Thâu tóm và sáp nhập giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại việt nam,

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM B ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN NGÂN HÀNG HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA SAU ĐẠI HỌC NGUYỄN THỊ HỒI THANH T H Â U T Ĩ M V À S Á P N H Ậ P - G IẢ I P H Á P N Â NG CA O N Ă N G L ự c CẠ N H TRA N H CỦA C Á C N G Â N H À N G T H Ư Ơ N G M Ạ I V IỆ T N A M Chuyên ngành: Tài - Ngân hàng Mã số: 60340201 HỌ C V IỆ N N G Â N H À N G TRUNG TÂM THÔNG TIN ■ THƯ VIỆN SỐ: LV„.1,13„! — I LUẬN VĂN THẠC s ĩ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỀN ĐÌNH T ự H À N Ộ I - 2013 LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan luận văn tốt nghiệp cơng trình nghiên cứu riêng em thông tin, số liệu có nguồn gốc rõ ràng, xuất phát từ tình hình thực tế ngân hàng thưong mại Việt Nam Hà Nội, ngày iL tháng năm 2013 Nguyễn Thị Hoài Thanh M ỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài nghiên cứu Mục đích nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Kết cấu Luận văn CHƯƠNG C SỞ LÝ LUẬN VÈ H OẠT ĐỘNG THÂU TÓM, SÁP NHẬP VÀ NĂNG L ự c CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG M Ạ I 1.1 NHƯNG VẤN ĐÈ CĨ TÍNH LÝ LUẬN VÈ HOẠT ĐỘNG THÂU TÓM VÀ SÁP NHẬP 1.1.1 Khải niệm thâu tóm sáp nhập 1.1.2 Các hình thức thâu tóm sáp nhập 1.1.3 Động thâu tóm sáp nhập 1.1.4 Các phương thức thực thâu tóm sáp nhập .11 1.1.5 Những lợi ích hạn chế thực thâu tóm sáp nhập 14 1.2 M ỘT SĨ VẤN ĐÈ CĨ TÍNH LÝ LUẬN c BẢN VÈ NĂNG L ự c CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG M Ạ I 19 1.2.1 Năng lực cạnh tranh nhân tố tác động đến lực cạnh tranh ngân hàng thương mại 19 1.2.2 Đảnh giá khải quát lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Việt Nam 28 1.2.3 Nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng hoạt động thâu tóm sáp nhập 34 1.2.4 Một số kỉnh nghiệm thâu tóm, sáp nhập ngân hàng g iớ i 35 CHƯƠNG 45 THỤC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THÂU TÓM, SÁP NHẬP NÂNG CAO NĂNG L ự c CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT N A M 45 2.1 HOẠT ĐỘNG THÂU TÓM VÀ SÁP NHẬP TẠI VIỆT NAM 45 2.1.1 Định hướng quản lý hoạt động thấu tóm sáp nhập Nhà Nước lĩnh vực ngân hàng 45 2.1.2 Hành lang pháp lý cho hoạt động thâu tóm sáp nhập 46 2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘ NG THÂU TÓM VÀ SÁP NHẬP TRONG LĨNH V ự c NGÂN HÀNG TẠI VIỆT N A M 49 2.2.1 Những thương vụ thâu tóm, sáp nhập ngân hàng Việt Nam 49 2.2.2 Những giao dịch tiền đề cho hoạt động thâu tóm, sáp nhập ngân hàng thời gian gần 67 2.2.3 Đánh giả tìnlí hình hoạt động thâu tóm sáp nhập lĩnh vực ngân hàng Việt Nam 71 2.2.4 Tính tất yếu khách quan phù hợp vói xu hướng phát triển kinh tế quốc tế trình thâu tóm, sáp nhập ngân hàng 78 Kết luận chuông 84 CHƯONG 85 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG THÂU TÓM, SÁP NHẬP NÂNG CAO NẨNG L ự c CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯONG MẠI VIỆT NAM 85 3.1 XU HƯỚNG THÂU TÓM, SÁP NHẬP NGÂN HÀNG VIỆT NAM 85 3.1.1 Các nhân tố góp phần thúc đẩy hoạt động thâu tóm, sáp nhập ngân hàng thương mại Việt N am 85 3.1.2 CÚC hình thức thâu tóm sáp nhập ngân hàng thương mại Việt Nam 89 3.2 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ HOẠT ĐỘNG THÂU TÓM VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG Ở VIỆT NAM HIỆN NAY 95 3.2.1 Định hướng quản ỉỷ vĩ mô hoạt động thâu tóm sáp nhập lĩnh vực ngân hàng 95 3.2.2 Hoàn thiện hành lang pháp lý hoạt động thâu tóm sáp nhập 98 3.2.3 Một số đề xuất cho để thực tốt thương vụ thâu tóm sáp nhập NHTM nước ta 105 K ế t lu ậ n c h o n g 125 K É T L U Ậ N .126 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT M&A: Sáp nhập mua lại NH: Ngân hàng NHTM: Ngân hàng thương mại NHTMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần NHNN: Ngân hàng Nhà nước TTCK: Thị trường chứng khoán TCTD: Tổ chức Tín dụng HĐQT: Hội đồng quản trị BIDV: Ngân hàng Đầu tư Phát Triển Việt Nam Vietinbank: Ngân hàng Công thương Việt Nam Vietcombank: Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam NHNN & PTNT: Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn IFC: Công ty Tài Quốc tể PVN: Tập đồn Dầu khí Việt Nam OceanBank: Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương EximBank: Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam SacomBank: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn thương tín DongaBank: Ngân hàng thương mại cổ phần Đơng Á Southern bank: Ngân hàng thương mại cổ phần Phương nam VIB: Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế ACB: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu MB: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội SHB: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội HBB: Ngân hàng thương mại cổ phần Nhà Hà Nội SCB: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn SeABank: Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á LienVietBank: Ngân hàng thương mại cổ phần Liên Việt VPSC: Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện VNPOST: Tổng Công ty Bưu Việt Nam LPB: Ngân hàng thương mại cổ phần Bưu điện Liên Việt PVFC: Công ty Tài Chính Dầu Khí Navibank: Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Việt WB: Ngân hàng giới D A N H M Ụ C B Ả N G B IỂ U STT N ội d u n g Trang 1.1 NHTMCP vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng 21 1.2 NHTMCP vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng 21 1.3 NHTMCP vốn điều lệ 3.000 - 5.000 tỷ đồng 22 1.4 NHTMCP vốn điều lệ 5.000 - 10.000 tỷ đồng 22 1.5 NHTMCP vốn điều lệ 10.000 tỷ đồng 23 1.6 Tỷ lệ nợ xấu tổng tín dụng kinh tế 25 1.7 Thống kê số tiêu quan trọng 39 1.8 Tổng phưcmg tiện toán 32 2.1 Các giao dịch M&A ngân hàng 1997 - 2005 50 2.2 Hoạt động M&A năm 2008 56 3.1 Mối quan hệ sở hữu chéo NHTM Việt Nam 88 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài nghiên cứu Hoạt động thâu tóm sáp nhập ( M&A ) bắt đầu vào cuối kỉ 19 đầu kỉ 20 Đen năm 90 kỉ 20, đầu kỉ 21 hoạt động M&A phát triển mạnh mẽ Đi đầu hoạt động nói đến khu vực tài ngân hàng Mỹ, sau châu Âu, Châu Mỹ Latinh Châu Á với số ấn tượng Thuỵ Điển giảm sổ lượng ngân hàng khoảng 75%, Thuỵ Sỳ ngân hàng ƯBS Credit Suisse, Hà Lan với ngân hàng, Australia với ngân hàng, Malaysia từ 54 ngân hàng thành 10 tập đoàn tài ngân hàng, Thái Lan giảm từ 70 ngân hàng xuống 15 ngân hàng, Trong 10 năm trở lại đây, có nhiều hoạt động M&A ngân hàng lớn giới JP Morgan Chase mua Bear Team năm 2008, Barclays PLC mua ABN Amro năm 2007, Mitsubishi Tokyo Financial Group mua UFJ Holding vào năm 2005, JP Morgan Chase mua Bank One vào năm 2004, Bank of America mua lại Fleet Boston Financial vào năm 2003 M&A ngân hàng giới diễn liên tục cho thấy tượng ngẫu nhiên mà xu hướng bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế toàn câu hóa Các ngân hàng tìm lợi ích đáng kể từ hoạt động thâu tóm sáp nhập Những đại sáp nhập ngân hàng diễn bối cảnh kinh tế khác theo đặc điểm riêng khu vực Nhưng có mục đích chung cải tổ lại hệ thống ngân hàng, tăng cường lực cạnh tranh khai thác lợi kinh tế Ngân hàng đại địi hỏi có quy mô lớn, tiêm lực mạnh đủ lực cạnh tranh, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao tính tiện ích sản phẩm tài chính, cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu hoạt động Các ngân hàng nhỏ yếu không đủ tiềm lực để đổi công nghệ, phát triển tiện ích sản phẩm bị dần thị phần, dễ dàng bị tụt hậu môi trường canh tranh ngày liệt Dan đến hậu tất yếu cạnh tranh ngân hàng nhỏ dễ bị M&A Đồng thời ngân hàng thương mại cổ 115 3.674,2 triệu USD (năm 2006), Maybank Malaysia 4.214 triệu USD nên việc lựa chọn phương thức toán cổ phiếu khả thi Ngân hàng thâu tóm phát hành lượng cổ phiếu cho cổ đơng ngân hàng bị thâu tóm để đổi lấy cổ phiếu ngân hàng thâu tóm theo tỷ lệ xác định trước, cổ đông ngân hàng bị thâu tóm trở thành cổ đơng ngân hàng thâu tóm Tỷ lệ trao đổi giá thâu tóm thương vụ Các cổ đông ngân hàng mục tiêu không muốn nắm giữ cổ phần ngân hàng sáp nhập bán cổ phần Chẳng hạn phương thức toán thương vụ M&A SHB HBB, cổ phiếu HBB chuyển đổi thành 0,75 cổ phiếu SHB 3.2.3.5 Vấn đề thương hiệu Thương hiệu giá trị tài sản vơ hình ngân hàng Đây vấn đề gây “đau đầu” hoạt động M&A từ thời điểm thương lượng giá giai đoạn hậu sáp nhập Thứ nhất, mang tính chất vơ hình nên khó định giá thương hiệu ngân hàng Chính thế, tiến hành thương lượng giá cả, ngân hàng chào mua phải nắm chiến lược thương hiệu trước bắt tay vào ký kết hoạt động M&A, khơng nắm bắt điều dễ dẫn tới bị “hớ” giá đàm phán Thứ hai, nhà lãnh đạo ngân hàng tiến hành việc định giá phân tích ngân hàng mục tiêu trọng đến mục tiêu chiến lược hòa họp mà quên giá trị thương hiệu ngân hàng sau sáp nhập Đối với mối thương vụ M&A, gần mục đích làm tăng thêm giá trị cổ đông, nhà lãnh đạo ngân hàng mà không tập trung ý đến giá trị, lợi ích thói quen khách hàng Chúng ta cần biết rằng, sản phẩm ngân hàng khơng có khác biệt lớn, khác mặt thương hiệu, thương hiệu tạo yêu mến, tin tưởng, đánh giá từ khách hàng Đó lý do, khách hàng chọn ngân hàng Mục đích hoạt động M&A tăng giá trị ngân hàng cách 116 cách khác Vì thế, chiến lược thương hiệu ngân hàng M&A phải đặt mục tiêu làm tăng giá trị thương hiệu lên hàng đầu Kết họp thương hiệu vấn đề cần giải hậu sáp nhập Ban điều hành ngân hàng phải ngồi lại với để tìm giải pháp kết họp hai thương hiệu Việc kết hợp đồng nghĩa với việc tìm kiếm điểm khác biệt thích họp có ý nghĩa tâm trí khách hàng hai thương hiệu trước Việc lựa chọn thương hiệu chủ đạo khó khăn cho nhà lãnh đạo ngân hàng sau sáp nhập Bởi có thương hiệu bị rút theo thời gian cịn lại vỏ rỗng, tức khơng có hoạt động xây dựng thương hiệu hay nguồn lực, ngân sách cung cấp cho thương hiệu hao mòn theo thời gian Ban lãnh đạo ngân hàng cần tìm điểm thích họp, đặc tính tốt thương hiệu bị loại bỏ để bổ sung cho thương hiệu lựa chọn nhằm mục tiêu phát triển thương hiệu thành thương hiệu mạnh cho ngân hàng hậu M&A Có chiến lược thương hiệu bản, chiến lược tận dụng thuận lợi vốn có ngân hàng mà ngân hàng TMCP Việt Nam nên xem xét lựa chọn tùy thuộc vào kế hoạch phát triển mình: L ỗ đen Với chiến lược Lỗ Đen, có thương hiệu sử dụng thường thương hiệu ngân hàng đứng sáp nhập - thương hiệu nhanh chóng đi, giống biến vào lỗ đen Một minh chứng cho chiến lược thơn tính ngân hàng Mỹ, ngân hàng Fleet Bank Thu Hoạch Trong chiến lược này, tài sản thương hiệu rút theo thời gian cịn vỏ sò rỗng Với thương hiệu này, khơng có hoạt động xây dựng thương hiệu hay nguồn lực, ngân sách cung cấp cho Vì thế, hao mịn dần theo thời gian, v ề mặt lý thuyết, đặc tính, thuộc tính tốt thương hiệu thu hoạch người hộ tống thương hiệu lại, nhằm mục đích chuyển giao từ từ lịng trung thành khách hàng cho thương hiệu 117 Kết Trong chiến lược Kết Hôn, việc kết họp hai thưong hiệu đồng nghĩa với việc tìm kiếm điểm khác biệt thích họp ý nghĩa tâm trí khách hàng hai thương hiệu Một ví dụ gần việc sử dụng chiến lược miền Đông Bắc đất nước ngân hàng Toronto-Dominion Banknorth, ngân hàng TD Banknorth Ở cấp độ đa quốc gia, nghĩ đến JPMorgan/Chase Khởi đầu Trong chiến lược này, hai thương hiệu hai ngân hàng sáp nhập không mang lại tài sản to lớn nào, họ xây dựng nên thương hiệu Chiến lược thường thích họp với ngân hàng nhỏ, chưa có nhận thức hay tài sản thương hiệu lớn riêng họ Khi có ngân hàng nhỏ sáp nhập, chiến lược giải pháp hiệu để xây dựng nên tài sản thương hiệu Ngân hàng NewAlliance bang Conecticut ví dụ điển hình cho chiến lược Các bên nên định chọn chiến lược thương hiệu tiềm trình thương lượng sáp nhập thơn tính Các nhà quản lý ngân hàng - đặc biệt chủ tịch hội đồng quản trị CEO - phải thực nhiệm vụ người định hướng thương hiệu, phải thuyết phục ngân hàng đánh giá lại tài sản hai thương hiệu lợi ích thương hiệu tương lai Để lựa chọn chiến lược phù họp cần có nghiên cứu định tính gồm nhóm cổ đơng phân riêng rẽ bao gồm: khách hàng tại, lãnh đạo ngân hàng, cổ đông ngân hàng đối tác Việc lựa chọn chiến lược xây dựng thương hiệu sau sáp nhập tối ưu phải ban lãnh đạo ngân hàng điều tra kỹ định cuối cùng, khơng thể áp đặt ý chí chủ quan nhà lãnh đạo hoạch định chiến lược được, định cuối tồn phát triển ngân hàng nhân tố góp phần vào thành cơng giao dịch M&A trung thành, lịng tin khách hàng họ 3.2.3.6 Hồ hợp văn hố doanh nghiệp sách đãi ngộ nhân 118 Một điểm đáng ý hầu hết vụ sáp nhập thất bại ữong việc hịa nhập văn hóa cơng ty với Văn hóa cơng ty thực thể trừu tượng vơ hình, gắn chặt với lịch sử phát triển, tài sản nhân lực sách cơng ty, phải tính vào tài sản chung cơng ty Do đó, chúng khơng dễ tìm tiếng nói chung thỏa hiệp, kể ban lãnh đạo hai công ty đồng lịng thực họp Điều có hai mặt, văn hóa tổ chức kinh doanh góp phần vào thua lỗ cơng ty thay cần thiết; trường họp văn hóa cơng ty khơng phải ngun nhân dẫn đến yếu kết kinh doanh (có thể chiến lược sai lầm, giá nguyên liệu gia tăng, khủng hoảng vĩ mơ ) rõ ràng việc văn hóa cơng ty cũ bị thay điều đáng tiếc Nhìn chung, văn hóa cơng ty nguyên nhân hàng đầu khiến nhiều vụ sáp nhập không vận hành đạt kết ban đầu mong muốn Lãnh đạo công ty thường mắc sai lầm cố hữu cho sáp nhập đơn liên quan đến hoạt động tài đánh giá thấp xung đột văn hóa thường xảy đến tương lai Thông thường, nhân viên từ cấp thấp - trung có khuynh hướng đối phó với vụ sáp nhập, vốn định tầng nấc quản lý cao Vì vậy, để tránh xung đột văn hóa tiềm tàng, ban điều hành công ty sáp nhập cần thực hoạt động tuyên truyền định hướng sách, chế độ liên quan cách sâu rộng cho nhân viên cấp hai công ty, đồng thời xây dựng cho công ty chiến lược hịa nhập văn hóa cơng ty với tầm nhìn để lơi tồn nguồn nhân lực công ty vào sứ mệnh lớn lao lợi ích văn hóa cục trước Sau thương vụ M&A, ban điều hành ngân hàng phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp phù hợp với tình hình để đảm bảo yếu tố họp tác nội ưu tiên hàng đầu Sự ủng hộ thành viên ngân hàng cách thức đào tạo văn hoá Ban lãnh đạo ngân hàng hậu sáp nhập yếu tổ tao nên thành công Một số biện pháp ngân hàng hậu M&A 119 nên áp dụng sau: ❖ Thứ nhất, Xây dựng tuyên bố giá trị niềm tin Có thể tổ chức nhóm thảo luận theo phận nhằm chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn giá trị ngân hàng sau sáp nhập thành lời nói giải thích tác động tuyên bố công việc nhân viên Việc làm tác động tới nhận thức nhân viên Sự hiểu biết chung môi trường văn hoá mà ngân hàng muốn xây dựng hành động, hành vi mà họ phải thực để phản ánh nét văn hoá ❖ Thứ hai, Giao tiếp hiệu Phải thông báo cho tất nhân viên trình thay đổi văn hoá ngân hàng nhằm đảm bảo cam kết họ thành cơng q trình chuyển đổi văn hố Các nhân viên cần khích lệ ràng mong đợi từ họ có ý nghĩa vơ quan trọng việc thay đổi văn hố doanh nghiệp cách hiệu ❖ Thứ ba, Điều chỉnh lại quy chế nội Quá trình thay đổi văn hoá doanh nghiệp phải diễn đồng thống tồn NH Vì vậy, việc xem xét lại chế độ sách nội quy chế phối hợp phận, chế độ khen thưởng kỷ luật, nội quy, quy chế, phải điều chỉnh phù hợp với văn hoá doanh nghiệp quyền lợi người lao động: Trong nhiều trường họp, phương thức “lôi kéo cổ đông bất mãn”, cổ đông thiểu sổ có nguy bị gạt ngồi định sáp nhập cơng ty Ngồi ra, lợi ích người lao động công ty bị sáp nhập cần ý mức Thực tiễn cho thấy hàng vạn cơng nhân bị việc làm sau hãng họ bị sáp nhập cấu lại nhằm giảm chi phí, tìm kiếm tăng trưởng lợi nhuận nhanh chóng cho cơng ty nhận sáp nhập sau vụ sáp nhập Do đó, để tránh phản đối đến từ phía cơng đồn, bên cần thỏa thuận kỹ vấn đề chế độ bồi thường cho người lao động sa thải họ 120 Sau thực việc sáp nhập, đội ngũ nhân có thay đổi lớn Cơng tác xếp tất yếu làm hài lịng tất nhân Mơi trường làm việc thay đổi, cán quản lý trực tiếp thay đổi tất yêu dân đên xáo trộn công việc nhân viên hai ngân hàng Họ phải làm quen lại từ đâu gia nhập Vì thế, phận hay nhiều nhân phải tìm kiếm nơi làm việc hay lại phụ thuộc vào sách đãi ngộ ngân hàng hậu sáp nhập Có hai vấn đề sau mà NHTMCP việt Nam nên xem xét xây dựng sách nhân ngân hàng sau M&A để tránh chuyển dịch gây xáo trộn hoạt động kinh doanh : ❖ Thứ vấn đề thông tin Mối quan tâm hầu hết nhân viên ngân hàng câu hỏi xung quanh thân họ “M&A điều có ý nghĩa với họ”Họ biêt sau sáp nhập khả việc lớn Những câu hỏi lúc đại đa sổ nhân viên là: Liệu ngân hàng có tiếp tục th tơi hay thất nghiệp? Liệu làm việc chỗ cũ đồng nghiệp cũ hay phải thuyên chuyển công tác? Liệu khối lượng công việc có tăng lương khơng đổi? Thu nhập kì vọng tăng lên tương lai không? Tương lai nghề nghiệp cải thiện? Họ tập trung vào nghe ngóng tình hình Mà nguồn tin thứ cấp đến với họ từ tin đồn để tránh gây tình trạng bât ơn ban lãnh đạo ngân hàng nên nhanh chóng cung cấp thơng tin ngồi nhiêu cách thức khác thơng tin trực tiếp hay gián tiếp qua phương tiện thông tin đại chúng sách giới thiệu ngân hàng hay cổng thông tin điện tử .Nên bổ nhiệm nhóm để chun trách thơng tin, tiếp thu, phản hồi thông tin nhiều chiều hạn chế tin đồn bất lợi Các thơng tin phải xác đẽo gọt đáp 121 ứng với quan ngại nhóm nhân viên ♦> Thứ hai sách đãi ngộ Tuỳ hồn cảnh vị trí cụ thể mà Ban điều hành ngân hàng phải đưa sách đãi ngộ phù hợp nhằm giữ nhân tài thực phục vụ cho mục tiêu chiến lược phát triển dài hạn ngân hàng, sách mua phiếu với giá ưu đãi, tăng thu nhập hay sách đào tạo thường ngân hàng sử dụng để chiêu dụ nhân tài Sự trung thành khơng thể có thời gian ngắn hay bỏ tiền bạc để mua, mà bồi đắp qua q trình gắn bó lâu dài liên tục từ phía ngân hàng, đặc biệt Ban lãnh đạo ngân hàng Hầu nhân viên mong tăng lưong thực tiền bạc tự thân khơng mang lại lòng trung thành Mặt khác ban lãnh đạo ngân hàng phải hoạch định lộ trình thăng tiến để nhân viên đặt mục tiêu phấn đấu cho đặc biệt lóp nhân trẻ nhiều hồi bão tham vọng Vì vậy, tiếp quản đội ngũ nhân viên đến từ ngân hàng bị sáp nhập từ cán quản lý phận đến ban lãnh đạo cần thiết phải tiếp xúc trực tiếp, gần gũi với nhân viên, tránh thái độ “kẻ chiến thắng” động viên họ vượt qua giai đoạn hậu sáp nhập để tiến đến hoà nhập nhằm tạo cho ngân hàng sức mạnh đoàn kết gắn bó 3.2.3.7 Vẩn đề hiểu biết tâm lý Nhà quản trị ngân hàng Yeu tố quan trọng góp phần vào thành cơng hoạt động M&A để nâng cao lực cạnh tranh NHTM phụ thuộc lớn vào kiến thức ủng hộ từ nhà quản trị ngân hàng Mặc dù, hoạt động mẻ Việt Nam nhà quản trị phải xem hoạt động tất yếu thời đại nơi mà quy mô kinh tế nâng lên tầm quan trọng Những nhà đầu tư ngân hàng ln địi hỏi ngân hàng phải làm ăn có hiệu không ngừng nâng cao giá trị cổ đông Trong đó, ngân hàng nhỏ khơng có nguồn lực để cạnh tranh, chúng vượt qua ngân hàng lớn, chất lượng đem lại lợi nhuận cho nhà đầu tư Thêm vào đó, 122 sóng M&A xuyên biên diễn mạnh mẽ nơi giới bất chấp rào cản, hệ thống ngân hàng nước muốn tồn phải học cách “bắt tay" để tận dụng mạnh từ ý tưởng kinh doanh, khoa học cơng nghệ, thị trường, tài tập trung nguồn lực phát huy sức mạnh tổng họp, nâng cao lực cạnh tranh Đê chủ động cho chơi này, nhà quản trị ngân hàng phải chuẩn bị đủ kiến thức hoạt động M&A, bỏ qua tơi phong cách lãnh đạo, lợi ích cá nhân, vượt qua tâm lý ngại thay đổi đặt lên cao hết nguyên tắc win- win hướng tới bảo vệ tài 3.2.3.8 Một so ỷ để hạn chế thiếu hiệu sau thưcmg vụ thâu tóm, sáp nhập ngân hàng Trong q trình thực sáp nhập ngân hàng, dễ xảy việc khách hàng từ bỏ việc sử dụng sản phẩm dịch vụ để chuyển sang ngân hàng khác ngân hàng tâm vào trình sáp nhập mà bỏ qua chương trình chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm hay việc khách hàng nghe thơng tin khơng thức gây nên hiểu nhầm hạn như: săp tới ngân hàng sáp nhập với ngân hàng khác, làm giảm lãi suât huy động khó rút tiền gốc sách tín dụng thay đổi dẫn đển việc khách hàng chuyển sang gửi tiền ngân hàng cạnh tranh nhân chủ chôt không nắm thông tin đầy đủ sách đãi ngộ có thê tìm nơi khác để làm việc Điều làm ảnh hưởng không tốt đến hoạt động ngân hàng sau M&A để hạn chế bớt rủi ro ngân hàng TMCP việt Nam nên áp dụng biện pháp sau: Tuyên truyền đầy đủ thông tin cần thiết việc sáp nhập Đê hạn chế thông tin ngồi luồng khơng thức gây ảnh hưởng xâu đên tình hình kinh doanh ngân hàng Ban điều hành ngân hàng cân thiết phải công bố thông tin mức cần thiết cho đối tượng nhân viên chủ chốt, hay sách trì khách hàng 123 Đổi với cán nhân viên, ban điều hành nên tổ chức họp nội tuyên truyền thông tin thương vụ tới toàn thể nhân viên cách rõ ràng từ tạo thái độ yên tâm làm việc cho họ Tuỳ giai đoạn mà lượng thông tin cần thiết đưa để phục vụ cho mục đích điêu hành hoạt động diên bình thường Giai đoạn hậu M&A quan trọng cần có lịng tin tinh thần trách nhiệm nhân viên viễn cảnh tương lai ngân hàng Đối với khách hàng, cần xây dựng kênh cơng bơ thơng tin thức tránh gây hiểu nhầm để họ yên tâm giao dịch, đảm bảo hoạt động ngân hàng diễn bình thường Xây dựng kế hoạch cơng bố thơng tin cho khách hàng theo giai đoạn, tránh thông tin xuyên tác gây tâm lý hoang mang Đồng thời vai trị nhân viên giao dịch khơng nhỏ q trình cung câp giải thích thơng tin khách hàng Mỗi nhân viên phải nhận vai trị quan trọng cầu niêm tin lịng trung thành khách hàng VĨI ngân hàng ❖ Đảnh giả tác động cộng lực Việc nghiên cứu khảo sát không tường tận tiềm thực ngân hàng mục tiêu dẫn đến đánh giá cao hiệu tác động cộng lực mọt lý dẫn đến thất bại sau sáp nhập Để hiểu rõ tiềm cộng lực ngân hàng mục tiêu việc dễ dàng tốn thời gian, yếu tố tư vấn độc lập thường ngân hàng thâu tóm lựa chọn để tham vấn chuẩn bị cho q trình thâu tóm cách hiệu thuận lợi Vấn đề xác định hiệu sau M&A, khả cạnh tranh ngân hàng mới, thị phần hoạt động, khả phát triển thị trường, lực quản trị rủi ro, chất lượng nhân sự, hệ thống khách hàng, yếu tố kinh tế tác động tiêu chí cần phân tích kỹ trình đánh giá cộng lực Đảnh giá đầy đủ chỉnh xác đối thủ, khoản nợ xấu, nợ tiềm Do đánh giá thẩm định chi tiết khơng đầy đủ, xác nên nhiêu ngân hàng thâu tóm sau thực xong thương vụ gặp phải nhiều vấn đề 124 nợ xấu Các khoản nợ gây ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu kinh doanh ngân hàng sau sáp nhập Vì vậy, ngân hàng thâu tóm phải tiên hành xac minh định giá cẩn trọng khoản nợ hữu ngân hàng mục tiêu Đê có kết đánh giá có uy tín chất lượng tốt nên th cơng ty luật có đủ khả để thẩm tra lại tính pháp lý tài sản nợ ngân hàng mục tiêu Do ngân hàng Việt Nam hiên đánh giá nợ xấu theo tiêu chuẩn khoản nợ hạn 90 ngày, quốc tế thường tính theo khả trả nợ đáng lo ngại nợ Vì cân phải xác định khoan nợ theo tieu chuan quoc tế để đảm bảo tránh tổn thất phát sinh sau sáp nhập Do nên ngân hàng thâu tóm nên th cơng ty kiểm tốn có đủ lực tín nhiệm có uy tín thị trường để xác định xác đủ khoản nơ ngân hàng muc tiêu Do viêc tham vân đơn VỊ kiem toan co trinh đọ quốc tế vấn đề cần thiết nhằm đảm bảo hiệu cao trình thẩm định ngân hàng mục tiêu nhằm lượng hoá hêt vân đê có thê phát sinh đe đưa mức giá thâu tóm phù họp Trong cạnh tranh ngành tài chính, đánh giá đối thủ bước quan trọng giúp ngân hàng tôn phát triền Luon tự đoi mơi minh cho phù họp với hoàn cảnh kinh tể sức ép cạnh tranh từ phía ngan hàng nước ngồi phải ngân hàng nội trọng không muốn bị loại chạy đua khốc liệt Lập kể hoạch hợp phần mềm hệ thống giao dịch Vấn đề hệ thống thông tin ngân hàng quan trọng, sáp nhập hệ thống giao dịch hai ngân hàng không liên kết với gây phiên tối việc quản trị đieu hanh ngan hang Do vạy, ngân hàng thâu tóm phải làm việc với nhà thâu cung câp phan mem giao dịch cho ngân hàng thâu tóm ngân hàng mục tiêu để chuân bị cho việc họp nhât hệ thống Nếu chuẩn bị không kỳ gây nên tình trạng đình trệ hoạt đọng kinh doanh, gây tâm lý lo ngại cho khách hàng, ảnh hưởng đến kế hoạch kinh 125 doanh ngân hàng sau M&A Việc xúc tiến đặt hàng nhà thầu chương trình cơng nghệ thơng tin sử dụng chung cho hai ngân hàng vấn đề cần quan tâm Đây công việc quan trọng nhằm hạn chế tối đa tổn thất gặp phải nhưimất liệu, sai lệch thông tin khách hàng, khả truy cập, liên kết chi nhánh Kết luận chương Từ thực trạng lực cạnh tranh khối NHTMCP Việt Nam dẫn tới tính tất yếu phải thực M&A phù hợp với xu hướng phát triển kinh tế quốc tế Chương đề tài đưa giải pháp hỗ trợ hoạt động M&A ngân hàng TMCP nhằm đạt kết tốt Đồng thời đề tài nêu lên số đề xuất cho NHNN cấp quản lý vấn đề việc xây dựng qui định quản lý sáp nhập, thâu tóm ngân hàng dài hạn 126 KẾT LUẬN Trước thách thức vận hội kinh tế Việt Nam q trình tồn cầu hóa nhanh chóng, NHTMCP Việt Nam cần phải xác định chiến lược phát triển dài hạn nhằm nắm bắt hội tổt để gia tăng giá trị tương lai Có thể nói, M&A ngân hàng đường tất yếu cho phát triển ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam tương lai Tuy rằng, tất hoạt động M&A diễn ngày giới thành công đạt mục tiêu đặt khuynh hướng tồn cầu giải pháp hữu hiệu để nâng cao lực cạnh tranh hệ thống tài ngân hàng nhiều hạn chế nước phát triển có Việt Nam Đồ tài “ T h âu tó m sá p n h ậ p - G iả i p h p n â n g ca o n ă n g lự c cạn h tran h c ủ a c c n g â n h n g th n g m i c ổ p h ầ n Việt N a m ” Đã đạt mục tiêu nghiên cứu ban đầu + Giới thiệu tổng quan hoạt động M&A, cách thức, phương pháp thực đồng thời nêu lên ưu điểm hạn chế hoạt động + Thực trạng lực cạnh tranh NHTMCP Việt Nam + Tình hình hoạt động M&A ngân hàng Việt Nam, tính tất yếu khách quan phù họp với xu hướng phát triển kinh tế quốc tế + Từ thực trạng, đặc điểm, hạn chế hoạt động M&A ngân hàng Việt Nam đề tài đề xuất sổ giải pháp kiến nghị ngân hàng cấp quản lý nhằm làm hoàn thiện thương vụ tương lai Tuy nhiên M&A đề tài Việt Nam Hoạt động M&A diễn đa dạng, phức tạp thực nhiều hình thức, có giao dịch M&A kéo dài đến - 10 năm, thông tin liên quan ngân hàng giao dịch giữ bí mật tài liệu hoạt động chưa nhiều Những vấn đề mà đề tài đưa nghiên cứu bề nên chắn khơng thể tránh khỏi sai sót hạn chế Mặc dù 127 vậy, tác giả mong giải pháp đưa góp phần nhỏ bé vào thúc đẩy hoàn thiện hoạt động M&A ngân hàng Việt Nam tương lai không xa nhằm tạo nên ngân hàng lớn mạnh, đủ lực cạnh tranh với ngân hàng nước Qua tạo nên thị trường tài ơn định vững mạnh góp phần quan trọng đưa kinh tế Việt Nam ngày phát triển Trong trình nghiên cứu, tác giả cố gắng khảo sát ý kiến chuyên viên làm việc lĩnh vực tài ngân hàng hoạt động M&A nghiên cứu nhiều tài liệu, sách báo giới hạn thời gian khả hạn hẹp nên luận văn khơng thể tránh khỏi sai sót Rât mong nhận góp ý chân thành Quý thầy cô bạn đọc đê nghiên cứu tác giả hồn thiện Để có Luận Văn tốt nghiệp này, em xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành tới Phó giáo sư - Tiến sĩ Nguyễn Đĩnh Tự, người trực tiếp hướng dẫn tận tình giúp đỡ em hồn thành Luận văn Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất thầy, cô giáo trường Học viện Ngân hàng đào tạo, hướng dẫn, truyền đạt kiến thức cho em thời gian qua 128 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt Chính phủ (2011), Đề án 254 Cơ cẩu lại hệ thống tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015 Chính phủ(2006), Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg việc phê duyệt đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 định hướng đến năm 2020, ban hành ngày 24/05/2006, Hà Nội LS Nguyễn Văn Phương-Nguyễn Cao Khơi (2012), “Cần sớm hồn thiện văn pháp luật vê M&A ngân hàng”, Tạp chí ngân hang, Ngan hang Nhà Nước Việt Nam Phạm Đức Nguyện (2008), Luận văn Thạc sỹ kinh tế: Thâu tóm sáp nhập - Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thời kỳ hội nhập Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam, Báo cáo thường niên 2011, 2012 Peter.s Rose, “Ngân hàng thương mại”, 2000, NXB Thống kê Quốc hội (2010), Luật tổ chức tín dụng Việt Nam, ban hành ngày 16/06/2010 Quốc hội, Văn pháp luật Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật cạnh tranh, Ts.Đào Minh Tú (2012), “Tái cấu trúc khu vực ngân hàng - xu khách quan tiến trình đổi mới”, Tạp chí ngân hàng, Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam 10 TS Tô Ngọc Hưng (2009), Ngân hàng thương mại, NXB Thống kê 11 TS Tô Kim Ngọc (2009), Tiền tệ ngân hàng, NXB Thống kê 12 TS Nguyễn Thị Minh Hiền (2009), Marketing dịch vụ ngân hàng, NXB Thống kê 13 Scott Moeller Chris Brady, Thủy Nguyệt biên dịch nhập thông minh", NXB Tri thức Mua lại & sáp 129 14 Trần Ái Phượng (2008), Luận văn Thạc sỹ kinh tế "Giải pháp thúc đẩy hoạt động sáp nhập mua lại theo định hướng hình thành tập đồn tài ngân hàng Việt Nam 15 Nguyễn Sơn Nam-Phạm Văn Kiên (2007), biên dịch Denzil RankinePeter Howson Mua doanh nghiệp bước đường thành cơng 16 Đỗ Thị Phi Hồi (2009), Văn hố doanh nghiệp, Học viện tài 17 Philip Kotter (2003), Quản trị Marketing, NXB Thống kê 18 PGS.TS Nguyễn Đình Kiệm (2007), Tài doanh nghiệp, NXB Học viện tài Tài liệu tiếng Anh Alberto Cybo Ottone-Maurizio Murgia, "Mergers and shareholder wealth in European banking, The Journal of Banking and Finance” ( 1999) Mergers and acquisitions in banking and finance, 2004, Oxford University Press Thomas Straub (2007), Reasons for frequent failure in mergers and acquitions- a comprehensive analysis, Duv, Gabler Edition