Bài tập nhóm môn quản trị chiến lược công ty nghiên cứu công ty cổ phần tập đoàn kido

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - - BÀI TẬP NHĨM MƠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Lớp: MGT 403 AM Nhóm : 11 Công ty nghiên cứu : Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO Giáo viên hướng dẫn: Đặng Thanh Dũng HỌ VÀ TÊN TT TỶ LỆ % ĐÓNG GÓP Nguyễn Minh Quỳnh – 3873 100% Vũ Thị Mỹ Tâm – 6515 100% Nguyễn Tiến Thành – 3828 100% Nguyễn Thị Vi Thảo – 2619 100% Phạm Huỳnh Thiện – 2084 100% Trần Thị Khánh Thư - 0519 100% Đà Nẵng, tháng 12 năm 2022 KÝ TÊN MỤC LỤC PHẦN 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY NGHIÊN CỨU -4 1.1 Lịch sử hình thành phát triển của cơng ty 1.2 Sơ đồ máy cấu tổ chức công ty 1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh của cơng ty 1.3.1 Tầm nhìn 1.3.2 Sứ mệnh - 1.4 Định hướng phát triển của công ty thời gian đến -8 1.5 Chiến lược phát triển của công ty thời gian qua -8 1.5.1 Chiến lược định hướng 1.5.2 Chiến lược Marketing truyền thông 10 1.5.3 Chiến lược giá -10 1.5.4 Chiến lược phân phối 11 1.5.5 Chiến lược chiêu thị 11 1.6 Giới thiệu về sản phẩm/dịch vụ của công ty -12 1.6.1 Ngành dầu 12 1.6.3 NGÀNH KHÁC -15 1.7 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh công ty năm gần nhất -17 1.7.1 Doanh thu thị phần của từng nhóm sản phẩm/dịch vụ -17 1.7.2 Tỷ lệ đóng góp vào doanh thu của từng nhóm sản phẩm/dịch vụ -20 1.8 Phân tích tình hình tài của cơng ty năm gần nhất -22 1.8.1 Nhận xét về lợi nhuận - 22 1.8.3 Nhận xét về hoạt động tài chính: -23 PHẦN 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY -26 (Công ty CP Dầu Thực Vật Tường An) 26 2.1 Phân tích mơi trường vĩ mô 26 2.1.1 Môi trường kinh tế - 26 2.1.2 Mơi trường trị - pháp luật 31 2.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội 32 2.1.4 Môi trường tự nhiên 33 2.1.5 Môi trường công nghệ -34 2.2 Phân tích mơi trường vi mơ 34 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh của công ty -34 2.2.2 Khách hàng 35 2.2.3 Nhà cung cấp 36 2.2.4 Sản phẩm thay thế 39 2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và rào cản xâm nhập ngành 40 PHẦN 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CƠNG TY 43 3.1 Hoạt động sản xuất 43 3.2 Hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm 43 3.2.1 Hệ thống quản lý chất lượng công ty áp dụng -43 3.2.2 Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm công ty 44 3.3 Hoạt động nghiên cứu phát triển công ty -44 3.4 Hoạt động Marketing - 45 3.4.2 Chính sách giá cơng ty áp dụng 46 3.4.3 Hoạt động quảng cáo quan hệ cộng đồng (PR) -46 3.4.4 Hoạt động phân phối -48 3.5 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực -49 PHẦN 4: PHÂN TÍCH CÁC MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NHẰM LỰA CHỌN 53 CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TRONG THỜI GIAN ĐẾN 53 4.1 Ma trận SWOT 53 PHẦN 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH – KINH DOANH CHO -57 CÔNG TY TRONG THỜI GIAN ĐẾN 57 5.1 Các cứ xây dựng chiến lược 57 5.3 Mục tiêu của Công ty 58 5.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty 58 5.5 Các giải pháp thực chiến lược cạnh tranh/kinh doanh cho Công ty 61 5.5.1 Giải pháp Marketing -61 5.5.2 Giải pháp tài - 62 5.5.3 Giải pháp nhân sự 63 5.5.4 Giải pháp sản xuất, tác nghiệp 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO 65 PHẦN 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY NGHIÊN CỨU 1.1 Lịch sử hình thành phát triển của cơng ty Tập đồn KIDO thành lập vào năm 1993 từ trở thành công ty thực phẩm hàng đầu Việt Nam Trong suốt 22 năm đầu chặng đường phát triển, KIDO thiết lập giữ vững vị dẫn đầu loạt sản phẩm bánh kẹo, bánh quy kem thương hiệu KIDO Năm 2015, hướng đến mở rộng phát triển sang lĩnh vực thực phẩm thiết yếu, Tập đồn KIDO thức thành lập Phát huy tảng sẵn có, KIDO tiếp tục trì phát triển vị dẫn đầu ngành hàng lạnh với sản phẩm Kem, Sữa & sản phẩm từ Sữa mở rộng danh mục sản phẩm sang lĩnh vực thiết yếu với dầu ăn, mì ăn liền, hạt nêm, nước chấm, cà phê, thực phẩm đóng gói tiện lợi… nhằm chăm sóc gian bếp gia đình Việt phục vụ nhu cầu người tiêu dùng suốt ngày “Tương ứng với giai đoạn phát triển, KIDO ghi đậm dấu ấn riêng, khẳng định giá trị doanh nghiệp Việt với tính sáng tạo, động, tiên phong đầu tập đoàn đường chinh phục thị trường thực phẩm Việt Nam vươn giới”  1193-1998 Xây dựng tảng: 1993:Tiền thân Công ty TNHH Xây dựng Chế biến thực phẩm Kinh Đô, sở hữu nhà xưởng sản xuất kinh doanh bánh Snack (100m2 ) Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh, với 70 cơng nhân vốn đầu tư 1,4 tỉ đồng 1994_1998: Đầu tư xây dựng nhà xưởng với diện tích hecta; Đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies, dây chuyền sản xuất bánh mì, bánh bơng lan cơng nghiệp đưa dây chuyền sản xuất kẹo chocolate vào khai thác Tung sản phẩm bánh Snack, bánh Cookies, bánh tươi, bánh Trung thu, Chocolate  1999-2003 Phát huy sở trường: 1999_2021: Khai trương hệ thống Bakery Tăng vốn điều lệ lên 51 tỷ đồng, mở rộng diện tích nhà xưởng lên 40.000 m2 Sản phẩm Công ty xuất sang Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Nhật, Thái, Singapore, … 2002: Công ty Cổ phần Kinh Đô thành lập, vốn điều lệ 150 tỷ đồng 2003: Mua lại Nhà máy Kem Wall’s từ Tập đồn Unilever thành lập Cơng ty KIDO, phát triển nhãn hiệu Merino Celano Nhập dây chuyền sản xuất chocolate (1 triệu USD) tăng vốn điều lệ lên 200 tỷ đồng  2004_2008: Tăng cường thêm lực: 2004: Thành lập Cơng ty Kinh Đơ Bình Dương Cơng ty Kinh Đơ miền Bắc thức niêm yết thị trường chứng khốn (Mã cổ phiếu: NKD) 2005: Cơng ty CP Kinh Đơ thức lên sàn giao dịch chứng khoán (Mã cổ phiếu: KDC) Tung sản phẩm bánh bơng lan Solite 2006_2008: Cơng ty đón nhận Hn chương lao động hạng III, bình chọn thương hiệu tiếng Việt Nam, bình chọn Thương hiệu Quốc gia Tung sản phẩm sữa chua Wel Yo  2010_2014:Khẳng định vị 2010_2012: Kinh Đơ bình chọn Thương hiệu Quốc gia lần Sáp nhập Công ty Kinh Đô miền Bắc Công ty Cổ phần KIDO Tiếp tục sáp nhập Vinabico vào KDC 2013_2014: Đón nhận Huân chương lao động hạng II Được bình chọn Thương hiệu Quốc gia lần liên tiếp Thương hiệu số 01 ngành hàng bánh kẹo thuộc Top 10 thương hiệu tiếng Việt Nam  2015-2018: Mở rộng thương hiệu 2015: Ký kết hợp đồng nguyên tắc chuyển giao mảng kinh doanh bánh kẹo cho Mondelez International thức thâm nhập vào lĩnh vực thực phẩm thiết yếu Tháng 10/2015 thức đổi tên thành Cơng ty Cổ phần Tập Đoàn KIDO 2016_2017: Tạo nên khác biệt chiến lược phát triển “Thực phẩm thiết yếu” nhằm hướng đến mục tiêu phục vụ 85% người tiêu dùng khắp Việt Nam thông qua hệ thống 450.000 điểm bán ngành hàng khô 70.000 điểm bán ngành hàng lạnh toàn quốc 2018: Kết hợp hai doanh nghiệp lớn ngành dầu ăn Tường An Vocarimex vào tập đoàn KIDO mua lại 51% cổ phần Golden Hope Nhà Bè đổi tên thành KIDO Nhà Bè Top 10 công ty thực phẩm uy tín KDF dẫn đầu thị trường kem lạnh; TAC đứng thứ thị phần dầu ăn KIDO Nhà Bè đứng thứ thị phần dầu ăn  2019-2021: Sẵn sàng tảng: 2019_2020: Tập trung vào phân khúc cao cấp với dòng sản phẩm “Tường An Premium - dòng sản phẩm thượng hạng” với biểu tượng voi vàng Đánh dấu trở lại KIDO thị trường snacking (gồm bánh kẹo thực phẩm ăn vặt) Sáp nhập KDF vào KDC Được vinh danh Thương hiệu quốc gia 12 năm liên tiếp Top 10 cơng ty thực phẩm uy tín Top 50 thương hiệu dẫn đầu 2021: Tiếp tục sứ mệnh trở thành Tập đoàn thực phẩm số Việt Nam Tung sản phẩm bánh tươi mang thương hiệu KIDO’s Bakery theo phong cách “Thưởng Thức Thời Thượng” Ra mắt hàng loạt cửa hàng Signature mang tên Chuk Chuk 1.2 Sơ đồ máy cấu tổ chức cơng ty 1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh của cơng ty 1.3.1 Tầm nhìn “HƯƠNG VỊ CHO CUỘC SỐNG” Trở thành tập đồn thực phẩm uy tín Việt Nam Đông Nam Á thông qua việc mang thêm nhiều hương vị đến cho khách hàng sản phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi độc đáo 1.3.2 Sứ mệnh “Trở thành TẬP ĐOÀN THỰC PHẨM uy tín Việt Nam Đơng Nam Á thơng qua việc mang thêm nhiều hương vị đến cho khách hàng sản phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi độc đáo.” 1.4 Định hướng phát triển của công ty thời gian đến Trong thời gian tới, KIDO đặt mục tiêu giữ vững thị phần số ngành Kem Việt Nam tiếp tục thực chiến lược tăng trưởng nhằm phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, tạo nhiều giá trị cho khách hàng hữu khách hàng tiêu thụ sản phẩm công ty KIDO hoạt động kinh doanh để mang lại giá trị cho khách hàng, mang lại giá trị dài hạn cho Cổ đông và “Bứt phá dẫn đầu”, hướng đến hoàn thành mục tiêu doanh thu thuần 14.000 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 900 tỷ đồng năm 2022 - Trở thành Tập đoàn thực phẩm số tại Việt Nam và mở rộng sang khu vực Châu Á - Tiếp tục chiến lược tăng trưởng thông qua mở rộng cơ hội doanh thu và tăng giá trị của khách hàng - Đa dạng hóa giỏ sản phẩm của người tiêu dùng và đưa thương hiệu KIDO dẫn đầu thị trường ở các ngành mà KIDO tham gia lĩnh vực thực phẩm thiết yếu - Tối ưu hóa hiệu suất hoạt động kinh doanh thông qua ứng dụng công nghệ số công tác quản lý và kinh doanh 1.5 Chiến lược phát triển của công ty thời gian qua 1.5.1 Chiến lược định hướng  ĐỐI VỚI NGÀNH DẦU - Tối ưu hóa hiệu chuỗi cung ứng sản phẩm nguyên liệu - Chủ động dẫn dắt phát triển đa dạng hóa danh mục sản phẩm - Tăng cường hoạt động xây dựng thương hiệu - Tiếp tục mở rộng kênh phân phối đẩy mạnh mở rộng thị phần để trở thành đơn vị đứng đầu ngành - Mở rộng số ngành hàng dựa tảng cốt lõi - Tiếp tục thực tái cấu trúc toàn Tập đoàn  ĐỐI VỚI NGÀNH KEM - Tiếp tục mở rộng thị trường đa dạng hóa kênh phân phối - Phát triển sản phẩm theo xu hướng giới trẻ - Chú trọng thực hoạt động kích hoạt thương hiệu phù hợp với tình hình - Đẩy mạnh sản phẩm phân khúc cao cấp mở rộng đối tượng tiêu dùng  ĐỐI VỚI NGÀNH SNACKING - Đẩy mạnh sản phẩm thời gian ngắn - Mở rộng danh mục sản phẩm snacking thông qua hợp tác liên doanh với nước - Tăng cường hoạt động R&D tạo sản phẩm mang tính đột phá khác biệt - Dựa tảng phân phối ngành dầu, mở rộng độ phủ sản phẩm snacking  ĐỐI VỚI NGÀNH F&B  CHUỖI BÁN LẺ - Hướng đến nhóm khách hàng trẻ động - Phát triển mơ hình bán lẻ linh hoạt nhiều hình thức khác cho gia đình nhiều đối tượng tiêu dùng - Tích hợp bán hàng online offline điểm bán lẻ - Chú trọng trải nghiệm thông qua sản phẩm dịch vụ giá trị cộng thêm cho nhiều đối tượng, nhiều nhu cầu tiêu dùng khác  ĐỒ UỐNG: - Liên doanh với Vinamilk thâm nhập ngành nước giải khát - Chú trọng sản phẩm có lợi cho sức khỏe - Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị phân phối 1.5.2 Chiến lược Marketing truyền thông Linh hoạt kết hợp giữa truyền thống và công nghệ công tác marketing và truyền thông: Ưu tiên thực hiện Marketing trực tiếp nhằm tiết kiệm chi phí ngoài cho quảng bá sản phẩm; đem lại giá trị cho Người Tiêu Dùng với giá thành thấp hơn và lợi ích được chia sẻ nhiều hơn cho Nhà phân phối và hệ thống các điểm bán truyền thống (GT), hiện đại (MT), Ứng dụng công nghệ số thúc đẩy kênh bán hàng trực tuyến, kênh Thương mại điện tử (Lazada, Shopee, Sendo, Tiki,  Áp dụng chiến lược 4P - Sản phẩm (Product): Các sản phẩm và phạm vi sản phẩm mà Tập đoàn cung cấp thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng - Giá (Price): Khách hàng mong muốn nhận được sản phẩm có giá trị tương ứng với chi phí bỏ Tập đoàn luôn nghiên cứu và mang đến cho người tiêu dùng các sản phẩm tốt cho sức khỏe với giá thành hợp lý, đồng thời mang lại lợi nhuận cho Tập đoàn - Địa điểm (Place): Tập đoàn luôn chú ý đến cách khách hàng mua sản phẩm và nơi khách hàng sẽ nhận được các sản phẩm mà Tập đoàn cung cấp để phục vụ và chăm sóc tốt cho khách hàng - Khuyến mãi (Promotion): Khách hàng vừa hài lòng với giá trị sản phẩm với giá thành tốt vừa nhận được nhiều ưu đãi Đây là cách mà Tập đoàn tri ân khách hàng và quảng bá với khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của Tập đoàn 1.5.3 Chiến lược giá Kinh Đơ đề nhiều sách ưu đãi tốt cho khách hàng đại lý nhằm tăng mức độ cạnh tranh so với đối thủ mở rộng mạng lưới phân phối Với mức chiết khấu 5%-27%, Kinh Đô không mang Tết Trung thu tưng bừng cho khách hàng cá nhân mà mang thêm Tết ấm no cho nhiều khách hàng đại lý 10 hợp với vị trí công việc để đáp ứng mục tiêu mở rộng quy mơ sản xuất kinh doanh  Chính sách đãi ngộ Cơng ty khơng ngừng cải tiến nâng cao sách phúc lợi khác nhằm hướng tới mục tiêu không ngừng cải thiện chất lượng làm việc sống người lao động vật chất tinh thần Văn phòng làm việc mở rộng nâng cấp với trang thiết bị đại trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động Công ty cam kết tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, an toàn, thoải mái cho tất nhân viên để khuyến khích suất sáng tạo Tất cán nhân viên tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm sức khỏe Cơng ty cịn phối hợp với cơng đồn xây dựng nhiều chương trình chăm lo, nâng cao đời sống tinh thần, vật chất cho nhân viên Người lao động có hồn cảnh khó khăn, đau ốm người thân bị bệnh nặng chia sẻ kịp thời, thăm hỏi có giúp đỡ, hỗ trợ chi phí sinh hoạt điều trị Cơng ty kết hợp với Cơng đồn tổ chức tặng q cho cán nhân viên nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, Tết Trung thu khen thưởng CBNV có đạt học sinh giỏi Thực chủ trương vừa phòng chống dịch vừa phát triển kinh tế, Công ty tiếp tục trì biện pháp phịng chống dịch nghiêm ngặt, đồng thời đẩy mạnh sản xuất kinh doanh 53  Điểm mạnh doanh nghiệp - Dây chuyền sản xuất tự động khép kín đại, quy mơ sản xuất lớn - Sản phẩm đa dạng với nhiều phân khúc giá cạnh tranh - Chất lượng nguồn nhân lực với trình độ chun mơn cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp sẵn sàng cho q trình tồn cầu hóa - Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt - Hệ thống phân phối ổn định rộng khắp nước từ thành thị đến nông thôn  Điểm yếu doanh nghiệp - Nguyên vật liệu cịn phụ thuộc vào nhập từ nước ngồi - Chính sách tài chính, phân phối, nhân sự, Marketing, cịn phụ thuộc vào cơng ty mẹ - Chưa phát triển mạnh mẽ miền Bắc - Mạng lưới tiêu thụ chưa rộng : Hiện , dầu Tường An có mức tiêu thụ chủ yếu nội địa Việt Nam , chưa thể lan tỏa , phát triển rộng rãi nước - Dịch vụ kèm chưa đa dạng 54 PHẦN 4: PHÂN TÍCH CÁC MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NHẰM LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TRONG THỜI GIAN ĐẾN 4.1 Ma trận SWOT Mơi trường bên ngồi / Mơi trường bên Cơ hội Thách thức O1: Dân số tăng đến T1: Sự cạnh tranh gay gia tăng nhu cầu gắt đối thủ cạnh O2: Thị trường tài phát triển tạo hội huy động vốn thuận lợi O3: Tiềm thị trường lớn , ngành dầu nhiều khơng gian để phát triển tranh ngồi nước T2: Giá nguyên liệu dầu tăng mạnh, tăng 100% nguồn lao động bị ảnh hưởng gây khó khăn việc thu O4: Việt Nam hội nhập hoạch dẫn đến nguồn kinh tế khu vực cung toàn cầu khan giới O5: Nhu cầu sản phẩm T3: Covid-19 tác động tăng trở lại kinh tế mạnh đến hoạt động đà hồi phục thương mại, gây đứt gãy phát triển chuỗi cung ứng tồn cầu, khó khăn vận chuyển, giá vận tải tăng cao T4: Nguy lãi suất lạm phát cao giá xăng dầu nguyên vật liệu tăng cao 55 T5: Khách hàng đòi hỏi ngày cao chất lượng sản phẩm mẫu mã, chủng loại Điểm mạnh Các chiến lược kết hợp Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng điểm mạnh để hạn chế hội né tránh đe dọa xuất tự động khép kín O5-S1: Mở rộng thị S1-T1: Chiến lược phát đại, quy mô sản trường sản triển sản phẩm xuất lớn phẩm có chất lượng ngày S1: Dây chuyền sản S2: Sản phẩm đa dạng cao T1-S5: Chiến lược giữ vững thị phần: đảm bảo với nhiều phân khúc O1-S5: Chiến lược tăng giữ vững vị thị giá cạnh tranh trưởng tập trung: đẩy trường S3: Chất lượng nguồn nhân lực với trình độ chuyên môn cao, tác phong làm việc mạnh hoạt động phân phối, marketing tăng cường hiệu bán hàng O1-S1: Đẩy mạnh sản sàng cho trình xuất hiệu để gia tăng tồn cầu hóa giữ vững thị trường khách hàng tốt bán hợp lí, thu hút nhiều khách hàng dịch vụ kèm chuyên nghiệp sẵn S4: Dịch vụ chăm sóc T4-S4: Điều chỉnh giá nước, đông thời mở rộng thị trường nước S5: Hệ thống phân phối ổn định rộng khắp nước từ thành thị đến nông thôn 56 Điểm yếu Các chiến lược để khắc Các chiến lược kết hợp phục điểm yếu để tận điểm yếu đe dọa dụng hội O5-W3: Thâm nhập vào W1-T3: Chiến lược khác thị trường miền Bắc biệt hóa nhập từ nước O3 - W5: Tiềm thị T3-W1: Chiến lược hội trường ngày lớn, nhập dọc ngược chiều W1: Nguyên vật liệu phụ thuộc vào W2: Chính sách tài chính, phân phối, nhân sự, Marketing, phụ thuộc vào phát triển thêm dịch vụ kèm để khai thác tối đa thị trường đầy tiềm T1-W2: Đầu tư hợp lý vào chiến lược marketing: nên thành lập phòng marketing, tăng O4 - W4: Tận dụng chi phí quảng bá thương sách hội hiệu, tăng giá trị truyền nhập kinh tế khu vực thông để cao giới Việt Nam để W4: Mạng lưới tiêu lực cạnh tranh giữ thâm nhập mở rộng thụ chưa rộng : Hiện vững vị thị mà lưới tiêu thụ đa quốc , dầu Tường An trường gia công ty mẹ W3: Chưa phát triển mạnh mẽ miền Bắc có mức tiêu T4-W4: Chiến lược cắt thụ chủ yếu nội địa giảm chi phí kết hợp Việt Nam , chưa thể chiến lược thâm nhập thị lan tỏa , phát triển trường: tập trung tiết rộng rãi nước kiệm chi phí, giảm số hoạt động khơng cần W5; Dịch vụ kèm thiết, để đảm bảo nhân chưa đa dạng : Thông lực vật lực chuẩn bị thường , sản phẩm cho việc đầu tư mạnh tung thị trường vào hệ thống phân kèm với dịch vụ phối đáp ứng tiêu thụ lớn tiện ích để thu hút 57 người tiêu dùng thị trường giai khâu Tường đoạn Tăng cường An chưa đưa xuất thị nhiều dịch vụ để trường nước ngoài, đẩy phục vụ thu hút mạnh hợp tác để xây khách hàng dựng thương phát hiệu trường quốc tế 58 triển thị PHẦN 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH – KINH DOANH CHO CÔNG TY TRONG THỜI GIAN ĐẾN 5.1 Các cứ xây dựng chiến lược Để xây dựng chiến lược phù hợp với mục tiêu phát triển tình hình hoạt động doanh nghiệp cần phải dựa vào nhiều yếu tố Một chiến lược tốt phù hợp giúp công ty ngày phát triển mạnh mẽ thuận lợi Ngược lại, xây dựng chiến lược không phù hợp khiến cơng ty dễ rơi vào tình trạng khó khăn, trì trệ Thơng qua yếu tố bên ngồi như: Kinh tế, Pháp luật - Chính trị, Mơi trường tự nhiên, Văn hóa - Xã hội, Cơng nghệ, Đối thủ cạnh tranh, Nhà cung cấp, Khách hàng, Sản phẩm thay thế, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn rào cản ngành để xác định hội thách thức cho doanh nghiệp từ đưa định hướng đắn Bên cạnh đó, việc xác định điểm mạnh điểm yếu từ môi trường nội khơng phần quan trọng Qua việc phân tích nội dung như: Văn hóa doanh nghiệp, chiến lược công ty, hoạt động quản trị, hoạt động Marketing, hoạt động tài chính, kế tốn, hoạt động sản xuất, vận hành, hoạt động nghiên cứu phát triển, hệ thống thông, tin chuỗi giá trị Sau phân tích yếu tố trên, xác định điểm yếu, điểm mạnh, thách thức hội Tường An có đủ thơng tin cần thiết đưa vài chiến lược phù hợp giúp công ty phát triển thời gian tới 5.2 Dự báo nhu cầu thị trường Theo ước tính Bộ Cơng thương, đến năm 2020 nhu cầu tiêu thụ dầu ăn Việt Nam mức 16,2 kg/người/năm Các số cho thấy nhu cầu tiêu thụ phục vụ nhu cầu cho sản xuất tiêu dùng tương lai Việt Nam lớn Sự hấp dẫn ngành cao hội lực đẩy để Tường An tiếp tục tăng trưởng phát triển Nhu cầu tăng cao bên cạnh yêu cầu chất lượng sản phẩm người tiêu dùng ngày khắt khe yêu cầu sản phẩm tốt cho sức 59 khỏe họ có xu hướng chuyển sang sử dụng sản phẩm dầu thực vật Chính mà sản phẩm dầu thực vật ngày sản xuất đa dạng để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng Trên thị trường giới, giá hầu hết chủng loại dầu ăn tăng tháng đầu năm 2022, báo hiệu chu kỳ 5.3 Mục tiêu của Công ty Đối với mục tiêu chiến lược kinh doanh của Tường An, thương hiệu đặt mục tiêu sau: - Tường An đẩy nhanh kế hoạch hướng đến trở thành đơn vị dẫn đầu ngành dầu ăn Việt Nam mở rộng sang ngành hàng thực phẩm khác theo định hướng Tập đoàn - Tiếp tục phát triển sản phẩm cốt lõi dầu ăn, dầu đậu nành, bơ Magarine, dầu ăn trẻ em Vio - Đẩy mạnh việc phát triển đa dạng danh mục sản phẩm, gia tăng mức độ nhận diện thương hiệu Tường An - Tường An đầu tư mở rộng, cải tiến nhà máy để nâng công suất nhằm giảm giá thành chi phí sản xuất, giảm chi phí vận chuyển tăng sức cạnh tranh thị trường, gia tăng lực bồn chứa để đảm bảo nguồn dự trữ cho sản xuất 5.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Dựa vào bảng SWOT chương yếu tố bên bên doanh nghiệp Tường An cần phải thực hai chiến lược quan trọng Chiến lược thâm nhập thị trường Miền Bắc Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc Căn vào bảng nguyên vật liệu nhà cung cấp nguyên liệu nhập từ nước cao hẳn so với nguyên vật liệu nhập nước Đặc biệt đó: Dầu cọ, dầu nành nguyên vật liệu chính, nhập từ nước Tuy nhiên,dịch covid xuất đến cho dù khắc phục 60 chưa đáng kể hậu để lại nặng nề ảnh hưởng khơng đến nguồn nguyên vật liệu, giá nguyên vật liệu tăng mạnh quy trình nhập cịn nhiều khó khăn cho Tường An Điều đồng nghĩa với việc nhà cung cấp nước ngồi khơng đủ khả để đáp ứng yêu cầu yếu tố đầu vào cho Tường An Sau dịch thấy nhu cầu sử dụng dầu tăng trưởng mạnh mẽ trở lại toàn miền Việt Nam, Tường An lại chưa tận dụng hết tiềm đến từ thị trường miền Bắc chiếm phần nhỏ thị phần Chính mà việc thâm nhập thị trường miền Bắc vào thời điểm thực cần thiết để giúp Tường An ngày phát triển mạnh mẽ Chiến lược Mục tiêu Cách thức thực O5-W3: Mục tiêu Thâm Nhà máy dầu Vinh “bàn đạp” nhập thâm nhập thị quan trọng với Công ty Dầu ăn Tường An vào thị trường trường với Dầu mục tiêu chiếm lĩnh thị trường miền Bắc, nơi miền Bắc Tường An “đối thủ” lớn Dầu thực vật Cái Lân phải trì diện tăng thị phần lên mức - Chiến lược Marketing, đẩy mạnh quảng cáo tun truyền thơng qua chương trình phục vụ khách hàng , tài trợ show truyền hình dạy nấu ăn , chương trình ẩm thực Việt , game shows Vua đầu bếp , vua đầu bếp nhí , để quảng bá thương hiệu phần lấy niềm tin khách hàng sản phẩm tốt cho sức khỏe - Về phía đại lý nhà phân phối (chủ yếu hệ thống siêu thị doanh nghiệp) cần tăng sức hấp dẫn việc hỗ trợ bán hàng, giảm giá bán, tăng chiết khấu bán hàng,…Bên 61 cạnh tăng cường nhân viên hệ thống bán hàng khu vực đô thị quan trọng Hà Nội , Bắc Ninh , Hải Phòng , đặc biệt khu vực gần biển dọc theo bờ biển phía Bắc nơi mà xuất nhiều nhà hàng , khách sạn - Mở rộng mạng lưới tiêu thụ tồn khu vực phía Bắc , nơi mà Tường An chưa thể cạnh tranh với đối thủ mạnh khác (cụ thể dầu thực vật Cái Lân ) ,giành lại thị phần với ưu nằm Top dẫn đầu tồn ngành có - Chú trọng đô thị , đặc biệt đô thị - công nghiệp vùng kinh tế động lực Hà Nội - Hải Dương - Hải Phòng - Quảng Ninh đô thị vệ tinh Bắc Giang, Hưng Yên, Hà Tây, Vĩnh Phúc Thiết kế lại hệ thống kênh phân phối hợp lý hơn, thành lập chi nhánh, văn phịng đại diện, tìm đối tác mở đại lý khắp miền đất nước Mục tiêu: + Xem xét, Tìm kiếm nguồn nguyên liệu Chủ động T3-W1: nguồn nước thông qua việc liên kết với vùng nguyên liệu Chiến lược hội nguyên vật liệu + Hướng ưu tiên vùng đậu tương, đậu phộng nhập dọc sản xuất dầu, Tây Nguyên, Thanh Nghệ Tĩnh, Đồng ngược chiều hạn chế phụ Sông Cửu Long vùng Đức Hòa, Đức Huệ thuộc vào (Long An) nhà cung cấp nước + Các vùng trồng điều Đông Nam Bộ (Bình ngồi 62 thời kỳ Phước, Tây Ninh, Bà Rịa Vũng Tàu đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu + + Các vùng có dừa phát triển ,sản xuất dầu Tây Nam bộ, duyên hải miền Trung Giảm chi phí nhập nguyên vật Phối hợp, tham gia sản xuất nhà cung ứng nội địa để q trình sản xuất diễn nhanh chóng, dễ dàng hiệu liệu, tăng lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp 5.5 Các giải pháp thực chiến lược cạnh tranh/kinh doanh cho Công ty 5.5.1 Giải pháp Marketing Việc tạo đa dạng hố sản phẩm việc đổi hình thức mẫu mã, bao bì ấn tượng đẹp mắt cần thiết, tránh tạo nhiều nhãn hiệu người tiêu dùng khó nhận biết thương hiệu Vấn đề chất lượng sản phẩm, đổi nội dung bên tạo ấn tượng mà người tiêu dùng nhớ việc thay đổi hình thức bên ngồi Triển khai nhiều chương trình khuyến mãi, kích hoạt tiêu dùng với chương trình khuyến mùa hè “Hè sang - Rinh quà Tường An” với nhiều phần thưởng giá trị trúng xe Vision, áp dụng hệ thống siêu thị Co.opMart, Co.opXtra, Big C, Go!, Tops Market toàn quốc Song song đó, Tường An cịn thực chương trình “Chuyến Xe Hạnh Phúc” hệ thống chợ khắp 63 tỉnh thành, đặc biệt tỉnh thành thuộc khu vực miền Bắc Việt Nam với hoạt động mua hàng khuyến mãi, chơi game check in nhận quà, kích cầu mua sắm, gia tăng gắn kết với người tiêu dùng ngày cận Tết Nguyên Đán 2023, nhãn hàng Tường An tung thị trường hộp q Tết với thơng điệp “Tết có 63 Tường An - Cát Tường An Khang” lời tri ân mà Tường An muốn gửi đến người tiêu dùng đồng hành Tường An suốt thời gian qua 5.5.2 Giải pháp tài  Nâng cao khả huy động vốn Dựa vào kết phân tích ta nhận thấy cơng ty sử dụng cấu vốn với nguồn tài trợ chủ yếu từ vốn tự có Do năm tới để tăng tỷ suất sinh lời, công ty nên tăng nguồn vốn vay nhanh chóng thu hồi khoản nợ để đưa vốn vào sản xuất  Nâng cao khả toán Sau biện pháp làm tăng tính khoản Cơng ty: - Tài khoản chuyển khoản cần tận dụng dạng tài khoản hoạt động tài cho phép cơng ty có khoản lợi tức từ khoản tiền mặt dôi sau chi trả chuyển khoản lượng tiền dự trữ vào tài khoản tiết kiệm - Định giá mức chi phí cho cơng việc thường xun xét xem giảm không.  - Những tài sản không cịn sử dụng cần phải lý máy móc, trang thiết bị văn phòng phương tiện lại để tạo doanh thu mới.   Nâng cao khả quản lý tài sản Công ty cần đưa sách chiết khấu, giảm giá thành sản phẩm cho phù hợp với giá trị thị trường nhằm đạt khả cạnh tranh với công ty ngành đồng thời xem xét tính tốn kỹ khâu dự trữ nguyên vật liệu, chi phí sản xuất dở dang.   Nâng cao hiệu sử dụng vốn lưu động Xuất phát từ thực tế tình hình quản lý sử dụng vốn lưu động Công ty cổ phần Dầu Thực vật Tường An, bên cạnh thuận lợi thành đạt số hạn chế ảnh hưởng đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Công 64 ty Do vậy, Công ty cần tăng cường biện pháp quản lý sử dụng vốn lưu động, xác định nhu cầu vốn lưu động cần thiết cho thời kỳ sản xuất kinh doanh, nhằm tránh tình trạng thừa thiếu vốn lưu động ảnh hƣởng đến hiệu kinh doanh.  5.5.3 Giải pháp nhân sự Nhân lực nguồn lực quan trọng nhất, định đến phát triển bền vững doanh nghiệp Do mà doanh nghiệp ln cố gắng tìm cách để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi cạnh tranh như: Chú trọng công tác tuyển dụng: Tường An cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân hợp lý có chiến lược Thay tuyển dụng cách đại trà, sàng lọc kỹ ứng viên để tìm nhân có lực phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động học tập, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Khi lựa chọn hình thức đào tạo phát triển phù hợp, cần cân nhắc mục tiêu, đối tượng, kinh phí giảng viên để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhanh với nguồn kinh phí hợp lý Trọng dụng nhân tài nơi chỗ: Doanh nghiệp vừa phải tuyển dụng, bồi dưỡng, khuyến khích, trọng dụng nhân lực chất lượng cao vừa khai thác chất xám họ nghiên cứu, chế tạo ứng dụng thành nghiên cứu Áp dụng công nghệ quản lý nhân sự: Bằng cách áp dụng công nghệ vào việc quản lý nhân công ty tránh lỗi người chí tiết kiệm thời gian, gia tăng hiệu hoạt động quản lý 5.5.4 Giải pháp sản xuất, tác nghiệp  Giải pháp về nguyên liệu Công ty ký hợp đồng với nhà cung cấp nguyên vật liệu (đậu nành, mè, dừa, …) về cung cấp các nguyên liệu thô đạt chất lượng cao Nếu công ty muốn có nguồn nguyên liệu ổn định thông qua các hợp đồng thì công ty cần có những giải pháp sau: 65 - Công ty phải thực hiện đúng hợp đồng đã ký kết để tạo uy tín với nhà cung cấp Khi tạo được lòng tin và mối quan hệ mua bán lâu dài sẽ giúp cho các hợp đồng về sau dễ dàng thực hiện - Khi ký hợp đồng theo giá cố định công ty phải có sự dự đoán trước giá thị trường kèm theo biên độ để đảm bảo có thể thực hiện được hợp đồng  Giải pháp về thiết bị Đầu tư các thiết bị hiện đại, tự động hóa để tăng suất của công ty, giảm tỷ lệ hao hụt, thay thế nhân công lao động thủ công bằng máy tự dộng băng tải, băng chuyền để giảm chi phí nhân công Đầu tư máy kiểm tra chất lượng nguyên liệu, áp dụng hệ thống quản lý sản xuất và tồn kho bằng công nghệ giúp công ty dễ dàng xác định được số nguyên liệu và sản phẩm tồn tại các kho  Giải pháp về nghiên cứu phát triển Lập phòng nghiên cứu phát triển giải pháp quản trị Phòng này sẽ giúp công ty tạo lợi thế cạnh tranh về những sản phẩm mới Nên có một chính sách khuyến khích các nhân viên tạo sản phẩm mới hoặc mang lại hiệu quả cho các sản phẩm có sẵn Đây là nhân tố quan trọng giúp công ty cạnh tranh các sản phẩm thị trường vì hiện đa số các công ty khác chưa có những khuyến khích cao dành cho nhân sự ở bộ phận nghiên cứu và phát triễn Bên cạnh đó bộ phận này cũng nghiên cứu những giá trị gia tăng của sản phẩm đem lại cho khách hàng, cách nâng cao chất lượng sản phẩm, tận dụng triệt để nguyên vật liệu 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO https://cafef1.mediacdn.vn/Images/Uploaded/DuLieuDownload/2021/ KDC_21CN_BCTC_MKT.pdf https://cafef1.mediacdn.vn/Images/Uploaded/DuLieuDownload/2020/ KDC_20CN_BCTC_HNKT.pdf https://cafef1.mediacdn.vn/Images/Uploaded/DuLieuDownload/2019/ KDC_19CN_BCTC_MKT.pdf https://www.kdc.vn/files/documents/20220323_KDC_AR %202021_Web.pdf https://www.tuongan.com.vn/public/uploads/CBTT/2022/ TAC_BCTN_2021.pdf 67