Đánh giá các kết quả đạt đợc sau khi thực hiện các giải pháp ...82kết luận và kiến nghị ...84tài liệu tham khảoPhần mở đầuNền kinh tế nớc ta đã có những sự thay đổi về mọi mặt khi chuyển
Những vấn đề lý luận cơ bản về Marketing và phân phối sản phẩm
Một số khái niệm chung về Marketing và phân phối sản phẩm
Thuật ngữ “Marketing” ngày càng phổ biến, và để thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp cần hiểu rõ thị trường cũng như nhu cầu và mong muốn của khách hàng Việc nắm vững nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh là rất quan trọng Doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi cách suy nghĩ và chiến lược Marketing để phù hợp với xu hướng biến động của kinh tế và công nghệ.
Trong lịch sử phát triển kinh tế thế giới, đã có nhiều quan niệm và định nghĩa khác nhau về Marketing Những quan niệm này không chỉ phản ánh trình độ nhận thức và quan điểm của tác giả mà còn thể hiện sự phát triển thực tiễn của Marketing qua các giai đoạn khác nhau.
Thời kỳ đầu, "Marketing bán hàng" được hiểu là tất cả các hoạt động diễn ra trước khi sử dụng người bán hàng và quảng cáo sản phẩm Trong giai đoạn này, tư tưởng định hướng Marketing và sản xuất chưa rõ ràng Tuy nhiên, ở giai đoạn tiếp theo, "Marketing bán hàng" đã được nâng cao và phát triển hơn.
"Marketing bộ phận" đã được hệ thống hóa với các tham số cơ bản như sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng Trong giai đoạn này, Marketing được định nghĩa là "quá trình ra quyết định liên quan đến sản phẩm, xúc tiến, kênh phân phối và địa điểm phân phối."
Trong nền kinh tế hiện đại, sự phát triển của marketing đợc nâng lên thành
“Marketing công ty-Marketing hiện đại” ở mức độ này ngời ta đã đa ra một sè khái niệm về marketing chẳng hạn nh:
- Định nghĩa của Uỷ ban các hiệp hội Marketing Mỹ :
Marketing là thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm h
“ ớng vào dòng vận chuyển hàng hoá và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng " [10,
- Định nghĩa của Ray Corey:
Marketing bao gồm mọi hoạt động mà Công ty sử dụng để thích nghi
“ với môi trờng của mình một cách sáng tạo và có lợi ’’ [10,64].
Marketing bao gồm sự phân tích th
“ ờng xuyên nhu cầu, xác định những biện pháp hay phơng pháp thoả mãn nhu cầu một cách tối u ’’ [1, 41].
- Định nghĩa của Philip Kotler:
“ Marketing là một dạng hoạt động của con ngời nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi ’’ [1, 41].
Nguyên lý thứ nhất trong chiến lược kinh doanh là đặt khâu tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ lên hàng đầu Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, việc bán hàng là điều thiết yếu nhằm trang trải chi phí và đầu tư cho sự mở rộng quy mô sản xuất.
Nguyên lý thứ 2 trong kinh doanh nhấn mạnh rằng doanh nghiệp chỉ nên sản xuất và cung cấp những sản phẩm mà thị trường thực sự cần, thay vì dựa vào những gì mình đã có Điều này có nghĩa là hoạt động sản xuất và kinh doanh phải phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Doanh nghiệp cần coi "khách hàng là thượng đế" và tuân thủ hai nguyên tắc quan trọng: Thứ nhất, trong mọi trường hợp, khách hàng luôn đúng; thứ hai, nếu có sai sót, hãy xem lại nguyên tắc đầu tiên.
- Nguyên lý thứ 3: Muốn biết thị trờng cần cái gì thì phải tổ chức nghiên cứu tỷ mỷ và phải có những phản ứng linh hoạt.
- Nguyên lý thứ 4: Marketing đi liền với tổ chức quản lý, Marketing đòi hỏi phải đa nhanh tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất của Doanh nghiệp.
Marketing-Mix (Marketing hỗn hợp) là việc tổ chức và kết hợp các yếu tố Marketing một cách hợp lý để phù hợp với tình hình thực tế trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố trong Marketing sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Doanh Nghiệp Trong Marketing - Mix, có nhiều công cụ khác nhau, được phân loại theo 4 yếu tố chính, gọi là 4P.
Khoa Kinh tế & Quản lý
Kênh Phạm vi Danh môc hàng hoá Địa điểm
Quảng cáo Bán trực tiếp Khuyến mại Tuyên truyền
Thời hạn chỉ trả. Điều kiện tín dụng.
Thị tr ờng mục tiêu
Quản lý khách hàng Những ng ời mua hàng Khách hàng tiềm năng Các mối nhân văn trong xã hội.
P5- Con ng êii Đó là:
- Sản phẩm (Product): Bao gồm sản phẩm hữu hình và dịch vụ (mang tính vô hình) Nội dung nghiên cứu về chính sách sản phẩm trong kênh Marketing gồm:
- Giá cả (Price): Số tiền mà khách hàng phải trả khi mua hàng hoá hoặc dịch vụ.
- Phân phối (Place): Gồm các hoạt động nhằm đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng.
- Xúc tiến bán hàng (Promotion): Gồm các hoạt động để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ.
Ngoài ra đối với loại hình Marketing dịch vụ ngời ta còn đa thêm vào chữ
P thứ 5 đó là con ngời (People)
Những biến Marketing cụ thể của mỗi yếu tố P đợc liệt kê trong sơ đồ 1.
Sơ đồ 1 Các yếu tố của Marketing - mix.
Kênh phân phối hàng hoá là tập hợp các Công ty hay cá nhân tự gánh
Vách là quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
Nhà bán sỉ cách khác, kênh phân phối hàng hoá là đờng đi của một hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.[1, 87].
Chiều dài của kênh phân phối phản ánh số lượng các tổ chức trung gian như nhà bán buôn, đại lý, bán lẻ, người xuất - nhập khẩu, người môi giới và người vận chuyển, tham gia vào quá trình chuyển giao hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Xét theo chiều dài của kênh thì ngời ta chia làm 4 loại kênh phân phối cơ bản sau:
Kênh trực tiếp cho phép người tiêu dùng mua hàng ngay từ nhà sản xuất mà không có bất kỳ khâu trung gian nào Sự phát triển của công nghệ thông tin và Internet đã thúc đẩy kênh này trở nên phổ biến hơn bao giờ hết.
- Kênh một cấp: Hàng hoá từ ngời sản xuất đợc chuyển cho ngời bán lẻ hoặc đại lý bán lẻ rồi mới tới ngời tiêu dùng
- Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian, trong thị trờng hàng tiêu dùng, đó thờng là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ.
- Kênh ba cấp: Giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng có nhiều khâu trung gian khác.
Kênh phân phối dịch vụ có những đặc điểm riêng do tính chất vô hình và không thể dự trữ của dịch vụ Do đó, kênh trực tiếp thường được ưa chuộng Tuy nhiên, một số dịch vụ như du lịch, đặt phòng khách sạn, quảng cáo và bảo hiểm lại thường sử dụng đại lý làm trung gian trong kênh phân phối.
Sơ đồ 2 Các kênh phân phối hàng tiêu dùng
- Kênh không cấp: - Kênh hai cấp:
- Kênh một cấp: - Kênh ba cấp:
Khoa Kinh tế & Quản lý
Vai trò của phân phối sản phẩm đối với doanh nghiệp
Phân phối là quá trình chuyển giao sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, đảm bảo chất lượng, thời gian, số lượng, chủng loại, kiểu dáng và màu sắc mà người tiêu dùng mong muốn.
Chính sách phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến các chính sách sản phẩm, giá cả, quảng cáo và xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần chú trọng không chỉ vào việc đưa sản phẩm ra thị trường với mức giá hợp lý mà còn vào cách thức phân phối sản phẩm Chức năng phân phối trong Marketing được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ Hiện nay, để cạnh tranh hiệu quả, doanh nghiệp không chỉ cần cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ mà còn phải đảm bảo sản phẩm có mặt ở đúng nơi, đúng thời điểm và theo cách mà người tiêu dùng mong muốn Điều này chỉ có thể đạt được thông qua các kênh Marketing trong mạng lưới phân phối.
Phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc cân bằng cung và cầu, khi sản xuất thường tập trung ở một số địa điểm trong khi người tiêu dùng lại phân tán và có nhu cầu đa dạng Quá trình phân phối không chỉ đảm bảo hàng hóa đến tay người tiêu dùng mà còn cần phải đáp ứng đúng nhu cầu của họ.
Phân phối làm tăng giá trị của hàng hoá bởi vì:
Hàng hóa trong phân phối trải qua nhiều thay đổi về vật chất và vật lý, bao gồm việc chia nhỏ để đóng gói phục vụ tiêu thụ và phân chia lô hàng thành các bộ, nhóm khác nhau Ngoài ra, hàng hóa còn được bao gói bằng các vật liệu mới và được xử lý cẩn thận trong quá trình bảo quản để đảm bảo chất lượng.
Hàng hóa trong phân phối phải trải qua những biến đổi về không gian và thời gian, đảm bảo rằng nhiều loại hàng hóa được chuyển đến đúng địa điểm cần thiết và theo đúng thời gian đã được xác định.
- Hàng hoá trong phân phối còn chịu nhữsng thay đổi về tâm lý và thơng mại.
