D ỊC H V Ụ N G Â N H À N G B Á N L Ẻ
Khái niệm về N gân hàng thương m ại
Ngân hàng thương mại (NHTM) có nhiều khái niệm khác nhau, nhưng theo giáo trình của Peter S.R Rose, NHTM được hiểu một cách thận trọng và đầy đủ dựa trên các loại dịch vụ mà ngân hàng cung cấp Cụ thể, ngân hàng là tổ chức tài chính cung cấp đa dạng dịch vụ tài chính, đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán, đồng thời thực hiện nhiều chức năng tài chính trong nền kinh tế Tại Việt Nam, Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12, được Quốc hội khóa 12 thông qua ngày 16 tháng 6 năm 2010, cũng đã đưa ra định nghĩa về ngân hàng thương mại.
NHTM là tổ chức tín dụng thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động liên quan nhằm mục tiêu lợi nhuận Luật định nghĩa tổ chức tín dụng là doanh nghiệp thành lập theo quy định của pháp luật để hoạt động ngân hàng Hoạt động ngân hàng bao gồm các hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng, với nội dung chủ yếu là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán.
Ngành ngân hàng thương mại (NHTM) có những đặc điểm nổi bật như: là một lĩnh vực kinh doanh dịch vụ phức tạp và cao cấp, tiềm ẩn nhiều rủi ro, chịu sự quản lý chặt chẽ của pháp luật, và mang tính chất dài hạn, khó chuyển đổi sang lĩnh vực khác Những đặc điểm này ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển của dịch vụ ngân hàng thương mại.
- D ựa vào hình thức sở hữu có thể phân loại N H T M thành: N H T M quốc doanh, N H T M cổ phần, N H T M liên doanh, N H T M 100% vốn nước ngoài, chi nhánh N H T M nước ngoài tại V iệt Nam
- D ựa vào chiến lược kinh doanh có thể phân thành:
Ngân hàng bán buôn là loại hình ngân hàng chuyên cung cấp một số sản phẩm tài chính cho khách hàng, tập trung vào giá trị lớn mặc dù số lượng sản phẩm không nhiều Đối tượng khách hàng chủ yếu của ngân hàng bán buôn bao gồm các công ty, doanh nghiệp quy mô lớn, các tập đoàn kinh tế và tổng công ty.
Ngân hàng bán lẻ tập trung vào việc đa dạng hóa các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Mặc dù giá trị từng sản phẩm không cao, nhưng số lượng sản phẩm phong phú và lượng khách hàng đông đảo giúp ngân hàng thu hút và phục vụ hiệu quả.
Ngân hàng này chủ yếu tập trung vào việc huy động vốn từ các thành phần kinh tế khác nhau và cung cấp khoản vay nhằm giải quyết các nhu cầu tiêu dùng cũng như hỗ trợ các dự án sản xuất vừa và nhỏ.
Ngân hàng hỗn hợp là mô hình ngân hàng kết hợp cả hoạt động bán buôn và bán lẻ, phục vụ đa dạng khách hàng từ cá nhân nhỏ lẻ đến doanh nghiệp lớn Mô hình này cho phép ngân hàng tiếp cận và đáp ứng nhu cầu tài chính của nhiều đối tượng khác nhau.
D ịch vụ N gân hàng bán lẻ của N gân hàng thương m ại
1.1.2.1 Khải niệm dịch vụ Ngăn hàng bán lẻ
Theo Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), dịch vụ ngân hàng bán lẻ là một hình thức dịch vụ tiêu biểu, cho phép khách hàng cá nhân thực hiện các giao dịch tại các điểm giao dịch của ngân hàng Tại đây, khách hàng có thể thực hiện nhiều dịch vụ như gửi tiền, vay tiền, thanh toán, kiểm tra tài khoản và sử dụng dịch vụ thẻ.
- T heo quan điểm của N H TM C P N goại thương V iệt Nam: D ịch vụ
N H B L là dịch vụ ngân hàng cung ứng tới đối tượng khách hàng cá nhân và những doanh nghiệp vừa và nhỏ
Theo Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam, dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm các sản phẩm tài chính được cung cấp cho khách hàng cá nhân và hộ gia đình.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) là những dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng cá nhân và hộ gia đình thông qua các kênh phân phối của ngân hàng.
Các kênh phân phối của ngân hàng bao gồm kênh truyền thống như trụ sở và phòng giao dịch, nơi khách hàng có thể giao dịch trực tiếp, cùng với các kênh hiện đại dựa trên công nghệ cao như máy rút tiền ATM, máy thanh toán POS, và Internet banking, giúp khách hàng tiếp cận dịch vụ ngân hàng mọi lúc, mọi nơi.
+ Đ ối tượng khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình
Số lượng khách hàng rất lớn, nhưng giá trị mỗi giao dịch lại không cao Khách hàng cá nhân chủ yếu giao dịch để thanh toán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng, dẫn đến các giao dịch thường có giá trị nhỏ.
Ngân hàng cung cấp dịch vụ liên tục và đa dạng thông qua nhiều kênh phân phối, bao gồm hệ thống giao dịch truyền thống và các kênh hiện đại như internet, ATM và POS Điều này đảm bảo khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận dịch vụ của ngân hàng mọi lúc, mọi nơi trên toàn cầu.
Dịch vụ ngân hàng cần có tính đơn giản và dễ hiểu, với hệ thống mẫu biểu đăng ký dễ sử dụng, giúp khách hàng thao tác thuận tiện Ngoài ra, chi phí sử dụng dịch vụ cũng rất quan trọng; khách hàng thường phải trả một khoản phí nhất định cho các giao dịch cá nhân, vì vậy mức phí ngân hàng cần phải hợp lý và phù hợp với ngân sách của từng cá nhân để khuyến khích họ sử dụng dịch vụ.
Tính bảo mật cao là yếu tố quan trọng mà mọi khách hàng đều mong muốn, đặc biệt là khi liên quan đến thông tin tài chính Ngân hàng cần cam kết với khách hàng về độ an toàn và bảo mật của dịch vụ để xây dựng niềm tin và sự tin cậy Việc đảm bảo thông tin được bảo mật không chỉ giúp khách hàng cảm thấy yên tâm mà còn góp phần nâng cao uy tín của ngân hàng.
Ngân hàng cần đảm bảo tính kết nối cao và thông suốt trong dịch vụ bán lẻ, phục vụ khách hàng mọi lúc, mọi nơi Mạng lưới kết nối giữa ngân hàng và khách hàng, cũng như giữa ngân hàng với các đối tác như điện tử, viễn thông, điện lực và hàng không, phải được duy trì liên tục Điều này giúp đảm bảo giao dịch diễn ra không bị ngắt quãng, mang lại sự thuận tiện tối đa cho khách hàng.
Dịch vụ NHBL mặc dù đơn giản nhưng tích hợp hàm lượng công nghệ cao, đáp ứng nhu cầu giao dịch của đông đảo khách hàng Để xử lý hàng ngàn giao dịch đồng thời, ngân hàng cần đầu tư vào hệ thống công nghệ hiện đại (ngân hàng lõi), giúp cung cấp dịch vụ hiệu quả cho nhiều khách hàng ở mọi lúc, mọi nơi.
1.1.2.3 Danh mục các dịch vụ NHBL mà Ngân hàng cung cấp cho khách hàng cá nhân
Sự phát triển của nền kinh tế và nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng đã thúc đẩy các ngân hàng cung cấp đa dạng danh mục sản phẩm Trong đó, dịch vụ huy động vốn cá nhân là một trong những dịch vụ quan trọng mà ngân hàng có thể cung cấp, phù hợp với đặc điểm phát triển và khu vực hoạt động của mình.
Tiền gửi thanh toán là khoản tiền mà khách hàng gửi vào ngân hàng để được giữ và thanh toán hộ Khách hàng có thể yêu cầu ngân hàng phát hành các phương tiện thanh toán như séc và thẻ ghi nợ từ tài khoản này Lãi suất cho khoản tiền gửi này thường rất thấp, và ở một số nơi trên thế giới, thậm chí không có lãi suất Khoản tiền gửi thanh toán chiếm tỷ trọng tương đối lớn trong tổng tiền gửi tại ngân hàng.
Tiền gửi tiết kiệm là công cụ huy động vốn truyền thống quan trọng của ngân hàng, nhờ vào tính ổn định của nó Các loại tiền gửi tiết kiệm đa dạng với nhiều kì hạn và lãi suất khác nhau, chủ yếu được phân thành hai loại: tiết kiệm không kì hạn và tiết kiệm có kì hạn.
Giấy tờ có giá như chứng chỉ tiền gửi và kỳ phiếu là những tài sản có thể chuyển nhượng và sử dụng để thanh toán khi cần mà không cần chờ đến kỳ hạn Dịch vụ cho vay cá nhân cũng là một lựa chọn hấp dẫn cho những ai cần nguồn tài chính nhanh chóng.
D ịch vụ cho vay thường rất đa dạng và phong phú và nó được chia thành hai nhóm dịch vụ sau:
Nhóm cho vay tiêu dùng là dịch vụ mà các ngân hàng thương mại cung cấp cho cá nhân nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng như mua nhà, ô tô, hoặc du học Khách hàng có thể lựa chọn giữa việc thế chấp tài sản hoặc vay tín chấp, bao gồm các hình thức như cho vay lương, cho vay thấu chi, và thẻ tín dụng.
PH Á T TRIỂN DỊCH V Ụ N G Â N H À N G B Á N LẺ C Ủ A N G Â N H À N G
Quan niệm về phát triển dịch vụ N gân hàng bán l ẻ
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (N H B L) theo quan điểm kinh tế không chỉ là tăng trưởng quy mô và lợi nhuận mà còn phải đảm bảo an toàn và kiểm soát rủi ro Để phát triển dịch vụ N H B L, ngân hàng cần tập trung vào việc nghiên cứu và phát triển các kênh phân phối hiện đại, đồng thời xác định và định vị thị trường mục tiêu Việc này giúp ngân hàng cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến một lượng lớn khách hàng, từ đó gia tăng quy mô hoạt động và lợi nhuận mà vẫn đảm bảo an toàn trong hoạt động.
1.2.2 Tiều chí đánh giá sự phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ
1.2.2.1 Các tiêu chỉ định lượng a Sự gia tăng và tăng trưởng danh mục sản phâm dịch vụ ngân hang bán lẻ
Sự gia tăng về số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng là phản ánh nhu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe của khách hàng Để đáp ứng nhu cầu này, các ngân hàng cần cải tiến và phát triển dịch vụ, đặc biệt là việc liên kết các dịch vụ thành gói đa dạng Đồng thời, nhằm phân tán rủi ro và gia tăng thu nhập, các ngân hàng cũng mở rộng danh mục dịch vụ ngân hàng bán lẻ Để phát triển bền vững và thu hút khách hàng cá nhân, ngân hàng cần cung cấp một danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau Một ngân hàng với danh mục sản phẩm nghèo nàn sẽ không có tiềm năng phát triển dịch vụ.
Ngân hàng cần không chỉ mở rộng danh mục sản phẩm bán lẻ mà còn gia tăng tiện ích đi kèm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng cá nhân Việc ứng dụng công nghệ tiên tiến giúp phát triển kinh doanh không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng, nâng cao tính tiện ích của dịch vụ Đồng thời, sự gia tăng hệ thống kênh phân phối cũng là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Hệ thống phân phối và kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc giúp khách hàng tiếp cận dịch vụ ngân hàng dễ dàng hơn Sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống phân phối không chỉ thu hút nhiều khách hàng mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ Ngày nay, các ngân hàng đang chú trọng đầu tư mở rộng cả về số lượng và chất lượng kênh phân phối, bao gồm cả kênh truyền thống và kênh điện tử như internet và điểm thanh toán tại quầy (POS) Việc gia tăng số lượng khách hàng và thị phần hàng năm là tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh Đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, việc thu hút một lượng lớn khách hàng cá nhân với nhiều giao dịch nhỏ sẽ tạo ra giá trị lớn cho ngân hàng Khi ổn định và gia tăng được nền khách hàng, ngân hàng có thể chiếm lĩnh thị phần trong thị trường bán lẻ Bên cạnh đó, sự gia tăng số lượng tài khoản mở, số dư tài khoản và doanh số hoạt động cũng là những yếu tố quan trọng giúp ngân hàng nâng cao lợi nhuận.
Để đánh giá sự phát triển của dịch vụ ngân hàng, không chỉ cần xem xét quy mô tăng trưởng mà còn phải chú trọng đến tỷ lệ và tốc độ tăng trưởng Tốc độ tăng trưởng cung cấp cái nhìn rõ ràng về hiệu quả hoạt động của ngân hàng Việc gia tăng thu nhập cho ngân hàng cần được đánh giá cả về quy mô lẫn tốc độ tăng trưởng để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Lợi nhuận là yếu tố sống còn cho mọi doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (N H B L), ngân hàng cần không chỉ đa dạng hóa dịch vụ mà còn mở rộng mạng lưới và tối đa hóa doanh thu từ các dịch vụ này.
Dịch vụ ngân hàng không thể phát triển nếu không mang lại lợi nhuận thực tế cho ngân hàng Để đạt được lợi nhuận và đảm bảo an toàn, các ngân hàng luôn tìm cách gia tăng thu nhập từ dịch vụ, với mục tiêu tăng tỷ trọng thu từ dịch vụ trong cơ cấu thu nhập ròng Đây là nguồn thu trực tiếp, không cần trích dự phòng rủi ro, chỉ tốn chi phí ban đầu, trong khi thu từ dịch vụ tín dụng tuy cao nhưng lại phải trích dự phòng cho nợ xấu.
Với lượng khách hàng cá nhân đông đảo và số lượng giao dịch lớn, ngân hàng có khả năng gia tăng lợi nhuận một cách chắc chắn và an toàn.
Để đánh giá sự phát triển của dịch vụ bán lẻ, các khoản thu từ dịch vụ này cần tăng trưởng qua từng năm, với tỷ trọng thu từ dịch vụ bán lẻ ngày càng gia tăng Điều này đặt ra một thách thức lớn cho các ngân hàng thương mại Việt Nam.
N am trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay
1.2.2.2 Các tiêu chí định tính a Thời gian sử dụng dịch vụ của khách hàng Đ ây là tiêu chí để đánh giá mức độ thời gian quan hệ của khách hàng với ngân hàng Dựa trên tiêu chí này có thể thấy được sự gắn bó của khách hàng với ngân hàng N gân hàng nào có chất lượng dịch vụ N H B L tốt thì khách hàng càng có xu hướng gắn bó lâu dài với ngân hàng b Sô lượng khách hàng sử dụng một dịch vụ để đánh giả sự phù hợp và tuôỉ thọ của sản phâm
Số lượng khách hàng sử dụng một sản phẩm và các tiện ích đi kèm là tiêu chí quan trọng để đánh giá tính bền vững và khả năng đáp ứng nhu cầu của sản phẩm đó Một sản phẩm không có khách hàng hoặc chỉ có rất ít người sử dụng sẽ khó có thể tồn tại trên thị trường Hơn nữa, số lượng ngân hàng giao dịch cũng là yếu tố cần xem xét để đảm bảo sự phát triển và thành công của sản phẩm.
Với sự phát triển nhanh chóng của các ngân hàng và tính dễ sao chép của sản phẩm dịch vụ, khách hàng thường giao dịch với nhiều ngân hàng cùng lúc Điều này cho phép đánh giá chất lượng dịch vụ của ngân hàng so với các đối thủ khác Khách hàng sẽ xem xét liệu có nên chọn ngân hàng của mình làm ngân hàng giao dịch chính thức hay không, từ đó quyết định duy trì sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Khách hàng có tiếp tục sử dụng sản phẩm N H B L của ngân hàng lâu dài hay không là một yếu tố quan trọng Ngân hàng cần nắm bắt mong muốn của khách hàng; nếu họ muốn duy trì sản phẩm, ngân hàng cần cải thiện chất lượng dịch vụ và phục vụ tốt hơn Ngược lại, nếu khách hàng không muốn tiếp tục, ngân hàng cần xem xét lại chất lượng dịch vụ và khả năng thỏa mãn nhu cầu của họ Mức độ hài lòng của khách hàng khi giao dịch với ngân hàng là chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả dịch vụ.
Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng nhất để duy trì sự trung thành và tiếp tục sử dụng dịch vụ Để đánh giá chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình, các doanh nghiệp ngân hàng cần phải đo lường mức độ hài lòng của khách hàng Việc đánh giá này giúp doanh nghiệp ngân hàng xác định được điểm mạnh và điểm yếu của dịch vụ, từ đó có thể cải thiện và phát triển dịch vụ một cách hiệu quả hơn.
Ngân hàng NHBL cần phát triển các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng và thực hiện việc đo lường thường xuyên để cải thiện dịch vụ Đồng thời, tính an toàn của dịch vụ bán lẻ cũng là yếu tố quan trọng cần được chú trọng để nâng cao sự tin tưởng của khách hàng.
N H Â N TỐ TÁC Đ Ộ N G V À BIỆN PHÁP PH ÁT TRIỂN DỊCH V Ụ
N hân tố tác động tới việc phát triển ngân hàng bán l ẻ
Để xây dựng một hệ thống kênh phân phối hiệu quả và danh mục sản phẩm đa dạng phục vụ đối tượng khách hàng mục tiêu, ngân hàng cần nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán lẻ.
1.2.3.1 Các nhân tố khách quan
Tốc độ và trình độ phát triển kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của người dân Khi nền kinh tế phát triển, khả năng tài chính của người dân tăng lên, dẫn đến nhu cầu cao hơn về các dịch vụ tài chính, đặc biệt là dịch vụ thanh toán, gửi tiền và vay tiêu dùng.
Lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lợi tức đầu tư từ các lĩnh vực ngoài ngân hàng như bất động sản, sự biến động tỷ giá hối đoái, và thị trường vàng đều là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng.
Môi trường chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển ngân hàng, cung cấp cơ sở pháp lý cho các hoạt động ngân hàng và dịch vụ mà họ cung ứng Nếu quy định pháp luật không rõ ràng và thiếu tính đồng bộ, ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong hoạt động Ngược lại, một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh sẽ tạo điều kiện thuận lợi và vững chắc cho sự phát triển của các ngân hàng.
Môi trường văn hóa - xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành tập quán sinh hoạt và thói quen chi tiêu của người dân.
Dịch vụ ngân hàng khác biệt với các dịch vụ khác do yêu cầu cao về kỹ thuật và pháp lý, vì vậy khả năng cung ứng dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào trình độ dân trí Trình độ dân trí cao giúp người dân tiếp cận tốt hơn với các thành tựu khoa học mới và ứng dụng công nghệ thông tin, từ đó thúc đẩy sự phát triển của các dịch vụ công nghệ cao Ngoài ra, yếu tố tâm lý và thói quen cũng ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn dịch vụ của từng khách hàng.
Sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, đã tạo ra những biến đổi mạnh mẽ trong nền kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến phương thức sản xuất, tiêu dùng và giao dịch Trong lĩnh vực ngân hàng, phương thức trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng ngày càng nhạy cảm với các tiến bộ công nghệ, cho thấy tầm quan trọng của công nghệ thông tin trong việc định hình các hoạt động ngân hàng hiện đại.
Ngân hàng hiện nay đã áp dụng nhiều dịch vụ mới như home banking, séc điện tử, ATM, POS, phone banking và internet banking Những dịch vụ này không chỉ giúp ngân hàng thu hút thêm khách hàng mà còn cho phép họ thực hiện giao dịch mà không cần đến trực tiếp ngân hàng, từ đó giảm thiểu tối đa chi phí giao dịch.
1.2.3.2 Các nhăn tố chủ quan
- Định hướng và chiến lược phát triển của ngân hàng- Kinh doanh dịch vụ
Ngân hàng bán lẻ (NH BL) chỉ có thể thành công khi có định hướng và chiến lược phát triển đúng đắn Một chiến lược phát triển dịch vụ chi tiết giúp việc thực thi chính sách trở nên dễ dàng hơn Chiến lược này bao gồm các yếu tố quan trọng như chiến lược khách hàng, chiến lược xâm nhập thị trường, phát triển mạng lưới, đào tạo nhân sự và chiến lược dịch vụ.
Năng lực tài chính là yếu tố quyết định thứ hai quan trọng trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng Để hiện đại hóa công nghệ và đa dạng hóa dịch vụ, ngân hàng cần có tiềm lực tài chính vững mạnh nhằm đầu tư vào máy móc, thiết bị và mở rộng mạng lưới.
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng bao gồm hệ thống tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban, cũng như mạng lưới hoạt động Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý giúp xác định rõ các kênh hoạt động, phân định rõ ràng giữa bộ máy quản lý và bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng, từ đó triển khai các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng.
Trình độ công nghệ thông tin (CNTT) trong ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện môi trường làm việc và tăng tốc độ xử lý công việc Việc ứng dụng CNTT giúp xử lý giao dịch với mức độ an toàn cao hơn nhờ giảm thiểu sự can thiệp thủ công, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ Ngược lại, nếu trình độ áp dụng công nghệ thấp, dịch vụ ngân hàng sẽ trở nên nghèo nàn, tốc độ xử lý kém và không đảm bảo an toàn.
Yếu tố con người đóng vai trò thiết yếu trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, nơi mà sự tương tác trực tiếp với khách hàng là rất quan trọng Để đáp ứng nhu cầu này, cán bộ ngân hàng cần có phẩm chất đạo đức vững vàng, trình độ chuyên môn cao và kỹ năng giao tiếp xuất sắc.
B iện pháp phát triển dịch vụ N gân hàng bán l ẻ
1.3.2.1 Xác định mô hình tổ chức và nguồn nhân lực cho hoạt động bán lẻ
Mô hình tổ chức và nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động bán lẻ của ngân hàng thương mại Để phát triển thành công dịch vụ bán lẻ, ngân hàng cần xây dựng mô hình tổ chức chuyên môn hóa cao, xác định rõ trách nhiệm và nhiệm vụ của từng bộ phận Khi đã xác định được mô hình tổ chức cho hoạt động bán lẻ, ngân hàng mới có thể triển khai các chính sách và quy trình phù hợp, thống nhất từ bộ phận quản trị đến bộ phận thực thi.
1.3.2.2 Xây dựng chính sách bán ỉẻ
Các chính sách bán lẻ sẽ là tiền đề, là kim chỉ nam định hướng cho hoạt động bán lẻ của các ngân hàng Chính sách bán lẻ gồm:
- C ơ chế tài chính dành cho hoạt động bán lẻ
- Chính sách m arketing thu hút khách hàng
- Chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên bán lẻ
1.3.2.3 Phát triển nội lực ngân hàng
Phát triển nội lực ngân hàng là yếu tố then chốt để nâng cao dịch vụ ngân hàng bán lẻ Để đạt được nội lực mạnh, ngân hàng cần có khả năng tài chính vững mạnh, điều này là điều kiện tiên quyết khi tham gia vào thị trường bán lẻ Sự phát triển của dịch vụ bán lẻ đòi hỏi ngân hàng phải đầu tư lớn vào mạng lưới, nhân lực và công nghệ Yêu cầu này xuất phát từ nhu cầu cung ứng dịch vụ ngân hàng đến khách hàng cá nhân.
Khách hàng cá nhân là nhóm khách hàng phổ biến trên toàn cầu, vì vậy ngân hàng cần mở rộng kênh phân phối không chỉ qua các điểm giao dịch truyền thống mà còn đầu tư vào các kênh hiện đại như máy ATM, máy thanh toán thẻ POS và dịch vụ ngân hàng trực tuyến Điều này giúp đảm bảo khách hàng có thể tiếp cận dịch vụ ngân hàng mọi lúc, mọi nơi.
Để đạt hiệu quả trong bối cảnh có nhiều khách hàng giao dịch với giá trị từng giao dịch nhỏ, ngân hàng cần đầu tư vào công nghệ và xây dựng hệ thống ngân hàng lõi (core banking) có khả năng xử lý hàng ngàn giao dịch đồng thời Hệ thống này không chỉ đảm bảo tính thông suốt trong giao dịch mà còn là kho lưu trữ thông tin khách hàng, giúp ngân hàng khai thác dữ liệu một cách hiệu quả và bảo mật cao nhất.
1.3.2.4 Phát triển công nghệ phục vụ hoạt động bán lẻ
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong phát triển dịch vụ bán lẻ ngân hàng, với ngân hàng lõi (core banking) là yếu tố thiết yếu đầu tiên cần đầu tư Hệ thống công nghệ cao này tập trung mọi nguồn lực thông tin về khách hàng, giúp ngân hàng khai thác hiệu quả nguồn khách hàng và xử lý hàng triệu giao dịch đồng thời, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Ngân hàng cần đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, bao gồm máy vi tính với tốc độ xử lý cao và đường truyền thông suốt để đảm bảo không bị tắc nghẽn giao dịch Đồng thời, ngân hàng cũng phải triển khai phần mềm ứng dụng internet để cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử và hệ thống thanh toán điện tử hiệu quả.
1.3.2.5 Phát triển kênh phân phối
Ngân hàng cần phát triển mạnh mẽ các kênh phân phối hiện đại như bán hàng qua internet, thanh toán qua máy quẹt thẻ POS, và hệ thống rút tiền ATM, bao gồm cả chức năng gửi tiền Sự phát triển của thương mại điện tử đã làm cho các kênh phân phối này trở nên vô cùng quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ cho từng đối tượng khách hàng cá nhân.
1.3.2.6 Tăng cường tính kết nối
Tăng cường kết nối giữa ngân hàng và các đối tác như tổ chức thẻ, viễn thông, điện, nước, hàng không, vận tải, và du lịch là cần thiết để đáp ứng nhu cầu thanh toán đa dạng của khách hàng cá nhân Ngày nay, khách hàng không chỉ đơn thuần gửi tiền và vay mà còn mong muốn trải nghiệm những tiện ích thanh toán hiện đại mà ngân hàng cung cấp.
1.3.2.7 Phát triển marketing ngân hàng
Sử dụng marketing là một công cụ quan trọng giúp ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng cá nhân Dịch vụ ngân hàng có những đặc điểm như không hiện hữu, không tách rời và dễ bắt chước, do đó việc tạo sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ là cần thiết Marketing ngày càng đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, đặc biệt khi đối tượng phục vụ là khách hàng cá nhân và hộ gia đình, nhóm khách hàng chiếm tỷ trọng lớn trong dân số với nhiều đặc điểm đa dạng về trình độ dân trí, thu nhập và nghề nghiệp Ngân hàng cần xác định và dự đoán nhu cầu của khách hàng để đáp ứng hiệu quả.
"Khách hàng cần gì?" và "Làm thế nào để đáp ứng nhu cầu của khách hàng?" là những câu hỏi quan trọng mà các nhà marketing ngân hàng thường xuyên phải đối mặt Việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và tìm ra giải pháp phù hợp là chìa khóa để thành công trong ngành ngân hàng.
Khách hàng cá nhân có nhu cầu đơn giản đối với dịch vụ ngân hàng, bao gồm các yếu tố như tính tiện lợi, thân thiện và dễ sử dụng Họ mong muốn dịch vụ có chi phí hợp lý, độ bảo mật cao và khả năng truy cập mọi lúc, mọi nơi Những nhu cầu cơ bản của họ bao gồm gửi tiền, vay tiền, thanh toán và quản lý tài chính.
Để đáp ứng nhu cầu hiện tại và dự đoán sự biến đổi của cầu, các nhà làm Marketing ngân hàng cần chú ý đến sự phát triển của nền kinh tế và công nghệ thông tin Với sự tiến bộ mạnh mẽ hiện nay, khách hàng sẽ ngày càng mong muốn sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại và công nghệ cao Do đối tượng khách hàng cá nhân rất đa dạng, ngân hàng không thể thỏa mãn tất cả nhu cầu, vì vậy việc phân đoạn thị trường là cần thiết để xác định những thị trường phù hợp.
Phân đoạn theo đặc trưng các dịch vụ cung ứng là phương pháp hiệu quả để lựa chọn thị trường mục tiêu, giúp xác định sản phẩm ngân hàng hấp dẫn nhất với khách hàng Phương pháp này cũng cho phép so sánh dịch vụ của ngân hàng với các đối thủ cạnh tranh.
+ Phân đoạn theo dịch vụ huy động vốn dân cư
+ Phân đoạn theo dịch vụ tín dụng cá nhân
+ Phân đoạn theo dịch vụ thẻ và thanh toán
+ Phân đoạn theo dịch vụ ngân hàng điện tử dành cho cá nhân
+ Phân đoạn theo các dịch vụ khác Đ ây là tiêu thức chủ yếu hiện nay các NH TM Việt Nam đang áp dụng
N goài ra trong tiêu thức phân đoạn trên Ngân hàng còn sử dụng đan xen các tiêu thức khác như:
- Phân đoạn theo tiêu thức địa lý
- Phân đoạn theo nhóm lứa tuổi khách hàng
- Phân đoạn theo mức tiền gửi
- Phân đoạn theo nhóm tiền gửi c.Lựa chọn thị trường mục tiêu:
Sau khi hoàn tất phân đoạn thị trường, bước quan trọng tiếp theo là xác định thị trường mục tiêu để tìm ra những phân khúc mà ngân hàng có lợi thế cạnh tranh Tùy thuộc vào đặc điểm riêng, ngân hàng có thể lựa chọn những phân khúc phù hợp nhất với khả năng và chiến lược của mình.
Ngân hàng phục vụ toàn bộ thị trường bằng cách cung cấp dịch vụ bán lẻ cho tất cả khách hàng cá nhân và hộ gia đình mà không giới hạn trong các nhóm khách hàng nhất định Phương án này chỉ phù hợp với các ngân hàng lớn có khả năng tài chính mạnh, và hiện nay, bốn ngân hàng thương mại lớn của Việt Nam đang áp dụng chiến lược này.
TH Ự C TR Ạ N G PH ÁT TRIỂN DỊCH V Ụ N G Â N H À N G B Á N LẺ TẠI
M ô hình tổ chức và m ục tiêu phát triển của hoạt động bán lẻ tại CN c ầ u
Hoạt động Ngân hàng Bán lẻ của BIDV đã bắt đầu từ năm 1995, nhưng sự phát triển còn hạn chế Gần đây, đặc biệt từ sau khi triển khai mô hình tổ chức theo khuyến nghị của dự án TA 2 vào ngày 01/09/2008, khối Ngân hàng Bán lẻ đã được hình thành với cơ cấu tổ chức rõ ràng hơn Mục tiêu hoạt động cũng được xác định cụ thể, cùng với việc tăng cường chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động bán lẻ từ hội sở chính đến các chi nhánh.
Tại Hội sở chính, các đơn vị trong khối bán lẻ đã thực hiện nghiêm túc chức năng và nhiệm vụ theo chỉ đạo của Ban lãnh đạo, tập trung vào quản lý hoạt động kinh doanh, nghiên cứu phát triển sản phẩm, cũng như quản lý và phát triển mạng lưới Sự hợp tác giữa các Ban, phòng tại Hội sở chính trong tổ chức hoạt động kinh doanh bán lẻ ngày càng được củng cố và phối hợp nhịp nhàng hơn.
Từ tháng 9/2008, hệ thống đã chuyển đổi tổ chức và hoạt động theo mô hình TA2, dẫn đến việc thành lập Ban Phát triển sản phẩm bán lẻ và marketing, đóng vai trò chủ chốt trong việc quản lý mảng Ngân hàng Bán lẻ (N H BL) với các chức năng và nhiệm vụ chính.
- Tham mưu giúp Ban Lãnh đạo trong chỉ đạo điều hành và định hướng về phát triển và quản lý sản phẩm bán lẻ;
- Phát triển và quản lý kênh phân phối hiện đại (trừ A T M và PO S) và hoạt động m arketing bán lẻ;
Chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược phát triển và quản lý sản phẩm bán lẻ, đồng thời xác định kênh phân phối và phương thức bán hàng cho các bộ phận liên quan.
- Chịu trách nhiệm vê hiệu quả kinh doanh của N gân hàng theo từng sản phâm bán lẻ được phân công
Qua 2 năm triển khai thực hiện m ô hình, trước yêu cầu phải củng cố, xây dựng hoạt động bán lẻ phát triển mạnh m ẽ, bền vững và theo các chuẩn m ực quốc tế, ngày 20/09/2010, Ban Phát triển sản phẩm bán lẻ và marketing đã đổi tên thành Ban Phát triển N H B L theo quyết định số 950/Q Đ -T C C B 2 ngày 30/0 9 /2 0 1 0 với chức năng, nhiệm vụ được bổ sung như sau:
- Tham mưu giúp Ban Lãnh đạo trong chỉ đạo, điều hành và quản lý hoạt động kinh doanh N H BL, hoạt động marketing bán lẻ trong toàn hệ thống;
Xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh N H B L trung hạn và hàng năm cho toàn hệ thống, bao gồm phân bổ ngân sách bán lẻ, nguồn lực phục vụ bán lẻ, phát triển sản phẩm bán lẻ (không bao gồm sản phẩm thẻ), phát triển kênh phân phối hiện đại (không tính A TM, PO S) và kế hoạch marketing bán lẻ.
Tham mưu cho Ban Lãnh đạo trong việc chỉ đạo và giám sát việc thực hiện kế hoạch kinh doanh, phát triển các kênh phân phối hiện đại và kế hoạch marketing bán lẻ Đảm bảo các hoạt động này tuân thủ đúng định hướng của Ban Lãnh đạo và được đánh giá một cách hiệu quả.
Tham mưu cho Ban Lãnh đạo trong việc xây dựng cơ chế và chính sách kinh doanh ngân hàng, phát triển sản phẩm bán lẻ và cải thiện hoạt động marketing bán lẻ.
Tại CN: Theo m ô hình T A 2, C N N gân hàng TM CP ĐT& PT c ầ u G iấy cũng đã tổ chức lại m ô hình hoạt động của m ình như sau
- Khối Quan hệ khách hàng : Bao gồm các phòng
+ Phòng Quan hệ khách hàng 1: Quản lý khách hàng doanh nghiệp thuộc nhóm ngành xây lắp
+ Phòng Quan hệ khách hàng 2: Quản lý khách hàng doanh nghiệp thuộc nhóm ngành thưong m ại, dịch vụ
Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển dịch vụ phi tín dụng, đồng thời là đầu mối thúc đẩy sự phát triển dịch vụ bán lẻ tại toàn bộ Chi nhánh.
- Khối quản lý rủi ro: Chịu trách nhiệm quản lý rủi ro chung của toàn
CN, bao gồm 02 bộ phận độc lập là bộ phận quản lý rủi ro tín dụng và bộ phận quản lý rủi ro tác nghiệp
- Khối tác nghiệp- B ao gồm các phòng:
Phòng Quản trị tín dụng đảm nhiệm việc quản lý hồ sơ tín dụng và thực hiện việc tạo lập hợp đồng trên hệ thống mạng SIBS dựa trên hồ sơ tín dụng đã được xác nhận.
+ Phòng G iao dịch khách hàng doanh nghiệp: Tác nghiệp các giao dịch liên quan đến khách hàng doanh nghiệp
+ Phòng G iao dịch khách hàng cá nhân: Tác nghiệp các giao dịch liên quan đến khách hàng cá nhân
+ Phòng N ghiệp vụ Thẻ: Tác nghiệp các giao dịch liên quan đến thẻ
+ Phòng Thanh toán quốc tế: Kinh doanh ngoại tệ, thực hiện chuyển tiền quốc tế
-Khối quản lý nội bộ: Phòng Tài chính kế toán, Phòng K ế hoạch tổng họp (bao gôm cả bộ phận điện toán), Văn phòng, Phòng Tổ chức nhân sự
Khối trực thuộc của CN Cầu Giấy bao gồm 06 phòng giao dịch và 05 quỹ tiết kiệm, trong đó 03 khối tập trung vào quan hệ khách hàng và khối tác nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển dịch vụ bán lẻ Khi chuyển sang mô hình TA2, CN Cầu Giấy đã xác định hoạt động kinh doanh theo hướng ngân hàng hỗn hợp, tập trung vào phát triển bán lẻ để chiếm lĩnh thị phần và gia tăng lợi nhuận.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức và
Hội đồng thi đua khen thưởng
Hội đồng nghiên cứu khoa học
Ban xây dựng cơ bản bộ máy hoạt động của Chi nhánh c ầ u Giấy
2.2.1.2 Mục tiêu phát triển hoạt động bán lẻ
CN đã xây dựng định hướng phát triển hoạt động bán lẻ, kế hoạch kinh doanh bán lẻ nhằm:
BIDV thực hiện cơ cấu lại toàn diện và đồng bộ các lĩnh vực hoạt động nhằm khắc phục những bất cập hiện tại, đảm bảo phát triển an toàn và bền vững Ngân hàng tập trung mọi nguồn lực để gia tăng huy động vốn, đặc biệt là vốn VNĐ và vốn trung dài hạn.
BIDV đang chuyển mình mạnh mẽ từ một ngân hàng thương mại truyền thống thành ngân hàng hiện đại, với mục tiêu hàng đầu là phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) Việc đẩy mạnh NHBL không chỉ là trọng tâm trong chiến lược của ngân hàng mà còn giúp cải thiện cơ cấu thu nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh, phân tán và hạn chế rủi ro Qua đó, BIDV nâng cao hiệu quả hoạt động theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
- Bám sát, quán triệt và chấp hành nghiêm túc các định hướng của Chính phủ, biện pháp chỉ đạo điều hành chính sách tiền tệ của NHNN, của HSC.
- CN đã phê duyệt và tạo tiền đề vững chắc cho các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011-2015, và kế hoạch kinh doanh bán lẻ đến hết năm 2015.
BIDV chủ động nắm bắt cơ hội kinh doanh trong bối cảnh nền kinh tế phục hồi, đồng thời chuyển đổi mạnh mẽ hoạt động quản trị chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh theo mô hình tư vấn TA2.
Nâng cao chất lượng và hiệu quả điều hành kinh doanh thông qua công cụ kế hoạch là một yếu tố quan trọng, thể hiện rõ sự định hướng và chỉ đạo của Ban Giám đốc đối với mọi hoạt động của các chi nhánh Điều này giúp từng bước công khai, bình đẳng và làm rõ các hoạt động kinh doanh của các phòng, bộ phận trên tất cả các lĩnh vực.
2.2.1.3 Xác định thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu
Thực trạng phát triển dịch vụ N gân hàng bán lẻ tại Chi nhánh c ầ u
Quán triệt định hướng phát triển trở thành một trong những CN bán lẻ hàng đâu của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, trong năm
Năm 2012, CN Cầu Giấy đã nỗ lực hoàn thành các chỉ tiêu liên quan đến hoạt động ngân hàng bán lẻ, bất chấp những khó khăn của nền kinh tế và thị trường tài chính Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại, hoạt động NHBL tại CN vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng tốt Các chỉ tiêu lớn trong hoạt động bán lẻ như huy động vốn và dịch vụ đều tăng trưởng so với năm 2012, cho thấy sự chuyển dịch tích cực trong cơ cấu hoạt động bán lẻ, góp phần quan trọng vào việc ổn định nguồn vốn và gia tăng lợi nhuận.
Với sự cố gắng nỗ lực của toàn CN, hoạt động ngân hàng bán lẻ trong thời gian qua tiếp tục đạt được những kết quả ấn tượng.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động Ngân hàng bán lẻ trong các năm
TT Chỉ ticu Đon vị TH
A Nhóm chỉ tiêu quy mô
3 Tổng thu ròng DV bán lẻ
- P hí h o a h ồ n g bảo h iểm b án lẻ
TT Chỉ tiêu Đon vị TH
- P h í d ịch v ụ th an h to án
4 Tổng số thẻ phát hành Thẻ 13,132 15,077 16,132 19.358 2 0 % 18,390 9 7 4 %
5 Số lượng khách hàng Người 678 1.536 6.961 10.246 4 8 5 %
B Nhóm chỉ tiêu tăng trưởng
3 T ăn g trư ờ n g d ịch vụ b án le % 9 4 % 4 8 % -4 4 3 %
4 T ô c d ộ tăn g trư ở n g th ẻ p h át h àn h % 2 0 6 % 6 9 % -3 7 7 %
5 T ă n g trư ở n g n ền k h ách h àn g % 3 3 5 % 19.0% 9 3 1 % c Nhóm chỉ tiêu CO' cấu, chất lưọng
D Nhóm chi tiêu hiệu quả
TT Chỉ ticu Đon vị TH
T ỷ lệ th u rò n g từ d ịch vụ B L /T ổ n g th u rò n g từ d ịch v ụ
(Nguôn: Báo cáo KOKD các năm 2009-2012)
Kết quả cụ thể của từng sản phẩm dịch vụ bán lẻ như sau:
2.2.2.1 Huy động vốn (ỉân cư
Năm 2012, huy động vốn dân cư đạt hơn 5.000 tỷ đồng, tăng trưởng 17,5% so với năm 2011 và hoàn thành 109% kế hoạch đề ra Sự phát triển của huy động vốn dân cư trong các năm qua cho thấy sự tăng trưởng ổn định, với mức tăng gấp 1,42 lần so với năm 2009 Tỷ trọng huy động vốn dân cư trong tổng huy động đã chuyển dịch tích cực, từ 23% năm 2009 lên 27% vào năm 2012.
Từ năm 2010 đến 2012, tỷ lệ huy động vốn đã tăng từ 35% lên 45%, với tổng huy động vốn bình quân năm 2012 ước đạt 3,944 tỷ đồng, tăng 2% so với năm 2011 và gấp 1.2 lần so với năm 2009 Tiền gửi VND vẫn chiếm ưu thế, với hơn 86% tổng huy động vốn dân cư Trong giai đoạn 2010-2011, tỷ trọng tiền gửi dài hạn trên 12 tháng chưa có sự cải thiện, giữ ở mức dưới 20% Tuy nhiên, năm 2012 chứng kiến sự điều chỉnh lãi suất ba lần, dẫn đến tỷ trọng huy động vốn trung và dài hạn chiếm trên 40%, phản ánh xu hướng giảm lãi suất và tâm lý đầu tư của cá nhân trong bối cảnh các kênh đầu tư khác như vàng và thị trường chứng khoán chưa thu hút.
(Nguồn: Bảo cáo KQKD năm 2010-2012)
Biểu đồ 2.1: Huy động vốn dân cư và tổng huy động vốn của chi nhánh qua các năm Bảng 2.2: Phân đoạn khách hàng theo số dư tiền gửi
Nhóm khách hàng Số dư
Tăng giảm so với tháng trước
KH Số dư Khách hàng có số dư
(Nguồn: Báo cáo KQKD năm 2010-2012)
Với quy mô huy động vốn dân cư ấn tượng, Chi nhánh Cầu Giấy xếp thứ 5 trong toàn ngành và thứ 3 tại TP Hà Nội, chỉ sau Chi nhánh Hà Nội và Hà Thành.
Tính đến năm 2011, Chi nhánh Cầu Giấy của BIDV chiếm 19% tổng số khách hàng dân cư tại TP Hà Nội Hiện tại, Chi nhánh Cầu Giấy vẫn giữ vững vị trí thứ 5 với tỷ trọng 19%.
So với VCB CN Cầu Giấy, một trong những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ tại quận Cầu Giấy, VCB đã đạt được quy mô huy động vốn dân cư lớn nhất tại Hà Nội với tốc độ tăng trưởng bình quân 27% mỗi năm, đặc biệt nổi bật trong giai đoạn 2010-2011 Mặc dù năm 2012 chứng kiến sự giảm tốc trong tăng trưởng, VCB vẫn ghi nhận mức tăng tuyệt đối vượt 2000 tỷ đồng.
(Nguồn: Báo cáo kết quá hoạt động NHBL B1DV cầu Giấy năm 2012)
Biểu đồ 2.2 So sánh tốc độ tăng trưởng huy động vốn dân cư của VCB
Cầu Giấy và BIDV cầu Giấy
Danh mục sản phẩm huy động vốn dân cư của CN tới thòi điểm hiện tại gồm có:
- Nhóm tiền gửi thanh toán: Tiền gửi thanh toán thông thưòng, TG kinh doanh chứng khoán, TG Tĩch lũy kiều hối
- Nhóm tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn: TG tiết kiệm không kỳ hạn
Nhóm tài khoản tiết kiệm có kỳ hạn bao gồm các sản phẩm như tài khoản tiết kiệm thông thường, Tiết kiệm Bảo Lộc (hoán đổi USD và EUR), chương trình Lớn lên cùng yêu thương, và Tiết kiệm “Tích lũy Bảo An”.
- Các chương trình khuyến mại theo đợt: dự thưởng, thẻ cào
- Gói sản phấm khách hàng Đại lý vé số
Sô liệu chi tiết của tùng nhóm sản phẩm qua 3 năm như sau:
Bảng 2.3: Kết quả huy động vốn dân CU’ theo dòng sản phẩm
Sản phẩm Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tăng truỏng Nhóm tiết kiệm thông thường
Nhóm sản phẩm lãi suất cạnh tranh
Nhóm sản phẩm theo C T H Đ V (dự thưởng, TC )
Nhóm tiền gửi không kỳ hạn
Nhóm giấy tờ có giá thông thường
Trong các sản phẩm HĐVDC của BIDV, nhóm tiết kiệm Linh hoạt hiện chiếm tỷ trọng cao nhất với 35%, tiếp theo là Tiết kiệm thông thường với 32%, và nhóm dự thưởng chiếm 24% Các nhóm sản phẩm khác có tỷ trọng rất nhỏ trong HĐVDC.
2.2.2.2 Tín dụng bản lẻ về quy mô và tỷ trọng tín dụng bán lẻ (TDBL): So với năm 2011, dư nợ TDBL năm 2012 đạt 632 tỷ đồng, hoàn thành 97,2% KH năm, tăng 16,7%, chiếm tỷ trọng 3,33% tổng dư nợ (tương ứng với tỷ trọng trong năm 2011), trong khi đó, tăng trưởng chung của toàn ngành khoảng 15% (số liệu năm 2011) Dư nợ TDBL bình quân đạt 496 tỷ đồng, tăng 14.8% so với năm 2011, hoàn thành 99.2% KH Nhìn chung, xu hướng tăng trưởng TDBL trong năm tương đối đều đặn ngoại trừ một số thời điểm đầu - cuối quý, đặc biệt là đầu - cuối năm Tỷ lệ cho vay trung dài hạn TDBL tại thời điểm năm 2012 là 17.94%, không thay đổi nhiều so với năm 2011 (18.44%) Các sản phẩm có tỷ lệ cho vay trung dài hạn cao gôm cho vay tín châp tiêu dùng bảo đảm bằng lương, cho vay mua ô tô, cho vay du học, cho vay nhu cầu nhà ở, cho vay BĐ bằng BĐS (37.73%) Trên địa ban Hà Nội, Câu Giây là CN đứng thứ 3 vê phát triên tín dụng bán lẻ cuối kỳ và bình quân, chiếm tỷ trọng trên 16% trong năm 2011 và 20% năm 2012
Bảng 2.4: Kêt quả tín dụng bán lẻ của BID V cầu Giấy qua các năm Đơn vị: tỷ đông
2 Tỷ trọng dư nợ TDBL/Tổng dư nơ 4.12% 3.34% 3.33%
3 Tỷ lệ dư nợ TDBL trung dài hạn/Tổng dư nợ TDBL 17.18% 18.44% 17.94%
4 Tỷ lệ nợ nhóm 2 TDBL/Tổng dư nợ TDBL 0.00% 0.17% 0.83%
5 Tỷ lệ nợ xấu TDBL/Tổng dư nơ
Nợ xấu của TDBL hiện đạt 26 tỷ đồng, chiếm tỷ lệ 4.13% trong tổng dư nợ bán lẻ năm 2012, cao hơn 2% so với BIDV và tăng 0.4% so với cuối năm 2011 Dư nợ nhóm 2 của TDBL là 5,2 tỷ đồng, tương ứng với tỷ lệ nợ nhóm 2 là 0.83%, tăng gấp 5.7 lần so với cuối năm 2011.
Mặc dù quy mô TDBL đang giảm nhanh chóng, nhưng dư nợ xấu và dư nợ nhóm 2 lại gia tăng, đạt 4.13% và 0.83% Do đó, các chi nhánh cần triển khai các biện pháp nhằm tăng cường dư nợ và giảm thiểu nợ quá hạn để cải thiện chất lượng hoạt động TDBL.
Nguyên nhân nợ xẩu: Tập trung chủ yếu như sau:
Năm 2011-2012, nền kinh tế đối mặt với nhiều thách thức, dẫn đến hầu hết khách hàng vay vốn cho sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, gặp khó khăn, thua lỗ và không còn khả năng trả nợ ngân hàng.
Việc xác định thời hạn trả nợ không phù hợp với nguồn thu nhập hoặc vòng quay vốn của khách hàng có thể dẫn đến khó khăn trong quản lý dòng tiền Chẳng hạn, nếu khách hàng có thu nhập ổn định hàng tháng nhưng lại chọn kỳ hạn trả gốc là một năm hoặc cuối kỳ, họ dễ dàng sử dụng vốn vào các mục đích khác, gây khó khăn khi đến hạn nợ và ảnh hưởng đến khả năng thu hồi nợ.
Tất cả các khoản nợ xấu đều được đảm bảo bằng tài sản, chủ yếu là bất động sản, ngoại trừ các khoản vay tín chấp tiêu dùng Mặc dù là nợ xấu, nhưng những khoản vay này vẫn có khả năng thu hồi nợ.
Đối với khách hàng vay vốn cho sản xuất kinh doanh có dấu hiệu phục hồi, cần tiếp tục theo dõi và nhắc nhở họ thanh toán từng phần nợ quá hạn một cách kịp thời.
N hững mặt tích cực đã đạt đư ợc
2.3.1.1 Sự gia tăng và tăng trưởng danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL
• về huy động vốn dân CU’
+ Danh mục sản phẩm đã tương đối đầy đủ các sản phẩm tiền gửi như các NHTM khác
Thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mại với nhiều hình thức ưu đãi đa dạng, quy mô giải thưởng lớn và tỷ lệ trúng giải cao, tạo sự cạnh tranh hấp dẫn so với thị trường.
+ Sản phẩm Tiết kiệm Bảo Lộc của BIDV khá đặc thù trên thị trường, có tính cạnh tranh cao
+ Nhóm sản phẩm Tiết kiệm có tính chất linh hoạt được triển khai thường xuyên, phù hợp với nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng
Từ tháng 10/2012, cơ chế động lực cho cán bộ trực tiếp làm công tác kinh doanh HĐVDC đã được ban hành, với các hình thức khen thưởng đa dạng và được điều chỉnh linh hoạt theo diễn biến của HĐVDC trong từng giai đoạn.
Để áp dụng mô hình bán hàng hiện đại, doanh nghiệp cần từng bước xây dựng bộ phận Quan hệ Khách hàng (QHKH) chuyên sâu Điều này giúp chuyển đổi dần từ phương thức bán hàng thụ động sang bán hàng chủ động và trực tiếp, đặc biệt là đối với các khách hàng quan trọng và thân thiết.
Để tối ưu hóa quy trình bán hàng, hãy thiết lập một hệ thống công cụ hiệu quả, bao gồm cẩm nang sản phẩm HĐVDC Mỗi sản phẩm HĐVDC mới được triển khai đều kèm theo tờ rơi hướng dẫn chi tiết, giúp khách hàng dễ dàng nắm bắt thông tin và tăng cường trải nghiệm mua sắm.
Phân đoạn khách hàng dựa trên số dư tiền gửi là một chiến lược quan trọng, giúp xác định chính sách cụ thể cho từng nhóm khách hàng Việc phát hành thẻ nhận diện sẽ hỗ trợ trong việc nhận diện và quản lý khách hàng quan trọng, từ đó tối ưu hóa dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Chăm sóc khách hàng là một yếu tố quan trọng, bao gồm việc phân công riêng cho từng nhân viên để phục vụ tốt nhất Các chính sách chăm sóc đặc biệt vào những ngày lễ hay sự kiện quan trọng giúp tăng cường mối gắn bó giữa khách hàng và công ty.
• về tín dụng bán lẻ
Hệ thống danh mục sản phẩm TDBL được xây dựng đầy đủ theo thông lệ thị trường, bao gồm các dịch vụ như cho vay nhu cầu nhà ở, cho vay mua ôtô, cho vay tín chấp tiêu dùng, thấu chi tài khoản, thẻ tín dụng, cho vay du học, cho vay có bảo đảm bằng cầm cố giấy tờ có giá và thẻ tiết kiệm, chiết khấu giấy tờ có giá, cho vay cá nhân và hộ sản xuất kinh doanh, cho vay ứng trước chứng khoán T+3, cùng cho vay CBCNV mua cổ phiếu phát hành lần đầu trong các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hoá Tất cả các sản phẩm tín dụng bán lẻ đã được chuẩn hoá và nâng cấp, giúp đưa sản phẩm đến tay khách hàng một cách thuận tiện, dễ dàng và thống nhất.
Các sản phẩm TDBL cung cấp điều kiện tín dụng linh hoạt, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng với tính cạnh tranh cao Mức cho vay tối đa cao và thời gian cho vay dài giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn Sản phẩm phù hợp cho cả mục đích tiêu dùng và kinh doanh, với phương thức giải ngân và kỳ hạn trả nợ linh hoạt, cùng thủ tục chứng minh nguồn trả nợ đơn giản.
Ngân hàng đã triển khai các chương trình tín dụng nhằm thúc đẩy doanh số bán sản phẩm, bao gồm gói tín dụng 4.000 tỷ đồng dành cho khách hàng mua nhà tại các dự án hợp tác với BIDV, gói tín dụng 5.000 tỷ đồng hỗ trợ cá nhân và hộ gia đình sản xuất kinh doanh, cùng với chương trình ưu đãi mua xe ô tô Trường Hải.
Chính sách lãi suất cho từng dòng sản phẩm tại BIDV được cập nhật thường xuyên, phản ánh diễn biến thị trường nhằm duy trì tính cạnh tranh so với các đối thủ.
2.3.1.2 Sự gia tăng của hệ thống kênh phân phối
Xét về kênh phân phối truyền thống là các phòng, các điểm giao dịch thì
CN Cầu Giấy là CN có số lượng phòng, điểm giao dịch nhiều nhất so với các
BIDV Cầu Giấy tại Hà Nội có lợi thế lớn nhờ vào số lượng phòng giao dịch và điểm tiếp xúc với khách hàng, giúp huy động vốn dân cư và triển khai sản phẩm bán lẻ Tuy nhiên, ngân hàng chưa khai thác hiệu quả các phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm, chủ yếu chỉ tập trung vào huy động vốn dân cư mà chưa phát triển tín dụng cá nhân Các dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử còn hạn chế, trong khi dịch vụ bán chéo sản phẩm bán lẻ gần như không tồn tại Hầu hết các nghiệp vụ bán lẻ vẫn chỉ được thực hiện tại các phòng nghiệp vụ của Hội sở chính.
Năm 2011, việc áp dụng chế tài xét chỉ tiêu bán lẻ đã giúp các phòng giao dịch hoàn thành kế hoạch kinh doanh, tuy nhiên, các quỹ tiết kiệm mới chỉ tham gia hạn chế vào hoạt động bán lẻ dịch vụ POS với hiệu quả chưa cao Chi nhánh Cầu Giấy nổi bật với 14 máy ATM và 350 điểm chấp nhận thẻ (POS), đồng thời không ngừng mở rộng số lượng điểm chấp nhận thẻ tại các cửa hàng, siêu thị và nhà hàng.
Bảng 2.9: số liệu về các máy thanh toán POS và doanh số thanh toán
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Doanh số thanh toán qua Pos (tỷ đồng) 0,069 5,3 29,9
Tăng trưởng doanh số (tỷ đồng) -0,08 5,23 24,60
Phí dịch vụ qua POS (triệu đồng) 0,67 99 530
Để đạt được sự tăng trưởng nhanh chóng, Giám đốc chi nhánh đã tập trung nỗ lực của cán bộ nhân viên vào việc xây dựng phong trào thi đua khen thưởng, khuyến khích họ sử dụng mọi quan hệ và khả năng bán hàng để ký kết hợp đồng lắp đặt máy POS Mặc dù công nghệ thanh toán của BIDV còn nhiều hạn chế, nhưng nhờ sự linh hoạt trong đầu tư trang thiết bị, chi nhánh đã ký được nhiều hợp đồng Ban đầu, BIDV chỉ trang bị máy Hypercom với chất lượng kém và đường truyền không ổn định, nhưng nhận thấy điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh, chi nhánh đã chủ động trình BIDV HO và tự mua một lô máy mới, hiện đại, tương đương với các thương hiệu lớn như Vietcombank.
CN đã vươn lên dẫn đầu toàn hệ thống chỉ trong một thời gian ngắn.
Hiện nay, CN chủ yếu tập trung vào việc phát triển kênh phân phối hiện đại thông qua máy ATM và máy thanh toán thẻ POS Trong khi đó, các kênh bán hàng khác qua mạng Internet vẫn còn hạn chế, chủ yếu đang trong giai đoạn thí điểm và chưa được Ban lãnh đạo CN chú trọng phát triển.
2.3.1.2 về tiện ích, chất lượng của dịch vụ bán lẻ
Trong những năm gần đây, hoạt động bán lẻ tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Cầu Giấy đã gia tăng mạnh mẽ Tuy nhiên, chi nhánh vẫn thiếu công cụ phù hợp để đo lường các chỉ tiêu định tính, điều này gây khó khăn trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ Qua quan sát chủ quan, người nghiên cứu nhận thấy sự cần thiết phải phát triển các phương pháp đánh giá hiệu quả hơn.
- về cơ bản chất lượng phục vụ ngày càng gia tăng đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng Thể hiện ở chỗ:
N hững mặt còn tồn tại và nguyên nhân
2.3.2.1 Những mặt còn tồn tại
• Huy động vốn dân cư
- Tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm thông thường trong tổng HĐVDC vẫn còn cao, chưa tập trung triển khai và đẩy mạnh các sản phẩm mũi nhọn
Danh mục sản phẩm HĐVDC hiện chưa bao gồm các sản phẩm tài chính cao cấp như tiền gửi kết hợp với các hình thức đầu tư đa dạng, tiền gửi bảo hiểm tỷ giá và huy động vàng.
Danh mục sản phẩm hiện tại chưa được kết nối chặt chẽ với các sản phẩm khác để tạo thành các gói sản phẩm hấp dẫn Ngoài ra, vẫn còn thiếu nhiều sản phẩm được thiết kế riêng cho từng đối tượng khách hàng, điều này hạn chế khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.
Trong một số giai đoạn, việc điều hành lãi suất chưa theo kịp thị trường, dẫn đến lãi suất của các công ty tài chính trở nên kém cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại khác, đặc biệt là trong các tháng 4, 7 năm 2011 và cuối năm 2012.
Điều hành HĐVDC chưa kiểm soát chặt chẽ hoạt động của HĐVDC ẩn danh TCTD, dẫn đến sự biến động đột ngột trong HĐV, gây ra tình trạng không ổn định và lúng túng trong công tác điều hành.
- Cơ chế động lực trong HĐVDC chủ yếu mới chỉ động lực cho hoạt động của CN, chưa động lực đến cán bộ trực tiếp tham gia HĐVDC.
Ngân sách thưởng cho HĐVDC trong nhiều giai đoạn đã không được sử dụng đúng mục đích, mà thay vào đó lại được dùng cho các chính sách khách hàng, dẫn đến việc giảm động lực cho cán bộ tại chi nhánh.
- Cơ chế động lực cho cán bộ ban hành chậm (mới được triển khai từ tháng 10/2012) còn nhiều vướng mắc về cách thức quản lý, theo dõi,
Cán bộ QHKH hiện nay chưa nắm vững kiến thức về sản phẩm HĐVDC, dẫn đến việc họ chủ yếu tư vấn cho khách hàng sử dụng các sản phẩm tiền gửi thông thường.
Bộ công cụ hỗ trợ cán bộ bán hàng hiện tại còn thiếu sót, chủ yếu chỉ bao gồm tờ rơi và thư ngỏ HSC chưa cung cấp đủ sự hỗ trợ cần thiết cho các cán bộ trong công tác bán hàng.
Kênh bán hàng chính vẫn tập trung tại quầy giao dịch, chưa khai thác hiệu quả các kênh bán hàng bên ngoài như hợp tác với các đối tác của BIDV và phát triển hình thức HĐV lưu động.
Đề xuất ý tưởng và phát triển sản phẩm mới chủ yếu đến từ HSC, trong khi sự tham gia của CN còn hạn chế Quá trình xây dựng sản phẩm chưa dựa vào khảo sát thị trường một cách bài bản và chuyên sâu, mà chủ yếu dựa vào nghiên cứu cá nhân của cán bộ phát triển sản phẩm.
Các chương trình marketing thường bị triển khai chậm trễ và không đồng bộ với việc ra mắt sản phẩm Hơn nữa, các chiến dịch thúc đẩy bán hàng cho sản phẩm TDBL còn rất hạn chế, nghèo nàn và thiếu tính chuyên nghiệp.
Hiện tại, chúng ta chưa có phương pháp và công cụ hiệu quả để đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm Điều này dẫn đến việc chưa thể phân tách rõ ràng thu nhập và chi phí của từng sản phẩm, gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả sản phẩm Việc này rất quan trọng để có cơ sở nâng cấp, cải tiến hoặc quyết định dừng triển khai sản phẩm.
- Chưa phát triến các sản phẩm đặc thù, các sản phẩm phục vụ lĩnh vực cho vay cụ thể theo nhu cầu khách hang
Hệ thống văn bản TDBL của BIDV đang trong quá trình chỉnh sửa và hoàn thiện, dẫn đến nhiều vướng mắc trong tác nghiệp tại chi nhánh Mặc dù BIDV đã quy định về cấp TDBL và các sản phẩm TDBL cơ bản như cho vay sản xuất kinh doanh, nhà ở, mua ô tô, tiêu dùng tín chấp, thấu chi, CCGTCG và du học, nhưng cần tiếp tục bổ sung và chỉnh sửa để rút ngắn thời gian và đơn giản hóa thủ tục, đáp ứng linh hoạt nhu cầu khách hàng Một số quy định liên quan đến hoạt động tín dụng của BIDV hiện tại còn khó hiểu, thiếu phù hợp và chi tiết, đặc biệt là trong việc quy định thẩm quyền phê duyệt tín dụng, tài sản bảo đảm và xử lý nợ xấu không có khả năng thu hồi.
Sản phẩm thẻ tín dụng của B1DV hiện còn hạn chế, chỉ có thẻ Visa và đang trong quá trình hoàn thiện các chương trình để khắc phục các công tác thủ công như thu nợ và kết xuất báo cáo Thẻ Mastercard mới chỉ đang trong giai đoạn thử nghiệm, trong khi các ngân hàng khác đã phát triển mạnh mẽ mảng sản phẩm thẻ tín dụng Thị trường thẻ ATM đã bão hòa và khách hàng có xu hướng không muốn sử dụng quá nhiều thẻ ghi nợ Hơn nữa, BIDV cũng chưa triển khai nhiều thẻ liên kết, trong khi các ngân hàng khác như VPBank và Vietcombank đã ra mắt các sản phẩm thẻ đồng thương hiệu hấp dẫn.
Hồ sơ phát hành thẻ tín dụng Visa có thể trở nên phức tạp đối với một số khách hàng, đặc biệt là các lãnh đạo doanh nghiệp tiềm năng mà CN đang tiếp thị các gói sản phẩm bán chéo Trong trường hợp này, hồ sơ hiện tại thường không đủ điều kiện để phát hành thẻ.
Khách hàng khi sử dụng thẻ ATM có thể gặp tình huống mất mã PIN hoặc quên mã PIN hiện tại Để tiếp tục sử dụng thẻ, họ cần phát hành thẻ ATM mới kèm theo mã PIN mới Nhiều khách hàng bày tỏ sự không hài lòng khi so sánh với dịch vụ thẻ ATM của các ngân hàng khác, như ngân hàng Đông Á, nơi có thể cung cấp lại mã PIN cho khách hàng nếu họ chứng minh được là chủ thẻ hợp lệ.
- ATM không được tiếp quỹ thường xuyên, kịp thời, hết hóa đơn, lỗi đường truyền làm giảm chất lượng dịch vụ của BIDV.
M Ụ C TIÊU PH Á T TRIỂN DỊCH v ụ N G Â N H À N G B Á N LẺ C Ủ A
N hận định m ôi trường kinh doanh bán lẻ giai đoạn 2013 - 2015
Báo cáo của Ngân hàng Nhà nước thành phố Hà Nội chỉ ra ba yếu tố chính thúc đẩy sự phát triển của ngân hàng bán lẻ Đầu tiên, GDP của Việt Nam đã tăng trưởng liên tục, với dự báo tăng trưởng hàng năm đạt 12% tại Hà Nội, trong đó ngành dịch vụ chiếm 57%, tạo lợi thế cho ngân hàng thương mại phát triển dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng bán lẻ Thứ hai, sự phát triển nhanh chóng của hạ tầng công nghệ và thương mại điện tử tại Việt Nam mở ra nhiều cơ hội cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ Cuối cùng, các ngân hàng đang đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, với nhiều ngân hàng nước ngoài cũng đang hướng tới thị trường này tại Việt Nam.
Ngân hàng Nhà nước thành phố Hà Nội dự báo rằng trong giai đoạn 2012-2015, một số chỉ tiêu hoạt động ngân hàng sẽ đạt mức tăng trưởng bình quân.
• Dịch vụ tiền gửi của ngân hàng sẽ tăng trưởng bình quân từ 22% đến 30%
• Dịch vụ tín dụng và đầu tư cung ứng vốn sẽ tăng từ 20% đến 25%
• Tổng khối lượng thanh toán qua ngân hàng đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 30% đến 35%
Dịch vụ thanh toán thẻ tại Việt Nam đang ghi nhận mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 30% đến 40% Sự phát triển này phản ánh xu hướng tất yếu trong ngành ngân hàng thương mại, khi các ngân hàng trong nước và quốc tế phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Trong giai đoạn 2013 - 2015, ngân hàng bán lẻ đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức lớn, đặc biệt là đối với Chi nhánh Cầu Giấy và toàn bộ hệ thống BIDV Tuy nhiên, CN Cầu Giấy cũng sở hữu những lợi thế cạnh tranh như mạng lưới rộng lớn, chi phí cố định thấp cho thuê địa điểm và đầu tư hạ tầng công nghệ, cùng với đội ngũ nhân viên am hiểu địa phương, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển.
M ục tiê u
Năm 2012 đánh dấu năm cuối của kế hoạch phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2009-2012, theo nghị quyết 1235/NQ-HDQT ngày 25/12/2009, và cũng là năm đầu tiên BIDV hoạt động chính thức với tư cách là ngân hàng thương mại cổ phần trong quá trình tái cơ cấu giai đoạn 2011-2013 theo NQ 934/NQ-HDQT Hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2012 được xác định là năm bứt phá với sự phát triển mạnh mẽ về quy mô, nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh, đồng thời chuyển dịch theo hướng bền vững và gia tăng hiệu quả kinh doanh Mục tiêu hoạt động bán lẻ của chi nhánh Cầu Giấy trong giai đoạn 2013-2015 được xác định dựa trên định hướng phát triển của BIDV tại NQ 1235/NQ-HĐQT và Nghị quyết 379/NQ-HĐQT.
- CN Cầu Giấy là một trong 10 CN có quy mô hoạt động NHBL cao nhất hệ thống
Khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và hộ gia đình, đặc biệt là những khách hàng có thu nhập cao và thu nhập trung bình khá trở lên Ngoài ra, còn có các hộ sản xuất kinh doanh hoạt động trong các lĩnh vực như sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng và xuất nhập khẩu.
GIẢI PH ÁP PH ÁT TRIỂN DỊC H v ụ N G Â N H À N G B Á N LẺ TẠI CHI
N hóm giải pháp quản lý, cơ chế, chính sách
• Tiếp tục đổi mới mô hình tồ chức đối với Tin dụng bán lẻ
Xem xét tách riêng bộ phận hỗ trợ tác nghiệp và bộ phận bán hàng trực tiếp nhằm giúp cán bộ QHKHCN có nhiều thời gian hơn để tập trung vào việc tiếp thị sản phẩm và chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Bổ sung nhân sự cho phòng Quản lý Khách hàng và Kinh doanh Công nghệ (QHKHCN) tại các Chi nhánh nhằm đảm bảo số lượng cán bộ phù hợp với quy mô của từng Chi nhánh Đồng thời, cần tăng cường nhân sự làm công tác tín dụng tại các Phòng giao dịch để thúc đẩy hoạt động cho vay bán lẻ.
Rà soát và quy định mối quan hệ giữa các Ban tại Hội sở chính là cần thiết để quản lý TDBL hiệu quả, nhằm tăng cường kiểm soát rủi ro TDBL tại các chi nhánh Điều này bao gồm việc thiết lập mối quan hệ phối hợp và chia sẻ thông tin liên quan đến hoạt động tín dụng bán lẻ giữa các Ban như Ban Quản lý rủi ro tín dụng, Ban Quản lý tín dụng và Ban Kiểm soát.
• Tiếp tục triển khai cơ chế động lực cụ thể tại chi nhánh đối với cản bộ
Tiếp tục thực hiện các cơ chế động lực và tài chính hiện có, đồng thời hoàn thiện và bổ sung các cơ chế đồng bộ cho hoạt động bán lẻ.
- Gia tăng ngân sách cho khen thưởng cùng với quy mô HĐVDC cần tăng trưởng thêm.
Cơ chế động lực sẽ được triển khai từng bước, sử dụng 100% ngân sách khen thưởng để khuyến khích từng cán bộ hàng quý, gắn liền với kết quả bán hàng Điều này nhằm thay thế việc khen thưởng các tập thể phòng, bộ phận, tạo động lực cá nhân hóa và nâng cao hiệu quả công việc.
- Dành ngân sách nhất định để triển khai cơ chế động lực bổ sung vào các thời điểm nóng trong năm như Tết dương lịch, Tết Nguyên đán.
Cơ chế tài chính sẽ tiếp tục hỗ trợ định mức chi tiêu cho quản lý công vụ và quảng cáo tiếp thị, phù hợp với tốc độ tăng trưởng và ghi nhận sự gia tăng lợi nhuận.
•Hoàn thiện chính sách điều hành lãi suất, giá phí, điều hành tín dụng bản lẻ
BIDV điều hành lãi suất huy động một cách linh hoạt, phù hợp với thị trường và tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà nước Lãi suất của BIDV ngang bằng với các ngân hàng thương mại lớn, đồng thời có thể thấp hơn khoảng 0,5-1% so với các ngân hàng thương mại quy mô nhỏ hơn.
- Thường xuyên nắm bắt các khó khăn, vướng mắc, đề xuất của bộ phận bán hàng tại CN đê tháo gỡ.
Để thúc đẩy tăng trưởng tài chính doanh nghiệp bền vững, cần thực hiện ổn định các chính sách điều hành ưu tiên như nguồn vốn, giá vốn, giới hạn tín dụng, giới hạn tín dụng tiêu dùng, nhân sự và cơ chế lương thưởng trong thời gian dài Điều này sẽ giúp giữ vững và tăng trưởng ổn định nền khách hàng cá nhân.
Triển khai điều hành giới hạn tín dụng bán lẻ theo khối, tách bạch hai giới hạn tín dụng cho bán buôn và bán lẻ trong tổng giới hạn tín dụng Để đảm bảo quản lý thống nhất, các Phòng liên quan tại Chi nhánh sẽ đánh giá định kỳ hàng quý về mức độ và khả năng sử dụng giới hạn tín dụng bán lẻ được giao, nhằm kiểm soát hiệu quả giới hạn tín dụng chung.
Cải cách quy định và quy trình là ưu tiên hàng đầu, đặc biệt trong việc cải cách hệ thống văn bản tín dụng bán lẻ Cần rà soát các biểu mẫu để đảm bảo tính đầy đủ, đơn giản và dễ hiểu, nhằm giảm thiểu thủ tục và thời gian phê duyệt khoản vay cũng như giải ngân cho khách hàng, đồng thời vẫn đảm bảo an toàn trong quá trình này.
N hóm giải pháp về sản p h ẩ m
• Phát triển danh mục sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, sản phẩm theo phân khúc khách hàng
Nghiên cứu đề xuất xây dựng các sản phẩm tín dụng bán lẻ đặc thù theo ngành nghề, phù hợp với nhóm đối tượng khách hàng nhằm đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao tính cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác.
- Căn cứ vào nhu cầu của thị trường trong từng thời kỳ để định hướng
CN tập trung nguồn lực đẩy mạnh theo từng dòng sản phẩm cụ thế đế khai thác khách hàng một cách có hiệu quả.
Tiếp tục thực hiện các chương trình thúc đẩy tín dụng bất động sản, bao gồm các sản phẩm và gói sản phẩm như sản xuất kinh doanh, ôtô, du học và tiêu dùng, tương tự như chương trình hỗ trợ tín dụng 4000 tỷ cho sản phẩm nhà và gói 5000 tỷ cho vay cá nhân, hộ sản xuất kinh doanh.
- Đổi với hoạt động huy động vốn dân cư
BIDV chú trọng vào việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm HĐVDC, nhằm tạo ra danh mục sản phẩm và dịch vụ tiền gửi, đầu tư cá nhân đa dạng và hấp dẫn Các sản phẩm này không chỉ linh hoạt và tiện ích mà còn được quản lý một cách tự động, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
HDVDC thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mại quy mô lớn với nhiều hình thức hấp dẫn, kết hợp đa dạng các loại khuyến mại trong một chương trình Điều này không chỉ phù hợp với tâm lý khách hàng mà còn đáp ứng nhu cầu thị trường trong từng giai đoạn, nhằm tăng cường hiệu quả quảng bá và thu hút khách hàng.
Chuẩn hóa và ổn định các chương trình hoạt động trong năm giúp cán bộ bán hàng dễ dàng tiếp thị khách hàng, đồng thời đảm bảo thông điệp được truyền tải một cách nhất quán suốt cả năm.
Xây dựng một chương trình CNTT quản lý tập trung các hình thức khuyến mại, đảm bảo tính linh hoạt để có thể nhanh chóng triển khai các hình thức khuyến mại mới, phù hợp với nhu cầu thị trường.
BIDV cần nghiên cứu và triển khai các sản phẩm HĐV đặc thù một cách riêng biệt, đồng thời chuẩn hóa và ổn định danh mục sản phẩm Trong danh mục tiền gửi, cần duy trì thường xuyên các sản phẩm ổn định như tiền gửi tiết kiệm thông thường và tiền gửi linh hoạt Bộ danh mục sản phẩm phải được thiết kế để cán bộ bán hàng dễ nhớ, dễ tiếp cận và phân loại rõ ràng theo từng dòng sản phẩm đặc thù.
BIDV phân loại khách hàng theo độ tuổi nhằm phát triển các sản phẩm tiền gửi phù hợp với từng giai đoạn trong vòng đời khách hàng, bao gồm tiền gửi cho trẻ em, sinh viên, công chức và hưu trí Đồng thời, nghiên cứu cũng thiết kế sản phẩm dựa trên giới tính để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của từng nhóm khách hàng.
Xây dựng sản phẩm ưu tiên cho nhóm khách hàng chủ lực bằng cách phân loại khách hàng thành các nhóm có nhu cầu tương đồng, như chủ doanh nghiệp và chủ cửa hàng lớn Thiết kế gói sản phẩm kết hợp giữa tiền gửi và các dịch vụ khác để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng nhóm khách hàng.
Nghiên cứu phát triển các hình thức tiền gửi tích lũy mới, chẳng hạn như tiền gửi Tích lũy, kết hợp với các ưu đãi và điều kiện vay mua xe, nhà ở, cũng như các sản phẩm dành cho gia đình trẻ.
Mỗi ba tháng, chúng tôi sẽ hệ thống lại các đặc điểm chính của sản phẩm, so sánh với các sản phẩm tương tự trên thị trường, và cập nhật cẩm nang sản phẩm cùng bộ công cụ tài liệu tiếp thị Điều này giúp cán bộ QHKH dễ dàng tư vấn và bán sản phẩm Đồng thời, chúng tôi cũng thu thập ý kiến phản hồi từ khách hàng để bổ sung các tính năng và tiện ích mới, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Định kỳ 6 tháng, cần thực hiện rà soát toàn bộ hệ thống mã sản phẩm tiền gửi để đảm bảo cán bộ dễ dàng thao tác, giảm thiểu sai sót và nhầm lẫn trong quá trình làm việc.
• Từng bước hiện đại hóa công nghệ hỗ trợ bán và quản lỷ sản phẩm
Đẩy nhanh tiến độ các dự án công nghệ hỗ trợ quản lý TDBL là cần thiết, bao gồm chương trình báo cáo TDBL, các giải pháp hỗ trợ tác nghiệp liên quan đến hoạt động TDBL, hệ thống CRM và trung tâm liên lạc (Contact center).
Đánh giá hệ thống SIBS cho thấy cần thiết phải chuyển đổi hệ thống core banking nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý tập trung và thống nhất Việc sử dụng ít chương trình ứng dụng sẽ giúp tối ưu hóa quy trình, đồng thời tạo điều kiện cho việc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng và linh hoạt hơn.
Xây dựng một chương trình quản lý khuyến mại tập trung nhằm phát triển các hình thức khuyến mại mới, cho phép triển khai đồng thời nhiều hình thức khuyến mại và có thể thực hiện theo từng khu vực, địa bàn cụ thể.
N âng cao chất lượng phục vụ khách hàng
BIDV quy định rõ về phong cách giao dịch, và HSC thường xuyên tiến hành kiểm tra, đánh giá chất lượng giao dịch một cách bí mật Đơn vị đầu mối sẽ áp dụng các biện pháp xử phạt nghiêm khắc đối với cán bộ vi phạm quy định về tác phong giao dịch.
- Trang bị đủ các thiết bị cần thiết cho hoạt động giao dịch, gia tăng hình ảnh ngân hàng bán lẻ tại BIDV.
- Đẩy nhanh tốc độ giao dịch, hạn chế tối đa việc khách hàng phải chờ đợi Hỗ trợ tối đa việc lập chứng từ cho khách hàng.
Để phục vụ khách hàng VIP một cách hiệu quả, cần bố trí đội ngũ cán bộ sẵn sàng hỗ trợ, chủ động cung cấp thông tin và tư vấn về sản phẩm Đặc biệt, nên đề xuất các dịch vụ phục vụ tận nhà và tạo điều kiện thuận lợi tối đa cho các giao dịch tại chi nhánh, bao gồm rút tiền mặt số lượng lớn, đổi tiền lẻ và tiền mới.
K hông ngừng cải tiến phương thức xúc tiến bán hàng
Mô hình bán hàng tại CN quy định rõ ràng về việc phân giao kế hoạch và trách nhiệm cụ thể cho từng bộ phận tham gia vào công tác bán các sản phẩm HĐVDC Điều này giúp tối ưu hóa quy trình bán hàng và nâng cao hiệu quả công việc trong toàn bộ hệ thống.
Bộ danh mục sản phẩm cần được hệ thống hóa thường xuyên theo từng dòng sản phẩm và đối tượng khách hàng phù hợp Điều này giúp định hướng chiến lược bán hàng cho từng dòng sản phẩm, từ đó nâng cao hiệu quả trong công tác tiếp thị khách hàng.
Để tối ưu hóa hiệu quả bán hàng, việc xây dựng và phát triển bộ công cụ bán hàng phù hợp với từng dòng sản phẩm là rất quan trọng Cần xác định rõ cách thức sử dụng và điều chỉnh bộ công cụ để phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, từ đó nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.
- Mở rộng và thay đối phương thức bán hàng:
Đối với những khách hàng quan trọng, cần ưu tiên tiếp thị trực tiếp để tăng cường mối quan hệ Việc theo dõi thường xuyên các khoản tiền gửi lớn đến hạn giúp chủ động trong việc tiếp cận và mời gọi khách hàng gửi tiền, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Đối với khách hàng phổ thông và thân thiết, việc tiếp thị tại quầy giao dịch là rất quan trọng khi họ đến sử dụng dịch vụ Sử dụng tờ rơi hoặc các công cụ tiếp thị ngắn gọn, dễ nhớ sẽ giúp nâng cao hiệu quả tiếp cận và tạo ấn tượng tốt với khách hàng.
+ Nghiên cứu và hướng dẫn triến khai chương trình khuyến mại cho người giới thiệu khách hàng gửi tiền để đẩy mạnh phát triển khách hàng mới.
+ Ngoài ra, có thể khai thác tiếp thị khách hàng về sản phẩm tiền gửi của BIDV thông qua các hình thức bổ trợ như:
■ Tiếp cận khách hàng qua người thân hoặc từ quan hệ với khách hàng cũ.
Liên kết với khách hàng doanh nghiệp cung cấp hàng tiêu dùng hoặc các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn là một chiến lược quan trọng Các doanh nghiệp này thường có đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo, giúp tăng cường hiệu quả hợp tác Bằng cách phối hợp quảng bá sản phẩm qua hệ thống kênh phân phối của khách hàng, chúng ta có thể mở rộng thị trường và nâng cao khả năng tiếp cận sản phẩm.
Thuê cộng tác viên để phát tờ rơi và tư vấn về sản phẩm hoặc chương trình tại các khu vực có nhiều đối tượng tiềm năng như tòa nhà văn phòng và trung tâm thương mại là một chiến lược hiệu quả.
X ây dựng chính sách khách hàng cụ thể và đồng b ộ
Bên cạnh việc triển khai chính sách khách hàng hiện tại, thực hiện các giải pháp:
-Nghiên cứu và triển khai chính sách riêng cho nhóm khách hàng thịnh vượng:
Để thu hút khách hàng thịnh vượng, cần xây dựng chính sách phí và lãi suất ưu đãi cùng với các dịch vụ phục vụ chất lượng cao Đồng thời, phát triển bộ sản phẩm cao cấp, bao gồm các sản phẩm đầu tư và dịch vụ tư vấn, sẽ đáp ứng tốt nhu cầu của nhóm khách hàng này.
Đối với phân đoạn khách hàng quan trọng, cần nghiên cứu các dòng sản phẩm đầu tư như dịch vụ tiền gửi song tệ, dịch vụ liên kết đầu tư chứng khoán và dịch vụ ủy thác đầu tư Bên cạnh đó, dịch vụ tư vấn cũng đóng vai trò quan trọng, bao gồm tư vấn tài chính cá nhân, tư vấn tiêu dùng và tư vấn luật.
- Đối với phân đoạn khách hàng thân thiết: xây dựng các dòng sản phẩm tư vấn kết hợp sản phẩm ngân hàng bảo hiểm lĩnh vực nhân thọ.
- Xây dựng thẻ khách hàng quan trọng gắn với thẻ ghi nợ quốc tế để gia tăng tiện ích, ưu đãi cho khách hàng.
Phát triển hệ thống các điểm ưu đãi vàng nhằm cung cấp giá trị gia tăng cho từng phân đoạn khách hàng, đáp ứng nhu cầu thực tế của họ.
Tiếp tục hoàn thiện chính sách M arketing thu hút khách hàng
Để xây dựng được chính sách Marketing thu hút khách hàng thì BIDV Cầu Giấy nên:
Xác định tiêu chí phân đoạn khách hàng rõ ràng giúp phân loại khách hàng tổng thể và theo từng nhóm sản phẩm dịch vụ Tiêu chí này dựa trên số dư tiền gửi, tiền vay và mức độ sử dụng dịch vụ Từ đó, có thể xây dựng kế hoạch và chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể cho từng nhóm, nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.
Ngoài việc thực hiện các chương trình quảng cáo và marketing của BIDV, các chi nhánh nên phát triển những chương trình quảng cáo riêng biệt Điều này có thể thông qua các hoạt động tài trợ cho giáo dục, hỗ trợ an sinh xã hội hoặc tổ chức các sự kiện giới thiệu sản phẩm tại từng đơn vị.
Bên cạnh việc thống nhất khung biểu phí với các chi nhánh trong khu vực, các chi nhánh cũng cần xây dựng biểu phí linh hoạt dành cho những đối tượng khách hàng ưu tiên.
Công tác đánh giá và đo lường sự hài lòng của khách hàng là rất quan trọng, vì vậy cần thiết lập phiếu khảo sát riêng cho từng sản phẩm dịch vụ để nhận diện ưu nhược điểm Việc khảo sát không chỉ là hình thức mà phải trở thành hành động thiết thực, đóng vai trò quan trọng trong chính sách chăm sóc khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng.
Ngoài việc thực hiện khảo sát theo yêu cầu của BIDV, chi nhánh (CN) cần chủ động xây dựng kế hoạch khảo sát khách hàng riêng, tạo mẫu phiếu khảo sát phù hợp với nhu cầu của CN Việc đo lường sự hài lòng của khách hàng cần được thực hiện thường xuyên Thông qua phản hồi từ khách hàng, CN sẽ có cơ sở để cải tiến chất lượng dịch vụ và điều chỉnh hoạt động cho phù hợp với thực tế.
Các giải pháp khác
3.2.7.1 Chuẩn hóa văn bản chế độ theo hướng đầy đủ và dễ hiểu
Xây dựng tiêu chuẩn cho việc ban hành văn bản chế độ và công văn hướng dẫn nghiệp vụ trong lĩnh vực HĐVDC là cần thiết để đảm bảo nội dung văn bản đầy đủ Mục tiêu là hạn chế tối đa việc phải chỉnh sửa hoặc bổ sung văn bản, ngoại trừ khi có thay đổi pháp lý.
Mỗi 6 tháng, tiến hành rà soát hệ thống văn bản chế độ liên quan đến sản phẩm nhằm chuẩn hóa nội dung, đảm bảo tính đầy đủ, dễ theo dõi và thuận tiện trong việc áp dụng.
Xây dựng một công cụ tra cứu văn bản liên quan đến các sản phẩm bán lẻ, giúp người dùng dễ dàng truy cập thông tin từ hệ thống văn bản mới Công cụ này sẽ phân loại văn bản theo từng sản phẩm và mức độ quan trọng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tra cứu.
3.2.7.2 Năng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhăn viên
Trong quản trị nguồn nhân lực, toàn bộ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp được coi là khách hàng nội bộ, và chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào sự phục vụ của họ Do đó, các chính sách và chế độ phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong nội bộ.
CN tập trung vào việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho lĩnh vực bán lẻ, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) Mục tiêu là tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng.
Cần phân loại rõ ràng đội ngũ cán bộ tham gia trực tiếp vào hoạt động bán lẻ nhằm xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên nghiệp Việc tránh luân chuyển quá nhiều sẽ giúp duy trì sự ổn định tư tưởng cho cán bộ Thời gian luân chuyển cũng không nên quá sát để cán bộ có đủ thời gian tích lũy kinh nghiệm cần thiết.
Hiện nay, các công ty đang nỗ lực tối đa hóa nguồn nhân lực, bao gồm cả lực lượng lao động gián tiếp trong lĩnh vực bán lẻ Mặc dù việc này giúp khai thác tối đa khả năng và mối quan hệ của nhân viên, nhưng đồng thời cũng dẫn đến sự không đồng bộ và thiếu chuyên nghiệp trong đội ngũ bán lẻ.
Để nâng cao hiệu quả bán lẻ, cần xác định rõ đội ngũ làm việc bao gồm cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân, cán bộ tại phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu phù hợp.
Để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ thuật cho nhân viên, các công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại một cách bài bản Việc tổ chức thường xuyên các khóa đào tạo sát với yêu cầu thực tiễn, kết hợp với kỹ năng bán hàng trong chương trình huấn luyện là rất quan trọng Đặc biệt, những vị trí nòng cốt trong cung ứng và nghiên cứu triển khai sản phẩm dịch vụ cần được đào tạo chuyên sâu để đảm bảo hiệu quả công việc.
CN nên mạnh dạn đầu tư vào việc thuê chuyên gia marketing để đào tạo kỹ năng bán hàng cho cán bộ Điều này sẽ giúp cán bộ CN nâng cao chuyên môn và trở nên chuyên nghiệp hơn trong công việc.
Đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân cần được đào tạo chuyên sâu để phát triển kỹ năng bán hàng, hiểu biết về sản phẩm và nắm bắt tâm lý khách hàng một cách chuyên nghiệp.
Trong quá trình tuyển dụng và bổ nhiệm, cần chú trọng đến việc chọn lựa những ứng viên có trình độ chuyên môn cao, năng động và nhiệt huyết với công việc Chính sách nhân sự cần linh hoạt, không để lãnh đạo cảm thấy an toàn với vị trí của mình sau khi thăng chức Cần thường xuyên đánh giá và thay thế các nhà quản lý không đủ năng lực, thiếu năng động, và không hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
3.2.7.3 Phát triển mạng lưới và kênh phân phối, đặc biệt là kênh phân phối hiện đại về cơ bản mạng lưới và kênh phân phối của CN là khá rộng CN cũng đã xác định rõ trong thời điểm hiện nay việc phát triển thêm các phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm là rất khó khăn do còn phụ thuộc vào sự hạn chế của NHNN, còn tăng cường máy ATM thì lại chịu thêm nhiều chi phí khấu hao về tài sản và chi phí bảo trì Do vậy CN cần tập trung phát triến các kênh phân phối sau:
Kênh phân phối dựa trên nền tảng công nghệ Internet là yếu tố quan trọng trong việc triển khai sản phẩm Mặc dù tiến độ triển khai phụ thuộc vào BIDV, Ban lãnh đạo cần sớm thay đổi tư duy và đầu tư đúng mức ngay từ giai đoạn đầu Việc có kế hoạch và giải pháp đồng bộ sẽ giúp kết hợp hiệu quả với các sản phẩm hiện có, tránh tình trạng phải chạy đua chỉ tiêu trong tương lai.
Việc triển khai các điểm chấp nhận thanh toán thẻ POS hiện đang được chú trọng tại CN, với sự đầu tư vào máy POS công nghệ hiện đại cho khách hàng Tuy nhiên, việc phân loại và đánh giá các đơn vị lắp đặt máy vẫn chưa rõ ràng, dẫn đến hiệu quả sử dụng chưa cao và tình trạng thu hồi máy POS không hoạt động vẫn còn nhiều.
Do vậy không lắp đặt máy POS tràn lan mà nên đầu tư có lựa chọn và có chính sách phí cạnh tranh cho khách hàng.
3.2.7.4 Vận dụng năng lực tài chỉnh của ngân hàng một cách có hiệu quả hơn
K IẾ N N G H Ị
K iến nghị với N gân hàng thương mại cổ phần Đ ầu tư và Phát triển V iệt
BIDV Cầu Giấy là một phần quan trọng trong hệ thống BIDV Để phát triển mạnh mẽ hoạt động bán lẻ tại chi nhánh, cần có những giải pháp đồng bộ từ BIDV cùng với các giải pháp cụ thể phù hợp với đặc thù của chi nhánh.
3.3.1.1 Khai thác tối đa nền khách hàng hiện có và không ngừng phát triển nền khách hàng
BIDV cần tập trung vào việc khai thác hiệu quả nguồn khách hàng cá nhân và hộ gia đình hiện có, đồng thời tìm kiếm khách hàng mới để tối đa hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Để phát triển và tối đa hoá giá trị khách hàng, các doanh nghiệp cần phân nhóm khách hàng hiện có theo các tiêu chí như số dư tiền gửi, tiền vay và mức độ sử dụng dịch vụ Từ việc phân đoạn này, doanh nghiệp có thể xây dựng những kế hoạch chăm sóc khách hàng phù hợp, nhằm nâng cao trải nghiệm và gia tăng giá trị lâu dài.
Hiện nay BIDV đang phân đoạn nền khách hàng hiện có như sau:
Nhóm khách hàng quan trọng bao gồm những người có tổng số dư tiền gửi và dư nợ vay bình quân trong 6 tháng đạt từ 1 tỷ VNĐ trở lên, đồng thời không có phát sinh nợ xấu.
Nhóm khách hàng thân thiết bao gồm những khách hàng có tổng số dư tiền gửi và dư nợ vay bình quân trong 6 tháng từ 300 triệu VND đến 1 tỷ VND, đồng thời không phát sinh nợ xấu.
Phân đoạn khách hàng phổ thông bao gồm các khách hàng còn lại, tuy nhiên, việc phân đoạn này cần được cải thiện bằng cách kết hợp thêm các tiêu chí về sử dụng dịch vụ và đặc thù vùng miền Để phát triển khách hàng tiềm năng, cần thực hiện phân khúc thị trường nhằm xác định cơ cấu thị trường và phân đoạn khách hàng theo các tiêu chí phù hợp Từ đó, lựa chọn khách hàng mục tiêu và xây dựng các chính sách sản phẩm, phân phối, giá cả và marketing phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng.
Nhóm khách hàng thịnh vượng là những người có thu nhập cao, mang lại doanh thu lớn cho doanh nghiệp Họ yêu cầu chất lượng dịch vụ cao và chính sách ưu đãi linh hoạt về phương thức giao dịch và giá cả Các giao dịch của nhóm khách hàng này có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu hoặc tại trụ sở chi nhánh.
Nhóm khách hàng giàu có là những người có thu nhập cao và yêu cầu chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tư vấn và giao dịch ở mức độ cao Họ thường ưa chuộng thực hiện giao dịch tại trụ sở chi nhánh, nhưng cũng có thể thực hiện tại địa điểm theo yêu cầu của mình.
Khách hàng tư vấn tài chính hạng trung là nhóm có thu nhập khá, yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tư vấn Họ cũng mong muốn nhận được các hình thức khuyến mại hấp dẫn Các giao dịch của nhóm khách hàng này thường được thực hiện tại trụ sở chi nhánh.
Khách hàng đại chúng là nhóm người tiêu dùng sử dụng các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tiêu chuẩn, đồng thời tiếp cận qua các kênh phân phối điện tử tại địa điểm giao dịch của ngân hàng.
Để tối ưu hóa hiệu quả từ nền khách hàng, ngân hàng cần xây dựng tiêu chí phân đoạn thị trường và xác định nhóm khách hàng mục tiêu nhằm áp dụng các chính sách phù hợp về sản phẩm, phân phối, giá cả và PR Đồng thời, ngân hàng cần đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin để phát triển hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và áp dụng các phương pháp phân tích khách hàng dựa trên hệ thống chấm điểm Việc này sẽ giúp khai thác tối đa nhu cầu của khách hàng, cung cấp sản phẩm đầy đủ và phù hợp, từ đó gia tăng giá trị khách hàng.
3.3.1.2 Đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL
Dịch vụ và sản phẩm của BIDV được xác định là thế mạnh chủ chốt trong phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ Để tạo sự khác biệt cạnh tranh, BIDV ưu tiên xây dựng danh mục sản phẩm/dịch vụ đa dạng, tiện ích, chất lượng cao, dễ sử dụng với mức phí hấp dẫn và hàm lượng công nghệ tiên tiến.
Khi xây dụng và thiết kế danh mục sản phẩm bán lẻ cần chủ ý:
Thiết kế dịch vụ và sản phẩm cần tuân thủ nguyên tắc quy trình và thủ tục đơn giản, thân thiện, dễ tiếp cận, đồng thời linh hoạt đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Để thu hút khách hàng một cách hiệu quả, việc phát triển đa dạng sản phẩm là rất quan trọng, tạo nên một danh mục phong phú Đồng thời, cần lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn như tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở và tín dụng hộ sản xuất - kinh doanh, nhằm mang lại hiệu quả tài chính cao và an toàn trong phát triển.
Để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu Cụ thể, nên phát triển sản phẩm chuẩn dành cho khách hàng phổ thông và thiết kế sản phẩm riêng biệt cho khách hàng cao cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng và nâng cao trải nghiệm của từng đối tượng khách hàng.
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm theo hướng:
+ Các sản phẩm mới có hàm lượng công nghệ cao, chất lượng tốt có tính đến xu hướng phát triển và mở rộng thị trường.
+ Tập trung nghiên cứu phát triển, chuẩn hóa các sản phẩm mang tính đặc thù của BIDV và nâng cao hiệu quả sản phâm.
+ Cải tiến quy trình mua sắm, đầu tư phát triển các sản phẩm mới để rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường.
Giải pháp phát triển các sản phẩm/dịch vụ bán lẻ như sau: a Sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhăn