Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard – bsc) tại ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển việt nam bidv

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu thân, xuất phát từ u cầu phát sinh cơng việc để hình thành hướng nghiên cứu Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ nguyên tắc kết trình bày luận văn thu thập trình nghiên cứu trung thực chưa công bố trước Hà Nội, tháng năm 2014 Kh Tác giả Luận văn óa ận lu p iệ gh tn tố Hồ Mai Hương nh Ki tế MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ TĨM TẮT LUẬN VĂN LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Kh (BALANCED SCORECARD – BSC) CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI óa 1.1 Khái quát Ngân hàng thương mại lu 1.1.1 Khái niệm đặc điểm Ngân hàng thương mại ận 1.1.2 Các hoạt động chủ yếu Ngân hàng thương mại .7 tố 1.2 Thẻ điểm cân Ngân hàng thương mại 12 tn 1.2.1 Khái quát Thẻ điểm cân 12 1.2.2 Các phương diện đánh giá Thẻ điểm cân .27 gh 1.3 Các điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân ngân hàng thương mại p iệ 33 Ki 1.3.1 Các điều kiện chủ quan 33 nh 1.3.2 Các điều kiện khách quan 40 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN tế BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 42 2.1 Khái quát Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam 42 2.1.1 Sơ lược trình phát triển 42 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân quản trị điều hành .47 2.1.3 Kết hoạt động BIDV giai đoạn 2010-2013 .49 2.2 Thực trạng điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân BIDV 52 2.2.1 Khảo sát điều kiện chủ quan 54 2.2.2 Khảo sát điều kiện khách quan 66 2.3 Đánh giá điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân BIDV68 2.3.1 Kết 68 óa Kh ận lu p iệ gh tn tố nh Ki tế 2.3.2 Hạn chế 69 2.3.3 Nguyên nhân 70 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI BIDV 74 3.1 Định hướng hoàn thiện điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân BIDV 74 3.1.1 Định hướng phát triển BIDV 74 3.1.2 Quan điểm BIDV việc xây dựng hoàn thiện điều kiện để áp Kh dụng BSC 76 77 óa 3.2 Giải pháp hoàn thiện điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân BIDV lu 3.2.1 Nâng cao vai trò Ban lãnh đạo 77 ận 3.2.2 Định vị khách hàng 78 tn tố 3.2.3 Hoàn thiện nguồn nhân lực 79 3.2.4 Hoàn thiện Thẻ điểm cân BIDV 81 gh 3.2.5 Hoàn thiện sở vật chất kỹ thuật .84 iệ 3.2.6 Hoàn thiện Bảng theo dõi tiến độ - Dashboard 85 p 3.2.7 Cơ chế động lực 86 Ki 3.2.8 Văn hóa doanh nghiệp 87 nh 3.2.9 Thông tin quản lý 88 89 KẾT LUẬN 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO tế 3.3 Kiến nghị DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt Joint Stock Commercial BIDV Bank for Investment and Development of Vietnam Balanced Scorecard Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam BSC KSI NHTM TMCP ROA Return on total assets ROE Return on equity CAR HĐQT Hội đồng quản trị 10 TGĐ Tổng Giám đốc 11 NHNN Ngân hàng Nhà nước 12 DNNVV Doanh nghiệp nhỏ vừa 13 CNTT Công nghệ thông tin Thẻ điểm cân Chương trình giải pháp chiến Key Strategic Initiatives óa Kh lược lu ận Ngân hàng thương mại Thương mại cổ phần tố Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu p iệ gh tn Tỷ suất lợi nhuận/tổng tài sản Capital to Risk Weighted Tỷ lệ an toàn vốn nh Ki Assets Ratio tế DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Số hiệu Tên bảng Trang Quy trình áp dụng BSC 20 1.2 Mơ hình BSC 23 1.3 Sơ đồ chiến lược 23 1.4 Sử dụng KSI để thay đổi xu hướng hoạt động 25 Các phương diện BSC 27 Mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội 30 ận 1.7 lu 1.6 óa 1.5 Kh 1.1 Mối quan hệ nhân phương diện tn Xây dựng chiến lược 33 2.1 Chặng đường phát triển BIDV 2.2 Cơ cấu tổ chức trụ sở 2.3 Cơ cấu tổ chức chi nhánh gh 1.8 45 iệ 47 p nh Ki Kết hoạt động BIDV giai đoạn 20102013 tế 2.4 33 tố BSC 48 49 2.5 Mô BSC hoàn thiện 53 2.6 Tỷ trọng phương diện BSC BIDV 58 2.7 Thẻ điểm cân BIDV 59 i LỜI MỞ ĐẦU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Sau năm Việt Nam thành viên WTO, kinh tế đạt thành tựu bước đầu Môi trường thể chế hoạt động hệ thống ngân hàng Việt Nam có chuyển biến tích cực với cạnh tranh mạnh mẽ Là ngân hàng lớn hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam, BIDV phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt Để đứng vững tiếp tục phát triển môi trường động khốc liệt, BIDV đặt yêu cầu chiến lược phát triển rõ Kh ràng nâng cao lực cạnh tranh cách tồn diện Do đó, BIDV cần cải thiện quản trị nội bộ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng tầm máy tổ óa chức, phát triển hoạt động dịch vụ Đáp ứng yêu cầu cải thiện lúc nhiều lu mặt hoạt động, BIDV cần công cụ quản lý mới, đo lường ận phương diện tài mà cịn giúp ngân hàng có nhìn tổng thể nhiều mặt tố hoạt động để tạo giá trị tương lai khách hàng, nhà cung cấp, nguồn tn nhân lực, quy trình nội bộ, cơng nghệ Hệ thống Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) phát triển từ gh năm 1990, lúc 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, Hệ thống quản lý chiến lược p iệ Công cụ trao đổi thơng tin, giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thơng qua phương diện: tài chính, khách Ki hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Nhận thức điểm hạn chế nh phương pháp đo lường hoạt động kinh doanh dựa tiêu tài tế yêu cầu cần có cơng cụ quản trị tồn diện để đo lường, đánh giá thúc đẩy tất phương diện hoạt động với mục tiêu đạt lợi ích đa chiều, BIDV xác định cần thiết áp dụng công cụ Thẻ điểm cân – BSC quản trị chiến lược điều hành hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, trình xây dựng triển khai BSC, BIDV gặp phải số khó khăn điều kiện áp dụng BSC BIDV vừa thiếu vừa chưa hoàn thiện Xuất phát từ yêu cầu thực tế việc nghiên cứu hoàn thiện điều kiện để triển khai hiệu Thẻ điểm cân BIDV, lựa chọn đề tài “Điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam BIDV” để nghiên cứu ii MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Hệ thống hóa vấn đề điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân NHTM - Mô tả phát triển điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân BIDV - Đề xuất hệ thống giải pháp để thiết lập, hoàn thiện điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân BIDV ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu: Điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân NHTM Kh - Phạm vi nghiên cứu: Các điều kiện áp dụng BSC BIDV từ năm 2010-nay óa PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Các phương pháp sử dụng chủ yếu việc thực luận văn là: lu phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích, nghiên cứu tình ý ận kiến chuyên gia tn tố Ý NGHĨA ĐỀ TÀI: Trên sở nghiên cứu trường hợp điển hình, tác giả hy vọng hệ thống hóa p iệ thương mại Việt Nam gh vấn đề lý thuyết điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân ngân hàng nh Ki tế iii CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) VÀ CÁC ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG 1.1 Khái niệm Thẻ điểm cân Thẻ điểm cân (Balanced scorecard - BSC) tập hợp hoàn chỉnh thước đo hiệu suất tài phi tài theo q trình từ xuống, qui định nhiệm vụ chiến lược kinh doanh đơn vị Với mục tiêu thiết kế hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân chuyển nhiệm vụ Kh chiến lược kinh doanh đơn vị thành mục tiêu thước đo cụ thể Những óa thước đo cân thước đo ngoại vi với Cổ đông, Khách hàng thước đo nội Quá trình kinh doanh trọng yếu, đổi lu việc Học tập, tăng trưởng ([1], Robert S Kaplan Dadvid P Norton (2011), ận trang 26) p iệ gh tn tố 1.2 Quy trình áp dụng Thẻ điểm cân ngân hàng nh Ki tế 1.3 Các phương diện đánh giá Thẻ điểm cân Mô hình BSC giữ lại thước đo tài truyền thống nhờ thước đo nhà quản lý đo lường đánh giá việc thực tiêu lợi nhuận, thu nhập vốn đầu tư Tuy nhiên, BSC bao gồm phương diện iv phi tài giúp nhà quản trị chiến lược có tranh chân thực tổ chức Các phương diện BSC bao gồm: - Tài - Khách hàng - Quy trình nội - Đào tạo/Học hỏi & Phát triển 1.4 Các điều kiện để áp dụng Thẻ điểm cân ngân hàng thương mại Các điều kiện chủ quan Kh - Chiến lược phát triển ngân hàng thương mại óa - Mơ hình quản lý vai trị Ban điều hành - Nhân lực lu - Quy trình nội ận - Cơ sở vật chất kỹ thuật - Thông tin quản lý Các điều kiện khách quan gh tn tố - Văn hóa doanh nghiệp iệ - Mơi trường pháp lý sách NHNN p - Sức ép cạnh tranh từ Ngân hàng khác nh Ki tế 80 Việc phân loại định vị xác đối tượng khách hàng yếu tố quan trọng việc xây dựng BSC Phương diện khách hàng (Customer), 01 04 yếu tố cấu thành BSC định hình xác định rõ ràng 3.2.3 Hoàn thiện nguồn nhân lực BIDV cần đẩy nhanh việc hồn thiện mơ hình tổ chức theo chiều dọc, tập trung hóa hoạt động nghiệp vụ khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân, quản lý phòng ban theo thị trường đối tượng phục vụ Đối với nội dung hoạt động Ban Chiến lược, dự án BSC chưa hoàn Kh thiện nên chức nhiệm vụ Ban Chiến lược chưa hoàn thiện Hiện óa tại, Ban Chiến lược tích cực triển khai bám sát tiến độ dự án BSC BIDV Sau dự án BSC hoàn tất hệ thống BSC triển khai toàn lu ận hệ thống ngân hàng, tất cấp độ làm việc (toàn hệ thống, đơn vị Hội sở chính, chi nhánh, cá nhân) chức năng, nhiệm vụ Ban Chiến lược tố cần hoàn thiện sau: tn  Lập kế hoạch chiến lược kế hoạch kinh doanh (chức gh thực tương đối bản): p iệ - Thu thập tất liệu kinh tế vi mô vĩ mô, kinh tế ngành, đối thủ, khách hàng sản phẩm Từ đó, tham mưu, giúp việc cho Ban lãnh đạo việc Ki xác định định hướng chiến lược cấp cao bao gồm: Định vị khách hàng, phân nh tích SWOT, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu ưu tiên ngân hàng Xây tế dựng dự thảo kế hoạch chiến lược Chi tiết hóa kế hoạch chiến lược thành kế hoạch kinh doanh giai đoạn cụ thể - Xây dựng Thẻ điểm cân kèm theo Kế hoạch chiến lược, gồm tập hợp đầy đủ chi tiết mục tiêu, phép đo, tiêu giải pháp trình Tổng Giám đốc xem xét đạo - Xác định khái quát chương trình giải pháp chiến lược tham mưu cho Tổng Giám đốc 81 - Tham mưu cho Tổng giám đốc việc đạo tích hợp kế hoạch chiến lược thẻ điểm cân cấp cao vào công tác quản trị chiến lược đơn vị Hội sở - Thực rà sốt cập nhật kế hoạch chiến lược (nếu cần thiết), dự báo tài định kỳ hàng quý, điều chỉnh giả định mục tiêu kèm đề xuất trình Tổng giám đốc - Phối hợp với phận Tài Kế tốn để đảm bảo kế hoạch ngân sách xây dựng phù hợp với giả định dự báo tài kế hoạch Kh chiến lược óa - Đề xuất hướng giải vấn đề chiến lược phát sinh năm  Quản lý Chương trình giải pháp chiến lược: lu ận - Hỗ trợ Tổng Giám đốc Ban Điều hành trình giám sát điều phối chương trình giải pháp chiến lược (KSI) ngân hàng tố - Xác định trùng lặp liên kết KSI để hạn chế chồng tn chéo đảm bảo nguồn lực sử dụng hiệu gh - Hỗ trợ thực KSI thông qua việc tư vấn, hướng dẫn phương thức iệ thực tốt quản lý dự án triển khai phương pháp quản trị dự án p Ki chuẩn toàn ngân hàng nh - Đánh giá KSI khái quát KSI chi tiết để đảm bảo phân Ban đạo chương trình vấn đề phát sinh tế tích thực có tính khả thi dựa thông tin đáng tin cậy khuyến nghị - Định kỳ báo cáo đến Ban lãnh đạo trình thực KSI, nhấn mạnh vấn đề phát sinh - Là đơn vị đầu mối am hiểu quản lý hiệu thay đổi hỗ trợ đưa giải pháp để cải thiện tiêu chuẩn quản lý thay đổi toàn ngân hàng  Tổng hợp Giám sát chiến lược: - Thực báo cáo đánh giá tình hình thực Kế hoạch chiến lược thông qua BSC 82 - Là đơn vị thu thập liệu, số liệu chuẩn để hỗ trợ công tác xây dựng chiến lược - Thực báo cáo quản lý KSI trình Ban lãnh đạo - Là đơn vị đầu mối chuyên trách thực báo cáo quản trị hỗ trợ dự án lĩnh vực liên quan nhằm nâng cao tiêu chuẩn phối hợp đơn vị việc thực báo cáo quản trị - Kịp thời báo cáo Hội đồng quản trị, Ban TGĐ giám sát kết thực chiến lược dạng phù hợp (ví dụ Bảng theo dõi tiến độ Dashboard) thực Kh yêu cầu bổ sung thông tin vấn đề cụ thể óa 3.2.4 Hồn thiện Thẻ điểm cân BIDV lu Về mục tiêu tiêu chiến lược BIDV: ận - Xây dựng BSC từ xuống: BIDV nên áp dụng BSC định tố dạng chuẩn để tóm lược truyền thơng mục tiêu tiêu chiến lược BSC tn cấp cao (chiến lược) nên phân xuống cấp đơn vị HSC chi nhánh gh cách thức để tóm lược kế hoạch kinh doanh ngắn hạn Sau BSC phân xuống cấp cá nhân công cụ đánh giá hoạt động chuẩn ngân hàng iệ p Việc phân nhỏ BSC cấp lãnh đạo thành BSC cấp đơn vị trình Ki thực theo giai đoạn Khi BSC cấp lãnh đạo (cấp cao) xây nh dựng truyền thông tốt, BIDV thực phân nhỏ BSC cấp lãnh đạo thành BSC cấp đơn vị Điều đòi hỏi lãnh đạo đơn vị cần đào tế tạo hiểu rõ nguyên tắc BSC Ban Chiến lược hỗ trợ đơn vị để đảm bảo kết nối BSC cấp lãnh đạo BSC cấp đơn vị Sau trình xây dựng kiểm nghiệm BSC cấp đơn vị hoàn thành, BSC phân nhỏ đến cấp thấp hơn, ví dụ cấp cá nhân để quản lý, đánh giá hoạt động Khi BSC phân đến cấp doanh nghiệp nội dung BSC trở nên đơn giản giống Ví dụ, cá nhân thực công việc tương tự chi nhánh có BSC tương tự chí giống hồn tồn 83 - Cần sử dụng nhiều tiêu thúc đẩy (các tiêu khách hàng, hoạt động tác nghiệp chi nhánh) Đây tiêu hữu ích để dự đốn hoạt động, giúp ngân hàng biết trước chỉnh sửa hoạt động chưa tốt Rất nhiều tiêu xây dựng từ nguồn liệu BIDV; tiêu khác cần giải pháp nghiên cứu ngân hàng - Nâng cấp mơ hình tài để đánh giá nhiều thay đổi môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh BIDV Kh - Định lượng hóa mục tiêu định tính giúp nâng cao ý nghĩa trình đo lường Bổ sung thêm công cụ đo lường cần thiết, (như nghiên cứu thị óa trường, phân tích thời gian động lực,…) báo cáo quản lý lu - Cần trao đổi nhiều cấp độ để đảm bảo mục tiêu ận tiêu chiến lược cấp cao ảnh hưởng đến hoạt động kỳ vọng tố Ban, chi nhánh, cá nhân hiểu rõ tn Về chương trình giải pháp chiến lược: gh Do việc thực KSI BIDV chưa hoàn tất đồng nên BIDV cần ý kỹ quản lý chương trình Đó kỹ “Quản lý thay đổi” (bao iệ p gồm quản lý chương trình quản lý dự án) kỹ chiến lược Khả Ki ứng phó trước thay đổi nhanh chóng hiệu tối thiểu hóa rủi ro nh giúp BIDV có ưu cạnh tranh mơi trường thay đổi, ví dụ cho phép BIDV tế ứng phó nhanh với thay đổi quy định với thử thách cạnh tranh Nó tạo lợi người dẫn đầu để tận dụng xuất hội thương mại hay cơng nghệ Cần có đơn vị đầu mối (có thể Ban Chiến lược) giám sát chung chương trình thay đổi để đảm bảo KSI thực đơn vị có trách nhiệm theo phân cơng, lợi ích mong muốn đạt được, chương trình thay đổi chung phù hợp với mục tiêu chiến lược mức cao Ngân hàng BIDV cần chuẩn hóa phương pháp áp dụng để quản lý dự án chương trình Có nhiều cơng cụ phương pháp đơn giản áp dụng như: - Định giá tình kinh doanh cho dự án phù hợp với chiến lược 84 - Chuẩn bị kế hoạch dự án, thiết lập mốc quan trọng kế hoạch đưa sản phẩm chuyển giao - Báo cáo q trình thực dự án, bao gồm phân tích rủi ro - Vai trị trách nhiệm Nhóm dự án cách thức quản lý buổi họp nhóm - Định kỳ đánh giá lại lợi ích kỳ vọng dự án để đảm bảo lợi ích thực hóa Trong quyền “sở hữu” KSI thuộc HĐQT thường Kh Ban họ người thu lợi nhiều thực thi chương trình, trách nhiệm óa thực thi hàng ngày KSI lại nhóm cơng tác trực tiếp, đứng đầu nhiều người quản lý dự án Nhóm cơng tác gồm đại diện từ đơn vị ngân lu hàng mà chịu ảnh hưởng dự án hay kết dự án Sự tham gia phận ận rủi ro tác nghiệp, nhân lực công nghệ thông tin cần thiết nhiều dự án tn tố Vai trị Bộ phận Cơng nghệ dự án lớn với cấu phần công nghệ chủ yếu cần xem xét cẩn thận Thường có hiểu nhầm dự án CNTT gh phải “sở hữu” hoàn toàn Bộ phận CN, có Bộ phận CN iệ quản lý dự án CNTT Điều không với thực tế CNTT p hoạt động hỗ trợ, khách hàng đơn vị kinh doanh (hoặc đơn vị Ki hỗ trợ khác) ngân hàng – đơn vị người sử dụng triển khai nh hệ thống CNTT Các ngân hàng ngày nhận thức tầm quan trọng tế người sử dụng dự án CNTT, từ giai đoạn thiết kế hình thành khái niệm giai đoạn thực Điều đảm bảo yêu cầu từ người sử dụng xác định cách xác, cẩn thận, dự án triển khai, mang lại lợi ích kỳ vọng tạo sản phẩm mới, nâng cao hiệu cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng Trong tham gia công nghệ thiết yếu, người lãnh đạo cấp cao hay người quản lý dự án không nên phận công nghệ, mà nên từ Bộ phận hưởng lợi từ dự án Đầu tư công nghệ không bắt nguồn từ hoạt động kinh doanh khơng có lợi ích kinh doanh rõ ràng, 85 không định lượng hay không xác định đơn vị hưởng lợi rõ ràng, cần phải xem xét lại Về Ngân sách phân bổ: Việc phân bổ ngân sách để đảm bảo chức kế toán tài tích hợp vào q trình xây dựng chiến lược (và đặc biệt xây dựng giả định chi phí sở dự báo tài chính) Định mức ngân sách phù hợp với kế hoạch chiến lược để đảm bảo hồn tồn phù hợp với giả định tài Những giả định tài có ảnh hưởng lớn đến dự kiến kết kinh doanh, hay Kh nói cách khác ảnh hưởng đến tất phương diện BSC óa BIDV tham khảo 04 tiêu chí làm phân bổ ngân sách áp dụng BSC gồm: lu 1) Chuẩn phân bổ ngân sách giới, khu vực Việt Nam ận 2) Tỷ trọng mục tiêu chiến lược phương diện BSC BIDV tố 3) Dự trù ngân sách triển khai KSI đơn vị gh đánh giá mức độ hiệu tn 4) Tỷ trọng ngân sách phân bổ qua năm BIDV thời gian qua iệ 3.2.5 Hoàn thiện sở vật chất kỹ thuật p Hiện BIDV lưu trữ tốt liệu tài nội Trong thời liệu bên nh Ki gian tới, BIDV thiết cần xây dựng sở liệu chung khía cạnh phi tài tế Để đạt hiệu khai thác liệu, BIDV cần lập Trung tâm lưu ký liệu Trung tâm lưu ký liệu không thay cho kho liệu – quản lý đơn vị chuyên môn theo mảng nghiệp vụ Đơn vị quản lý trung tâm đăng ký liệu tập trung khơng kiểm sốt vào việc truy cập liệu mà giữ chức đầu mối quản lý thông tin, giúp việc khai thác liệu thuận tiện tránh lãnh phí tài nguyên Các liệu đăng ký kiểm soát chủ sở liệu Để việc khai thác liệu diễn chủ động, kịp thời xác, BIDV cần đảm bảo tất kỹ khai thác liệu không dừng phận công nghệ mà cần chuyển giao đầy đủ đến đơn vị chuyên môn Cán 86 chuyên môn cần phải hiểu yếu tố kỹ thuật gây nên thiếu xác hình thành liệu có khả khắc phục thiếu xác (nếu có) Điều địi hỏi phải có lớp tập huấn để người sử dụng sử dụng hệ thống cách hiệu quả, xác đảm bảo yêu cầu bảo mật liệu 3.2.6 Hoàn thiện Bảng theo dõi tiến độ - Dashboard Việc hoàn thiện Bảng theo dõi tiến độ - Dashboard đến thời điểm coi bước tiến tích cực BIDV Tuy nhiên, việc sử dụng hiển thị Kh Dashboard đánh giá cịn phức tạp Do đó, q trình tiếp tục hồn thiện Dashboard tích hợp tiến độ KSI vào Dashboard, BIDV cần lưu ý số óa điểm sau: ận lu - Dashboard cần đảm bảo tính đầy đủ, tính phù hợp tính thẩm mỹ, đảm bảo theo dõi tất tiêu chí đo lường tiêu từ cấp toàn hệ thống xuống tố cấp thấp tn - Quá trình nhập thông tin liệu đo lường cần đảm bảo tính xác gh kịp thời, đảm bảo kiểm soát nội tiến độ iệ - Cần trọng đến tính tự động cập nhật Dashboard Khi BSC p hoàn thiện đầy đủ, việc thị tự động Dashboard đòi hỏi BIDV cần đến phần Ki mềm khai thác liệu tự động tích hợp với BSC Hiện với phần mềm nh có BIDV khó tích hợp vào phần mềm BSC Do đó, BIDV cần triển khai tế phần mềm tổng thể ERP (SAP, IBM Cognos, …) tích hợp phần mềm có dựa phát triển phần mềm BSC tiếp tục tích hợp BSC vào hệ thống ERP Hoặc ngắn hạn BIDV chạy phần mềm BSC độc lập với phần mềm khác (Quickscore, …) - Dashboard sử dụng để xây dựng “điểm” đánh giá hoạt động cho Phương diện khác BSC Dashboard cơng cụ để giám sát tình hình thực BSC để cung cấp cho Ban lãnh đạo nhìn rõ ràng việc ngân hàng thực chiến lược đến đâu Tuy nhiên, KHƠNG phải, khơng nên sử dụng để đánh giá hoạt động Việc sử dụng Dashboard 87 nên hiểu giúp cho người sử dụng dễ dàng tìm hiểu thảo luận lý dẫn đến yếu thành công hoạt động giúp tăng cường hiểu biết yếu tố thúc đẩy cản trở hoạt động kinh doanh ngân hàng Việc sử dụng Dashboard khơng khuyến khích để chuyển số phản ánh mức độ hoàn thành sang điểm định lượng tổng thể 3.2.7 Cơ chế động lực BIDV cần đa dạng hóa hệ thống chế động lực Hiện BIDV xây dựng yếu tố quan trọng chế động lực chế tiền lương Theo đó, Kh chế tiền lương theo vị trí chức danh cơng việc, gắn với kết hồn thành óa nhiệm vụ người lao động kết hoạt động kinh doanh đơn vị (phịng, Ban Chi nhánh), khơng cịn tình trạng cào thu nhập, trả lương theo thâm lu ận niên công tác chế tiền lương trước Tuy nhiên, chế tiền lương, BIDV cần phát triển nhiều yếu tố chế động lực như: chế tố gắn với nghiệp vụ, chế bổ nhiệm, chương trình đào tạo, tăng cường tn phúc lợi xã hội… gh - BIDV cần xây dựng chế động lực chuẩn mực nghiệp vụ p iệ hoạt động (huy động vốn, tín dụng, thu nợ HTNB…) Hiện chế động lực nghiệp vụ chủ yếu gắn với chế tiền lương xây dựng theo Ki năm Để tránh xáo trộn tâm lý cán bộ, đồng thời gắn kết làm việc nh cá nhân với kết chung đơn vị, hình thành nên ý thức hướng đến mục tế tiêu chung chiến lược, BIDV cần triển khai xây dựng chế động lực nghiệp vụ đồng hệ thống Cơ chế giúp định hướng đơn vị hoạt động chủ động triển khai cơng việc nhanh chóng (thay trễ khoảng quý hàng năm chậm trễ ban hành chế động lực) - Bên cạnh đó, BIDV lưu ý xây dựng hồn thiện chế bổ nhiệm tuyển dụng bên Ngồi chế độ lương thưởng, chế động lực cịn cần bao gồm chế bổ nhiệm, bãi nhiệm Hiện việc bổ nhiệm thực linh hoạt hơn, khuyến khích tinh thần làm việc cán Tuy nhiên, việc bổ nhiệm thực cán có thâm niên hệ thống Theo chế lương vị trí gắn với 88 chức danh, BIDV cần xem xét tuyển dụng theo chức danh để khai thác nguồn nhân lực có chất lượng cao từ bên hệ thống từ đối thủ cạnh tranh - Các chương trình đào tạo ngồi nước, buổi trao đổi làm việc với chuyên gia tổ chức lớn chế động lực thúc đẩy tốt đến hiệu suất cán bộ, đặc biệt cán trẻ cán quy hoạch mà đến tâm lý tinh thần gắn bó cán nhân viên Những cán làm việc tốt cần tạo hội bồi dưỡng khuyến khích trao đổi kinh nghiệm BIDV cân nhắc phát triển chương trình đào tạo khơng trở Kh thành chế động lực mà cịn văn hóa cần phát triển để tạo diện mạo óa sinh khí cho tổ chức - BIDV tận dụng lợi doanh nghiệp để gia tăng phúc lợi lu xã hội cho cán nhân viên chế độ vay ưu đãi, chế độ bảo hiểm, ưu đãi ưu ận tiên sử dụng dịch vụ sản phẩm Điều khơng tăng cường tình thần tn tố gắn bó cán nhân viên với BIDV mà giúp phát triển sản phẩm (cán BIDV tăng cường sử dụng sản phẩm BIDV), quảng bá thương hiệu hiệu (BIDV iệ vụ lớn) gh có 18.231 cán bộ, độ tuổi lao động, có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch p Hệ thống BSC dần hồn thiện, hứa hẹn cơng cụ đắc lực đánh Ki giá nhân sự, hỗ trợ thực chế động lực Ngược lại, chế động lực phát nh huy tác dụng giúp BSC trở thành cơng cụ tồn thiện để quản trị chiến lược 3.2.8 Văn hóa doanh nghiệp tế BIDV Văn hóa doanh nghiệp BIDV hình thành từ lâu với nguồn gốc môi trường ngân hàng có nhà nước chiếm sở hữu lớn Cùng với việc chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP, văn hóa doanh nghiệp BIDV dần thay đổi Tuy nhiên, việc thay đổi chưa BIDV thực cách chủ động Để hướng đến thay đổi toàn diện, đạt mục tiêu chiến lược tiếp tục tăng trưởng dài hạn, BIDV cần chủ động xây dựng văn hóa doanh nghiệp động, phù hợp với tư cách pháp nhân mới, điều kiện kinh doanh 89 BIDV cần trọng đến văn hóa trao đổi học hỏi lẫn thành viên đơn vị đơn vị hệ thống Văn hóa trao đổi học hỏi xây dựng bước thơng qua: - Các khóa học đào tạo, tập huấn quy BIDV tổ chức cho vị trí chun mơn định - Tăng cường văn hóa đào tạo on-job (trong q trình làm việc) đơn vị - Đưa yếu tố đào tạo cán vào việc chấm điểm đánh giá lãnh đạo - Các tổ chức Đồn thể tích cức tham gia xây dựng văn hóa trao đổi học Kh hỏi tồn hệ thống óa 3.2.9 Thơng tin quản lý Để đạt mục tiêu truyền thông tổ chức lớn quy mô rộng khắp lu BIDV, việc cung cấp gói hình thức truyền thơng chuẩn hóa ận (Thuyết trình, hỏi đáp, thư, trang nội ) phạm vi toàn ngân hàng cần tố thiết đảm bảo tính quán thông tin truyền thông tn Việc truyền thông nội cần phải thực liên tục kể sau hoàn gh thiện Chiến lược BSC Ban lãnh đạo cần ủng hộ mạnh mẽ Chiến lược đặt BSC vị trí trung tâm công tác quản trị chiến lược Thông qua việc truyền iệ p thông nội cách hiệu quả, tất người ngân hàng nhận thấy Ki họ nên tập trung, nỗ lực để hoàn thành mục tiêu tiêu BSC Ban, nh Chi nhánh, cá nhân có đóng góp quan trọng để đạt mục tiêu BIDV nên sử dụng kênh truyền thông khác cho đối tượng tế truyền thông khác Kế hoạch truyền thông nên có phân chia trách nhiệm cá nhân để triển khai Sử dụng dự thảo Chiến lược, chiến lược phê duyệt, làm trọng tâm cho công tác tư vấn truyền thơng nội bộ, ví dụ thơng qua: - Những họp riêng Hội đồng quản trị với đơn vị Hội sở chính, chi nhánh, để thu thập ý kiến cuối dự thảo Chiến lược - Một họp tổng hợp với tất chi nhánh, đơn vị Hội sở chính, Ban điều hành cho mục đích 90 - Cuộc họp với đơn vị Hội sở chi nhánh lớn, để xin ý kiến dự thảo kế hoạch chiến lược, sau thuyết trình trước HĐQT - Một chương trình truyền thơng rộng khắp ngân hàng – buổi thuyết trình với chi nhánh đơn vị Hội sở chính, thực lập lại theo vùng phù hợp để chắn chiến lược nhận thức cấp độ nhân viên - Tổng hợp tất phương thức 3.3 Kiến nghị Sau khảo sát đánh giá nhân tố khách quan ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC BIDV nói riêng NHTM nói chung, tơi xin đưa số kiến Kh nghị quan quản lý, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam NHTM óa hệ thống ngân hàng Việt Nam số nội dung sau: lu Cần xây dựng luật hoàn chỉnh quản trị doanh nghiệp hệ ận thống NHTM Việt Nam Hội nhập quốc tế mở hội để ngành ngân hàng trao đổi hợp tác, tiếp cận luồng vốn trợ giúp kỹ thuật quốc tế cho ngân hàng Việt tố Nam, góp phần làm cho quản trị hệ thống ngân hàng Việt Nam phù hợp với tn trình độ chuẩn mực quốc tế Song quản trị ngân hàng cần đứng giác độ tổng gh thể từ quản trị mục tiêu - chiến lược đến tổ chức - hoạt động đặc biệt quản trị iệ rủi ro mang lại an toàn cho NHTM Để tạo thay đổi có tính chiến p lược quản trị ngân hàng, Luật rành rẽ thay cho Nghị định cần thiết Ki Cần tăng cường trao đổi, học hỏi NHTM doanh nghiệp nh nước, áp dụng BSC để từ rút kinh nghiệm áp dụng tế BSC thành công NHTM Việt Nam Ngân hàng Nhà nước cần định hướng chiến lược phát triển toàn ngành ngân hàng điều kiện môi trường kinh tế ngày thay đổi phát triển sâu rộng mặt hoạt động ngân hàng, quản trị điều hành, định vị khách hàng, phát triển sản phẩm Điều giúp hệ thống ngân hàng phát triển tốt mà cịn giúp NHTM có Nhà nước chiếm tỷ lệ chi phối BIDV cân tốt mục tiêu kinh doanh mục tiêu xã hội Ngân hàng Nhà nước cần đẩy mạnh việc đầu tư ứng dụng CNTT ngân hàng, đưa định hướng sách, mơ hình nghiệp vụ, xây dựng hạ tầng kỹ thuật, nguồn nhân lực Ngân hàng Nhà nước cần ban hành tiêu 91 chuẩn công nghệ hoạt động để giảm thiểu không đồng ứng dụng CNTT gây khó khăn việc kết nối ngân hàng Đồng thời, NHNN tổ chức liên kết với bên cung cấp dịch vụ CNTT để ngân hàng chọn giải pháp cần áp dụng Bản thân NHTM cần chủ động trao đổi việc ứng dụng CNTT quản lý hệ thống liệu cách hiệu Ý thức việc áp dụng CNTT từ quản lý, khai thác chia sẻ sở liệu NHTM đóng vai trị quan trọng việc lành mạnh hóa củng cố hệ thống ngân hàng Việt Nam óa Kh ận lu p iệ gh tn tố nh Ki tế 92 KẾT LUẬN Là công cụ quản trị hiên đại, Thẻ điểm cân BSC chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo phát triển Trong tổ chức, BSC vừa hệ thống đo lường vừa hệ thống quản lý chiến lược công cụ trao đổi thông tin BSC bật nhờ tính cân thước đo tài phi tài chính, thước đo kết thước đo giúp định hướng hoạt động mối quan hệ nhân mục tiêu thước đo Kh phương diện nói Trong phương diện, BSC diễn giải chiến lược thành óa mục tiêu giúp tổ chức vạch đường cho giai đoạn Đồng thời BSC lu trình bày thước đo để đo lường việc thực mục tiêu đề Với ận ưu điểm vượt trội so với thước đo hiệu dựa số tài trước đó, BSC xứng đánh đánh giá ý tưởng quản trị xuất tố sắc kỷ 20 nhiều tổ chức giới Việt Nam áp dụng tn Với việc nghiên cứu điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân BIDV, gh đồng thời đề xuất giải pháp để thiết lập, hoàn thiện điều kiện áp dụng p iệ Thẻ điểm cân BIDV, luận văn có đóng góp chủ yếu sau đây: Thứ nhất, hệ thống hóa vấn đề Thẻ điểm cân điều Ki nh kiện áp dụng Thẻ điểm cân ngân hàng thương mại Thứ hai, khảo sát đánh giá thực trạng áp dụng Thẻ điểm cân tế BIDV; đồng thời phân tích điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân BIDV Thứ ba, đề xuất hệ thống giải pháp để thiết lập, hoàn thiện điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân BIDV Cuối cùng, luận văn góp phần tạo sở để bước đầu khảo sát đánh giá việc áp dụng Thẻ điểm cân ngân hàng thương mại Việt Nam Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả đưa đánh giá việc triển khai Thẻ điểm cân BIDV giai đoạn đầu; cần thêm thời gian để đánh giá tồn diện q trình áp dụng Thẻ điểm cân 93 hoàn tất Đồng thời, Việt Nam số ngân hàng thương mại áp dụng Thẻ điểm cân mức độ khác chưa có liệu, thống kê chuẩn mực việc áp dụng nên thiếu sở so sánh việc áp dụng Thẻ điểm cân ngân hàng Việt Nam Do đó, để áp dụng thành công Thẻ điểm cân BIDV nói riêng ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung, cần tiếp tục rút kinh nghiệm trình triển khai áp dụng học hỏi kinh nghiệm áp dụng từ ngân hàng trước óa Kh ận lu p iệ gh tn tố nh Ki tế TÀI LIỆU THAM KHẢO óa Kh Tiếng Việt [1] Robert S Kaplan Dadvid P Nortn (2011), Thẻ điểm cân biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất trẻ [2] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (2010, 2011, 2012, 2013), Báo cáo kiểm toán hợp năm 2010, 2011, 2012 Quý III/2013 [3] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (2012), Báo cáo thường niên năm 2012 [4] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (2013), Bản cáo bạch phục vụ phát hành cổ phiếu tháng 06/2013 [5] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (2013), Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2013, định hướng năm 2014 [6] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (2012), Chiến lược phát triển đến năm 2020 kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2011-2015 [7] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (2013), Thẻ điểm cân cấp toàn hệ thống BIDV [8] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (2014), Bản cáo bạch niêm yết cổ phiếu Sở Giao dịch Chứng khoán TP.Hồ Chí Minh [9] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (2013, 2014), Báo cáo kỹ thuật Quản trị chiến lược BIDV [10] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (2013, 2014), Báo cáo kỹ thuật Dịch vụ Tư vấn Đào tạo Thẻ Điểm Cân Bằng cấp [11] TS Nguyễn Hồng Yến (2012), Tái cấu trúc ngân hàng nhìn từ góc độ quản trị doanh nghiệp Tiếng Anh [1] Paul R Niven (2003), Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies [2] Maris G Martinsons (2000), The Balanced Scorecard: A Tenth Anniversary Review [3] Procurement Executives’ Association (PEA) (2012), Guide to a Balanced Scorecard: Performance Management Methodology [4] WEF (2011, 2012), Financial Development Report ận lu p iệ gh tn tố nh Ki tế