Tính cấp thiết của đề tài
Sau hơn ba mươi năm đổi mới và phát triển, nền kinh tế Việt Nam đã dần khẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế Việc mở cửa hội nhập mang lại cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng quy mô và thị trường, đồng thời cũng tạo điều kiện cho các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam Tuy nhiên, sự mở rộng này cũng đặt ra sự cạnh tranh gay gắt cho các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là về vấn đề vốn và nhân lực Để đứng vững và cạnh tranh thành công, công tác đào tạo nguồn nhân lực chất lượng là yếu tố quan trọng hàng đầu mà các doanh nghiệp cần quan tâm.
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển, cạnh tranh giữa các quốc gia và công ty ngày càng gay gắt, thể hiện qua nhiều yếu tố như công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng và giá cả Tuy nhiên, yếu tố quyết định đứng sau mọi cuộc cạnh tranh chính là con người Các bí quyết về sản phẩm và công nghệ có thể bị sao chép, nhưng đầu tư vào con người là cách duy nhất để bảo vệ những giá trị cốt lõi của công ty Do đó, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, và công tác đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên.
Nắm bắt được vai trò then chốt của đào tạo nguồn nhân lực, nhiều doanh nghiệp trong nước đang tích cực đầu tư và chú trọng vào việc nâng cao kỹ năng cho nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đầu tư vào chất lượng đào tạo nguồn nhân lực trong lĩnh vực viễn thông Tuy nhiên, việc nâng cao chất lượng đào tạo không phải là điều dễ dàng Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này, tôi đã chọn đề tài “Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung Tâm Viễn thông 1 Hà Nội” cho khoá luận tốt nghiệp trong quá trình thực tập tại đây.
Mục tiêu nghiên cứu
Về mặt lý luận: Đề tài góp phần hệ thốn hoá những ý kiến, quan điểm chung nhất nhằm hệ thống hoá công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đề tài này nhằm tổng hợp và phát triển một hệ thống các biện pháp khả thi, dựa trên cơ sở khoa học, để nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Trung Tâm Viễn thông 1 Hà Nội.
Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận áp dụng phương pháp định tính kết hợp với các phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu, bảng biểu và thống kê Đồng thời, nghiên cứu sử dụng phương pháp bảng hỏi và khảo sát để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung Tâm Viễn thông 1.
Kết cấu khoá luận
Ngoài lời mở đầu và kết luận, khoá luận được chia làm ba chương:
Chương I : Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực
Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực Trung Tâm Viễn thông 1
Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung Tâm Viễn thông 1 Hà Nội.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo David Begg, nguồn nhân lực được định nghĩa là quá trình chuyên môn mà con người tích lũy, và nó có giá trị cao vì khả năng tạo ra thu nhập trong tương lai Giống như tài sản vật chất, nguồn nhân lực là kết quả của các khoản đầu tư trong quá khứ nhằm mục đích mang lại lợi nhuận trong tương lai.
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những người lao động đã được chuẩn bị với các kỹ năng khác nhau, sẵn sàng tham gia vào công việc Điều này phản ánh khả năng của họ trong việc đáp ứng yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động và kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Nguồn nhân lực được đánh giá qua hai khía cạnh: năng lực xã hội và tính năng động xã hội Đầu tiên, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Để phát triển nguồn nhân lực, cần chú trọng đến giáo dục, đào tạo và chăm sóc sức khoẻ nhằm nâng cao năng lực xã hội Tuy nhiên, chỉ dừng lại ở tiềm năng là không đủ; cần chuyển hóa nguồn nhân lực thành vốn nhân lực thông qua các chính sách và thể chế, từ đó giải phóng tiềm năng con người Khi được tự do phát triển, sáng tạo và cống hiến, con người sẽ khai thác được tiềm năng vô tận, trở thành nguồn vốn quý giá cho xã hội.
Mỗi tổ chức đều được cấu thành từ nguồn nhân lực, bao gồm những cá nhân đảm nhận các vai trò khác nhau và liên kết với nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung Sức lao động của tổ chức được hiểu là toàn bộ thể lực và trí lực của từng thành viên trong tổ chức đó.
Thể lực là chỉ số sức khỏe của cơ thể, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe cá nhân, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống và nghỉ ngơi, cũng như độ tuổi và giới tính.
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, khả năng sáng tạo, tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách con người
Nhân lực là tổng hợp các khả năng thể chất và trí tuệ của con người, được sử dụng trong quá trình sản xuất Đây được coi là sức lao động của con người, là nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ người lao động đang làm việc tại đây, kết hợp các yếu tố thể chất và tinh thần được huy động trong quá trình lao động.
Nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, do đó, việc quản lý nguồn nhân lực cần được thực hiện như một yếu tố đầu vào quan trọng.
Nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể số lượng và chất lượng con người, bao gồm các tiêu chí về trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức - tinh thần Những yếu tố này tạo nên năng lực mà cá nhân và xã hội huy động trong quá trình lao động sáng tạo nhằm phát triển và tiến bộ xã hội.
1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Quản lý là quá trình tác động có tổ chức nhằm sử dụng hiệu quả tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu trong môi trường biến động Điều này có nghĩa là quản trị giúp hoàn thành các hoạt động với hiệu quả cao thông qua sự phối hợp của con người.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yếu tố con người trong tổ chức trở nên vô cùng quan trọng Nguồn nhân lực có những đặc điểm riêng biệt, khác biệt với các nguồn lực khác của doanh nghiệp Mỗi cá nhân mang trong mình những năng lực và đặc điểm riêng, có tiềm năng phát triển và khả năng hình thành các nhóm, tổ chức hoạt động Hành vi của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào bản thân và tác động từ môi trường xung quanh Chính vì vậy, quản lý nguồn nhân lực trở thành một nhiệm vụ khó khăn và phức tạp hơn so với việc quản lý các yếu tố khác trong tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực được hiểu từ nhiều góc độ khác nhau, đặc biệt trong bối cảnh tổ chức lao động Theo đó, quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực tập trung vào việc theo dõi, hướng dẫn và điều chỉnh sự trao đổi chất giữa con người và các yếu tố vật chất trong quá trình sản xuất Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là tạo ra của cải vật chất và tinh thần nhằm đáp ứng nhu cầu của con người và xã hội, đồng thời duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng con người.
Quản lý nguồn nhân lực là một chức năng cơ bản trong quá trình quản lý, bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát nhằm thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển nhân viên, đồng thời tạo ra những điều kiện thuận lợi cho người lao động trong tổ chức.
Quản lý nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, nhằm tạo điều kiện thuận lợi để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Để tạo ra sự thành công cho hoạt động của tổ chức, thì việc liên kết các mắt xích như nhân lực, tài chính, công nghệ là vô cùng quan trọng, trong đó mắt xích quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực Việc đó đòi hỏi nhà quản lý phải quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực để phát huy hết yếu tố con người trong tổ chức Đào tạo là các hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động để thực hiện nhiệm vụ của mình hiệu quả hơn Đào tạo là hoạt động không thể thiếu với tổ chức vì không phải lúc nào tổ chức cũng tuyển dụng được những lao động có trình độ và kỹ năng phù hợp với công việc của mình, đồng thời, do tác động của thị trường cạnh tranh mà việc đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng sản phẩm đã trở thành điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, đào tạo là các hoạt động học tập giúp người lao động thực hiện hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Quá trình này giúp người lao động nắm vững công việc, nâng cao trình độ và kỹ năng, từ đó thực hiện nhiệm vụ lao động một cách hiệu quả hơn.
1.2.2 Nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực
Hiện nay, đào tạo nguồn nhân lực được xem là một hình thức đầu tư quan trọng của doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu không được chú trọng đúng mức, quá trình đào tạo có thể trở nên kém hiệu quả và lãng phí Do đó, để đảm bảo hiệu quả trong công tác đào tạo, các doanh nghiệp cần tuân thủ những nguyên tắc cơ bản.
1.2.2.1 Nguyên tắc coi trọng khả năng phát triển của con người
Con người có khả năng phát triển mạnh mẽ, và trong môi trường doanh nghiệp, mọi cá nhân đều nỗ lực không ngừng để thúc đẩy sự tăng trưởng chung Sự thích nghi cao của con người trước những biến đổi bên ngoài và sự tiến bộ của tri thức khoa học cho thấy nhu cầu phát triển trí tuệ là điều không thể thiếu.
1.2.2.2 Nguyên tắc coi trọng giá trị riêng của mỗi người
Mỗi cá nhân đều mang trong mình tiềm năng và năng lực phát triển riêng biệt, cho phép họ sáng tạo và học hỏi không ngừng Họ có khả năng trau dồi kiến thức, kinh nghiệm và đóng góp những sáng kiến độc đáo, từ đó góp phần quan trọng vào sự phát triển của tổ chức.
1.2.2.3 Nguyên tắc kết hợp lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu của tổ chức trong phát triển nguồn nhân lực là thu hút và sử dụng hiệu quả những người có năng lực, nhằm tối đa hóa giá trị từ sản phẩm lao động để bù đắp chi phí đào tạo Đồng thời, người lao động mong muốn có sự ổn định, cơ hội thăng tiến, và môi trường làm việc thuận lợi để có thể đóng góp tối đa Khi những nhu cầu cơ bản này được thừa nhận và đảm bảo, các thành viên trong tổ chức sẽ làm việc với tinh thần hăng hái.
1.2.2.4 Nguyên tắc coi trọng đào tạo trong tổ chức Đào tạo nguồn nhân lực là một trong nhưng phương tiện hữu hiệu trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu phát triển tổ chức một cách có hiệu quả nhất Việc nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp có thế chiếm được ưu thế trong cạnh tranh đối với các đối thủ trên thị trường, đồng thời gia tăng chất lượng nguồn lực, tạo được nhiều lợi ích nhất về cho doanh nghiệp
1.2.3 Các phương pháp đào tại nguồn nhân lực
1.2.3.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo mà người lao động được đào tạo tại nơi làm việc, dưới sự hướng dẫn của người có trình độ chuyên môn cao hơn, và người lao động sẽ học được những kiến thức và kĩ năng cần thiết cho công việc
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Hình thức đào tạo này giúp người lao động học hỏi thông qua việc quan sát và thực hành dưới sự hướng dẫn của chuyên gia, cho đến khi họ thành thạo công việc Ưu điểm của phương pháp này là có thể đào tạo nhiều người cùng lúc, tiết kiệm chi phí, và cho phép chuyển giao kỹ năng thực hiện công việc một cách trực tiếp, đồng thời cung cấp thông tin về kết quả đào tạo ngay lập tức.
Nhược điểm của việc đào tạo nhân viên là người lao động thường không nắm rõ bản chất công việc, dẫn đến việc họ chỉ biết bắt chước máy móc Điều này có thể gây ra lỗi trong quá trình thực hiện, đặc biệt khi học viên chưa thành thạo nghiệp vụ Tuy nhiên, phương pháp này có thể áp dụng cho nhiều loại lao động khác nhau.
Đào tạo theo kiểu học nghề
Hình thức đào tạo kết hợp lý thuyết trên lớp với hướng dẫn thực tế giúp người lao động nắm vững kiến thức và kỹ năng dưới sự giám sát của công nhân lành nghề Ưu điểm của phương pháp này là cho phép học viên thực hành ngay kiến thức đã học, đồng thời tạo ra sản phẩm trong quá trình học Đào tạo không ảnh hưởng đến điều kiện làm việc thực tế, giúp việc học diễn ra dễ dàng và trang bị cho học viên một lượng lớn kiến thức và kỹ năng cần thiết.
Nhược điểm: chi phí đào tạo lớn và thời gian đào tạo dài, việc đào tạo có thể không liên quan trực tiếp đến công việc
Luân chuyển và thuyên chuyên công việc
Thay đổi vị trí người lao động trong tổ chức từ bộ phận này sang bộ phận khác giúp họ tích lũy kinh nghiệm và phát triển kỹ năng cho các công việc có trình độ cao hơn trong tương lai Hình thức này không chỉ giảm thiểu sự đơn điệu và nhàm chán mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho nhà quản lý trong việc phân bổ nguồn lực Đồng thời, nó giúp người lao động nhận ra điểm mạnh và yếu của bản thân để cải thiện Tuy nhiên, việc này cũng có thể gây ra xáo trộn trong tổ chức và khó khăn trong quản lý, đồng thời hạn chế mức độ chuyên môn của người lao động Ưu điểm của phương pháp này là sử dụng lao động linh hoạt, giảm bớt sự nhàm chán, thúc đẩy sự phát triển cá nhân, đồng thời giúp tổ chức tối ưu hóa chi phí đào tạo và tăng cường sự phối hợp trong công việc.
Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc là gây ra sự xáo trộn trong nội bộ, làm cho công tác quản lý trở nên khó khăn hơn và có thể ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể Điều kiện áp dụng phương pháp này là cần có quy định rõ ràng về luân chuyển cán bộ quản lý Tuy nhiên, ưu điểm nổi bật của hình thức đào tạo này là học viên có thể vừa học vừa làm, nhận thu nhập, chi phí đào tạo thấp, và nhanh chóng giải quyết các công việc thực tiễn, từ đó tạo điều kiện cho họ làm quen với đồng nghiệp tương lai.
Hình thức đào tạo trong công việc có một số nhược điểm như người hướng dẫn thiếu phương pháp sư phạm, không nhiệt tình và học viên có thể học theo thói xấu của họ Phương pháp này thường áp dụng cho nhân viên mới, nhân viên cần bổ sung kỹ năng khi thay đổi công việc, và những nhân viên chuyển vị trí Để đảm bảo hiệu quả, người hướng dẫn cần được lựa chọn cẩn thận, đảm bảo về trình độ chuyên môn, khả năng truyền đạt kiến thức và mức độ thành thạo công việc.
1.2.3.2 Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
Mở các lớp học cạnh doanh nghiệp
Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với ngành viễn thông Việt
Nền kinh tế Việt Nam đang bước vào thời kỳ hội nhập toàn diện vào nền kinh tế toàn cầu, mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho ngành Viễn thông Để tăng cường năng lực cạnh tranh và phát triển, ngành này cần nhanh chóng thích ứng với sự phát triển của khoa học công nghệ và mở rộng thị trường trong và ngoài nước Việt Nam đã gia nhập nhiều tổ chức kinh tế thế giới như APEC và WTO, gần đây nhất là thành công trong đàm phán hiệp định TPP, tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Sau hơn 8 năm gia nhập WTO, trong khi nhiều doanh nghiệp nội địa gặp khó khăn, một số lĩnh vực như công nghệ thông tin và viễn thông đã có những bước tiến mạnh mẽ, đầu tư ra nước ngoài và đạt được thành công nhất định.
Việc mở rộng đầu tư kinh doanh trong ngành Viễn thông đã tạo ra nhiều việc làm mới cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) Để đáp ứng nhu cầu này, ngành Viễn thông cần thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo nhằm cập nhật kiến thức và kỹ năng cho CBCNV, giúp họ thực hiện công việc hiệu quả hơn Do đó, công tác đào tạo nguồn nhân lực cần được chú trọng đúng mức.
Đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp tổ chức xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững Qua việc này, tổ chức tạo ra các nguồn lực kế tiếp, đảm bảo sự luân phiên và liên tục trong hoạt động, từ đó giúp mọi quy trình diễn ra một cách suôn sẻ và hiệu quả.
Vào thứ Hai, việc chuẩn bị hành trang cho người lao động là rất quan trọng để họ có thể thực hiện các nhiệm vụ mới theo yêu cầu của sự thay đổi Những thay đổi này có thể liên quan đến chiến lược, cơ cấu, chính sách hoặc công nghệ.
Nâng cao và hoàn thiện khả năng của người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ tạo ra nhiều giá trị lợi ích hơn cho tổ chức Đồng thời, việc này cũng góp phần gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Thứ tư, việc liên tục cập nhật các phương pháp quản lý mới và áp dụng khoa học công nghệ là rất quan trọng để theo kịp xu thế thị trường và cạnh tranh.
- Thứ năm: Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, có một cuộc sống đầy đủ và tốt hơn.
Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.4.1 Các nhân tố bên trong tổ chức
Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Tùy thuộc vào từng giai đoạn và định hướng của tổ chức, nhà quản lý sẽ có những ưu tiên khác nhau trong công tác đào tạo Có thể doanh nghiệp sẽ mở rộng đào tạo ra bên ngoài để gia tăng quy mô và tầm ảnh hưởng, hoặc tập trung vào đào tạo nội bộ để nâng cao năng lực nội tại Việc này cần phải được điều chỉnh phù hợp với điều kiện thực tế của tổ chức.
Quy mô sản xuất kinh doanh là yếu tố quan trọng mà nhà quản lý cần chú ý, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến kinh phí và thời gian đào tạo Khi quy mô đào tạo lớn, yêu cầu về ngân sách và trang thiết bị cần được đảm bảo để đảm bảo hiệu quả của công tác đào tạo.
Quan điểm và chính sách của tổ chức về công tác đào tạo nguồn nhân lực
Triết lý kinh doanh và quan điểm của người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức.
Nếu lãnh đạo tổ chức chú trọng đến đào tạo, họ sẽ quan tâm đến sự thay đổi công nghệ và thông tin sản phẩm trên thị trường, từ đó nhận diện những thay đổi cần thiết Họ sẽ chỉ đạo các phòng ban xây dựng phương án đào tạo phù hợp với thực tế Bên cạnh đó, nếu tổ chức áp dụng chính sách mang lại lợi ích cho người lao động, họ sẽ tham gia với tinh thần ham học hỏi và tích cực hưởng ứng.
Chính sách lương thưởng, cơ hội thăng tiến và luân chuyển nhân sự thường xuyên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả đào tạo Những chính sách này không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động mà còn góp phần phát triển bền vững cho tổ chức.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực phụ thuộc vào tiêu chí phát triển của tổ chức, bao gồm các yếu tố như bằng cấp (học vị, ngoại ngữ, tin học), kỹ năng (giao tiếp, chuyên môn nghiệp vụ), quy mô nguồn nhân lực (số lượng cán bộ, công nhân viên, cộng tác viên) và năng suất lao động.
Ngành sản xuất kinh doanh có những đặc điểm riêng biệt ảnh hưởng đến mục tiêu và kế hoạch đào tạo của tổ chức Đối với doanh nghiệp viễn thông, cần tập trung vào đào tạo kỹ thuật và hạ tầng như công nghệ thông tin, xây lắp trạm BTS, dây máy, cầu truyền hình, bán hàng và tư vấn Bên cạnh đó, cũng không nên bỏ qua việc đào tạo trong các lĩnh vực hỗ trợ như kế toán và thuế Trong lĩnh vực ngân hàng, hoạt động đào tạo chủ yếu tập trung vào thanh toán, tín dụng, huy động vốn và thanh toán quốc tế.
Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của tổ chức ảnh hưởng lớn đến quy mô và nội dung của chương trình đào tạo Doanh nghiệp cần đánh giá kỹ lưỡng các nguồn lực hiện có để xây dựng kế hoạch đào tạo hợp lý và phù hợp với từng thời điểm cụ thể.
Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp là đối tượng chính trong chương trình đào tạo, và chất lượng của nguồn nhân lực này ảnh hưởng lớn đến kết quả đào tạo Doanh nghiệp có nguồn lao động chất lượng cao thường ít cần đào tạo nâng cao, trong khi doanh nghiệp có nguồn nhân lực yếu kém lại có nhu cầu đào tạo lớn và chi phí cao Nếu người lao động tự đào tạo, tổ chức có thể tiết kiệm chi phí, nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro về việc họ có thể rời bỏ doanh nghiệp nếu chính sách đãi ngộ không hợp lý.
Phân tích nhu cầu lao động trong tổ chức là rất quan trọng, giúp nhà quản lý hiểu rõ chất lượng lao động hiện tại Qua đó, họ có thể xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng cá nhân, nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo.
Kinh phí phục vụ công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức
Mỗi tổ chức đều có nguồn kinh phí riêng cho công tác đào tạo, có thể được trích từ quỹ phát triển doanh nghiệp, quỹ đầu tư phát triển, quỹ nguồn vốn kinh doanh, cùng với các khoản tài trợ khác.
Nguồn kinh phí đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện đào tạo Kinh phí hạn hẹp sẽ gây khó khăn cho công tác đào tạo, trong khi việc chi tiêu quá nhiều có thể dẫn đến mất cân đối tài chính trong tổ chức Hơn nữa, kinh phí cũng ảnh hưởng đến quy mô của chương trình đào tạo.
Nhà quản lý cần xây dựng phương án hợp lý nhằm tối ưu hóa nguồn lực của tổ chức, đồng thời đảm bảo hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo.
Môi trường pháp lý và văn hóa tổ chức
Các chính sách như lương, thưởng, phúc lợi và tài chính của tổ chức tạo ra môi trường pháp lý quan trọng Nếu tổ chức áp dụng chính sách tăng lương và đãi ngộ sau đào tạo, điều này sẽ thúc đẩy động lực cho người lao động tham gia và nỗ lực trong quá trình học tập.
Văn hóa tổ chức là hệ thống giá trị, quy phạm, niềm tin và triết lý chung của các thành viên, định hướng hành vi của người lao động Nó được thể hiện rõ trong môi trường nội bộ và ảnh hưởng sâu sắc đến động lực làm việc cũng như sự tham gia vào đào tạo của các thành viên trong tổ chức.
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức
Tác động từ phía đối thủ cạnh tranh
Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Để đạt hiệu quả cao trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần xây dựng một tiến trình đào tạo khoa học và phù hợp với tình hình cụ thể Việc đầu tư cho hoạt động đào tạo là cần thiết, và để đảm bảo chương trình mang lại giá trị, tổ chức phải thiết kế và tổ chức các hoạt động một cách chu đáo Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, và một chương trình đào tạo nguồn nhân lực thường bao gồm bảy bước cơ bản Tùy thuộc vào mục đích, mỗi doanh nghiệp sẽ chú trọng vào một số bước cụ thể trong quy trình xây dựng chương trình đào tạo.
Sơ đồ 1.1 : Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
Nguồn: Th.S Nguyễn Văn Điềm, Giáo trình quản trị nhân sự - ĐH KTQD
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Dự tính chi phí đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Thiết lập quy trình đánh giá
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lườngđược các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết
1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Bước đầu tiên trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực là xác định nhu cầu đào tạo Thông qua phân tích nhu cầu của tổ chức, chúng ta có thể xác định bộ phận, kỹ năng cần thiết và những cá nhân cần được đào tạo.
Tổ chức cần xác định rõ mục đích và mục tiêu cho từng phòng ban, cá nhân Việc xác định khoảng thời gian thực hiện công việc là rất quan trọng Cần xem xét thái độ và trình độ của nhân viên, đồng thời đánh giá khoảng cách giữa mục tiêu tương lai và thực trạng hiện tại của tổ chức.
Quá trình xác định nhu cầu đào tạo bao gồm việc thu thập và xử lý thông tin nhằm đánh giá xem đào tạo có phải là giải pháp thiết yếu cho việc nâng cao hiệu quả phát triển năng lực của người lao động hay không.
Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và quan trọng nhất, vì nếu sai lầm trong việc này, tổ chức sẽ lãng phí nguồn lực hạn chế và ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý của nhân viên.
Việc xác định nhu cầu đào tạo được xây dựng trên ba yếu tố chính: phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ và phân tích con người Điều này giúp đảm bảo rằng chương trình đào tạo đáp ứng đúng yêu cầu và mục tiêu của tổ chức, đồng thời phát triển kỹ năng cần thiết cho nhân viên.
Phân tích tổ chức là quá trình đánh giá sự phù hợp của hoạt động đào tạo với chiến lược kinh doanh và nguồn lực hiện có như thời gian, tài chính và chuyên gia, cũng như sự ủng hộ từ lãnh đạo Điều này bao gồm việc phân tích mục tiêu phát triển ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp, nhu cầu về nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng để đạt được các mục tiêu đề ra Đồng thời, cần đánh giá nguồn nhân lực từ nội bộ và thị trường, cùng với các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động và chi phí nhân công, nhằm xác định khả năng tối ưu hóa thông qua đào tạo Từ đó, xác định rõ mục tiêu của hoạt động đào tạo.
Phân tích công việc và nhiệm vụ là quá trình xác định các nhiệm vụ quan trọng cùng với kiến thức, kỹ năng và hành vi cần thiết cho người lao động Mục tiêu của việc này là giúp họ hoàn thành công việc hiệu quả hơn Kết quả phân tích sẽ chỉ ra những kỹ năng và kiến thức thiết yếu nhất, từ đó ưu tiên cho chương trình đào tạo.
Phân tích cá nhân người lao động là bước quan trọng giúp xác định ai là người cần được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho từng cá nhân Quá trình này không chỉ tối ưu hóa nguồn lực đào tạo mà còn nâng cao hiệu quả làm việc, từ đó góp phần phát triển bền vững cho tổ chức Việc hiểu rõ nhu cầu và tiềm năng của từng nhân viên sẽ giúp xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, đáp ứng yêu cầu công việc và định hướng phát triển cá nhân.
Dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc, chúng ta có thể xác định những cá nhân làm việc kém hiệu quả và tìm hiểu nguyên nhân của tình trạng này Nếu nguyên nhân là do người lao động không muốn làm, cần xem xét lại chính sách nhân sự để bố trí và thúc đẩy họ phù hợp Nếu nguyên nhân là do không biết làm, cần xác định xem liệu họ có hiểu công việc cần làm hay không, và nếu không có điều kiện thực hiện, cần điều chỉnh chính sách nhân sự Trong trường hợp người lao động biết công việc nhưng không đủ trình độ, họ cần được đào tạo nếu đáp ứng đủ điều kiện về khả năng và chi phí đào tạo hợp lý Kiến thức và kỹ năng cần đào tạo sẽ dựa trên những thiếu sót so với tiêu chuẩn trong phân tích công việc.
Kiến thức, kỹ năng cần đào tạo = Kiến thức, kỹ năng cần có
(bản mô tả công việc) -
Kiến thức, kỹ năng hiện có (bản đánh giá thực hiện công việc)
Khi kết quả đánh giá công việc cho thấy cá nhân đã hoàn thành tốt nhiệm vụ, cần xem xét vấn đề đào tạo nhằm phát triển cho tương lai Để xác định các kiến thức và kỹ năng cần thiết, cần dựa vào phân tích công việc tương lai của cá nhân theo định hướng của tổ chức, từ đó xác định các yếu tố cần thiết cho quá trình đào tạo.
Để xác định nhu cầu đào tạo, có thể dựa vào một số căn cứ quan trọng như cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, kế hoạch nhân lực, bản phân tích công việc, đánh giá hiệu suất làm việc và tình hình tài chính hiện tại.
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo bao gồm phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát và phân tích thông tin sẵn có.
Bản chất của việc xác định nhu cầu đào tạo được thể hiện qua công thức: Nhu cầu đào tạo = Thành tích công tác lí tưởng – Thành tích công tác thực tế Điều này cho thấy sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng và kết quả thực tế trong công việc, từ đó giúp xác định rõ ràng những lĩnh vực cần cải thiện và phát triển thông qua đào tạo.
Sơ Đồ 1.2: Lý Thuyết Khoảng Cách
Nguồn: Phương pháp phân tích khoảng cách của Beckhard và Harris, 1987
Dựa trên phương pháp phân tích khoảng cách ta có sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo như sau:
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo
Mục đích của sơ đồ phân tích khoảng cách là xác định các khoảng cách cần lấp đầy bằng đào tạo và phân tích nguyên nhân tạo ra sự khác biệt giữa hình ảnh lý tưởng và hiện trạng Kết quả sẽ giúp mô tả tình trạng hiện tại của nhân viên và so sánh với hình ảnh tương lai để xác định những gì cần thay đổi Đào tạo là một phương pháp quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực, nhưng không phải là cách duy nhất Do đó, cần xác định hiện trạng và hình ảnh lý tưởng để nhận diện các khoảng cách có thể được lấp đầy qua đào tạo.
Mức độ hiện thực Nhu cầu đào tạo Trạng thái lí tưởng
Kỹ thuật, kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên
Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên
Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên
Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên
Giới thiệu khái quát về Trung tâm viễn thông 1 Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành phát triển
2.1.1.1 Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam
- Tên tổ chức: TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
- Tên tiếng anh: VIETNAM POSTS AND TELECOMMUNICATION GROUP
- Trụ sở chính: Toà nhà VNPT, số57 Huỳnh Thúc Kháng, Quận Đống Đa, Hà Nội
- Website: www.vnpt.com.vn
- Sứ mệnh : Kết nối mọi người
- Tầm nhìn: Số 1 Việt Nam - Ngang tầm thế giới
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp nhà nước, hoạt động với tư cách pháp nhân và thực hiện hạch toán kinh tế độc lập VNPT hoạt động đa ngành, tập trung vào viễn thông và công nghệ thông tin, đồng thời tham gia vào nghiên cứu phát triển, sản xuất phần cứng và phần mềm thiết bị điện tử, viễn thông, truyền dẫn, bưu chính, đầu tư tài chính, truyền thông, đầu tư nước ngoài và bất động sản.
Quá trình hình thành và phát triển:
Vào ngày 30/04/1975, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) được thành lập theo mô hình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ và Tổng cục Bưu điện VNPT chính thức tách khỏi chức năng quản lý nhà nước, trở thành đơn vị chuyên sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông.
Ngày 18/05/1995, nhân dịp kỷ niệm 50 năm ngày truyền thống của Ngành (15/8/1945 – 15/8/1995), cán bộ công nhân viên chức (CNVC) của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã vinh dự trở thành ngành kinh tế - kỹ thuật đầu tiên trong cả nước được trao tặng phần thưởng cao quý: Huân chương Sao vàng.
Vào ngày 19 tháng 11 năm 1997, Việt Nam chính thức kết nối với Internet quốc tế VDC, thuộc VNPT, trở thành nhà cung cấp cổng truy cập Internet duy nhất tại thời điểm đó.
1 trong 4 nhà cung cấp dịch vụ Internet (ISP) đầu tiên của Việt Nam
Vào ngày 26 tháng 3 năm 2006, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã được ra mắt chính thức, hoạt động theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ nhằm chuyển đổi mô hình từ Tổng công ty.
Năm 2008, Bưu chính Việt Nam bước vào giai đoạn mới với sự thành lập Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost), trực thuộc VNPT, chính thức hoạt động từ ngày 1/1/2008 VNPost có vốn điều lệ 8.122 tỷ đồng và hoạt động trong các lĩnh vực như thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng bưu chính công cộng.
Vào lúc 05h17 ngày 19/4/2008, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã thành công trong việc phóng vệ tinh VINASAT-1, đánh dấu bước tiến quan trọng trong lĩnh vực công nghệ không gian của Việt Nam.
Vào ngày 30/3/2009, VNPT đã tổ chức thành công phiên họp trực tuyến đầu tiên giữa Chính phủ và Văn phòng UBND 63 tỉnh/thành, thể hiện sự đổi mới trong ứng dụng viễn thông và công nghệ thông tin trong quản lý nhà nước Tiếp theo, vào ngày 12/10/2009, VinaPhone, thuộc VNPT, đã trở thành nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ 3G, ghi tên Việt Nam trên bản đồ 3G toàn cầu và nâng cao vị thế ngành di động trong nước.
Vào ngày 22/12, Chủ tịch nước đã ký Quyết định số 2056/QĐ-CTN, phong tặng Danh hiệu Anh hùng Lao động cho Tập đoàn BCVT Việt Nam Danh hiệu này được trao tặng nhằm ghi nhận những thành tích đặc biệt xuất sắc trong lao động sáng tạo của Tập đoàn từ năm 1999 đến 2008, góp phần quan trọng vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc.
Vào ngày 27 tháng 9 năm 2011, VNPT đã nhận giải thưởng quốc tế "Băng rộng thay đổi cuộc sống" tại Diễn đàn Băng rộng quốc tế lần thứ 11 diễn ra ở Paris, Pháp.
Vào ngày 16 tháng 5 năm 2012, VNPT đã thành công trong việc phóng Vệ tinh viễn thông Vinasat-2, đánh dấu vệ tinh thứ hai của Việt Nam, lên quỹ đạo từ bãi phóng Kouru, Guyana, Nam Mỹ Vinasat-2 sẽ được đặt tại vị trí 131,80E.
Các dấu mốc lịch sử phát triển:
4/1995 Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) ra đời
1996 Mạng di động Vinaphone ra đời
1997 Khai thác dịch vụ Internet
2002 Khẳng định vị thế trong nghành Viễn thông
2004 VNPT đoạt 6 giải thưởng trong lễ trao giải cúp Vàng CNTT-TT
2006 VNPT chuyển đổi sang mô hình tập đoàn
2008 Giai đoạn phát triển tột bậc
2010 Dịch vụ Mytivi chính thức đi vào hoạt động
VNPT là một trong những thương hiệu viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, nắm giữ thị phần lớn trong nước Thương hiệu này không chỉ hoạt động trong nước mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế với các chi nhánh tại Mỹ và Séc Kể từ năm 2006, VNPT đã thiết lập liên doanh viễn thông với các nhà khai thác hàng đầu Đông Nam Á như ATH/Acasia từ Malaysia Hiện tại, VNPT cung cấp dịch vụ truyền hình và viễn thông tại nhiều quốc gia, bao gồm Hồng Kông, Singapore, Lào và Campuchia.
VNPT đang tích cực tìm kiếm cơ hội đầu tư trong lĩnh vực viễn thông và truyền hình tại một số quốc gia Đông Nam Á, châu Phi và Nam Mỹ, nhằm thực hiện mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam trong hoạt động đầu tư ra nước ngoài.
2.1.1.2 Chi nhánh VNPT Hà Nội
Kể từ ngày 1/1/2008, VNPT Hà Nội đã chính thức hoạt động độc lập như một đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính VNPT Việt Nam Hiện tại, VNPT Hà Nội có cơ cấu tổ chức bao gồm 5 công ty, 3 trung tâm và 12 phòng ban quản lý, với tổng số hơn 4.400 cán bộ công nhân viên Đơn vị này hoạt động trên diện tích rộng lớn 3.300 km², mang lại tiềm năng phát triển lớn cho dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin.
Xây dựng bộ máy và tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh bao gồm việc phát triển chiến lược kinh doanh, quản lý hệ thống bán hàng, chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại và thực hiện các hoạt động marketing khác.
Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại TTVT1 Hà Nội
2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại TTVT1 Hà Nội
2.2.1.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ Đơn vị: người
Trên đại học 12 2.26 15 2.25 17 2.08 Đại học 150 28.93 220 32.87 260 32.45
Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân sự - TTVT1 Hà Nội
Trong ba năm qua, tỷ lệ người có trình độ đại học và trên đại học đã tăng từ 31% lên 34%, chủ yếu làm việc trong các lĩnh vực quản lý, kỹ sư, chuyên viên và kỹ thuật viên Trong khi đó, lực lượng lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp vẫn ổn định, chiếm tỷ lệ lớn nhất với 38.2% năm 2013, 37.27% năm 2014 và 38.69% năm 2015 Mặc dù số lượng công nhân kỹ thuật tăng lên, nhưng tỷ trọng của họ trong cơ cấu lao động đã giảm từ 30.61% năm 2013 xuống còn 26.78% năm 2015 Nguyên nhân của sự thay đổi này cần được phân tích thêm.
Trong những năm gần đây, TTVT1 Hà Nội đã chú trọng nâng cao chất lượng nhân lực tuyển dụng, đồng thời khuyến khích nhiều người lao động tự nguyện tham gia các khóa học để nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân.
Cơ cấu nguồn nhân lực của TTVT1 Hà Nội đã có sự cải thiện đáng kể, với tỷ lệ lao động trình độ cao ngày càng tăng, điều này phản ánh nỗ lực nâng cao chất lượng lao động của trung tâm Trong bối cảnh kinh tế thị trường cạnh tranh, chất lượng lao động đóng vai trò quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp TTVT1 Hà Nội đã nhận thức rõ điều này và thực hiện các đầu tư hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
2.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị: người
Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân sự - TTVT1 Hà Nội
Cơ cấu lao động trong ba năm qua duy trì ổn định, với xu hướng tăng nhẹ tỷ lệ lao động nữ Tính đến năm 2013, số lao động nữ là 161 người, chiếm 32,11%, và đến năm 2015, con số này tăng lên 274 người, tương ứng với 70,17% so với năm 2013, tuy nhiên tỷ lệ chung vẫn chỉ đạt 34,3% Sự phân bố lao động hiện tại chủ yếu do tính chất công việc tại trung tâm phù hợp hơn với nam giới, đặc biệt là các vị trí liên quan đến đường dây điện cao áp, trong khi lao động nữ thường làm việc tại các phòng ban chức năng.
Cơ cấu lao động về giới tính tại TTVT1 Hà Nội hiện nay hoàn toàn phù hợp với đặc điểm và tính chất công việc của Tập đoàn Trung tâm đánh giá rằng cơ cấu lao động hiện tại là hợp lý và có xu hướng duy trì trong những năm tiếp theo.
2.2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo tuổi Đơn vị: người
Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân sự - TTVT1 Hà Nội
Theo bảng cơ cấu lao động theo tuổi, lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu lao động của TTVT1 Hà Nội và có xu hướng tăng qua các năm, với tỷ lệ 35.2% vào năm 2015 Nguyên nhân chính dẫn đến sự gia tăng này là
Năm 2015, TTVT1 Hà Nội đã tuyển dụng 133 lao động mới, chủ yếu là lao động trẻ dưới 30 tuổi Tỷ trọng lao động từ 30-39 tuổi duy trì ổn định ở mức khoảng 31% qua các năm, trong khi tỷ trọng lao động trên 50 tuổi có xu hướng giảm.
Qua 3 năm 2013, 2014, 2015 Trung tâm có xu hướng trẻ hóa lực lượng lao động Việc trẻ hóa lực lượng lao động về cơ bản mang lại nhiều lợi ích cho công ty vì thông thường lao động trẻ tuy thiếu kinh nghiệm làm việc nhưng có sức khỏe và khả năng tiếp thu nhanh, mong muốn được học tập đào tạo nâng cao trình độ tạo điều kiện thuận lợi cho trung tâm trong công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng như trong việc nâng cao quy trình công nghệ tăng năng suất lao động
2.2.2 Quy tình đào tạo nguồn nhân lực tại TTVT1 Hà Nội
Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân sự - TTVT1 Hà Nội
Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại TTVT1 Hà Nội
Xác định nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Phê duyệt Đánh giá, phân loại kết quả đào tạo
Kiểm tra sau đào tạo
Báo cáo kết quả và xử lý
Lưu hồ sơ và thanh toán phí sau đào tạo Đánh giá hiệu quả đào tạo Kết thúc
Phân tích, rút kinh nghiệm
Kết thúc Không Điều chỉnh
2.2.2.1 Công tác xác định nhu cầu đào tạo
Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là yếu tố quyết định thành công của công tác đào tạo, vì sai lệch trong việc này có thể gây lãng phí thời gian và tài chính Để đạt hiệu quả cao trong xác định nhu cầu, TTVT1 Hà Nội đã ban hành những quy định cụ thể Tại Tổng công ty, nhu cầu đào tạo được xác định theo những tiêu chí rõ ràng.
Phân tích và xác định nhu cầu đào tạo hàng năm là bước quan trọng trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhằm đảm bảo nguồn nhân lực có trình độ và năng lực đáp ứng các mục tiêu đã đề ra.
Người quản lý trực tiếp của bộ phận cần đào tạo có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo Họ sẽ căn cứ vào nhu cầu thực tế, nghiệp vụ sản xuất kinh doanh, và chiến lược phát triển đã được phê duyệt để tổng hợp nhu cầu của đơn vị mình.
Ngoài việc xác định nhu cầu đào tạo như trên, nhu cầu đào tạo có thể phát sinh do các nguyên nhân sau:
Đào tạo cho nhân viên mới là bước đầu tiên quan trọng sau khi tuyển dụng, bao gồm các khóa đào tạo bắt buộc về nội quy và quy định của TTVT1 Hà Nội, cơ cấu tổ chức, chính sách và mục tiêu chất lượng, cũng như hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008 của Tập đoàn.
Đào tạo định kỳ là các chương trình diễn ra hàng năm theo quy định và chiến lược của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Một số chương trình tiêu biểu tại TTVT 1 Hà Nội bao gồm: An toàn và bảo hộ lao động, Quy trình kỹ thuật an toàn, và Các quy định về an toàn phòng chống cháy nổ.
Đào tạo đột xuất là các chương trình được triển khai khi có sự thay đổi trong công nghệ hoặc lao động Trong những năm gần đây, TTVT1 Hà Nội không ghi nhận nhu cầu cho loại hình đào tạo này Để có cái nhìn sâu hơn về nhu cầu đào tạo tại TTVT1 Hà Nội, chúng ta cần xem xét kết quả tổng hợp.
Bảng 2.5: Tổng hợp nhu cầu đào tạo theo tính chất Đơn vị: lượt đào tạo
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh
SL % SL % SL % TĐ % TĐ % Đào tạo kế hoạch kinh doanh 858 31.13 1283 30.71 1855 30.16 425 49.53 572 44.59 Đào tạo định kỳ 1815 65.85 2734 65.60 3884 63.16 919 50.63 1150 42.06 Đào tạo nhân viên mới 57 2.08 106 2.56 355 5.78 49 85.97 249 234.91 Đào tạo theo TT 26 0.94 159 1.13 55 0.90 133 511.54 -104 -65.41 Đào tạo đột xuất 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 Tổng 2756 100.00 4176 100.00 6149 100.00 1420 51.52 1973 47.25
Nguồn: Ban Tổ chức & Nhân sự - TTVT1 Hà Nội
Theo báo cáo tổng hợp nhu cầu đào tạo của TTVT1 Hà Nội, nhu cầu đào tạo định kỳ chiếm khoảng 65% tổng nhu cầu của trung tâm Mặc dù chi phí cho loại hình đào tạo này không cao, nhưng việc tổ chức các khóa tập huấn về an toàn và bảo hộ lao động có thể thực hiện với số lượng lớn, thời gian ngắn và chi phí thấp.
Đánh giá
Dựa trên những kết quả đào tạo đã nêu, có thể phân tích rõ những điểm mạnh của công tác đào tạo tại Trung tâm Viễn thông 1 Hà Nội.
Chương trình đào tạo tại TTVT1 Hà Nội được xây dựng theo quy trình chuẩn của Tập đoàn VNPT Quy trình này đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả trong việc phát triển kỹ năng và năng lực cho nhân viên.
Việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải có hệ thống và phối hợp chặt chẽ với kế hoạch đào tạo của các Trung tâm đào tạo Nhu cầu này được xác định dựa trên sự kết hợp giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch nhân sự và quan sát trực tiếp của người quản lý Khi có nhu cầu phát sinh, công ty hoặc bộ phận sẽ gửi công văn đề nghị TTVT1 Hà Nội để xem xét và phê duyệt.
Chương trình đào tạo được thiết kế nhằm đáp ứng mục tiêu đào tạo cụ thể, với nội dung rõ ràng và kiến thức cập nhật Việc thực hiện chương trình đào tạo tuân thủ nghiêm ngặt theo kế hoạch đã đề ra Nội dung đào tạo có thể do TTVT1 Hà Nội hoặc các đơn vị hợp tác xây dựng, hoặc kết hợp giữa cả hai Địa điểm và hình thức đào tạo được điều chỉnh linh hoạt dựa trên đối tượng và mục tiêu đào tạo.
TTVT1 Hà Nội đã thiết lập một hệ thống quy trình xây dựng đào tạo chi tiết cho từng giai đoạn, kèm theo các biểu mẫu riêng biệt cho từng bước Tại Ban TC&NS, hai chuyên viên phụ trách các hoạt động đào tạo của trung tâm, đảm bảo tính chuyên môn hóa cao trong công việc.
- Các khóa học đã được tăng lên đáng kế về mặt số lượng, các nội dung đào tạo đa dạng và phong phú
Trình độ lao động tại trung tâm đã được cải thiện đáng kể qua các năm, đáp ứng tốt yêu cầu cạnh tranh của công ty trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển liên tục Sự gia tăng năng suất lao động trong ba năm từ 2013 đến 2015 là minh chứng rõ ràng cho hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Trong quá trình đào tạo cán bộ chuyên trách tại TTVT1 Hà Nội, trung tâm có trách nhiệm giám sát chương trình học và số lượng học viên, đồng thời tham gia giải quyết các vướng mắc của người lao động liên quan đến đào tạo và chế độ đãi ngộ Để khuyến khích và động viên nhân viên, trung tâm áp dụng chính sách khen thưởng cho những cá nhân có kết quả học tập và đào tạo xuất sắc.
Kinh phí cho hoạt động đào tạo hàng năm tại TTVT1 Hà Nội đang tăng lên liên tục, nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo do sự mở rộng quy mô và cập nhật các thành tựu khoa học công nghệ Sự gia tăng này không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn đảm bảo rằng đội ngũ nhân lực luôn được trang bị kiến thức và kỹ năng mới nhất.
Tại TTVT1 Hà Nội, việc lựa chọn hình thức đào tạo và giáo viên đào tạo được chú trọng nhằm đảm bảo phù hợp với điều kiện của công ty và nhu cầu của đối tượng học viên.
Việc bố trí và sắp xếp các lớp đào tạo một cách hợp lý là một thách thức lớn, nhằm tránh tình trạng chồng chéo và đảm bảo người lao động có thể tham gia đầy đủ các khóa học Do đó, các chương trình đào tạo thường cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa nhiều đơn vị thành viên để đạt hiệu quả cao nhất.
Công tác xác định nhu cầu đào tạo cần phải chính xác và hiệu quả hơn, không chỉ dựa vào nhu cầu sản xuất kinh doanh và ý kiến của người quản lý trực tiếp Để đạt được điều này, cần xem xét các yêu cầu trong bản mô tả công việc, đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, và lắng nghe mong muốn đào tạo của họ Hiện tại, việc đánh giá hiệu quả đào tạo chỉ dừng lại ở kết quả kiểm tra cuối khóa mà chưa có tiêu chí cụ thể để liên kết hiệu quả đào tạo với doanh thu, kết quả công việc của từng cá nhân và đóng góp vào năng suất lao động.
Việc bố trí lao động sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức, phần lớn người lao động sau đào tạo vẫn tiếp tục làm ở vị trí cũ
Công tác tạo động lực cho nhân viên trong công việc chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến tình trạng nhiều lao động sau khi được đào tạo vẫn giữ nguyên vị trí cũ Việc thiếu sự quan tâm đến động lực làm việc có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất và sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
Phương pháp đào tạo hiện tại chưa đa dạng và đổi mới, dẫn đến việc không thu hút được người lao động, từ đó giảm năng suất đào tạo TTTVT1 Hà Nội cần xem xét áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại, hiệu quả cao cho một số đối tượng.
Công tác xác định mục tiêu cho các chương trình đào tạo tại TTVT1 Hà Nội chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến việc mục tiêu của các chương trình này chỉ dừng lại ở mức chung chung, tương tự như mục tiêu chung của công tác đào tạo của Tập đoàn.
Nguyên nhân dẫn đến các hạn chế còn tồn đọng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông 1 Hà Nội:
Do quy mô của TTVT1 Hà Nội tương đối lớn, nhân lực tính tới cuối năm 2015 là
Trong năm 2015, TTVT1 Hà Nội đã thực hiện 2639 lượt đào tạo cho 800 lao động, trung bình mỗi nhân viên tham gia 3.3 lượt đào tạo Tuy nhiên, chỉ có hai chuyên viên phụ trách toàn bộ quy trình đào tạo, dẫn đến khó khăn trong việc phối hợp với các phòng ban khác để xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG 1 HÀ NỘI
Phương hướng, nhiệm vụ
Từ khi thành lập, Trung tâm viễn thông 1 Hà Nội đã đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và VNPT Hà Nội Trung tâm đã góp phần nâng cao uy tín và chất lượng thương hiệu VNPT trong ngành viễn thông VNPT không ngừng phát triển, nhanh chóng phủ sóng di động toàn quốc và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, mang lại tiện ích công nghệ cho người dân.
Trong những năm qua, Trung tâm đã đóng góp quan trọng vào việc xây dựng thương hiệu VNPT trên thị trường Đồng thời, Trung tâm cũng khẳng định vị thế của mình so với các trung tâm viễn thông VNPT khác trên toàn quốc, luôn nằm trong nhóm đơn vị tiên phong thực hiện và triển khai các kế hoạch chiến lược mà VNPT Hà Nội, Tập đoàn đã đề ra.
Trong những năm tới, VNPT đặt mục tiêu duy trì vị thế vững mạnh trên thị trường viễn thông hiện tại và mở rộng đầu tư ra nước ngoài Từ năm 2014, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam sẽ tập trung phát triển mảng Băng rộng cố định, một lĩnh vực đầy tiềm năng mà các đối thủ như Viettel, Mobifone, và FPT chưa chú trọng Việc này hứa hẹn sẽ mang lại lợi thế lớn cho VNPT trong bối cảnh các đối thủ vẫn đang đầu tư vào thị trường di động.
VNPT không chỉ tập trung vào lĩnh vực viễn thông mà còn mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như đầu tư quốc tế, bất động sản, chứng khoán, vận tải đường bộ và đường biển, cùng với đầu tư tài chính.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường hiện nay, trình độ người lao động đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Nhằm xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng, Tập đoàn đã phối hợp với các đơn vị để triển khai các chính sách tuyển dụng và đào tạo, nâng cao chuyên môn và tay nghề cho đội ngũ kỹ thuật viên VNPT nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuyển chọn những người yêu nghề và yêu tổ chức.
Cụ thể, năm 2016, VNPT Hà Nội giao chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh cho Trung tâm viễn thông Hà Nội như sau:
Bảng 2.17: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2016 của TTVT1 Hà Nội
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính KH năm
1 Tổng tiêu dùng thực Triệu đồng 974.954 803.385 8.1% 12.1%
- PSC DĐ trả sau Triệu đồng 135.470 127.146 5.7% 4.7%
- PSC Cố định Triệu đồng 84.793 74.249 40.3% 56.6%
- DT giải pháp Triệu đồng 15.222 2.108 144% 79%
Tiêu dùng thực tăng thêm
Thuê bao thực tăng thêm
4 Doanh thu bán hàng Triệu đồng 220.172 130.876 19.06% 33.53%
7 Thu nhập BQ Trđ/ng/tháng 19 17 11.76% 18.75%
Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của TTVT1 Hà Nội
Trung tâm Viễn thông 1 Hà Nội đã xác định phương hướng và mục tiêu chung cho kế hoạch hoạt động, từ đó đề ra các chiến lược đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo.
Nâng cao hiệu quả của Ban Giám đốc chi nhánh, từ đó định hướng, xây dựng tầm nhìn phù hợp cho sự phát triển bền vững của cho nhánh
Giao kế hoạch, chỉ tiêu cho các phòng ban trên cơ sở kế hoạch đã đặt ra về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh
Để tăng cường sức cạnh tranh và nâng cao năng suất lao động, chi nhánh cần nâng cao năng lực đào tạo trên tất cả các mặt, bao gồm tài chính, điều kiện học tập và trang thiết bị hỗ trợ học tập.
Nâng cao hiệu quả công tác thu thập thông tin về nhu cầu vào nội dung đào tạo sao cho phù hợp với tính hình thực tế
Tăng cường hợp tác với các trung tâm đào tạo bên ngoài, các trường đại học và các trường dạy nghề bên ngoài chi nhánh
VNPT, đặc biệt là TTVT1 Hà Nội, đang nỗ lực nâng cao uy tín bằng cách cải thiện chất lượng dịch vụ và cung cấp giá cả hợp lý, từ đó tạo dựng niềm tin vững chắc với khách hàng và người lao động.
Có những chính sách đãi ngộ hợp lý và khoa học, phù hợp với nhu cầu của người lao động.