 10,53% nhân viên chỉ hiểu nhiệm vụ của mình thông qua sự hướng dẫn của người lãnh đạo trực tiếp.

Chiến lược phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quan điểm tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Coma18

3.1.1 Chi ế n l ượ c phát tri ể n c ủ a công ty

Coma18 hướng tới việc phát triển thành một công ty quốc tế, với trọng tâm là xây dựng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm đưa thương hiệu Coma18 trở thành biểu tượng tự hào của ngành xây dựng Việt Nam.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo và nhân văn, tạo ra môi trường làm việc tích cực và trong sạch, khuyến khích tinh thần lạc quan, năng động và kiên cường trước mọi thử thách để chinh phục những đỉnh cao mới.

Phát huy uy tín thương hiệu Coma18 trong nước và trên thị trường quốc tế, xứng đáng với biểu trưng “Thương hiệu Quốc gia”

Thực hiện chính sách chất lượng một cách hiệu quả, đồng thời đảm bảo trách nhiệm xã hội và công bằng, hòa hợp với tất cả các bên liên quan, bao gồm cổ đông, khách hàng, đối tác và người lao động.

Chúng tôi nỗ lực học hỏi và cập nhật những tiến bộ mới nhất trong kỹ thuật công nghệ, kiến thức quản lý và nghiên cứu để áp dụng vào thực tiễn Điều này giúp chúng tôi không ngừng sáng tạo, đổi mới và nâng cao sức cạnh tranh của công ty.

Chúng tôi cam kết mở rộng hợp tác cả trong nước và quốc tế một cách có chọn lọc, đồng thời tôn trọng và thực thi nguyên tắc công bằng, bình đẳng, đảm bảo lợi ích cho tất cả các bên liên quan.

3.1.2 Chi ế n l ượ c phát tri ể n ngu ồ n nhân l ự c

Trong thời gian tới, công ty sẽ tiến hành xem xét lại cơ cấu tổ chức và rà soát đội ngũ lao động nhằm lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực, thuyên chuyển và luân chuyển nhân viên hiệu quả.

84 chuyển nhân sự Để mở rộng sản xuất kinh doanh, công ty phát triển nguồn nhân lực tăng cả về số lượng và chất lượng

Công ty chú trọng đến quản trị nhân lực, coi đây là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Để đạt được mục tiêu phát triển bền vững, công ty đã triển khai các chính sách mới nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, tạo điều kiện cho họ gắn bó lâu dài với tổ chức.

Để nâng cao uy tín và mở rộng thị trường, công ty cam kết xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ, kỹ năng và tính chuyên nghiệp cao.

3.1.3 Quan đ i ể m t ạ o độ ng l ự c lao độ ng c ủ a công ty

Ban lãnh đạo công ty nhận thức rõ rằng con người là yếu tố then chốt trong sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý giá nhất, đóng góp quyết định vào thành công của công ty.

Ban lãnh đạo công ty tập trung vào việc đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt chú trọng xây dựng tinh thần đoàn kết và gắn bó giữa nhân viên với công ty, nhằm thu hút và tạo động lực làm việc cho người lao động.

Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng người lao động

Hoàn thiện công cụ và cơ chế tạo động lực là yếu tố then chốt giúp công ty phát huy tối đa vai trò của các biện pháp này Tinh thần đoàn kết trong tổ chức cần được khuyến khích để xây dựng và hoàn thiện cơ chế tạo động lực lao động Đánh giá đúng vai trò và năng lực của người lao động sẽ dẫn đến các phương hướng quản trị nhân lực phù hợp, từ đó phát huy năng lực, trách nhiệm và khuyến khích họ đóng góp cho tổ chức Quan trọng hơn, việc tạo dựng lòng tin giữa người lao động và tổ chức sẽ giúp họ yên tâm công tác và cống hiến hơn nữa.

Đáp ứng tối đa nhu cầu và ước mơ cá nhân của mỗi người, đồng thời mang lại lợi nhuận hợp lý cho công ty và lợi tức xứng đáng cho cổ đông, góp phần tích cực vào sự phát triển của đất nước và xã hội.

Các giải pháp tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Coma18

3.2.1 Tri ể n khai nghiên c ứ u xác đị nh nhu c ầ u ng ườ i lao độ ng

Hiện nay, phương pháp xác định nhu cầu của người lao động tại công ty chưa hợp lý và chưa đáp ứng được sự đa dạng cũng như tính biến đổi của nhu cầu này Để phát hiện nhu cầu của người lao động theo từng thời kỳ và nhóm lao động, công ty cần tiến hành khảo sát hàng năm với các tiêu chí được phân loại theo mức độ quan trọng Việc phân loại theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và vị trí công việc sẽ giúp xác định chính xác nhu cầu của từng nhóm Kết quả khảo sát sẽ được tổng hợp để xác định tần suất của từng nhu cầu, từ đó nhận diện nhu cầu cấp thiết nhất Việc này cần thực hiện hàng năm để kịp thời nắm bắt mong muốn của người lao động, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp nhằm tăng cường động lực làm việc cho họ.

3.2.2 Hoàn thi ệ n t ạ o độ ng l ự c lao độ ng thông qua công tác xác đị nh nhi ệ m v ụ và tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c

3.2.2.1 Công tác xác định nhiệm vụ, xây dựng và triển khai tiêu chuẩn thực hiện công việc

Công ty cần hoàn thiện bản mô tả công việc cho các vị trí còn thiếu, yêu cầu sự tham gia tích cực từ người lao động và lãnh đạo trực tiếp Họ là những người hiểu rõ công việc và nhu cầu của NLĐ, giúp thiết kế công việc phù hợp với thực tế Điều này sẽ tạo cơ sở cho NLĐ nắm rõ nhiệm vụ của mình.

Công ty cần thường xuyên rà soát lại vị trí công việc để điều chỉnh các nhiệm vụ cho phù hợp với từng giai đoạn khác nhau

Trong công ty, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng đến lương, thưởng và tăng lương Do đó, hệ thống đánh giá cần được xây dựng một cách hoàn chỉnh, phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc, đồng thời phát hiện tiềm năng của nhân viên Để đạt được điều này, tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xác định đầy đủ, chính xác và phù hợp Công ty cũng nên bổ sung các chỉ tiêu mới như tinh thần trách nhiệm, khả năng phối hợp và cộng tác, cũng như tính chủ động và sáng tạo để phát hiện tiềm năng của nhân viên.

Công ty đang mở rộng và đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh, dẫn đến sự thay đổi trong các tiêu chuẩn thực hiện công việc theo từng thời kỳ Do đó, việc phân tích công việc định kỳ là cần thiết để đánh giá lại tính chất công việc Nếu có biến đổi lớn, công ty cần xây dựng các bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiện công việc phù hợp Các bước phân tích công việc cần được thực hiện một cách hệ thống để đảm bảo hiệu quả và đáp ứng yêu cầu mới.

Bước 1: Liệt kê các công việc cần phần tích đồng thời đánh dấu ký hiệu mã công việc cho mỗi công việc

Bước 2: Liệt kê, phân loại những thông tin cần thu thập

Bước 3: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp

Để thu thập thông tin hiệu quả trong công ty, nên áp dụng phương pháp bảng hỏi kết hợp với phỏng vấn và quan sát Phương pháp này giúp thu được thông tin toàn diện và đầy đủ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích chính xác hơn Bảng hỏi có thể bao gồm các câu hỏi mở, yêu cầu NLĐ dành thời gian để mô tả chi tiết công việc của họ Bảng hỏi sẽ được gửi đến các vị trí công việc cần tiến hành phân tích.

Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin

Để tiến hành phân tích, cần thu thập thông tin liên quan đến công việc, bao gồm điều kiện làm việc, nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên, cũng như các yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

Bước 5: Xử lý các thông tin thu thập được và xây dựng các bản phân tích công việc để sử dụng vào các mục đích cụ thể:

Phương pháp xử lý thông tin bao gồm các kỹ thuật thống kê, phân tích, toán học và suy luận nhằm tổng hợp và phân tích kết quả khảo sát một cách hiệu quả.

Sau khi thu thập và xử lý thông tin, người phân tích công việc, nhân viên và người quản lý cần thảo luận và thống nhất để xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Theo khảo sát, nhiều NLĐ chỉ nắm rõ nhiệm vụ của mình thông qua người quản lý trực tiếp Để NLĐ hiểu rõ và chính xác các mục tiêu công việc, cần phải lập văn bản chi tiết về kết quả phân tích công việc và gửi đến từng NLĐ.

Bản mô tả công việc gồm những thông tin về nhiệm vụ, quyền hạn,

88 trách nhiệm, điều kiện thực hiện công việc, các mối quan hệ và các vấn đề có liên quan đến thực hiện một công việc cụ thể

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là tài liệu quan trọng, liệt kê đầy đủ các tiêu chí cần thiết để đánh giá số lượng và chất lượng hoàn thành nhiệm vụ theo mô tả công việc.

3.2.2.2 Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế

Hiện nay, công ty đang áp dụng phương pháp thang đo đồ họa để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Việc tiếp tục sử dụng phương pháp này là cần thiết, nhưng công ty cũng cần bổ sung và điều chỉnh các tiêu chí để phát hiện tiềm năng của nhân viên Các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng một cách khách quan, hợp lý, đầy đủ và cụ thể, nhằm tạo điều kiện cho người đánh giá thực hiện công việc chính xác và nhanh chóng Đồng thời, điều này cũng giúp nhân viên tự đánh giá và kiểm tra mức độ chính xác trong đánh giá của quản lý Đặc biệt, tiêu chí “Mức độ hoàn thành nhiệm vụ” cần được nhấn mạnh với trọng số cao hơn so với các tiêu chí khác.

Bảng 3.1: Mẫu đánh giá thực hiện công việc đề xuất

TT Tiêu chí đánh giá

Mức độ đánh giá Xuất sắc Giỏi Khá Đạt yêu cầu

1 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ 10 8 6 5 0

3 Kỹ năng, kiến thức chuyên môn 5 4 5 1 0

5 Khả năng phối hợp trong công việc 5 4 2 1 0

8 Ngày công làm việc thực tế 5 4 2 1 0

9 Mức độ chấp hành kỷ luật, nội quy 5 4 2 1 0

Việc đánh giá hiệu quả công việc hiện nay chủ yếu do người quản lý trực tiếp thực hiện, tuy nhiên, cần có sự tham gia của người lao động (NLĐ) trong quá trình tự đánh giá Kết quả tự đánh giá của NLĐ sẽ được dùng để tham khảo và so sánh với đánh giá của người quản lý, từ đó quy đổi thành thứ hạng thành tích Điều này tạo điều kiện cho việc giải thích, trao đổi và phản hồi giữa NLĐ và người lãnh đạo khi có sự khác biệt trong kết quả đánh giá, nhằm đảm bảo tính chính xác Tất cả các kết quả đánh giá cần được công khai và được NLĐ chấp nhận.

Phải lựa chọn các phương pháp đánh giá sao cho phù hợp Trong đó cần lưu ý đến phương pháp phỏng vấn đánh giá vì phương pháp này cho phép

Người lao động (NLĐ) nên nêu rõ nhận xét và thắc mắc trong quá trình đánh giá, đồng thời chia sẻ những khó khăn gặp phải để nhà quản lý có biện pháp khắc phục kịp thời Hiện nay, công đoạn phỏng vấn đánh giá đã bị xem nhẹ, dẫn đến việc kết quả đánh giá không được trao đổi cụ thể với NLĐ Để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc, cần đào tạo người đánh giá có trình độ chuyên môn và am hiểu công việc, đảm bảo đánh giá khách quan và công bằng Điều này giúp chỉ ra phương hướng cải tiến công việc và đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên, từ đó giảm bớt thắc mắc về kết quả thực hiện công việc, tạo sự thỏa mãn và kích thích NLĐ hăng say làm việc.

Cần cung cấp thông tin rõ ràng và công khai cho người lao động (NLĐ) về kết quả đánh giá thực hiện công việc, đồng thời giải thích các thắc mắc liên quan Để NLĐ có thể đánh giá điểm một cách chính xác hơn, mẫu phiếu đánh giá nên được thiết kế chi tiết với các mô tả ngắn gọn, dễ hiểu và có thể lượng hóa Bên cạnh đó, việc đưa ra các tiêu chí thi đua sẽ khuyến khích NLĐ, tạo động lực để họ hoàn thành công việc hiệu quả hơn.

3.2.3 Hoàn thi ệ n t ạ o độ ng l ự c lao độ ng qua vi ệ c t ạ o đ i ề u ki ệ n thu ậ n l ợ i để ng ườ i lao độ ng hoàn thành nhi ệ m v ụ

Tiêu đề	Tạo Động Lực Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Coma18
Tác giả	Bùi Văn Bình
Người hướng dẫn	TS. Lục Mạnh Hiển
Trường học	Trường Đại Học Lao Động – Xã Hội
Chuyên ngành	Quản trị nhân lực
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	129
Dung lượng	821,77 KB