CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG6 1.1 Một số khái niệm có liên quan
Nhu cầu, động lực lao động
Năng suất, chất lượng lao động của mỗi người lao động khác nhau bởi họ có động cơ lao động khác nhau, động cơ lao động càng cao thì năng suất, chât lượng lao động càng cao và ngược lại.
“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn,mặc, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng…” [6, tr142].
Hiểu một cách khác, động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con người (cộng đồng, tập thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra
“Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn” [11, tr.88].
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội Hệ thống nhu cầu rất phong phú và đa dạng, song cơ bản, nó được chia thành 02 nhóm chính là: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất: là những nhu cầu sinh lý như ăn, mặc, ở, đi lại… Nhu cầu tinh thần: là những nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp), nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện…
Nội hàm của các nhu cầu này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời gian, có thể phát sinh thêm các nhu cầu mới.
Người lao động luôn mong muốn được thỏa mãn càng nhiều nhu cầu càng tốt, nhưng việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào nhiều yếu tố và không phải lúc nào họ cũng được thỏa mãn nhu cầu đầy đủ.
Mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra đó gọi là lợi ích mà người lao động nhận được Có 2 dạng lợi ích đó là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần; trong hầu hết trường hợp, lợi ích càng cao thì động lực lao động càng lớn.
“Động lực lao động là sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [1, tr
Như vậy cũng có thể hiểu: động lực lao động xuất phát từ trong nội tâm của người lao động chứ không phải xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, nó không biểu hiện bằng lời nói mà qua các hành động cụ thể. Động lực lao động không phải là tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc và trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động cao sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn.
Tạo động lực lao động
“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” [6,
Như vậy, vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Để tạo được động lực lao động cho người lao động, tổ chức phải đưa ra những chính sách, cách thức triển khai những chính sách đó để người lao động thực hiện nó một cách tự nguyện và tổ chức phải làm sao để người lao động thực hiện được những ước mơ, hoài bão, kế hoạch trong tương lai của họ, giúp họ thỏa mãn nhu cầu, đạt được những lợi ích nhất định. Để tạo được sự phát triển trong tương lai, tổ chức không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động Tuy nhiên, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các phương pháp tạo động lực lao động có thể thực hiện được và đạt được mục tiêu của tổ chức.
Kích thích vật chất
Kích thích vật chất là những biện pháp kích thích lao động sử dụng các biện pháp có liên quan đến tài chính để giúp cho người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình họ như: tiền lương, phụ cấp lương tiền thưởng, các chế độ phúc lợi…
Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc.
Tiền lương được sử dụng như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động bởi tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động, nó nên được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng.
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích vật chất như: tăng lương tương xứng với việc thực hiện công việc, tiền thưởng, các hình thức trả công khuyến khích,… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người lao động.
Kích thích tinh thần
Kích thích tinh thần là những biện pháp kích thích lao động sử dụng các biện pháp phi tài chính để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động như: tổ chức thi đua, khen thưởng, xây dựng bầu không khí tâm lý - xã hội tốt trong tập thể lao động, cơ hội đào tạo, phát triển…
Trên thực tế không thể tách rời các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần với nhau bởi khi người lao động được kích thích vật chất thì họ sẽ được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của mình, từ đó tinh thần của người lao động sẽ được thúc đẩy nếu họ đạt thành tích cao và ngược lại, khi người lao động được kích thích về tinh thần, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái hơn từ đó dẫn đến việc họ sẽ đạt được thành tích cao trong công việc và được hưởng thu nhập cao. Điều này cho thấy, việc thực hiện kết hợp các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần sẽ tạo ra kết quả thực hiện công việc cao do sự “cộng hưởng” của hai loại đòn bẩy này.
Nội dung tạo động lực lao động
Nhu cầu tạo ra động cơ lao động, khi nhu cầu được đáp ứng ở một mức độ nào đó thì người lao động nhận được lợi ích, mà chính lợi ích tạo ra động lực lao động, lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn.
Mỗi tổ chức khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực lao động cho người lao động phù hợp và có hiệu quả cao thì cần phải tìm hiểu nhu cầu của người lao động.
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 - 1970), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của A.Maslow
“Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực (tập II),
NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr158”
Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lýNhu cầu sinh lý
Tuy nhiên, theo cách hiểu thông thường, không phải không có những trường hợp ngoại lệ Chẳng hạn, có những cá nhân người lao động vẫn chăm chỉ làm việc khi mà cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần đều không được thỏa mãn vì họ làm việc vì lý tưởng, hoài bão nào đó.
Mỗi một người lao động lại có những hệ thống nhu cầu khác nhau, nhưng tựu chung lại, nhu cầu của người lao động có 2 nhu cầu chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Do đó, việc tổ chức thấu hiểu nhu cầu của từng nhóm người lao động, thậm chí là từng người lao động sẽ giúp tổ chức tìm ra được những phương pháp thích hợp thỏa mãn được nhu cầu của người lao động, có sự ghi nhận đóng góp công sức, nỗ lực của họ, từ đó kích thích được sự nhiệt tình, hăng say trong công việc của họ Chỉ có như vậy, người lao động mới tận tâm, nỗ lực trong công việc và gắn kết với tổ chức giúp nâng cao năng suất lao động làm tăng doanh thu và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Từ việc xác định được nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của người lao động, tổ chức sẽ có căn cứ để xác định phương pháp tạo ra lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, điều này cũng có nghĩa, xác định nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của từng nhóm người lao động để tổ chức đưa ra được những phương pháp kích thích vật chất và kích thích tinh thần phù hợp, hiệu quả trong công tác tạo động lực lao động của tổ chức.
Kích thích vật chất là phương pháp tạo động lực lao động quan trọng thúc đẩy người lao động trong tổ chức làm việc có tinh thần trách nhiệm,nhiệt tình, hăng say lao động, bao gồm các kích thích về mặt tài chính như:tiền lương, phụ cấp lương, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi…
“Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động với người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung - cầu sức lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động Tiền lương được người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách thường xuyên, ổn định trong khoảng thời gian hợp đồng lao động (tuần, tháng, năm…)” [10, tr8].
Tiền lương là bộ phận thu nhập chính của người lao động nhằm thỏa mãn phần lớn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động Do vậy, sử dụng các mức tiền lương khác nhau là đòn bẩy kinh tế quan trọng để định hướng sự quan tâm và động cơ trong lao động của người lao động trên cơ sở lợi ích cá nhân, là động lực trực tiếp và tiền lương có khả năng tạo động lực vật chất trong lao động.
Khi độ lớn của tiền lương phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của tổ chức nói chung và cá nhân người lao động nói riêng thì họ sẽ quan tâm đến việc không ngừng nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc Đối với người lao động, tiền lương nhận được thỏa đáng, sẽ tạo động lực, kích thích năng lực sáng tạo để làm tăng năng suất lao động Khi lợi ích của người lao động được đảm bảo bằng các mức lương thỏa đáng, nó sẽ tạo ra sự gắn kết cộng đồng giữa những người lao động với mục tiêu và lợi ích của tổ chức, xóa bỏ sự ngăn cách giữa người sử dụng lao động và người lao động, làm cho người lao động có trách nhiệm hơn, tự giác hơn với các hoạt động của tổ chức… Các nhà kinh tế gọi đó là “phản ứng dây chuyền tích cực” của tiền lương.
Ngược lại, nếu tổ chức trả lương không hợp lý, hoặc vì mục tiêu lợi nhuận thuần túy, không chú ý đúng mức đến lợi ích của người lao động, nguồn nhân lực có thể bị kiệt quệ về thể lực, giảm sút về chất lượng, làm hạn chế các động cơ cung ứng sức lao động Hậu quả gây ra có thể là tình trạng cắt xén thời gian làm việc, lãng phí nguyên nhiên vật liệu và thiết bị, làm ẩu, chảy máu chất xám (sự di chuyển lao động của những người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao sang những khu vực, tổ chức có mức lương hấp dẫn hơn), mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao động mà đỉnh điểm có thể dẫn đến bãi công, đình công…
- Để có hệ thống các biện pháp trả lương hiệu quả, cần phải đảm bảo một số yêu cầu cơ bản sau:
+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động;
+ Tiền lương được trả phải dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động được ghi trên hợp đồng lao động và kết quả lao động của người lao động;
+ Tiền lương phải được trả theo loại công việc, chất lượng và hiệu quả công việc;
+ Tiền lương phải được phân biệt theo điều kiện lao động và cường độ lao động;
+ Tiền lương phải có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả lao động;
+ Tiền lương trả cho người lao động phải tính đến các quy định của pháp luật lao động;
+ Tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu và dễ tính toán.
- Các nguyên tắc trong tổ chức tiền lương:
+ Trả lương theo số lượng, chất lượng lao động;
+ Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động bình quân tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân;
+ Trả lương theo các yếu tố thị trường;
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động làm nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân;
+ Tiền lương phụ thuộc vào khả năng tài chính;
+ Kết hợp hài hòa các dạng lợi ích trong trả lương.
Phụ cấp lương là khoản tiền lương bổ sung cho lương cấp bậc, chức vụ, lương cấp hàm khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt có các yếu tố không ổn định.
Phụ cấp lương có vai trò bù đắp hao phí lao động của người lao động mà trong lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn, nghiệp vụ chưa thể hiện đầy đủ như điều kiện lao động, trách nhiệm công việc… Vì vậy việc xây dựng hệ thống phụ cấp lương sẽ đảm bảo tiền lương thực hiện đầy đủ các chức năng vốn có của nó, góp phần kích thích người lao động thực hiện tốt hơn công việc của mình.
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động.
Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động khá đa dạng và phong phú, gồm các nhân tố bên trong tổ chức và nhân tố bên ngoài tổ chức. Để xây dựng được chính sách tạo động lực lao động hiệu quả, tổ chức cần nghiên cứu kỹ các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực lao động, từ đó có sự lựa chọn chính sách phù hợp.
1.3.1 Các nhân tố bên trong tổ chức
1.3.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức
Bất cứ tổ chức nào đều có mục tiêu và chiến lược phát triển của mình trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn, tổ chức phải phát huy cao độ yếu tố con người để đạt được mục tiêu và chiến lược phát triển đó Tức là, muốn đạt được các mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.
Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi
Văn hóa tổ chức ở mỗi tổ chức lại có sự khác biệt, khi người lao động làm việc ở tổ chức nào sẽ tuân theo văn hóa của tổ chức đó theo những chuẩn mực nhất định, khi họ chấp nhận những chuẩn mực ấy và hòa mình vào văn hóa tổ chức, họ sẽ có động cơ làm việc Do đó, khi hoạch định các chính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho phù hợp với các chuẩn mực này của văn hóa tổ chức.
1.3.1.3 Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sủ dụng lao động
Các chính sách tạo động lực lao động cần phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động bởi họ là chủ sở hữu của tổ chức, quan điểm của họ về các vấn đề quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định các chính sách của tổ chức.
Tuy nhiên, trong mỗi tổ chức, bộ phận giúp việc cho lãnh đạo là bộ phận quản trị nhân lực cần có những tham mưu, đề xuất giúp lãnh đạo đưa ra được những chính sách nhân lực cũng như chính sách tạo động lực lao động sao cho hợp lý và hiệu quả, bởi lãnh đạo không phải lúc nào cũng đủ thời gian để nghiên cứu tất cả các vấn đề liên quan đến tạo động lực lao động.
1.3.1.4 Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo có tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên Một lãnh đạo nhiều kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau với nhiều đặc điểm tâm sinh lý và cách làm việc khác nhau, đây là một lợi thế rất lớn giúp nhà lãnh đạo có thể nắm bắt hệ thống nhu cầu của từng nhóm người lao động, giúp cho việc đưa ra những chính sách tạo động lực lao động được hiệu quả hơn.
Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mạnh đến sự tự nguyện làm việc của nhân viên Nhà lãnh đạo cần có phong cách lãnh đạo phù hợp, không nên chuyên quyền độc đoán quá cũng không nên dễ dãi quá, khiến nhân viên thiếu động lực để làm việc, nhà lãnh đạo cần kết hợp nhuần nhuyễn các phong cách lãnh đạo, biết sử dụng công tác quản trị nhân lực như một “nghệ thuật” mới có thể giúp nhân viên tự nguyện, hăng say làm việc vì lợi ích của họ và vì mục tiêu của tổ chức.
Do đó, tổ chức cần có một chính sách quy hoạch, bổ nhiệm và đào tạo cán bộ quản lý, lãnh đạo đúng đắn giúp công tác tạo động lực lao động đạt hiệu quả cao.
1.3.1.5 Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức
Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức cũng là cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả bởi nó quyết định đến nguồn lực để tổ chức tạo động lực lao động
Nếu một tổ chức có vị thế, tiềm năng phát triển cao sẽ không phải lo lắng nhiều đến vấn đề nguồn lực thực hiện các chính sách tạo động lực lao động, họ sẽ dễ dàng thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, khai thác được tối đa khả năng, tiềm năng của họ thông qua các kích thích vật chất và tinh thần rất
Còn một tổ chức có vị thế, tiềm năng phát triển thấp, khi đưa ra chính sách tạo động lực lao động họ sẽ phải xem xét đến việc có đủ nguồn tài chính để chi trả cho người lao động hay không, làm thế nào để có được chính sách tốt trong điều kiện nguồn tài chính hạn chế.
1.3.1.6 Hệ thống thông tin nội bộ Động lực làm việc của người lao động sẽ cao khi tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin nội bộ minh bạch, vì như vậy sẽ giúp người lao động cảm nhận được rằng họ được đối xử công bằng, họ biết rõ mức lương mà tất cả người lao động trong tổ chức nhận được, nên sẽ không có những nghi ngờ,mâu thuẫn nội bộ dẫn đến triệt tiêu động lực lao động
1.3.1.7 Cơ cấu lao động của tổ chức
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau là khác nhau Ví dụ như có sự khác nhau về tâm lý và nhu cầu giữa nữ giới và nam giới, giữa người trẻ tuổi và người cao tuổi, giữa người có trình độ cao và người có trình độ thấp…
Các chính sách tạo động lực lao động phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông đang làm việc cho tổ chức đó.
1.3.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức
1.3.2.1 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử (CoC) về trách nhiệm xã hội của tổ chức
Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị
1.4.1 Kinh nghiệm của một số đơn vị
1.4.1.1 Kinh nghiệm tại Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ
Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế
Hà Nội; ngoài việc thực hiện các chế độ, chính sách cho người lao động, Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ cũng có một số chính sách tạo động lực lao động có hiệu quả.
Hàng năm, Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ đều tổ chức cho người lao động đi du lịch hoàn toàn miễn phí, ví dụ như năm 2015, Bệnh viện này đã tổ chức cho người lao động đi du lịch tại Đà Nẵng Do đặc thù công việc của bệnh viện cần có nhân lực trực 24/24 nên Bệnh viện đã chia nhân viên đi du lịch thành nhiều đoàn để không ảnh hưởng đến công việc.
Ngoài ra, Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ còn quan tâm đến con em người lao động trong Bệnh viện bằng cách cứ đến ngày 01 tháng 6 hàng năm, các nhân viên có con nhỏ dưới 16 tuổi sẽ được Bệnh viện tổ chức cho đi tham quan, du lịch gần Hà Nội như Khu du lịch Khoang Xanh - Suối Tiên, Khu du lịch Ao vua…
Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ cũng rất tạo điều kiện cho người lao động được tham gia các khóa đào tạo, học tập nâng cao trình độ nhằm phát triển nhân lực, phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài của Bệnh viện.
Với những chính sách tạo động lực trên của Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ, chắc hẳn rằng người lao động đang làm việc tại đây sẽ luôn cố gắng phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của gia đình khi tham gia công tác trong ngành y đầy vất vả vì những buổi trực đêm, vì những ca cấp cứu quên ăn quên ngủ…
1.4.1.2 Kinh nghiệm tại Trung tâm Giám định pháp y tâm thần Hà Nội
Công tác tạo động lực lao động tại Trung tâm Giám định pháp y tâm thần Hà Nội có một số điểm đáng chú ý sau:
Trung tâm đã có chương trình phúc lợi trợ cấp khó khăn: hỗ trợ cho cán bộ, viên chức, người lao động vay tiền mua xe, sửa chữa nhà không tính lãi với thời hạn cho vay là một năm.
Hàng năm, Trung tâm Giám định pháp y tâm thần Hà Nội tổ chức trao thưởng cho các em là con của cán bộ, viên chức, người lao động có thành tích cao trong học tập, việc tổ chức trao thưởng diễn ra tại Trung tâm với phần thưởng là một khóa học năng khiếu tự chọn vào dịp hè có giá trị 1.000.000 đồng/em để các em có cơ hội vừa giải trí, vừa phát huy năng khiếu của mình, không lãng phí thời gian hè và động viên tinh thần các em cố gắng phát huy trong năm học sắp tới Việc Trung tâm quan tâm đến các con em cán bộ, viên chức, người lao động đã giúp kích thích tinh thần họ để họ có động lực lao động tốt hơn
1.4.2 Bài học rút ra cho Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
Qua tìm hiểu công tác tạo động lực lao động tại hai đơn vị cùng trực thuộc Sở Y tế Hà Nội là Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ và Trung tâm Giám định pháp y tâm thần Hà Nội, có những mặt mà Bệnh viện Tâm thần Hà Nội có thể áp dụng được và có cả những mặt Bệnh viện Tâm thần Hà Nội không có khả năng áp dụng Tuy nhiên, tôi cũng xin rút ra một số bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao hơn hiệu quả tạo động lực lao động cho cán bộ, viên chức, người lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội:
- Muốn đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội, lãnh đạo Bệnh viện cần kết hợp linh hoạt và đồng bộ giữa tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất và kích thích tinh thần;
- Bệnh viện cần tham khảo một số chính sách tạo động lực lao động tương đối tốt và phù hợp với Bệnh viện như:
+ Hỗ trợ cho cán bộ, viên chức, người lao động trong Bệnh viện được vay tiền thuê nhà, đóng tiền học cho con trong một khoảng thời gian nhất định và không tính lãi suất Nếu cán bộ, viên chức, người lao động không có khả năng trả nợ thì Bệnh viện có thể khấu trừ vào một phần lương hàng tháng của họ.
+ Cố gắng tạo nguồn quỹ để khuyến khích con em cán bộ, viên chức,người lao động trong Bệnh viện nếu đạt thành tích cao trong học tập như: học sinh giỏi cấp Thành phố, cấp Quận, học sinh giỏi các cấp học thì được thưởng một chuyến du lịch gần ví dụ như: tham quan và tham gia vào các hoạt động thú vị tại trang trại giáo dục Era house, thưởng các khóa học năng khiếu tại cung văn hóa thiếu nhi với mức chi khoảng 500.000 đồng/em đối với các em nhỏ tuổi…
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN TÂM THẦN HÀ NỘI
Khái quát về Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Bệnh viện Tâm thần Hà Nội Được thành lập năm 1963, Bệnh viện Tâm thần Hà Nội tiền thân là Bệnh xá tinh thần kinh với 50 giường bệnh và 25 cán bộ nhân viên, do một y sỹ làm Bệnh xá trưởng, trang thiết bị còn hết sức nghèo nàn.
Trải qua nhiều thăng trầm của lịch sử, Bệnh viện được đổi tên nhiều lần và đến ngày 16/7/2009, UBND TP Hà Nội ban hành quyết định số 3627/QĐ- UBND phê duyệt vị trí, chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy và biên chế của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội, khẳng định và mở rộng vai trò, vị thế của Bệnh viện Từ đây Bệnh viện được sử dụng tên giao dịch: Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
Ngày 04/5/2010, UBND Thành phố Hà Nội ban hành quyết định số 1991/QĐ-UBND về việc công nhận Bệnh viện Tâm thần Hà Nội xếp hạng I, là Bệnh viện Tâm thần tuyến tỉnh, thành phố trực thuộc TW đầu tiên được xếp hạng I Năm 2010, giường bệnh tăng lên 400, Bệnh viện được đầu tư nâng cấp trang thiết bị công nghệ cao góp phần nâng cao chất lượng chẩn đoán bệnh và theo dõi điều trị: Máy chụp cộng hưởng từ, điện não Video, máy định lượng nồng độ thuốc trong máu và một số trang thiết bị Phục hồi chức năng.
Trải qua gần 50 năm xây dựng và phát triển trong điều kiện còn nhiều khó khăn cả về kinh phí và quan niệm xã hội, song với sự cố gắng không ngừng của Cán bộ, viên chức, người lao động bệnh viện và sự quan tâm sâu sắc của Thành phố, Sở Y tế Hà Nội, Viện Sức khỏe tâm thần Trung ương,Bệnh viện Tâm thần Trung ương và các cấp chính quyền địa phương, Bệnh viện Tâm thần Hà Nội đã đạt được một số thành tích đáng khích lệ Bệnh viện đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Ba, hạng Nhì, hạng Nhất và đến năm 2012, nhân dịp kỷ niệm 50 năm ngày thành lập Bệnh viện Tâm thần Hà Nội, Bệnh viện vinh dự được Chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương Độc lập hạng Ba vì đã có thành tích xuất sắc trong công tác, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc. Đây là sự ghi nhận và động viên to lớn của Đảng, nhà nước và nhân dân đối với sự cố gắng không ngừng của Cán bộ, viên chức, người lao động bệnh viện trong công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe tâm thần cho cộng đồng.
2.1.2 Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
BVTTHN là đơn vị sự nghiệp công lập hạng I, trực thuộc Sở Y tế Hà Nội có tư cách pháp nhân, có con dấu, có tài khoản tại kho bạc theo quy định của nhà nước.
Tên tiếng Việt: Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
Tên tiếng Anh: HANOI MENTAL HOSPITAL Địa điểm: Ngõ 467 đường Nguyễn Văn Linh, phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội.
Bệnh viện Tâm thần Hà Nội là đơn vị sự nghiệp do ngân sách Nhà nước bảo đảm toàn bộ chi phí hoạt động Bệnh viện Tâm thần Hà Nội được kế thừa các quyền và nghĩa vụ hợp pháp của Bệnh viện Tinh thần kinh được thành lập theo Quyết định số 1284/TCCQ-QĐ ngày 05/7/1968
Bệnh viện Tâm thần Hà Nội có chức năng khám, chữa bệnh, phòng bệnh và phục hồi chức năng cho người bệnh tâm thần trên địa bàn thành phố.
- Khám, cấp cứu, chữa bệnh và phục hồi chức năng cho người bệnh tâm thần khu vực thành phố Hà Nội và các khu vực phụ cận khi có yêu cầu.
+ Khám, cấp cứu người bệnh tâm thần vượt khả năng điều trị của tuyến dưới theo quy định của pháp luật;
+ Khám và giám định sức khỏe tâm thần, tham gia giám định pháp y tâm thần theo quy định của pháp luật;
+ Khám, cấp cứu tai nạn chấn thương, các bệnh thông thường và chuyên khoa khác cho nhân dân trong vùng theo yêu cầu và phù hợp với khả năng cùa bệnh viện.
- Là cơ sở thực hành về chuyên khoa tâm thần cho các trường đại học y khoa, các trường cao đẳng y tế, trung học y tế.
- Nghiên cứu và tham gia nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực tâm lý, tâm thần để phục vụ khám chữa bệnh, phòng bệnh, phục hồi chức năng; thực hiện các chương trình hợp tác nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước.
- Chỉ đạo tuyến trong lĩnh vực chuyên khoa tâm thần đối với các đơn vị trong ngành; phối hợp với các cơ quan trong và ngoài ngành y tế để thực hiện truyền thông giáo dục sức khỏe tâm thần và phòng chống bệnh tâm thần tại cộng đồng.
- Tham gia phòng chống, khắc phục hậu quả do thiên tai thảm họa.
- Phối hợp với các cơ sở y tế dự phòng thực hiện thường xuyên công tác phòng bệnh, phòng dịch Tham mưu cho Giám đốc sở Y tế trong công tác dự phòng các bệnh thuộc lĩnh vực chuyên khoa và bảo vệ sức khỏe thần.
- Quản lý tài sản, tài chính, cán bộ viên chức theo đúng chế độ quy định của Nhà nước.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được Giám đốc Sở Y tế giao.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
Bệnh viện Tâm thần Hà Nội gồm có Ban Giám đốc và 07 phòng chức năng, 08 khoa lâm sàng, 04 khoa cận lâm sàng và dược.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
“Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Bệnh viện Tâm thần Hà Nội”
Phòng Kế hoạch tổng hợp
Phòng Hành chính quản trị
Phòng Tổ chức cán bộ
Phòng Tài chính kế toán
Phòng Vật tư thiết bị y tế
Phòng Hành chính quản trị
Khoa Chẩn đoán hình ảnh
Khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn
2.1.4 Một vài nét về hoạt động và kết quả của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội 2.1.4.1 Cơ chế hoạt động
Hoạt động của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội do Nhà nước bảo đảm 100%; hoạt động theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ về quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập;
2.1.4.2 Một vài nét về hoạt động chuyên môn
Công tác khám chữa bệnh trong những năm qua đã có nhiều tiến bộ đáng kể, các kỹ thuật mới, nghiên cứu ứng dụng trong chẩn đoán, thuốc điều trị mới được cập nhật thường xuyên
Bệnh viện là cơ sở thực hành tốt của bộ môn Tâm thần trường Đại học
Y Hà Nội, trường Cao đẳng Y tế Hà Nội để sinh viên thực tập; Phối hợp tốt với Bệnh viện Tâm thần Trung Ương I và Viện Sức khỏe tâm thần Quốc gia về công tác chuyên môn, nghiên cứu khoa học…
Hoàn thành các mục tiêu chuyên môn, kinh phí của chuyên khoa đầu ngành và chương trình “Bảo vệ sức khỏe tâm thần cộng đồng và trẻ em”. Mạng lưới chuyên khoa tại các Trung tâm y tế quận, huyện đã ổn định và có hiệu quả.
Bảng 2.1: Kết quả khám chữa bệnh, điều trị bệnh nhân nội - ngoại trú
TT Các chỉ tiêu Năm
1 Số Bệnh nhân nằm điều trị nội trú (đơn vị tính: người) 3530 3623 3717 3608 3579 2
Số lượt bệnh nhân đến khám bệnh (đơn vị tính: lượt)
3 Số bệnh nhân ngoại trú
Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
Hà Nội Để phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần
Hà Nội, trong thời gian qua, kết hợp với việc thu thập nguồn tài liệu thứ cấp, tôi đã tiến hành thu thập tài liệu sơ cấp về công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện bằng phương pháp điều tra xã hội học thông qua bảng hỏi
Bảng hỏi được đưa ra nhằm mục đích lấy ý kiến của người lao động trong Bệnh viện Tâm thần Hà Nội đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện thông qua các kích thích vật chất, kích thích tinh thần mà Bệnh viện đang áp dụng.
Tổng số bảng hỏi được tiến hành điều tra: 100 (trong tổng số 380 người lao động) Bảng hỏi được phát đến tận tay người lao động, có hướng dẫn cụ thể, có tổng số 41 câu hỏi chia ra 04 phần: phần thông tin về người được khảo sát, phần xác định nhu cầu của người lao động, phần kích thích vật chất, phần kích thích tinh thần.
Tổng số bảng hỏi phát ra: 100 bảng hỏi;
- Số bảng hỏi hợp lệ: 87 bảng hỏi;
- Số bảng hỏi không hợp lệ: 13 bảng hỏi.
Như vậy, trong phần phân tích các số liệu, tôi xin được lấy kết quả điều tra trên 87 phiếu hợp lệ.
2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
Tính đến nay, Bệnh viện Tâm thần Hà Nội chưa có hoạt động chính thức nào tiến hành xác định nhu cầu của người lao động tại Bệnh viện Chính vì vậy, Bệnh viện chưa thực sự nắm bắt được hệ thống nhu cầu của người lao động do đó các biện pháp tạo động lực lao động tại Bệnh viện vẫn chung chung, chưa hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm người lao động, do đó phần nào làm ảnh hưởng tới hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội.
Khi tiến hành điều tra về công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện, tôi đã đưa ra được bảng kết quả về nhu cầu của người lao động như sau (đây là câu hỏi điều tra được lựa chọn nhiều phương án trả lời):
Bảng 2.3: Hệ thống nhu cầu của người lao động phân theo nhóm vị trí việc làm
(Đơn vị tính: lượt chọn )
Số người trả lời bảng hỏi 10 68 9 87
Nhu cầu sinh lý (đây là nhu cầu để duy trì các hoạt động: ăn, mặc, ở, đi lại…)
2 Nhu cầu về an toàn (được bảo hiểm, có việc làm, y tế…) 1 54 9 64 73,56%
3 Nhu cầu về xã hội (giao tiếp) 2 31 2 35 40,23%
Nhu cầu được tôn trọng (địa vị, được công nhận và tôn trọng biểu hiện thông qua quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ)
Nhu cầu tự hoàn thiện (được trưởng thành và phát triển, thỏa mãn thông qua đào tạo, phát triển nhân viên)
“Nguồn: Kết quả tổng hợp bảng hỏi về công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội”
Theo bảng 2.3, hệ thống nhu cầu đối với từng nhóm đối tượng lại khác nhau, cụ thể:
- Nhóm vị trí việc làm lãnh đạo, quản lý: Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu mà nhóm này quan tâm nhất (10 lượt chọn/10 phiếu), tiếp theo nhu cầu lựa chọn thấp hơn là nhu cầu được tôn trọng (08 lượt chọn/10 phiếu), thấp hơn là nhu cầu theo thứ tự: nhu cầu sinh lý, nhu cầu xã hội và nhu cầu được chọn thấp nhất chính là nhu cầu về an toàn (01 lượt chọn/10 phiếu).
- Nhóm vị trí việc làm chuyên môn, nghiệp vụ: Ngược lại với nhóm vị trí lãnh đạo, quản lý, nhu cầu về an toàn lại là nhu cầu được lựa chọn nhiều nhất (54 lượt chọn/68 phiếu), tiếp theo nhu cầu được chọn thấp hơn là nhu cầu về sinh lý (39 lượt chọn/68 phiếu), thấp hơn là nhu cầu xã hội, nhu cầu tự hoàn thiện và nhu cầu được lựa chọn thấp nhất là nhu cầu được tôn trọng (19 lượt chọn/68 phiếu).
- Nhóm vị trí việc làm lao động phổ thông: Nhu cầu được lựa chọn nhiều nhất là nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về an toàn (đều 09 lượt chọn/09 phiếu), nhu cầu được chọn thấp hơn là nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu về xã hội và thấp nhất là nhu cầu được tôn trọng (01 lượt chọn/09 phiếu). Đó là hệ thống nhu cầu chung của người lao động phân tích theo mô hình tháp nhu cầu của A Maslow, kết quả trên có thể giúp Bệnh viện xác định được nhu cầu khách quan của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động.
Tuy nhiên, để có những biện pháp tạo động lực lao động hữu ích, Bệnh viện cần phải xác định những tiêu chí quan trọng khi người lao động quyết định vào làm việc tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội bởi khi những người lao động gia nhập đội ngũ lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội, mỗi người lại có những lý do khác nhau, có người vào làm tại Bệnh viện chỉ vì không có việc làm, nhưng cũng có những người vào làm tại Bệnh viện với những lý tưởng cao đẹp như: muốn mang lại sức khỏe tâm thần cho những người bệnh không may mắc phải căn bệnh về tinh thần đầy oan nghiệt này, có người lại vào làm tại Bệnh viện vì chế độ phúc lợi tốt v.v mặc dù có thể những người này có nhu cầu ngược lại.
Bảng 2.4: Tiêu chí quan trọng khi người lao động quyết định làm việc tại
Bệnh viện Tâm thần Hà Nội Đơn vị tính: lượt chọn
Kết quả Xếp hạng số lượt
Số chọn lượng Tỷ lệ %
3 Chế độ phúc lợi tốt (BHXH, BHYT, BHTN, bảo hiểm tự nguyện, y tế, văn hóa, thể thao…) 38 43,68% 3
4 Bệnh viện thực hiện đầy đủ các chính sách theo quy định của pháp luật 47 54,02% 2
6 Công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường 28 32,18% 4
7 Điều kiện làm việc tốt (cơ sở vật chất, trang thiết bị, môi trường, an toàn, vệ sinh lao động, bảo hộ lao động…)
8 Quan hệ đồng nghiệp tốt 19 21,84% 6
9 Cơ hội học tập, nâng cao trình độ 22 25,29% 5
11 Công việc thú vị, thách thức 4 4,60% 8
12 Bệnh viện quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động 10 11,49% 7
“Nguồn: Kết quả tổng hợp bảng hỏi về công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội”
Qua bảng 2.4 có thể thấy, tiêu chí quan trọng khiến người lao động quyết định làm việc tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội được lựa chọn nhiều nhất chính là tiêu chí “Công việc ổn định” (61 lượt chọn/87 phiếu, tương đương 70,11% số người được điều tra lựa chọn tiêu chí này), thấp hơn là tiêu chí
“Bệnh viện thực hiện đầy đủ các chính sách theo quy định của pháp luật” (47 lượt chọn/87 phiếu, tương đương 54,02% số người được điều tra lựa chọn tiêu chí này), đứng thứ 3 về lượt chọn là tiêu chí “Chế độ phúc lợi tốt (BHXH, BHYT, BHTN, bảo hiểm tự nguyện, y tế, văn hóa, thể thao…)” (38 lượt chọn/87 phiếu, tương đương 43,68%), những tiêu chí còn lại đã được xếp hạng về số lượt chọn tại Bảng 2.4.
Qua bảng 2.3 và 2.4 ta có thể thấy rằng, rõ ràng nhu cầu thực tế của người lao động khác với lý do mà họ lựa chọn Bệnh viện Tâm thần Hà Nội là ngôi nhà thứ 2 Ví dụ như nhu cầu được tôn trọng (địa vị, được công nhận và tôn trọng biểu hiện thông qua quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ) được khảo sát tại bảng 2.3 có số lượt chọn tương đối cao: 28 lượt chọn/87 phiếu, tương đương 32.18%, tuy nhiên số liệu khảo sát tại bảng 2.4 lại cho thấy một tỷ lệ rất thấp số người được điều tra lựa chọn tiêu chí “cơ hội thăng tiến” khi lựa chọn vào làm tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội (02 lượt chọn/87 phiếu, tương đương 2.3%).
Như vậy, bảng 2.4 đã cho chúng ta thấy Bệnh viện đã có những mặt mạnh nào và còn tồn tại mặt yếu nào cần phải khắc phục trong công tác tạo động lực lao động, những tiêu chí có thứ tự xếp hạng thấp trong bảng 2.4 như: cơ hội thăng tiến, tiền thưởng v.v nên được Bệnh viện đầu tư hoàn thiện hơn để góp phần kích thích lao động hào hứng hơn trong công việc từ đó giúp người lao động gắn bó hơn với Bệnh viện, thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao, đưa Bệnh viện đạt được những mục tiêu, chiến lược phát triển đã đề ra.
2.2.2.1 Tạo động lực lao động thông qua tiền lương
Bệnh viện Tâm thần Hà Nội là đơn vị sự nghiệp được Ngân sách Nhà nước đảm bảo 100% chi phí hoạt động Chế độ tiền lương đang áp dụng tạiBệnh viện (cách tính lương, bảng lương, quy định nâng bậc lương…) áp dụng theo Nghị định 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ Về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang (Sau đây gọi là Nghị định 204/2004), Nghị định 14/2012/NĐ-CP ngày 07/3/2012 của Chính phủ Về sửa đổi điều 7 Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14 tháng 12 năm 2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang và mục I bảng phụ cấp chức vụ lãnh đạo (bầu cử, bổ nhiệm) trong các cơ quan nhà nước, đơn vị sự nghiệp của nhà nước; cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân và Công an nhân dân ban hành kèm theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP (sau đây gọi là Nghị định số 14/2012 về sửa đổi Nghị định 204/2004), Nghị định 17/2013/NĐ-CP ngày 19/2/2013 của Chính phủ Sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 204/2004 (Sau đây gọi là Nghị định 17/2013 sửa đổi, bổ sung Nghị định 204/2004) và các Thông tư, văn bảng hướng dẫn cụ thể của các Bộ, ngành, Thành phố.
Từ năm 2006, khi Chính phủ cho ra đời Nghị định 43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 Quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập; Bệnh viện đã xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ, thực hành tiết kiệm trong chi tiêu ngân sách, khoán điện nước cho các khoa phòng, triển khai thu một phần viện phí và tổ chức một số loại hình dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong công tác khám chữa bệnh của cộng đồng Từ đây đời sống vật chất và tinh thần của Cán bộ, viên chức và người lao động đã được cải thiện đáng kể.
Hiện tại, Bệnh viện trả lương cho cán bộ, viên chức, người lao động trong Bệnh viện bao gồm 02 phần:
- Lương cơ bản (tuân thủ quy định tại Nghị định 204, Nghị định 14/2012 sửa đổi Nghị định 204/2004, Nghị định 17/2013 sửa đổi, bổ sung Nghị định 204/2004).
- Thu nhập tăng thêm (được quy định tại quy chế chi tiêu nội bộ của Bệnh viện). a) Lương cơ bản
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
2.3.1 Nhân tố bên trong Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
2.3.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức
Bệnh viện Tâm thần Hà Nội với quan điểm “Lấy người bệnh làm trung tâm của hoạt động chăm sóc và điều trị” Bệnh viện đã đề ra mục tiêu chung: Không ngừng đổi mới, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nhân dân; chăm lo, xây dựng, từng bước nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ, viên chức, người lao động; xây dựng tổ chức đảng và các tổ chức đoàn thể vững mạnh về tổ chức, vững vàng về chính trị.
Trong điều kiện nguồn lực tài chính có hạn, nguồn nhân lực chính và chủ yếu là Bác sỹ lại thiếu trầm trọng, việc đạt được mục tiêu và chiến lược phát triển của Bệnh viện là rất khó khăn, do đó Bệnh viện cần có những chính sách tạo động lực lao động, đặc biệt là tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần để phát huy cao độ yếu tố con người hiện có của Bệnh viện giúp cán bộ, viên chức, người lao động có động lực lao động, tích cực nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, gắn bó lâu dài và cống hiến nhiệt huyết cho Bệnh viện.
Bệnh viện Tâm thần Hà Nội là cơ sở điều trị, khám chữa căn bệnh đặc biệt là bệnh về tâm thần nên văn hóa tổ chức có sức ảnh hưởng tương đối lớn đến chất lượng làm việc của đội ngũ cán bộ, viên chức, người lao động và sự uy tín, thương hiệu Bệnh viện Nếu văn hóa tổ chức được xây dựng tốt, nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó với Bệnh viện hơn, coi Bệnh viện như ngôi nhà thứ hai để dồn tâm huyết của mình, chung tay với Bệnh viện đẩy lùi căn bệnh khó chữa.
Văn hóa tinh thần cá nhân tại Bệnh viện có nhiều mặt rất tích cực, thể hiện ở khía cạnh áp lực công việc không cao do số lượng bệnh nhân nằm điều trị cũng như đến khám bệnh là rất thấp, cán bộ lãnh đạo, tổ chức công đoàn quan tâm, động viên kịp thời nhân viên và người thân khi có việc hiếu, hỷ, đau ốm… Môi trường làm việc cũng được tạo điều kiện thuận lợi khi cán bộ, viên chức, người lao động được trang bị đầy đủ thiết bị phục vụ cho công việc, khuôn viên Bệnh viện sạch sẽ, đẹp, gọn gàng, thoáng mát tạo không khí thuận lợi cho cán bộ, viên chức, người lao động giảm áp lực trong công việc, giúp kích thích lao động về mặt tinh thần.
Tuy nhiên văn hóa làm việc tại Bệnh viện cũng còn bộc lộ những hạn chế làm ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động Văn hóa tuyển dụng tại Bệnh viện hiện nay chủ yếu tuyển dụng con, em cán bộ, viên chức, người lao động trong Bệnh viện; một số trường hợp xin nghỉ hưu sớm hoặc thôi việc khi đã sắp đến tuổi nghỉ hưu để cho con em mình được vào làm việc, điều này đã tạo ra việc không có sự cạnh tranh trong tuyển dụng, hoặc rất ít khiến chất lượng lao động cũng không được như mong muốn Văn hóa tác nghiệp cũng là một trở ngại khi người lao động đã thành thói quen đi muộn về sớm, không tuân thủ giờ giấc làm việc, bệnh nhân vắng khiến một số cán bộ, viên chức, người lao động còn ngủ trong ca thường trực tạo nên sự trì trệ dai dẳng diễn ra nhiều năm nay trong phong cách làm việc của người lao động.
Bệnh viện cần có những thay đổi một số vấn đề trong văn hóa tổ chức theo chiều hướng tốt lên trong một chừng mực nhất định để cán bộ, viên chức, người lao động chấp nhận và hòa mình vào văn hóa tổ chức giúp họ có động cơ làm việc.
2.3.1.3 Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sủ dụng lao động
Quan điểm của lãnh đạo Bệnh viện Tâm thần Hà Nội: nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của Bệnh viện nên Bệnh viện luôn chú ý phát triển nguồn lực này, trong kế hoạch dài hạn cũng như kế hoạch hàng năm đều đề cập đầy đủ các nội dung đến tuyển dụng, sử dụng, thu hút và đãi ngộ nhân lực cần thiết cho Bệnh viện.
Bệnh viện luôn quan tâm đến chế độ đãi ngộ nhân viên nhằm tạo động lực lao động đối với cán bộ, viên chức, người lao động thể hiện qua quy chế chi tiêu nội bộ mà bệnh viện xây dựng hàng năm được hội nghị cán bộ viên chức thống nhất cao.
Ngoài ra, phòng tổ chức cán bộ Bệnh viện cũng luôn thực hiện chức năng tham mưu của mình trước lãnh đạo Bệnh viện về việc đề xuất những phương hướng, giải pháp tuyển dụng, giữ chân nhân lực quan trọng, đãi ngộ nhân viên tương xứng với kết quả lao động của họ giúp Bệnh viện đưa ra những chính sách nâng cao chất lượng đời sống vật chất cũng như tinh thần của cán bộ, viên chức, người lao động.
2.3.1.4 Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
Tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội, các cán bộ chủ chốt chủ yếu là những người đã có thâm niên công tác lâu năm, có những người được bổ nhiệm lại vài nhiệm kỳ, rất ít cán bộ trẻ, vì vậy kinh nghiệm trong công tác cũng như trong quản lý cũng giúp cho các lãnh đạo khoa/phòng, bệnh viện biết được cách làm việc với từng nhóm nhân viên khác nhau để đáp ứng nhu cầu cán bộ, viên chức, người lao động, từ đó giúp động lực lao động của họ cao hơn.
Tuy nhiên không phải cán bộ nào cũng có thể nắm vững đặc điểm tâm sinh lý của cán bộ, viên chức, người lao động thuộc quyền quản lý của mình, một số cán bộ trong Bệnh viện còn quá “hiền” khiến cho việc quản lý nhân viên không hề dễ dàng, khiến nhiều cán bộ, viên chức, người lao động không có lòng tin vào lãnh đạo, một số cảm thấy không hài lòng vì lãnh đạo không hiểu mình, từ đó làm giảm động lực lao động của cán bộ, viên chức, người lao động
Do đó, Bệnh viện cần có một chính sách quy hoạch, bổ nhiệm và đào tạo cán bộ quản lý, lãnh đạo đúng đắn giúp công tác tạo động lực lao động đạt hiệu quả cao.
2.3.1.5 Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức
Bệnh viện Tâm thần Hà Nội có vị thế có thể nói là không cao do vẫn còn nhiều định kiến xã hội về bệnh tâm thần, nguồn thu sự nghiệp thấp nên việc đưa ra những chính sách tạo động lực lao động giúp kích thích lao động là rất khó khăn vì bất kỳ chính sách nào đưa ra cũng cần có một khoản tài chính nhất định Định kiến xã hội cũng khiến cho việc thu hút bác sỹ về công tác tại Bệnh viện là rất khó khăn, nhiều năm nay không tuyển dụng được Bác sỹ, cứ tuyển dụng về Bệnh viện được một thời gian thì họ lại bỏ việc mặc dù những Bác sỹ mới tuyển đều được hưởng chế độ như bác sỹ trong biên chế.
2.3.1.6 Hệ thống thông tin nội bộ
Hệ thống thông tin nội bộ của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội khá minh bạch với các hình thức như: bảng tin nội bộ, website bệnh viện, hòm thư góp ý Hầu như tất cả các chế độ như nâng lương, khen thưởng, kỷ luật, các hoạt động phong trào đều được dán thông báo trên bảng tin nội bộ để toàn thể cán bộ, viên chức, người lao động được biết, tránh những nghi ngờ, nghi kỵ của cán bộ, viên chức, người lao động về chế độ, chính sách đối với những người khác dẫn đến triệt tiêu động lực lao động
2.3.1.7 Cơ cấu lao động của tổ chức
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau là khác nhau Ví dụ như có sự khác nhau về tâm lý và nhu cầu giữa nữ giới và nam giới, giữa người trẻ tuổi và người cao tuổi, giữa người có trình độ cao và người có trình độ thấp…
Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
Trong thời gian qua, với những nỗ lực của lãnh đạo Bệnh viện, công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận:
Về tiền lương, phụ cấp lương: Bệnh viện đã tuân thủ đúng quy định của Nhà nước, Chính phủ và các Bộ, ngành liên quan, tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ, viên chức, người lao động được hưởng đầy đủ quyền lợi của viên chức, của người lao động Bệnh viện đã có nguồn thu nhập tăng thêm cho cán bộ, viên chức, người lao động, giúp cải thiện đời sống của họ trong khi tiền lương phụ thuộc hoàn toàn vào quy định của nhà nước.
Tiền thưởng được quy định rõ ràng, đã có chế độ thưởng cho những người có trình độ chuyên môn cao, kích thích lao động trong bệnh viện học tập nâng cao trình độ, Bệnh viện Tâm thần Hà Nội đã quan tâm xây dựng hình thức thưởng tháng lương thứ 13 góp phần khích lệ cán bộ, viên chức, người lao động dịp cuối năm sau một năm cống hiến công sức cho Bệnh viện.
Chế độ phúc lợi tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội khá phong phú và đa dạng Chế độ phúc lợi bắt buộc đã thực hiện nghiêm chỉnh việc đóng và hưởng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; chế độ phúc lợi tự nguyện đã quan tâm đến nhiều mặt đời sống của cán bộ, viên chức, người lao động đang làm việc, đã nghỉ chế độ, người thân trong gia đình họ và những gia đình chính sách giúp động viên tinh thần cán bộ, viên chức, người lao động, khiến họ gắn bó hơn với Bệnh viện Tâm thần Hà Nội.
Công tác phân công công việc tại các phòng chức năng đã có sự rõ ràng qua các bản phân công nhiệm vụ, không có sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ.
Công tác đánh giá thực hiện công việc được sử dụng tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội là đánh giá viên chức, công tác này đã tuân thủ đúng quy định của Nhà nước, đảm bảo công khai, dân chủ.
Bệnh viện đã có hồ sơ theo dõi sức khỏe cho người lao động, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ khi cán bộ, viên chức, người lao động trong bệnh viện gặp tai nạn lao động, có tổ chức khám sức khỏe cho cán bộ, viên chức, người lao động nhưng chỉ một vài bộ phận chứ chưa khám sức khỏe cho toàn bộ cán bộ, viên chức, người lao động trong Bệnh viện.
Công tác thi đua, khen thưởng đã động viên được mặt tinh thần của cán bộ, viên chức, người lao động khi sử dụng các thành tích trong thi đua vào chính sách nâng lương trước thời hạn Lãnh đạo tạo điều kiện để cán bộ, viên chức, người lao động đạt được các danh hiệu cơ bản như lao động tiên tiến, người tốt việc tốt cấp cơ sở, phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà góp phần tăng thu nhập cho cán bộ, viên chức, người lao động.
Bệnh viện tạo điều kiện tối đa để cán bộ, viên chức, người lao động có cơ hội tham gia đào tạo nâng cao trình độ, thúc đẩy họ phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ, nâng cao năng lực chuyên môn; công tác cán bộ được tiến hành công khai, có quy định, quy trình bổ nhiệm viên chức quản lý rõ ràng.
Lãnh đạo Bệnh viện đã nhận được sự ủng hộ cao của người lao động. Bệnh viện Tâm thần Hà Nội đã tổ chức nhiều hoạt động, phong trào giúp xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những ưu điểm thì trong công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội cũng còn bộc lộ những hạn chế:
Bệnh viện Tâm thần Hà Nội chưa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của cán bộ, viên chức, người lao động nên các biện pháp tạo động lực lao động còn chung chung chưa đáp ứng được những mong muốn, nhu cầu của cán bộ, viên chức, người lao động, hiệu quả của các biện pháp cũng bị ảnh hưởng với chiều hướng không tốt.
Chế độ tiền lương cơ bản Bệnh viện đang áp dụng mang tính chất cào bằng, chủ yếu phụ thuộc vào trình độ chuyên môn và thâm niên công tác mà chưa tính đến chất lượng công việc, khối lượng công việc, điều kiện làm việc… , thu nhập tăng thêm dù được Bệnh viện quan tâm nhưng còn rất thấp, trung bình chỉ khoảng 500.000 đồng/người và mức hưởng cũng chỉ phụ thuộc vào chức vụ Do đó, công tác tiền lương sẽ làm giảm hiệu quả của công tác động lực lao động do cán bộ, viên chức, người lao động nhận thấy rằng: dù có làm nhiều hay ít, có cố gắng hoàn thành tốt công việc hay không thì họ vẫn được trả lương như nhau.
Bệnh viện còn chưa xây dựng được hệ thống phụ cấp lương riêng để kích thích lao động mà vẫn phụ thuộc hoàn toàn vào quy định của Nhà nước. Phụ cấp thường trực còn hạn chế như: cán bộ, viên chức, người lao động thường trực 24/24 giờ nhưng chỉ được hưởng chế độ 16/24 giờ theo quy định của Sở Y tế Hà Nội.
Công tác tiền thưởng chưa đa dạng và phong phú, thưởng đột xuất rất ít, còn thưởng hàng tháng thì lại chỉ thưởng cho những người có trình độ chuyên môn cao và bác sỹ, chưa sử dụng kết quả thực hiện công việc, năng lực chuyên môn thực sự vào công tác tiền thưởng, làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng trong kích thích nâng cao chất lượng khám chữa bệnh mà chỉ có tác dụng kích thích lao động tham gia học tập nâng cao trình độ để bệnh viện đạt được những quy định của Bộ Y tế về xếp hạng bệnh viện và đáp ứng đủ tiêu chuẩn về trình độ trong công tác cán bộ.
Chế độ phúc lợi tại Bệnh viện về mặt chất lượng vẫn chưa cao do các mức hưởng phúc lợi còn thấp, chưa đáp ứng được mong mỏi của tất cả cán bộ, viên chức, người lao động.
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN TÂM THẦN HÀ NỘI
Phương hướng, mục tiêu phát triển của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
Không ngừng đổi mới, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nhân dân; chăm lo, xây dựng, từng bước nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ, viên chức, người lao động; xây dựng tổ chức đảng và các tổ chức đoàn thể vững mạnh về tổ chức, vững vàng về chính trị.
Xây dựng nâng cấp bệnh viện theo chuẩn của bệnh viện hạng I.
Thành lập thêm khoa Tâm thần Nhi, khoa Tâm căn; Trung tâm đào tạo và một số phòng chức năng
Nâng cao chất lượng công tác khám, chữa bệnh Lấy người bệnh làm trung tâm, tạo sự hài lòng cho người bệnh.
Kiện toàn, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo có năng lực chuyên môn, quản lý đáp ứng nhu cầu phát triển Bệnh viện.
Xây dựng cơ chế hoạt động, tạo động lực cho cán bộ, viên chức tự học tập, rèn luyện phấn đấu nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ được giao. Đầu tư Nghiên cứu khoa học, áp dụng sáng kiến cải tiến, công nghệ hiện đại vào công tác khám chữa bệnh và quản lý bệnh viện.
Làm tốt công tác Chỉ đạo tuyến và Chương trình mục tiêu Quốc gia Bảo vệ sức khỏe tâm thần và trẻ em.
Phấn đấu đạt tỷ lệ 1 bác sỹ/ 3.5 điều dưỡng, kỹ thuật viên; tỷ lệ dược sỹ đại học/ bác sỹ ≈ 1/8.5.
Thực hiện chế độ luân phiên có thời hạn theo nhu cầu của các bệnh viện tuyến dưới và theo yêu cầu của cấp trên.
Xây dựng Đảng bộ trong sạch, vững mạnh, phát triển đảng viên lên trên
100, trong đó đảng viên có trình độ đại học trở lên chiếm 70%.
Xây dựng tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên vững mạnh.
Xây dựng thương hiệu Bệnh viện trở thành địa chỉ tin cậy về chất lượng công tác khám chữa bệnh và y đức.
3.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội
3.2.1 Tiến hành xác định nhu cầu của cán bộ, viên chức, người lao động
Bệnh viện nên đưa ra hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của từng nhóm người lao động, từ đó tạo cơ sở để thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động được hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu của từng người lao động, giúp họ thỏa mãn những lợi ích mà họ mong muốn từ đó giúp động lực của cán bộ, viên chức, người lao động cao hơn vì họ thấy hằng tổ chức nơi họ đang làm việc đã thấu hiểu họ, quan tâm đến nhu cầu của họ.
Công tác xác định nhu cầu của cán bộ, viên chức, người lao động nên được thực hiện nghiêm túc, bài bản, tránh việc xác định nhu cầu một cách hình thức gây lãng phí tiền bạc và nhân lực làm công tác điều tra, gây tâm lý thất vọng trong cán bộ, viên chức, người lao động Để thực hiện được điều này, lãnh đạo Bệnh viện nên quyết liệt trong quyết sách để Bệnh viện Tâm thần Hà Nội có được một hệ thống tạo động lực lao động tốt, giúp thu hút và giữ chân bác sỹ và những người có trình độ chuyên môn mà bệnh viện đang thiếu và yếu.
Cán bộ làm công tác quản trị nhân lực của Bệnh viện nên được tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn về công tác tạo động lực lao động để phát huy được những thế mạnh của bệnh viện trong chính sách tạo động lực lao động trong điều kiện kinh phí còn khó khăn.
3.2.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất 3.2.2.1 Tăng tính hấp dẫn của thu nhập tăng thêm
Hiện nay tại Bệnh viện Tâm thần Hà Nội, chế độ tiền lương cơ bản phải tuân thủ hoàn toàn quy định của Nhà nước, nên để tăng hiệu quả của tiền lương chỉ có cách duy nhất là tăng tính hấp dẫn của thu nhập tăng thêm hiện có tại Bệnh viện.
Như đã trình bày ở trên, thu nhập tăng thêm của Bệnh viện phụ thuộc vào nguồn thu sự nghiệp và chức vụ của cán bộ, viên chức, người lao động, định mức chi do giám đốc quyết định nên Bệnh viện Tâm thần Hà Nội có thể điều chỉnh thu nhập tăng thêm để đạt hiệu quả kích thích lao động bằng vật chất.
Cụ thể, việc cần làm của Bệnh viện Tâm thần Hà Nội để tăng tính hấp dẫn của thu nhập tăng thêm:
- Giải pháp đầu tiên là tăng nguồn thu sự nghiệp: muốn tăng nguồn thu, Bệnh viện Tâm thần Hà Nội cần nỗ lực hơn nữa trong các vấn đề sau:
+ Nâng cao chất lượng khám chữa bệnh từ đó tạo uy tín, thương hiệu tốt cho Bệnh viện nhằm thu hút bệnh nhân đến khám và điều trị, giúp tăng nguồn thu dịch vụ (tiền phòng dịch vụ, thu hỗ trợ chăm sóc, thu tiền giám định sức khỏe tâm thần, thu tiền phục vụ cai rượu, cai ma túy, tiền khám tư vấn theo yêu cầu), thu khám chữa bệnh bảo hiểm y tế, thu một phần viện phí, thu viện trợ và thu khác.
+ Tiết kiệm chi thường xuyên như: tiết kiệm điện, nước, vật tư tiêu hao, tài sản, văn phòng phẩm…
+ Đề nghị các cấp có thẩm quyền duyệt tăng thêm chỉ tiêu bệnh nhân ngoại trú để bệnh viện tăng kinh phí hoạt động;
- Giải pháp tiếp theo là cần sử dụng công tác đánh giá thực hiện công việc vào việc phân bổ thu nhập tăng thêm
Bệnh viện cần đánh giá thực hiện công việc hàng tháng một cách nghiêm túc để xếp loại nhân viên theo các loại A, B, C Từ đó có thể phân phối thu nhập tăng thêm với cách tính như sau:
Thu nhập tăng thêm = Định mức chi X
Hệ số chi thu nhập tăng thêm
X Hệ số xếp loại nhân viên A,B,C
Trong đó: - Định mức chi do Giám đốc quyết định sau khi họp ban đời sống;
- Hệ số chi thu nhập tăng thêm (theo bảng 2.7);
- Hệ số xếp loại nhân viên A,B,C (hệ số tham khảo: xếp loại A: hệ số 1,2; loại B: hệ số 1,0; loại C: hệ số 0,6)
Nếu thực hiện chi thu nhập tăng thêm theo phương án này sẽ giúp cho cán bộ, viên chức, người lao động phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vi phạm quy chế chuyên môn, kỷ luật lao động để được hưởng thu nhập tăng thêm ở mức cao.
3.2.2.2 Hoàn thiện chế độ phụ cấp lương
Các chế độ phụ cấp mà Bệnh viện đang áp dụng đã đầy đủ theo quy định của Nhà nước, tuy nhiên chế độ phụ cấp thường trực tại Bệnh viện đã có những hạn chế khiến động lực lao động của cán bộ, viên chức, người lao động bị giảm đi phần nào Trên thực tế họ tham gia thường trực 24/24 giờ nhưng lại chỉ được hưởng chế độ phụ cấp thường trực 16/24 giờ, khiến người lao động không khỏi những bức xúc Bệnh viện cần giải quyết một số vấn đề như:
- Đề nghị Sở Y tế, Thành phố, cũng như Bộ Y tế có những hỗ trợ cho cán bộ, viên chức, người lao động trong Bệnh viện để họ được hưởng chế độ thường trực 24/24 giờ do Bệnh viện không đủ nhân lực Bác sỹ để thường trực theo ca mà phải thường trực 24/24 giờ.
- Trước mắt nếu không có sự hỗ trợ của cấp trên, Bệnh viện nên xác định nguồn để chi trả trợ cấp cho những đối tượng thường trực 24/24 giờ được hưởng chế độ thường trực 24/24 giờ, đảm bảo cho cán bộ, viên chức, người lao động nhận được chế độ tương xứng với công sức mà họ bỏ ra tránh gây tâm lý chán nản, thiếu trách nhiệm trong công việc.
3.2.2.3 Hoàn thiện công tác tiền thưởng Để nâng cao tác dụng kích thích lao động của công tác tiền thưởng đến động lực lao động của cán bộ, viên chức, người lao động, Bệnh viện Tâm thần
Hà Nội cần hoàn thiện hơn nữa công tác tiền thưởng: Đa dạng hóa các hình thức thưởng:
