TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động đã được nghiên cứu từ sớm và là nền tảng lý thuyết cho các nhà quản trị trong các tổ chức, doanh nghiệp Các học thuyết nổi bật như của Maslow, Alderfer, và Herzberg chỉ ra cách tiếp cận với nhu cầu của người lao động, trong đó tháp nhu cầu của Maslow (1943) là lý thuyết quan trọng trong quản trị nhân sự Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu rõ mức độ mong muốn của họ Các học thuyết về quá trình như của J.Stacy Adams và Victor Vroom tìm hiểu lý do hành động khác nhau trong công việc Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ giữa kỳ vọng và động lực, cho thấy rằng nỗ lực sẽ dẫn đến thành tích và từ đó là kết quả hoặc phần thưởng mong muốn Điều này gợi ý rằng nhà quản lý cần giúp người lao động hiểu rõ mối liên hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng, đồng thời tạo sự hấp dẫn cho các kết quả đó.
Nghiên cứu của Marc Buelens và Herman Van den Broeck (2007) đăng trên tạp chí Public Administration Review đã phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa khu vực công và tư Dữ liệu được thu thập từ 3314 nhân viên khu vực tư và 409 nhân viên khu vực công tại Bỉ cho thấy động lực làm việc của nhân viên công và tư có sự khác biệt rõ rệt Nghiên cứu chỉ ra rằng phụ nữ thường dành ít thời gian cho công việc văn phòng và nhiều hơn cho công việc gia đình, dẫn đến việc họ ít có thời gian thư giãn so với nam giới Các yếu tố như tiền lương và mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong động lực làm việc của phụ nữ Thêm vào đó, người lao động lớn tuổi có xu hướng ít rời bỏ tổ chức hơn.
Người lao động mong muốn làm việc trong môi trường cảm thông và hỗ trợ, ít bị chi phối bởi yếu tố tiền lương Bên cạnh đó, cấp bậc quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và mức độ cam kết đối với công việc.
Nghiên cứu của Stringer (2011) mang tên “Động cơ, sự thỏa mãn về lương, sự thỏa mãn công việc của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng” nhằm khám phá mối quan hệ giữa động cơ bên trong và bên ngoài, sự thỏa mãn về lương và công việc của nhân viên sử dụng kế hoạch trả lương theo năng suất Nghiên cứu được thực hiện qua phương pháp nghiên cứu trường hợp tại 7 cửa hàng, thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên và quản lý bằng bảng câu hỏi mở Kết quả cho thấy động cơ bên trong có liên quan đến tiền lương và sự thỏa mãn công việc, trong khi động cơ bên ngoài chỉ có mối quan hệ dương với sự thỏa mãn công việc mà không ảnh hưởng đến sự thỏa mãn về lương Hơn nữa, sự công bằng về lương rất quan trọng, vì nhân viên thường so sánh lương của mình với người khác và cảm thấy không công bằng khi lương không tương xứng với năng suất làm việc.
Nghiên cứu của Denibutun (2012) mang tên “Động lực làm việc: Khung lý thuyết” đã chỉ ra sự đa dạng trong các học thuyết về động lực làm việc, nhằm giải thích bản chất của động lực này như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết này giúp hiểu rõ hành vi của cá nhân tại một thời điểm cụ thể và có thể được chia thành hai nhóm chính: Nhóm 1 tập trung vào việc nhận diện những nhu cầu cá nhân ảnh hưởng đến hành vi của họ trong môi trường làm việc.
Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer, và thuyết hai yếu tố của Herzberg (gồm yếu tố thúc đẩy và duy trì) cùng với thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (bao gồm nhu cầu thành tựu, quyền lực và liên minh) là những lý thuyết nổi bật về động lực con người Bên cạnh đó, nhóm lý thuyết quá trình nghiên cứu tư duy con người, như thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng của Adams, lý thuyết mục tiêu của Locke, và thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley, đều có ảnh hưởng lớn đến quyết định hành động trong công việc.
Vấn đề tạo động lực đã được nhiều tác giả nổi tiếng trên thế giới nghiên cứu và xuất bản thành sách Cuốn "Thuật thúc đẩy nhân viên" của tác giả Brian đề cập đến các yếu tố như hệ thống khen thưởng, môi trường tổ chức và cấu trúc công việc Ông đưa ra nhiều phương pháp thúc đẩy nhân viên, bao gồm “Hãy là một giáo viên”, “Đào tạo và hướng dẫn liên tục”, “Trở thành cố vấn”, “Lãnh đạo bằng tấm gương” và “Lắng nghe nhân viên” Mỗi phương pháp được trình bày trong từng chương riêng biệt, giúp người đọc dễ dàng nắm bắt và áp dụng vào tổ chức của mình.
1.1.2 Tổng quan công trình nghiên cứu trong nước
Nhiều nghiên cứu trong nước đã tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động, chủ yếu qua ba nhóm: luận văn thạc sĩ và tiến sĩ về động lực, các nghiên cứu khoa học đăng trên tạp chí uy tín, và giáo trình quản trị nguồn nhân lực.
Cuốn giáo trình "Quản trị nguồn nhân lực" do Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm đồng chủ biên, xuất bản bởi Nhà xuất bản Kinh tế Quốc Dân, là tài liệu phổ biến trong lĩnh vực này Trong giáo trình, vấn đề tạo động lực cho người lao động được trình bày rõ ràng trong một chương riêng biệt, làm nổi bật các khái niệm và yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Các học thuyết như nhu cầu của Maslow, học thuyết công bằng và học thuyết kỳ vọng cũng được giới thiệu, cung cấp những gợi ý về phương pháp tạo động lực hiệu quả cho người lao động.
Cuốn giáo trình "Quản trị nguồn nhân lực" do Trần Xuân Hải và Trần Đức Lộc đồng chủ biên, xuất bản bởi nhà xuất bản tài chính, cung cấp cái nhìn sâu sắc về các phương pháp thu hút nhân viên, đánh giá năng lực làm việc, quản lý thù lao và xây dựng quan hệ lao động hiệu quả.
Nghiên cứu “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” của tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, đăng trên tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ, tập trung vào việc xác định các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức tại Việt Nam Nghiên cứu áp dụng phương pháp phân tích – tổng hợp để kế thừa các phát hiện giá trị từ các nghiên cứu trước đây, đồng thời xem xét kỹ lưỡng các đặc trưng văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội hiện tại của đất nước.
Bài viết của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) trên Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sản xuất tại Tổng công ty lắp ráp máy Việt Nam (Lilama), xác định 8 yếu tố chính, trong đó 7 yếu tố được xác nhận có tác động lớn đến động lực làm việc Các yếu tố này bao gồm điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cùng cơ hội đào tạo và phát triển Tác giả đề xuất ba giải pháp để tăng cường động lực cho nhân viên, bao gồm xây dựng văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ tích cực, cải thiện chính sách đãi ngộ, và tạo sự tự chủ trong công việc Bài viết của Trương Minh Đức (2011) trên Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội ứng dụng mô hình định lượng dựa trên lý thuyết nhu cầu của Maslow để đánh giá động lực làm việc tại Công ty Ericsson Việt Nam, xác định ba nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm điều kiện vật chất, khuyến khích động viên, và mong muốn thể hiện năng lực.
Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại Việt Nam đã được thể hiện qua nhiều luận văn, trong đó có luận văn của Trần Thị Hường (2016) về việc tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH dịch vụ kỹ thuật công nghiệp Thăng Long Luận văn này đã chỉ ra các yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực lao động, từ đó giúp nhà quản trị xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao năng suất lao động, một yếu tố quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ tập trung vào nhân viên nội bộ của công ty, nên kết quả không thể đại diện cho các doanh nghiệp khác Tương tự, luận văn của Nguyễn Hoàn Vũ (2016) nghiên cứu về động lực làm việc tại Công ty cổ phần giải pháp công nghệ thông tin Tân Cảng, đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và đề xuất giải pháp nâng cao động lực cho người lao động, tuy nhiên cũng chỉ mang tính chất địa phương và không thể áp dụng rộng rãi.
Nghiên cứu cho thấy động lực làm việc của người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chính sách lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp, môi trường và điều kiện làm việc Các yếu tố này càng được cải thiện thì động lực làm việc càng tăng Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh Do đó, cần phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc tại chi nhánh này.
Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.2.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để nâng cao nỗ lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn trong giáo trình hành vi tổ chức, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực nhằm đạt năng suất và hiệu quả cao Động lực được thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, giúp người lao động hoàn thành mục tiêu của tổ chức và cá nhân.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, tạo động lực là hệ thống chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động Trách nhiệm của nhà quản lý là tạo động lực cho nhân viên, vì khi có động lực, năng suất và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao.
1.2.1.2 Vai trò tạo động lực
Tạo động lực làm việc là yếu tố then chốt đối với cá nhân người lao động và tổ chức sử dụng họ Khi nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động được đáp ứng, họ sẽ làm việc hăng say và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng suất lao động Ngược lại, thiếu động lực sẽ khiến họ chỉ thực hiện công việc như một nghĩa vụ Nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo và cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với nhau và với tổ chức, tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái và thân thiện Việc này không chỉ giúp tổ chức khai thác tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực mà còn thu hút nhân tài, nâng cao uy tín và thương hiệu Hơn nữa, động lực lao động còn góp phần vào sự phát triển bền vững của xã hội, khi năng suất lao động tăng lên, sẽ thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và cải thiện đời sống con người.
1.2.1.3 Mục đích của tạo động lực
Người lao động đóng vai trò quyết định trong sự thành công của doanh nghiệp và tổ chức Do đó, việc tạo động lực cho nhân viên được chú trọng với những mục tiêu cụ thể Các nhà quản lý liên tục cải thiện các phương pháp tạo động lực nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của người lao động.
- Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực
Khuyến khích và thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả và sáng tạo là cách tạo ra những sáng kiến có giá trị cho tổ chức Việc thu hút và giữ chân nhân viên gắn bó với doanh nghiệp không chỉ giúp họ cảm thấy được quan tâm mà còn tạo điều kiện thuận lợi trong công việc Khi người lao động có động lực, doanh nghiệp sẽ nâng cao được vị thế của mình trong mắt nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững.
1.2.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn, và những nhu cầu này được phân loại thành năm nhóm khác nhau, sắp xếp theo thứ bậc.
Nhu cầu tự chứng tỏ mình Nhu cầu đƣợc tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về thể chất và tâm lý
Hình 1.1 Bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu về thể chất và tâm lý là những yêu cầu cơ bản cần được đáp ứng để con người có thể sinh sống và phát triển bình thường Những nhu cầu này bao gồm ăn uống, mặc quần áo, có chỗ ở, di chuyển và các nhu cầu vật chất khác, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sức khỏe và hạnh phúc của mỗi cá nhân.
- Nhâu cầu về an toàn: Là những nhu cầu về an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hiểm về thể chất và tình cảm
- Nhu cầu về xã hội: Là những nhu cầu của con người về giao tiếp, tình cảm, tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn
Nhu cầu tôn trọng, hay còn gọi là danh dự, bao gồm các yếu tố nội tại như tự trọng và tự chủ, cùng với các yếu tố ngoại tại như địa vị xã hội và sự công nhận từ người khác.
Nhu cầu tự hoàn thiện là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy con người phát triển và thành công Đây là nhu cầu tự thể hiện bản thân, sáng tạo và không ngừng phấn đấu để đạt được những thành tích mới và được công nhận sự thành công.
Học thuyết về nhu cầu cho rằng khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng sự thỏa mãn cơ bản sẽ không tạo ra động lực Do đó, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần hiểu rõ mức độ nhu cầu và mong muốn của họ, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu hiện tại của người lao động.
1.2.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực ( Skinner)
Theo nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012), Skinner cho rằng con người có xu hướng lặp lại những hành vi nhận được đánh giá tích cực, trong khi những hành vi không được thưởng hoặc bị xử phạt sẽ ít có khả năng tái diễn Tuy nhiên, hiệu quả của việc thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa hành vi và phản hồi; thời gian càng ngắn, tác động đến hành vi của người lao động càng mạnh mẽ.
Để tạo động lực cho người lao động, cần tăng cường khen thưởng như lời khen ngợi, thăng tiến và thưởng tiền nhằm khuyến khích nỗ lực và thành tích của họ, đồng thời ghi nhận những đóng góp cho công ty Ngược lại, nên hạn chế hình phạt như trách mắng hay cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm, và có thể làm ngơ trước những sai sót tạm thời để tạo cơ hội cho nhân viên tự sửa đổi.
1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng ( Victor Vrom)
Theo nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012), Victor Vroom cho rằng cường độ hành động của một cá nhân phụ thuộc vào hai yếu tố chính: độ kỳ vọng rằng hành động sẽ dẫn đến kết quả mong muốn và mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Lý thuyết này bao gồm ba biến số quan trọng.
Tính hấp dẫn trong công việc thể hiện tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả và phần thưởng tiềm năng Yếu tố này giúp đánh giá những nhu cầu chưa được thỏa mãn của mỗi người, từ đó tạo động lực và sự hứng thú trong công việc.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đặt ra, luận văn thực hiện quy trình nghiên cứu nhƣ sau:
Bước 1 của quy trình nghiên cứu tập trung vào vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - Chi nhánh Bắc Ninh Mục tiêu chính là tìm ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty Để thực hiện điều này, cần tiến hành tìm kiếm và tổng hợp tài liệu liên quan đến lý thuyết tạo động lực.
Xác định vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết tạo động lực Xây dựng bảng hỏi, khảo sát thử Điều tra khảo sát chính thức
Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động Mục tiêu nghiên cứu
Xác định vấn đề/nguyên nhân
Để xây dựng cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu, người lao động cần tổng hợp và tổ chức nguồn tài liệu một cách khoa học, đồng thời ghi chú rõ ràng nguồn gốc tài liệu được trích dẫn Việc này không chỉ giúp tăng tính chính xác của nghiên cứu mà còn đảm bảo tuân thủ các quy định về bản quyền và đạo đức trong nghiên cứu.
Bước 2: Thu thập thông tin về cơ cấu nhân lực và chế độ đãi ngộ của chi nhánh thông qua phỏng vấn sâu với nhân viên để đánh giá công tác tạo động lực Lập phiếu điều tra ý kiến người lao động nhằm phân tích thực trạng Hoàn thiện bảng hỏi để đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu trong công việc và nhận xét của nhân viên về động lực làm việc tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - CN Bắc Ninh Sử dụng các phương pháp phân tích thông tin để đánh giá và rút ra kết luận về thực trạng, đồng thời chỉ ra nguyên nhân và hạn chế.
Tác giả nghiên cứu chiến lược kinh doanh của chi nhánh trong những năm tới nhằm tạo động lực cho người lao động Dựa vào tình hình thực tế áp dụng, các nguyên nhân và hạn chế hiện có, tác giả đề xuất giải pháp để cải thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - Chi nhánh Bắc Ninh.
Phương pháp nghiên cứu
Mục đích của việc tiến hành nghiên cứu là làm rõ các vấn đề quan trọng, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc thiết kế và chỉnh sửa phiếu câu hỏi khảo sát, chuẩn bị cho nghiên cứu chính thức.
Tác giả đã áp dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là thảo luận và phỏng vấn sâu Nhóm đối tượng nghiên cứu được chia thành hai nhóm: nhóm 1 bao gồm các trưởng phòng ban như kế toán, kỹ thuật, hành chính, trong khi nhóm 2 tập trung vào nhân viên văn phòng và công nhân lao động.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc tổng hợp các tài liệu liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Bắc Ninh Các thông tin được xem xét bao gồm cơ cấu nhân sự, bảng tính tiền lương cho các bộ phận, báo cáo tình hình tiền lương từ năm 2014-2017, cùng với số liệu từ phòng kế toán, phòng hành chính và phòng nhân sự.
Nghiên cứu định tính sử dụng thông tin sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn theo bảng câu hỏi đã chuẩn bị trước Tác giả có thể hỏi thêm thông tin ngoài lề để xác minh và bổ sung cho nghiên cứu Sau khi thảo luận với các chuyên gia, bảng câu hỏi sẽ được xây dựng để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người được hỏi và đảm bảo chất lượng thông tin thu thập Nội dung phỏng vấn sẽ dựa theo bảng câu hỏi trong phụ lục 1.
Trong tháng 9 năm 2018, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn 15 nhân viên tại bộ phận văn phòng của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – CN tại Bắc Ninh, bao gồm 3 người từ phòng kế toán, 3 người từ phòng nhân sự, 3 người từ phòng kinh doanh, 3 người từ phòng kỹ thuật và 3 người từ phòng marketing, với các chức vụ từ trưởng phòng đến nhân viên Ngoài ra, chúng tôi cũng phỏng vấn 10 người làm việc trực tiếp tại bộ phận sản xuất.
2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Mục đích của nghiên cứu này là đánh giá và đo lường ảnh hưởng của các biến quan sát đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - Chi nhánh Bắc Ninh.
- Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua các bước:
Bước đầu tiên trong quy trình nghiên cứu là xây dựng bảng câu hỏi, dựa trên các thông tin cần thu thập từ mô hình lý thuyết và các nghiên cứu trước đó có liên quan.
+ Bước 2: Thực hiện phương pháp khảo sát thông qua bảng hỏi bằng cách tiến hành chọn mẫu, điều tra bằng phiếu khảo sát
+ Bước 3: Sau khi thu thập dữ liệu từ phiếu khảo sát câu hỏi thì tiến hành xử lý và phân tích dữ liệu bằng phần mềm Excel
Tác giả xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi dựa trên học thuyết Maslow để làm mô hình nghiên cứu Các thành phần của động lực lao động được đo lường dựa trên nghiên cứu trước đây từ cả trong nước và ngoài nước, kèm theo ý kiến điều chỉnh từ các chuyên gia Thang đo sẽ được đánh giá theo thang đo Likert 5 điểm.
(5) Hoàn toàn đồng ý Các thang đo và biến nghiên cứu sẽ đƣợc thiết kế nhƣ bảng sau:
Bảng 2.1 Biến nghiên cứu và thang đo
STT Biến nghiên cứu Thang đo
1 Nhu cầu vật chất ( có 5 biến quan sát)
Tiền lương, thưởng được chi nhánh chi trả công bằng, hợp lý
2 Mức lương hiện tại có đủ để anh/chị chi trả cho cuộc sống
3 Chi nhánh có chính sách tăng lương hợp lý
4 Chi nhánh có chính sách phúc lợi đầy đủ và thể hiện sự quan tâm đến người lao động
5 Các chỉ tiêu xét thưởng của chi nhánh công khai, rõ ràng, hợp lý
1 Nhu cầu an toàn ( có 5 biến quan sát)
Chi nhánh luôn trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc cho anh/chị
2 Môi trường làm việc của anh/chị có sạch sẽ, vệ sinh thoáng mát
3 Chi nhánh đảm bảo tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động cho anh/chị
4 Anh/chị cảm thấy yên tâm làm việc lâu dài mà không lo bị chi nhánh cắt giảm nhân sự
5 Anh/chị không phải làm thêm giờ quá nhiều
1 Nhu cầu xã hội ( có 5 biến quan sát)
Lãnh đạo trực tiếp của anh/chị có năng lực, chuyên môn tốt
2 Anh/chị cảm thấy thoải mái khi giao tiếp với lãnh đạo
3 Anh chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tƣ vấn của lãnh đạo trực tiếp khi cần thiết
4 Đồng nghiệp anh/chị thân thiện hòa đồng
5 Anh/chị với đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt
1 Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Anh/chị đƣợc lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc
2 Anh/chị có thường xuyên được lãnh đạo khen thưởng
3 Anh/chị đƣợc đồng nghiệp tôn trọng và giúp đỡ trong công việc
4 Các ý kiến đóng góp của anh/chị đƣợc chi nhánh ghi nhận
5 Anh/chịcảm thấy đƣợc đối xử công bằng so với mọi người trong chi nhánh
1 Nhucầu đƣợc thể hiện bản thân( có 5 biến quan sát)
Chi nhánh cho anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân
2 Công việc hiện tại là phù hợp, anh/chị đƣợc chủ động trong công việc
3 Chi nhánh luôn tạo điều kiện cho người lao động đƣợc đào tạo và phát triển
4 Anh/chị đƣợc chi nhánh công nhận đầy đủ kết quả công việc đã làm
5 Lãnh đạo công ty luôn cố gắng tạo cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp cho người lao động
Trước khi tiến hành điều tra khảo sát chính thức, tác giả sẽ thực hiện khảo sát thử nội dung thang đo các thành phần tạo động lực phù hợp với cán bộ công nhân viên tại chi nhánh thông qua phiếu khảo sát Số phiếu phát ra là 25 và thu về là 25, bao gồm 15 người từ bộ phận văn phòng và 10 người từ bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất Kết quả khảo sát cho thấy nhóm được khảo sát nhất trí với các thành phần đo lường động lực mà tác giả đề xuất, không cần thay đổi các thang đo Sau khi thống nhất, thang đo sẽ được mã hóa như sau:
Bảng 2.2 Mã hóa thang đo
STT Thang đo Mã hóa thang đo
1 Tiền lương, thưởng được Chi nhánh chi trả công bằng, hợp lý
2 Mức lương hiện tại có đủ để anh/chị chi trả cho cuộc sống
3 Chi nhánh có chính sách tăng lương hợp lý VC3
4 Chi nhánh có chính sách phúc lợi đầy đủ và thể hiện sự quan tâm đến người lao động
5 Các chỉ tiêu xét thưởng của chi nhánh công khai, rõ ràng, hợp lý
II Nhu cầu an toàn
1 Chi nhánh luôn trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc cho anh/chị
2 Môi trường làm việc của anh/chị có sạch sẽ, vệ sinh thoáng mát
3 Chi nhánh đảm bảo tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động cho anh/chị
4 Anh/chị cảm thấy yên tâm làm việc lâu dài mà không lo bị chi nhánh cắt giảm nhân sự
5 Anh/chị không phải làm thêm giờ quá nhiều AT5
III Nhu cầu xã hội
1 Lãnh đạo trực tiếp của anh/chị có năng lực, chuyên môn tốt
2 Anh/chị cảm thấy thoải mái khi giao tiếp với lãnh đạo
3 Anh chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tƣ vấn của lãnh đạo trực tiếp khi cần thiết
4 Đồng nghiệp anh/chị thân thiện hòa đồng XH4
5 Anh/chị với đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt XH5
IV Nhu cầu đƣợc tôn trọng
1 Anh/chị đƣợc lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc
2 Anh/chị có thường xuyên được lãnh đạo khen thưởng
3 Anh/chị đƣợc đồng nghiệp tôn trọng và giúp đỡ trong công việc
4 Các ý kiến đóng góp của anh/chị đƣợc chi nhánh ghi nhận
5 Anh/chị cảm thấy đƣợc đối xử công bằng so với mọi người trong chi nhánh
V Nhu cầu đƣợc thể hiện bản thân
1 Chi nhánh cho anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân
2 Công việc hiện tại là phù hợp, anh/chị đƣợc chủ động trong công việc
3 Chi nhánh luôn tạo điều kiện cho người lao động đƣợc đào tạo và phát triển
4 Anh/chị đƣợc chi nhánh công nhận đầy đủ kết quả công việc đã làm
5 Lãnh đạo công ty luôn cố gắng tạo cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp cho người lao động
Bảng hỏi sẽ sử dụng thang đo Linker với 5 mức độ, từ 1 đến 5, nhằm đánh giá ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông.
Bảng hỏi khảo sát tại chi nhánh Gianh - CN Bắc Ninh được chia thành hai phần chính Phần đầu tiên thu thập thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát như tên, độ tuổi, giới tính và trình độ học vấn Phần thứ hai tập trung vào việc đánh giá sự thỏa mãn của người lao động đối với công tác tạo động lực làm việc, được cấu trúc theo 5 nhu cầu của Maslow với tổng cộng 25 câu hỏi, mỗi nhu cầu có số câu hỏi tương ứng Nội dung chi tiết của bảng câu hỏi có thể tham khảo trong phụ lục 2.
2.2.3 Thiết kế mẫu và chọn mẫu
Số lượng biến quan sát trong bảng hỏi khảo sát là 25 biến tương ứng với hai lăm câu hỏi Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black
Theo nghiên cứu năm 1998, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là gấp 5 lần số biến quan sát Với 25 biến quan sát, số mẫu khảo sát tối thiểu phải là 25 x 5 = 125 Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, một hình thức chọn mẫu phi xác suất, trong đó các đối tượng nghiên cứu được lựa chọn dựa trên khả năng tiếp cận.
Tính đến năm 2009, chi nhánh hiện có tổng cộng 183 lao động Tác giả đã chọn 130 người để tiến hành khảo sát, bao gồm 40 nhân viên văn phòng và 90 công nhân lao động trực tiếp, tất cả đều đã tham gia bảo hiểm xã hội Thời gian khảo sát được thực hiện vào tháng 10.
2018 Sau khi thu phiếu khảo sát sẽ loại bỏ những phiếu không hợp lệ, dùng phiếu hợp lệ để phân tích kết quả tạo động lực những chương sau
2.2.4 Các giai đoạn thiết kế bảng hỏi
Giai đoạn thiết kế bảng hỏi bao gồm năm bước quan trọng Bước đầu tiên là xác định rõ thông tin cần thu thập để đảm bảo tính chính xác Tiếp theo, bước thứ hai là xây dựng thang đo và nội dung câu hỏi phù hợp với mục tiêu nghiên cứu Cuối cùng, bước ba là đánh giá nội dung câu hỏi để đảm bảo chúng rõ ràng và dễ hiểu cho người tham gia.
Bước 4: Xác định hình thức trả lời
Bước 5: Xác định cách sử dụng thuật ngữ để đảm bảo sự rõ ràng và nhất quán Bước 6: Xác định cấu trúc bảng câu hỏi nhằm tối ưu hóa khả năng thu thập dữ liệu Bước 7: Lựa chọn hình thức bảng câu hỏi phù hợp với đối tượng khảo sát Bước 8: Thử nghiệm và chỉnh sửa bảng hỏi để nâng cao độ chính xác và hiệu quả.
Thiết kế nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu được mô tả qua sơ đồ dưới đây
Sơ đồ 2.2 thiết kế nghiên cứu ( Nguồn: Tác giả tổng hợp )
Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định lƣợng
Phương pháp thu thâp số liệu
Dữ liệu thứ cấp Khảo sát Quan sát
Công cụ nghiên cứu Phỏng vấn bằng Bảng hỏi Phiếu điều tra lấy ý kiến
Chọn mẫu Cán bộ công nhân viên làm việc tại chi nhánh
Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu từ phiếu điều tra, phỏng vấn và bảng hỏi đối với người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - CN Bắc Ninh nhằm đánh giá thực trạng và thu thập ý kiến đóng góp về công tác tạo động lực cho người lao động.
Thu thập dữ liệu về chế độ đãi ngộ như lương, thưởng, trợ cấp và phúc lợi cho người lao động qua các năm là cần thiết để đánh giá hiệu quả thực hiện các chế độ này Dữ liệu này sẽ giúp tổng hợp, phân tích và đánh giá kết quả đạt được, đồng thời chỉ ra những hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động Từ đó, có thể đề xuất giải pháp cải thiện tốt hơn cho công tác tạo động lực trong tương lai.
2.4.2 Phương pháp thu thập thông tin
- Sử dụng thông tin có sẵn
- Thu thập thông tin qua điều tra khảo sát
2.4.3 Công cụ thu thập thông tin
Sử dụng thông tin có sẵn từ các tài liệu của phòng tài chính kế toán và phòng tổ chức hành chính, chúng tôi thu thập số liệu thống kê Những số liệu này bao gồm thông tin từ sách, bài giảng, tạp chí, website, và các công trình nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động.
Để thu thập thông tin, chúng tôi đã tiến hành khảo sát bằng cách phát bảng hỏi cho 130 người một cách ngẫu nhiên Mục tiêu của cuộc khảo sát là đánh giá mức độ hài lòng của họ về điều kiện làm việc, môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ tại Chi nhánh.
Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
Phương pháp so sánh tổng hợp được áp dụng để phân tích và đánh giá công tác tạo động lực tại chi nhánh, dựa trên các thông tin sẵn có như số lượng lao động và lương thưởng, kết hợp với kết quả khảo sát Qua đó, tác giả sẽ đánh giá mức độ vận dụng các lý thuyết về tạo động lực cho người lao động, từ đó rút ra kết luận, xác định nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả tạo động lực cho nhân viên tại chi nhánh.
Phương pháp thống kê bảng biểu là cách trình bày thông tin từ tài liệu thống kê hoặc kết quả khảo sát dưới dạng bảng số liệu, biểu đồ và đồ thị Việc sử dụng bảng biểu giúp dễ dàng nhận diện sự biến động về doanh thu và số lượng lao động, từ đó đánh giá ảnh hưởng của chúng đến công tác tạo động lực tại các chi nhánh.
Phương pháp phân tích đánh giá bao gồm việc xem xét và đánh giá các bảng biểu kết quả từ cuộc điều tra phỏng vấn Mục tiêu là làm rõ vai trò và tác động của động lực làm việc đối với người lao động tại chi nhánh, từ đó rút ra những kết luận quan trọng.
Sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp dữ liệu từ bảng hỏi là một bước quan trọng sau khi phát phiếu điều tra phỏng vấn cho người lao động tại chi nhánh Sau khi thu lại phiếu, cần loại bỏ những phiếu không hợp lệ (nếu có) và nhập số liệu vào Excel để tính toán điểm trung bình và độ lệch chuẩn cho các thang đo.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Tổng quan về Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh– Chi nhánh tại Bắc Ninh
- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần tổng công ty Sông Gianh
- Tên giao dịch TM: SONG GIANH JOINT STOCK COMPANY
- Trụ sở giao dịch: Phường Quảng Thuận, Thị xã Ba Đồn, Tỉnh Quảng Bình
- Fax: 0232 3512 416 Email: Sogico@songgianh.com.vn
- Chứng nhận đăng ký kinh doanh hiện nay: Số 3100126555 cấp ngày 07/02/ 2009
Chi nhánh tại Bắc Ninh
- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – CN tại Bắc Ninh
- Trụ sở giao dịch: Cụm công nghiệp Quế Võ, xã Phương Liễu, huyện Quế Võ, tỉnh Bắc Ninh
Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh, với fax: 0222.3.619.669, có nguồn gốc từ XN sản xuất vật liệu xây dựng huyện Quảng Trạch, được thành lập vào ngày 26-04-1988 Nhiệm vụ chính của XN là sản xuất và khai thác vật liệu xây dựng phục vụ cho lĩnh vực xây lắp công trình.
Tháng 11/1991 Xí nghiệp đƣợc UBND tỉnh Quảng Bình chính thức phê duyệt luận chứng kinh tế kỹ thuật số 561/QĐ-UB ngày 16/11/1991 giao cho
Xí nghiệp xây dựng dây chuyền sản xuất phân lân hữu cơ vi sinh
Ngày 15/12/1992 Nhà máy phân lân vi sinh Sông Gianh đƣợc thành lập theo quyết định số 39/QĐ-UB trực thuộc Sở Công nghiệp Quảng Bình
Vào ngày 06/02/1996, UBND tỉnh Quảng Bình đã ban hành quyết định số 137/QĐ-UB, đổi tên Nhà máy Phân lân vi sinh Sông Gianh thành Công ty Phân bón Sông Gianh Để nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trên toàn quốc, công ty đã thành lập nhiều chi nhánh và đơn vị thành viên từ Hà Nội đến Thành phố Hồ Chí Minh.
Hồ Chí Minh và khu vực Tây Nguyên đang mở rộng hoạt động trong sản xuất, nuôi trồng và chế biến thủy hải sản xuất khẩu Do đó, vào ngày 16/02/2001, UBND tỉnh Quảng Bình đã ban hành quyết định số 227/QĐ-UB, đổi tên Công ty Phân bón Sông Gianh thành Công ty Sông Gianh, trực thuộc UBND tỉnh quản lý.
Thực hiện chủ trương sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước, đầu năm
2009 Công ty Sông Gianh đã cổ phần hóa thành công và chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần ngày 07/02/2009
Công ty đã mở rộng chi nhánh trên toàn quốc nhằm phục vụ tốt nhất cho bà con nông dân Nhận thấy nhu cầu tiêu thụ phân bón lớn tại miền Bắc, vào ngày 18 tháng 6 năm 2013, Tổng công ty đã thành lập Công ty Cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - Chi nhánh Bắc Ninh, với nhiệm vụ chuyên sản xuất và kinh doanh các loại phân bón hữu cơ sinh học, hữu cơ vi sinh, và phân bón NPK hàm lượng cao để đáp ứng nhu cầu của các tỉnh miền Bắc.
Tầm nhìn của Tổng công ty Sông Gianh là trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất phân bón, với công nghệ sản xuất tiên tiến nhất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt nhất trong giai đoạn 2011-2020 và những năm tiếp theo.
Sứ mệnh: Xây dựng nền nông nghiệp sạch, hiệu quả bền vững
Giá trị cốt lõi của chúng tôi là cung cấp các yếu tố đầu vào an toàn cho sản xuất nông nghiệp, nhằm tạo ra những sản phẩm nông sản sạch Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho bà con nông dân mà còn bảo vệ sức khỏe con người.
Lĩnh vực kinh doanh của Chi nhánh là sản xuất phân bón NPK, phân hữu cơ vi sinh, phân hữu cơ sinh học với nhiệm vụ:
Xây dựng tổ chức kinh doanh linh hoạt để đáp ứng nhu cầu đổi mới là yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy sản xuất và phát triển sản phẩm Điều này không chỉ giúp thỏa mãn nhu cầu thị trường mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Lấy lợi ích của người tiêu dùng làm kim chỉ nam cho mọi hành động, chúng tôi không ngừng nỗ lực cải thiện chất lượng sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
Với sự tiến bộ của khoa học công nghệ, việc sử dụng phân bón hiện nay không chỉ tập trung vào việc tăng năng suất cây trồng mà còn cần chú trọng đến cải tạo đất, bảo vệ môi trường sinh thái và nâng cao chất lượng nông sản.
- Chấp hành chế độ chính sách chủ trương của Nhà nước
- Thực hiện đúng quy định các chính đối với người lao động
3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh
Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh
Sơ đồ 3.1 Bộ máy quản lý Tổng công ty Sông Gianh
Lãnh đạo, chỉ đạo Kiểm tra, giám sát Quan hệ phối hợp
TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY
Phó Tổng Giám Đốc Phụ trách sản xuất và kỷ thuật
Phó Tổng Giám Đốc Phụ trách kinh doanh Phó Tổng Giám Đốc
Phòng Tài chính - Kế toán
Phòng Tổng hợp - Thƣ ký công ty CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – CN tại Bắc Ninh
Sơ đồ 3.2 Bộ máy quản lý chi nhánh Bắc Ninh
Giám đốc chi nhánh là người đứng đầu và chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của chi nhánh Để hỗ trợ, giám đốc có hai phó giám đốc: một phụ trách sản xuất và một phụ trách kinh doanh Dưới sự lãnh đạo của giám đốc, các phòng ban trong chi nhánh sẽ hoạt động hiệu quả hơn.
Phòng hành chính - nhân sự chịu trách nhiệm quản lý nhân sự tại chi nhánh, bao gồm việc quản lý hồ sơ nhân viên, tổ chức bình chọn thi đua, khen thưởng và phê bình Đồng thời, phòng cũng xem xét mức lương của nhân viên và ban hành nội quy lao động để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Phòng kế toán có nhiệm vụ hạch toán sổ sách theo quy định của nhà nước, quản lý vốn và tài sản của chi nhánh Đồng thời, phòng cũng tổ chức hệ thống chứng từ, sổ sách kế toán, và theo dõi, phản ánh kịp thời, đầy đủ thông tin cho ban lãnh đạo.
Phòng hành chính-nhân sự
Phó GĐ phụ trách SX
Phó GĐ phụ trách kinh doanh
Phòng marketing Phòng kinh doanh
Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi thị trường và những biến động của nó, nhằm tư vấn cho giám đốc chi nhánh trong việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh Ngoài việc giám sát tình hình tiêu thụ sản phẩm, phòng cũng chú trọng đến việc chăm sóc khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường một cách hiệu quả, phòng kinh doanh thường xuyên khảo sát và phân tích nhu cầu của khách hàng.
Phòng kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho giám đốc chi nhánh về các vấn đề kỹ thuật, công nghệ, định mức và chất lượng sản phẩm Ngoài ra, phòng cũng đảm nhiệm việc kiểm tra chất lượng hàng hóa và vật tư trước khi mua vào hoặc xuất bán ra thị trường.
Phòng marketing chịu trách nhiệm định hướng chiến lược marketing cho chi nhánh, xây dựng các kế hoạch và hoạt động marketing cụ thể cho từng sản phẩm Đồng thời, phòng cũng phối hợp chặt chẽ với phòng kinh doanh để hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm ra thị trường hiệu quả.
Tổ chức các hội chợ thương mại, triển lãm
3.1.4 Cơ cấu sản phẩm Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh
Sơ đồ 3.3 Cơ cấu sản phẩm của chi nhánh
( Nguồn: Phòng kinh doanh CN)
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh–CN tại Bắc Ninh
Theo thuyết Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần nắm rõ nhu cầu của nhân viên ở từng bậc trong thang nhu cầu Việc phân tích các bậc nhu cầu của người lao động tại chi nhánh giúp xác định nguyên nhân và đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả tạo động lực cho nhân viên.
3.2.1 Đặc điểm lao động của chi nhánh
- Tổng số lao động của chi nhánh là 183 người, trong đó bộ phận văn phòng 43 người, bộ phận công nhân lao động là 140 người.Tính đến cuối năm
Năm 2017, chi nhánh có 133 công nhân viên tham gia đóng bảo hiểm, trong khi số còn lại là công nhân hợp đồng theo thời vụ ngắn hạn Chi nhánh đang nỗ lực tạo điều kiện để công nhân tham gia làm việc có thể đóng bảo hiểm và hưởng đầy đủ quyền lợi của người lao động Dưới đây là số liệu về nguồn nhân lực của chi nhánh.
Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2017
Số lƣợng Tỷ lệ% Số lƣợng Tỷ lệ% Số lƣợng Tỷ lệ%
( Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự CN )
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2017
Trên đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp
( Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự CN )
Đội ngũ quản lý chi nhánh bao gồm 01 giám đốc, 02 phó giám đốc, 05 trưởng phòng và nhân viên văn phòng, cùng với công nhân lao động trực tiếp Độ tuổi của nguồn nhân lực chủ yếu từ 30 đến 45, chiếm 65,41%, trong đó công nhân trực tiếp là phần lớn Nhân lực trẻ chỉ chiếm 11,28%, trong khi nhân lực trên 45 tuổi chủ yếu làm việc ở văn phòng, chiếm 23,31% Do đặc thù kinh doanh phân bón theo mùa vụ, số lượng công nhân có sự biến động lớn; trong mùa vụ, nhu cầu lao động tăng cao, còn trong thời gian ít sản xuất, số lượng công nhân giảm Bộ phận văn phòng giữ ổn định về số lượng Về giới tính, nam giới chiếm ưu thế, điều này giúp chi nhánh giảm bớt chi phí phúc lợi cho chế độ thai sản Trình độ của nhân viên chủ yếu là cao đẳng, trung cấp và lao động phổ thông, trong khi bộ phận quản lý và văn phòng yêu cầu trình độ từ đại học trở lên.
3.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phẩn Tổng công ty Sông Gianh – CN tại Bắc Ninh
3.2.2.1 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động qua số liệu thứ cấp
* Nhu cầu về vật chất
- Tiền lương + Đối với bộ phận quản lý bao gồm giám đốc và phó giám đốc sẽ tính theo sản lƣợng tiêu thụ từng tháng
Giám đốc CN: Lương = Sản lượng tiêu thụ/tháng * 15.000 đ Phó giám đốc phụ trách kinh doanh
Lương = Sản lượng tiêu thụ/tháng * 10.000 đ Phó giám đốc phụ trách sản xuất
Lương = Sản lượng tiêu thụ/tháng * 9.000 đ + Đối với các phòng ban nhƣ phòng kế toán, phòng kỹ thuật Tùy theo chức vụ sẽ hưởng mức lương cố định
Bảng 3.3 Bảng lương cố định hàng tháng của chi nhánh ĐVT: Đồng
TT Chức vụ Lương Ghi chú
( Nguồn: Phòng kế toán CN) + Lương cán bộ kinh doanh
Lương = Sản lượng tiêu thụ đã thu tiền * Đơn giá tiền lương Đơn giá tiền lương Phân NPK: 100.000đ/tấn, phân khoáng, chuyên dùng 70.000đ/tấn, phân vi sinh: 60.000đ/tấn
+ Đối với công nhân lao động sẽ tính theo ngày công ( làm 8 tiếng một ngày sẽ đƣợc 1 công)
Lương công nhân = Số công * 220.000 đ
Lương bốc vác được tính bằng công số lượng hàng hóa bốc vác trong tháng nhân với 15.000 đồng cho mỗi đầu tấn Đối với bộ phận văn phòng, công nhân sẽ nhận thêm phụ cấp tiền điện thoại Ngoài ra, công nhân cũng có cơ hội nhận tiền tăng ca khi làm việc vào ban đêm.
Thu nhập bình quân của người lao động từ năm 2014 đến năm 2017:
Bảng 3.4 Thu nhập bình quân người lao động từ năm 2014-2017
Năm Thu nhập bình quân
Mức tăng so với năm trước (%)
( Nguồn: Phòng kế toán CN)
Theo bảng thống kê, thu nhập bình quân của người lao động tăng liên tục qua các năm, với mức tăng mạnh nhất vào năm 2016, đạt 7,2 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng 28,79% so với năm 2015 Đến năm 2018, thu nhập bình quân đã đạt 8,7 triệu đồng, cho thấy sự quan tâm lớn của chi nhánh đối với đời sống tài chính của người lao động Bên cạnh đó, chi nhánh cũng thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và kinh phí công đoàn theo quy định của nhà nước.
Cuối năm, nhân viên sẽ được xếp loại theo các mức A, B, C (A là giỏi, B là khá, C là trung bình) và một mức đặc biệt cho nhân viên xuất sắc Mỗi loại sẽ nhận mức thưởng tương ứng: 5 triệu cho A, 4 triệu cho B, 3 triệu cho C, và 6 triệu cho nhân viên xuất sắc Những nhân viên đạt loại xuất sắc và loại A tại chi nhánh sẽ được đề cử vào danh sách thi đua cấp Tổng công ty, nơi họ có cơ hội nhận bằng khen và tiền thưởng nếu được xét duyệt Phần thưởng cũng được trao vào các dịp đặc biệt như sinh nhật, lễ cưới, nhận sổ hưu trí, Tết Nguyên Đán và các ngày lễ lớn.
* Nhu cầu về an toàn
Các phòng ban đã được đầu tư trang thiết bị văn phòng đầy đủ như bàn ghế, máy tính, máy điều hòa và văn phòng phẩm, đảm bảo hiệu quả công việc Công nhân sản xuất cũng được trang bị đầy đủ quần áo, mũ, găng tay và giày Ngoài ra, chi nhánh hỗ trợ người lao động về chỗ ở, tuy nhiên do diện tích và kinh phí hạn chế, không thể đáp ứng 100% nhu cầu về nhà ở.
Mối quan hệ giữa các cá nhân trong chi nhánh nhìn chung khá tốt, với sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các phòng ban Quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo không quá xa cách, và lãnh đạo thể hiện thái độ thân thiện với nhân viên Tuy nhiên, ở bộ phận công nhân lao động sản xuất, tình hình chưa được tốt do sự đa dạng vùng miền và nhận thức hạn chế, dẫn đến xô sát không đáng có Chi nhánh tổ chức các hoạt động giao lưu và liên hoan tổng kết hàng năm, quy mô tổ chức phụ thuộc vào điều kiện sản xuất kinh doanh.
Mối quan hệ với khách hàng của chi nhánh được đánh giá cao, thể hiện qua phản hồi tích cực từ khách hàng và đối tác Để củng cố mối quan hệ này, chi nhánh thường xuyên tổ chức các sự kiện như tham quan nhà máy và dây chuyền sản xuất, cũng như giao lưu giữa khách hàng và cán bộ công nhân viên thông qua các hội nghị khách hàng thân thiết.
*Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Các cá nhân có thành tích xuất sắc tại chi nhánh sẽ được ghi nhận và đánh giá hàng tháng với các hạng A, B, C cho bộ phận văn phòng, trong khi bộ phận công nhân sẽ được xếp loại vào cuối năm Sau khi ghi nhận, chi nhánh sẽ khen thưởng và gửi danh sách đề cử về Tổng công ty để xét duyệt cho danh hiệu chiến sĩ thi đua cấp Tổng công ty Những cá nhân được xét duyệt sẽ nhận bằng khen từ chủ tịch hội đồng quản trị cùng với phần thưởng khích lệ.
Khi cán bộ công nhân viên gặp phải đau ốm hoặc thương tật, chi nhánh sẽ tổ chức thăm hỏi, động viên và tặng quà để thể hiện sự quan tâm Đối với người thân của cán bộ công nhân viên như cha mẹ đẻ, cha mẹ vợ, vợ, chồng, con đẻ, con nuôi, trong trường hợp không may qua đời, chi nhánh cũng sẽ tổ chức phúng viếng để bày tỏ lòng chia buồn.
Chúng tôi tổ chức khen thưởng cho các cháu là con của cán bộ công nhân viên trong chi nhánh có thành tích xuất sắc trong học tập Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tổ chức các hoạt động vui chơi và giải trí cho các cháu vào những dịp đặc biệt như ngày Quốc tế Thiếu nhi, Tết Trung thu và các kỳ nghỉ hè.
Chi nhánh hiện đang tập trung vào việc nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ kinh doanh, trong khi các bộ phận khác chưa được chú trọng tương xứng Đối với những cá nhân tham gia đào tạo trình độ cao học trở lên, chi nhánh tạo điều kiện thuận lợi về thời gian để họ có thể hoàn thành khóa học một cách tốt nhất.
Mỗi tháng, chi nhánh tổ chức họp để mọi người có cơ hội đóng góp ý kiến Những ý kiến hay sẽ được giám đốc ghi nhận, tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện bản thân trước lãnh đạo.
Cơ hội thăng tiến và phát triển trong công việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm năng lực làm việc, kỹ năng giao tiếp, thâm niên công tác và sự xét duyệt từ Tổng công ty.
* Kết quả phỏng vấn trực tiếp
Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh
ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh
Qua nghiên cứu về công tác tạo động lực và khảo sát ý kiến người lao động, tác giả nhận thấy chi nhánh đã có những nỗ lực đáng kể trong việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên.
Bảng lương của chi nhánh được thiết lập hợp lý theo từng chức danh công việc, với thời gian tăng lương hợp lý Thu nhập bình quân của người lao động đã tăng đều qua các năm, từ 5,2 triệu đồng/người/tháng vào năm 2014 lên 8,7 triệu đồng/người/tháng vào năm 2017 Mức lương này đủ để người lao động trang trải cho cuộc sống hàng ngày.
Chi nhánh chú trọng đầu tư vào điều kiện và môi trường làm việc bằng cách trang bị đầy đủ thiết bị văn phòng Công nhân sản xuất được cung cấp quần áo bảo hộ lao động, và luôn có nhân viên vệ sinh dọn dẹp trước và sau giờ làm việc để đảm bảo không gian làm việc sạch sẽ và an toàn.
Tại chi nhánh, mọi người đều cảm thấy thoải mái khi làm việc, nhờ vào việc tạo điều kiện nhà ở cho người lao động, mặc dù chưa đáp ứng 100% nhu cầu Bếp ăn được chia thành hai khu riêng biệt: một cho công nhân sản xuất và một cho nhân viên văn phòng Chi nhánh cũng chú trọng đến việc tuyên truyền và tổ chức học tập văn hóa doanh nghiệp của Tổng công ty, nhằm nâng cao nhận thức và gắn kết cho người lao động.
Chi nhánh cam kết thực hiện đầy đủ chính sách phúc lợi cho người lao động, bao gồm việc đóng bảo hiểm theo quy định của nhà nước Vào các dịp lễ, Tết, chi nhánh tặng quà vật chất cho nhân viên và hỗ trợ khi có người lao động gặp khó khăn như ốm đau, sinh con, cưới hỏi, hoặc mất mát trong gia đình Ngoài ra, chi nhánh còn hỗ trợ chi phí tàu xe cho nhân viên về quê trong dịp Tết âm lịch Các ngày lễ lớn như 8/3, 20/10, và 1/6 được chi nhánh tổ chức để tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu và gắn kết hơn.
Công tác khen thưởng tại chi nhánh hiện nay được quy định rõ ràng, phân chia theo mức xếp loại cuối năm của người lao động Những cá nhân đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua cấp Tổng công ty sẽ nhận được bằng khen cùng phần thưởng tương ứng.
Việc phân tích và bố trí công việc tại chi nhánh được thực hiện hiệu quả, với nhân lực được sắp xếp dựa trên năng lực cá nhân Khi không đáp ứng được yêu cầu công việc, nhân viên sẽ được điều chuyển sang bộ phận phù hợp hơn, giúp họ không phải lo lắng về nguy cơ bị sa thải Mỗi vị trí đều có bản mô tả công việc cụ thể, giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ của mình ngay từ khi nhận việc.
3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những ƣu điểm đã đạt đƣợc chi nhánh còn gặp phải một số hạn chế sau:
Chính sách khen thưởng hiện tại chưa đạt hiệu quả tích cực, chủ yếu tập trung vào nhân viên văn phòng và hình thức khen thưởng bằng tiền mặt Mức thưởng còn thấp, không đủ sức tạo động lực cho nhân viên Hơn nữa, cơ sở xét thưởng vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lý, cần được cải thiện để phát huy tác dụng tốt hơn.
Chi nhánh mới chỉ thiết lập chế độ khen thưởng cho nhân viên văn phòng, trong khi chế độ khen thưởng cho công nhân vẫn chưa rõ ràng Mức thưởng hiện tại còn thấp so với mặt bằng chung do cần có sự xét duyệt từ Tổng công ty về mức thưởng hàng năm.
Chính sách tiền lương hiện tại không mang lại hiệu quả cao cho bộ phận công nhân, do hình thức tính lương theo chấm công hàng ngày Điều này dẫn đến việc công nhân có xu hướng làm việc đối phó và thiếu tích cực trong công việc Thêm vào đó, thời gian trả lương cũng thường bị chậm trễ.
Chi nhánh gặp khó khăn trong việc chuyển đổi hình thức tính lương và hạn chế về tài chính, dẫn đến việc lương trả chậm ở nhiều thời điểm.
Chính sách phúc lợi của chi nhánh hiện chưa đạt hiệu quả cao, chỉ đáp ứng một phần nhu cầu của người lao động Chế độ tham quan nghỉ mát hàng năm chưa được quan tâm đúng mức, trong khi chế độ khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên cũng chưa được thực hiện hiệu quả.
Việc tổ chức tham quan nghỉ mát cho người lao động tại chi nhánh còn hạn chế do phụ thuộc vào điều kiện sản xuất và tình hình kinh doanh hàng năm Bên cạnh đó, chi nhánh chưa chú trọng đến việc khám sức khỏe cho nhân viên, điều này ảnh hưởng đến sự quan tâm và phúc lợi của người lao động.
Môi trường làm việc tại chi nhánh văn phòng khá tích cực, nhưng bộ phận công nhân sản xuất thiếu tinh thần tập thể và hỗ trợ lẫn nhau Sự tương tác giữa ban lãnh đạo và công nhân còn hạn chế, trong khi việc học tập văn hóa doanh nghiệp chủ yếu tập trung ở văn phòng, ít chú trọng đến công nhân sản xuất Các phong trào thi đua giữa các phòng ban chưa hiệu quả và không thúc đẩy năng suất làm việc Hiện tại, việc luân chuyển công việc giữa các bộ phận chưa được thực hiện, dẫn đến tình trạng người lao động dễ chán nản khi làm một công việc trong thời gian dài.
Số lượng công nhân sản xuất lớn và đến từ nhiều vùng miền khác nhau dẫn đến sự đa dạng trong lối sống và sinh hoạt Việc thiếu điều kiện tìm hiểu lẫn nhau đã làm giảm tinh thần đoàn kết trong đội ngũ công nhân Hơn nữa, chi nhánh hầu như không tổ chức họp để nắm bắt tâm tư và nguyện vọng của công nhân, đồng thời cũng chưa chú trọng đến việc luân chuyển công tác, tạo môi trường làm việc mới cho người lao động.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – CN tại Bắc Ninh
Từ những ưu điểm và hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh - CN Bắc Ninh giai đoạn 2014 - 2017, tác giả đề xuất các biện pháp nhằm cải thiện công tác này cho giai đoạn 2018 - 2020 Những biện pháp này nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên, từ đó góp phần phát triển bền vững cho công ty.
4.2.1 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ đối với người lao động
Ban lãnh đạo chi nhánh cần đề xuất với Tổng công ty về việc điều chỉnh mức thưởng hiện tại, do mức thưởng hiện tại quá thấp so với mặt bằng chung Nhân dịp Tết âm lịch, nên xem xét việc bổ sung lương tháng thứ mười ba cùng với thưởng cuối năm Với việc chi nhánh đóng góp sản lượng tiêu thụ lớn nhất cho Tổng công ty, các khoản thưởng cũng cần phải tương xứng để khuyến khích và ghi nhận nỗ lực của nhân viên.
Chính sách phúc lợi của chi nhánh cần chú trọng đến sức khỏe người lao động bằng cách tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm, thể hiện sự quan tâm từ phía chi nhánh Ngoài các khoản phụ cấp hiện có, cần tăng cường phụ cấp độc hại cho công nhân sản xuất trực tiếp Việc tổ chức tham quan nghỉ mát nên được thực hiện mỗi năm hoặc hai năm một lần, kết hợp giữa bộ phận văn phòng và công nhân sản xuất để tăng cường sự hiểu biết và tinh thần đoàn kết Đồng thời, nên có quà sinh nhật cho công nhân có bảo hiểm, tổ chức trao quà theo quý với sự giám sát của quản đốc phân xưởng.
Đối với bộ phận công nhân sản xuất, việc áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm là rất cần thiết Hình thức này dựa trên số lượng và chất lượng sản phẩm hoàn thành, giúp khuyến khích người lao động nâng cao năng suất và kỹ năng Cụ thể, vào năm 2018, chi nhánh đặt mục tiêu sản xuất 60.000 tấn/năm và sẽ khoán sản lượng cho từng đội sản xuất Đội trưởng sẽ ký hợp đồng giao khoán với chi nhánh, và tiền lương sẽ được tính theo công thức phù hợp.
Tiền lương = Định mức SP*Số lượng SP hoàn thành
Chi nhánh có 10 đội sản xuất, mỗi đội được khoán 60.000 sản phẩm trong 12 tháng, tương đương 500 sản phẩm mỗi tháng Trong tháng 1, đội 1 đã sản xuất được 436 sản phẩm Tiền lương khoán cho cả đội là 436 sản phẩm nhân với 220.000 đồng, tổng cộng là 920.000 đồng Đội trưởng sẽ nhận bảng lương và chịu trách nhiệm phân chia tiền lương cho các thành viên trong nhóm, với chữ ký xác nhận của từng cá nhân Sản phẩm vượt định mức sẽ được tính vào lương thưởng cho toàn đội.
Để đảm bảo trả lương đúng hạn cho nhân viên, chi nhánh cần quy định ngày trả lương cụ thể và hạn chế tối đa việc chậm trễ Để thực hiện điều này, chi nhánh cần tăng cường công tác thu hồi công nợ, vì đây là nguồn thu chính Việc thắt chặt trong khâu bán hàng và có chính sách khuyến khích đại lý thanh toán đúng hạn sẽ giúp hạn chế nợ khó đòi Khi phát sinh nợ khó đòi, cần có biện pháp thu hồi cụ thể Hàng tháng, chi nhánh cần lập kế hoạch chi trả các khoản nợ cho người bán để cân đối thu chi và trích ra nguồn trả lương cho nhân viên Hình thức trả lương nên thực hiện qua chuyển khoản toàn bộ, chi nhánh sẽ làm việc với ngân hàng để hỗ trợ công nhân trong việc làm thẻ ngân hàng, giúp tiết kiệm thời gian và đảm bảo an toàn cho việc cất giữ tiền.
Xây dựng chế độ khen thưởng cho công nhân lao động sản xuất là cần thiết, với việc tổ chức khen thưởng hàng tháng dựa trên sản lượng vượt mức khoán của từng đội Đội có sản lượng cao nhất sẽ được khen thưởng, và cá nhân xuất sắc nhất trong đội sẽ được tuyên dương, tạo động lực thi đua và nâng cao năng suất Khen thưởng cần kịp thời và đa dạng, không chỉ bằng tiền mà còn có thể là chuyến du lịch hoặc ngày nghỉ phép Chi nhánh nên thành lập quỹ khen thưởng từ lương, lợi nhuận hoặc phạt vi phạm nội quy Cần đổi mới cách xếp loại hàng tháng bằng điểm để dễ dàng chọn ra nhân viên xuất sắc trong năm, đồng thời tổ chức lễ tuyên dương vào sơ kết và tổng kết cuối năm cho những cá nhân có thành tích xuất sắc.
Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang thay đổi mạnh mẽ cách thức hoạt động và yêu cầu kỹ năng của người lao động Để duy trì vị trí công việc, người lao động cần được trang bị nhiều kỹ năng, đặc biệt là công nhân sản xuất Chi nhánh cần chú trọng công tác đào tạo nâng cao tay nghề, bắt đầu từ việc tuyên truyền để mọi người hiểu rõ về công nghệ 4.0 Để thực hiện hiệu quả, chi nhánh cần khảo sát nhu cầu đào tạo, phân loại lao động và tìm kiếm khóa học phù hợp Việc tổ chức lớp học vào cuối tuần hoặc buổi chiều sau giờ làm việc, kết hợp lý thuyết và thực hành, sẽ giúp nâng cao kỹ năng cho công nhân Những cá nhân xuất sắc có thể được cử đi nâng cao trình độ tại các trường nghề Đánh giá kết quả học tập là cần thiết để đảm bảo chất lượng đào tạo Bên cạnh đó, việc cử công nhân tay nghề cao kèm cặp người mới sẽ giúp tiết kiệm chi phí Đối với nhân viên văn phòng, cần tăng cường đào tạo và thường xuyên đối thoại để hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của họ Ngoài các khóa học chuyên môn, nên bổ sung các khóa học kỹ năng mềm để giúp nhân viên tự tin hơn trong công việc và cuộc sống hàng ngày.
Để xây dựng chính sách thăng tiến hiệu quả cho nhân viên, cần thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí, từ công nhân sản xuất đến nhân viên văn phòng Cụ thể, đối với công nhân, cần xác định thời gian làm việc, thành tích đạt được và tiêu chí để thăng chức lên tổ trưởng, sau đó là lộ trình lên quản đốc phân xưởng Tương tự, nhân viên văn phòng cần có các tiêu chuẩn về năng lực, trình độ chuyên môn và mức độ đóng góp để được thăng chức lên trưởng phòng Phòng hành chính, nhân sự sẽ là đơn vị chủ trì trong việc xây dựng lộ trình này và tổ chức các buổi tư vấn hướng nghiệp cho nhân viên Việc sử dụng câu hỏi để xác định mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên cũng là một phần quan trọng trong quá trình này.
+ Những việc bạn đang làm có giúp bạn chuẩn bị cho tương lai không? + Bạn thích hay không thích điều gì nhất trong công việc hiện tại? Tại sao?
+ Bạn nên làm gì hàng ngày để đạt đƣợc mục tiêu nghề nghiệp của mình?
+ Đóng góp lớn nhất của bạn trong công việc là gì?
+ Bạn biết thêm điều gì về bản thân?
Các câu hỏi như vậy giúp phòng hành chính nhân sự hiểu rõ mục tiêu của người lao động, từ đó xác định định hướng phù hợp Điều này cũng thể hiện sự quan tâm của chi nhánh đối với nhân viên.
4.2.2 Cải thiện môi trường làm việc
Chi nhánh cần chú trọng hơn đến điều kiện lao động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động, đặc biệt là công nhân làm việc tăng ca, cần có chế độ bồi dưỡng hợp lý để đảm bảo sức khỏe Việc tăng cường công tác vệ sinh và phân tích, bố trí công việc hợp lý là rất quan trọng Áp dụng tiêu chuẩn 5S vào hoạt động của chi nhánh sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc, bao gồm các tiêu chuẩn: sàng lọc (loại bỏ những thứ không cần thiết), sắp xếp (hệ thống hóa để dễ tìm kiếm), sạch sẽ (duy trì môi trường làm việc an toàn và vệ sinh), săn sóc (tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc) và sẵn sàng (giáo dục và cải tiến liên tục các nguyên tắc trên).
Để nâng cao hiệu quả làm việc và tạo sự gắn kết giữa giám đốc chi nhánh và người lao động, cần tổ chức các buổi gặp gỡ như ăn trưa hoặc giao lưu văn nghệ Giám đốc nên tăng cường giám sát công nhân sản xuất, đồng thời lắng nghe nhu cầu và tâm lý của họ Phát động phong trào thi đua như tuần làm việc sáng tạo và tổ chức thi đua sản xuất giữa các đội công nhân, với phần thưởng cho những ai sản xuất nhiều sản phẩm Hơn nữa, cần tổ chức các cuộc họp giữa quản đốc và công nhân để giải quyết vướng mắc và khuyến khích công nhân đóng góp ý kiến Ý kiến hay sẽ được quản đốc tổng hợp và báo cáo trong cuộc họp hàng tháng, với những người có đóng góp nổi bật sẽ được khen thưởng.
Để xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau, đặc biệt trong bộ phận công nhân sản xuất, cần tổ chức các buổi giao lưu và liên hoan nhằm tăng cường sự hiểu biết giữa các công nhân Đồng thời, cần có biện pháp xử lý nghiêm khắc đối với những vi phạm để duy trì kỷ luật Việc tuyên truyền về môi trường làm việc văn minh, dân chủ và thân thiện là rất quan trọng, giúp mọi người cùng nhau xây dựng một không gian làm việc tích cực Hơn nữa, việc áp dụng chương trình học tập văn hóa doanh nghiệp cho công nhân nên diễn ra định kỳ, khoảng 2 tuần một lần, với thời gian 30 phút trước khi bắt đầu ca làm việc.
Trong quá trình làm việc, các chi nhánh nên luân phiên điều chuyển công việc cho người lao động, với thời gian từ 3 đến 6 tháng cho bộ phận công nhân và từ 1 đến 2 năm cho bộ phận văn phòng Việc này không chỉ giúp người lao động học hỏi thêm kiến thức mới và khám phá khả năng của bản thân, mà còn nâng cao trình độ và giảm thiểu cảm giác nhàm chán trong công việc Đồng thời, việc giữ lại một người có kinh nghiệm để hỗ trợ trong quá trình chuyển giao sẽ giúp người lao động dễ dàng thích nghi với nhiệm vụ mới Hơn nữa, khi có nhân viên xin nghỉ việc bất ngờ, chi nhánh sẽ không phải tốn thời gian đào tạo lại từ đầu, vì đã có sẵn người thay thế.
4.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên cần được thực hiện trên tất cả các bộ phận, không chỉ riêng bộ phận văn phòng Thay vì sử dụng hình thức xếp loại A, B, C, nên áp dụng hệ thống đánh giá theo thang điểm cụ thể Đối với bộ phận văn phòng, cần xây dựng KPI rõ ràng cho từng phòng ban và vị trí, từ đó làm cơ sở để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
KPI với phòng kinh doanh:
- Tỷ lệ mở khách hàng mới (là tỷ lệ giữa số khách hàng mới có khả năng mua hàng với tổng số khách hàng đã tiếp xúc)
- Chi phí để có đƣợc khách hàng mới (là tổng chi phí để khách hàng mới mua hàng trung thành)
- Số cuộc hẹn trung bình (là tổng số cuộc hẹn của nhân viên bán hàng)
Hạn chế nghiên cứu
Nghiên cứu này đánh giá lại công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – CN ở Bắc Ninh Tuy nhiên, nghiên cứu có một số hạn chế, vì đối tượng nghiên cứu chỉ là nhân viên của công ty này, do đó kết quả không đại diện cho các công ty khác Việc khảo sát tại chi nhánh Bắc Ninh với quy mô vừa cũng có thể dẫn đến sự khác biệt trong kết quả nếu thực hiện ở các công ty lớn hoặc địa điểm khác.