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự thành bại của doanh nghiệp được xác định bởi các yếu tố như mạng lưới phân phối, giá cả, mẫu mã, tiếp thị và dịch vụ hậu mãi Mỗi doanh nghiệp có những định hướng riêng, phản ánh nhận thức và chiến lược của họ trong việc phát triển và cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần thiết lập chính sách phù hợp cho hoạt động phân phối sản phẩm, đồng thời phối hợp chặt chẽ với các chính sách về sản phẩm, giá cả và xúc tiến bán hàng Điều này sẽ giúp nâng cao hiệu quả marketing và cải thiện kết quả sản xuất kinh doanh.
Giảm số dịch vụ Tăng số dịch vụ
Tự phục vụ Tự lựa chọn Phục vụ hạn chế Phục vụ đầy đủ Đặc ®iÓ m nổi bËt
Các phơng pháp phân phối sản phẩm
Bán lẻ là các hoạt động bán hàng hóa hoặc dịch vụ trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng, nhằm mục đích sử dụng cá nhân và không mang tính thương mại.
Mọi tổ chức thực hiện hoạt động bán hàng, dù là hàng hóa hay dịch vụ, đều được coi là tổ chức bán lẻ Hình thức bán hàng có thể đa dạng, bao gồm bán trực tiếp, qua bưu điện, qua điện thoại hoặc qua máy bán hàng tự động, và địa điểm bán hàng cũng phong phú, từ cửa hàng, trên đường phố cho đến tại nhà người tiêu dùng.
Cửa hàng bán lẻ có nhiều dạng khác nhau, được phân loại dựa trên mức độ phục vụ Theo đó, có bốn loại cửa hàng bán lẻ chính.
Cửa hàng bán lẻ tự phục vụ đang phát triển mạnh mẽ và thu hút người tiêu dùng từ mọi tầng lớp xã hội, đặc biệt khi họ mua sắm hàng hóa thiết yếu hàng ngày Hình thức tự phục vụ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, cho phép người tiêu dùng tự tìm kiếm, so sánh và lựa chọn sản phẩm mà họ mong muốn Đây là nền tảng cho các hình thức buôn bán có chiết khấu, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
Cửa hàng bán lẻ tự do lựa chọn hàng hoá cung cấp dịch vụ hỗ trợ từ nhân viên bán hàng, giúp khách hàng trong quá trình mua sắm Sau khi chọn hàng, khách hàng sẽ đến quầy thu ngân để thanh toán Tuy nhiên, chi phí hoạt động của loại cửa hàng này thường cao hơn so với cửa hàng tự phục vụ do cần tuyển thêm nhân viên.
Các cửa hàng bán lẻ phục vụ hạn chế cung cấp sự hỗ trợ tốt hơn từ nhân viên bán hàng, giúp khách hàng có nhiều thông tin hơn khi lựa chọn hàng hóa Tại đây, người tiêu dùng còn được hưởng các dịch vụ như bán trả góp và chính sách trả lại hàng, điều mà thường không có ở các cửa hàng phục vụ hạn chế hơn Do đó, chi phí hoạt động của các cửa hàng này cao hơn.
Cửa hàng bán lẻ phục vụ đầy đủ là những bách hóa tổng hợp sang trọng, nơi có nhân viên bán hàng sẵn sàng hỗ trợ khách hàng trong mọi giai đoạn tìm kiếm, so sánh và lựa chọn sản phẩm Những người tiêu dùng muốn được phục vụ chu đáo thường ưa chuộng những cửa hàng như vậy.
Các cửa hàng này phải chịu chi phí lớn để duy trì nhân viên phục vụ và cung cấp các mặt hàng đặc biệt, trong đó hàng tiêu thụ chậm chiếm tỷ lệ cao Chính sách thoải mái trong việc trả lại hàng, sử dụng các hình thức bán chịu và đảm bảo giao hàng miễn phí đã làm tăng đáng kể chi phí chung của các cửa hàng này.
Các quyết định Marketing của ngời bán lẻ:
+ Quyết định về thị trờng mục tiêu.
Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu là bước quan trọng nhất đối với người bán lẻ, vì nó ảnh hưởng đến mọi quyết định tiếp theo như chủng loại hàng hóa, cách trang trí cửa hàng, nội dung và phương tiện quảng cáo, cũng như giá cả Để xác định thị trường mục tiêu một cách chính xác, các nhà bán lẻ cần thường xuyên thực hiện nghiên cứu Marketing nhằm đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
+ Quyết định về chủng loại hàng hoá dịch vụ.
Những ngời bán lẻ phải thông qua quyết định về ba biến “hàng hoá” cơ bản: Chủng loại hàng hoá, dịch vụ và bầu không khí của cửa hàng.
Chủng loại hàng hóa mà người bán lẻ cung cấp cần phải đáp ứng kỳ vọng của khách hàng trong thị trường mục tiêu Ngoài ra, sự đa dạng của hàng hóa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bán lẻ tương tự.
Người bán lẻ cần xác định các dịch vụ mà họ sẽ cung cấp cho khách hàng Trước đây, các quầy hàng thực phẩm gia đình thường giao hàng tận nhà, bán chịu và tạo sự gần gũi với khách Tuy nhiên, trong các siêu thị hiện đại, những dịch vụ này gần như không còn tồn tại Số lượng dịch vụ là một yếu tố quan trọng trong việc cạnh tranh ngoài giá cả, giúp cửa hàng nổi bật hơn so với các đối thủ khác.
Bầu không khí của cửa hàng đóng vai trò quan trọng trong trải nghiệm mua sắm, vì cách bố trí mặt bằng có thể ảnh hưởng đến sự thuận tiện cho khách hàng Mỗi cửa hàng tạo ra ấn tượng riêng, từ những nơi bị chê là bẩn cho đến những cửa hàng được khen ngợi vì sự sang trọng của chúng.
Để thu hút người tiêu dùng, các nhà bán lẻ thường sử dụng nhiều phương pháp kích thích như quảng cáo, bán hàng trực tiếp và các biện pháp khuyến mãi Họ đăng quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh và truyền hình, đồng thời bổ sung thêm các hình thức quảng cáo trực tiếp như tờ rơi và thư gửi tận tay Việc kích thích tiêu thụ còn được thực hiện qua trưng bày sản phẩm trong cửa hàng, sử dụng phiếu mua hàng giảm giá, tổ chức xổ số có thưởng và các chuyến tham quan đến danh lam thắng cảnh Những nhà bán lẻ sáng tạo luôn biết cách tận dụng hiệu quả các biện pháp tuyên truyền trong hoạt động bán hàng của mình.
+ Quyết định về địa điểm bố trí cửa hàng.
Việc chọn địa điểm cho cửa hàng là yếu tố cạnh tranh quan trọng, ảnh hưởng đến khả năng thu hút khách hàng Khách hàng thường ưu tiên các ngân hàng gần nhà để thực hiện giao dịch Các cửa hàng bách hóa tổng hợp, công ty dầu mỏ và các chủ sở hữu quyền ưu đãi trong khu vực ăn uống công cộng đều rất chú trọng đến việc lựa chọn địa điểm, áp dụng các phương pháp lựa chọn và đánh giá khu đất một cách kỹ lưỡng.
Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động bán hàng hay dịch vụ cho những ngời mua chúng để hay sử dụng cho nghề nghiệp [ 2, 314 ].
Nhà bán sỉ khác biệt so với nhà bán lẻ ở một số đặc điểm quan trọng Thứ nhất, họ ít chú trọng đến việc tạo không khí và địa điểm thương mại, vì chủ yếu phục vụ khách hàng chuyên nghiệp thay vì người tiêu dùng cuối Thứ hai, khối lượng giao dịch của nhà bán sỉ thường lớn hơn so với nhà bán lẻ Cuối cùng, về mặt quy định và thuế, chính phủ có những chính sách khác nhau đối với hai loại hình kinh doanh này.
Các loại hình xí nghiệp bán sỉ.
Các yếu tố ảnh hởng đến kênh phân phối sản phẩm
Các kênh Marketing không thể hoạt động độc lập mà phải phát triển trong môi trường phức tạp và liên tục thay đổi Sự biến động của các yếu tố môi trường có thể ảnh hưởng đến các kênh Marketing cả trong ngắn hạn và dài hạn Người quản lý kênh cần nắm rõ môi trường và các thay đổi của nó để xây dựng các chiến lược phân phối hiệu quả Thông thường, môi trường được chia thành hai loại chính.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố như người sản xuất, người trung gian, người tiêu dùng và các tổ chức hỗ trợ, tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của kênh phân phối với các mức độ khác nhau.
Người sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc khởi nguồn các kênh Marketing, cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường Họ thuộc nhiều ngành nghề khác nhau, tạo ra sự đa dạng trong các loại hình kinh doanh.
Có 6 loại hình sản xuất hàng hóa và dịch vụ với quy mô đa dạng, từ cá nhân đến các công ty lớn với hàng ngàn lao động Dù có sự khác biệt, tất cả doanh nghiệp sản xuất đều hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của thị trường Vì vậy, họ cần sản xuất những sản phẩm phù hợp với các thị trường mục tiêu của mình.
Người trung gian, bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng trong quá trình phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ được chia thành hai loại chính là bán buôn và bán lẻ, tham gia vào việc phân chia công việc trong kênh Marketing Các thành viên này chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động cuối cùng của kênh phân phối, do đó, vai trò của người trung gian là rất lớn trong việc đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả phân phối của nhà sản xuất.
- Ngời tiêu dùng cuối cùng.
Người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm cả cá nhân và tiêu dùng công nghiệp, là điểm kết thúc của hàng hóa và dịch vụ, đánh dấu sự hoàn tất của quá trình phân phối Họ có ảnh hưởng lớn đến kênh Marketing, vì quyền lựa chọn các kênh cung cấp hàng hóa cho mình Sự thay đổi trong tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua sắm của họ sẽ dẫn đến sự biến đổi của các kênh Marketing.
- Các tổ chức bổ trợ.
Các tổ chức bổ trợ đóng vai trò quan trọng trong kênh phân phối, cung cấp các dịch vụ ngoài việc mua bán và chuyển quyền sở hữu Họ hợp tác với các thành viên trong kênh để thực hiện các công việc phân phối dựa trên nguyên tắc chuyên môn hóa và phân công lao động Những tổ chức này bao gồm doanh nghiệp vận tải, công ty kho bãi, công ty nghiên cứu thị trường và công ty bảo hiểm Mặc dù họ không chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của các thành viên, nhưng sự tham gia của họ giúp hệ thống kênh hoạt động hiệu quả hơn Hiện nay, xu hướng ngày càng nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối.
Môi trường vĩ mô là tập hợp các yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát, ảnh hưởng đến hoạt động của kênh ở những mức độ khác nhau.
Khoa Kinh tế & Quản lý
Môi trường kinh tế là yếu tố ảnh hưởng rõ rệt nhất đến tất cả các thành viên trong kênh Marketing Mỗi thành viên cần theo dõi chặt chẽ tình hình kinh tế, vì nó quyết định hành vi và hoạt động của họ trong quản lý kênh.
Người quản lý kênh cần hiểu rõ ảnh hưởng của các biến số kinh tế đến từng thành viên trong kênh Các yếu tố kinh tế chính như lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt, tình hình ngân sách nhà nước, cán cân buôn bán quốc tế và nợ nước ngoài lớn đều có tác động đáng kể đến việc quản lý kênh.
Lạm phát là một vấn đề cố hữu trong mọi nền kinh tế thị trường, đặc biệt tại Việt Nam, nơi tình hình lạm phát diễn biến phức tạp và thay đổi mạnh mẽ giữa các thời kỳ, từ lạm phát phi mã đến thiểu phát Lạm phát ảnh hưởng lớn đến hành vi của tất cả các thành viên trong nền kinh tế, đặc biệt là trong kênh Marketing Phản ứng của các thành viên ở mức bán buôn và bán lẻ trước tỷ lệ lạm phát cao thường được xác định qua hành vi của người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng Trong suốt thời kỳ lạm phát, người tiêu dùng có thể tăng mức chi tiêu, nhưng cũng có thể giảm xuống, phản ánh sự biến động của tình hình kinh tế.
Suy thoái kinh tế xảy ra khi GNP giảm hoặc tăng chậm, dẫn đến sự suy giảm của nền kinh tế Trong giai đoạn này, chi tiêu của người tiêu dùng thường giảm mạnh, ảnh hưởng đến tất cả các thành viên trong kênh phân phối Hệ quả là lượng bán và lợi nhuận giảm, tạo ra thách thức trong việc quản lý kênh cho người sản xuất Do đó, việc hỗ trợ các thành viên trong kênh trong thời kỳ suy thoái trở nên cần thiết.
Các chỉ số lạm phát và suy thoái kinh tế hiện tại của Việt Nam đang tác động mạnh mẽ đến tình hình phân phối của các doanh nghiệp trong nước.
Sự thiếu hụt sản phẩm ảnh hưởng nghiêm trọng đến các thành viên trong kênh cung ứng, đặc biệt là người bán lẻ và người tiêu dùng Người tiêu dùng thường phàn nàn rằng người bán lẻ phải chịu trách nhiệm về tình trạng này Ở cấp bán buôn, các nhà phân phối cũng cảm nhận rõ rệt tác động của sự thiếu hụt khi không thể đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng trong thời gian ngắn Họ phải phân chia sản phẩm hạn chế giữa các khách hàng, dẫn đến sự không công bằng và một số khách hàng cảm thấy bị phân biệt Kết quả là nhiều nhà bán buôn bắt đầu chuyển sang các chiến lược khác để đối phó với tình hình này.
Quản lý kênh cần tìm cách giải quyết sự thiếu hụt sản phẩm từ các nhà sản xuất khác một cách hiệu quả, nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực đến các thành viên trong kênh Điều này rất quan trọng vì nếu không được xử lý hợp lý, những hoạt động bất lợi này có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng trong dài hạn.
Marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối
Người điều khiển kênh cần có kỹ năng vận dụng các yếu tố Marketing hỗn hợp để quản lý kênh hiệu quả Họ phải sử dụng biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất một cách tối ưu, nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh.
1.1.5.1 Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh.
Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định quản lý Ba vấn đề chính liên quan đến quản lý sản phẩm trong quản lý kênh bao gồm: sự lựa chọn sản phẩm phù hợp, định giá sản phẩm cạnh tranh và quản lý tồn kho hiệu quả.
Lập kế hoạch và phát triển sản phẩm mới là một thách thức lớn đối với các nhà sản xuất Sự thay đổi liên tục của công nghệ, nhu cầu khách hàng và cạnh tranh tạo ra áp lực phải giới thiệu sản phẩm mới Thành công của sản phẩm mới phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cải tiến chất lượng, giá cả, bản chất nhu cầu của người tiêu dùng và các yếu tố cạnh tranh Đặc biệt, mức độ hỗ trợ từ các thành viên trong tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển sản phẩm mới.
Sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh là yếu tố then chốt để thị trường chấp nhận sản phẩm mới Do đó, người điều khiển kênh cần phân tích các mối liên hệ trong kênh khi lập kế hoạch và phát triển sản phẩm Phân tích này nên tập trung vào những hành động cần thực hiện trong giai đoạn lập kế hoạch và phát triển nhằm đạt được mức độ hợp tác cao từ các thành viên, từ đó tạo ra một thị trường triển vọng cho sản phẩm.
Chu kỳ sống của sản phẩm mới bao gồm bốn giai đoạn chính: triển khai, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái Giai đoạn triển khai bắt đầu với lượng bán thấp và tăng trưởng chậm, dẫn đến lợi nhuận gần như không có do chi phí giới thiệu sản phẩm cao Tiếp theo, giai đoạn tăng trưởng được đặc trưng bởi sự chấp nhận nhanh chóng từ thị trường và lợi nhuận tương đối cao Trong giai đoạn chín muồi, tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán giảm do thị trường bão hòa, lợi nhuận đạt tối đa rồi sau đó giảm xuống do chi phí bán hàng tăng Cuối cùng, giai đoạn suy thoái diễn ra khi doanh số bán giảm mạnh và lợi nhuận nhanh chóng tụt xuống gần bằng không.
Không phải tất cả sản phẩm đều trải qua chu kỳ sống giống nhau; nhiều trường hợp đặc biệt và sự biến đổi xảy ra Các giai đoạn trong chu kỳ sống có thể không rõ ràng, và thời gian hoàn thành chu kỳ của sản phẩm có thể dao động từ một năm đến vài thập kỷ Dù có sự khác biệt, chu kỳ sống sản phẩm vẫn là cơ sở quan trọng cho việc triển khai các chiến lược marketing ở từng giai đoạn khác nhau.
Quản lý chiến lược sản phẩm là một thách thức lớn trong mọi ngành sản xuất, vì không có sản phẩm nào có thể duy trì ổn định trong thời gian dài Sự thành công của các chiến lược sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm chất lượng, khả năng cải tiến, độ phức tạp kỹ thuật, tình hình tài chính và sự sẵn sàng của công ty trong việc hỗ trợ mở rộng.
Vai trò của các thành viên trong kênh phân phối thường bị bỏ qua trong việc thực hiện chiến lược sản phẩm Bởi vì hầu hết các nhà sản xuất không tiếp cận trực tiếp người tiêu dùng, họ cần sự hỗ trợ từ các thành viên trong kênh để triển khai các chiến lược này Do đó, sự thành công của chiến lược sản phẩm của nhà sản xuất phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh khi thực hiện các chiến lược đó.
1.1.5.2 Vấn đề định giá trong quản lý kênh. Định giá trong kênh Marketing có thể đợc xem nh là việc xác định những phần tơng ứng mà từng thành viên trong kênh nhận đợc trong giá bán cuối cùng Có nghĩa là, những ngời tham gia ở những mức độ khác nhau trong kênh muốn một phần của mức giá mà ngời tiêu dùng cuối cùng chi trả đủ để trang trải chi phí và mang lại mức lợi nhuận mong muốn.
Các nhà quản lý kênh cần phải phân tích, đánh giá trong việc định giá.
Quyết định giá không thể chỉ dựa vào thị trường, chi phí sản xuất và cạnh tranh, mà cần xem xét đến hành vi của các thành viên phân phối độc lập Chiến lược định giá sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các thành viên trong kênh, đặc biệt khi họ nhận thấy giá cả phù hợp với sở thích của mình, dẫn đến khả năng hợp tác cao hơn Ngược lại, nếu chiến lược giá của nhà sản xuất không đáp ứng nhu cầu của họ, xung đột có thể xảy ra Do đó, thách thức của các nhà quản lý kênh là xây dựng chiến lược định giá nhằm tăng cường sự liên kết giữa các thành viên và giảm thiểu xung đột.
