TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Tổng quan các công trình nghiên cứu
Con người đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của một công ty, vì vậy việc quan tâm đến nguồn nhân lực là điều thiết yếu để tồn tại và phát triển Hiệu quả làm việc của nguồn nhân lực phụ thuộc vào động lực mà họ nhận được Nhiều nhà nghiên cứu tại Việt Nam đã chú trọng đến việc tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức và doanh nghiệp Một nghiên cứu tiêu biểu là luận văn của Nguyễn Văn Cường (2013) về việc "Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam (TECHCOMBANK) - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt." Nghiên cứu này tập trung vào người lao động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, cho thấy việc cân bằng giữa nhu cầu của người lao động và mục tiêu của doanh nghiệp là một thách thức lớn cho các nhà lãnh đạo Nhu cầu của người lao động ngày càng đa dạng và khó đo lường, đòi hỏi sự chú ý đặc biệt từ phía quản lý.
Trước tình hình nhiều nhân sự cao cấp của Techcombank ra đi và sự biến động lớn trong đội ngũ nhân viên, tác giả đã phân tích các chính sách tạo động lực làm việc và chỉ ra những hạn chế như mức lương thấp hơn so với các công ty khác, chế độ phúc lợi hình thức, thiếu minh bạch và công bằng Việc đánh giá nhân sự chủ quan dẫn đến không ghi nhận đầy đủ đóng góp, gây bất công trong chi trả lương, khen thưởng và thăng tiến Môi trường làm việc căng thẳng và văn hóa doanh nghiệp chưa ổn định cũng làm khó khăn cho nhân viên trong thực hiện nhiệm vụ Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công bằng trong chính sách lương, thưởng và phúc lợi, hoàn thiện đánh giá nhân sự và cải thiện môi trường làm việc tại chi nhánh Hoàng Quốc Việt Đồng thời, nghiên cứu về động lực làm việc tại Kho bạc nhà nước Hải Phòng cho thấy công chức có nhu cầu cao về công việc phù hợp, lương ổn định và cơ hội thăng tiến, nhưng mức độ đáp ứng từ chính sách hiện tại còn thấp, dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám.
Tại KBNN Hải Phòng, công tác tạo động lực gặp một số hạn chế như việc cải tiến các yếu tố liên quan đến bản thân công việc chưa được chú trọng, dẫn đến bố trí công việc không phù hợp với khả năng và sở trường của nhân viên Giao nhiệm vụ và trách nhiệm chưa rõ ràng, tiêu chuẩn thực hiện công việc còn mơ hồ, gây khó khăn trong việc đánh giá công bằng và khoa học Đãi ngộ vật chất chưa đáp ứng nhu cầu của công chức, với lương và thưởng không cạnh tranh trên thị trường lao động, cùng với việc thực hiện thưởng phạt không nhất quán, làm giảm động lực làm việc của những người tâm huyết Phương pháp quản lý của nhiều lãnh đạo chưa khoa học, và mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới còn lỏng lẻo, ảnh hưởng đến hiệu quả hợp tác Cuối cùng, công tác đào tạo và phát triển cán bộ chưa đi sâu, hiệu quả ứng dụng thấp và còn nhiều lãng phí.
Dựa trên phân tích thực trạng động lực của công chức tại KBNN Hải Phòng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực cho đội ngũ công chức Để đạt được hiệu quả trong việc tạo động lực, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa người sử dụng lao động và người lao động, bao gồm cơ quan, lãnh đạo trực tiếp và bản thân công chức.
KBNN Hải Phòng tập trung vào việc phân định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng vị trí, đồng thời đánh giá hiệu quả công việc dựa trên quy trình và kết quả đạt được bằng phương pháp khoa học Họ tạo điều kiện làm việc thuận lợi thông qua việc bố trí không gian làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý của nhân viên, nhằm tăng cường sự tự quản Để thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của công chức, KBNN Hải Phòng cung cấp các chế độ thưởng và phúc lợi công bằng hơn Ngoài ra, họ cũng đổi mới phương pháp quản lý, tăng cường mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng thời thu hẹp khoảng cách quyền lực.
Công chức cần tự rèn luyện sức khỏe để duy trì sự dẻo dai trong công việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm và hợp tác Việc áp dụng phương pháp làm việc khoa học và giải tỏa căng thẳng là rất quan trọng để giữ cho tinh thần luôn thoải mái.
Tác giả kiến nghị Nhà nước thực hiện cải cách chế độ công vụ và công chức, đồng thời xây dựng chính sách sử dụng, đãi ngộ và tiền lương cho công chức phù hợp với yêu cầu hiện tại.
Kết luận rút ra từ tổng quan các nghiên cứu
Qua quá trình nghiên cứu về tạo động lực lao động, tác giả nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này đối với mọi doanh nghiệp, dù là nhà nước hay tư nhân Các nghiên cứu trước đây đã phân tích công tác tạo động lực cho nhiều nhóm lao động như tài chính ngân hàng, quản lý doanh nghiệp nhà nước và lao động chuyên môn kỹ thuật cao Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào tạo động lực cho người lao động trong môi trường đào tạo ngành Than khoáng sản Vì vậy, tác giả quyết định áp dụng thuyết nhu cầu của Maslow để đánh giá thực trạng và hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trường QTKD-Vinacomin, thuộc Tập đoàn công nghiệp Than - khoáng sản Việt Nam.
1.3 Động lực và các yếu tố tạo động lực
1.3.1 Khái niệm động lực và tạo động lực 1.3.1.1 Khái niệm động lực
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gay gắt Các doanh nghiệp cần xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao để giành lợi thế cạnh tranh Việc phát huy phẩm chất của từng người lao động và khuyến khích họ cống hiến cho sự phát triển của tổ chức là rất quan trọng Để thống nhất và dung hòa các cá nhân, tổ chức cần áp dụng phương pháp khoa học và khéo léo, tác động vào nhu cầu của nhân viên Sự thành công trong việc kích thích lao động phụ thuộc vào việc hiểu rõ động lực làm việc của họ Động lực chính là khát khao và sự tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu, là yếu tố bên trong thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc.
Động lực cá nhân là yếu tố then chốt thúc đẩy con người hành động để đạt được ước mơ và nhu cầu của bản thân Để có động lực, cần phải có mục tiêu rõ ràng và kết quả cụ thể; không có những yếu tố này, động lực sẽ không tồn tại Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức và cá nhân Mỗi người lao động, với vị trí và đặc điểm tâm lý khác nhau, sẽ có những mục tiêu riêng, vì vậy nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp đa dạng để khơi dậy động lực cho nhân viên trong tổ chức.
1.3.1.2 Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực là hệ thống chính sách và biện pháp tác động vào quá trình làm việc của người lao động, nhằm nâng cao hiệu quả lao động Để tạo động lực hiệu quả, cần hiểu rõ mục tiêu mà người lao động hướng tới, từ đó thúc đẩy động cơ làm việc của họ Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích và nâng cao tinh thần làm việc.
Mục tiêu thu nhập là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc, vì nó giúp họ trang trải cuộc sống cho bản thân và gia đình, đảm bảo sự sống còn và phát triển bền vững.
Mục tiêu phát triển cá nhân là mong muốn của người lao động trong việc hoàn thiện bản thân thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển và tham gia vào các hoạt động văn hóa xã hội Khi người lao động đã đạt được mức thu nhập đủ để đảm bảo cuộc sống, mục tiêu này càng trở nên quan trọng và được chú trọng hơn.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu tham gia vào các hoạt động này để tự khẳng định bản thân Khi hai mục tiêu trên được đáp ứng, nhu cầu tham gia vào các hoạt động xã hội trở nên quan trọng hơn đối với người lao động.
Tạo động lực lao động là việc sử dụng các biện pháp kích thích nhân viên nhằm giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc của tổ chức Đây là trách nhiệm của các nhà quản trị trong việc khuyến khích sự gắng sức tự nguyện của người lao động Động lực gắn liền với lợi ích, và mức độ động lực phụ thuộc vào cơ chế sử dụng lợi ích đó trong phát triển xã hội Để lợi ích tạo động lực, cần kích thích và gia tăng hiệu quả hoạt động lao động trong công việc và chuyên môn Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi có nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Do đó, người quản trị cần hiểu rõ nhu cầu của từng nhân viên, các yếu tố khuyến khích họ, và áp dụng biện pháp quản lý phù hợp để tạo động lực hiệu quả.
1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động
Trong mọi tổ chức, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi Các nhà quản trị cần tìm ra các chính sách và phương pháp khác nhau để tạo động lực cho người lao động Để đưa ra quyết định đúng đắn, họ cần nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Động lực của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức mà họ tham gia Nó không tự nhiên xuất hiện mà là kết quả của sự tương tác giữa các nguồn lực cá nhân và môi trường làm việc Hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố, bao gồm cả yếu tố cá nhân và yếu tố môi trường.
1.3.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Các yếu tố lao động bao gồm các nguồn lực tự thân và môi trường sống, làm việc của người lao động Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra hiệu quả công việc và chất lượng cuộc sống.
Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phụ thuộc vào môi trường sống, vị trí xã hội và nhận thức khác nhau Trong số các nhu cầu đó, nhu cầu bức thiết nhất sẽ là động lực mạnh mẽ ảnh hưởng đến hành vi của họ Các nhà quản trị cần tìm ra các biện pháp quản lý phù hợp để khơi gợi nhu cầu của người lao động, từ đó khuyến khích họ nỗ lực làm việc và tạo ra giá trị cho khách hàng Nếu những nhu cầu này không được đáp ứng, người lao động sẽ dễ rơi vào trạng thái căng thẳng trong công việc.
Khi quan sát một cá nhân làm việc chăm chỉ, người quản lý cần nhận thức rằng họ có thể đang bị chi phối bởi mong muốn đạt được một mục tiêu hoặc nhu cầu mà họ coi là quan trọng Những nhu cầu này thường được thể hiện qua suy nghĩ và hành động của người lao động, bao gồm các khía cạnh như động lực, sự cống hiến và mục tiêu cá nhân.
Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm cả nhu cầu vật chất và tinh thần, đòi hỏi người lãnh đạo phải đảm bảo điều kiện sống và tạo ra của cải cho họ Bên cạnh đó, người lao động cũng khao khát được làm việc hiệu quả, tạo ra giá trị lợi ích cho bản thân và xã hội.
Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh xã hội phát triển nhanh chóng Để theo kịp với những tiến bộ khoa học kỹ thuật, con người cần cải thiện nhận thức và kỹ năng của mình Do đó, người lao động luôn khao khát được đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc và khẳng định vị thế của mình trong xã hội.
Nhu cầu công bằng xã hội là một yêu cầu thiết yếu và bền vững của người lao động Các nhà lãnh đạo cần nhận thức rõ ràng về nhu cầu này để tạo ra môi trường làm việc công bằng, từ đó giảm thiểu mọi hình thức bất công và tiêu cực trong tổ chức.
Một số học thuyết về tạo động lực
1.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những mô hình phổ biến nhất trong nghiên cứu động cơ con người Nhu cầu cá nhân rất phong phú và đa dạng, do đó việc đáp ứng nhu cầu này trở nên phức tạp Maslow nhấn mạnh rằng người quản lý cần áp dụng các biện pháp để tìm ra và thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó tạo động lực cho họ Ông cũng chỉ ra rằng trong mỗi con người luôn tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu.
Hình 1-1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
(Nguồn: A.H Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50
Theo lý thuyết về nhu cầu của con người, nhu cầu xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành động lực thúc đẩy hành động Quá trình này tạo ra một chuỗi liên tục, trong đó con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng, và chính những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện các công việc nhằm thỏa mãn chúng.
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao gồm khí thở, thực phẩm, nước uống, quần áo và nơi ở Những nhu cầu này nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow.
Maslow cho rằng khi nhu cầu cơ bản chưa được đáp ứng đầy đủ, con người sẽ không bị thúc đẩy bởi những nhu cầu cao hơn Đối với người lao động, việc đáp ứng nhu cầu này có thể thực hiện thông qua việc trả lương hợp lý, cung cấp bữa ăn miễn phí, và đảm bảo các phúc lợi như thưởng theo hiệu suất, chuyến du lịch, và thưởng cho các sáng kiến.
Nhu cầu an toàn xuất hiện khi các nhu cầu sinh học được đáp ứng, bao gồm nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong cuộc sống Điều này bao hàm mong muốn tránh khỏi đau đớn, bệnh tật và các rủi ro khác Nhu cầu này thể hiện qua khát khao có một công việc ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khỏe, cũng như không bị thất nghiệp.
Nhu cầu xã hội bao gồm tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và nhu cầu hòa nhập vào cộng đồng Những người có nhu cầu xã hội cao thường ưa thích công việc có sự tham gia của nhiều người Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích nhân viên hợp tác thân thiện và tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể như thể thao, văn nghệ và dã ngoại Theo Maslow, con người luôn tìm cách vượt qua cảm giác cô đơn và xa lánh, điều này gắn liền với việc cho và nhận tình yêu cũng như ý thức về sự thuộc về nhau.
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và sự công nhận từ người khác Để đáp ứng nhu cầu này, cá nhân thường tìm kiếm cơ hội thăng tiến, nâng cao uy tín và địa vị xã hội nhằm khẳng định khả năng của bản thân Những người có nhu cầu tôn trọng cao thường làm việc chăm chỉ và nỗ lực phát triển kỹ năng cần thiết để thành công Những nhu cầu này không chỉ giúp xây dựng niềm tự hào cho nhân viên mà còn thúc đẩy họ hoàn thành công việc với chất lượng cao, tạo cơ hội để thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện là mục tiêu cuối cùng của con người, thể hiện sự phát triển toàn diện các khả năng tiềm ẩn Cấp độ cao nhất của nhu cầu này là khả năng làm chủ bản thân và ảnh hưởng đến người khác, đồng thời thể hiện sự sáng tạo và tinh thần tự giác Nhà quản lý cần tạo cơ hội cho nhân viên phát triển thế mạnh cá nhân, trong khi người lao động cần được đào tạo, khuyến khích tham gia vào cải tiến doanh nghiệp và có điều kiện để tự phát triển nghề nghiệp.
Theo thuyết Maslow, nhu cầu của con người không đồng nhất trong cùng một thời kỳ, mà thay đổi theo từng giai đoạn Việc nghiên cứu thuyết này giúp các nhà quản lý nhận diện và hiểu rõ nhu cầu của từng nhân viên, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả hơn Bằng cách đáp ứng những nhu cầu hiện tại, nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm và hạnh phúc hơn trong công việc.
Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow có những hạn chế nhất định, bởi con người có thể đồng thời trải nghiệm nhiều loại nhu cầu, bao gồm cả năm loại nhu cầu cùng lúc Nhu cầu ở cấp thấp chưa được thỏa mãn có thể dẫn đến sự phát sinh nhu cầu ở cấp cao hơn, tùy thuộc vào thời gian và hoàn cảnh cụ thể Để khuyến khích người khác làm việc hiệu quả, cần hiểu rõ đặc điểm cá nhân của họ nhằm tạo ra động cơ thỏa mãn nhu cầu Hơn nữa, nhu cầu của con người không phải là một hệ thống tĩnh mà là một quá trình liên tục, phát triển theo chu trình xoắn ốc hướng tới các đẳng cấp mới Mức độ hài lòng với nhu cầu cũng khác nhau giữa các cá nhân, do đó, các nhà quản trị cần áp dụng phương pháp khoa học và phù hợp với đặc điểm tổ chức để hiểu và tạo động lực hiệu quả cho người lao động.
1.4.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B F Skinner
Học thuyết dựa trên nghiên cứu của B.F Skinner tập trung vào việc thay đổi hành vi con người thông qua các tác động tăng cường Theo học thuyết này, việc sử dụng các hình thức khen thưởng và phạt có thể điều chỉnh hành vi một cách hiệu quả.
- Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp đi lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hay bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu
Phạt có thể loại bỏ các hành vi không mong muốn của người quản trị, nhưng đồng thời cũng có thể dẫn đến sự chống đối từ người lao động, làm giảm hiệu quả so với việc sử dụng hình thức thưởng.
Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản trị cần xây dựng hệ thống thưởng phạt công bằng và hiệu quả, đồng thời chú trọng ghi nhận và khen thưởng những thành tích tốt của nhân viên.
Có ba c ch để tạo động lực cho người lao động mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
Lãnh đạo và quản lý nên khen thưởng nhân viên để khuyến khích họ tiếp tục phát huy những thành tích tốt đã đạt được Phần thưởng có thể bao gồm lời khen ngợi, tiền thưởng hoặc các quyết định khen thưởng và đề bạt.
Người lãnh đạo và quản lý sử dụng hình phạt để tăng cường âm tính bằng cách phê bình nhân viên về những khuyết điểm mà họ đã mắc phải Họ chỉ ra những hành động không nên thực hiện và hướng dẫn nhân viên cụ thể những gì cần sửa chữa để cải thiện hiệu suất làm việc.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả đã p dụng quy trình nghiên cứu và các phương ph p cụ thể sau đây:
Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Sau khi thu thập thông tin cần thiết cho quá trình nghiên cứu, tác giả đã tiến hành phân tích, tổng hợp và đánh giá tài liệu Một số phương pháp được tác giả áp dụng trong luận văn để thực hiện công việc này bao gồm việc phân tích dữ liệu và tổng hợp các nguồn tài liệu liên quan.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết
Lý thuyết nền tảng về tạo động lực làm việc cho người lao động
X c định các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động
Chọn mẫu, thu thập dữ liệu
Gợi ý, khuyến nghị, kết luận
Phân tích lý thuyết là phương pháp nghiên cứu các văn bản và tài liệu lý luận về động lực bằng cách chia nhỏ chúng theo từng bộ phận và khía cạnh lịch sử Mục tiêu của phân tích này là để hiểu một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời phát hiện xu hướng và trường phái nghiên cứu của từng tác giả Qua đó, người nghiên cứu có thể chọn lọc những thông tin quan trọng phục vụ cho đề tài của mình.
Tổng hợp lý thuyết là phương pháp kết nối các thông tin từ những lý thuyết đã thu thập, nhằm xây dựng một hệ thống lý thuyết mới về động lực làm việc Việc tổng hợp tài liệu giúp tác giả có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về động lực làm việc của người lao động.
Phân tích và tổng hợp là hai phương pháp có sự đối lập nhưng lại bổ sung cho nhau một cách biện chứng Phân tích đóng vai trò là bước chuẩn bị cho tổng hợp, trong khi tổng hợp lại làm cho quá trình phân tích trở nên sâu sắc hơn.
Phương pháp so sánh là kỹ thuật phân tích dựa trên việc đối chiếu số liệu với một chỉ tiêu gốc, giúp xác định các chỉ tiêu cụ thể về khối lượng, giá trị và tốc độ tăng trưởng trong nghiên cứu Phương pháp này cho phép so sánh kết quả từ các cuộc điều tra, phỏng vấn và các chỉ tiêu đánh giá, nhằm tổng hợp kết quả nghiên cứu một cách tổng quát.
Hệ thống các phương pháp thống kê bao gồm thu thập, tổng hợp và trình bày số liệu, nhằm tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu Phương pháp thống kê được sử dụng để thống kê dữ liệu thu thập được, giúp tổng hợp và khái quát hóa các số liệu, từ đó phục vụ cho quá trình phân tích, đánh giá và ra quyết định một cách dễ dàng hơn.
2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính trong luận văn này áp dụng kỹ thuật thảo luận và phỏng vấn sâu Phỏng vấn là phương pháp quan trọng để thu thập thông tin trong nghiên cứu xã hội, thông qua tương tác tâm lý – xã hội trực tiếp giữa người hỏi và người được hỏi, nhằm thu thập dữ liệu phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.
Nghiên cứu này tập trung vào một nhóm nhỏ đại diện cho tổng thể, không như trong nghiên cứu khảo định lƣợng Đối tượng của nghiên cứu định tính được chọn thông qua phỏng vấn sâu với ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn Cụ thể, tác giả đã thực hiện phỏng vấn với 5 thành viên trong công ty.
- Ban giám hiệu: 01 người - Hiệu trưởng
- Các bộ phận phòng ban:
+ Phòng Hành chính - Tổng hợp: 01 người (Chuyên viên về nhân sự) + Phòng Kế toán - Tài chính - Thống kê: 01 người (Trưởng bộ phận) + Phòng Quản trị: 01 người (Trưởng bộ phận)
+ Phòng Đào tạo: 01 người (Trưởng bộ phận)
* Thiết kế nghiên cứu phỏng vấn Đặc điểm nghiên cứu phỏng vấn
- Địa điểm phỏng vấn: địa điểm phỏng vấn được chọn là tại Trường QTKD-
Vinacomin - Địa chỉ: Ngõ 12 phố An Hòa, phường Mộ Lao, quận Hà Đông, Hà Nội
- Thời lượng phỏng vấn: Thời gian của mỗi cuộc phỏng vấn đƣợc thiết kế kéo dài trong vòng 10 đến 15 phút, tùy vào đối tƣợng đƣợc phỏng vấn
Trước khi tiến hành phỏng vấn, tác giả sẽ liên hệ và thống nhất thời gian phỏng vấn phù hợp với đối tượng được phỏng vấn.
Thiết kế nội dung bảng hỏi phỏng vấn là một quá trình quan trọng, trong đó tác giả sử dụng các câu hỏi đã chuẩn bị trước Những câu hỏi này có thể được điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với từng đối tượng và tình huống cụ thể, nhằm thu thập thông tin một cách hiệu quả.
Trong quá trình phỏng vấn, tác giả đã sử dụng các câu hỏi sâu để tìm hiểu về các biện pháp tạo động lực cho người lao động mà Ban giám hiệu và lãnh đạo các phòng ban đang áp dụng Những câu hỏi này giúp đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực và động lực làm việc hiện tại của nhân viên tại trường Các câu hỏi được linh hoạt điều chỉnh cho từng đối tượng nhưng vẫn tập trung vào những nội dung chính như sắp xếp công việc, đánh giá nhân viên, chính sách lương thưởng, đào tạo và phát triển nhân sự, cơ sở vật chất, và mối quan hệ lao động.
Qua đó t c giả tổng hợp phân tích về công tác tạo động lực tại nhà trường nhằm đƣa ra c c giải pháp hoàn thiện một cách tốt nhất
- Mẫu bảng hỏi phỏng vấn: Phụ lục số 02
2.2.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp định lượng là kỹ thuật nghiên cứu nhằm thu thập dữ liệu có thể đo lường, thể hiện qua các con số Thông tin thu thập được thường được trình bày bằng thống kê, bảng biểu và sơ đồ để minh họa kết quả một cách rõ ràng.
Nghiên cứu được thực hiện với đối tượng là cán bộ, nhân viên tại Trường QTKD-Vinacomin, hiện có tổng cộng 40 công nhân viên chức, trong đó có 14 nam và 26 nữ Về trình độ học vấn, có 1 người có bằng thạc sỹ, 17 người có bằng đại học, 11 người có bằng cao đẳng hoặc trung cấp, và 11 người là lao động phổ thông.
Bảng hỏi được thiết kế và lập phiếu ph t cho 40 người Số phiếu đạt yêu cầu thu về là 40 phiếu
- Thiết kế nghiên cứu khảo sát + Cơ sở thiết kế bảng hỏi:
Bảng hỏi được xây dựng dựa trên các lý thuyết về động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức, đồng thời kế thừa những nghiên cứu trước đây về các yếu tố thúc đẩy động lực cho người lao động.
+ C c bước xây dựng bảng hỏi
Hình 2.2 Sơ đồ quy trình thiết kế bảng hỏi khảo sát
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để tạo nên bảng câu hỏi ban đầu
Bước 2: Bảng câu hỏi ban đầu được điều chỉnh sau khi tham khảo ý kiến từ giáo viên hướng dẫn và một số chuyên gia, nhằm đảm bảo nội dung phù hợp và dễ hiểu hơn.
Bước 3: Bảng câu hỏi đƣợc hoàn chỉnh và gửi đi khảo sát chính thức
Dữ liệu thông tin thu thập được được lưu vào tập tin và dùng phần mềm Microsoft Excel để xử lý và phân tích số liệu
- Thiết kế nội dung bảng hỏi khảo sát:
Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế dành cho CBCNV gồm 2 phần chính:
Phần 1: Nhằm thu thập các thông tin chung về đối tƣợng tham gia khảo sát
(đặc điểm mẫu nghiên cứu: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm, bộ phận công t c,…)
2 Tham khảo gi o viên hướng dẫn và chuyên gia về nhân sự về bảng hỏi mới xây dựng
3 Hoàn chỉnh bảng hỏi, và đƣa vào khảo sát
+ Cơ sở lý thuyết về tạo động lực
+ Tham khảo các nghiên cứu trước đó
Phần 2: Được thiết kế nhằm đ nh gi mức độ hài lòng của người lao động tại
Trường QTKD-Vinacomin Câu hỏi được thiết kế tập trung vào các yếu tố bao gồm
8 yếu tố tạo nên động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức doanh nghiệp
Yếu tố 1: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Yếu tố 2: Đánh giá thực hiện công việc
Yếu tố 3: Điều kiện làm việc Yếu tố 4: Lương, thưởng và các khoản phúc lợi Yếu tố 5: Bố trí công việc hợp lý
Yếu tố 6: Cơ hội đào tạo và phát triển Yếu tố 7: Tạo cơ hội thăng tiến
Yếu tố 8: Văn hóa doanh nghiệp
Trong mỗi yếu tố sẽ có các câu hỏi chi tiết về đ nh gi của người lao động đang làm việc tại công ty đối với yếu tố đó
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG QTKD VINACOMIN
Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động
Qua quá trình điều tra và phân tích thực trạng bố trí, phân công lao động tại trường, tác giả nhận thấy còn nhiều vấn đề hạn chế cần được cải thiện Để tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động, trường cần tiếp tục đổi mới và hoàn thiện công tác bố trí phân công lao động Việc này cần đáp ứng một số yêu cầu cơ bản nhằm tối ưu hóa hiệu suất công việc cho từng vị trí.
Việc bố trí và sử dụng lao động cần phát huy tối đa năng lực, sở trường và chuyên môn của từng cá nhân Điều này không chỉ phù hợp với khả năng của người lao động mà còn kích thích sự hăng say và nỗ lực trong công việc được giao.
Việc bố trí và sử dụng lao động hợp lý không chỉ giúp tạo sự ổn định công việc mà còn khuyến khích chuyên môn hóa, phát huy năng lực của từng cá nhân Đồng thời, cần điều chỉnh và luân chuyển công việc giữa các bộ phận để tránh sự nhàm chán, từ đó tăng cường hứng thú làm việc và động lực cho người lao động, giúp họ thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
Khi giao nhiệm vụ cho người lao động, cần gắn trách nhiệm với quyền hạn để đảm bảo công việc được thực hiện hiệu quả Sự tin tưởng trong việc giao phó nhiệm vụ thách thức, cùng với quyền hạn nhất định, sẽ tạo động lực tích cực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Trong việc bố trí sử dụng lao động, cần tạo ra cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên Khi người lao động nhận thấy có khả năng thăng tiến trong công việc, họ sẽ được khuyến khích và có động lực mạnh mẽ để phấn đấu đạt được mục tiêu cá nhân của mình.
Xuất phát từ mục tiêu, yêu cầu và thực trạng hiện tại, Trường cần thực hiện tốt một số giải ph p cơ bản sau:
Rà soát chức năng và nhiệm vụ của từng vị trí công việc, đánh giá tình hình thực hiện và mức độ hoàn thành công việc so với yêu cầu Từ đó, điều chỉnh và bổ sung phù hợp với khả năng thực hiện của người lao động.
Sắp xếp và phân bố lao động vào các vị trí và chức danh phù hợp với trình độ chuyên môn và năng lực của từng cá nhân là rất quan trọng Việc này không chỉ tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà còn giúp phát huy tối đa khả năng của người lao động.
Công việc phù hợp với năng lực sở trường là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Đối với các chức danh không yêu cầu bằng cấp, việc phân công và bố trí lao động cần dựa trên kết quả phân tích công việc Tuy nhiên, quy trình và kết quả phân tích công việc hiện tại tại trường còn nhiều hạn chế Để cải thiện công tác này, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình phân tích công việc.
Trường nên tiến hành phân tích công việc một cách khoa học, định kỳ 1-2 năm để cập nhật mô tả công việc, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thực hiện cho từng vị trí Phòng Hành chính tổng hợp cần lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp như bảng hỏi, phỏng vấn hoặc quan sát, cùng với việc lựa chọn nhóm chuyên môn, có thể là nhân viên trong tổ chức hoặc chuyên gia bên ngoài, để đảm bảo kết quả phân tích công việc chính xác và hiệu quả Để thực hiện tốt công tác này, tác giả đề xuất những cách thức cụ thể nhằm nâng cao chất lượng phân tích công việc.
Để xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc chính xác, việc đầu tiên là tìm hiểu các thông tin cần thu thập trong phân tích công việc Cần xác định rõ những loại thông tin quan trọng để đảm bảo quá trình phân tích diễn ra hiệu quả.
Điều kiện làm việc bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như tổ chức hoạt động của trường, chế độ tiền lương và khen thưởng, cũng như tầm quan trọng của công việc Bên cạnh đó, các yếu tố vệ sinh lao động, sự nỗ lực về thể lực và những rủi ro khó tránh cũng đóng vai trò thiết yếu trong môi trường làm việc.
Nhân viên tại nơi làm việc thực hiện nhiều hoạt động thực tế, bao gồm các phương pháp làm việc hiệu quả và xây dựng mối quan hệ tích cực trong quá trình thực hiện công việc Cách thức làm việc và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên khác nhau đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và tạo ra môi trường làm việc hợp tác.
Nhân viên cần sở hữu nhiều phẩm chất quan trọng để thực hiện công việc hiệu quả, bao gồm trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và các kỹ năng cần thiết Ngoài ra, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm sống và tham vọng cá nhân cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành năng lực làm việc của họ.
Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên bao gồm các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc Những tiêu chuẩn này giúp đảm bảo rằng nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả, đồng thời duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp và tích cực Việc tuân thủ các tiêu chuẩn này không chỉ nâng cao chất lượng công việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Thứ hai: x c định nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc cụ thể
Bước đầu tiên trong phân tích công việc là xác định mục đích của quá trình này, từ đó lựa chọn các hình thức thu thập thông tin phù hợp Mục đích chính của phân tích công việc tại trường là để phục vụ cho việc tuyển dụng, lựa chọn lao động, đào tạo và huấn luyện, đánh giá nhân viên, cũng như quản lý chế độ trả lương và khen thưởng cho nhân viên.
Hoàn thiện công tác trả lương và c c chế độ phúc lợi, chính s ch đãi ngộ
Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin đã trải qua 21 năm phát triển với đội ngũ cán bộ nhân viên được đào tạo bài bản và không ngừng nâng cao chất lượng Từ những ngày đầu thành lập, Trường đã duy trì truyền thống đoàn kết, gắn bó và sáng tạo, qua nhiều giai đoạn xây dựng và phát triển Yếu tố quyết định cho thành công và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Trường chính là công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên.
Qua quá trình thu thập và phân tích thông tin về động lực làm việc tại Trường Quản trị Kinh doanh-Vinacomin, luận văn cho thấy động lực của cán bộ nhân viên (CBNV) ở mức trung bình Người lao động hiện nay mong muốn có công việc phù hợp với năng lực, lương cao, ổn định và cơ hội thăng tiến, nhưng chính sách của Trường chưa đáp ứng tốt những nhu cầu này Mức độ thỏa mãn với các chính sách quản lý chỉ đạt trung bình, dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám vẫn còn tồn tại.
Một số hạn chế trong công tác tạo động lực tại Trường bao gồm việc chưa chú trọng cải tiến các yếu tố công việc như bố trí chưa phù hợp với khả năng và sở trường, cũng như thiếu sự công bằng Giao nhiệm vụ và trách nhiệm chưa rõ ràng, tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung, dẫn đến đánh giá công việc không công bằng và thiếu tính khoa học Đãi ngộ vật chất, đặc biệt là tiền lương và thưởng, chưa đáp ứng nhu cầu của công chức và không mang tính cạnh tranh Việc thực hiện thưởng phạt thiếu nhất quán đã triệt tiêu động lực làm việc của những người tâm huyết Phương pháp quản lý và điều hành của nhiều lãnh đạo chưa khoa học, ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới.