Tính c ấp thiết của đề tài
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, mục tiêu chính là tối ưu hóa doanh thu và lợi nhuận Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người, trở nên quyết định Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và khoa học kỹ thuật đặt ra yêu cầu cao hơn đối với nhân lực Do đó, việc khai thác tối đa tiềm năng của nhân viên để đạt hiệu quả là rất quan trọng Các nhà quản lý cần áp dụng các phương pháp tiếp cận khoa học để nhận diện năng khiếu và tâm lý của người lao động, từ đó bố trí công việc phù hợp, khuyến khích sự sáng tạo và nâng cao năng suất lao động.
Một doanh nghiệp được hình thành từ nhiều yếu tố như tài chính, thông tin, cơ cấu, văn hóa và con người, trong đó con người là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để thu hút và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, là một thách thức lớn Rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực là điều không thể tránh khỏi trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, bao gồm những rủi ro từ việc quản trị nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên Những rủi ro này có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh Mặc dù không thể tránh hoàn toàn, nhưng nếu áp dụng các biện pháp phòng ngừa và giải pháp hợp lý, doanh nghiệp có thể giảm thiểu hậu quả của những rủi ro này.
Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần chú trọng đến nguồn nhân lực, trong đó quản trị rủi ro nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng Quá trình này giúp xác định những điểm mạnh, điểm yếu và các hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực của công ty Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến lược nhân lực hợp lý, nhằm khắc phục và phòng ngừa những rủi ro đã xảy ra cũng như những rủi ro tiềm ẩn trong tương lai.
Ban quản lý dự án Thăng Long là một công ty xây dựng có nhiều năm kinh nghiệm, đã nhận nhiều bằng khen và đóng góp đáng kể vào ngân sách nhà nước, khẳng định vị trí quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế đất nước Để đạt được thành công này, công ty đã không ngừng mở rộng quy mô kinh doanh và đầu tư vào cơ sở hạ tầng cùng với trang thiết bị hiện đại Đội ngũ nhân lực tại Ban quản lý dự án Thăng Long đóng vai trò then chốt trong việc hoàn thành các mục tiêu đề ra, vì vậy công ty luôn chú trọng đến quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Trong quá trình thực tập tại Ban quản lý dự án Thăng Long, tôi nhận thấy rằng việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại đây đang gặp nhiều thách thức, bao gồm sự biến động thường xuyên của nguồn nhân lực, mâu thuẫn nội bộ giữa cán bộ công nhân viên, tai nạn lao động ở các nhà thầu, và tình trạng sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả Hơn nữa, Ban quản lý dự án Thăng Long vẫn chưa xây dựng và thực hiện các biện pháp cần thiết để giải quyết những vấn đề này Chính vì lý do đó, tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án Thăng Long” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trên thế giới
Dưới đây là đề tài nghiên cứu về quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại các công ty nước ngoài:
Đề tài "Giải pháp quản trị rủi ro cho Công ty Google ở hiện tại và tương lai" của Nguyễn Thị Hồng Thu tại Đại học Kinh tế TPHCM tập trung vào việc phân tích rủi ro liên quan đến thuyên chuyển lao động tại Google Nghiên cứu sử dụng thông tin sơ cấp và thứ cấp từ sách, báo và internet, kết hợp với phương pháp nghiên cứu định tính Bài viết đánh giá thực trạng rủi ro nguồn nhân lực mà Google đã đối mặt, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hạn chế rủi ro này trong tương lai.
Ở Việt Nam
Các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của việc xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực và kiểm soát rủi ro liên quan Mặc dù có vai trò quan trọng trong việc tạo ra việc làm và tăng thu nhập cho người lao động, các doanh nghiệp này cần chú trọng hơn đến việc huy động nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển và xóa đói giảm nghèo.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chưa thực hiện hoạch định nguồn nhân lực dài hạn, với 85% dự báo nhu cầu dựa vào số lượng lao động cần thay thế, trong khi chỉ 15% dựa vào các yếu tố như công nghệ và nhu cầu thị trường Việc xác định lao động thừa hoặc thiếu thường do các phòng ban tự quyết định mà không có sự tham gia của phòng nhân sự, dẫn đến quy trình tuyển dụng chỉ dựa vào yêu cầu cụ thể Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu chỉ xác định nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn, và các doanh nghiệp có quy mô từ 50-300 lao động đã có một số chiến lược nguồn nhân lực, nhưng còn rất sơ sài Đánh giá và dự kiến kế hoạch nguồn nhân lực cho năm tiếp theo vẫn chưa được coi trọng, khiến công tác này tại các doanh nghiệp còn đơn giản và thiếu hiệu quả.
Phân tích công việc là một hoạt động quan trọng tại hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô từ 50 lao động trở lên Các doanh nghiệp thường xây dựng mô tả công việc riêng, bao gồm tên công việc, bộ phận phụ trách, người giám sát, mô tả tóm tắt công việc và tiêu chuẩn hoàn thành Tuy nhiên, công tác này chỉ được thực hiện khi có vị trí trống và không có quy trình hay đánh giá cụ thể nào; thường chỉ do một cá nhân thực hiện và sau đó được trưởng phòng ký duyệt trước khi gửi xuống phòng nhân sự.
Trong quy trình tuyển dụng nhân sự, phòng nhân sự thông báo đến các đơn vị trong hệ thống để xem xét nhân sự nội bộ có khả năng đảm nhiệm vị trí cần tuyển Tuy nhiên, do quy mô nhỏ của doanh nghiệp, cơ hội tuyển dụng nội bộ thường hạn chế Việc tuyển dụng từ bên ngoài, qua các tổ chức giới thiệu việc làm, cũng còn khiêm tốn, trong khi nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm ứng viên phù hợp Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng, dẫn đến việc không xác định được mức độ thành công của quy trình này Phương pháp đánh giá thành tích hiện tại chủ yếu dựa trên thang điểm, nhưng thường thiếu khách quan do không dựa trên mô tả công việc Hơn nữa, việc người lao động đánh giá cấp trên ít được áp dụng, làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá và cản trở sự phát triển của nhà quản lý.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay chưa có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể, chủ yếu chỉ tập trung vào việc đào tạo cho cán bộ quản lý và chuyên gia cấp cao Đối với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật và công nhân, hình thức chủ yếu là tự đào tạo mà không có hỗ trợ học phí Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa xây dựng được quy chế trả lương, thưởng và phúc lợi hoàn thiện cho người lao động.
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng kịp thời với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế Việc sử dụng và quản lý nguồn nhân lực không được chú trọng, dẫn đến việc không khai thác triệt để hiệu quả lao động sẵn có.
Một số đề tài nghiên cứu về vấn đề này:
Nghiên cứu của Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2015) chỉ ra rằng có năm nguyên nhân chính dẫn đến sự thay đổi nơi làm việc của người lao động trong ngành chế biến gỗ gia dụng tại thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm thu nhập, đánh giá khen thưởng và phúc lợi, chuyên môn, cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, cùng mối quan hệ giữa con người Để giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động, nghiên cứu đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm cải thiện tình hình nhân lực trong ngành này.
Nhận dạng và đánh giá rủi ro nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng tại Công ty cổ phần kinh doanh nhà Thừa Thiên Huế Nghiên cứu của Trần Hữu Nhân (2016) đã khái quát hóa lý luận và thực tiễn về rủi ro nguồn nhân lực, đồng thời đánh giá thực trạng công tác quản trị rủi ro trong lĩnh vực này Việc hiểu rõ các rủi ro sẽ giúp công ty cải thiện hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Công ty cổ phần kinh doanh nhà Thừa Thiên Huế đang tìm kiếm các giải pháp cụ thể và phù hợp để nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro nguồn nhân lực Những giải pháp này sẽ giúp công ty cải thiện quy trình quản lý và tối ưu hóa nguồn lực trong thời gian tới.
Bài viết của Trần Thị Thùy Dương (2017) tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Dân lập Hải Phòng, tập trung vào việc nhận diện rủi ro trong quản lý nhân sự Nghiên cứu này hệ thống hóa lý luận về rủi ro nhân sự và cung cấp phương pháp nhận diện rủi ro cho các cơ sở giáo dục đại học, giúp Trường Đại học Dân lập Hải Phòng nhận biết những rủi ro tiềm ẩn trong quản lý nhân sự Kết quả nghiên cứu cũng hỗ trợ việc áp dụng phiên bản ISO 9001:2015 vào quản lý chất lượng tại nhà trường.
Các nghiên cứu đã hệ thống hóa lý luận và phân tích các vấn đề chung trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại các tổ chức kinh tế ở Việt Nam, bao gồm cả doanh nghiệp nhà nước và tư nhân Tuy nhiên, tình hình kinh tế biến đổi hiện nay đòi hỏi thảo luận sâu hơn về quản trị rủi ro nhân lực ở cả cấp độ vĩ mô và doanh nghiệp Đặc biệt, việc áp dụng lý luận vào thực tiễn tại Ban quản lý dự án Thăng Long vẫn chưa được nghiên cứu, cho thấy đây là một lĩnh vực cần được khai thác và thảo luận thêm.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Bài viết này tổng hợp lý luận và thực tiễn về rủi ro nguồn nhân lực, đánh giá thực trạng quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án Thăng Long Từ đó, đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho công ty trong thời gian tới.
Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến rủi ro, rủi ro nguồn nhân lực, và quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là rất quan trọng Việc này giúp doanh nghiệp nhận diện và đánh giá các rủi ro tiềm ẩn, từ đó xây dựng các chiến lược quản lý hiệu quả Quản trị rủi ro nguồn nhân lực không chỉ bảo vệ tài sản con người mà còn nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nhận dạng và đánh giá rủi ro nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng của Ban quản lý dự án Thăng Long Phân tích thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua cho thấy những thách thức và cơ hội cần được chú trọng Việc cải thiện quy trình quản lý rủi ro sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo sự phát triển bền vững cho dự án.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.
Đối tƣợng nghiên cứu
Nhận dạng, phân tích và đánh giá các nguyên nhân gây ra r ủi ro nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án Thăng Long
Phương pháp nghiên c ứu, phân tích
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử
Đề tài nghiên cứu áp dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp các phương pháp luận của chủ nghĩa Mác – Lênin và tư tưởng Hồ Chí Minh, cùng với đường lối của Đảng và pháp luật Nhà nước Phương pháp này cho phép phân tích các hiện tượng kinh tế - xã hội trong trạng thái vận động và mối quan hệ chặt chẽ của chúng Nhóm nghiên cứu sử dụng phương pháp này để khách quan phân tích tổng hợp các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến rủi ro nguồn nhân lực trong công ty.
Phương pháp thu thập dữ liệu
* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Tài liệu thu thập bao gồm dữ liệu, thông số, báo cáo thống kê và bảng tổng hợp kinh doanh từ năm 2016 đến tháng 6 năm 2019, lấy từ Văn phòng ban tổ chức quản lý dự án Thăng Long Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng thông tin thứ cấp từ các ấn phẩm tạp chí, sách báo, website và công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp phỏng vấn được áp dụng để thu thập thông tin về quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án Thăng Long Các cuộc phỏng vấn tập trung vào những đối tượng chủ chốt như Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phòng và Phó phòng của văn phòng ban tổ chức quản lý dự án.
Phương pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp thống kê trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại dự án Thăng Long được xây dựng dựa trên việc tổng hợp dữ liệu từ Văn phòng ban tổ chức quản lý dự án Ngoài ra, tài liệu từ các nguồn như sách báo, internet và ý kiến từ các hội thảo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin bổ sung.
Phương pháp phân tích bao gồm việc xem xét các báo cáo liên quan đến hoạt động của Ban quản lý dự án Thăng Long, đồng thời đánh giá các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đã được thực hiện.
- Phương pháp so sánh: Sử dụng phầm mềm excel để tính toán, so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt động của Công ty.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1 trình bày tổng quan về quản trị rủi ro nguồn nhân lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhận diện và quản lý các yếu tố rủi ro có thể ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên Chương 2 phân tích thực trạng quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án Thăng Long, chỉ ra những thách thức hiện tại và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện quy trình quản lý rủi ro trong tổ chức này.
Chương 3: Giải pháp tăng cường quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án Thăng Long
NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC
Lý luận chung về nguồ n nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được định nghĩa bởi Liên Hợp Quốc là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, có ảnh hưởng đến sự phát triển của từng cá nhân cũng như của quốc gia Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tiến trình phát triển bền vững.
Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Nguồn lực con người được xem như một loại vốn quan trọng bên cạnh các loại vốn vật chất khác như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên (Ngân hàng Thế giới, 2000, tr.75).
Theo Tổ chức Lao động quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động, được hiểu theo hai nghĩa Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội và phát triển, bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào sản xuất xã hội, tức là tổng thể các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, với các yếu tố về thể lực và trí lực được huy động vào lao động.
Nguồn nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào thị trường lao động, được đánh giá qua số lượng và chất lượng Về số lượng, nguồn nhân lực bao gồm tổng số người trong độ tuổi lao động theo quy định của nhà nước và thời gian lao động mà họ có thể đóng góp Về chất lượng, nguồn nhân lực thể hiện qua sức khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ năng của người lao động Tổng thể, nguồn lao động bao gồm những người đang làm việc hoặc tích cực tìm kiếm việc làm trong độ tuổi lao động.
Nguồn lao động được hiểu qua hai khía cạnh: số lượng và chất lượng Theo đó, không phải tất cả những người được coi là nguồn nhân lực đều là nguồn lao động Ví dụ, những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, hay những người trong độ tuổi lao động nhưng đang đi học, không được tính là nguồn lao động.
Nguồn nhân lực, từ góc độ kinh tế chính trị, được xem là tổng hợp thể lực và trí lực của lực lượng lao động trong một quốc gia Nó bao gồm truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của dân tộc, được áp dụng để sản xuất của cải vật chất và tinh thần, phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
Trong thời đại hiện nay, con người được xem là "tài nguyên đặc biệt" và là nguồn lực quan trọng cho sự phát triển kinh tế Việc phát triển nguồn nhân lực trở thành ưu tiên hàng đầu trong hệ thống phát triển các nguồn lực Do đó, các doanh nghiệp, tổ chức và nhà nước cần chú trọng đến con người để đảm bảo sự phồn vinh và thịnh vượng cho quốc gia Đầu tư vào con người không chỉ là chiến lược mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững.
Phát triển nguồn nhân lực là một khái niệm đa chiều, được hiểu theo nhiều cách khác nhau Theo Liên Hợp Quốc, nó bao gồm giáo dục, đào tạo và khai thác tiềm năng con người để thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống Ngoài ra, một quan điểm khác cho rằng phát triển nguồn nhân lực là việc gia tăng giá trị cho con người, bao gồm cả giá trị vật chất và tinh thần, trí tuệ và tâm hồn, cùng với kỹ năng nghề nghiệp, nhằm tạo ra lực lượng lao động có năng lực và phẩm chất cao hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế - xã hội.
1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012), nguồn nhân lực có những đặc điểm quan trọng như tính đa dạng, khả năng phát triển và sự ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Những đặc điểm này không chỉ góp phần vào sự thành công của tổ chức mà còn phản ánh vai trò thiết yếu của con người trong quản lý và phát triển doanh nghiệp.
Thứ nhất, nguồn nhân lực là một nguồn sống
Giá trị con người trong xã hội chủ yếu được thể hiện qua năng lực lao động, mà năng lực này không thể tách rời khỏi một cơ thể khỏe mạnh Vì vậy, để có năng lực nghề nghiệp, con người cần duy trì sức khỏe tốt, tinh thần chủ động trong công việc, ý thức sáng tạo và khả năng thích ứng với môi trường tổ chức cũng như văn hóa doanh nghiệp.
Thứ hai, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp
Giá trị của hàng hóa bao gồm hai thành phần chính: "giá trị chuyển dịch" và "giá trị gia tăng" Giá trị chuyển dịch liên quan đến các yếu tố sản xuất như vật liệu, năng lượng và khấu hao tài sản cố định, không tạo ra lợi nhuận mà chỉ chuyển hóa giá trị vốn vào sản phẩm mới Ngược lại, giá trị gia tăng là phần chênh lệch giữa giá trị hàng hóa và giá trị chuyển dịch, chủ yếu do lao động sáng tạo ra, là nguồn gốc của lợi nhuận Do đó, doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng và kết quả nguồn nhân lực để gia tăng giá trị gia tăng, từ đó tối đa hóa lợi nhuận.
Thứ ba, nguồn nhân lực là nhân tố mang tính chiến lƣợc
Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức và sự phát triển xã hội, giá trị của nguồn nhân lực, vật lực và thể lực của người lao động ngày càng gia tăng Do đó, việc chú trọng đến nguồn nhân lực là rất cần thiết trong thời đại hiện nay.
Thứ tƣ, nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận
Xã hội và doanh nghiệp đang trên đà phát triển không ngừng, với nguồn lực con người dồi dào Chu trình sáng tạo thông qua lao động trí óc ngày càng rút ngắn, cho thấy sự phát triển bền vững của kinh tế tri thức Việc khai thác và phát huy nguồn nhân lực cũng mang tính vô tận, mở ra nhiều cơ hội mới cho sự tiến bộ xã hội.
1.1.3 Vai trò nguồn nhân lực
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (2012), nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Nguồn nhân lực không chỉ là yếu tố quyết định trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự sáng tạo trong môi trường doanh nghiệp Việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả sẽ giúp tổ chức tăng cường khả năng cạnh tranh và đạt được thành công bền vững.
Thứ nhất, con người là động lực của sự phát triển
Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế xã hội, không chỉ là những cá nhân riêng lẻ mà là một tập thể được tổ chức và thống nhất về tư tưởng và hành động Nguồn nhân lực chính là tổng hợp những chủ thể có phẩm chất nhất định, tham gia vào sự phát triển chung của xã hội Sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ đến từ số lượng mà còn từ những phẩm chất bên trong của từng cá nhân, được nhân lên trong thực tiễn Động lực của sự phát triển là những yếu tố thúc đẩy quá trình này, và con người chính là động lực quan trọng, thể hiện qua những phẩm chất tích cực trong việc thúc đẩy sự phát triển Do đó, việc tạo điều kiện thuận lợi cho con người phát triển và thể hiện những mặt tích cực là rất cần thiết, đồng thời hạn chế những yếu tố tiêu cực.
Lý luận chung về rủi ro
Cho đến nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về rủi ro và các định nghĩa này có thể tìm thấy ở rất nhiều nguồn tài liệu khác nhau
Theo từ điển Oxford, rủi ro được định nghĩa là “một cơ hội hay khả năng gặp nguy hiểm, mất mát, tổn thương hoặc các hậu quả xấu khác”, đồng thời cũng được xem là “tiệm cận với nguy hiểm” Trong bối cảnh này, rủi ro thường biểu thị những hậu quả tiêu cực, nhưng việc nắm bắt rủi ro cũng có thể dẫn đến kết quả tích cực Hơn nữa, rủi ro còn liên quan đến sự không chắc chắn về kết quả (Từ điển Oxford, 2013, tr.421).
Theo Viện Quản lý rủi ro (IRM), rủi ro được định nghĩa là sự kết hợp giữa khả năng xảy ra của một sự kiện và hậu quả của nó, mà hậu quả này có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực Đây là một định nghĩa thực tiễn và dễ dàng áp dụng trong nhiều lĩnh vực.
Hiệp hội Kiểm toán nội bộ quốc tế (IIA) định nghĩa rủi ro là sự không chắc chắn về một sự kiện có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu Rủi ro được đo lường qua hậu quả và cơ hội Các lĩnh vực khác nhau có những cách xác định nguy cơ khác nhau; trong khi các chuyên gia về sức khỏe và an toàn coi rủi ro là sự kết hợp giữa cơ hội và tầm quan trọng, định nghĩa này có thể không đủ cho các mục đích quản lý rủi ro tổng quát hơn.
Tiêu chuẩn ISO 31000:2009 định nghĩa “Rủi ro là tác động của sự không chắc chắn lên mục tiêu”, với tác động có thể là tích cực hoặc tiêu cực, liên quan đến các khía cạnh như tài chính, sức khỏe, an toàn và môi trường Rủi ro có thể áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau, từ chiến lược đến dự án và sản phẩm Nó thường được thể hiện qua sự kết nối giữa các sự kiện và hệ quả tiềm ẩn, cũng như khả năng xảy ra của chúng Sự không chắc chắn là tình trạng thiếu thông tin liên quan đến việc hiểu biết về các sự kiện và khả năng xảy ra của chúng.
Rủi ro được hiểu khác nhau giữa các lĩnh vực, với mỗi lĩnh vực xác định rủi ro theo cách riêng của mình Trong bối cảnh tổ chức, rủi ro thường được định nghĩa là những yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, phản ánh tác động của sự không chắc chắn Mức độ rủi ro cũng đa dạng, có thể bao gồm thiệt hại, mất mát, hoặc nguy hiểm, nhưng đồng thời cũng có thể mở ra những cơ hội cho doanh nghiệp.
1.2.2 Đặc điểm của rủi ro và các thành phần cơ bản của rủi ro
Theo Tác giả Trần Hùng, 2017, Giáo trình Quản trị rủi ro, Nhà xuất bản Hà Nội, các rủi ro có thể đƣợc phân chia nhƣ sau:
Rủi ro có tính ngẫu nhiên là những rủi ro xuất hiện một cách tình cờ, không theo quy luật hay trình tự nào Do tính chất ngẫu nhiên này, con người chỉ có thể đưa ra những phán đoán thụ động, ví dụ như dự báo thời tiết hay động đất.
Rủi ro khách quan là những yếu tố mà con người không thể kiểm soát hay điều chỉnh, bao gồm khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng của chúng Loại rủi ro này rất khó để nắm bắt và quản lý, vì nó nằm ngoài ý muốn của người chịu rủi ro.
Rủi ro có tính không chắc chắn là tình huống mà trong cùng một điều kiện, rủi ro có thể xảy ra hoặc không Điều này có nghĩa là rủi ro có thể xuất hiện bất ngờ và không thể dự đoán chính xác thời điểm, địa điểm, đối tượng hay mức độ của nó.
Rủi ro có tính chất “hai mặt”, vừa mang lại cơ hội tích cực vừa tiềm ẩn nguy cơ tiêu cực Đây là đặc trưng quan trọng của rủi ro, thể hiện sự không thể đoán trước về những sự kiện trong tương lai, dẫn đến việc không thể xác định trước liệu kết quả sẽ có lợi hay bất lợi.
Rủi ro được cấu thành từ hai yếu tố chính: tần suất xảy ra và mức độ nghiêm trọng của rủi ro Tần suất đề cập đến khả năng xảy ra của sự kiện rủi ro, trong khi mức độ nghiêm trọng phản ánh tác động mà rủi ro đó có thể gây ra.
Tần suất xảy ra rủi ro, hay còn gọi là xác suất, là số lần một rủi ro có khả năng xảy ra trong một khoảng thời gian nhất định, thường là một năm Một số rủi ro có thể chỉ xảy ra một lần, trong khi những rủi ro khác lại xảy ra thường xuyên và lặp đi lặp lại.
Mức độ nghiêm trọng của rủi ro có thể dẫn đến tổn thất tài chính lớn hoặc nhỏ Để đánh giá mức độ này, người ta thường sử dụng phương pháp định lượng bằng tiền tệ, giúp xác định rõ ràng hơn về mức độ nghiêm trọng của các rủi ro (Trần Hùng, 2017, tr 83).
Theo Tác giả Trần Hùng, 2017, Giáo trình Quản trị rủi ro, Nhà xuất bản Hà Nội, các rủi ro có thể đƣợc phân chia nhƣ sau:
Rủi ro tài sản đề cập đến các đối tượng có thể mang lại lợi ích hoặc chịu tổn thất, bao gồm vật chất, tài sản tài chính, và tài sản vô hình như danh tiếng và quyền tác giả Những tổn thất này có thể xảy ra do các yếu tố mạo hiểm hoặc rủi ro, dẫn đến hư hỏng, mất mát, hoặc tàn phá tài sản Một loại tổn thất thường bị bỏ qua là việc không thể sử dụng tài sản trong một khoảng thời gian nhất định, điều này nhấn mạnh yếu tố thời gian trong việc đánh giá tổn thất.
Rủi ro pháp lý là những đối tượng có thể gây ra tổn thất do các trách nhiệm pháp lý được quy định bởi luật dân sự và hình sự Nhà nước ban hành hiến pháp, luật và chỉ thị để áp đặt các giới hạn cho một số hoạt động Mặc dù có thể cho rằng rủi ro pháp lý chỉ là một phần của rủi ro tài sản, thực tế cho thấy nó có những đặc trưng khác biệt so với các hiểm họa và tổn thất từ môi trường chính trị và pháp lý.
Rủi ro nguồn nhân lực
Rủi ro liên quan đến “tài sản con người” của tổ chức bao gồm các yếu tố có thể gây tổn hại cho nhà quản lý, công nhân viên và các bên liên quan như khách hàng, nhà cung cấp, và cổ đông Nhân viên có thể là nguồn rủi ro nguồn nhân lực, nhưng năng suất của họ có thể mang lại kết quả tích cực Thiết bị kỹ thuật cao cũng có thể vừa là nguồn tổn thất do tai nạn lao động vừa là nguồn lợi ích do tăng năng suất Do đó, chiến lược quản trị rủi ro cần kết hợp các yếu tố để giảm thiểu tổn thất và tối đa hóa lợi ích, chẳng hạn như thông qua việc huấn luyện cho người lao động Ngoài ra, rủi ro về nguồn nhân lực không chỉ liên quan đến thiệt hại thể xác mà còn bao gồm các tổn thất kinh tế như mất việc làm hoặc nghỉ hưu Vì vậy, quản trị rủi ro nguồn nhân lực cần chú trọng đến cả lợi ích kinh tế và thể chất của con người.
Quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.4.1 Khái niệm quản trị rủi ro nguồn nhân lực
Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đ ại học mở TOPICA thì:
- Quản trị rủi ro nhân lực là các hoạt động quản trị rủi ro liên quan đến nhân lực của doanh nghiệp
Quản trị rủi ro nhân lực liên quan đến việc bảo vệ tài sản con người trong tổ chức Những rủi ro này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến quản lý, nhân viên và các bên liên quan như khách hàng và nhà cung cấp.
Thiệt hại trong rủi ro nhân lực có thể xảy ra khi nhân viên bị thương tật, tử vong, hoặc khi họ đến tuổi nghỉ hưu Ngoài ra, việc một nhân lực rời bỏ doanh nghiệp cũng có thể gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của tổ chức (ThS Nguyễn Ngọc Dương, 2016, tr 98).
Quản trị rủi ro nguồn nhân lực là quy trình do hội đồng quản trị và ban quản lý xây dựng, nhằm xác định các sự kiện có khả năng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực doanh nghiệp Quy trình này giúp quản lý rủi ro trong phạm vi cho phép, từ đó đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Chính sách quản trị rủi ro nguồn nhân lực xác định cách tiếp cận và quy trình quản lý rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực, đồng thời làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân và bộ phận trong việc thực hiện quản trị rủi ro này trên toàn doanh nghiệp.
Bộ phận quản lý rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần xác định chính sách kiểm soát rủi ro thông qua phân tích các yếu tố rủi ro liên quan.
Để giảm thiểu tần suất và nguy cơ rủi ro nguồn nhân lực, cần phát triển các chiến lược quản lý rủi ro ở cả cấp độ chiến lược và chức năng Quan trọng là chuẩn bị kịp thời để ứng phó nhanh chóng với các biến cố trong quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm.
Xây dựng và nâng cao văn hóa nhận thức về rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp là điều cần thiết, bao gồm việc đào tạo quản lý rủi ro nhân sự, thiết kế và rà soát quy trình quản lý rủi ro, cũng như điều phối các hoạt động chức năng liên quan đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực Việc này không chỉ giúp tăng cường hiệu quả quản lý mà còn tạo ra một môi trường làm việc an toàn và bền vững cho doanh nghiệp.
Giải pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực bao gồm các chính sách của doanh nghiệp nhằm kiểm soát và giảm thiểu các rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực, từ đó hạn chế những tác động tiêu cực có thể xảy ra.
1.4.2 Tác dụng của quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị rủi ro nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, đảm bảo lợi ích cho từng cá nhân và lợi ích chung của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và lợi ích của tổ chức Việc quản trị rủi ro nhân lực cần tuân thủ quy định của Chính phủ và các mối quan hệ công chúng, tổ chức công đoàn Quản trị hiệu quả các rủi ro liên quan đến con người sẽ mang lại sự ổn định và phát triển bền vững cho tổ chức.
Nhận dạng và đánh giá r ủi ro nguồn nhân lực
1.5.1 Nhận dạng rủi ro nguồn nhân lực
Hoạt động nhận dạng rủi ro nhằm thu thập và phát hiện thông tin về các đối tượng có khả năng gặp rủi ro, nguồn gốc phát sinh rủi ro và các mức độ rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu là thiết lập danh mục các loại rủi ro, dự báo và xác định nguyên nhân gây ra rủi ro cũng như các yếu tố làm gia tăng khả năng xảy ra rủi ro cho doanh nghiệp.
Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đ ại học mở TOPICA:
- Nguồn rủi ro nhân lực:
Môi trường vật chất và xã hội đều có ảnh hưởng sâu sắc đến con người Sự tác động của con người lên môi trường vật chất, cùng với những tác động ngược lại, là nguyên nhân chính tạo ra rủi ro Bên cạnh đó, sự thay đổi trong các chuẩn mực giá trị, hành vi, cấu trúc xã hội và các định chế cũng góp phần làm biến đổi môi trường xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống của con người.
+ Vấn đề nhận thức: Một nguồn rủi ro quan trọng đối với hầu hết các tổ chức là nhận thức và thực tế hoàn toàn khác nhau
- Phân loại rủi ro nhân lực:
Rủi ro nhân lực nội bộ trong doanh nghiệp là những mối đe dọa phát sinh từ yếu tố con người, bao gồm nhân viên, người lao động và quản trị viên Những rủi ro này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Rủi ro nhân lực từ bên ngoài tổ chức bao gồm các yếu tố con người như khách hàng, nhà cung cấp, người cho vay vốn và người vay vốn, có thể ảnh hưởng đến hoạt động và sự ổn định của tổ chức.
- Một số nguy cơ rủi ro nhân lực: sự tử vong, sức khỏe suy giảm, nghỉ hưu, thất nghiệp……( ThS Nguyễn Ngọc Dương, 2016, tr 101)
1.5.2 Phân tích và đo lường rủi ro nguồn nhân lực
Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đ ại học mở TOPICA:
Trên cơ sở của nhận dạng, nhà quản trị phân tích theo từng loại rủi ro Có thể chia rủi ro thành 2 nhóm:
Bảng 1.1.Bảng phân nhóm rủi ro nguồn nhân lực Nhóm I: Rủi ro đối với người lao động Nhóm II: Rủi ro đối với tổ chức
Những tổn thất về mặt thu nhập (ảnh hưởng tới chất lượng cuộc sống của họ và gia đình)
Tổn thất về sức khỏe, tính mạng Các chi phí sẽ gia tăng, nhất là chi phí chăm sóc y tế
Tổn thất về mặt tinh thần (không đo lường đƣợc)
Rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động Rủi ro do mâu thuẫn nội bộ
Rủi ro do tai nạn lao động từ các nhà thầu Rủi ro về việc không sử dụng hiệu quả nhân lực
Rủi ro về việc vi phạm kỷ luật, sa thải người lao động trong Ban quản lý
Rủi ro về việc nhân viên không đƣợc đào tạo
(Nguồn: ThS Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đại học mở
Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến tử vong của người lao động tập trung vào việc phân tích xác suất tử vong trong vòng một năm và xác suất tử vong trước độ tuổi nghỉ hưu Điều này giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sức khỏe và an toàn lao động, đồng thời cung cấp thông tin quý giá cho các chính sách bảo vệ người lao động Việc đánh giá rủi ro này không chỉ nâng cao nhận thức về an toàn lao động mà còn góp phần cải thiện điều kiện làm việc và giảm thiểu nguy cơ tử vong sớm.
Bảng 1.2.Bảng phân nhóm rủi ro nguồn nhân lực rủi ro nhân lực liên quan đến tử vong của người lao động
Tuổi Tỷ lệ tử vong trong 1 năm Tỷ lệ tử vong trước độ tuổi về hưu
- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến sức khỏe suy giảm:
Tỷ lệ mất khả năng làm việc do đau ốm được xem xét thông qua số ngày đau ốm trong năm của nhóm người được điều tra Việc đo lường này giúp đánh giá mức độ ảnh hưởng của bệnh tật đến khả năng làm việc của cá nhân.
Để đánh giá nhu cầu về dịch vụ y tế, cần xem xét số lần khám bệnh trung bình mỗi người trong một năm hoặc xác suất xảy ra các tai nạn điều trị ngắn ngày, phân loại theo độ tuổi và giới tính.
Nghiên cứu về rủi ro nhân lực liên quan đến tuổi già và hưu trí tập trung vào việc phân tích số năm sống trung bình ở các độ tuổi khác nhau Bài viết cũng xem xét tỷ lệ sống đến tuổi hưu và khả năng sống sót sau tuổi hưu, từ đó đưa ra những nhận định quan trọng về tác động của tuổi tác đối với lực lượng lao động.
- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến thất nghiệp: Xem xét thông qua t ỷ lệ thất nghiệp trung bình hàng năm …( ThS Nguyễn Ngọc Dương, 2016, tr 103)
Sau khi nhận diện các rủi ro tiềm ẩn, doanh nghiệp cần đánh giá mức độ tác động của chúng đối với hoạt động kinh doanh để đưa ra quyết định quản trị rủi ro hiệu quả Đánh giá rủi ro bao gồm phân tích, xem xét và đo lường cả về định tính lẫn định lượng các dạng rủi ro Trong quá trình này, nhà quản trị không chỉ đo lường tác động của rủi ro mà còn phân tích nguyên nhân gây ra chúng Một yêu cầu quan trọng là nhà quản trị phải lượng hóa hai yếu tố cơ bản của rủi ro: tần suất xảy ra và mức độ nghiêm trọng của từng loại rủi ro trong doanh nghiệp.
Sau khi hoàn tất quá trình đánh giá rủi ro, nhà quản trị cần lập danh mục các rủi ro tiềm ẩn và sắp xếp chúng theo mức độ quan trọng đối với hoạt động kinh doanh Điều này là cơ sở thiết yếu để quyết định ưu tiên quản lý các loại rủi ro và phân bổ nguồn lực hợp lý nhằm quản lý từng loại rủi ro một cách hiệu quả.
Bảng 1.3 Bảng đánh giá rủi ro nguồn nhân lực Đánh giá tổn thất của người lao động Đánh giá tổn thất thực tế của tổ chức
+ Tuổi già và hưu trí;
+ Tổn thất thu nhập tiềm năng;
+ Sự đáp ứng hoặc ƣớc lƣợng nhu cầu bị thay đổi;
+ Các chi phí có thể sẽ có chiều hướng tăng thêm
Rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động Rủi ro do mâu thuẫn nội bộ
Rủi ro do tai nạn lao động từ các nhà thầu
Rủi ro về việc không s ử dụng hiệu quả nhân lực
Rủi ro về việc vi phạm kỷ luật, sa thải người lao động trong Ban quản lý
Rủi ro về việc nhân viên không đƣợc đào tạo
1.5.3 Kiểm soát rủi ro nhân lực
Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương trong Giáo trình Quản trị rủi ro của Viện đại học mở TOPICA, kiểm soát rủi ro nhân lực là việc áp dụng các biện pháp nhằm tránh, ngăn ngừa và giảm thiểu tổn thất về nhân lực trong tổ chức Việc né tránh rủi ro nhân lực tập trung vào việc loại bỏ các yếu tố có thể ảnh hưởng tiêu cực đến lực lượng lao động.
Để ngăn ngừa rủi ro trong quản trị nhân lực, cần áp dụng các giải pháp hiệu quả như tuyển dụng nhân lực phù hợp, bố trí và sử dụng nhân lực một cách hợp lý, đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, cùng với chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm giảm thiểu tổn thất và nâng cao hiệu suất làm việc.
Để giảm thiểu rủi ro nhân lực, các nhà quản trị cần chú trọng đến các biện pháp bảo hiểm Ngoài ra, họ cũng phải thực hiện đầy đủ các yêu cầu liên quan để đảm bảo an toàn và bảo vệ quyền lợi cho nhân viên.
+ Ký kết hợp đồng lao động, thực hiện theo đúng hợp đồng ký kết
Để khai thác hiệu quả nguồn nhân lực, các tổ chức cần thực hiện đầy đủ quyền lợi bảo hiểm cho người lao động, bao gồm bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội Đồng thời, việc triển khai các chương trình phúc lợi cũng rất quan trọng nhằm giảm thiểu tác động từ những tổn thất, đảm bảo sự an tâm cho người lao động.
Một số biện pháp kiểm soát rủi ro nhân lực:
+ Có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho tương lai;
+ Xây dựng chính sách tuyển dụng hợp lý và hiệu quả;
+ Huấn luyện, bồi dƣỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên;
+ Phân công rõ ràng hợp lý công việc;
+ Hệ thống đánh giá chất lƣợng lao động chính xác;
+ Thực hiện quy chế an toàn lao động …( ThS Nguyễn Ngọc Dương, 2016, tr 104)
1.5.4 Tài trợ rủi ro nhân lực
Theo ThS Nguyễn Ngọc Dương trong Giáo trình Quản trị rủi ro của Viện đại học mở TOP ICA, việc tài trợ rủi ro nhân lực có thể được thực hiện bằng cách xây dựng hệ thống chính sách đền bù hợp lý và công bằng cho nhân viên.
+ Các chương trình phúc lợi + Các chương trình bảo hiểm + Khuyến khích gắn liền với lương
+ Sự quan tâm của lãnh đạo + Tạo sự đoàn kết gắn bó + Mở rộng kinh doanh để ổn định nguồn lực ( ThS Nguyễn Ngọc Dương, 2016, tr 105).
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.6.1 Các yếu tố bên ngoài
Ngày nay, hoạt động sản xuất kinh doanh đối mặt với nhiều thách thức trong quản lý rủi ro nguồn nhân lực, bao gồm việc ứng phó với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh, biến động thị trường lao động, và những điều chỉnh trong pháp luật lao động.
Môi trường kinh tế ảnh hưởng đến tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, mức độ tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng Các yếu tố như tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, chính sách thuế, kiểm soát lương và giá cả, cũng như cán cân thanh toán và tài trợ đều đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi tiêu dùng và sự phát triển kinh tế.
Môi trường tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống con người, ảnh hưởng đến nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hóa Các yếu tố tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu và cảnh quan thiên nhiên tạo nên điều kiện sống và phát triển của con người.
Môi trường công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp, bao gồm các phương pháp sản xuất, kỹ thuật, vật liệu, thiết bị và phần mềm mới Sự phát triển công nghệ giúp doanh nghiệp cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, nếu không kịp thời đổi mới công nghệ, doanh nghiệp có nguy cơ tụt hậu và giảm sức cạnh tranh trên thị trường.
Môi trường nhân khẩu đang biến đổi với sự gia tăng dân số và lực lượng lao động, điều này tạo ra nhu cầu cấp thiết về việc làm mới Nếu không có những giải pháp kịp thời, tình trạng lão hóa đội ngũ lao động trong các công ty sẽ gia tăng, dẫn đến tình trạng khan hiếm nhân lực và thiếu hụt trình độ học vấn cần thiết.
Môi trường chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết hoạt động kinh doanh, củng cố các cơ quan Nhà nước và phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích Điều này cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ quy định trong tuyển dụng và đãi ngộ người lao động, đồng thời yêu cầu giải quyết hiệu quả mối quan hệ lao động.
Môi trường văn hóa - xã hội có tác động lâu dài và tinh tế đến quản trị nhân lực, với những đặc thù văn hóa - xã hội khác nhau ở mỗi quốc gia và vùng miền Những yếu tố này ảnh hưởng đến giá trị về giới tính, đẳng cấp, và tác động đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Điều này cũng chi phối hành vi của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp.
Môi trường vi mô của doanh nghiệp bao gồm sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần phải thu hút, duy trì và phát triển đội ngũ lao động, tránh để nhân tài rời bỏ và gia nhập đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, vì vậy việc quản lý nhân viên để đáp ứng nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp.
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và quyết định giá bán sản phẩm trên thị trường Sự tác động này có thể dẫn đến sự tăng giảm trong lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.6.2 Các yếu tố bên trong
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp Ngay cả những doanh nghiệp nhỏ chỉ với hai nhân viên cũng có thể gặp phải xung đột nghiêm trọng, ảnh hưởng đến sự thành công và hoạt động của tổ chức.
Nguồn nhân lực có hai vai trò trong quản lý rủi ro
Con người có thể là nguồn gốc của nhiều rủi ro trong tổ chức, chẳng hạn như tình trạng thiếu nhân viên, sự làm việc cẩu thả, nhân viên từ chối nhận thêm trách nhiệm, hoặc việc một nhân viên quan trọng rời bỏ công ty chỉ hai tháng sau khi hoàn thành chương trình đào tạo kéo dài một năm.
Con người đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý rủi ro bằng cách sử dụng sự khéo léo để giải quyết xung đột Chẳng hạn, một nhân viên có thể thiết kế lại quy trình làm việc của mình nhằm tránh những chậm trễ không cần thiết trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
Nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của tổ chức Nó ảnh hưởng đến các quyết định về sản xuất, tài chính và tiếp thị Những rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực, như bệnh tật, tai nạn lao động hoặc mối quan hệ cá nhân, có thể cản trở quyết định quản lý rủi ro Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực cần phải cân bằng giữa yếu tố con người và công cụ quản lý rủi ro mà các nhà quản lý chấp nhận.
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả Rủi ro trong quản lý nhân lực là điều không thể tránh khỏi trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, bao gồm những biến động do thiếu kế hoạch hoá khoa học và những vấn đề phát sinh từ tuyển dụng, đào tạo, phát triển và giữ chân nhân viên Những rủi ro này có thể gây hậu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến kết quả và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
Giới thiệu chung về Ban quản lý dự án Thăng Long
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ban quản lý dự án Thăng Long
Tên: Ban quản lý dự án Thăng Long
- Tên giao dịch: Ban Quản lý dự án Thăng Long,
- Tên tiếng Anh: Thang Long Project Management Unit;
- Trụ sở giao dịch chính: Tổ 23 - phường Lĩnh Nam - Hoàng Mai - Hà Nội;
Ban quản lý dự án Thăng Long được thành lập theo Quyết định số 1596/QĐ-BGTVT ngày 31/05/2017 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải, với mục tiêu tổ chức lại Ban Quản lý dự án 1 và Ban Quản lý dự án Thăng Long thành một đơn vị thống nhất Kể từ ngày 01/07/2017, Ban Quản lý dự án Thăng Long chính thức trực thuộc Bộ Giao thông vận tải, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và thực hiện các dự án giao thông quan trọng.
- Người đại diện theo pháp luật: Ông Dương Viết Roãn;
- Nơi đăng ký hoạt động của Ban Quản lý dự án Thăng Long: Tổ 23 - phương Lĩnh Nam - Hoàng Mai - Hà Nội;
Ban Quản lý dự án Thăng Long là tổ chức công lập trực thuộc Bộ Giao thông vận tải, hoạt động theo cơ chế tự chủ tài chính và tự bảo đảm chi thường xuyên theo Nghị định số 16/2015/NĐ-CP Tổ chức này có con dấu riêng và tài khoản tại Kho Bạc Nhà nước để thực hiện giao dịch theo quy định pháp luật.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Ban Quan lý dự án Thăng Long
Theo quyết định 889/QĐ-BQLDATL ngày 01 tháng 09 năm 2017 của Bộ Giao thông Vận tải, quy chế nội bộ và hoạt động tạm thời của Ban quản lý dự án Thăng Long đã được ban hành.
Ban Quản lý dự án Thăng Long thực hiện các chức năng theo Quyết định thành lập và hướng dẫn tại Khoản 2 Điều 7 của Thông tư số 16/2016/TT-BXD, ngày 30/06/2016 của Bộ Xây dựng Ban có nhiệm vụ làm chủ đầu tư cho một số dự án sử dụng vốn ngân sách và vốn nhà nước ngoài ngân sách.
Bộ Giao thông vận tải có trách nhiệm giao hoặc ủy quyền quản lý dự án cho các chủ đầu tư khác thông qua hợp đồng ủy thác quản lý dự án Bộ cũng tiếp nhận và quản lý nguồn vốn đầu tư xây dựng theo quy định pháp luật Ngoài ra, Bộ tổ chức quản lý các dự án mà mình làm chủ đầu tư và có thể nhận ủy thác quản lý dự án từ các chủ đầu tư khác khi đáp ứng đủ điều kiện và yêu cầu theo quy định pháp luật.
Ban Quản lý dự án Thăng Long có trách nhiệm bàn giao công trình hoàn thành cho chủ đầu tư và chủ quản lý sử dụng sau khi kết thúc xây dựng, đồng thời thực hiện các chức năng khác được Bộ Giao thông vận tải giao hoặc ủy quyền.
Nhiệm vụ và quyền hạn:
Ban Quản lý dự án Thăng Long có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn trong quản lý dự án theo quy định pháp luật, cụ thể là Điều 8 của Thông tư số 16/2016/TT-BXD Các nhiệm vụ bao gồm quản lý phạm vi, kế hoạch công việc, khối lượng, chất lượng xây dựng, tiến độ, chi phí đầu tư, an toàn thi công, bảo vệ môi trường, lựa chọn nhà thầu, hợp đồng xây dựng, quản lý rủi ro, và hệ thống thông tin công trình Ngoài ra, các nhiệm vụ cũng được xác định theo Quyết định hoặc Văn bản ủy thác quản lý dự án từ Bộ Giao thông vận tải, cũng như phối hợp với các cơ quan, tổ chức liên quan theo yêu cầu của Bộ Giao thông vận tải.
Ban Quản lý dự án Thăng Long, khi được ủy quyền làm Chủ đầu tư, có quyền và nghĩa vụ theo Điều 68 của Luật Xây dựng, bao gồm quyền tổ chức lập và quản lý dự án, yêu cầu cung cấp thông tin từ các cơ quan, tổ chức liên quan, lựa chọn và ký kết hợp đồng với nhà thầu tư vấn, cùng các quyền khác theo quy định pháp luật.
Ban Quản lý dự án Thăng Long có trách nhiệm xác định yêu cầu và nội dung lập dự án, tổ chức nghiệm thu và lưu trữ hồ sơ dự án đầu tư xây dựng Họ phải đảm bảo tính chính xác và cơ sở pháp lý của các thông tin cung cấp cho tư vấn, trình dự án lên cơ quan có thẩm quyền phê duyệt theo quy định pháp luật Ngoài ra, Ban cũng cần lựa chọn tổ chức, cá nhân tư vấn có năng lực để tham gia thẩm tra dự án, quản lý thực hiện dự án theo quy định, kiểm tra và giám sát tiến độ thực hiện Định kỳ, Ban phải báo cáo về việc thực hiện dự án với người quyết định đầu tư và cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền, đồng thời thực hiện các nghĩa vụ về thu hồi vốn và trả nợ theo quy định.
Ban Quản lý dự án Thăng Long có quyền và nghĩa vụ theo quy định tại Điều 69 của Luật Xây dựng, bao gồm quyền quản lý dự án theo ủy quyền của chủ đầu tư, đề xuất giải pháp quản lý và thuê tổ chức tư vấn khi cần thiết Đồng thời, Ban cũng có nghĩa vụ thực hiện các yêu cầu về quản lý dự án, đảm bảo tiến độ, chất lượng, chi phí, an toàn và bảo vệ môi trường Ngoài ra, Ban phải báo cáo công việc với chủ đầu tư, chịu trách nhiệm về vi phạm pháp luật trong quản lý dự án, và thực hiện các nghĩa vụ khác theo quy định Ban Quản lý dự án cũng có trách nhiệm xây dựng quy chế trả lương, quản lý công chức, viên chức, thực hiện chế độ tiền lương, tiền thưởng, và quản lý tài sản theo quy định của pháp luật Các nhiệm vụ và quyền hạn khác sẽ do Bộ Giao thông vận tải giao phó.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của bộ máy và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy
Sơ đồ 1.1.Cơ cấu tổ chức bộ máy của Ban quản lý dự án Thăng Long
(Nguồn: Văn phòng ban tổ chức quản lý dự án Thăng Long) 2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận
Ban giám đốc Ban Quản lý dự án Thăng Long
Giám đốc Ban Quản lý dự án Thăng Long, do Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải bổ nhiệm, có trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của Ban, đồng thời chịu trách nhiệm trước Bộ trưởng, các chủ đầu tư và pháp luật Giám đốc cần xây dựng và sửa đổi Đề án vị trí việc làm để xác định số lượng lao động phù hợp với nhu cầu và nhiệm vụ, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt Kế hoạch và tổ chức tuyển dụng lao động của Ban dựa trên nhu cầu công việc, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, quỹ tiền lương và các quy định pháp luật liên quan.
Văn phòng ban tổ chức quản lý dự án Thăng Long
Phòng kinh tế-Kế hoạch Phòng kỹ thuật- thẩm định Phòng tài chính kế toán
Các phòng quản lý dự án 1,2,3,4,5,6
Khối các phòng chức năng, nhiệm vụ
Khối các phòng điều hành, quản lý dự án
Phó Giám đốc Ban Quản lý dự án Thăng Long được Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải bổ nhiệm và miễn nhiệm theo đề nghị của Giám đốc Ban Quản lý dự án Người này có trách nhiệm hỗ trợ Giám đốc, thực hiện các nhiệm vụ cụ thể do Giám đốc giao, và phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc, Chủ đầu tư cũng như trước pháp luật về việc thực hiện các nhiệm vụ được giao.
Kế toán trưởng Ban Quản lý dự án Thăng Long được bổ nhiệm và miễn nhiệm bởi Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải, có trách nhiệm trước Lãnh đạo Ban và pháp luật về công tác kế toán, chứng từ thanh toán, cũng như các văn bản tham mưu.
Bộ phận văn phòng có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về chương trình và kế hoạch công tác, đồng thời phục vụ các hoạt động chung của Ban Bộ phận này cũng tổng hợp, theo dõi và đôn đốc các phòng chuyên môn thực hiện nội quy, quy chế và chương trình công tác của Ban Ngoài ra, bộ phận văn phòng còn đảm nhiệm công tác tổ chức cán bộ, quản lý lao động tiền lương, chế độ chính sách, hành chính quản trị, quản lý phương tiện, cũng như đảm bảo an toàn, an ninh và trật tự.
Vệ sinh trụ sở làm việc và thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao
Văn phòng có nhiệm vụ quản lý và tổ chức công tác cán bộ, bao gồm việc quản lý tiền lương, bảo hiểm, chế độ chính sách, thi đua khen thưởng và ký luật cho toàn bộ nhân viên trong ban.
Bộ phận hành chính, quản trị
Thực trạng quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long
2.2.1 Rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động
Bảng 2.2 Thống kê cán bộ nhân viên công ty nghỉ việc trong những năm vừa qua ĐVT: người,%
Năm 2016 Năm 2017 Tháng 09/ 2018 So sánh (%)
Tổng số 15 100 19 100 15 100 4 26,7 -4 -21 1.Theo giới tính
Số lượng cán bộ nhân viên lao động gián tiếp nghỉ việc hàng năm tương đối thấp, chủ yếu là nam giới, với lý do chính là chuyển công tác để tìm kiếm môi trường làm việc tốt hơn và mức lương ưu đãi hơn Các ứng viên có quyền yêu cầu mức lương, thưởng và phúc lợi cao hơn để đảm bảo chất lượng cuộc sống Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được yêu cầu này, việc nhân viên ra đi là điều dễ hiểu Ngoài ra, một số trường hợp nghỉ việc do hết hạn hợp đồng hoặc về hưu Tình hình nhân sự tại Ban quản lý khá ổn định, và hàng năm, Ban vẫn tuyển dụng thêm cán bộ để đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh Để giảm thiểu rủi ro từ biến động nguồn nhân lực, ban lãnh đạo công ty đã thực hiện quản trị quy trình tiền lương, thưởng và phúc lợi một cách rõ ràng và phù hợp.
Trưởng phòng tổ chức quản lý dự án Thăng Long cho biết, ban quản lý đã xây dựng quy định về quản lý nhân sự và chính sách tiền lương, tiền thưởng dựa trên Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 và Bộ Luật Lao động của Việt Nam Việc tuân thủ các quy định này không chỉ đảm bảo tính công bằng mà còn tạo sự hài lòng cho người lao động, từ đó giúp giữ chân nhân tài.
Lương của cán bộ công nhân viên tại Ban quản lý được trả một lần vào ngày 25 hàng tháng Nếu ngày này rơi vào ngày nghỉ, lương sẽ được chi trả vào ngày làm việc trước đó Trong trường hợp số ngày làm việc chưa đủ một tháng, lương sẽ được tính theo số ngày làm việc thực tế Ban quản lý khuyến khích người lao động mở tài khoản cá nhân tại ngân hàng để nhận lương theo hình thức chuyển khoản.
Hiện tại, ban quản lý áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho cán bộ công nhân viên chức
Trả lương theo thời gian đơn giản là hình thức chi trả cho người lao động dựa trên bậc lương và thời gian làm việc thực tế, không xem xét đến thái độ hay kết quả công việc.
Lương thời gian cho CBCNV trong công ty được tính như sau:
Tiền lương = Lương 1 ngày công x Số ngày công làm vi ệc
Tiền lương tối thiểu công ty áp dụng từ 01/01/2018 là 3.980.000 đồng/tháng, theo quy định tại điều 3 của nghị định 141/2017/NĐ-CP
Hệ số lương của công ty như thang bảng lương sau đây:
Lương 1 ngày công (Tiền lương cấp bậc ) + Các khoản phụ cấp
CÔNG VIỆC I II III IV V VI VII
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
Các khoản phụ cấp được tính vào lương của Công ty gồm:
Phụ cấp chức vụ cho các chức danh Trưởng phòng và Phó trưởng phòng được tính trên lương cơ bản theo quy định, với mức phụ cấp là 0,3 cho Trưởng phòng và 0,2 cho Phó trưởng phòng.
Phụ cấp trách nhiệm là khoản tiền dành cho các chức danh kiêm nhiệm và các chức danh khác, với mức phụ cấp từ 10% - 30% tiền lương hiện hưởng của cán bộ công nhân viên Trong trường hợp trả lương theo thời gian, công ty không chi trả tiền lương làm thêm giờ, dẫn đến sự chán chường cho người lao động khi họ không nhận được mức lương xứng đáng với công sức bỏ ra.
Bảng 2.4 Tiền lương bình quân của nguời lao động ở Ban quản lý dự án Thăng
Chỉ tiêu Ban quản lý dự án
Thăng Long Khu vực Hà Nội
Tỷ lệ giữa Công ty và khu vực Hà Nội (%)
(Nguồn: Theo báo cáo của Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hà Nội và Phòng
Kế toán Ban quản lý dự án Thăng Long)
Tiền lương bình quân (TLBQ) và thu nhập bình quân (TNBQ) tháng của lao động tại Ban quản lý dự án Thăng Long tương đương với mức TLBQ và TNBQ của lao động nói chung tại Hà Nội Năm 2018, tiền lương trung bình tháng của lao động tại Ban quản lý cao hơn TLBQ tháng của lao động tại Hà Nội 1.6%, trong khi TNBQ tháng của lao động tại đây cao hơn 2.5%.
Nguyên tắc và hình thức trả lương theo thời gian của Ban quản lý dự án Thăng Long mang lại nhiều ưu điểm, bao gồm việc khuyến khích nhân viên tối ưu hóa thời gian làm việc Tiền lương được phân chia dựa trên cấp bậc và trình độ chuyên môn, đảm bảo tính công bằng, đơn giản và chính xác Sự gia tăng tiền lương theo trình độ chuyên môn tạo động lực cho nhân viên nỗ lực học tập và nâng cao kỹ năng, từ đó cải thiện thu nhập của họ.
Tiền lương tại Ban quản lý dự án Thăng Long phụ thuộc lớn vào thời gian lao động, dẫn đến tình trạng một số nhân viên chỉ làm đủ ngày công mà không hăng say, ảnh hưởng đến chất lượng công việc Nhiều nhân viên vừa làm vừa chơi, nói chuyện trong giờ làm việc và còn ra ngoài làm việc riêng, gây lãng phí thời gian Hơn nữa, công việc chưa gắn với trách nhiệm rõ ràng của từng nhân viên, không tạo động lực nâng cao trách nhiệm trong công việc.
Tiền thưởng được trao cho cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc trong công việc, đạt danh hiệu thi đua, cũng như những đơn vị hoàn thành định mức công việc, đảm bảo số lượng và thời gian yêu cầu.
Nguyên tắc khen thưởng của Ban quản lý dự án Thăng Long hiện nay bao gồm việc tiền thưởng phải dựa vào thành tích của nhân viên và được chi trả công bằng dựa trên đánh giá công việc, đồng thời công khai với tất cả nhân viên Tiền thưởng cần gắn liền với các mục tiêu cụ thể, rõ ràng liên quan đến sự phát triển kinh doanh của Ban quản lý dự án Khoảng cách giữa các lần thưởng cần hợp lý, và hình thức thưởng phải phù hợp với đặc điểm của người lao động.
Hiện nay Ban quản lý dự án Thăng Long đang áp dụng một số hình thức thưởng hoàn thành kế hoạch năm:
Tiền thưởng của cá nhân trong dự án Thăng Long được xác định dựa trên mức độ đóng góp vào kế hoạch của Ban quản lý Mức thưởng này phụ thuộc vào kết quả làm việc và tiền lương của người lao động, thường dao động từ 3-10% tiền lương hiện tại.
Tiền thưởng cho lao động trực tiếp và gián tiếp được xác định dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất công việc hàng tháng của nhân viên.
Xếp loại lao động hàng tháng cho phép tổng hợp và phân loại lao động theo từng quý Cuối năm, kết quả sẽ được tổng hợp để xác định xếp loại lao động của từng bộ phận, từ đó quyết định mức thưởng mà người lao động sẽ nhận.
Bảng 2.5 Bảng phân chia mức độ thưởng theo xếp loại lao động
Loại Xuất sắc Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Không hoàn thành nhiệm vụ
Tỷ lệ thưởng 10% lương cơ bản
Dưới đây là bảng xếp loại lao động của Ban quản lý dự án Thăng Long:
Bảng 2.6 Xếp loại lao động
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
Có thời gian công tác thực tế 06 tháng/học kỳ
Có tinh thần trách nhiệm cao, chủ động và sáng tạo trong công việc, người lao động thể hiện sự thành thạo về chuyên môn Họ hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng và hiệu quả cao.
Không vi phạm nội quy, quy chế làm việc
Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long
Ban quản lý dự án Thăng Long hiện áp dụng hai hình thức đào tạo: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Đối với các công việc đơn giản, Ban quản lý thực hiện đào tạo tại chỗ thông qua chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp và luân chuyển công việc Đối với công việc phức tạp hơn, nhân viên được cử đi học tại các trường hoặc tham gia hội nghị, hội thảo Hàng năm, Ban cử người lao động tham gia các lớp bồi dưỡng ngắn hạn hoặc dài hạn, chủ yếu là lãnh đạo và kỹ sư, nhằm nâng cao trình độ Những người có trình độ cao đẳng cũng được khuyến khích học tại chức hoặc liên thông để nâng cao cơ hội thăng tiến và cải thiện bậc lương Phương pháp này cũng được áp dụng để đào tạo lý luận chính trị cho cán bộ quản lý.
Công tác đào tạo và phát triển tại Ban quản lý dự án Thăng Long đã nhận được sự quan tâm từ ban lãnh đạo, tạo sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức Nhân viên tìm thấy cơ hội phát triển bản thân khi làm việc tại đây, và công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc giúp họ thích ứng với công việc hiện tại và tương lai Tuy nhiên, lĩnh vực đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế, chủ yếu chỉ đạt mức thông thường, thiếu quy trình đào tạo rõ ràng và chất lượng chưa được đảm bảo ở mức cao.
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long
2.3.1 Các nhân tố bên trong
Quan điểm của lãnh đạo cấp cao:
Quan điểm của lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án Thăng Long Nếu ban lãnh đạo chú trọng đến quản lý nguồn nhân lực như một chiến lược phát triển, sẽ giảm thiểu rủi ro liên quan đến nhân lực Ngược lại, nếu không coi trọng công tác này, việc kiểm tra thực hiện không thường xuyên, chất lượng tuyển dụng và đào tạo kém, cùng với chính sách lương và phúc lợi không hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc, chuyển công ty, gây biến động nhân lực và ảnh hưởng đến tiến độ, năng suất lao động của Ban quản lý.
Ngành nghề xây dựng ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực của Ban quản lý, đặc biệt trong việc tuyển dụng và đào tạo Với đặc thù quản lý các dự án lớn, yêu cầu lao động có trình độ chuyên môn cao, Ban lãnh đạo Ban quản lý dự án Thăng Long cần chú trọng đào tạo nhân viên để giảm thiểu rủi ro tai nạn lao động, nâng cao chất lượng dự án và giảm tỷ lệ nghỉ việc.
Nhân tố công nghệ thiết bị
Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thiết bị xây dựng, Ban quản lý cần đầu tư vào công nghệ để nâng cao hiệu suất làm việc, rút ngắn tiến độ dự án, tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận Để đáp ứng yêu cầu này, nhân viên cần được đào tạo và cập nhật kiến thức chuyên môn Do đó, Ban quản lý cần cải thiện chất lượng lao động hiện tại và tuyển dụng nhân sự mới có trình độ cao, nhằm giảm thiểu rủi ro liên quan đến biến động nhân sự.
Năng lực bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro nguồn nhân lực của ban quản lý
Năng lực của cán bộ chuyên trách trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công tác quản lý của ban quản lý Những cán bộ này cần có trình độ chuyên môn vững vàng và kiến thức đa dạng, bao gồm cả khoa học xã hội và hành vi ứng xử, nhằm thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ trong quản trị nhân sự Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cũng cần được xem xét để tối ưu hóa quy trình quản lý.
Những người lao động trong Ban quản lý là đối tượng chính của công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực Để hạn chế rủi ro, Ban quản lý cần căn cứ vào các đặc điểm như số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực trong tổ chức để xây dựng các chính sách quản lý phù hợp.
2.3.2 Các nhân tố bên ngoài
Môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến các dự án xây dựng của Ban quản lý dự án Thăng Long Khi nền kinh tế tăng trưởng tích cực, nhu cầu đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải tại Việt Nam gia tăng, kéo theo số lượng dự án và lao động của Ban cũng tăng lên để đáp ứng nhu cầu công việc Ngược lại, trong bối cảnh kinh tế ảm đạm, nhà nước có thể thực hiện kế hoạch tiết kiệm chi phí và hạn chế đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng công, dẫn đến việc giảm số lượng công việc và yêu cầu giảm bớt lao động để tiết kiệm chi phí.
Môi trường tự nhiên, bao gồm các hiện tượng như bão, mưa và hạn hán, có tác động trực tiếp đến chất lượng và tiến độ thực hiện các dự án xây dựng của Ban quản lý dự án Thăng Long.
Môi trường công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến Ban quản lý dự án Thăng Long, với sự phát triển của công nghệ mang lại các phương pháp sản xuất, kỹ thuật, vật liệu, thiết bị mới và phần mềm ứng dụng Doanh nghiệp có thể ứng dụng các thành tựu công nghệ để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, nếu không kịp thời đổi mới công nghệ và người lao động không áp dụng công nghệ tiên tiến, doanh nghiệp sẽ đối mặt với nguy cơ tụt hậu và giảm sức cạnh tranh.
Môi trường nhân khẩu đang thay đổi khi dân số phát triển, dẫn đến nhu cầu gia tăng về giao thông vận tải và cơ sở hạ tầng Sự gia tăng này kéo theo nhu cầu việc làm mới trong ban quản lý, trong khi đó lại làm giảm số lượng lao động trong Ban quản lý Thăng Long, gây ra tình trạng khan hiếm nhân lực và thiếu hụt về trình độ học vấn.
Môi trường chính trị và pháp luật hiện nay đang chịu ảnh hưởng từ nhiều bộ luật và quy định mới liên quan đến ngành giao thông vận tải, xây dựng, lao động và sử dụng lao động Những quy định này tác động trực tiếp đến chính sách quản lý nguồn lao động tại Ban quản lý dự án Thăng Long, tạo ra những ràng buộc trong việc tuyển dụng và đãi ngộ người lao động, đồng thời yêu cầu giải quyết hiệu quả mối quan hệ lao động.
Đánh giá công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long
2.4.1 Ưu điểm Đối với rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động, để hạn chế rủi ro này, Ban quản lý dự án Thăng Long đã áp dụng các hình thức trả lương được tuân thủ theo các quy định của pháp luật, Bộ lao động, Bộ Tài chính mức lương cơ bản cao hơn so với mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định Với mức thu nhập đó, sngười lao động có thể chi trả cho những sinh hoạt của bản thân gia đình, Ban quản lý dự án Thăng Long luôn trả đúng hạn theo quy định Ban quản lý dự án Thăng Long đã cung cấp đầy đủ các trang thiết bị hiện đ ại, chất lƣợng tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động như mỗi nhân viên được sử dụng một máy tính, Các chế độ về phúc lợi dịch vụ cho người lao động ở Ban quản lý dự án Thăng Long như chế độ bảo hiểm xã hội rất cụ thể, và tuân thủ đúng quy định c ủa luật bảo hiểm Ban quản lý cũng xây dựng bầu văn hoá không khí - tâm lý tốt trong tập thể lao động, mà cụ thể là bầu không khí văn hoá doanh nghiệp thân thiện và cởi mở Tổ chức và phục vụ nơi làm việc khá tốt góp phần tăng năng suất lao động và chất lƣợng sản phẩm, tạo cảm giác hứng thú trong quá trình làm việc cho người lao động Để hạn chế rủi ro do mâu thuẫn nội bộ, Ban quản lý đã cố gắng xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nâng cao mối quan hệ giữa cá nhân và ban quản lý nhằm giảm thiểu rủi ro về mâu thuẫn nội bộ Để hạn chế rủi ro do tai nạn lao động từ các nhà thầu, bước đầu, Ban quản lý đã có một số kiểm soát ở giai đoạn đấu thầu và xem xét hồ sơ dự thầu của các Nhà thầu đảm bảo đƣợc an toàn lao động Để hạn chế rủi ro về việc không sử dụng hiệu quả nhân lực, quy trình tuyển dụng người lao động của Ban quản lý đang từng bước được hoàn thiện Để hạn chế rủi ro về việc vi phạm kỷ luật, sa thải người lao động trong Ban quản lý, Ban quản lý đã đưa ra các quy định tương đối cụ thể về các hành vi vi phạm kỷ luật, hình thức sa thải người lao động Để hạn chế rủi ro về việc nhân viên không đƣợc đào tạo, Ban quản lý đã tổ chức c ông tác bố trí, tuyển chọn lao động sẽ giúp cho người lao động phù hợp với ngành nghề đƣợc đào tạo, phù hợp với yêu c ầu của công việc Bên c ạnh đó, Ban quản lý dự án Thăng Long luôn tạo mọi điều kiện để người lao động nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thông qua các khóa đào tạo
2.4.2 Nhược điểm và nguyên nhân Đối việc phòng tránh rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động, Ban quản lý đang có nhiều yếu điểm trong việc trả lương và thưởng, phụ cấp cho nhân viên Về tiền lương: Đối với hình thức trả lương theo thời gian, Ban quản lý dự án Thăng Long không trả tiền lương làm ngoài giờ cho công nhân viên Đây là yếu tố tạo cảm giác chán chường cho người lao động khi không được trả lương xứng đáng với công sức bỏ ra Về tiền thưởng: Hàng năm Ban quản lý dự án Thăng Long chỉ có 2 hình thức thưởng, Ban quản lý dự án Thăng Long chưa có khả năng tạo được độ đa dạng về chính sách khe n thưởng Về Phụ cấp: Các khoản phụ cấp hiện nay của Ban quản lý dự án Thăng Long nhìn chung là còn nhiều yếu kém, nghèo nàn Điều này làm cho người lao động không hài lòng, không muốn cống hiến hết sức mình cho Ban quản lý dự án Thăng Long
Mâu thuẫn nội bộ thường xuyên xảy ra và chưa được giải quyết triệt để, dẫn đến tình trạng cãi vã ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên của ban quản lý.
Rủi ro tai nạn lao động từ các nhà thầu vẫn tiếp diễn do việc kiểm tra và kiểm soát an toàn lao động chưa được thực hiện đầy đủ Ban quản lý thường chỉ tập trung vào việc duyệt hồ sơ dự thầu mà bỏ qua các biện pháp phòng tránh tai nạn lao động cần thiết.
Rủi ro từ việc không sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cho thấy quy trình tuyển dụng cần được cải thiện và hoàn thiện hơn nữa để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong công việc.
Rủi ro vi phạm kỷ luật và sa thải nhân viên trong Ban quản lý vẫn còn tồn tại do quy định về vi phạm kỷ luật chưa được thiết lập một cách chặt chẽ.
Rủi ro từ việc nhân viên không được đào tạo xuất phát từ quy trình đào tạo chưa hoàn thiện và sự thiếu kinh nghiệm của cán bộ nhân viên.
GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THĂNG LONG
Giải pháp tăng cường quản trị rủi ro thông qua các chính sách nhằm hạn chế sự biến động nguồn nhân lực
3.1.1 Hạn chế rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động
Tình trạng thiếu lao động trong ngành xây dựng trên toàn cầu đang gia tăng do tốc độ đô thị hóa phát triển nhanh chóng vượt quá nhu cầu Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố then chốt trong việc nâng cao quản lý và phát triển doanh nghiệp Do đó, việc thiết lập mối quan hệ hợp tác bền vững và ổn định công việc cho người lao động là cần thiết, giúp doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực ổn định và đảm bảo tiến độ hoạt động kinh doanh.
Ban quản lý dự án Thăng Long cần tăng cường giám sát nhà thầu nhân công để đảm bảo thực hiện đúng các điều khoản trong hợp đồng Nếu nhà thầu không trả lương cho công nhân theo quy định pháp luật, tổng thầu có quyền khấu trừ từ khoản tiền đã ký kết và trực tiếp trả lương cho người lao động Hành động này nhằm tránh ảnh hưởng đến tiến độ chung của dự án do sự thiếu trách nhiệm của nhà thầu.
Ban quản lý dự án Thăng Long cần thực hiện nghiêm túc các quy định trong “Luật Hợp đồng lao động” bằng cách ký kết hợp đồng lao động bằng văn bản, đảm bảo các nội dung chính như công việc, thời gian, phương thức tính công và chấm dứt hợp đồng được thống nhất rõ ràng Tất cả nhân viên trong khu vực dự án phải có bảo hiểm, đồng thời cần mở dịch vụ đào tạo để nâng cao trình độ cho người lao động Đối với nhân viên văn phòng, cần xây dựng chính sách thanh toán lương làm thêm giờ hợp lý theo quy định của Bộ lao động, đồng thời đảm bảo công bằng cho tất cả nhân viên bằng cách không thanh toán cho những trường hợp làm việc không tập trung Việc đánh giá tính thêm giờ làm cần được thực hiện công bằng và hợp lý, góp phần tạo động lực cho người lao động Ban lãnh đạo cần xác định định mức lao động phù hợp để tăng hứng thú và năng suất làm việc Để hạn chế mất cân đối nguồn nhân lực, cần xây dựng kế hoạch thu hút, đào tạo và luân chuyển nhân sự dựa trên chiến lược phát triển ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, đảm bảo đúng người đúng việc.
Việc luân chuyển nhân viên cần dựa trên nguyện vọng và khả năng của họ để đảm bảo hiệu quả công việc Nếu công việc vượt quá khả năng, nhân viên sẽ cảm thấy chán nản và không đạt hiệu suất cao Ngược lại, nếu công việc yêu cầu thấp hơn khả năng, Ban quản lý sẽ bỏ lỡ cơ hội khai thác sự sáng tạo của nhân viên Do đó, Ban quản lý cần bố trí nhân viên vào vị trí phù hợp nhất để tối ưu hóa hiệu quả trong hoạt động sản xuất và quản lý.
Ban quản lý dự án Thăng Long cần thiết lập các quy định rõ ràng về thời gian làm việc, thời gian làm thêm giờ và thời gian nghỉ ngơi để đảm bảo hiệu quả công việc và sức khỏe cho nhân viên.
Bảng 3.1 Quy định làm thêm giờ
Quy định Quy định về thời gian làm việc tại Ban quản lý dự án Thăng Long
Tất cả cán bộ, nhân viên trong Ban quản lý dự án Thăng Long cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình theo Qui chế Họ phải sử dụng tối đa thời gian làm việc để hoàn thành công việc, không được thực hiện công việc riêng trong giờ làm việc hoặc lợi dụng thời gian công tác ngoài Ban để giải quyết công việc cá nhân.
Người lao động cần tuân thủ mọi quy định và quy chế làm việc của phòng, bộ phận mình đang làm việc Họ không được phép đến những khu vực không thuộc phận sự của mình nếu không liên quan đến công việc.
- Giờ làm việc hàng ngày, số ngày (giờ) làm việc trong tuần, những ngày nghỉ theo chế độ thực hiện theo qui định của Bộ luật Lao động
Cụ thể áp dụng cho bộ phận làm hành chính nhƣ sau:
-Thời giờ làm việc trong Ban quản lý dự án Thăng Long: 6 ngày/tuần, từ thứ Hai đến thứ Bẩy;
-Thời gian làm việc: 8giờ/ngày, tính từ khi bắt đầu công việc tại nơi làm việc đến khi kết thúc công việc tại nơi làm việc
Người lao động cần đến cơ quan đúng giờ quy định; nếu đến muộn, phải có lý do chính đáng và thông báo trước cho cấp trên Trường hợp không thể thông báo trước, cần trình bày lý do bằng văn bản có xác nhận của cấp quản lý và gửi cho phòng Tổ chức - Hành chính Nếu đến muộn không có lý do chính đáng, thời gian muộn sẽ được tính vào nghỉ việc riêng.
- Người lao động tuyệt đối không được sử dụng thời gian làm việc của
Ban quản lý dự án Thăng Long yêu cầu người lao động sử dụng thời gian làm việc một cách hiệu quả, tập trung hoàn thành các nhiệm vụ được giao đúng hạn và đạt chất lượng cao, tránh việc sử dụng thời gian cho mục đích cá nhân.
- Người lao động vắng mặt trong thời gian làm việc vì lý do sức khoẻ phải đƣợc sự đồng ý của cấp trên trực tiếp quản lý
Nếu bạn vắng mặt vì lý do khẩn cấp, hãy thông báo cho cấp trên ngay trước hoặc sau khi vắng mặt Thời gian nghỉ này sẽ được coi là nghỉ việc riêng Lãnh đạo có quyền từ chối yêu cầu nghỉ nếu lý do không hợp lý hoặc không cấp bách.
Khi cần giải quyết công việc ngoài văn phòng Ban quản lý dự án Thăng Long, người lao động phải thông báo cho cấp trên trực tiếp về địa điểm, thời gian, tên khách hàng và số điện thoại liên lạc Thông báo này cần được ghi lại trong sổ công tác của bộ phận để đảm bảo thông tin cho những người liên quan Ngoài ra, người lao động cũng phải thông báo ngắn gọn về việc vắng mặt và thời gian vắng mặt tạm tính cho người quản lý trực tiếp Nếu cần vắng mặt từ đầu giờ và không đến văn phòng, thông báo phải được thực hiện từ cuối giờ chiều của ngày làm việc hôm trước.
Phụ trách các bộ phận cần phối hợp chặt chẽ với cấp trên và Phòng Tổ chức - Hành chính để theo dõi việc tuân thủ các quy định về thời gian làm việc của nhân viên.
Quy định về thời gian làm thêm giờ Ban quản lý dự án
Ban quản lý dự án Thăng Long luôn đặt mục tiêu đáp ứng tiến độ lên hàng đầu, do đó, người lao động có thể sẽ được yêu cầu làm thêm giờ Tuy nhiên, người lao động có trách nhiệm thực hiện yêu cầu này, trừ khi có lý do chính đáng.
- Trường hợp người lao động cần làm thêm ngoài giờ để hoàn thành công việc, giải quyết công việc cấp bách không thể trì hoãn, xử lý kịp
Trong thời kỳ Thăng Long, các công việc có tính chất và yêu cầu nghiêm ngặt về kỹ thuật và công nghệ không thể tự ý dừng lại Cần phải thông báo cho cấp lãnh đạo trực tiếp và Phòng Tổ chức - Hành chính để theo dõi và phối hợp khi cần thiết.
Vào ngày nghỉ hoặc sau giờ làm việc, người lao động cần xin xác nhận từ cán bộ quản lý và đăng ký trước với Phòng Tổ chức - Hành chính nếu có nhu cầu làm việc tại Ban quản lý dự án Thăng Long.
- Thời gian làm thêm đƣợc quy định là không nhiều hơn 4 giờ/ngày hoặc 200 giờ/năm
Kiến nghị đối với Bộ xây dựng
Để hạn chế xẩy ra tai nạn lao động, Bộ xây dựng cần thực hiện:
Triển khai hiệu quả Tháng hành động về ATVSLĐ hàng năm là rất quan trọng, bao gồm việc duy trì công tác tuyên truyền qua nhiều hình thức như in tờ rơi, pano, áp phích, phát thanh và truyền hình Điều này giúp nâng cao nhận thức cho người sử dụng lao động, người lao động và toàn xã hội về việc thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách liên quan đến ATVSLĐ, cũng như các biện pháp đảm bảo an toàn trong công việc và cải thiện điều kiện lao động.
Cần tổ chức huấn luyện và hỗ trợ doanh nghiệp cùng người lao động, đặc biệt là những lao động không có hợp đồng trong các công việc yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động Đồng thời, hướng dẫn doanh nghiệp xây dựng hệ thống an toàn vệ sinh lao động (ATVSLĐ) và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động là rất quan trọng.
Bộ cần triển khai công tác an toàn vệ sinh lao động (ATVSLĐ) theo Luật ATVSLĐ và các văn bản hướng dẫn, đồng thời tăng cường tuyên truyền và phổ biến kiến thức pháp luật về ATVSLĐ cho từng lĩnh vực và ngành nghề Đặc biệt, ưu tiên việc tuyên truyền Luật ATVSLĐ cho người lao động không có hợp đồng lao động nhưng làm việc trong các công việc yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động.
Vào thứ tư, cần tăng cường thanh tra và kiểm tra, kiên quyết xử lý nghiêm các vi phạm, đặc biệt ở các doanh nghiệp trong lĩnh vực có nguy cơ cao về tai nạn lao động như xây dựng, khai thác khoáng sản, cơ khí chế tạo, hóa chất và sử dụng điện Chú trọng đến các công trình xây dựng trọng điểm, gần khu dân cư và đông người qua lại, cũng như những công trình sử dụng máy móc, thiết bị có yêu cầu an toàn lao động nghiêm ngặt Đề nghị Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội xem xét và phân bổ thêm chỉ tiêu cho số lượng cán bộ thanh tra lao động tại các tỉnh, thành phố.
Vào thứ năm, các đơn vị và doanh nghiệp được chỉ đạo và hướng dẫn thực hiện công tác huấn luyện an toàn vệ sinh lao động (ATVSLĐ) cùng với việc tự kiểm tra nhằm cải thiện điều kiện làm việc, bảo đảm an toàn và sức khỏe cho người lao động.
Để nâng cao quản lý chất lượng công trình và giảm thiểu sự cố xây dựng, Bộ Xây dựng cần nghiên cứu cơ chế kiểm soát hiệu quả việc tuân thủ quy định pháp luật về chất lượng Đồng thời, cần tổ chức nghiên cứu và ứng dụng các kỹ thuật công nghệ mới, vật liệu hiện đại cho các công trình đặc thù như công trình cao tầng, siêu cao tầng và hạ tầng kỹ thuật đô thị Việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế cũng cần được xem xét để đảm bảo tính khoa học và đồng bộ Bộ cũng nên ban hành các quy định chi tiết về trách nhiệm chất lượng công trình và xử lý vi phạm đối với các đơn vị tham gia dự án, đặc biệt là các nhà thầu, tư vấn thiết kế và giám sát, nhằm tránh tình trạng ách tắc trong giải quyết tranh chấp chất lượng công trình.