1.1.5.3 Hoạt động xúc tiến qua kênh Marketing
Chiến lược xúc tiến là chương trình hợp tác có kiểm soát, sử dụng các phương pháp và phương tiện thông tin nhằm giới thiệu công ty và sản phẩm đến khách hàng tiềm năng Mục tiêu của chiến lược này là truyền đạt thông tin về sản phẩm và doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán hàng và mang lại lợi nhuận bền vững.
Phần lớn các nhà sản xuất không tiếp cận trực tiếp thị trường mục tiêu, do đó họ phải dựa vào các thành viên trong kênh phân phối để thực hiện các hoạt động xúc tiến Tuy nhiên, vì các thành viên này là các doanh nghiệp độc lập, việc kiểm soát sản phẩm của nhà sản xuất trở nên khó khăn Do đó, hiệu quả của chiến lược xúc tiến bán hàng của nhà sản xuất phụ thuộc vào khả năng của họ trong việc đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh để tăng cường quảng bá sản phẩm.
Các chiến lược xúc tiến bán hàng có thể được phân loại thành 6 loại chính: quảng cáo hợp tác, trợ cấp cho khuếch trương, trưng bày sản phẩm và hỗ trợ bán hàng, hoạt động xúc tiến nội bộ cửa hàng, khuyến khích và tổ chức thi, cùng với các chương trình khuyến mãi đặc biệt và chiến dịch kinh doanh.
Các chiến lược xúc tiến này nhằm mục đích khuyến khích các thành viên kênh bán hàng tập trung vào việc tiêu thụ sản phẩm của một nhà sản xuất cụ thể, thay vì sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Một số chiến lược xúc tiến khác nhằm tăng cường sự hấp dẫn và tinh vi trong quá trình bán sản phẩm, bao gồm các hoạt động như đào tạo nhân viên, xác định chỉ tiêu rõ ràng, bán hàng mang tính tuyên truyền, và tham gia hội chợ thương mại Những hoạt động này không chỉ tạo ra sự thu hút mà còn góp phần vào việc xây dựng thương hiệu và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc tổ chức phân phối sản phẩm của công ty cao su sao vàng 30 2.1 Tổng quan về Công ty Cao su Sao vàng
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cao su Sao Vàng, trực thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam, là một doanh nghiệp Nhà nước được khởi công xây dựng vào ngày 22/12/1955 và chính thức khánh thành vào ngày 23/05/1960.
Trong giai đoạn chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh doanh xã hội chủ nghĩa, nền kinh tế Việt Nam đã cho phép và khuyến khích sự phát triển của năm thành phần kinh tế Tuy nhiên, điều này đã dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt, khiến cho các sản phẩm truyền thống của công ty gặp khó khăn do giá thành cao và chất lượng thấp.
Công ty đã tổ chức sắp xếp lại sản xuất một cách chọn lọc, mở ra một thời đại mới và thoát khỏi khủng hoảng Từ năm 1989, sản xuất dần ổn định, thu nhập của công nhân được cải thiện, giúp họ có thêm thời gian và sức lực cho sự nghiệp chung của Nhà máy Nhờ đó, Nhà máy không ngừng phát triển, từ tình trạng khó khăn sang sản xuất kinh doanh ổn định và có lãi Sản phẩm của Nhà máy không chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước mà còn tham gia xuất khẩu ra thị trường quốc tế.
Công ty Cao su Sao Vàng đã đầu tư hơn 100 tỷ đồng cho việc đổi mới công nghệ, thay thế các máy móc cũ kỹ bằng những thiết bị hiện đại được nhập khẩu từ Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc và Nga.
- Ngày 27/08/1992 theo quyết định số 645/CNNg của Bộ Công nghiệp đổi tên Nhà máy Cao su Sao vàng thành Công ty Cao su Sao vàng.
- Ngày 01/01/1993, Công ty chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty Cao su Sao vàng.
- Ngày 05/05/1993 theo quyết định số 215 QĐ/TCNSĐT của Bộ Công nghiệp cho thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nớc.
Vào tháng 04 năm 1994, Xí nghiệp Cao su Thái Bình đã sát nhập với Công ty Cao su Sao Vàng, trở thành chi nhánh của Công ty Cao su Sao Vàng tại Thái Bình Chi nhánh này có nhiệm vụ chính là kinh doanh các sản phẩm cao su.
Khoa Kinh tế & Quản lý
- Ngày 20/08/1995 Bộ công nghiệp đã ra quyết định 835/TCCBĐT cho sát nhập Nhà máy Pin Xuân Hoà vào với Công ty Cao su Sao vàng.
Theo giấy phép số 1795/GP do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp ngày 02/01/1997, Công ty Cao su Sao Vàng đã hợp tác với Tập đoàn IRC Inone Nhật Bản và Inone Rubber Co Ltd (Thái Lan) để thành lập Công ty liên doanh Inone Việt Nam Sản phẩm của công ty mang nhãn hiệu IRC, chuyên sản xuất săm lốp xe máy, săm lốp xe đạp và các sản phẩm cao su kỹ thuật khác.
Công ty đã có những bước tiến quan trọng trong việc cải thiện cả chủng loại mẫu mã và chất lượng sản phẩm, khẳng định sự thay đổi tích cực này từ năm.
Từ năm 1995 đến 1998, sản phẩm của Công ty luôn nằm trong "Top ten" Năm 1999, Công ty đạt giải vàng về hàng chất lượng cao và nhận chứng chỉ ISO 9002 về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế Đặc biệt, Công ty đã nghiên cứu và sản xuất thành công lốp máy bay quân sự.
Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của Công ty Cao su Sao vàng
- Công ty Cao su Sao vàng chuyên sản xuất, kinh doanh mặt hàng Cao su.
- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm Cao su.
- Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng mặt hàng săm lốp của các phơng tiện giao thông vận tải.
- Nhập khẩu các loại nguyên vật liệu, hoá chất chuyên dùng cho sản xuất sản phẩm Cao su.
Dựa trên định hướng phát triển kinh tế xã hội và sự chỉ đạo của Tổng công ty Hóa chất Việt Nam cùng Bộ Công nghiệp, Công ty đã triển khai kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh đã đề ra.
Thực hiện chế độ hạch toán độc lập là cần thiết để tối ưu hóa việc sử dụng lao động, tài sản và tiền vốn, từ đó đảm bảo hiệu quả kinh doanh Đồng thời, việc này cũng giúp doanh nghiệp thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn hiện có.
Chúng tôi cam kết tuân thủ các chính sách, chế độ và hành lang pháp lý của Nhà nước, đồng thời thực hiện đầy đủ các hợp đồng kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước.
Nghiên cứu và áp dụng công nghệ mới là yếu tố then chốt trong việc lập quy hoạch và nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật Điều này nhằm đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển hiệu quả cho doanh nghiệp Nhà nước.
Đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu sản xuất hiện tại Cần thực hiện đầy đủ chế độ chính sách về tiền lương, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động, cũng như chế độ bồi dưỡng cho những công việc có yếu tố độc hại, nhằm đảm bảo môi trường sản xuất kinh doanh an toàn và bền vững.
Các loại sản phẩm chủ yếu của Công ty Cao su Sao vàng
Bảng 1: Các sản phẩm Cao su chính của Công ty Cao su Sao vàng [19]
[Nguồn: Phòng Tiêu thụ sản phẩm, đợc cấp 14/05/20002]
2.1.3 Kết qủa sản xuất kinh doanh đạt đợc và mục tiêu của Công ty năm 2001
Mọi nỗ lực của công ty đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là đạt được kết quả kinh doanh Kết quả này không chỉ phản ánh quá trình phát triển mà còn thể hiện những thăng trầm của doanh nghiệp Khi bước vào mỗi giai đoạn kinh doanh mới, các công ty thường lập kế hoạch hoạt động chi tiết và chỉ tiêu phấn đấu Hệ thống chỉ tiêu này cần dựa trên năng lực hoạt động, tình hình thị trường và thể hiện tham vọng chiến thắng của công ty Các chỉ tiêu quan trọng thường bao gồm tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân và nộp ngân sách.
Công ty Cao su Sao Vàng đã bắt đầu áp dụng các chiến lược Marketing vào hoạt động sản xuất kinh doanh, dẫn đến nhiều thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường Năm 1999, công ty đã ghi nhận những bước tiến đáng kể trong việc phát triển thương hiệu và mở rộng thị phần.
2000, 2001 kết quả kinh doanh của Công ty đợc thể hiện thông qua bảng các chỉ tiêu sau:
Bảng 2 Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Công ty [19]. Đvt: Triệu đồng tt Các chỉ tiêu 1999 2000 2001 99/00 00/01
1 Giá trị tổng sản lợng 241.139 280.550 332.900 1,16 1,18
[Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán, đợc cấp 21/05/2002]
Trong ba năm liên tiếp, giá trị tổng sản lượng đã tăng trưởng nhanh chóng Tuy nhiên, doanh thu và lợi nhuận trong năm 2000 lại giảm so với năm 1999 và 2001.
Giá trị tổng sản l ợng Doanh thu
Lợi nhuận Nộp ngân sách
Thu nhập bình quân tăng lên đồng nghĩa với việc mức nộp ngân sách Nhà nước cũng gia tăng Sự gia tăng này không chỉ giúp củng cố ngân sách Nhà nước mà còn góp phần tạo ra một cuộc sống ổn định hơn cho người lao động.
Biểu đồ 1: Thể hiện một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh của Công ty
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Công ty Cao su Sao Vàng áp dụng mô hình quản lý trực tuyến - chức năng, thể hiện sự lãnh đạo của Đảng và sự tham gia của Công đoàn trong quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện nay, các phòng ban của công ty đã được sắp xếp và tinh gọn hơn, giảm từ 23 phòng xuống số lượng ít hơn, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Vào năm 1990, số lượng phòng ban tại Công ty Cao su Đông Nam Á chỉ còn 11 phòng, với sự giảm đáng kể về số lượng quản lý Đồng thời, đội ngũ trẻ có trình độ đại học ngày càng được bổ sung, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực Các chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban cũng được xác định rõ ràng nhằm tối ưu hóa hoạt động của công ty.
Ban lãnh đạo Công ty:
Giám đốc Công ty là người đứng đầu, có trách nhiệm lãnh đạo chung và đại diện pháp nhân trong các quan hệ đối tác Ông/bà chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như việc thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước.
- Phó giám đốc Kỹ thuật: phụ trách về mặt kỹ thuật và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.
- Phó giám đốc Xuất nhập khẩu: phụ trách công tác xuất nhập khẩu và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.
- Phó giám đốc Sản xuất: phụ trách về sản xuất, bảo vệ sản xuất, đào tạo lao động và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.
- Phó giám đốc Kinh doanh: phụ trách về mặt kinh doanh và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.
Phó giám đốc Xây dựng cơ bản chịu trách nhiệm về các hoạt động xây dựng cơ bản, đồng thời kiêm nhiệm quản lý xưởng luyện Cao su Xuân Hòa và thực hiện một số công việc theo ủy quyền.
Các phòng ban chức năng trong Công ty : (Xem phụ lục 2).
Đơn vị sản xuất kinh doanh gồm: (Xem phụ lục 2).
2.2 Đặc điểm của thị trờng Cao su Việt Nam và thị trờng mục tiêu của Công ty Cao su Sao vàng
2.2.1 Sự gia tăng của nhu cầu tiêu dùng sản phẩm Cao su
Thị trường Việt Nam hấp dẫn với khoảng 78 triệu dân, đặc biệt là từ 1991 đến 1999, khi tỷ lệ tăng dân số và thu nhập bình quân tăng nhanh, nhất là ở các thành phố lớn Sự thay đổi trong cơ cấu dân cư đã tạo ra tầng lớp người tiêu dùng có thu nhập cao, dẫn đến nhu cầu đa dạng về chất lượng, chủng loại, nhãn hiệu và dịch vụ Tại thị trường phía Bắc, sản phẩm Cao su Sao vàng chiếm ưu thế, với 67% giá trị tổng sản lượng, trong khi miền Trung và miền Nam lần lượt chiếm 19% và 14% Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ Cao su Đà Nẵng và Cao su MiNa đã khiến hai thị trường này có sản lượng thấp hơn Công ty đặt mục tiêu duy trì và mở rộng thị trường hiện có, tập trung vào khách hàng có thu nhập thấp và lao động phổ thông, nhưng cũng có một lượng khách hàng khá giả tin tưởng vào sản phẩm mang nhãn hiệu “Sao vàng”.
Biểu đồ 2: Tỷ lệ thị trờng tiêu thụ của Công ty Cao su Sao vàng ở trong níc n¨m 2001
[Nguồn: Phòng Tiêu thụ sản phẩm, đợc cấp 12/05/2002]
2.2.2 Tình hình cung cấp Cao su trên thị trờng.
Khoa Kinh tế & Quản lý
Công ty Cao su Sao vàng
Cao su Đà Cao su Nẵng Các nguồn khácMiNa
Nhiều cơ sở sản xuất trong nước và công ty liên doanh với nước ngoài đã được thành lập để tạo nguồn vốn kinh doanh, sử dụng công nghệ máy móc hiện đại Điều này nhằm sản xuất và cung cấp các sản phẩm cao su cao cấp, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng trong và ngoài nước.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Công ty Cao su Sao Vàng áp dụng mô hình quản lý trực tuyến - chức năng, theo cơ chế Đảng lãnh đạo và sự tham gia của Công đoàn trong quản lý Giám đốc điều hành chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện nay, các phòng ban đã được sắp xếp và tinh giảm hiệu quả, giảm từ 23 phòng xuống gọn nhẹ hơn.
Vào năm 1990, số lượng phòng ban tại Công ty Cao su Đông Nam Á đã giảm xuống chỉ còn 11 phòng Số lượng quản lý cũng giảm đáng kể, trong khi đó, các bộ phận trẻ có trình độ đại học ngày càng được bổ sung thêm Điều này phản ánh sự chuyển biến trong chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty.
Ban lãnh đạo Công ty:
Giám đốc Công ty là người đứng đầu, có trách nhiệm lãnh đạo toàn bộ hoạt động của Công ty và đại diện cho Công ty trong các mối quan hệ đối tác Ông/bà cũng chịu trách nhiệm về tình hình sản xuất kinh doanh và thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước.
- Phó giám đốc Kỹ thuật: phụ trách về mặt kỹ thuật và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.
- Phó giám đốc Xuất nhập khẩu: phụ trách công tác xuất nhập khẩu và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.
- Phó giám đốc Sản xuất: phụ trách về sản xuất, bảo vệ sản xuất, đào tạo lao động và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.
- Phó giám đốc Kinh doanh: phụ trách về mặt kinh doanh và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.
Phó giám đốc Xây dựng cơ bản chịu trách nhiệm về lĩnh vực xây dựng cơ bản, đồng thời kiêm nhiệm quản lý xưởng luyện Cao su Xuân Hòa và thực hiện một số nhiệm vụ khác theo sự ủy quyền.
Các phòng ban chức năng trong Công ty : (Xem phụ lục 2).
Đơn vị sản xuất kinh doanh gồm: (Xem phụ lục 2).
Đặc điểm của thị trờng Cao su Việt Nam và thị trờng mục tiêu của Công ty Cao su Sao vàng
2.2.1 Sự gia tăng của nhu cầu tiêu dùng sản phẩm Cao su
Thị trường Việt Nam, với khoảng 78 triệu dân, đang trở nên hấp dẫn nhờ vào sự gia tăng nhanh chóng về dân số và thu nhập bình quân từ 1991 đến 1999, đặc biệt tại các thành phố lớn Sự thay đổi trong cơ cấu dân cư đã tạo ra những tầng lớp người tiêu dùng có thu nhập cao, dẫn đến nhu cầu đa dạng hơn về chất lượng, chủng loại, nhãn hiệu và dịch vụ Tại thị trường phía Bắc, sản phẩm Cao su Sao vàng chiếm ưu thế với 67% giá trị tổng sản lượng, trong khi miền Trung và miền Nam lần lượt chiếm 19% và 14% Sản lượng thấp hơn ở hai miền này do sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ như Cao su Đà Nẵng và Cao su MiNa Công ty đặt mục tiêu duy trì và mở rộng thị trường hiện có, tập trung vào đối tượng khách hàng là người có thu nhập thấp và lao động phổ thông, nhưng cũng không thể bỏ qua một lượng khách hàng khá giả vẫn tin tưởng vào sản phẩm mang nhãn hiệu “Sao vàng”.
Biểu đồ 2: Tỷ lệ thị trờng tiêu thụ của Công ty Cao su Sao vàng ở trong níc n¨m 2001
[Nguồn: Phòng Tiêu thụ sản phẩm, đợc cấp 12/05/2002]
2.2.2 Tình hình cung cấp Cao su trên thị trờng.
Khoa Kinh tế & Quản lý
Công ty Cao su Sao vàng
Cao su Đà Cao su Nẵng Các nguồn khácMiNa
Nhiều cơ sở sản xuất trong nước và các công ty liên doanh với nước ngoài đã được thành lập để tạo nguồn vốn kinh doanh Họ sử dụng công nghệ máy móc hiện đại nhằm sản xuất và cung cấp các sản phẩm cao su cao cấp, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng trong và ngoài nước.
Hiện nay, thị trường cao su đang diễn ra cạnh tranh khốc liệt với sự xuất hiện của nhiều nhãn hiệu Các doanh nghiệp sản xuất cao su trong nước không chỉ đối mặt với sản phẩm ngoại nhập mà còn phải cạnh tranh với cao su không nhãn mác, chất lượng kém, cũng như các sản phẩm giả mạo nhãn hiệu nổi tiếng Sự cạnh tranh này đòi hỏi các đơn vị sản xuất phải tìm cách tạo dựng chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Bảng 3 Thị phần sản phẩm Cao su của một số Công ty trong nớc [19] tt Các đơn vị sản xuất Thị phần
1 Công ty Cao su Sao vàng 24,38%
4 Các sản phẩm từ nguồn khác 10,00%
[Nguồn: Phòng Tiếp thị bán hàng, đợc cấp ngày 10/05/2002]
Biểu đồ 2: Thị phần sản phẩm Cao su của một số Công ty Cao su trong nớc
Các số liệu cho thấy rằng các nhà sản xuất đang tích cực mở rộng quy mô sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường Điều này dẫn đến sự phát triển mạnh mẽ của thị trường cao su Việt Nam.
2.2.3 Sự cạnh tranh trên thị trờng Cao su
Kể từ khi chuyển đổi cơ chế kinh tế, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước tiến vượt bậc Thu nhập bình quân đầu người liên tục gia tăng, dẫn đến sự đa dạng và phong phú trong đời sống người dân.
Đi lại là nhu cầu thiết yếu của con người, và để đáp ứng nhu cầu này, ngoài việc sử dụng xe thô sơ, xe máy, xe ôtô con, thị trường sản phẩm cao su cũng rất tiềm năng, đặc biệt là săm lốp cho ôtô tải.
Chính vì vậy mà đã tạo ra một sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị sản xuất sản phẩm trong nội bộ ngành.
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các sản phẩm là điều không thể tránh khỏi Sản phẩm cao su mang nhãn hiệu nổi bật cần phải tìm cách khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
“Sao vàng” là một sản phẩm rất quen thuộc, in đậm trong tâm chí ngời tiêu dùng Việt Nam
Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Từ khi Việt Nam chuyển đổi cơ chế kinh tế, nền kinh tế đã có sự khởi sắc đáng kể với thu nhập bình quân đầu người liên tục tăng Sự gia tăng thu nhập kéo theo nhu cầu đa dạng về các sản phẩm phục vụ cuộc sống, trong đó nhu cầu đi lại trở nên thiết yếu Để đáp ứng nhu cầu này, con người sử dụng nhiều phương tiện di chuyển khác nhau Sản phẩm săm lốp cao su luôn đồng hành với các phương tiện này, mang đến nhiều chủng loại và mẫu mã phong phú Thị trường săm lốp không chỉ có sự hiện diện của một nhà sản xuất mà còn có nhiều nhà sản xuất với các sản phẩm ngày càng hoàn thiện, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành.
Sự gia tăng số lượng nhà sản xuất cao su dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút khách hàng Nguyên nhân cho sự bùng nổ này bao gồm nhu cầu cao từ thị trường, sự phát triển của công nghệ sản xuất, và lợi ích kinh tế từ việc khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Sản phẩm cao su trong nước có sự khác biệt không lớn, và người tiêu dùng thường không trung thành với một nhãn hiệu cụ thể nào Vì vậy, nếu các sản phẩm cao su mới được tung ra thị trường có chiến lược marketing hợp lý, việc tiêu thụ sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Vấn đề cạnh tranh đợc có thể hiện rất rõ qua 4 P trong Marketing- mix.
Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm đang trở thành xu hướng quan trọng trong bối cảnh đời sống người dân, đặc biệt ở các thành phố, ngày càng được cải thiện Người tiêu dùng không chỉ chú trọng đến chất lượng mà còn quan tâm đến chủng loại và mẫu mã sản phẩm Nhằm đáp ứng nhu cầu này, các nhà sản xuất nỗ lực nâng cao chất lượng và thiết kế sản phẩm với kiểu dáng phong phú, tiện dụng, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Công ty đã đạt danh hiệu “Top ten” năm 1998 và giải vàng hàng chất lượng cao năm 1999, đồng thời được cấp chứng chỉ ISO 9002 về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, thể hiện những thành tích ấn tượng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh.
Cạnh tranh thông qua giá cả là chiến lược mà các doanh nghiệp xác định khách hàng mục tiêu và thiết lập mức giá hợp lý nhằm tối ưu hóa việc tiêu thụ sản phẩm.
- Cạnh tranh thông qua khuếch trơng
Sự xuất hiện thường xuyên của các chương trình quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng và các panô, áp phích tại các tỉnh thành phố đã tạo ra một môi trường cạnh tranh sôi động Các chương trình xúc tiến bán hàng giữa các nhà sản xuất không chỉ kích thích nhu cầu tiêu dùng mà còn giúp họ giới thiệu sản phẩm về chủng loại, mẫu mã và nhãn hiệu Khuếch trương trở thành một công cụ cạnh tranh hiệu quả, thu hút cả khách hàng hiện tại lẫn khách hàng tiềm năng, do đó không có nhà sản xuất nào không chú trọng đến chiến lược này.
Cạnh tranh thông qua kênh phân phối là một chiến lược quan trọng cho các doanh nghiệp, vì các phương pháp cắt giảm giá thường dễ bị bắt chước và có thể dẫn đến giảm lợi nhuận Các chiến lược mở rộng thường chỉ hiệu quả trong thời gian ngắn, trong khi cải thiện chất lượng sản phẩm cần thời gian và công nghệ phù hợp Do đó, việc nghiên cứu và phát triển kênh phân phối trở thành ưu tiên hàng đầu Kênh phân phối không chỉ đảm bảo sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường mà còn góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Nhận thức được tầm quan trọng này, công ty đã thiết lập một hệ thống phân phối vững mạnh với 6 chi nhánh, 3 tổng đại lý và nhiều nhà phân phối khác.
Công ty sở hữu 200 đại lý tiêu thụ trải rộng khắp cả nước, với các chi nhánh và tổng đại lý được phân bố tại các thành phố và thị xã Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận chuyển và thanh toán trong kênh phân phối của công ty.
Thực trạng của công tác tổ chức và thực hiện phân phối sản phẩm ở Công ty Cao su Sao vàng
2.3.1 Sự cần thiết và duy trì kênh phân phối đối với sản phẩm của Công ty
Trong giai đoạn đầu khi đưa sản phẩm Cao su ra thị trường, Công ty Cao su Sao Vàng gặp khó khăn lớn do chưa xây dựng được hệ thống kênh phân phối riêng, mặc dù công suất còn thấp và sản lượng xuất khẩu ít Thiếu kênh tiêu thụ không làm giảm sản lượng tiêu thụ so với dự kiến, nhưng công ty không kiểm soát được giá Cao su sau khi bán ra thị trường Điều này dẫn đến việc kiểm soát giá gặp nhiều vướng mắc, ảnh hưởng tiêu cực đến việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian dài.
Công ty đã tiến hành chấn chỉnh và cải thiện tình hình phân phối, xây dựng một hệ thống Tổng đại lý, đại lý và cửa hàng bán sản phẩm hoàn chỉnh Qua đó, công ty thực hiện các hoạt động phân phối gián tiếp hiệu quả cho sản phẩm của mình.
4 0 phẩm từ Công ty tới tay ngời tiêu dùng qua khâu trung gian tồn tại do những lý do khách quan.
Sản phẩm Cao su của Công ty là đồ lắp mới và thay thế, được tiêu dùng thường xuyên trong suốt cả năm Đối tượng người tiêu dùng chủ yếu sống tại các thành phố và thị xã, do đó, địa điểm mua sản phẩm cần nằm ở các khu dân cư tập trung để thuận tiện cho việc tiếp cận.
Công ty có thể lựa chọn giữa phương thức bán hàng trực tiếp và gián tiếp để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Phương thức trực tiếp yêu cầu công ty phải xây dựng đội ngũ nhân viên và hệ thống cửa hàng bán lẻ riêng, trong khi phương thức gián tiếp thông qua các đại lý và cửa hàng bán lẻ để cung cấp sản phẩm Tuy nhiên, việc áp dụng phương pháp phân phối trực tiếp đòi hỏi công ty phải đầu tư lớn vào chi phí đào tạo nhân viên, mở cửa hàng và duy trì một đội ngũ marketing để giám sát kênh phân phối.
Công ty lựa chọn phương thức gián tiếp vì các trung gian phân phối có hiệu quả cao trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng trên diện rộng Những trung gian này không chỉ phân phối nhiều loại hàng hóa mà còn giúp Công ty truyền tải thông tin về các chương trình xúc tiến bán hàng và giới thiệu sản phẩm một cách hiệu quả nhất.
Khâu trung gian phân phối không chỉ thực hiện công việc chuyên môn mà còn tích lũy kinh nghiệm và xây dựng mối quan hệ tốt, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Những người trung gian này trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, hiểu rõ nhu cầu của họ và truyền đạt thông tin đến quản lý công ty để đưa ra quyết định phù hợp Với quy mô hoạt động nhỏ và cơ chế linh hoạt, họ mang lại sự tiện lợi tối đa cho người tiêu dùng, tạo nên một lợi thế lớn cho công ty từ các nhà trung gian.
2.3.2 Mạng lới tiêu thụ sản phẩm
Khoa Kinh tế & Quản lý
Tổng đại lý Đại lý Ng ời bán lẻ Đại lý Ng ời bán lẻ
Cơ cấu kênh tiêu thụ của Công ty xây dựng được thiết kế phù hợp với thị trường mục tiêu theo chiến lược Marketing Hiện tại, kênh tiêu thụ của Công ty đã ổn định và bao gồm hai cấp, với mỗi cấp tương ứng với một địa bàn cụ thể.
Cấp I : Cấp I của kênh phân phối là các Tổng đại lý Tổng đại lý đợc
Công ty cung cấp sản phẩm theo kế hoạch tiêu thụ và chịu trách nhiệm cung ứng sản phẩm trong khu vực quy định Tổng đại lý có nhiệm vụ dự trữ sản phẩm theo kế hoạch của Công ty và duy trì mối liên hệ trực tiếp với Công ty Ngoài việc cung ứng sản phẩm, Tổng đại lý còn tham gia thực hiện chính sách giá và triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ.
Số lượng Tổng đại lý ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ sản phẩm, vì vậy Công ty đặc biệt chú trọng vấn đề này Lãnh đạo Công ty sẽ quyết định số lượng Tổng đại lý dựa trên ba yếu tố: tình hình tiêu thụ thực tế tại địa bàn, xu hướng phát triển nhu cầu sản phẩm Cao su trong khu vực, và chính sách phát triển thị trường của Công ty.
Tổng số đại lý của công ty trên toàn quốc hiện nay là 6 Tổng đại lý
Sơ đồ 3: Kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng [14]
[Nguồn: Phòng Tiêu thụ sản phẩm, đợc cấp 15/05/2002]
Cấp II : Là những đại lý phân phối sản phẩm của Công ty và liên hệ trực tiếp với Tổng đại lý
2.3.3 Chức năng, nhiệm vụ của các thành viên kênh [1,289].
Chức năng của khâu trung gian trong kênh phân phối sản phẩm :
- Xây dựng quan hệ với ngời khách hàng tiềm ẩn.
- Thông tin về sản phẩm, thông tin khuyến mại…
- Thơng lợng, thoả thuận các điều kiện trao đổi, tổ chức vận chuyển bảo quản dự trữ sản phẩm.
Để đảm bảo kinh phí và chịu trách nhiệm rủi ro cho hoạt động của kênh, các thành viên kênh tiêu thụ thực hiện nhiều chức năng cụ thể Đối với các Tổng đại lý, họ có nhiệm vụ bao phủ thị trường phân phối sản phẩm, tiếp xúc với các cửa hàng bán lẻ và trung tâm bảo trì, sửa chữa lớn để thu hút tiêu dùng sản phẩm Cao su của Công ty Họ cần thỏa thuận với khách hàng về số lượng, giá cả và thời gian giao hàng, đảm bảo sản phẩm sẵn sàng và vận chuyển đúng hẹn Đồng thời, Tổng đại lý cũng truyền tải thông tin Marketing của Công ty đến khách hàng trong thời gian khuyến mãi Đối với các đại lý, họ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng, trưng bày quảng cáo sản phẩm, phát hiện nhu cầu và cung cấp sản phẩm Cao su đúng kích cỡ và số lượng theo tiêu chuẩn kỹ thuật Nhà bán lẻ nhận sản phẩm từ Tổng đại lý với mức giá quy định và tự quyết định giá bán cho người tiêu dùng, từ đó hưởng phần chênh lệch giá Các nhà bán lẻ cũng có thể trưng bày và giới thiệu sản phẩm của Công ty theo thỏa thuận.
Trong kênh tiêu thụ nhà bán lẻ, nhà bán lẻ đóng vai trò là người mua và người bán sản phẩm Họ thường kinh doanh nhiều loại hàng hóa, bao gồm cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh như Cao su Đà Nẵng và Cao su MiNa, cũng như các sản phẩm không rõ nguồn gốc Nhà bán lẻ sẽ lựa chọn những sản phẩm Cao su mang lại lợi nhuận cao nhất Để thành công trong vai trò người bán, họ cần nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng và có thể tác động đến họ thông qua các gợi ý hoặc thông tin Marketing từ công ty, được truyền đạt theo cách riêng của mình.
2.3.4 Phân tích tình hình hoạt động qua các kênh và các khu vực
Công ty đã đạt được thị trường vững chắc tại miền Bắc, nơi chiếm giữ thị phần lớn và có sản lượng tiêu thụ ổn định Các sản phẩm của Công ty được phân phối rộng rãi tại khu vực này, đặc biệt trong lĩnh vực Khoa Kinh tế & Quản lý.
Nam chủ yếu tham gia vào việc thăm dò thị trường và chào hàng, tuy nhiên, lượng sản phẩm cao su tiêu thụ lớn nhất ở thị trường phía Nam chỉ chiếm 14% tổng sản lượng tiêu thụ của toàn Công ty.
Thành phố Hà Nội là thị trường tiêu thụ chính các sản phẩm cao su với 170.800.000 sản phẩm mỗi năm, trong khi Hải Phòng, Quảng Ninh và Thái Bình cũng có mức tiêu thụ cao nhưng thấp hơn Hà Nội Tại miền Nam, thành phố Hồ Chí Minh dẫn đầu với 24.130.000 sản phẩm tiêu thụ Để quản lý gần 200 đại lý, công ty đã thành lập 6 chi nhánh tại các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hạ Long, Vinh, Quy Nhơn, Đồng Hới, cùng với 3 tổng đại lý tại Hải Phòng, Thanh Hóa và Nha Trang Các chi nhánh này có nhiệm vụ tổ chức, giám sát và thúc đẩy hoạt động bán hàng, phân phối hàng hóa cho các đại lý trong khu vực quản lý.
Sản phẩm Cao su của Công ty đợc tiêu thụ qua hai kênh phân phối chính đó là:
- Kênh 3 Công ty - Đại lý - Ngời bán lẻ - Ngời tiêu dùng.
Công ty sử dụng kênh phân phối thứ nhất bao gồm tổng đại lý, đại lý, người bán lẻ và người tiêu dùng Bên cạnh đó, sản phẩm của công ty cũng được cung cấp qua kênh thứ hai, bán cho các công ty, cơ quan và đơn vị khác trong khu vực trong các dịp sửa chữa và bảo dưỡng định kỳ Tuy nhiên, tỷ lệ sản lượng phân phối qua kênh này chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong tổng sản lượng tiêu thụ của công ty.
Tình hình tiêu thụ các kênh phân phối trong năm 1999, 2000 đối với các sản phẩm Cao su đợc thể hiện ở trong bảng sau.
Bảng 6 Tình hình doanh thu tiêu thụ sp qua các kênh năm 2001 [19] stt Kênh phân phối Doanh thu (triệu đồng) Tỷ lệ (%)
[Nguồn Phòng Tiêu thụ sản phẩm , đợc cấp 25/05/2002
Lèp xe đạpSăm xe đạp Săm xe máy Lốp xe máy
Biểu đồ 3: Tình hình doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các kênh năm 2001
Bảng 7 Tình hình tiêu thụ sản lợng sản phẩm 3 năm qua các kênh [19] stt Sản phẩm Đvt 1999 2000 2001
[Nguồn Báo cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm, đợc cấp 25/05/2002]
Biểu đồ 4: Thể hiện tình hình tiêu thụ sản lợng sản phẩm 3 năm qua các kênh
Nhận xét chung hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng
Hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty Cao su Sao Vàng diễn ra mạnh mẽ, thể hiện sự chú trọng của công ty trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Nhờ đó, sản phẩm của công ty ngày càng tiếp cận được nhiều người tiêu dùng hơn và tạo dựng được vị thế cạnh tranh trên thị trường Bên cạnh nỗ lực cải thiện chất lượng sản phẩm, công ty cũng chú trọng đến chính sách sản phẩm, chính sách giá và các hoạt động xúc tiến bán hàng.
Khoa Kinh tế & Quản lý
Công ty thì hoạt động phân phối đóng góp một phần không nhỏ trong kết quả kinh doanh của Công ty trong thời gian qua
Công ty sở hữu mạng lưới tiêu thụ rộng khắp với gần 200 đại lý trải dài trên toàn quốc, giúp sản phẩm của công ty dễ dàng tiếp cận và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đa dạng.
Công ty áp dụng phương thức phân phối gián tiếp thông qua các đại lý, giúp quản lý hoạt động phân phối hiệu quả và thuận tiện hơn Phương thức này hỗ trợ triển khai các chiến lược xúc tiến bán, phát triển sản phẩm, và thu thập thông tin từ người tiêu dùng Hơn nữa, khối lượng quản lý giảm đáng kể so với phương thức phân phối trực tiếp, vì công ty chỉ cần quản lý các hoạt động của tổng đại lý và đại lý thông qua các chi nhánh đại diện.
Mặc dù Công ty đã đạt được một số kết quả khả quan, nhưng qua phân tích hoạt động phân phối, vẫn tồn tại một số vấn đề cần được chú ý Công ty đang đối mặt với những khó khăn trong việc phân phối sản phẩm, điều này yêu cầu sự quan tâm và giải pháp kịp thời để cải thiện hiệu quả hoạt động.
Công ty phân phối sản phẩm thông qua phương thức gián tiếp, điều này mang lại nhiều thuận lợi nhưng cũng gây ra một số bất cập Một trong những vấn đề chính là Công ty không thể kiểm soát các thành viên cấp II trong mạng lưới phân phối, dẫn đến việc không quản lý được giá bán ra Khi xảy ra tình trạng khan hiếm sản phẩm, các thành viên cấp II có thể tự ý tăng giá, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của Công ty Người tiêu dùng thường hiểu lầm rằng Công ty đang đầu cơ giá, từ đó làm giảm hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.
Công ty đang đối mặt với một số thách thức trong việc triển khai các hoạt động xúc tiến bán hàng, đặc biệt là trong các chiến lược khuyến mãi và giới thiệu sản phẩm Hiệu quả của các hoạt động này thông qua mạng lưới phân phối chưa đạt được như mong đợi, do các trung gian đại lý cấp I chưa thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.
- Kế hoạch của Công ty và việc truyền các thông tin từ họ đến các đại lý cấp
Các thông tin phản hồi từ người tiêu dùng và đại lý cấp II chưa được chuyển đến cấp quản lý của công ty kịp thời, dẫn đến việc các thành viên cấp II và người tiêu dùng không nắm bắt được các hoạt động của công ty Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả của các chương trình triển khai, khiến chúng chưa đạt được kết quả cao.
Các thành viên trong kênh phân phối có những mục tiêu và quyền lợi khác nhau, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các đại lý cấp Điều này ảnh hưởng đến cách thức hoạt động và chiến lược kinh doanh của từng đại lý trong hệ thống phân phối.
I, cấp II không thể không có Thực tế mà Công ty đã gặp phải là do các trung gian tranh dành khách hàng và địa bàn kinh doanh đã quy định nên một so trung gian đã bán phá giá vì vậy mà tạo sự xung đột giữa các thành viên trong kênh.
Công ty Cao su Sao Vàng đang đối mặt với nhiều thuận lợi và khó khăn, nhưng chính những thách thức này đã tạo cơ hội cho công ty khẳng định vị trí của mình trên thị trường cao su trong nước và xuất khẩu Công ty không ngừng phát triển về quy mô sản xuất và chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với những sản phẩm chất lượng cao.
Công ty Cao su Sao Vàng cần có những quyết định đúng đắn từ cấp lãnh đạo để nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm Để đạt được điều này, công ty phải khắc phục những khó khăn trong mạng lưới phân phối hiện tại và tận dụng tối đa các lợi thế sẵn có Việc cải thiện kênh phân phối là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu thị trường.
1 Ngời Việt Nam không trung thành với một loại nhãn sản phẩm cụ thể Họ thờng tiêu dùng theo phong trào Chẳng hạn nh phong trào hiện nay là dùng sản phẩm Cao su liên doanh, hàng nhập khẩu là một thực tế bởi yếu tố chất lợng và mẫu mã…
2 Với tình hình phân phối nh hiện nay của Công ty đang gặp một số khó khăn đòi hỏi Công ty phải cải tiến hệ thống phân phối để phù hợp với mục tiêu chung của Công ty.
3 Kênh phân phối phải giúp Công ty kiểm soát đợc thông tin giá cả và việc thực thi các chính sách của Công ty Hiện nay việc kiểm soát giá và các chính sách của Công ty cha đợc triệt để, Công ty chỉ kiểm soát đợc các đại lý cấp I (tức là Tổng đại lý) còn các thành viên cấp II thì Công ty cha thực sự kiểm soát đợc và điều này ảnh hởng không ít đến hiệu quả hoạt động của Công ty.
4 Hệ thống kênh phân phối phải góp phần tạo ra sự cạnh tranh đối với các nhà sản xuất cùng ngành trong việc đáp ứng thị trờng mục tiêu của Công ty Việc phân phối sản phẩm của Công ty tới khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh là một trong những nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty Để làm đợc điều này Công ty cần khai thác các thế mạnh hiện có của Công ty nh mở rộng thị tr- ờng, phát huy năng lực lao động của đội ngũ cán bộ trẻ
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm của Công ty Cao su sao Vàng 59 3.1 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả phân phối của Công ty Cao su Sao vàng
Đánh giá các kết quả đạt đợc sau khi thực hiện các giải pháp
Dựa trên các tính toán và dự kiến về chi phí cũng như kết quả đạt được khi Công ty thực hiện các giải pháp đã nêu, chúng ta có thể dự đoán và đánh giá những kết quả tiềm năng mà Công ty sẽ đạt được sau khi áp dụng các giải pháp này, so với các vấn đề còn tồn tại trước đó.
Bảng 29 Đánh giá kết quả đạt đợc sau khi thực hiện các giải pháp
Những vấn đề còn tồn tại trớc khi thực hiện các giải pháp
Những kết quả đạt đợc sau khi thực hiện giải pháp
1 Những nhu cầu- khó khăn của các thành viên trong kênh cha đợc quan tâm đúng mức.
- Các hoạt động hỗ trợ cho các thành viên của Công ty chỉ tập trung vào các đại lý cấp I và một số thành viên cÊp II
2 Chủng loại sản phẩm cha đa dạng, cha có các sản phẩm khác biệt so với các nhà sản xuất khác.
3 Công ty không kiểm soát đợc việc thực hiện chính sách giá đối với các thành viên cấp II trong kênh
1 Các nhu cầu - khó khăn của các thành viên trong kênh đợc Công ty quan tâm hơn, sự hỗ trợ cho các thành viên phù hợp với khó khăn mà các thành viên đang gặp phải.
- Nâng cao tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong kênh phân phối với Công ty
2 Sản phẩm đa dạng hơn về chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng và đáp ứng các nhu cầu của ngời tiêu dùng.
3 Chính sách giá của Công ty đợc kiểm soát chặt chẻ hơn, giá bán cho ngời tiêu dùng ít có sự thay đổi giữa Khoa Kinh tế & Quản lý
- Công ty chỉ quy định và kiểm tra mức giá bán của các đại lý cấp I.
4 Các hoạt động xúc tiến bán hàng của Công ty cha có thực sự đủ để mang lại hiệu quả các cho Công ty.
Các hoạt động xúc tiến hiện tại chỉ tập trung vào các đại lý cấp I và một số thành viên cấp II, trong khi các thành viên trong cùng một cấp vẫn chưa được chú trọng.
4 Hoạt động xúc tiến của Công ty đ- ợc tiến hành một cách sâu rộng hơn, các thành viên cấp II tham gia vào các hoạt động xúc tiến nhiều hơn và quyền lợi của các thành viên cũng t¨ng theo.
Kết luận và kiến nghị: Đối với các doanh nghiệp theo định hướng thị trường, marketing đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối hoạt động sản xuất kinh doanh với thị trường Các chiến lược marketing cần được điều chỉnh liên tục để phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, cạnh tranh và sự biến động trong nhu cầu của người tiêu dùng.
Công ty Cao su Sao Vàng đã cải biến chiến lược Marketing và thị trường nhằm bảo vệ thị phần sản phẩm Để phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng, công ty mở rộng dịch vụ, tổ chức các chương trình xúc tiến quy mô lớn và đa dạng hóa sản phẩm Hệ thống kênh phân phối cũng được mở rộng ra khắp các tỉnh thành trong cả nước, với các chiến lược này đang được thực hiện hiệu quả.
Mặc dù các chiến lược marketing đã đạt được những thành công nhất định trên thị trường, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế về chiều sâu và chiều rộng Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm.
Để thực hiện hiệu quả các giải pháp đã đề xuất, Đồ án này xin đưa ra một số kiến nghị quan trọng đối với Công ty Cao su Sao Vàng và Nhà nước.
Một số kiến nghị với Công ty Cao su Sao vàng:
Để cải thiện công tác tổ chức các hoạt động phân phối sản phẩm trong thời gian tới, Công ty cần tận dụng những điểm mạnh hiện có và khắc phục các điểm yếu Việc này sẽ giúp nâng cao hiệu quả phân phối và đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường.
1 Phát triển hệ thống thông tin quản lý, thông tin Marketing
Truyền đạt thông tin là yếu tố thiết yếu trong mối quan hệ nội bộ và bên ngoài của công ty, nhưng cũng là nguyên nhân chính gây ra sai lầm và sự không hiệu quả Thông tin nghèo nàn thường dẫn đến các vấn đề trục trặc, gây ra sự không hài lòng và ác cảm từ cả khách hàng lẫn nhân viên Để cải thiện hiệu quả của hệ thống thông tin, công ty cần thực hiện một số biện pháp cần thiết.
Một trong những sai lầm lớn nhất của các nhà quản lý là giả định rằng nhân viên đã nắm rõ thông tin cần thiết, dẫn đến hiệu suất kém Quản lý cần chịu trách nhiệm về những thiếu sót trong việc truyền đạt thông tin, vì vậy họ không nên dựa vào giả định mà phải cung cấp thông tin rõ ràng và đầy đủ, đồng thời chú ý đến các chi tiết quan trọng.
Ghi chép thông tin là rất quan trọng, vì cả quản lý lẫn nhân viên thường tự tin vào trí nhớ của mình, nhưng thực tế cho thấy trí nhớ không đáng tin cậy và dễ xảy ra sai sót, đặc biệt với những chỉ dẫn bằng miệng Điều này không có nghĩa là khuyến khích tăng cường công việc văn phòng, mà là cần ghi lại thông tin một cách đầy đủ và ngắn gọn để chia sẻ với các thành viên liên quan trong công ty Thông tin nội bộ nên được trình bày dưới dạng các đoạn ngắn có tiêu đề rõ ràng để dễ nhận biết Ngoài ra, việc bố trí thời gian truyền đạt thông tin cũng cần được tính toán cẩn thận để người nhận có đủ thời gian chuẩn bị thực hiện theo thông tin đó.
Công ty cần duy trì liên lạc thường xuyên với khách hàng bằng cách thu thập và phát thông tin, đồng thời xác nhận bằng văn bản về giá cả, thay đổi chính sách và các thông tin liên quan khác Việc này không chỉ giúp loại bỏ nhầm lẫn và bất đồng mà còn thể hiện sự quan tâm của công ty đối với khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả trong mối quan hệ kinh doanh.
- Xây dựng hệ thống tin ghi chép nội bộ: Riêng đối với các nhà quản trị
Hệ thống thông tin marketing cơ bản nhất là hệ thống ghi chép nội bộ, bao gồm các báo cáo liên quan đến đơn đặt hàng, tình hình tiêu thụ và giá cả.
Khoa Kinh tế & Quản lý cung cấp thông tin cần thiết giúp nhà quản trị Marketing nhận diện các cơ hội và thách thức quan trọng, từ đó đưa ra quyết định hiệu quả.
2 Tổ chức hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực