CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHIÊN CỨU NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP 6 1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ VAI TRÕ CỦA NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM TRONG HOẠT ĐỘNG
Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm trong hoạt động
Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp giảm giá sản phẩm trên thị trường, nơi có nhiều nhà cung cấp Doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm với giá rẻ hơn trong cùng một loại sản phẩm, mẫu mã và chất lượng sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn Người tiêu dùng luôn ưu tiên tìm kiếm sản phẩm chất lượng tốt với giá cả hợp lý.
Doanh nghiệp bán sản phẩm với giá cao thường gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, dẫn đến việc cạnh tranh giá cả trở nên gay gắt Để thu hút khách hàng, các doanh nghiệp cần tối ưu hóa các yếu tố đầu vào nhằm giảm chi phí và hạ giá thành sản phẩm Việc này không chỉ giúp họ định giá sản phẩm thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà còn tăng khả năng tiêu thụ và gia tăng lợi nhuận.
Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giúp đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Với sự đa dạng của các nhà sản xuất và sản phẩm trên thị trường, người tiêu dùng có quyền chọn lựa những sản phẩm chất lượng tốt và giá cả hợp lý Để tạo ra sản phẩm chất lượng cao và đẹp mắt, các doanh nghiệp cần cải tiến dây chuyền sản xuất và áp dụng công nghệ mới Doanh nghiệp nào sở hữu công nghệ tiên tiến sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn, đồng thời thúc đẩy sự phát triển kỹ thuật và công nghệ trong toàn xã hội Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp cần giữ vững "chữ tín" với khách hàng, từ đó nâng cao uy tín thương hiệu Trên thị trường cạnh tranh, chỉ những doanh nghiệp cung cấp sản phẩm chất lượng, giao hàng đúng hẹn và có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt mới có thể giữ vững lòng tin từ khách hàng và chiếm lĩnh thị trường.
Khi một doanh nghiệp mất chữ tín với khách hàng, uy tín của họ sẽ bị suy giảm, dẫn đến việc người tiêu dùng không còn tin tưởng và ngừng sử dụng sản phẩm Hệ quả là doanh nghiệp sẽ không còn chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm là yếu tố quan trọng trong việc tái cấu trúc thị trường, nơi có nhiều nhà cung ứng đang cạnh tranh giành thị phần Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần xác định rõ sản phẩm kinh doanh và tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó khai thác hiệu quả và dần chiếm lĩnh thị trường.
Mặc dù nhu cầu của khách hàng rất đa dạng, nhưng nguồn lực của doanh nghiệp lại có hạn, khiến cho mỗi doanh nghiệp không thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách hàng Do đó, họ chỉ có thể khai thác một phần của thị trường mà không thể chiếm lĩnh hoàn toàn.
CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN CẤU THÀNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 12 1 Sản phẩm và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu 12 2 Sản phẩm – sự khác biệt và khả năng đổi mới sản phẩm
1.2.1 Sản phẩm và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu
Sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, là nền tảng của chiến lược Marketing và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Nó bao gồm mọi thứ có thể được chào bán trên thị trường, thu hút sự chú ý và phục vụ mục đích thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Hiểu và mô tả chính xác sản phẩm của doanh nghiệp là nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống marketing hỗn hợp Việc xác định đúng sản phẩm không chỉ ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ mà còn khai thác cơ hội kinh doanh hiệu quả Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau để mô tả sản phẩm của mình.
Sản phẩm của doanh nghiệp, bao gồm cả doanh nghiệp sản xuất và thương mại, được tiếp cận theo cách truyền thống thông qua hình thức biểu hiện vật chất, tức là hiện vật của hàng hóa.
Ví dụ: - Sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ô tô là ô tô
Sản phẩm chính của doanh nghiệp thương mại ô tô là ô tô, nhưng thường chỉ được hiểu như “hàng hóa hiện vật” mà không xem xét đến các yếu tố bổ sung như dịch vụ, bao bì và phương thức thanh toán Cách tiếp cận này dẫn đến việc xác định sản phẩm chỉ dựa trên công năng cơ bản để đáp ứng nhu cầu chính của con người, mà không tính đến các nhu cầu bổ sung liên quan.
- Tiếp cận sản phẩm theo quan điểm marketing – từ góc độ người tiêu thụ [18, tr.105]
Tiếp cận và mô tả sản phẩm từ góc độ người tiêu dùng là một bước tiến quan trọng, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh và thúc đẩy tiêu thụ trong nền kinh tế thị trường hiện đại.
Tiếp cận và mô tả sản phẩm từ góc độ khách hàng bắt nguồn từ việc phân tích nhu cầu và cách thức đáp ứng những nhu cầu đó.
Khách hàng mua sản phẩm với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của họ Sản phẩm được xem như nguồn cung cấp sự thỏa mãn cho những nhu cầu này Do đó, có thể hiểu rằng "sản phẩm là sự thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng."
Nhu cầu của khách hàng được thể hiện qua nhiều mức độ khác nhau, từ cơ bản đến cao cấp Họ đánh giá sản phẩm dựa trên khả năng đáp ứng các yêu cầu của mình, liên quan đến khái niệm "chất lượng" hay "chất lượng toàn diện" Theo khách hàng, một sản phẩm tốt là sản phẩm có chất lượng "vừa đủ" để thỏa mãn nhu cầu của họ.
Khách hàng luôn chú trọng đến nhiều khía cạnh liên quan đến sản phẩm trước, trong và sau khi mua hàng Theo họ, sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ bao gồm các yếu tố vật chất mà còn cả các yếu tố phi vật chất và những yếu tố khác mà doanh nghiệp cung cấp để đáp ứng nhu cầu cụ thể của họ.
Sản phẩm của doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống thống nhất, bao gồm các yếu tố liên quan chặt chẽ nhằm đáp ứng đồng bộ nhu cầu của khách hàng Hệ thống này không chỉ bao gồm sản phẩm vật chất mà còn có bao bì, nhãn hiệu hàng hóa, dịch vụ và phương thức bán hàng.
1.2.2 Sản phẩm – sự khác biệt và khả năng đổi mới sản phẩm
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp cần thường xuyên đổi mới sản phẩm để phát triển Sản phẩm mới không nhất thiết phải là sản phẩm hoàn toàn mới mà có thể là sản phẩm cải tiến với các chi tiết, công năng, bao bì, nhãn hiệu hoặc hình ảnh mới Kotler đã chỉ ra rằng sự khác biệt nhỏ trong dịch vụ có thể tạo ra sự khác biệt lớn về sản phẩm khi có nhiều sản phẩm tương tự trên thị trường Để đảm bảo hiệu quả kinh doanh khi ra mắt sản phẩm mới, doanh nghiệp cần thực hiện một cách hệ thống các bước triển khai và theo dõi, điều chỉnh hoạt động của mình theo xu hướng phát triển của sản phẩm trên thị trường.
+ Nghiên cứu và đề xuất ý tưởng về sản phẩm
Dựa trên nhu cầu của khách hàng, đặc điểm sản phẩm hiện tại, tình hình thị trường và tiềm lực của doanh nghiệp, bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm đã đề xuất các ý tưởng cho một sản phẩm mới cần được phát triển để đưa vào kinh doanh.
+ Nghiên cứu tiền khả thi ý tưởng về sản phẩm mới
Tổ chức đánh giá các ưu và nhược điểm của sản phẩm dự kiến phát triển, đồng thời phân tích các hiện tượng liên quan đến hoạt động phát triển sản phẩm, phản ứng của người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh Qua đó, lựa chọn phương án sản phẩm tối ưu từ những ý tưởng ban đầu.
+ Nghiên cứu khả thi
Để dự báo về lợi nhuận và tốc độ thu hồi vốn đầu tư cho sản phẩm mới, cần tính toán cụ thể các chỉ tiêu dựa trên những dự báo về chi phí và doanh số bán hàng dự kiến.
+ Phát triển sản phẩm mới : Chế tạo, hình thành nên các sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu đặt ra của ý tưởng về sản phẩm
Thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường là một bước quan trọng nhằm đánh giá khả năng chấp nhận của người tiêu dùng và phản ứng của thị trường Việc đưa sản phẩm mới ra thị trường giúp doanh nghiệp thu thập dữ liệu thực tế, từ đó điều chỉnh chiến lược marketing và phát triển sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM
1.3.1 Thị phần và khả năng mở rộng thị phần trên thị trường
Khi đề cập đến thị phần và khả năng mở rộng thị phần của doanh nghiệp, chúng ta đang xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường và tỷ lệ phần trăm mà họ chiếm lĩnh Phân tích phần "chiếc bánh" thị trường cho phép chúng ta đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thị phần lớn chứng tỏ sản phẩm của họ có mức tiêu thụ cao, đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh mạnh mẽ.
Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp là chỉ số rõ ràng nhất phản ánh năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
1.3.2 Doanh thu và khả năng tăng doanh thu
Doanh thu là số tiền doanh nghiệp thu được từ hoạt động bán hàng hóa và dịch vụ, cho thấy quy mô và sức ảnh hưởng của doanh nghiệp trên thị trường Doanh thu cao chứng tỏ doanh nghiệp có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt, năng suất cao và nguồn lực mạnh mẽ Điều này cũng phản ánh sự hiệu quả trong các hoạt động cơ bản như hậu cần đầu vào, điều vận sản xuất kinh doanh, marketing, hậu cần đầu ra và dịch vụ sau bán hàng Tất cả những yếu tố này cùng nhau tạo ra giá trị sản phẩm, giúp khách hàng hài lòng nhất.
Khi chọn Doanh thu làm chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh, Doanh nghiệp xem xét các tiêu chí sau:
+ Doanh thu thuần bán hàng hoá và dịch vụ [18, tr.180]
Ck : Chiết khấu thương mại
H : Hàng hoá bị trả lại
T : Thuế tiêu thụ đặc biệt + Mức độ tăng trưởng
+ Tỷ suất doanh thu/chi phí hoặc doanh thu/vốn đầu tƣ
1.3.3 Lợi nhuận và khả năng tăng lợi nhuận [18, tr.185]
Tổng lợi nhuận Ln = Dt - Gv - Cb – Cq
Dt : Doanh thu thuần bán hàng
Cb : Chi phí bán hàng
Cq : Chi phí quản lý Các yếu tố liên quan tới doanh thu nhƣ:
Cơ cấu lợi nhuận: là tỷ lệ lợi nhuận đóng góp của các loại lợi nhuận vào tổng lợi nhuận của công ty [18, tr.186]
Tỷ suất lợi nhuận là tỷ lệ phần trăm giữa lợi nhuận và tổng chi phí, phản ánh khả năng sinh lời của công ty so với chi phí mà công ty phải chi ra để hoạt động.
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận là chỉ số thể hiện mức độ gia tăng lợi nhuận của công ty trong năm tiếp theo so với năm trước Chỉ số này giúp đánh giá hiệu quả kinh doanh, cho thấy liệu công ty có đạt được lợi nhuận cao hơn so với năm trước hay không.
Lợi nhuận là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp tăng cường vốn đầu tư Để đạt được lợi nhuận cao, doanh nghiệp cần hoạt động hiệu quả và tăng doanh thu Phần lợi nhuận trong kinh doanh phản ánh sự thành công trong việc thu hút khách hàng và thúc đẩy quyết định mua sắm Doanh thu và lợi nhuận cao chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và có ưu thế cạnh tranh Khi lợi nhuận tăng, doanh nghiệp có khả năng đầu tư vào cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng lao động và cải thiện quản lý, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm
1.4.1 Nhóm nhân tố bên ngoài Đây là nhóm nhân tố vĩ mô có tác động mạnh mẽ tới hoạt động cũng nhƣ năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp Có thể kể đến là : Các nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các cơ quan hữu quan
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, bao gồm việc cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu và các dịch vụ hỗ trợ như bảo hiểm và ngân hàng Đặc biệt, nguồn cung vốn và nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu để đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Trang thiết bị và nguyên phụ liệu đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và mẫu mã sản phẩm Những yếu tố này quyết định năng lực cạnh tranh của sản phẩm, trong đó chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố then chốt.
Các dịch vụ bổ trợ đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra an toàn và thuận lợi, bao gồm sự hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng và bảo hiểm, giúp doanh nghiệp mở rộng hoạt động hiệu quả hơn.
Nguồn cung vốn đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra nhanh chóng và hiệu quả Khi doanh nghiệp có đủ vốn, họ có thể đưa ra các quyết định kinh doanh kịp thời, tận dụng cơ hội và tối đa hóa lợi nhuận Việc này không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn giảm chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm Do đó, doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh rõ rệt hơn so với những doanh nghiệp sử dụng trang thiết bị lạc hậu, tạo thành một chuỗi liên hoàn nâng cao sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Cung cấp nhân lực là nguồn cung ứng tất cả những người tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một nguồn cung ứng tốt giúp doanh nghiệp lựa chọn được những nhân viên xuất sắc, từ đó tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự đổi mới và phát triển của doanh nghiệp Thiếu đối thủ, doanh nghiệp sẽ trở thành nhà phân phối độc quyền, trong khi môi trường có nhiều đối thủ yêu cầu doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến để tạo sự khác biệt Doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng và cung cấp giá trị gia tăng cùng với dịch vụ đi kèm để đáp ứng mong đợi của khách hàng Qua đó, doanh nghiệp sẽ có những biến đổi chất lượng để thích nghi với thị trường cạnh tranh Học hỏi từ đối thủ, đặc biệt là từ thất bại của họ, giúp doanh nghiệp nhận diện vị trí của mình trên thị trường và xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả Có hai loại đối thủ cạnh tranh: đối thủ hiện tại, là những công ty cùng ngành hàng, và đối thủ tiềm ẩn, là những doanh nghiệp có khả năng xuất hiện trong tương lai, đe dọa chiếm lĩnh thị trường.
Khách hàng là động lực chính giúp doanh nghiệp phát triển và cải tiến sản phẩm Trong bối cảnh hiện nay, việc gợi mở nhu cầu của khách hàng là cần thiết, nhưng vai trò quyết định của họ không thể phủ nhận Câu nói "Khách hàng là thượng đế" hay "khách hàng là ân nhân" thể hiện sự tôn trọng mà doanh nghiệp dành cho khách hàng Khách hàng được chia thành hai loại.
Cá nhân là nhóm người tiêu dùng mua sản phẩm cho nhu cầu sử dụng cá nhân hoặc cho gia đình Họ có thói quen và nhu cầu rất đa dạng, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần chú ý và hiểu rõ để phục vụ tốt hơn cho tập khách hàng này.
KINH NGHIỆM MỘT SỐ CÔNG TY VỀ NÂNG CAO SỨC CẠNH
1.5.1 Kinh nghiệm một số công ty về nâng cao sức cạnh tranh mặt hàng may trên thị trường Mỹ [15, tr.136]
Nhiều công ty xuất khẩu sản phẩm vào thị trường Mỹ đều có chiến lược riêng để nâng cao khả năng cạnh tranh Trong số đó, các công ty Trung Quốc là đối thủ mạnh nhất, tiếp theo là các công ty đến từ Ấn Độ.
1.5.1.1 Tập đoàn gia công và sản xuất sản phẩm Esquel china holdings của Trung Quốc [15]
Tập đoàn Esquel China Holdings là một trong những nhà cung cấp lớn nhất của Trung Quốc trên thị trường Mỹ, với sản lượng trung bình đạt 800 triệu sản phẩm mỗi năm Kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ của tập đoàn này đạt khoảng 450 triệu USD/năm, cho thấy sự hiện diện mạnh mẽ của họ tại đây Để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường Mỹ, Esquel China Holdings đã áp dụng nhiều biện pháp hiệu quả.
Thứ nhất: Nâng cao chất lượng
Trong nhiều năm qua, tập đoàn đã liên tục đầu tư vào việc đổi mới và nâng cấp máy móc thiết bị hiện đại từ Nhật Bản và châu Âu, bao gồm máy may, máy hấp, máy cắt và máy thêu Sự đầu tư đồng bộ này đã nâng cao chất lượng sản phẩm của tập đoàn, giúp đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu cao về chất lượng từ phía khách hàng.
Thứ hai: Giá bán thấp
Giá sản phẩm của Tập đoàn cạnh tranh hơn nhờ vào chi phí sản xuất thấp tại Trung Quốc, bao gồm nguyên phụ liệu nội địa và lợi thế sản xuất quy mô lớn Điều này cho phép sản phẩm may mặc của Tập đoàn được bán với mức giá thấp, vượt trội so với các đối thủ trên thị trường Mỹ.
Thứ ba: Đa dạng hóa mẫu mã, màu sắc và nhu cầu sử dụng
Hiện nay, Tập đoàn sở hữu 9 nhà máy trên toàn cầu và hơn 47.000 công nhân, đã phát triển mô hình “các liên kết công nghiệp” giữa các vùng sản xuất sản phẩm và nguyên phụ liệu Mô hình này tạo thành các chuỗi sản xuất hiệu quả Tập đoàn còn có đội ngũ thiết kế công nghiệp phát triển mạnh mẽ với các trung tâm thiết kế thời trang đặt tại các thành phố lớn như Thẩm Quyến, Bắc Kinh, Thượng Hải và Hàng Châu, giúp nắm bắt nhanh chóng thị hiếu tiêu dùng của khách hàng tại thị trường Mỹ.
Thứ tư: Hệ thống kênh phân phối rộng khắp
Tập đoàn được thành lập vào năm 1978, thời điểm Trung Quốc bắt đầu mở cửa thị trường, từ đó nhanh chóng thiết lập quan hệ thương mại với nhiều quốc gia Với quy mô sản xuất lớn và cam kết về chất lượng cũng như thời gian giao hàng, Tập đoàn đã ký kết nhiều hợp đồng sản xuất trực tiếp với các tổ hợp thương mại lớn.
Tập đoàn này là nhà cung cấp hàng hóa chính cho các tổ hợp thương mại tại Mỹ, nhờ đó họ đã nhanh chóng xây dựng được mạng lưới phân phối sản phẩm rộng rãi trên thị trường Mỹ.
Thứ năm: Nhanh chóng đáp ứng những yêu cầu về sản phẩm
Tập đoàn đang nỗ lực thiết lập quy trình sản xuất thân thiện với môi trường bằng cách đổi mới công nghệ và sử dụng nguyên liệu chất lượng cao Họ tuân thủ các quy trình sản xuất nghiêm ngặt, bao gồm hệ thống xử lý nước thải và khí thải độc hại Chiến lược này giúp Tập đoàn đáp ứng kịp thời các yêu cầu cạnh tranh trên thị trường Mỹ.
Thứ sáu: Sớm đầu tư vào sản phẩm cao cấp
Tập đoàn đã quyết định đầu tư mạnh mẽ vào sản xuất các sản phẩm cao cấp, bao gồm váy dạ hội và bộ vesting, nhằm xuất khẩu hàng loạt sang thị trường quốc tế.
Mỹ đang nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm nhằm tạo ra sự chủ động trong sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm cao cấp Điều này giúp họ chiếm lĩnh thị trường sản phẩm cao cấp, nơi mà ít doanh nghiệp xuất khẩu từ các quốc gia đối thủ dám đầu tư.
1.5.1.2 Công ty của nhà sản xuất Nooyon Dentelle De Calaise tại Srilanca[16].
Công ty Nooyon Dentelle Di Calaise của Pháp đã đầu tư 40 triệu USD vào một nhà máy sản xuất tại Sri Lanka, góp phần vào kim ngạch xuất khẩu lớn của Sri Lanka sang thị trường Mỹ Để đạt được thành công trên thị trường Mỹ, Nooyon Dentelle Di Calaise đã áp dụng nhiều biện pháp hiệu quả.
Công ty chúng tôi tự hào cung cấp sản phẩm mang thương hiệu nổi tiếng quốc tế như Victoria’s Secret, Liz Claiborne, Pierre Cardin, Abercrombie and Fitch, Nike và GAP Tất cả sản phẩm đều được sản xuất tại Sri Lanka và xuất khẩu sang thị trường toàn cầu.
Mỹ là một thị trường quan trọng, mang lại lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm xuất khẩu của công ty Nooyon Dentelle Di Calaise Sự quen thuộc của người tiêu dùng Mỹ với những nhãn hiệu nổi tiếng giúp kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng trưởng nhanh chóng qua các năm.
Công ty Nooyon Dentelle Di Calaise tập trung vào việc sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm cao cấp, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường Mỹ đầy cạnh tranh với nhiều đối thủ cung cấp sản phẩm trung cấp và thấp cấp.
Công ty đã nỗ lực kết hợp các tiêu chuẩn môi trường và lao động quốc tế trong quy trình sản xuất, nhằm đảm bảo đáp ứng các yêu cầu về môi trường, sức khỏe, an toàn và tiêu chuẩn lao động.
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 40 HÀ NỘI
Công ty Cổ phần May 40 Hà Nội, hay còn gọi là Hanoi Garment 40 Joint Stock Company, có trụ sở chính tại 88 Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội Để liên hệ, quý khách có thể gọi điện theo số (+84.4) 8.583.225 hoặc gửi fax đến (+84.4) 8.584.864.
2.1.1 Quá trình hình thành của công ty
Vào năm 1955, nhằm đáp ứng nhu cầu từ tiền phương, Tổng cục Hậu cần Quân đội nhân dân Việt Nam đã thành lập đoàn sản xuất quân dụng, có nhiệm vụ may trang phục cho bộ đội phục vụ cho tiền tuyến.
Sau 5 năm xây dựng và phát triển, vào ngày 20/4/1960, Xí nghiệp X40 được thành lập như một đơn vị sản xuất quốc doanh thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội Đơn vị đã không ngừng nỗ lực vươn lên Ngày 04/5/1994, theo quyết định số 74/QĐ của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội, Xí nghiệp May 40 được đổi tên thành Công ty May 40, với nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm may mặc phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu Để đáp ứng yêu cầu và mục tiêu của Đảng, vào ngày 21/11/2005, theo Quyết định số 7649/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội, Công ty May 40 Hà Nội được đổi tên thành Công ty Cổ Phần May 40 Hà Nội.
2.1.2 Quá trình phát triển của công ty
Từ năm 1955 đến 1960, Xí nghiệp May X40 hoạt động dưới sự quản lý của Sở Công nghiệp Hà Nội Trong giai đoạn 1961 đến 1965, Xí nghiệp thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất và được đặt tại Cầu Mới, Thượng Đình, Hà Nội.
Trong giai đoạn 1966-1975, cán bộ công nhân xí nghiệp đã nỗ lực lao động sản xuất phục vụ cho cuộc kháng chiến chống Mỹ Sau khi đất nước thống nhất vào năm 1975, xí nghiệp đã chuyển từ các địa điểm sơ tán về 88 Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội Tại đây, xí nghiệp đã mở rộng nhà xưởng và tuyển chọn thêm công nhân mới, chuyển hướng sản xuất để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và bắt đầu xuất khẩu sang thị trường Đông Âu với các sản phẩm như áo măng tô, quần bảo hộ lao động và comple nam.
Năm 1991, cùng với sự chuyển hướng của nền kinh tế, công ty đối mặt với nhiều khó khăn do máy móc lạc hậu và trình độ công nhân thấp, không đáp ứng nhu cầu thị trường mới Thị trường xuất khẩu truyền thống, đặc biệt là các nước Đông Âu, cũng đang biến động Tuy nhiên, lãnh đạo và cán bộ công nhân viên công ty quyết tâm ổn định sản xuất và mở rộng thị trường Nhờ vào sự quyết tâm này và các chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước, đến năm 1994, công ty đã vượt qua khó khăn và duy trì tốc độ tăng trưởng giá trị sản lượng bình quân hàng năm từ 20% đến 30%.
Trong những năm gần đây, đặc biệt từ năm 2003, Công ty đã mở rộng sản xuất bằng cách xây dựng dãy nhà 4 tầng hiện đại để đáp ứng nhu cầu thị trường và khách hàng trong bối cảnh hội nhập quốc tế Kể từ khi chuyển thành công ty cổ phần vào năm 2006, công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào máy móc hiện đại, giúp sản phẩm ngày càng có vị thế vững chắc tại các thị trường như EU, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc và Canada Nhiều khách hàng lớn và nổi tiếng trên thị trường quốc tế như NIKE, ADIDAS, MARMOT và ODLO đã đến thăm và đặt hàng từ công ty.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty
Bộ máy tổ chức của công ty được thiết lập theo kiểu trực tuyến-chức năng, phù hợp với tình hình hiện tại Kiểu tổ chức này giúp gắn kết cán bộ công nhân viên với nhiệm vụ, khắc phục sự tách rời trong công việc Đồng thời, các nhiệm vụ và thông báo từ lãnh đạo đến cấp dưới được chuyển giao dễ dàng hơn Sự thống nhất trong quyết định giữa các cán bộ liên quan cũng được cải thiện, tuy nhiên, điều này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty.
Cơ cấu tổ chức của công ty nhƣ sau:
- Cơ quan lãnh đạo cao nhất của công ty là Hội đồng quản trị
- Ban giám đốc: Giám đốc, phó giám đốc
- 5 phòng ban: Phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế toán, phòng Kế hoạch- Xuất nhập khẩu, phòng Điều hành sản xuất, phòng Cơ điện
Thể hiện trong Biểu đồ 2.1
Biểu đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty CP may 40
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty Cổ phần May 40- 2008, 6)
* Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban, cá nhân trong sơ đồ
Quyền lực cao nhất trong công ty là Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị: Gồm 1 Chủ tịch, 1 Phó chủ tịch và 3 thành viên
HĐQT có quyền quyết định chiến lược phát triển công ty, lựa chọn phương án đầu tư, đề ra giải pháp phát triển thị trường, và xác định cơ cấu tổ chức cùng quy chế nội bộ.
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm Giám đốc, Phó giám đốc và các cán bộ quản lý khác
Ra phương án phân phối lợi nhuận và chia cổ tức, đồng thời xử lý các khoản lỗ lãi Ngoài ra, cần chỉ đạo, hỗ trợ và giám sát việc điều hành của Giám đốc cùng các chức danh liên quan.
KCS đã vi phạm các quy định của công ty, dẫn đến những sai phạm trong quản lý gây thiệt hại cho doanh nghiệp và ảnh hưởng đến quyền lợi của các cổ đông.
Ban giám đốc của công ty bao gồm Giám đốc và Phó giám đốc Giám đốc, do Hội đồng quản trị (HĐQT) bổ nhiệm, có trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và phải chịu trách nhiệm trước HĐQT cũng như pháp luật về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao Phó giám đốc là người hỗ trợ Giám đốc trong công việc điều hành.
GĐ có quyền đề xuất HĐQT trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật đối với Phó giám đốc, đồng thời có quyền quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật trưởng các phòng ban chức năng.
Lập, phê duyệt chính sách và các mục tiêu chất lƣợng của công ty Chỉ đạo kế hoạch tiêu thụ từng kỳ
Phân công trách nhiệm, nhiệm vụ cho các phòng ban
Làm chủ tịch các hội đồng: Hội đồng thi đua khen thưởng, hội đồng nâng cấp bậc lương, hội đồng giá
Ký các văn bản quan trọng: Hợp đồng kinh tế, hợp đồng giao khoán, dự trù, dự toán, quyết toán…
Phó giám đốc có vai trò hỗ trợ Giám đốc và đảm nhận trách nhiệm cùng quyền hạn trong việc phối hợp với các phòng ban để nghiên cứu và cải tiến công nghệ Mục tiêu chính là nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.
Ký các giấy nghỉ phép, giấy giới thiệu cho cán bộ đi công tác và các loại giấy tờ khác đƣợc giám đốc uỷ quyền
Các phòng ban chức năng đóng vai trò là trung tâm điều hành mọi hoạt động của công ty, hỗ trợ sản xuất chính và cung cấp thông tin cần thiết cho giám đốc Chúng giúp phản hồi kịp thời, từ đó nâng cao hiệu quả trong công việc.
Phòng Tổ chức hành chính : Tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí lực lƣợng cán bộ, lực lƣợng công nhân sản xuất
Quản lý lao động, làm các thủ tục tuyển dụng, tiếp nhận, thuyên chuyển thôi việc cho cán bộ công nhân viên
PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM JACKET CỦA CÔNG TY QUA MỘT SỐ CHỈ TIÊU
2.4.1 Thị phần xuất khẩu sản phẩm Jacket sang thị trường Mỹ
Thị phần sản phẩm jacket xuất khẩu sang Mỹ của Việt Nam đạt 3% trong ngành dệt may Cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt với hơn 200 công ty tham gia, đặc biệt khi các hãng lớn nước ngoài mở rộng hoạt động kinh doanh Dù vậy, Công ty Cổ phần May 40 vẫn giữ được vị thế và chỗ đứng trong tổng thị phần ngành may Việt Nam.
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thị phần thị trường
May Việt Tiến May M-êi May 40 Phần còn lại
( Nguồn: Báo cáo Tập đoàn Dệt may Việt Nam, 2008, 20)
Thị phần của Công ty may Việt Tiến chiếm 36% toàn ngành may, đứng đầu thị trường Việt Nam sau hơn 40 năm hoạt động Công ty may Mười theo sau với 15% thị phần, trong khi Công ty Cổ phần may 40 chỉ chiếm khoảng 3% Việt Tiến không chỉ là đối thủ cạnh tranh lớn nhất mà còn là một trong những công ty mạnh mẽ nhất trong ngành, với quy mô hoạt động lớn và doanh thu hàng năm ấn tượng.
Công ty may Mười là một trong những doanh nghiệp lớn mạnh trong ngành may mặc, với doanh thu hàng năm gấp 4 lần so với Công ty may 40 Mặc dù Công ty may 40 có thâm niên hoạt động lâu dài và quy mô nhỏ hơn, nhưng kết quả kinh doanh của họ vẫn được đánh giá cao, chiếm khoảng 3% thị phần toàn ngành may Việt Nam.
Công ty May 40 Hà Nội, mặc dù có quy mô hoạt động và nguồn vốn nhỏ hơn so với Công ty May 10 và May Việt Tiến, nhưng lại đạt tỷ lệ tăng trưởng cao hơn Điều này cho thấy công ty đang mở rộng quy mô hoạt động mạnh mẽ trên cả thị trường trong nước và quốc tế.
2.4.2 Doanh thu xuất khẩu sản phẩm Jacket sang thị trường Mỹ
Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được hoặc có quyền yêu cầu từ việc bán sản phẩm và dịch vụ đã hoàn thành Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo từng quý và năm.
Bảng 2.8: Doanh thu xuất khẩu sản phẩm Jacket sang Mỹ của công ty và đối thủ Đơn vị tính 1000 VNĐ
(Nguồn: Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, 2008, 19)
Theo Bảng 2.9, doanh thu của ba công ty đều có xu hướng tăng qua các năm, trong đó công ty May ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhất Cụ thể, tỷ lệ tăng doanh thu của công ty May trong năm 2007 so với 2006 là 1,69% và năm 2008 so với 2007 là 2% Sự gia tăng doanh thu trong ba năm qua chủ yếu nhờ vào việc mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước EU và Trung Âu, dẫn đến khối lượng hàng hóa tiêu thụ tăng lên Trước đây, công ty tập trung vào khách hàng có thu nhập trung bình và bình dân, do đó mức giá hàng hóa được định ở mức thấp hơn Tuy nhiên, trong ba năm gần đây, công ty đã mở rộng đối tượng khách hàng sang cả phân khúc cao cấp, yêu cầu sản phẩm đạt chất lượng cao hơn và giá bán cũng tăng theo, góp phần vào sự gia tăng doanh thu.
Ban lãnh đạo công ty đã lập kế hoạch sản xuất và cung cấp hàng hóa đúng thời vụ, phù hợp với xu thế nhu cầu tiêu dùng đang tăng cao Nhờ vậy, công ty đã giảm đáng kể lượng hàng hóa tồn kho, tránh được tình trạng phải giảm giá mạnh để giải phóng hàng tồn.
Ta có thể nhìn thấy rõ sự chênh lệch về doanh thu của 3 công ty qua biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.4: So sánh doanh thu xuất khẩu sản phẩm Jacket của công ty và đối thủ
Công ty May Việt TiếnCông ty May M-ờiCông ty CP May 40 HN
(Nguồn: Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, 2008, 19)
2.4.3 Lợi nhuận và khả năng tăng lợi nhuận của sản phẩm Jacket
Lợi nhuận là phần dôi ra của doanh thu sau khi trừ đi tất cả chi phí kinh doanh, được coi là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Nó không chỉ là thu nhập cho vốn đầu tư mà còn là phần thưởng cho những ai dám chấp nhận rủi ro và đổi mới Trong nền kinh tế thị trường, lợi nhuận giúp phân bổ nguồn lực hiệu quả và là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh Lợi nhuận cao đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh mạnh mẽ, và ngược lại Để đánh giá năng lực cạnh tranh giữa công ty cổ phần may 40 và đối thủ, cần dựa vào lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh, không phải từ hoạt động tài chính hay bất thường.
Bảng 2.9: Lợi nhuận từ sản phẩm Jacket của công ty và đối thủ Đơn vị tính: 1000VND
(Nguồn: Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, 2008, 19)
Trong bối cảnh kinh tế biến động, nhu cầu về thời trang bền vững ngày càng gia tăng, dẫn đến sự tăng trưởng lợi nhuận của các công ty trong ngành Cụ thể, công ty May 40 ghi nhận lợi nhuận tăng trưởng ổn định với mức tăng 1,52% trong năm 2007 và 22,2% trong năm 2008 so với năm trước đó Sự tăng trưởng này là kết quả của doanh thu tăng nhanh hơn chi phí, thể hiện qua tỷ suất chi phí/doanh thu giảm dần trong ba năm qua, cho thấy hoạt động kinh doanh đang phát triển Công ty đã mở rộng quy mô và tối ưu hóa việc phân bổ chi phí, đồng thời mở rộng thị trường áo Jacket sang Đức và EU, tìm kiếm nguồn nguyên liệu giá rẻ mà vẫn đảm bảo chất lượng.
Lợi nhuận của công ty cổ phần May 40 Hà Nội và đối thủ đƣợc thể hiện qua biểu đồ 2.5:
Biểu đồ 2.5: So sánh lợi nhuận từ xuất khẩu sản phẩm Jacket của công ty May 40 và đối thủ
May Việt TiếnMay M-êiMay 40
(Nguồn: Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, 2008, 19)
2.5 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng và thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Jacket của công ty cổ phần May 40 Hà nội sang thị trường Mỹ
2.5.1 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm Jacket của Công ty cổ phần May 40 Hà Nội
2.5.1.1 Các nhân tố bên ngoài
Công ty hợp tác với các nhà cung cấp uy tín như ngân hàng VietComBank, sở điện nước Hà Nội, công ty dịch vụ Thái Anh và công ty chuyển phát nhanh DHL Những dịch vụ chất lượng này không chỉ thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn giúp công ty sản xuất nhanh chóng các sản phẩm chất lượng cao và đảm bảo tiến độ giao hàng.
Các đối thủ cạnh tranh của công ty cung cấp nguồn hàng tương tự như May 40, nhưng nhờ quy mô lớn, họ thường nhận được chiết khấu, giúp tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận.
Nguồn cung nhân lực của công ty rất đa dạng và phong phú, được tuyển chọn từ thị trường lao động cũng như các trường trung cấp, cao đẳng và đại học, tùy thuộc vào yêu cầu từng vị trí Công ty thường tìm kiếm nhân viên từ các trường như Trung cấp May, Cao đẳng Công nghiệp nhẹ, Cao đẳng Kinh tế, Đại học Thương mại, Đại học Kinh tế Quốc dân, Ngoại thương và Luật Đội ngũ công nhân có kinh nghiệm trong may xuất khẩu, với khả năng may thành thạo các sản phẩm phức tạp như áo Jacket, đáp ứng các tiêu chí tuyển dụng chung của ngành may hiện nay.
Công ty sử dụng trang thiết bị và máy móc nhập khẩu từ Nhật, Mỹ, HongKong, đảm bảo chất lượng sản phẩm cao nhất Nguyên phụ liệu được cung cấp từ hai nguồn chính: bên đặt hàng cung cấp trọn gói cho gia công hoặc nhập khẩu từ Hàn Quốc, Nhật, Mỹ, Tây Ban Nha, Trung Quốc và Việt Nam Chất lượng sản phẩm luôn được ưu tiên hàng đầu, giúp giảm thiểu việc làm lại đơn hàng và tăng cường lưu thông hàng hóa.
*Hiện tại: Đối thủ trong nước: Một số đối thủ chính nhƣ May 10, Bắc Giang, Nhà
Bè và Việt Tiến là những đối thủ mạnh, đã nhanh chóng thích nghi với cơ chế thị trường và đi trước May 40 một bước Họ không chỉ cạnh tranh tại thị trường Mỹ mà còn tại thị trường nội địa Trong số đó, Việt Tiến là một đối thủ đáng gờm trong lĩnh vực xuất khẩu jacket sang Mỹ Ngoài ra, công ty còn phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các công ty quốc tế đến từ Trung Quốc, Mexico và Ấn Độ.
NHẬN XÉT TỔNG QUÁT NHẤT VỀ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH NHÓM HÀNG JACKET CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 40 HÀ NỘI SANG THỊ TRƯỜNG MỸ 77 1 Những thành tựu
Hà Nội sang thị trường Mỹ
Các giải pháp Marketing tại công ty chưa được thực hiện một cách đồng bộ và chú trọng Tuy nhiên, trong ba năm qua kể từ khi cổ phần hóa, công ty đã đạt được một số thành tựu đáng kể.
Công ty đã xác định áo Jacket là sản phẩm mục tiêu cho thị trường Mỹ, nhận thấy nhu cầu lớn và tiềm năng phát triển của mặt hàng này Việc này giúp công ty tìm ra hướng đi mới sau thời gian bế tắc trong chiến lược phát triển Với lợi thế nguồn lao động kỹ thuật cao, công ty có khả năng sản xuất áo Jacket chất lượng tốt, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Hơn nữa, việc trang bị máy móc hiện đại không chỉ cam kết chất lượng mà còn đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng Kết quả kinh doanh cho thấy giá trị hợp đồng liên quan đến Jacket tăng cao qua các năm, chứng minh sự thành công của chiến lược này Công ty cũng triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 để nâng cao hiệu quả sản xuất.
Kể từ năm 2000, công ty đã tập trung vào việc sản xuất các sản phẩm chất lượng cao Hiện tại, các nhãn hiệu sản phẩm chính của công ty bao gồm Spyder, Marmot, Pata và TNF Bên cạnh đó, công ty cũng nhận gia công cho nhiều thương hiệu khác như Mango, Fleetstreet và Textyle.
Công ty tham gia nhiều hội chợ trong và ngoài nước để quảng bá hình ảnh, mặc dù vẫn còn nhiều bất cập Đồng thời, công ty hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước nhằm nhận đơn đặt hàng gián tiếp và nâng cao uy tín Chất lượng sản phẩm và dịch vụ luôn được đặt lên hàng đầu.
Một trong những thách thức lớn trong việc triển khai các giải pháp Marketing là sự thiếu hụt đội ngũ Marketing chuyên nghiệp, dẫn đến việc công ty không chú trọng đến việc áp dụng các công cụ Marketing để cải thiện kết quả kinh doanh Ngoài ra, việc thiếu hiểu biết về Marketing cơ bản và sự phối hợp không đồng bộ giữa các giải pháp đã làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Công ty chỉ nhận đơn đặt hàng với mẫu mã có sẵn, thiếu chủ động trong việc thiết kế mẫu mới để thu hút khách hàng, dẫn đến việc bỏ lỡ cơ hội gia tăng lợi nhuận từ giá trị gia tăng trong ngành may Trong quá trình chuyển đổi sang cổ phần, công ty đã thu gọn bộ máy, đặc biệt là việc cắt giảm quy mô của Phòng thiết kế thời trang và phòng trưng bày mẫu.
Công ty không thực hiện các biện pháp tích cực để thu hút khách hàng, như duy trì trang web http://www.maxport-jcs.com.vn, gửi thư chào hàng tới đối tác Mỹ, hoặc tham gia quảng cáo trong và ngoài nước Hoạt động chủ yếu dựa vào uy tín và các mối quan hệ lâu dài, dẫn đến chi phí cho xúc tiến rất hạn chế, chỉ dành một phần nhỏ để tham gia các hội chợ triển lãm.
Chính sách phân phối hiện tại chưa được chú trọng, dẫn đến hiệu quả hoạt động kém tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty Hình ảnh công ty bị ảnh hưởng tiêu cực do cách bài trí, bầu không khí, cũng như thái độ và trang phục của nhân viên bán hàng.
Nền văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong môi trường Marketing, ảnh hưởng toàn diện đến hoạt động Marketing của các doanh nghiệp Mỗi yếu tố văn hóa đều có tác động khác nhau đến quy trình Marketing của công ty.
Chính sách Marketing-mix tại công ty chưa được triển khai hiệu quả, điều này cần thiết để tạo sự khác biệt so với đối thủ Mặc dù các biến số được chú trọng, nhưng việc phối hợp chưa đồng bộ khiến ưu thế sản phẩm chưa được phát huy Công ty đang trong giai đoạn ổn định với cách quản lý và tiếp cận thị trường mới, nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế trong quản lý và thái độ làm việc của nhân viên Hơn nữa, chế độ đãi ngộ và thu hút nhân tài còn yếu kém, cần cải thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Chất lượng sản phẩm của công ty chưa đạt yêu cầu ổn định và đồng đều, với một số sản phẩm bị phai màu do tác động của các yếu tố lý hóa như ánh sáng mặt trời Điều này cho thấy sự hạn chế trong quy trình kiểm tra và kiểm soát trong quá trình nhuộm.
Mẫu mã sản phẩm của công ty hiện nay còn đơn điệu về màu sắc và kiểu dáng, dẫn đến sự thiếu khác biệt trong các sản phẩm may mặc Để tạo ra sự nổi bật cho sản phẩm, công ty cần có đội ngũ thiết kế thời trang chuyên nghiệp, có khả năng nắm bắt kịp thời thị hiếu của khách hàng trong thị trường mục tiêu.
Thời gian giao hàng của công ty thường bị trễ do quy mô sản xuất nhỏ và đơn đặt hàng lớn từ các nhà nhập khẩu với thời gian giao hàng ngắn Công ty cũng gặp khó khăn về nguyên liệu đầu vào do phải nhập khẩu, bên cạnh đó, máy móc thiết bị lạc hậu và các thủ tục hành chính phức tạp trong hải quan càng làm tình hình thêm trầm trọng.
Công ty chủ yếu tập trung vào sản xuất và kinh doanh các mặt hàng đơn giản với giá trị thấp, phục vụ khách hàng có thu nhập trung bình và thấp Tuy nhiên, sản phẩm của công ty chưa nhắm đến phân khúc khách hàng có thu nhập cao và còn thiếu sự đa dạng cũng như sáng tạo trong thiết kế, dẫn đến việc giảm năng lực cạnh tranh so với các sản phẩm của đối thủ.
Công ty cung cấp các sản phẩm dễ làm và dễ tiêu thụ, tuy nhiên, đây cũng là những mặt hàng có doanh số cao của đối thủ cạnh tranh Đối thủ không ngừng đầu tư vào các sản phẩm cao cấp để tạo ra sự khác biệt, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Mỹ, điều mà sản phẩm của công ty chưa đạt được Do đó, sức ép cạnh tranh đối với sản phẩm của công ty tại thị trường Mỹ là rất lớn.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước
3.3.1.1 Cải cách thủ tục hành chính trong quản lý xuất khẩu
Thủ tục hành chính trong quản lý xuất khẩu ảnh hưởng lớn đến hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp Quy trình hải quan phức tạp gây tốn thời gian, dẫn đến việc giao hàng chậm và ảnh hưởng đến uy tín cũng như kinh tế của doanh nghiệp Do đó, cần kiến nghị với nhà nước để giải quyết những vấn đề này nhằm cải thiện hiệu quả xuất khẩu.
Hiện đại hoá và tin học hoá ngành hải quan, cùng với việc đào tạo cán bộ qua các lớp huấn luyện về luật vận tải quốc tế, thuế và ngoại ngữ, sẽ giúp thủ tục hải quan diễn ra nhanh chóng và thúc đẩy hoạt động xuất khẩu hàng hoá.
3.3.1.2 Đầu tƣ xây dựng các nhà máy chế biến nguyên phụ liệu phục vụ ngành dệt may
Nhà nước cần đầu tư vào việc xây dựng các nhà máy chế biến nguyên phụ liệu cho ngành dệt may Việt Nam, giúp tiết kiệm chi phí và tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm Hiện tại, Trung Quốc đang chiếm ưu thế lớn, không chỉ với sản lượng xuất khẩu cao mà còn là nguồn cung nguyên vật liệu dồi dào cho ngành dệt may toàn cầu Đây là bài học quan trọng để Việt Nam tận dụng nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm và toàn ngành dệt may.
3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) và Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vinatas)
3.3.2.1 Kiến nghị với Tập đoàn Dệt may Việt Nam
Công ty Cổ phần May 40, thành viên của Tập đoàn Dệt may Việt Nam, đang gặp khó khăn về vốn, đây là điểm yếu lớn nhất của công ty Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Tập đoàn có thể hỗ trợ cho vay vốn, giúp May 40 mở rộng quy mô sản xuất và đầu tư trang thiết bị Mục tiêu là xây dựng May 40 thành công ty thời trang chuyên sản xuất áo Jacket.
* Tập đoàn cũng có thể hỗ trợ, tạo điều kiện ƣu tiên cho công ty khi tham gia vào gian hàng của Tập đoàn tại VietHouse tại San Francisco
Để nâng cao hình ảnh của công ty May 40, cần gắn kết việc quảng bá thương hiệu với các show diễn thời trang đặc biệt tại Mỹ Đồng thời, đề xuất hợp tác với Hiệp hội Dệt may Việt Nam nhằm thúc đẩy sự phát triển và nhận diện thương hiệu trong ngành.
Hiệp hội cần thúc đẩy việc phát triển các công ty cung cấp nguyên liệu chất lượng cao tại Việt Nam với giá cả hợp lý Đồng thời, cần cung cấp thông tin về thị trường và nhu cầu của khách hàng để giúp các doanh nghiệp giảm thiểu chi phí hoạt động.
Hiệp hội nên tổ chức các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập mối quan hệ làm ăn trực tiếp, bởi hiện tại, hầu hết các công ty Việt Nam, đặc biệt là May 40, vẫn chưa phát triển nhiều sản phẩm mang thương hiệu riêng.
Việt Nam đang gặp khó khăn trong việc cạnh tranh trên thị trường Mỹ do hạn chế về tài chính Hiện tại, hình thức chủ yếu được áp dụng là gia công xuất khẩu, trong khi chỉ một số ít doanh nghiệp thực hiện bán hàng theo giá FOB.
* Cần phát huy chức năng của hiệp hội là bổ trợ và bảo vệ các công ty
May Việt Nam chống lại sự cạnh tranh và các thủ đoạn cạnh tranh của các đối thủ
Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) mở ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành dệt may, nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức Doanh nghiệp sẽ được hưởng lợi từ việc giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu và phụ liệu, đồng thời nguồn cung cấp sẽ phong phú hơn, giúp sản phẩm cạnh tranh hơn trên thị trường quốc tế Tuy nhiên, việc giảm chi phí đầu vào và nâng cao sức cạnh tranh cho hàng hóa và dịch vụ vẫn là một thách thức cần giải quyết.
Mỹ là thị trường truyền thống và hàng đầu cho hàng dệt may Việt Nam, mang lại cơ hội lớn khi mở rộng thêm 10 nước thành viên Sự phát triển không đồng đều giữa các nước này tạo ra nhu cầu đa dạng cho sản phẩm dệt may Các thành viên mới cũng có tiềm năng trong ngành dệt may, vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng các chiến lược cụ thể và hiệu quả để cạnh tranh tốt hơn.
Luận văn này tập trung vào việc phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm Jacket của công ty xuất khẩu sang thị trường Mỹ Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất các giải pháp cho công ty và kiến nghị với các cơ quan chức năng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong bối cảnh hiện tại.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1 Bộ thương mại (2006) Những điều cần biết về thị trường EU, NXB Nông nghiệp 2006, Hà nội
2 Bộ Thương mại (2006), Tổ chức thương mại thế giới (WTO): Cơ hội và thách thức với các doanh nghiệp, Hà Nội
3 Bộ thương mại (2008), Cục diện kinh tế, thương mại thế giới năm 2008 và dự báo năm từ 2010 đến 2015, Hà nội
4 Công ty Cổ phần May 40 (2008), Báo cáo tài chính, nhân sự, doanh thu của công ty từ năm 2006-2008
5 Công ty Cổ phần May 40 (2008), Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008 và phương hướng phát triển đến
6 Công ty Cổ phần May 40 (2008), Kỷ yếu 40 năm hình thành và phát triển của công ty
7 Chu Văn Cấp (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà nội
8 Đại học Kinh tế quốc dân (2005) Đổi mới phương thức gia công xuất khẩu của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế Đại học Kinh tế quốc dân và JICA, Hà nội
9 Đại học kinh tế quốc dân (2007) Chính sách công nghiệp và thương mại của Việt Nam trong bối cảnh hội nhập, Nxb Thống kê, Hà nội
10 Đại học Kinh tế quốc dân (2006) Đổi mới phương thức gia công xuất khẩu của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế Đại học Kinh tế quốc dân và JICA, Hà nội
11 Đỗ Kim Chi (2007) Thị trường hàng dệt may thế giới và khả năng xuất khẩu của Việt Nam Đề tài cấp bộ, Bộ thương mại, Hà nội
12 Hoàng Đình Bắc (2008), Hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam- Thực trạng và giải pháp, Tạp chí kinh tế và phát triển, Hà nội
13 Hồ Sỹ Hƣng, Nguyễn Viết Hƣng (2008), Cẩm nang xâm nhập thị trường
Mỹ- - Nxb Thống Kê, Hà Nội
14 Lê Thị Anh Vân (2008), Đổi mới chính sách nhằm thúc đẩy xuất khẩu hàng hoá của Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb
15 Lưu Lực (2007), Toàn cầu hoá kinh tế lối thoát của Trung Quốc là ở đâu,
Nxb, Khoa học xã hội, Hà nội
16 Nguyễn Thành Chung (2008), Để XK thành công hàng dệt may Việt Nam và thị trường Mỹ- Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội
17 Nguyễn Bách Khoa (2006), Giáo trình marketing thương mại quốc tế,
Nxb Giáo dục, Hà nội
18 Nguyễn Xuân Quang (2005), Giáo trình Marketing thương mại, Nxb Lao Động- Xã Hội, Hà nội
19 Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (22/12/2008), Báo doanh nhân, số 1,2
20 Tập đoàn Dệt may Việt Nam (2008), Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 và giải pháp thực hiện nhiệm vụ năm 2009
21 Trần Văn Chu (2006), Doanh nghiệp Việt Nam với thị trường Mỹ, Nxb
22 Tổng cục thống kê (2008), Niên giám Thống kê, Nxb Thống kê, Hà Nội
23 Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X Đảng Cộng sản Việt Nam
24 Viện nghiên cứu Chiến lƣợc Chính sách công nghiệp (2008), Nghiên cứu khả năng cạnh tranh nhóm hàng dệt may Việt Nam, Bộ công nghiệp,
25 Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, Chương trình phát triển liên hiệp quốc (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, Nxb Giao thông vận tải, Hà nội