CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Các khái niệm liên quan
Nhân lực: Theo Giáo Trình Quản trị nhân lực của Đại học Kinh tế Quốc dân
(2013), “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”
Thể lực là chỉ số phản ánh sức khỏe của cơ thể, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, thói quen làm việc và nghỉ ngơi cũng như hệ thống y tế Ngoài ra, thể lực còn bị ảnh hưởng bởi độ tuổi, thời gian làm việc và giới tính của từng người.
Trí lực bao gồm sức suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, kinh nghiệm, quan điểm, sức sáng tạo, lòng tin và niềm đam mê Tiềm năng trí lực rất lớn và mới mẻ, là nguồn lực mà mọi tổ chức đều muốn khai thác triệt để để tạo ra giá trị cho mình.
Nguồn nhân lực (NNL) đóng vai trò quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội, cũng như trong sự thành công của từng doanh nghiệp Thuật ngữ “nguồn nhân lực” lần đầu tiên xuất hiện vào đầu những năm 80 của thế kỷ XX, khi phương pháp quản lý chuyển sang tập trung vào con người thay vì chỉ chú trọng vào công ty Điều này đã dẫn đến sự hình thành nhiều định nghĩa khác nhau về NNL.
Theo Liên hợp quốc, nguồn nhân lực bao gồm trình độ chuyên môn, kiến thức và năng lực của con người, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế - xã hội của một cộng đồng.
Theo các nhà khoa học trong chương trình KHCN cấp nhà nước KX-07, nguồn nhân lực không chỉ được định nghĩa là số lượng dân cư mà còn bao gồm chất lượng con người, thể hiện qua các yếu tố như thể chất, tinh thần, sức khỏe, trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động.
Theo Giáo trình Nguồn nhân lực của Nhà xuất bản Lao động xã hội
Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt ngành nghề, lĩnh vực hay khu vực Đây được xem là nguồn nhân lực xã hội.
Theo PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2013), nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động trong tổ chức, trong khi nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Nguồn nhân lực (NNL) được coi là một yếu tố quan trọng cho sự phát triển của quốc gia ở cấp độ vĩ mô Ở cấp độ vi mô, NNL trong tổ chức bao gồm tất cả các thành viên với trình độ, kiến thức và tiềm năng tham gia vào các hoạt động nhằm duy trì và phát triển tổ chức Hiện nay, NNL không chỉ giới hạn ở những người trong tổ chức mà còn bao gồm cả những cá nhân bên ngoài có sự tham gia vào các hoạt động của tổ chức.
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý có tác động đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp (DN) và nhân viên.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học Kinh tế Quốc dân (2013):
Quản trị nguồn lực bao gồm mọi hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển và sử dụng lực lượng lao động Điều này không chỉ liên quan đến việc đánh giá và bảo tồn nguồn nhân lực mà còn đảm bảo rằng lực lượng lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc của tổ chức.
Quản trị nhân lực là một chức năng thiết yếu trong quản trị tổ chức, bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát Mục tiêu của quản trị nhân lực là thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Các hoạt động chủ yếu của QTNL có thể được chia theo ba nhóm chức năng:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng Các hoạt động này bao gồm kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, biên chế nhân lực, cũng như tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực một cách hiệu quả.
Nhóm chức năng ĐT&PTNNL tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, bảo đảm rằng họ sở hữu các kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc Đồng thời, nhóm cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân của mình.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực (NNL) tập trung vào việc tối ưu hóa việc sử dụng và bảo trì NNL trong tổ chức Các hoạt động chính bao gồm đánh giá hiệu suất công việc, quản lý thù lao lao động, và duy trì cũng như phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp.
1.1.3 Công tác đào tạo nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) là các hoạt động học tập có hệ thống và kế hoạch, do doanh nghiệp cung cấp, nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng và thái độ cho người lao động Mục tiêu của PTNNL là đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai, từ đó thay đổi hành vi nghề nghiệp và nâng cao trình độ của NLĐ Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học Kinh tế Quốc dân (2013), PTNNL bao gồm ba hoạt động chính: giáo dục, đào tạo và phát triển, liên quan đến công việc, cá nhân người lao động và tổ chức.
Vai trò và mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ hiện đại và nền kinh tế yêu cầu các nhà quản lý phải linh hoạt trong việc thích ứng Do đó, việc đào tạo nguồn nhân lực trở nên vô cùng quan trọng để đáp ứng những thách thức mới.
- Đối với người lao động:
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng học tập và phát triển bản thân của NLĐ
Giúp NLĐ làm việc hiệu quả có thu nhập cao và ổn định
Định hướng và mở rộng cơ hội nghề nghiệp trong tương lai
Tạo sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
Tạo sự chuyên nghiệp cho NLĐ
Giúp NLĐ thích ứng với công việc ở hiện tại và tương lai
Tạo ra những cách tư duy mới và sáng tạo cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việc khuyến khích sự đổi mới trong công việc không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn góp phần duy trì sự phát triển bền vững của tổ chức.
Có đội ngũ lao động hiệu quả, nâng cao năng suất lao động
Cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra môi trường làm việc đoàn kết thân thiện
Giảm chi phí giám sát vì NLĐ được đào tạo là người có khả năng tự giám sát
Giảm thiểu tai nạn lao động là điều cần thiết, bởi nhiều vụ tai nạn xảy ra chủ yếu do hạn chế của con người, chứ không phải do thiết bị hay điều kiện làm việc.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp từ đó tạo lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh
Tạo động lực cho NLĐ, tạo ra đội ngũ kế cận chất lượng
Tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao; giảm thiểu tình trạng thất nghiệp trong lực lượng lao động
Đẩy mạnh sự hợp tác và phát triển trong đoàn thể, góp phần cải thiện được thông tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội
Sự phát triển nguồn nhân lực (NNL) trong các doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế - xã hội Điều này không chỉ tạo ra những tác động tích cực trong ngắn hạn mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững và tổng thể trong dài hạn.
Mục tiêu chung của ĐTNNL là nâng cao trình độ chuyên môn và thái độ lao động của nguồn nhân lực, giúp họ hiểu rõ công việc và nắm vững nghề nghiệp để thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác và hiệu quả hơn Qua đó, tổ chức có thể tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có, nhằm đạt được các mục tiêu hiện tại và tương lai.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
Điều kiện về kinh tế - xã hội
Môi trường kinh tế, bao gồm tốc độ tăng trưởng, lạm phát và dân số, ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực về cả chất lượng và số lượng, đồng thời tác động đến thu nhập và đời sống người lao động Sự phát triển kinh tế-xã hội mang lại cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng sản xuất, đầu tư vào máy móc, từ đó yêu cầu trình độ chuyên môn của nhân lực tăng cao và nhu cầu đào tạo cũng gia tăng Ngược lại, trong thời kỳ kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất và chịu ảnh hưởng tài chính, dẫn đến việc giảm đầu tư cho hoạt động nhân sự và đào tạo.
Chính sách về pháp luật
Các quy định pháp luật tạo nền tảng cho doanh nghiệp xây dựng quy định và điều lệ nội bộ Khi phát triển chính sách, đặc biệt là chính sách về đào tạo nhân lực, doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định như Luật Dân sự, Luật Giáo dục, Luật Dạy nghề và Luật Lao động Ngoài ra, việc áp dụng chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội và an sinh xã hội hợp lý sẽ kích thích tinh thần sáng tạo, ý thức trách nhiệm và tính kỷ luật trong lao động của người lao động.
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
KHCN đóng vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong kỷ nguyên bùng nổ công nghệ thông tin, sự phát triển không ngừng của KHCN đã mang lại những tiến bộ vượt bậc, cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ và năng suất lao động Điều này dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu lao động, xuất hiện các ngành nghề mới, yêu cầu người lao động cần trang bị kiến thức và kỹ năng mới Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần ứng dụng KHCN vào hoạt động của mình, đồng thời chú trọng đào tạo nhân lực, tạo điều kiện cho người lao động học tập và nâng cao trình độ trước những thay đổi nhanh chóng của KHCN.
Chất lượng đào tạo của các trường chuyên nghiệp và trường nghề
Các cơ sở đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp lao động cho doanh nghiệp, cả về số lượng lẫn chất lượng Chất lượng đào tạo cần được đánh giá kỹ lưỡng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai Nếu các trường đào tạo có chất lượng tốt, cung cấp chương trình học chuyên sâu cả lý thuyết lẫn thực hành, người lao động sau khi tốt nghiệp sẽ có khả năng làm việc ngay mà không cần đào tạo lại Ngược lại, nếu chất lượng đào tạo kém, người lao động sẽ có trình độ chuyên môn yếu, buộc doanh nghiệp phải đầu tư thêm thời gian và chi phí để đào tạo lại.
Cách mạng công nghiệp 4.0 đang tạo ra nhiều thách thức cho thị trường lao động Việt Nam, khi mà nguồn lao động dồi dào và giá rẻ không còn là lợi thế cạnh tranh Sự phát triển của internet, công nghệ số và robot đang dẫn đến việc hàng triệu lao động trình độ thấp có thể bị thay thế Do đó, các doanh nghiệp cần chuẩn bị nhân lực bằng cách trang bị cho người lao động các kỹ năng mới và nâng cao chất lượng đào tạo, giúp họ thích ứng với sự phát triển không ngừng của xã hội.
Chính sách xã hội về đào tạo
Giáo dục phổ thông đóng vai trò nền tảng trong việc cung cấp nguồn nhân lực cho thị trường lao động, trong khi giáo dục nghề nghiệp sản xuất ra sản phẩm phục vụ nhu cầu thực tế Đầu tư cho giáo dục được coi là đầu tư cho sự phát triển bền vững Gần đây, nhà nước đã triển khai nhiều chính sách nhằm cải cách ngành giáo dục, đảm bảo đào tạo phù hợp với yêu cầu của các loại hình doanh nghiệp khác nhau Các chương trình hướng nghiệp và hội chợ việc làm được khuyến khích, tạo điều kiện cho doanh nghiệp và cơ sở đào tạo hợp tác, giúp sinh viên tìm kiếm cơ hội việc làm và doanh nghiệp tìm được nguồn nhân lực chất lượng.
Cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, dẫn đến sự di chuyển lao động, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu và tác động của các hiệp định thương mại, doanh nghiệp không chỉ hoạt động trong phạm vi quốc gia mà còn mở rộng ra toàn cầu Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức, yêu cầu doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, đồng thời đào tạo và giữ chân đội ngũ lao động có trình độ cao.
Quan điểm tầm nhìn của ban lãnh đạo tổ chức:
Ban lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và quyết định mọi vấn đề trong tổ chức, ảnh hưởng sâu sắc đến các chính sách như thu hút và sử dụng nguồn nhân lực, cũng như chế độ đãi ngộ Sự ủng hộ và quan tâm của cấp lãnh đạo là điều kiện tiên quyết để các hoạt động trong tổ chức, bao gồm công tác đào tạo nhân lực, diễn ra hiệu quả.
Một số lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng đầu tư vào đào tạo là không hiệu quả vì nhân lực có thể rời bỏ công ty sau khi được đào tạo Tuy nhiên, nhiều lãnh đạo khác lại xem đây là một khoản đầu tư dài hạn cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, giúp nâng cao năng lực và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Đặc điểm của nguồn nhân lực trong tổ chức, bao gồm quy mô, cơ cấu giới tính, cơ cấu tuổi, trình độ và nhận thức, có ảnh hưởng đáng kể đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại tổ chức.
Quy mô lao động trong tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu đào tạo; tổ chức có quy mô lớn thường cần đào tạo nhiều hơn, đồng thời công tác đào tạo cũng trở nên phức tạp hơn trong quá trình thực hiện.
Trong môi trường lao động, nam giới thường có nhiều điều kiện và thời gian hơn để tham gia học tập so với nữ giới Điều này dẫn đến việc nếu một tổ chức chủ yếu có lao động nữ, họ sẽ gặp khó khăn trong việc chủ động tham gia các chương trình đào tạo.
Lao động trình độ cao nhận thức rõ vai trò quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực (ĐTNNL) trong việc phát triển bản thân và sự nghiệp tương lai Họ xem ĐTNNL như một loại đãi ngộ từ tổ chức, từ đó thúc đẩy sự hợp tác và phối hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo.
Đặc điểm sản xuất kinh doanh và mục tiêu hoạt động của tổ chức:
Trong bối cảnh hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều phụ thuộc vào máy móc và thiết bị trong sản xuất kinh doanh Để tận dụng hiệu quả công nghệ ngày càng phát triển, con người cần được đào tạo một cách bài bản và có hệ thống.
Mục tiêu kinh doanh là yếu tố then chốt chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả đầu tư và phát triển nguồn nhân lực Tùy thuộc vào từng giai đoạn mục tiêu và kế hoạch, doanh nghiệp sẽ xác định những yêu cầu khác nhau đối với nhân lực về kỹ năng và kiến thức Điều này dẫn đến việc xây dựng lộ trình và kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng giai đoạn phát triển.
Cơ cấu bộ máy tổ chức và nhu cầu phát triển tổ chức:
Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nhân lực là hoạt động thiết yếu nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân sự trong tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh hiện nay Vì vậy, công tác đào tạo cần được thực hiện một cách có tổ chức với kế hoạch cụ thể và rõ ràng.
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – ĐHKTQD (2013 )
Sơ đồ 1 1 : Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển
Công tác ĐTNNL được thực hiện qua 7 bước:
- Xác định nhu cầu dào tạo
- Xác định mục tiêu đào tạo
- Lựa chọn đối tượng đào tạo
- Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
- Lựa chọn và đào tạo giảng viên
- Dự trù kinh phí đào tạo
- Đánh giá chương trình đào tạo
7 bước trong quy trình ĐTNNL được thực hiện theo 4 giai đoạn :
Sơ đồ 1 2 : Các giai đoạn của quy trình ĐTNNL 1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là sự thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của NLĐ so với yêu cầu công việc của tổ chức
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập thông tin cần thiết để xác định rõ tổ chức cần đào tạo cho nhân lực nào, số lượng bao nhiêu, và nội dung đào tạo là gì Thời gian đào tạo cũng cần được xác định để giúp nhân viên cải thiện kết quả công việc hiện tại và đáp ứng yêu cầu sử dụng nhân lực trong tương lai.
- Nguyên nhân cần xác định nhu cầu về đào tạo:
Thay đổi về pháp luật, chính trị, thay đổi trong chính sách của tổ chức
NLĐ thiếu kỹ năng cơ bản, không hoàn thành công việc
Tỷ lệ vằng mặt, số lượng nhân viên rời bỏ doanh nghiệp có xu hướng tăng
Sự phàn nàn của khách hàng
Yêu cầu công việc cao hơn, xuất hiện những công việc mới, công nghệ, kỹ thuật mới
Tần suất và số lượng tai nạn lao động tăng
- Tầm quan trọng của việc xác định nhu cầu đào tạo
Tiến hành xác định nhu cầu đào tạo nhằm tránh những vấn đề sau:
Đào tạo không giải quyết được những thiếu sót trong thực hiện công việc
Chương trình đào tạo không có nội dung, mục tiêu và phương pháp phù hợp
Nhân viên chưa sẵn sàng về tâm lý cũng như chưa có kiến thức, kỹ năng nền tảng trước khi được cử đi đào tạo
Chương trình đào tạo không thay đổi được hành vi và kết quả công việc của nhân viên như doanh nghiệp kỳ vọng
Đầu tư vào chương trình đào tạo không liên quan đến việc thực hiện chiến lược của DN
- Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo: Mô hình 3 cấp độ
Phân tích doanh nghiệp là quá trình thu thập và đánh giá thông tin về môi trường nội bộ và bên ngoài, nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Qua đó, doanh nghiệp có thể nhận định chiến lược hoạt động và điều chỉnh các công việc phù hợp, xác định thời điểm và tính cấp thiết của việc đào tạo.
Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin để xác định sự thay đổi của công việc trong giai đoạn xây dựng nhu cầu đào tạo Quá trình này giúp làm rõ yêu cầu mới đối với nhân viên và trả lời câu hỏi quan trọng: Cần đào tạo cái gì?
Phân tích nhân viên là quá trình xác định năng lực hiện có và tiềm năng của nhân viên, không chỉ đơn thuần là phân tích các yếu tố ảnh hưởng Việc đánh giá nhân lực giúp làm rõ năng lực của nhân viên, từ đó xác định các loại năng lực mà họ đang sở hữu hoặc có khả năng phát triển Mục tiêu của phân tích này là nhận diện những đối tượng cần được đào tạo và đánh giá xem họ đã sẵn sàng cho việc đào tạo hay chưa.
Nhu cầu đào tạo sẽ được xác lập trên cơ sở kết hợp thông tin đầu ra của phân tích
Để xác định khoảng cách năng lực, cần xem xét ba cấp độ khác nhau và đánh giá tầm quan trọng của từng cấp độ Qua đó, tổ chức có thể xác định rõ ràng những kiến thức và kỹ năng cần dạy, đối tượng lao động phù hợp, thời điểm và thời gian đào tạo cần thiết, giúp lựa chọn đúng đối tượng đào tạo.
Để xác định nhu cầu đào tạo, có thể áp dụng các phương pháp như phỏng vấn, quan sát, sử dụng bảng hỏi và phiếu khảo sát, cũng như phân tích các kết quả trong biểu đánh giá công việc và tổ chức nhóm tập trung.
Giai đoạn đầu tiên trong tổ chức hoạt động đào tạo đóng vai trò quan trọng, và bước tiếp theo là xem xét các yếu tố cần thiết để lập kế hoạch và chuẩn bị cho công tác đào tạo.
1.4.2 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
1.4.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo: là xác định kết quả mà chương trình đào tạo cần đạt được, bao gồm:
Cần xác định những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo
Xác định được số lương và cơ cấu học viên
Xác định thời gian đào tạo
Yêu cầu đối với mục tiêu đào tạo : SMART
Các mục tiêu của ĐTNNL cần phải cụ thể và rõ ràng, tránh sự mơ hồ Việc xác định những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phát triển nguồn nhân lực.
Các mục tiêu trong công tác đào tạo nguồn nhân lực cần phải được đo lường chính xác và lượng hóa bằng các con số cụ thể, nhằm tạo cơ sở vững chắc để đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo.
Có thể đạt được (Achievable): Sau khi tham gia đào tạo nâng cao năng lực (ĐTNNL), trình độ và kỹ năng của người học đã được cải thiện đáng kể Những kỹ năng còn thiếu trước đây đã được bổ sung, giúp người học tự tin hơn trong công việc và nâng cao hiệu suất làm việc Sự phát triển này không chỉ tạo ra cơ hội nghề nghiệp mới mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Mục tiêu đặt ra cần phải liên quan chặt chẽ đến thực tế của tổ chức, gắn liền với công việc cụ thể và phục vụ cho nhu cầu cũng như mục đích của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.
Hạn định thời gian hợp lý (Timebound): thời gian đào tạo cụ thể, phù hợp , không ảnh hưởng đến công việc của người được đào tạo
1.4.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo là quá trình nhận diện những người cần được đào tạo, bao gồm thông tin về bộ phận và phòng ban của họ Việc này dựa trên mục tiêu và nhu cầu của doanh nghiệp, cũng như khả năng và nguyện vọng của người lao động, đồng thời phù hợp với yêu cầu và mục đích của các chương trình đào tạo.
1.4.2.3 Xây dựng chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học cần thiết, thể hiện kiến thức và kỹ năng cần giảng dạy Nó bao gồm nội dung đào tạo, địa điểm và thời gian thực hiện Dựa trên những yếu tố này, doanh nghiệp sẽ xác định phương pháp đào tạo phù hợp.
1.4.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo
Các hình thức đào tạo
Đào tạo mới là quá trình huấn luyện cho những cá nhân chưa có kinh nghiệm, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức Trong nhiều trường hợp, do khó khăn trong việc tuyển dụng nhân lực có trình độ phù hợp trên thị trường lao động hoặc các lý do khác, các tổ chức thường phải thực hiện đào tạo mới để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng.
Kinh nghiệm trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại một số nước trên thế giới và bài học cho Việt Nam
1.5.1 Kinh nghiệm của một số quốc gia
Mỹ, nền kinh tế lớn nhất thế giới và quốc gia có nền khoa học công nghệ tiên tiến nhất, đã trải qua hơn 200 năm phát triển dựa trên triết lý thực dụng và phương châm “nguồn nhân lực là trung tâm của mọi phát triển” Để xây dựng nguồn nhân lực, Mỹ đã đầu tư khổng lồ vào giáo dục – đào tạo và thu hút nhân tài, với hai hướng chủ lực trong chiến lược phát triển này.
Mỹ có hơn 324 triệu dân và sở hữu hơn 4.200 trường đại học, trong đó có 88 trường nằm trong top 200 trường đại học hàng đầu thế giới, chiếm 44% Hệ thống giáo dục đại học tại Mỹ rất đa dạng, bao gồm các trường công lập, trường tư thục và trường cộng đồng.
…), Mỹ đã đào tạo được một NNL chất lượng cao đồi dào, chiếm tới 40% tổng số lực lượng lao động quốc gia
Chính phủ Mỹ rất chú trọng việc thu hút nhân tài, đặc biệt là các chuyên gia và nhà khoa học từ các quốc gia khác Để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, Mỹ tạo điều kiện thuận lợi về lương, chỗ ở và điều kiện đi lại cho các chuyên gia trong lĩnh vực công nghệ cao, nhằm khuyến khích họ làm việc và cống hiến.
Kinh nghiệm của Trung Quốc
Trung Quốc, với hơn 1,4 tỷ dân và diện tích rộng lớn, đang là nền kinh tế lớn thứ hai thế giới Chính phủ nước này đã đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực, ưu tiên giáo dục và đào tạo trong nước thông qua việc nâng cấp chương trình học, cập nhật công nghệ mới và mời chuyên gia Ngoài ra, Trung Quốc còn gửi sinh viên đi du học tại các nước phát triển như Mỹ, Đức, Anh và Pháp Quốc gia này đã cải cách giáo dục đại học bằng cách đa dạng hóa các cấp đào tạo và hình thức học, giao nhiệm vụ cho các trường đại học mở thêm chi nhánh và khóa học ngắn hạn, đồng thời thành lập trường trung học nghề và tăng cường đào tạo sau đại học, từ đó giải quyết tình trạng thất nghiệp và tạo ra việc làm chất lượng cho người lao động.
Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản là quốc gia tiên phong ở châu Á trong phát triển nguồn nhân lực (NNL), đóng góp vào sự thành công kinh tế với tốc độ nhanh nhờ vào NNL kỹ thuật được đào tạo bài bản Mặc dù xuất phát từ một nước nghèo tài nguyên và thường xuyên chịu thiên tai, Chính phủ Nhật đã ưu tiên tuyển chọn và đào tạo nhân tài cho quá trình hiện đại hóa Nhiều chính sách được triển khai trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học nhằm thu hẹp khoảng cách về khoa học công nghệ với các nước phát triển Để đảm bảo nguồn nhân lực bền vững cho phát triển kinh tế - xã hội, Chính phủ khuyến khích hệ thống giáo dục – đào tạo nghề trong doanh nghiệp và áp dụng chính sách ưu đãi cho lực lượng lao động tay nghề cao.
Nhật Bản áp dụng chế độ tăng lương và thưởng dựa trên thâm niên để quản lý nguồn nhân lực Phương thức đào tạo tại Nhật không chỉ phát huy tính sáng tạo của người lao động mà còn giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc thay đổi và làm chủ công nghệ mới.
Chính phủ Singapore đã thực hiện nhiều chiến lược nhằm phát triển nguồn nhân lực (NNL) chất lượng cao để thúc đẩy khoa học và công nghệ (KHCN) cho nền kinh tế Chiến lược này không chỉ là hình mẫu cho các quốc gia trong khu vực mà còn trên toàn thế giới Để đạt được mục tiêu này, Singapore đã đầu tư mạnh mẽ vào giáo dục, xây dựng hệ thống trường cao đẳng nghề và đại học quy mô lớn Đồng thời, chính phủ cũng đã triển khai các chính sách thu hút NNL chất lượng cao và tài năng toàn cầu, khuyến khích các doanh nghiệp tham gia vào quá trình đào tạo NNL cho đất nước.
1.5.2 Bài học cho Việt Nam
Các quốc gia đều chú trọng phát triển nguồn nhân lực (NNL), nhận thức rõ vai trò quan trọng của nó trong công nghiệp hóa và hiện đại hóa, cũng như trong việc đạt được các mục tiêu kinh tế - xã hội Mỗi quốc gia xác định chiến lược phát triển kinh tế - xã hội và NNL cho từng giai đoạn cụ thể trong quá trình phát triển.
Việt Nam đang tích cực hội nhập và phát triển kinh tế - xã hội, vì vậy cần chú trọng đến đào tạo nguồn nhân lực gắn liền với công nghiệp hóa Để thúc đẩy quá trình này, việc tạo ra một lực lượng lao động mạnh mẽ là rất quan trọng Từ thực tiễn, Việt Nam có thể rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Thực hiện mô hình giáo dục đại học đại chúng để gia tăng NNL chất lượng cao
- ĐTNNL phù hợp với nhu cầu thị trường lao động theo ngành nghề
- Quan tâm tạo điều kiện tốt cho NNL trẻ tài năng, tạo động lực cho NLĐ
- Tăng cường công tác đào tạo nghề cho NLĐ, hoàn thiện hệ thống đào tạo từ bậc phổ thông, đào tạo nghề, đào tạo đại học
Phát triển nguồn nhân lực cần dựa trên việc kế thừa và phát huy giá trị văn hóa truyền thống, đồng thời kết hợp với việc tiếp thu những tinh hoa văn hóa của nhân loại.
- Chú trọng trong các chính sách khuyến khích DN liên kết với các trường đào tạo để nâng cao kỹ năng chuyên môn cho học viên
Con người là lực lượng cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia cũng như vị thế của họ trên thế giới Tương tự, trong mỗi tổ chức, con người đóng vai trò trung tâm, ảnh hưởng đến sự thành bại Một doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân viên có chuyên môn giỏi, trình độ cao và trung thành sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường.
NNL và công tác ĐTNNL có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp, mang lại lợi ích lớn cho người lao động và xã hội Qua ĐTNNL, doanh nghiệp có thể cải thiện NLĐ theo hướng tích cực, đáp ứng nhu cầu tổ chức, từ đó tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng NNL.
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đã phần nào khái quát một số vấn đề cơ bản về công tác đào tạo, bao gồm: các khái niệm liên quan, vai trò và mục tiêu của công tác ĐTNNL, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác này, quy trình thưc hiện công tác ĐTNNL ( xác định nhu cầu ĐTNNL, lập kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quả công tác ĐTNNL) ; bên cạnh đó đưa một góc nhìn về công tác đào tạo nguồn lực con người tại một số nước tiên tiến trên thế giới
TPBank nhận thức rõ tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực (ĐTNNL) đối với sự thành công của tổ chức, vì vậy đã đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực này Cơ sở lý luận về ĐTNNL trong doanh nghiệp được trình bày trong chương 1 sẽ là nền tảng để phân tích và đánh giá thực trạng công tác ĐTNNL tại Hội sở TPBank trong chương 2.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG
Giới thiệu tổng quan về TPBank
2.1.1 Thông tin chung về Ngân hàng
Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên phong
Tên tiếng Anh: TIEN PHONG COMMERCIAL JOINT STOCK BANK Tên giao dịch: TIENPHONGBANK
Vốn điều lệ: 3.000.000.000.000 đồng Đại diện pháp luật: Đỗ Minh Phú
Ngày hoạt động: 14/05/2008 Điện thoại: 043 7688998 / 043 7688979 Địa chỉ: Tòa nhà TPBank, Số 57, phố Lý Thường Kiệt, phường Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội
Vào ngày 05/05/2008, Ngân hàng Thương mại Cổ phần FPT chính thức được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp giấy phép hoạt động với tên gọi Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (TienPhongBank) Ngân hàng này được thành lập bởi các cổ đông chiến lược như Tập đoàn DOJI, Tập đoàn Công nghệ FPT, Công ty VMS (MobiFone), Tập đoàn Tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore và Tổng công ty Tái bảo hiểm Việt Nam (Vinare) Với lợi thế về công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trường và tiềm lực tài chính mạnh mẽ, TienPhongBank đã khẳng định được ưu thế trong lĩnh vực công nghệ thông tin, viễn thông di động và tài chính.
Hiện nay, Ngân hàng có một (01) Hội sở chính, một (01) văn phòng đại diện tại
TP Hồ Chí Minh, ba mươi (30) chi nhánh và ba mươi tư (34) phòng giao dịch tại các tỉnh thành trên cả nước
2.1.2 Thành tích nổi bật của TPBank
Một số mốc thời gian gắn với thành tựu những năm gần đây
Năm 2017 Được Asian Banker đánh giá là 1 trong 10 ngân hàng mạnh nhất
Việt Nam và Vietnam Report đánh giá thuộc tó 50 DN có lợi nhuận tốt nhất Việt Nam
TPBank chính thức ra mắt hệ thống điểm giao dịch tự động 24/7 LiveBank, phiên bản eBank Biz 3.0 - giải pháp đột phá cho doanh nghiệp, cùng với trợ lý ảo T'aio phục vụ khách hàng nhờ ứng dụng trí thông minh nhân tạo Ngoài ra, ngân hàng cũng giới thiệu ứng dụng thanh toán bằng mã QR - TPBank QuickPay và khai trương thêm 3 chi nhánh mới tại các tỉnh Bình Dương, Kiên Giang và Đồng Nai.
2015-2016 Khai trương 13 chi nhánh ở các tỉnh thành khác nhau như: TPBank
Bến Thành, TPBank Sơn Tây, TPBank Nha Trang, TPBank Hồ Gươm, TPBank Hồ Chí Minh…
Ra mắt thẻ tín dụng TPBank World Master Card và ra mắt phiên bản Ebank v.7.0 – tự do cá nhân hóa & Ebank Biz – HTML5 cho
Năm 2014, ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đã giới thiệu phiên bản eBank dựa trên công nghệ HTML5, tích hợp tính năng của cả Mobile Banking và Internet Banking.
Năm 2013, ngân hàng đã ra mắt nhận diện thương hiệu mới và vinh dự nhận bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về thành tích xuất sắc trong công tác tái cơ cấu Đồng thời, ngân hàng cũng đạt giải "Ngân hàng sáng tạo tiêu biểu" trong năm 2013, giải thưởng được trao bởi Tập đoàn dữ liệu quốc tế IDG kết hợp với Diễn đàn Ngân hàng khu vực Đông Nam Á.
Giải pháp công nghệ eCounter – eGold và Thẻ tiêu dùng Đa tiện ích đã chính thức ra mắt tại Việt Nam, mang đến các giải pháp công nghệ thông minh tiên tiến Sản phẩm này đã vinh dự nhận Giải thưởng "Tin và Dùng" 2013 cho Dịch vụ Ngân hàng điện tử, được bình chọn bởi độc giả Thời báo Kinh tế Việt Nam - Tạp chí Tư vấn Tiêu & Dùng.
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược phát triển của TPBank
Ngân hàng hướng tới mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính hiện đại, tiên tiến Bằng cách áp dụng công nghệ tiên tiến, ngân hàng mong muốn đóng góp vào sự phát triển và thịnh vượng của đất nước.
TPBank cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính tối ưu cho khách hàng và đối tác, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến và hiệu quả.
- TPBank là tổ chức kinh tế hoạt động minh bạch, an toàn, hiệu quả và bền vững, mang lại lợi ích tốt nhất cho các Cổ đông
TPBank cam kết hỗ trợ tối đa cho từng Cán bộ Nhân viên, nhằm đảm bảo cuộc sống kinh tế đầy đủ, khuyến khích sự sáng tạo và thúc đẩy sự nghiệp phát triển.
TPBank là một tổ chức ngân hàng có trách nhiệm xã hội cao, luôn tích cực tham gia vào các hoạt động cộng đồng nhằm mục tiêu phục vụ con người và góp phần vào sự hưng thịnh của quốc gia.
Chiến lược phát triển của TienPhongBank tập trung vào việc xây dựng một ngân hàng hiện đại với mô hình tổ chức và hoạt động chuyên nghiệp Ngân hàng hướng đến việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp thân thiện, nhằm thu hút khách hàng và trở thành lựa chọn hàng đầu cho nhân sự chất lượng trên thị trường.
2.1.4 Các hoạt động chính của TPBank
Ngân hàng thực hiện nhiều giao dịch quan trọng, bao gồm huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ cá nhân và tổ chức Ngân hàng cũng cung cấp các khoản vay với thời hạn tương tự, dựa trên khả năng nguồn vốn của mình Ngoài ra, ngân hàng tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư, thực hiện giao dịch ngoại tệ, cung cấp dịch vụ thương mại quốc tế, và chiết khấu thương phiếu, trái phiếu cùng các giấy tờ có giá khác Ngân hàng còn tham gia đầu tư vào các tổ chức kinh tế và cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép.
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm gần đây
Bảng 2 1 : Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu năm 2015-2017 Đơn vị tính : Tỷ đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
3 Tổng huy động vốn, trong đó: 68.901 97.539 114.669 3.1 Tiền gửi của khách hàng 39.505 55.082 73.780 3.2 Tiền gửi, vay của các TCCD khác 29.396 41.245 38.261
3.3 Vốn tài trợ ủy thác - 1.212 2.628
4 Dư nợ cho vay đầu tư trong đó 34.828 58.523 71.296
Nguồn: Báo cáo tài chính 2016 - 2017 của TPBank
Tính đến ngày 31/12/2017, tổng tài sản của TPBank đạt 124.119 tỷ đồng, tăng 17,33% so với năm 2016 Lợi nhuận của ngân hàng ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng hơn 70%, cho thấy hoạt động hiệu quả của TPBank Cuối năm 2017, tổng huy động đạt 114.669 tỷ đồng, với cơ cấu nguồn vốn và sử dụng vốn có sự cải thiện rõ rệt Huy động từ thị trường 1 đạt 73.780 tỷ đồng, tăng gần 34% so với năm trước, giúp giảm tỷ lệ vay và huy động từ thị trường 2 xuống còn 33% từ 42% năm 2016.
Năm 2017, các chỉ số và tỷ lệ an toàn của ngân hàng đã có sự cải thiện tích cực, đảm bảo tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà nước Chất lượng nợ được duy trì ở mức thấp, với tỷ lệ nợ xấu chỉ là 1,08% vào cuối năm 2017 Trong đó, tỷ lệ nợ xấu thực tế chỉ là 0,86%, phần còn lại là nợ xấu phát sinh do phân loại lại từ các nhóm nợ cao nhất của khách hàng tại ngân hàng khác.
Nguồn: Báo cáo thường niên 2017 - TPBank Biểu đồ 2 1 : Xu hướng huy động, dư nợ tt1 và số lượng khách hàng qua các năm
Đến cuối năm 2017, tổng tài sản đạt 124.119 tỷ đồng, tăng 18.337 tỷ đồng so với cuối năm 2016 Huy động TT1 ghi nhận mức tăng 18.698 tỷ đồng, tương đương 33,95%, trong khi cho vay TT1 cũng tăng 16.681 tỷ đồng, đạt 35,25% Cơ sở khách hàng tiếp tục được mở rộng với số lượng khách hàng mới tăng trong năm.
197.755 khách, đạt trên 1.715.600 khách hàng Đây là nền tảng quan trọng để TPBank tiếp tục phát triển trong những năm tới.
Thực trạng về nguồn nhân lực tại TPBank
2.2.1 Cơ cấu bộ máy nhân sự của TPBank
Nguồn: Phòng nhân sự chức năng-TPBank
Sơ đồ 2 1 : Cơ cấu tổ chức bộ máy của TPBank
Nguồn: Phòng nhân sự chức năng-TPBank
Sơ đồ 2 2 : Cơ cấu tổ chức bộ máy của TPBank – Hội sở
Tại Hội sở TienPhongBank, bộ máy nhân sự bao gồm Ban lãnh đạo, các khối hỗ trợ vận hành, quản trị và kinh doanh Nhân sự của các khối kinh doanh chủ yếu được phân bổ tại các chi nhánh và trung tâm kinh doanh trên toàn quốc, nhằm cung cấp dịch vụ ngân hàng cho khách hàng mục tiêu.
2.2.2 Cơ cấu nhân sự của Phòng đào tạo và phát triển
Phòng Dịch vụ Nhân sự
Phòng Nhân sự Chức năng
Phó Giám đốc khối HR
Mảng Đối tác Nhân sự
Nguồn: Phòng Nhân sự chức năng – TPBank
Sơ đồ 2 3 : Sơ đồ Khối QTNNL lực tại TPBank
Cơ cấu bộ máy chuyên trách công tác đào tạo nhân lực tại Hội sở được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2 2 : Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách
STT Họ và tên Tuổi Vị trí Trình độ/chuyên môn Thâm niên
1 Nguyễn Việt Hà 45 Trưởng phòng Đại học/ Quản trị nhân lực 7
2 Trần Thị Thu Trang 40 Giảng viên Cao đẳng/ Quản trị nhân lực 6
3 Dương Thị Hảo 33 Chuyên viên chính Đại học/ Quản trị nhân lực 5
4 Bùi Thị Thanh Tâm 38 Chuyên viên cao cấp Cao học/ Quản trị nhân lực 5
Ngân 25 Nhân viên Đại học/tài chính ngân hàng 3
6 Phạm Trọng Tú 28 Chuyên viên chính Cao học/tài chính ngân hàng 2
7 Phạm Thị Hường 23 Chuyên viên Đại học/Quản trị kinh doanh 1
Phòng ĐT&PTNNL tại TPBank có đội ngũ nhân sự đa dạng về độ tuổi, từ 23 đến 45 tuổi, với những cán bộ có kinh nghiệm lâu năm giữ các vị trí quan trọng Hầu hết nhân viên đều sở hữu trình độ đại học trở lên và làm việc đúng chuyên ngành, điều này góp phần nâng cao tính chuyên nghiệp, chính xác và kịp thời trong công tác đào tạo nhân lực.
Mặc dù công việc trong phòng đào tạo nhân lực được phân chia rõ ràng cho từng người, nhưng số lượng chuyên viên phụ trách đào tạo chỉ có 7 người cho hơn 4.800 CBNV của TPBank trên toàn quốc là quá ít Điều này dẫn đến quá tải công việc và ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo, khiến nhiều tháng không hoàn thành chỉ tiêu, dẫn đến việc các lớp đào tạo bị dồn lại Tình trạng này tạo áp lực lớn cho các chuyên viên, khiến họ khó có thể hoàn thành hết trách nhiệm công việc của mình.
Chức năng chính của Phòng ĐT&PTNNL:
TPBank chủ trì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai, phù hợp với tầm nhìn, định hướng và chiến lược kinh doanh của ngân hàng Đồng thời, việc này cũng tuân thủ theo mục tiêu và chiến lược quản trị, phát triển nguồn lực của Khối Quản trị nguồn nhân lực.
Phối hợp với Phòng Nhân sự để xây dựng hệ thống văn bản định chế liên quan đến hoạt động đào tạo và các công cụ sử dụng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực.
- Phối hợp các phòng Đối tác Nhân sự để triển khai và đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của toàn Ngân hàng.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL tại TPBank
Điều kiện của nền kinh tế
Kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành Ngân hàng Đây là cơ hội quý giá cho TPBank trong việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Để đáp ứng yêu cầu hội nhập, TPBank cần xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lượng và số lượng đảm bảo Điều này dẫn đến nhu cầu đào tạo gia tăng, trong đó chất lượng đào tạo cần được chú trọng để cán bộ nhân viên của ngân hàng theo kịp với những thay đổi trong ngành.
Chính sách pháp luật ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của TPBank, vì ngân hàng phải tuân thủ các quy định pháp lý Tất cả các hoạt động tại TPBank cần phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của pháp luật, bao gồm luật lao động và luật kinh tế.
Theo quy định của luật lao động, việc phân biệt đối xử giữa các nhân viên là không được phép Do đó, trong quá trình xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo, ngân hàng đảm bảo sự công bằng, tạo cơ hội học tập và nâng cao trình độ cho tất cả cán bộ nhân viên.
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
Khoa học và Công nghệ (KHCN) đang phát triển nhanh chóng, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng như TPBank Mọi hoạt động tại ngân hàng đều phụ thuộc vào sự hỗ trợ của máy móc và trang thiết bị hiện đại Khi thiết bị cũ không còn hiệu quả, chúng sẽ được thay thế bằng công nghệ mới Do đó, người lao động cần được hướng dẫn và đào tạo để có thể sử dụng hiệu quả các thiết bị mới này.
Khi Ngân hàng giới thiệu eBank Biz 3.0, việc đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ chuyên viên khách hàng doanh nghiệp và cán bộ liên quan là rất quan trọng Điều này giúp họ nắm vững cách vận hành sản phẩm và có khả năng giải thích chi tiết các tính năng nổi bật cho khách hàng.
Chất lượng đào tạo của các trường đào tạo nghề
Trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các trường đào tạo nghề đang nỗ lực nâng cao chất lượng giảng dạy Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều sinh viên mới tốt nghiệp vẫn còn thiếu kỹ năng thực hành cần thiết Điều này tạo ra thách thức cho công tác đào tạo nguồn nhân lực tại TPBank.
Nếu quy trình tuyển dụng không hiệu quả, chất lượng nguồn nhân lực sẽ không phù hợp với yêu cầu công việc Điều này dẫn đến việc đào tạo lại sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và chi phí.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động đang có những chuyển biến tích cực về cả số lượng lẫn chất lượng Thông tin thị trường lao động hiện nay phong phú và kịp thời, tạo điều kiện cho TPBank tìm kiếm ứng viên phù hợp với yêu cầu của ngân hàng Khi người lao động làm việc đúng với nguyện vọng và năng lực của họ, hiệu suất làm việc được nâng cao, giảm áp lực cho công tác đào tạo, đặc biệt là đào tạo lại.
Chính sách xã hội về đào tạo
Hiện nay, xã hội đang triển khai nhiều chính sách khuyến khích người lao động nâng cao trình độ, đặc biệt trong các lĩnh vực quan trọng Những chính sách này sẽ giúp TPBank nhận được trợ cấp cho chi phí đào tạo, từ đó nâng cao ý thức học tập của cán bộ nhân viên Điều này tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo tại ngân hàng được thực hiện một cách rộng rãi, chuyên sâu và thường xuyên hơn.
Sự gia tăng số lượng ngân hàng bán lẻ đã tạo ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt trong việc định vị thương hiệu trong tâm trí khách hàng Do đó, TPBank luôn chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, phù hợp với khẩu hiệu: “TPBank – Vì chúng tôi hiểu bạn”.
Quan điểm tầm nhìn của ban lãnh đạo tổ chức
Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Tiên phong khẳng định rằng con người là nguồn tài nguyên quý giá, quyết định cho sự thành công tương lai của ngân hàng Do đó, TPBank đã thành lập Phòng ĐT&PTNNL nhằm tổ chức các khoá đào tạo cho nhân viên, giúp họ nâng cao năng lực và cải thiện hiệu suất làm việc Công tác đào tạo tại ngân hàng luôn nhận được sự ủng hộ từ lãnh đạo, được tạo điều kiện thuận lợi trong mọi khâu thực hiện.
Đặc điểm của nguồn nhân lực trong tổ chức
Cơ cấu nhân lực theo giới tính 2015- 2017 Đơn vị: người
Nguồn: Phòng nhân sự chức năng-TPBank Biểu đồ 2 2 : Số lượng CBNV theo giới tính năm 2015-2017
TPBank có gần 60% nhân viên là nữ, điều này phản ánh đặc thù nghề nghiệp của ngành ngân hàng Phụ nữ tại TPBank thể hiện sự tỉ mỉ, tinh tế và sáng tạo trong việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng nhu cầu khách hàng và thị trường Họ đóng vai trò quan trọng trong bộ máy nhân sự của ngân hàng Tuy nhiên, khi lao động nữ chiếm hơn 50%, việc tham gia đào tạo của họ gặp khó khăn do phải cân bằng giữa công việc và trách nhiệm gia đình Do đó, việc thiết kế thời gian biểu cho các khóa đào tạo cần được chú trọng để tạo điều kiện thuận lợi cho nữ nhân viên.
Bảng 2 3 : Số lượng CBNV theo độ tuổi năm 2015-2017 Độ tuổi
Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng
(người) Tỉ lệ (%) Số lượng
Nguồn: Phòng Nhân sự chức năng-TPBank
Số lượng nhân lực của TPBank đã liên tục gia tăng qua các năm, với mức tăng hơn 81% vào năm 2017 so với năm 2016 Đặc biệt, độ tuổi nhân viên trên 40 đang giảm, trong khi đội ngũ trẻ hóa với hơn 90% nhân sự từ 20 đến 40 tuổi đang trở thành xu hướng chủ đạo Nhân lực trẻ tuổi không chỉ năng động và cầu tiến, mà còn có nhu cầu đào tạo cao hơn do thiếu kinh nghiệm Do đó, việc xác định nội dung đào tạo một cách chính xác là rất cần thiết để trang bị kiến thức và kỹ năng phù hợp cho nhân viên.
Bảng 2 4 : Số lượng CBNV theo trình độ năm 2015-2017
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng
(người) Tỷ lệ (%) Số lượng
Trung cấp và cao đẳng 107 3,97 189 4,8 82 1,69 Đại học 2.451 90,88 3.435 87,25 4.415 91,07
Nguồn: Phòng nhân sự chức năng-TPBank
Mặc dù TPBank chủ yếu có lực lượng lao động trẻ, nhưng trình độ của họ chủ yếu là cao (đại học và sau đại học), trong khi lao động phổ thông chỉ chiếm tỷ trọng dưới 5% Do đó, nhu cầu đào tạo kiến thức và kỹ năng cơ bản là thấp, chủ yếu tập trung vào đào tạo nâng cao để nhân viên có cơ hội tốt hơn cho các vị trí mong muốn trong tương lai Hơn nữa, với đa số lao động có trình độ cao, họ có nhận thức tích cực về công tác đào tạo, tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác với cán bộ phụ trách đào tạo, giúp quá trình đào tạo diễn ra suôn sẻ hơn.
Đặc điểm sản xuất kinh doanh của tổ chức
Thực trạng về công tác đào tạo NNL tại TPBank
Nguồn: Phòng ĐT&PTNNL –TPBank
Sơ đồ 2 4 : Quy trình đào tạo nhân lực tại TPBank
2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo diễn ra hàng năm, sau khi lập kế hoạch tuyển dụng, nhằm giúp nhân viên mới nhanh chóng làm quen với công việc Tuy nhiên, nhu cầu đào tạo cũng có thể phát sinh bất thường do sự biến động đột xuất của ngân hàng.
Bước 1: Khảo sát nhu cầu đào tạo
Phòng đào tạo sẽ thiết kế mẫu khảo sát nhu cầu đào tạo cho các đơn vị hoặc cá nhân, sau đó gửi cho trưởng đơn vị hoặc cán bộ nhân viên qua email hoặc thực hiện phỏng vấn trực tiếp Mẫu khảo sát sẽ bao gồm các tiêu chí quan trọng như nội dung, đối tượng, hình thức, thời lượng và thời gian đào tạo.
Thời gian thực hiện: 45 ngày đối với kế hoạch đào tạo năm và 07 ngày đối với kế hoạch đào tạo tháng
Căn cứ để đề xuất nhu cầu đào tạo của Đơn vị/ cá nhân:
Trưởng đơn vị cần xác định nhu cầu đào tạo cho CBNV dựa trên bản mô tả công việc và năng lực yêu cầu của các vị trí, kế hoạch phát triển nhân sự, cũng như yêu cầu công việc thực tế hoặc đề xuất từ CBNV Sau đó, trưởng đơn vị sẽ gửi đề xuất đào tạo tới phòng ĐT&PTNNL theo phụ lục 1.
CBNV cần xác định nhu cầu đào tạo cá nhân dựa trên yêu cầu công việc và năng lực hiện tại Họ tự đề xuất nhu cầu đào tạo theo kế hoạch khảo sát do Phòng ĐT&PTNNL tổ chức, đồng thời nộp đơn xin đi học cho phòng này (phụ lục 2).
Bước 2: Tổng hợp, phân tích phản hồi nhu cầu đào tạo
Khâu này do cán bộ đào tạo phụ trách Thời gian 15 ngày đối với kế hoạch đào tạo năm và 3 ngày đối với kế hoạch đào tạo tháng
Tổng hợp nhu cầu đào tạo từ các kênh thông tin: Báo cáo khảo sát nhu cầu đào tạo; Đề xuất nhu cầu đào tạo
Bước 3: Phân tích sự phù hợp của nhu cầu đào tạo dựa trên:
Ngân hàng đã xây dựng một kế hoạch phát triển toàn diện, kết hợp với chính sách đào tạo nhằm nâng cao năng lực nhân viên Lộ trình phát triển và lộ trình đào tạo cho từng chức danh được xác định rõ ràng, đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc thực tế tại từng thời điểm.
Bước 4: Lựa chọn và phản hồi nhu cầu đào tạo Phòng đào tạo sẽ xác nhận thông tin cần thiết với các đơn vị hoặc cá nhân qua email để lập kế hoạch cho các nhu cầu đào tạo phù hợp.
Khi nhu cầu đào tạo không phù hợp, phòng đào tạo sẽ thông báo qua email cho các đơn vị hoặc cá nhân về việc không tiến hành đào tạo Nếu các đơn vị hoặc cá nhân không đồng ý với quyết định này, họ có thể xin ý kiến từ Giám đốc Khối QTNNL/TGĐ Phòng đào tạo sẽ thực hiện theo chỉ đạo từ Giám đốc Khối QTNNL/TGĐ trong mọi trường hợp.
Bảng 2 5 : Số người có nhu cầu đào tạo và được đào tạo năm 2015 - 2017
Số người có nhu cầu đào tạo (người) 1.975 2.754 3.490
Số người được đào tạo ( người ) 1.790 2.720 3.410
Tỷ lệ số người được đào tạo so với nhu cầu đào tạo (%) 90,6 98,8 97,7
Theo số liệu từ Phòng Đào tạo và phát triển NNL-TPBank, nhu cầu đào tạo tại TPBank đã liên tục tăng qua các năm Cụ thể, tỷ lệ số người được đào tạo so với nhu cầu đào tạo năm 2015 đạt 90,6%, và con số này tăng lên 97,7% vào năm 2017 Mặc dù tỷ lệ này có giảm nhẹ so với năm trước, nhưng vẫn duy trì ở mức cao trên 90% Điều này cho thấy TPBank ngày càng đáp ứng tốt hơn nguyện vọng học tập của nhân viên và xác định đúng nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên.
Bảng 2 6 : Số khóa đào tạo và số lượt đào tạo CBNV tại TPBank năm 2015-2017
Tổng số khóa đào tạo ( khóa ) 260 479 637
Tổng số lượt đào tạo( lượt ) 10.138 15.500 21.192
Nguồn: Phòng Đào tạo và phát triển NNL-TPBank
Tại TPBank, tổng số khóa đào tạo và lượt đào tạo của cán bộ nhân viên đã tăng nhanh chóng qua các năm Năm 2017, số khóa đào tạo đạt 637, gấp hơn 1,3 lần so với năm 2016, trong khi tổng số lượt đào tạo lên đến 21.192, tăng gần 5.700 lượt so với năm trước Với 3.410 người được đào tạo trong năm 2017, trung bình mỗi người tham gia 6,2 khóa học khác nhau.
2.4.2 Xây dựng kế hoạch thực hiện
2.4.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo hằng năm, TPBank đưa ra các mục tiêu hàng năm:
- Nâng cao trình độ chuyên môn, khả năng quản lý của NLĐ để có thể thực hiện hiệu quả công việc của NLĐ;
- Năm bắt được xu hướng phát triển của các ngành sản xuất kinh doanh để áp dụng vào thực tiễn sản xuất nhằm tăng hiệu quả;
- Đào tạo NLĐ có thể bắt kịp nhu cầu thị trường trong thời gian tới
Bảng 2 7 : Mục tiêu đào tạo cho nhân sự khối hỗ trợ tại Hội sở năm 2017 Đối tượng/ bộ phận
Nội dung đào tạo Yêu cầu mục tiêu đặt ra
Chúng tôi cung cấp hỗ trợ đào tạo tin học nhằm giúp cán bộ nhân viên (CBNV) áp dụng hiệu quả kiến thức và phần mềm quản lý vào công việc Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tổ chức đào tạo ngoại ngữ, giúp CBNV có khả năng giao tiếp và làm việc với chuyên gia nước ngoài Ngoài ra, chúng tôi còn tập trung vào đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.
CBNV phải năm vững được kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc Đào tạo sử dụng trang thiết bị công nghệ mới
Nắm vững nguyên lý chuyển động cấu tạo của máy, sử dụng thành thạo an toàn máy móc thiết bị mới
Nguồn: Phòng Đào tạo và phát triển NNL-TPBank
Ngoài các kỹ năng chuyên môn và sử dụng thiết bị văn phòng, kỹ năng tin học và ngoại ngữ là yêu cầu tiên quyết tại Hội sở Theo khảo sát, tin học và ngoại ngữ được Ngân hàng đưa vào tiêu chuẩn tuyển dụng hàng năm Do TienPhongBank có khách hàng, đối tác và nhà đầu tư cả trong và ngoài nước, việc chú trọng đến ngoại ngữ trong đào tạo nhân sự là rất quan trọng.
Ngân hàng xác định mục tiêu đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo đa dạng, với từng loại nhu cầu yêu cầu các hình thức đào tạo khác nhau Việc thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng giúp tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo một cách tốt hơn.
2.4.2.2 Xác định đối tượng đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo căn cứ vào
- Kế hoạch phát triển của Ngân hàng; Chính sách đào tạo của Ngân hàng;
- Lộ trình đào tạo và lộ trình phát triển của từng chức danh;
- Nhu cầu đào tạo đã chọn lọc;
- Yêu cầu công việc thực tế từng thời điểm
Người được cử đi đào tạo tại TPBank cần đáp ứng các điều kiện sau: thực hiện tốt nội quy lao động, có trách nhiệm cao trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và cam kết làm việc lâu dài tại ngân hàng Họ cũng phải nằm trong kế hoạch đào tạo được phê duyệt bởi cấp có thẩm quyền và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của trung tâm đào tạo.
Trong thời gian gần đây, TPBank đã tập trung vào khách hàng cá nhân với mục tiêu trở thành “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam” Để đạt được điều này, ngân hàng chú trọng đào tạo nhân viên Khối Khách hàng cá nhân thông qua lộ trình đào tạo rõ ràng Các chương trình đào tạo được thiết kế từ cơ bản đến nâng cao, phù hợp với yêu cầu công việc và chuyên môn, nhằm hỗ trợ quá trình thăng tiến của nhân viên.
Bảng 2 8 : Lộ trình đào tạo của Nhân viên Quan hệ khách hàng cá nhân
Cấp bậc Thâm niên dự kiến
6 tháng Đào tạo hội nhập
Hội nhập TPBank Sản phẩm, quy trình, nghiệp vụ Code –banking
6 tháng Khóa đào tạo kỹ năng
Kỹ năng giao tiếp hiệu quả
Khóa đào tạo nghiệp vụ Quy chế giải ngân
Phân khúc KH và quản lý thông tin KH
Thẩm định tín dụng cá nhân
9 tháng Khóa đào tạo kỹ năng
Tư duy dịch vụ và chăm sóc KH
Kỹ năng làm việc theo nhóm
Khóa đào tạo nghiệp vụ Pháp lý KHCN và hộ kinh doanh
Kỹ năng soạn thảo hợp đồng đảm bảo tiền vay và tín dụng
Quản lý rủi ro tín dụng Dấu hiệu nhân biết tội phạm trong lĩnh vực ngân hàng
12 tháng Khóa đào tạo kỹ năng
Kỹ năng quản lý thời gian hiệu quả
Kỹ năng thuyết phục hiệu quả Phương pháp nhận biết hình dấu, tài liệu về chứng từ giả
Khóa đào tạo nghiệp vụ Quản lý các khoản vay và thu hồi nợ Kiến thức pháp luật liên quan đến hoạt động ngân hàng
12 tháng Khóa đào tạo kỹ năng
Kỹ năng xử lý khiếu nại của KH
Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
Kỹ năng tư duy sáng tạo
Kỹ năng huấn luyện nhân viên
Khóa đào tạo nghiệp vụ Phân tích tài chính doanh nghiệp Kiểm soát sau cho vay
Tư vấn quản lý tài chính cá nhân
Nguồn: Phòng Đào tạo và phát triển NNL-TPBank
Cơ sở xác định đối tượng đào tạo tại TPBank được quy định rõ ràng và chặt chẽ trong quy chế ĐTNNL, giúp việc xác định đối tượng đào tạo diễn ra thuận lợi và hiệu quả.
2.4.2.3 Xây dựng chương trình đào tạo
Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại TPBank
2.5.1 Kết quả đạt được và một số thành tích trong công tác đào tạo NNL
Kết quả đạt được về công tác đào tạo
Công tác đào tạo nhân lực tại ngân hàng TPBank được chú trọng như một yếu tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển Ngân hàng đã thành lập trung tâm đào tạo chuyên trách để triển khai các chương trình đào tạo tiêu chuẩn hóa, nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng cho nhân viên.
- Cách xác định nhu cầu đào tạo của TPBank rất chặt chẽ, có hệ thống, phù hợp với kế hoạch đào tạo của trung tâm đào ngân hàng TPBank
Lựa chọn đối tượng đào tạo công khai cần dựa trên đánh giá từ nhân viên và lãnh đạo, đồng thời phản ánh nguyện vọng của nhân viên một cách khách quan và dân chủ Điều này sẽ giúp đáp ứng phần nào mong muốn nâng cao trình độ và kỹ năng của người lao động.
Chương trình đào tạo được thiết kế thực tiễn và hữu ích, với nội dung rõ ràng và phù hợp, cung cấp kiến thức cập nhật Đặc biệt, các chương trình đào tạo kỹ năng cho cán bộ quản lý và nhân viên được chú trọng, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân và của ngân hàng.
Giảng viên nội bộ hiểu rõ tình hình hoạt động của tổ chức, từ đó áp dụng các phương pháp giảng dạy phù hợp và thực tiễn Trong khi đó, giảng viên thuê ngoài thường là những chuyên gia có trình độ cao và kỹ năng sư phạm tốt, được lựa chọn kỹ lưỡng và sở hữu nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo.
- Cơ sở vật chất phục vụ hoạt động đào tạo được bổ sung, cải tiến
Mối quan hệ giữa trung tâm đào tạo và các trường đại học ngày càng được mở rộng, giúp cải thiện nhanh chóng và chính quy hơn các hệ thống tài liệu Điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc cử người đi đào tạo và cho phép thuê ngoài giáo viên một cách dễ dàng.
- Trình độ cán bộ nâng cao thể hiện rõ ở chất lượng học tập và những thành quả mà CBNV đạt được trong hoạt động kinh doanh tại TPBank
TPBank luôn tuân thủ các định hướng chiến lược để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh Năm 2017, ngân hàng đã tiến hành chuyển đổi mô hình tổ chức mạnh mẽ, nâng cấp các phòng ban và khối hỗ trợ Đến cuối năm 2017, tổng số cán bộ nhân viên của toàn hệ thống đạt 4.848 người, tăng 81% so với năm 2016, chủ yếu là do tăng cường lực lượng bán hàng và nhân sự cho các chi nhánh mới.
TPBank đã tích cực mở rộng hoạt động tuyển dụng, đảm bảo đủ nhân sự cho các chi nhánh mới trong năm Ngân hàng cũng đã điều chỉnh lương và phúc lợi cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao tính cạnh tranh, thu hút và giữ chân nhân tài Bên cạnh đó, TPBank đã xây dựng cơ chế Incentive cho cán bộ bán hàng và nhiều vị trí gián tiếp, góp phần tăng cường động lực và năng suất lao động.
Trong giai đoạn 2016-2017, TPBank đã tiến hành tái cấu trúc Khối Quản trị nguồn nhân lực, bao gồm việc thành lập các Phòng Đối tác Nhân sự và bổ sung nhân sự cho các đơn vị Ngân hàng đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý hiệu quả làm việc, quy định quy trình tuyển dụng, và rà soát bộ KPIs để đảm bảo đánh giá hiệu quả công việc Đến cuối năm 2017, Khối Quản trị nguồn nhân lực đã tổ chức 637 khóa đào tạo cho hàng ngàn cán bộ nhân viên, gấp gần 2 lần so với năm 2016 Các chương trình đào tạo bao gồm hội nhập cho nhân viên mới, các chương trình nghiệp vụ và kỹ năng theo lộ trình phát triển, cùng với các khóa đào tạo dành cho quản lý cấp trung.
Trung tâm đào tạo thường xuyên phối hợp với các Khối để rà soát và điều chỉnh chương trình đào tạo, đảm bảo nội dung và thời gian hợp lý Kết quả là chất lượng học viên được nâng cao, đáp ứng tốt yêu cầu công việc tại các đơn vị kinh doanh.
Phòng Đào tạo phối hợp với các ngành liên quan tổ chức các kỳ thi tập trung nghiêm túc để đánh giá năng lực hiện có của cán bộ nhân viên, từ đó đưa ra định hướng đào tạo phù hợp.
Năm 2017, ngân hàng đã chú trọng vào việc triển khai các hoạt động đào tạo nội bộ, với gần 130 giảng viên nội bộ, hầu hết đều có chứng nhận hoàn thành khóa Kỹ năng đứng lớp – Train the trainer Ngân hàng cũng tăng cường kiểm tra tuân thủ hàng tháng trên toàn hệ thống và tập trung vào tái đào tạo, phát triển nguồn giảng viên nội bộ thay vì thuê ngoài.
2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Đào tạo nhân lực trong ngân hàng hiện chưa được liên kết chặt chẽ với hoạt động kinh doanh, dẫn đến tình trạng đào tạo tràn lan và thiếu sự đồng bộ với kế hoạch phát triển nhân lực Nguyên nhân chính là do nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực không phải lúc nào cũng được xác định dựa trên các định hướng chiến lược của ngân hàng, mà thường do các phòng ban tự phát quyết định.
Trung tâm đào tạo xây dựng mục tiêu hàng năm chỉ đáp ứng nhu cầu ngắn hạn, thiếu chiến lược đào tạo dài hạn để phục vụ nhu cầu lâu dài Việc này dẫn đến việc chưa có mục tiêu đào tạo rõ ràng cho từng giai đoạn và thời kỳ.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo tại một số đơn vị và bộ phận vẫn chưa được chuẩn xác, dẫn đến sự không đồng đều về trình độ của học viên tham gia các khóa học Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo chung, nguyên nhân chủ yếu là do các khóa học thường không tiến hành khảo sát đầu vào cho học viên.
Nhiều chương trình đào tạo hiện nay thiếu tính sáng tạo và có phần dập khuôn, dẫn đến sự nhàm chán cho người học Một số chương trình chưa thực sự thiết thực và thường được triển khai một cách vội vã Nguyên nhân chính là do tư duy đào tạo chưa được đổi mới kịp thời và sự ngại ngần trong việc thử nghiệm các phương pháp mới.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG
Quan điểm và định hướng về công tác đào tạo NNL của TPBank trong thời
3.1.1 Triển vọng và mục tiêu phát triển của TPBank
3.1.1.1 Triển vọng phát triển của TPBank
Năm 2017, kinh tế thế giới phục hồi mạnh mẽ với sự tăng trưởng khả quan từ các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản và Liên minh Châu Âu Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng kỷ lục 7,65%, với GDP đạt 6,81%, vượt mục tiêu Chính phủ Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bình quân năm 2017 tăng 3,53% so với năm 2016, thấp hơn mục tiêu Quốc hội Tỷ lệ lạm phát được kiểm soát dưới 4% và xuất khẩu tăng trưởng 10%.
Năm 2017, hoạt động ngân hàng ghi nhận nhiều chuyển biến tích cực với quy mô huy động vốn, tài sản và dư nợ tín dụng tăng trưởng mạnh Đến cuối năm, tổng phương tiện thanh toán tăng 14,19%, huy động vốn của các tổ chức tín dụng tăng 14,5%, và tăng trưởng tín dụng của nền kinh tế đạt 18,17% Dù có sự chênh lệch giữa tăng trưởng tín dụng và huy động vốn, thanh khoản của hệ thống ngân hàng vẫn ổn định Lãi suất huy động giữ mức ổn định trong suốt năm, và thị trường ngoại tệ cùng tỷ giá cũng duy trì sự ổn định, bất chấp một số biến động đầu năm.
Năm 2017 đánh dấu một bước tiến quan trọng cho TPBank với lợi nhuận vượt 1.200 tỷ đồng, vượt xa kế hoạch đề ra tại Đại hội đồng cổ đông Các chỉ tiêu tài chính đều đạt và vượt kế hoạch, trong khi chi phí hoạt động và nợ xấu được kiểm soát tốt Huy động và tín dụng có sự tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt là trong huy động vốn, đồng thời các chỉ tiêu an toàn hoạt động luôn tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà nước và yêu cầu của các đối tác.
Việt Nam đang nhận thức rõ về tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, với dân số trẻ và tốc độ tăng trưởng internet 9% mỗi năm, xếp hạng 15 toàn cầu Diễn đàn Ngân hàng bán lẻ Việt Nam, do Hiệp hội ngân hàng Việt Nam và Tập đoàn dữ liệu Quốc tế (IDJ) tổ chức, nhấn mạnh tiềm năng phát triển ngân hàng bán lẻ và thanh toán không dùng tiền mặt trong bối cảnh này.
Trong những năm qua, khoảng 52% dân số đã trở thành người dùng internet, với 44% khách hàng sử dụng ngân hàng số để giao dịch Nhu cầu ngày càng cao của khách hàng yêu cầu các ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng, chuyên nghiệp và giải quyết vấn đề ngay lập tức, đồng thời chú ý đến yêu cầu riêng của từng khách hàng Do đó, các kênh phân phối như Internet banking, Mobile banking và Social Media sẽ phát triển mạnh mẽ trong tương lai Đây là cơ hội lớn để TPBank tiếp tục phát triển và triển khai dự án ngân hàng số TPBank LiveBank, hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng số hàng đầu tại Việt Nam.
3.1.1.2 Mục tiêu phát triển của TPBank
Ban lãnh đạo Ngân hàng TPBank đã xác định phương châm hoạt động với bốn yếu tố chính: “Sản phẩm vượt trội – Nghiệp vụ tinh thông – Chung sức đồng lòng – Kỷ cương hiệu quả” Ngân hàng khẳng định vị thế trên thị trường, xây dựng nền tảng vững chắc nhằm bứt phá mạnh mẽ và đảm bảo sự phát triển bền vững Để đạt được những mục tiêu này, TPBank cam kết cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Ngân hàng phấn đấu trở thành một trong 10 ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với mục tiêu phát triển bền vững Để đạt được điều này, ngân hàng tập trung vào ba trụ cột kinh doanh chính: dịch vụ ngân hàng bán lẻ, dịch vụ ngân hàng cho doanh nghiệp và SME, cùng với hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn và đầu tư Mục tiêu đặt ra là đến năm 2020, tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng sẽ tăng gấp đôi trong tổng thu nhập, đồng thời giảm sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng.
Để cải thiện tình hình tài chính và nâng cao năng lực quản trị, cần tuân thủ quy định pháp luật và phù hợp với thông lệ quốc tế Mục tiêu đến năm 2020 là đảm bảo mức vốn tự có theo chuẩn mực Basel II.
Tập trung phát triển ngân hàng số giữ vị trí hàng đầu Việt Nam
Xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng có chuyên môn vững vàng, liêm chính và sáng tạo là yếu tố then chốt Đội ngũ này không chỉ gắn bó với tổ chức mà còn trở thành nguồn lực quan trọng, quyết định đến sự thành công của ngân hàng.
3.1.2 Quan điểm về công tác đào tạo NNL
Với mục tiêu trở thành ngân hàng số hàng đầu tại Việt Nam, TienPhongBank nhận thức rõ rằng yếu tố con người đóng vai trò quan trọng bên cạnh công nghệ Do đó, bên cạnh việc đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ, TPBank cũng đặc biệt chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực.
Để mở rộng mạng lưới giao dịch đáp ứng nhu cầu phát triển, TPBank cần đào tạo một số lượng lớn nhân viên Với niềm tin rằng con người là yếu tố quyết định thành công và là lợi thế cạnh tranh hàng đầu, ngân hàng đã xây dựng một kế hoạch đào tạo toàn diện Điều này giúp TPBank trở thành môi trường hấp dẫn cho những thành viên có ý chí, nhiệt huyết và sáng tạo.
Công tác đào tạo nhân lực tại TPBank được chú trọng mạnh mẽ, bắt đầu từ các khóa đào tạo hội nhập nhằm trang bị cho nhân viên mới kiến thức tổng quan về ngân hàng, sứ mệnh và trách nhiệm của họ Bên cạnh đó, ngân hàng còn tổ chức các khóa học chuyên môn và kỹ năng mềm như bán hàng, quản lý quan hệ khách hàng, xử lý tình huống, thuyết trình, đàm phán và quản lý thời gian TPBank không chỉ là nơi làm việc, mà còn là một môi trường học tập phong phú cho mỗi nhân viên.
3.1.3 Định hướng về công tác đào tạo NNL
Trong thời gian tới, TPBank sẽ tiếp tục hoàn thiện bộ máy đào tạo cho đội ngũ CBNV với những định hướng rõ ràng và cụ thể:
Chúng tôi thường xuyên tổ chức các khóa học để đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu công việc, đồng thời khuyến khích và tạo điều kiện cho phong trào tự học tập trong đội ngũ cán bộ nhân viên.
Đẩy mạnh quy hoạch và phát triển đội ngũ cán bộ kế thừa theo lộ trình đã xây dựng Phối hợp với các đơn vị liên quan để rà soát và hoàn thiện hệ thống ngân hàng đề thi, tiến hành kiểm tra trước khi phỏng vấn và bổ nhiệm chính thức.
Triển khai đào tạo bài bản theo lộ trình phát triển và nâng cao chất lượng tại Trung tâm Kinh doanh thực hành, đặc biệt cho CBO Áp dụng dự án đào tạo Elearning kết hợp với phương thức truyền thống, lựa chọn kỹ lưỡng và hợp tác với các đối tác uy tín để thực hiện chương trình đào tạo chuyên môn và kỹ năng quản lý cần thiết Đánh giá mức độ áp dụng kiến thức từ đào tạo vào công việc của CBNV và triển khai sáng kiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động này.
Một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại TPBank 67
3.2.1 Nâng cao nhận thức về vai trò của công tác ĐTNNL trong toàn bộ hệ thống TPBank
NNL chất lượng cao là yếu tố then chốt cho sự phát triển của tổ chức, đặc biệt là ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay Nhận thức được tầm quan trọng của ĐTNNL và xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp sẽ giúp ngân hàng giành lợi thế Cần nâng cao nhận thức về đào tạo không chỉ cho lãnh đạo mà cho toàn bộ CBNV Ngân hàng nên xây dựng chiến lược ĐT&PTNNL dựa trên nội lực của Trung tâm đào tạo và hợp tác với các tổ chức khác Ngoài ra, cần ban hành chính sách khuyến khích NLĐ tham gia các khóa đào tạo và tự đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng.
Mỗi CBNV cần nhận thức rằng đào tạo không chỉ là quyền lợi mà còn là trách nhiệm đối với ngân hàng Đào tạo giúp nâng cao hiệu quả công việc và đóng góp vào sự phát triển của TPBank, đồng thời là cơ hội để nhân viên hoàn thiện bản thân Tuy nhiên, nhiều nhân viên hiện nay vẫn xem việc tham gia các khóa đào tạo như một nghĩa vụ, dẫn đến việc thiếu chủ động và hiệu quả trong học tập Cần phải thay đổi suy nghĩ này để tối ưu hóa lợi ích từ các khóa học.
3.2.2 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo NNL
Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại TPBank, việc hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo là rất quan trọng Xác định chính xác nhu cầu đào tạo không chỉ giúp tối ưu hóa nguồn lực mà còn tránh lãng phí về tiền bạc, công sức và thời gian Hiện tại, quy trình này tại TPBank thường chưa được thực hiện một cách nghiêm túc và chính xác Do đó, ngân hàng cần áp dụng các biện pháp như phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc và phân tích nhân viên để có cái nhìn rõ ràng hơn về nhu cầu đào tạo thực sự Tổng hợp các phân tích này sẽ giúp xác định nhu cầu đào tạo một cách hiệu quả.
Phân tích DN là phân tích mức độ đạt được các mục tiêu của các bộ phận thông qua các chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, hiệu quả
Phân tích công việc là quá trình sử dụng bản mô tả và yêu cầu công việc để xác định nhiệm vụ, kiến thức và kỹ năng hành vi cần thiết cho đào tạo nhân lực Việc so sánh trình độ hiện tại của nhân viên với yêu cầu công việc giúp xác định những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng Đối với nhân viên chưa hoàn thành tốt công việc do thiếu năng lực, cần tiến hành đào tạo để cải thiện hiệu suất Trong khi đó, nhân viên đã hoàn thành tốt công việc cần được xem xét khả năng phát triển để đào tạo thêm kỹ năng mới, giúp họ đảm nhận vị trí cao hơn Các phương pháp như quan sát, phỏng vấn và nhật ký công việc có thể được áp dụng trong quá trình này.
Phân tích con người là quá trình thu thập thông tin từ hồ sơ nhân viên, bao gồm kết quả thực hiện công việc trong quá khứ và hiện tại Ngoài ra, việc tìm hiểu nguyện vọng và nhu cầu đào tạo của nhân viên thông qua bảng hỏi và đơn xin học là rất cần thiết để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp Điều này có ảnh hưởng lớn đến kết quả đào tạo, vì nếu chương trình không đáp ứng mong muốn của nhân viên, họ sẽ thiếu động lực và có thể học tập một cách đối phó.
Việc xác định nhu cầu đào tạo trong ngân hàng cần phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu và chiến lược kinh doanh Điều này giúp xác định rõ ràng đối tượng, bộ phận, số lượng và nội dung đào tạo cần thiết để hoàn thành kế hoạch của ngân hàng.
Một phương pháp hiệu quả để kết nối chiến lược của ngân hàng với nhu cầu đào tạo nhân lực là mô hình năng lực Mô hình này bao gồm hệ thống các kỹ năng, kiến thức và phẩm chất cá nhân, khi kết hợp hài hòa, sẽ giúp cán bộ thực hiện nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả.
Mô hình năng lực là công cụ hữu ích cho nhà quản trị ngân hàng trong việc xác định nhu cầu đào tạo, dựa trên sự chênh lệch giữa yêu cầu công việc và trình độ hiện tại của nhân viên Qua đó, nhà quản trị có thể nhận diện những kiến thức và kỹ năng còn thiếu của nhân viên để tiến hành đào tạo hiệu quả.
Để hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo, ngân hàng cần xác định rõ ràng và cụ thể mục tiêu đào tạo sau khi đã nắm bắt nhu cầu đào tạo Hiện tại, các mục tiêu đào tạo của ngân hàng vẫn còn chung chung, thiếu sự cụ thể về số lượng và chất lượng Do đó, ngân hàng cần xây dựng mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực cho cả ngắn hạn lẫn dài hạn, đồng thời thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng và chương trình đào tạo.
- Về mục tiêu trong ngắn hạn (năm 2018)
Đối với cán bộ quản lý, 100% cần nắm vững kiến thức về nghiệp vụ quản trị ngân hàng, kỹ năng lãnh đạo, tin học và ngoại ngữ phục vụ cho công việc Đồng thời, cần tăng cường đào tạo kỹ năng đàm phán và xử lý tình huống cho cán bộ khối kinh doanh Đối với các khóa đào tạo hội nhập cho nhân sự mới, cần đảm bảo 100% nhân viên mới tham gia đào tạo theo đúng lộ trình và chuyên môn, đạt bằng cấp chứng chỉ và được giữ lại làm việc, nhằm tránh tình trạng nhân viên nghỉ việc sau khi đào tạo.
Chương trình đào tạo tiếng Anh chuyên ngành tài chính ngân hàng hướng đến mục tiêu 100% học viên hoàn thành khóa học với yêu cầu đạt chuẩn, trong đó ít nhất 70% học viên đạt loại khá và giỏi Sau khi hoàn tất chương trình, học viên sẽ có khả năng nghe, nói, giao tiếp, đọc và dịch tài liệu chuyên ngành ngân hàng một cách hiệu quả.
Trong vòng 3 năm tới, ngân hàng đặt mục tiêu đảm bảo 100% cán bộ nhân viên (CBNV) tham gia các khóa đào tạo về tin học, ngoại ngữ và kỹ năng mềm nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc.
Nhiều lao động chưa được đào tạo chuyên ngành có cơ hội tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn, tùy thuộc vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ, nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Mục tiêu đào tạo cần phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên, tránh việc đặt ra mục tiêu quá cao gây chán nản hoặc quá hấp dẫn dẫn đến tâm lý thỏa mãn Thực hiện tốt điều này sẽ giúp học viên xác định rõ mục tiêu đạt được sau khóa học, từ đó có kế hoạch học tập và phấn đấu hiệu quả hơn.
3.2.3 Hoàn thiện về nội dung và phương pháp giảng dạy các khóa đào tạo
TPBank cần cải thiện chương trình đào tạo hiện tại, vì nhiều khóa học vẫn mang tính dập khuôn, thiếu sáng tạo và không cập nhật Việc xây dựng và đổi mới nội dung đào tạo là cần thiết để phù hợp với thực tiễn và định hướng phát triển của ngân hàng Cần thay thế các phương pháp đào tạo truyền thống bằng những phương pháp hiện đại và hiệu quả hơn Các khóa học nên được thiết kế dựa trên các yêu cầu cụ thể để nâng cao chất lượng đào tạo.
Một số giải pháp khác
Để nâng cao hiệu quả sau đào tạo, nhà quản lý và giảng viên cần tăng cường hỗ trợ bằng cách thường xuyên liên lạc với học viên Việc này giúp giải đáp nhanh chóng những thắc mắc của họ và khuyến khích, động viên học viên áp dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc.
Ngân hàng cần hoàn thiện chính sách khuyến khích và hỗ trợ học viên bằng cách cung cấp các hỗ trợ tài chính như tiền lương trong quá trình đào tạo và các chương trình đề bạt, tăng lương sau đào tạo Đồng thời, cần xây dựng quy định rõ ràng về mối quan hệ giữa đào tạo và đãi ngộ, khen thưởng, đề bạt Các cán bộ trong diện quy hoạch chỉ được xem xét bổ nhiệm, đề bạt khi đạt kết quả tốt trong các chương trình đào tạo bắt buộc.
Để chuyên viên khách hàng cá nhân (RBO) được tăng chức danh hoặc tăng lương tại TPBank, cần đáp ứng một số điều kiện quan trọng Thứ nhất, về thâm niên, nhân viên phải có thời gian làm việc tối thiểu từ 6 đến 12 tháng ở vị trí hiện tại, tùy thuộc vào từng chức danh Thứ hai, về performance, nhân viên cần đạt chỉ tiêu KPI và kết quả kinh doanh theo quy định Thứ ba, điểm chất lượng dịch vụ phải đạt trên 90 điểm trong 6 tháng gần nhất Cuối cùng, nhân viên cần đạt điểm thi nghiệp vụ từ 70% trở lên.
Tham gia khóa đào tao Tham gia trên 85% khóa học theo lộ trình đào tạo
Tạo động lực cho người được đào tạo là yếu tố quan trọng giúp nhân lực trở nên hưng phấn và hăng hái hơn trong công việc Khi có động lực, NLĐ sẽ ý thức hơn trong việc hoàn thiện bản thân Do đó, ngân hàng nên áp dụng các hình thức khuyến khích phù hợp để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Sau khi được đào tạo, người lao động cần được công ty sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng của họ Việc này không chỉ giúp phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên mà còn tạo ra cơ hội phát triển và thăng tiến cho những người đã được đào tạo.
Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, cần tăng cường việc thưởng phạt đối với người lao động Cụ thể, cần khen thưởng kịp thời cho những học viên hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, đạt kết quả học tập cao và có sáng kiến mang lại lợi ích cho ngân hàng Ngược lại, những cá nhân không hoàn thành tối thiểu 50% khóa học sẽ bị giảm trừ tiền lương trong tháng hoặc tiền thưởng cuối năm.
Đánh giá chương trình đào tạo cần gắn liền với thực tế công việc, không chỉ dựa vào bằng cấp hay kết quả kiểm tra Cần xem xét hiệu quả công việc của nhân viên sau khi được đào tạo và so sánh sự tiến bộ của học viên trước và sau quá trình đào tạo.
Dự trù kinh phí đào tạo cần đảm bảo tính chính xác, bao gồm cả chi phí tài chính và chi phí cơ hội Chi phí tài chính bao gồm các khoản cho cơ sở vật chất, nguyên liệu, tài liệu đào tạo, và tiền lương cho cán bộ quản lý cùng giảng viên Trong khi đó, chi phí cơ hội là khoản mất mát do nhân viên tham gia khóa học mà không thực hiện công việc của họ Việc đưa chi phí cơ hội vào dự trù kinh phí giúp ngân hàng lựa chọn thời điểm đào tạo hợp lý, từ đó giảm thiểu chi phí mà không ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.
Vào thứ Sáu, cần tiếp tục đầu tư kinh phí và nâng cấp cơ sở vật chất cho công tác đào tạo Cần đề xuất thay thế các trang thiết bị cũ kỹ, không đáp ứng nhu cầu đào tạo, bằng những cơ sở vật chất hiện đại để đảm bảo hiệu quả học tập cao nhất cho học viên Việc ứng dụng công nghệ phần mềm vào chương trình đào tạo là rất cần thiết Mặc dù đầu tư đổi mới trang thiết bị và cơ sở vật chất sẽ tốn kém trong ngắn hạn, nhưng lợi ích mang lại trong dài hạn sẽ vượt trội hơn nhiều.
Chương 3 của khóa luận trình bày một số giải pháp nhằm cải thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong, dựa trên thực trạng và những hạn chế đã được nêu ra trong chương 2 Những giải pháp này được thiết kế phù hợp với tình hình thực tế của ngân hàng, nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân viên trong những năm gần đây.
Dựa trên triển vọng và mục tiêu phát triển của tổ chức, chương 3 đã đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực Các giải pháp này tập trung vào việc đa dạng hóa phương pháp đào tạo, cải thiện công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo, và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ phụ trách đào tạo nguồn lực con người.
Các đề xuất này không chỉ tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực mà còn đưa ra những góp ý cho các hoạt động quản trị nhân sự khác Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển nguồn lực con người trong tổ chức, góp phần vào sự thành công bền vững lâu dài của TienPhongBank.
Đào tạo nguồn nhân lực (ĐTNNL) là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập sâu rộng Con người đóng vai trò quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp, vì vậy, việc chú trọng đến nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Công tác ĐTNNL không chỉ là nhiệm vụ trọng tâm mà còn tạo ra cơ hội lớn cho sự thành công của tổ chức.
Trong những năm qua, Ngân hàng TMCP Tiên Phong đã có nhiều nỗ lực và thành công đáng kể trong công tác đào tạo nguồn nhân lực Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục kịp thời để nâng cao hiệu quả và tính khoa học trong quá trình đào tạo.
Khóa luận tập trung vào việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong Bằng cách áp dụng đa dạng các phương pháp nghiên cứu, khóa luận đã thực hiện các nội dung cơ bản liên quan đến chủ đề này.