CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
NNL (Nguồn Nhân Lực) luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu trong bất kỳ tổ chức nào, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức bên cạnh vốn, tài nguyên và công nghệ Mặc dù khái niệm NNL đã được sử dụng rộng rãi, nhưng hiện chưa có một định nghĩa thống nhất, và các quan điểm về NNL vẫn còn khác nhau từ nhiều góc nhìn khác nhau.
Theo tổ chức Lao động quốc tế (ILO) thì NNL được hiểu như sau:
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực (NNL) được định nghĩa là nguồn lực con người của một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ NNL là một phần của các nguồn lực có khả năng huy động và quản lý để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm cả nguồn lực vật chất và tài chính.
Theo nghĩa hẹp: “NNL là khả năng lao động của xã hội, bao gồm nhóm dân cư trong trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”
Theo Ngân hàng Thế giới (WB), nguồn nhân lực (NNL) được định nghĩa là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân NNL được coi như một nguồn vốn quan trọng bên cạnh các loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên Đầu tư vào con người giữ vai trò trung tâm trong mọi loại hình đầu tư và là cơ sở vững chắc cho sự phát triển bền vững Do đó, NNL được xem là một nguồn vốn đặc biệt.
Theo Liên hợp quốc, nguồn nhân lực (NNL) bao gồm toàn bộ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của từng cá nhân và của quốc gia.
Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2017), nguồn nhân lực (NNL) được định nghĩa là nguồn lực về con người, nghiên cứu từ nhiều khía cạnh khác nhau NNL không chỉ là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội mà còn là yếu tố quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội Theo cách hiểu này, NNL chủ yếu đề cập đến nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, tương đương với nguồn lao động.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2016, nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức đó NNL được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm thể lực và trí lực Thể lực liên quan đến sức khỏe, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác và giới tính Trong khi đó, trí lực phản ánh khả năng suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin và nhân cách của từng người.
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực (NNL) là tổng thể tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những người lao động đã được chuẩn bị với các kỹ năng và khả năng khác nhau, sẵn sàng tham gia vào các công việc NNL đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng yêu cầu chuyển đổi cơ cấu lao động và kinh tế theo hướng công nghiệp hóa - hiện đại hóa (CNH - HĐH).
Khái niệm NNL (Nguồn Nhân Lực) có nhiều góc nhìn khác nhau, nhưng đều thống nhất ở việc đáp ứng nhu cầu công việc của người lao động NNL được đánh giá qua hai khía cạnh: số lượng và chất lượng Số lượng NNL phản ánh lực lượng lao động, được xác định bởi quy mô dân số, cơ cấu giới tính và phân bố dân cư Chất lượng NNL liên quan đến các yếu tố cấu thành bản chất của NNL, bao gồm sức khỏe, trình độ chuyên môn, học vấn và phẩm chất tâm lý xã hội Chất lượng NNL là khái niệm tổng hợp, thể hiện trí lực, thể lực, đạo đức, lối sống và tinh thần của lực lượng lao động, và được quyết định bởi mức độ phát triển kinh tế xã hội cùng với chính sách đầu tư phát triển NNL của chính phủ.
Khái niệm NNL (Nguồn Nhân Lực) rất phong phú và đa dạng, phụ thuộc vào nhu cầu, mục tiêu và chiến lược của từng tổ chức Theo định nghĩa của Ngân hàng Thế giới (WB), NNL được hiểu là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân NNL được coi là một nguồn vốn đặc biệt bên cạnh các loại vốn vật chất khác như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên Đầu tư cho con người là yếu tố trung tâm trong các loại đầu tư, đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển bền vững.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
NNL là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo ra lợi nhuận cho tổ chức, bởi con người đóng vai trò thiết yếu trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Họ không ngừng đổi mới và đáp ứng nhu cầu của xã hội, có khả năng thỏa mãn mong muốn của người tiêu dùng một cách tối đa Con người tham gia vào toàn bộ quy trình từ tìm kiếm, sản xuất, kiểm tra cho đến phân phối sản phẩm Nếu một tổ chức thiếu yếu tố con người hoặc không đầu tư đúng mức vào nguồn lực này, sẽ dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, không tạo ra lợi nhuận và không đạt được mục tiêu đề ra.
Trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh, việc xác định ưu thế cạnh tranh của tổ chức so với đối thủ là điều thiết yếu Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong sự cạnh tranh này Để đáp ứng yêu cầu sản xuất các sản phẩm công nghệ cao, mang tính đột phá và khác biệt, tổ chức cần phát huy tối đa khả năng sáng tạo của con người, điều mà máy móc hay công cụ không thể thay thế.
NNL của Việt Nam là một nguồn lực phong phú với dân số trên 90 triệu người, tuy nhiên, vẫn tồn tại sự mất cân đối giữa NNL phổ thông và NNL chất lượng cao Trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, các tổ chức cần chú trọng đầu tư và phát triển NNL chất lượng cao để tối ưu hóa lợi ích mà NNL mang lại.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong quản trị nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng mà mọi tổ chức và doanh nghiệp cần chú trọng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) là những hoạt động thiết yếu nhằm duy trì và nâng cao chất lượng NNL trong tổ chức Đây là yếu tố quyết định giúp các tổ chức tồn tại và thành công trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Nội dung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức gồm ba hoạt động chính là “Giáo dục”, “Đào tạo” và “Phát triển”
Giáo dục là quá trình học tập nhằm trang bị cho con người kiến thức và kỹ năng cần thiết để bước vào nghề nghiệp hiện tại hoặc chuyển đổi sang một nghề nghiệp phù hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo là quá trình học tập giúp người lao động nâng cao hiệu quả thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình Qua các hoạt động thực tế, người lao động sẽ nắm vững hơn về công việc, từ đó cải thiện trình độ và kỹ năng, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ lao động một cách hiệu quả hơn.
Phát triển là những hoạt động học tập giúp người lao động mở rộng kiến thức và kỹ năng, không chỉ giới hạn trong công việc hiện tại Điều này tạo điều kiện cho họ tiếp cận những cơ hội nghề nghiệp mới, phù hợp với định hướng tương lai của tổ chức.
Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo Phát triển
Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực trường ĐH Kinh tế Quốc dân)
1.2.2 Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển NNL phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức: Khi xây dựng một chương trình đào tạo thì người lập kế hoạch đào tạo phải căn cứ vào các mục tiêu phát triển của tổ chức từ mục tiêu ngắn hạn, trung hạn đến dài hạn để xác định các nội dung đào tạo, kiến thức và kỹ năng cần đào tạo, thái độ đối với công việc NLĐ cần có Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo: Trước khi tiến hành đào tạo tổ chức phải xác định được những kiến thức và kỹ năng gì là cần thiết để giúp NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình
Nội dung đào tạo cần phải phản ánh đúng nhu cầu thực tế để đảm bảo hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo Các tổ chức nên tạo điều kiện cho nhân viên áp dụng kiến thức và kỹ năng đã học, mở rộng phạm vi công việc, và dần trao quyền tự chủ trong việc giải quyết nhiệm vụ Đồng thời, việc khuyến khích và động viên kịp thời nhân viên khi họ đảm nhận nhiệm vụ mới cũng rất quan trọng Cuối cùng, cần tăng thù lao lao động để phù hợp với trình độ và năng lực mới của nhân viên.
Việc tổ chức đào tạo cần được thực hiện một cách cẩn thận để không ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của tổ chức Khi xây dựng chương trình đào tạo, người lập kế hoạch cần tính toán kỹ lưỡng để đảm bảo rằng quá trình này không làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Kế hoạch đào tạo cần phải khả thi, với việc sắp xếp nội dung kiến thức và kỹ năng theo thứ tự ưu tiên, lựa chọn đối tượng đào tạo để tối ưu hóa hiệu quả và tiết kiệm nguồn lực tài chính cũng như phi tài chính của tổ chức Đồng thời, quá trình đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả, với phương pháp và nội dung được lựa chọn cẩn thận, giúp người lao động tiếp thu và rèn luyện kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.2.3 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đối với tổ chức, đầu tiên đào tạo giúp NLĐ nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc được giao Nhờ đó, chất lượng sản phẩm, khả năng cung ứng, thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ được mở rộng thúc đẩy quá trình tăng thêm lợi nhuận cho tổ chức Tiếp đến, thông qua đào tạo, khả năng tự tiến hành công việc độc lập và tự giác của NLĐ sẽ tăng, tiết kiệm được chi phí giám sát quá trình thực hiện lao động của tổ chức Việc đào tạo còn giúp tổ chức duy trì và nâng cao được chất lượng NNL của mình, tạo ra được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, giải quyết được các vấn đề về tổ chức cũng như đội ngũ quản lý chuyên môn kế cận, qua đó giúp tổ chức nâng cao tính ổn định cả về số lượng và chất lượng, tăng tính năng động trong mọi hoạt động, giúp NLĐ không thụ động, có thể chủ động thay đổi, bắt kịp được những tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào trong thực tế công việc của mình Cuối cùng, vai trò quan trọng nhất của quá trình đào tạo là quyết định sự tồn tại của tổ chức Nhờ có đào tạo, có thể tạo ra đội ngũ nhân viên giỏi, có trình độ chuyên môn cao, gắn bó với tổ chức nhờ đó giúp tổ chức đứng vững và nâng cao lợi thế trên thị trường cạnh tranh Đối với người lao động, công tác đào tạo và phát triển NNL không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho NLĐ mà nó còn giúp cho NLĐ nâng cao được các kỹ năng, kiến thức cũng như thái độ làm việc qua đó giúp họ hoàn thiện bản thân, tăng tính chuyên nghiệp trong cách làm việc cũng như có cơ hội để thăng tiến Nhờ quá trình đào tạo, tổ chức sẽ đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng của NLĐ và như đã đề cập ở trên kết quả của của quá trình đào tạo làm cho tổ chức có thêm thêm lợi nhuận khi đó NLĐ sẽ được hưởng thù lao lao động cao hơn, có uy tín và vị thế hơn trong tổ chức Một phần thể hiện sự quan tâm của tổ chức tới NLĐ - giữ chân được nhân tài và một phần cũng tạo động lực cho NLĐ làm việc hết mình và luôn gắn bó với tổ chức Sau cùng, việc đào tạo còn giúp tổ chức đa dạng hóa doanh nghiệp, dựa vào quá trình đào tạo bằng những kiến thức sẵn có cộng thêm kiến thức học được sẽ làm cho NLĐ phát huy được tính sáng tạo của bản thân, có cách nhìn mới, cách tư duy mới và cách giải quyết mới trong mọi vấn đề của tổ chức.
Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Quá trình đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục, có sự tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau Vì vậy, việc thiết lập và tổ chức các hoạt động này cần phải hợp lý và phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Hình 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực trường ĐH Kinh tế Quốc dân)
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình tổ chức thu thập và phân tích thông tin để xác định thời điểm, bộ phận, kỹ năng cần đào tạo, loại lao động và số lượng người cần thiết Quá trình này dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc, cũng như đánh giá trình độ và kiến thức hiện có của người lao động Để thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo, cần tiến hành phân tích tổ chức ở ba cấp độ.
Xác định nhu cầu đào tạo/ phát triển cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa nguồn từ bên ngoài/ môi trường bên trong và chính sách nhân sự
Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính đào tạo và phát triển/ Đánh giá THCV chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá Đánh giá lại nếu cần thiết
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu
Phân tích tổ chức (doanh nghiệp) bao gồm việc đánh giá sự ủng hộ và hỗ trợ từ ban quản lý cũng như đồng sự, xác định chiến lược và mục tiêu của tổ chức, cùng với việc xem xét các nguồn lực hiện tại mà tổ chức sở hữu.
Phân tích con người là quá trình đánh giá kết quả công việc của từng cá nhân, giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của họ Qua việc so sánh trình độ hiện tại với yêu cầu trong bản mô tả công việc, chúng ta có thể nhận diện những khía cạnh còn thiếu sót Từ đó, cần chỉ ra nhu cầu đào tạo về kỹ năng và thái độ để nâng cao hiệu suất làm việc.
Phân tích công việc là quá trình phát triển danh mục nhiệm vụ và xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho từng vị trí Mục tiêu của việc này là mô tả rõ ràng các nhiệm vụ cần thực hiện và xác định loại công việc nào cần được đào tạo, cùng với yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và thái độ ở mức độ phù hợp.
Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo:
Nhân viên đang đối mặt với nhiều vấn đề nghiêm trọng, bao gồm mức độ lãng phí cao và năng suất lao động thấp Tình trạng tai nạn lao động xảy ra thường xuyên, cùng với việc làm việc mất quá nhiều thời gian Tỉ lệ vắng mặt cao do sự chán nản và lo ngại về công việc, dẫn đến nhiều phàn nàn từ khách hàng.
Người quản lý đang đối mặt với tình trạng tỉ lệ nghỉ việc cao do sự không hài lòng với công việc, dẫn đến việc làm mất nhiều thời gian và tinh thần làm việc suy giảm Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên là vấn đề quan trọng nhất, cần được chú trọng trong quá trình đào tạo người quản lý.
Bảng 1.2 Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
Phương pháp Nội dung Ưu điểm Nhược điểm
1 Quan sát Quan sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên xem còn tồn tại những hạn chế gì để tiến hành đào tạo phù hợp
- Tạo ra những thông tin liên quan đến môi trường làm việc
- Giảm thiểu tối đa sự gián đoạn công việc
- Người quan sát cần có kỹ năng
- Hành vi của nhân viên có thể bị ảnh hưởng khi biết là bị quan sát
2 Bảng hỏi Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo…được chuẩn bị sẵn trong bảng hỏi
- Có thể thu thập thông tin với nhóm mẫu lớn
- Dễ dàng tổng hợp và phân tích số liệu
- Có nhiều khả năng tỉ lệ trả lời thấp hoặc phiếu không hợp lệ
3 Phỏng vấn Người phỏng vấn sẽ trao đổi trực tiếp với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc và về nguyện vọng đào tạo của họ
- Cung cấp thông tin chi tiết hơn về nhu cầu đào tạo
- Cung cấp những nguyên nhân và giải pháp tốt hơn cho những vấn đề của doanh nghiệp
- Khó khăn trong việc phân tích
- Cần người phỏng vấn có kỹ năng, kinh nghiệm
4 Đọc tài liệu - Nghiên cứu các sách hướng dẫn để tìm quy trình đào tạo phù hợp cho tổ chức mình
- Cung cấp những thông tin hữu ích về quy trình
- Thông tin thu được khách quan
- Nguồn thông tin hữu ích cho những công việc mới
- Ngôn ngữ kỹ thuật có thể khó hiểu
- Các tài liệu có thể bị lỗi thời
Tiến hành phân tích nhóm nhân viên để tiến hành đào tạo
- Hữu ích đối với những vấn đề phức tạp hoặc gây tranh cãi mà một cá nhân không có khả năng hoặc không muốn phát biểu
- Các câu hỏi có thể thay đổi để tìm ra những vấn đề bất ngờ
- Thành viên của nhóm chỉ cung cấp những thông tin mà người phỏng vấn muốn nghe
- Các thành viên có thể miễn cưỡng khi tham gia nếu có sự chênh lệch về vị trí và địa vị
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực trường ĐH Kinh tế Quốc dân)
1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu chương trình đào tạo là điều cần thiết, đảm bảo phù hợp với chiến lược và tình hình thực tế của tổ chức Mục tiêu này bao gồm việc xác định các kỹ năng cụ thể cần được đào tạo, trình độ và kỹ năng dự kiến đạt được sau khóa học, cũng như số lượng và cơ cấu học viên tham gia, cùng với thời gian đào tạo hợp lý.
Khi xây dựng mục tiêu đào tạo và phát triển cần tuân theo Nguyên tắc SMART:
Specific (cụ thể): Các mục tiêu đào tạo và phát triển cần phải cụ thể và rõ ràng để các bộ phận có định hướng đào tạo
Measurable (đo lường được): Mục tiêu phải đo lường được, các bộ phận sẽ dùng nó để làm căn cứ đánh giá đạt mục tiêu
Mục tiêu cần phải có tính khả thi, tránh việc đặt ra những mục tiêu quá lớn có thể khiến người lao động cảm thấy chán nản khi không đạt được, trong khi mục tiêu quá thấp lại không tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình.
Relavant (có liên quan): Mục tiêu đạt ra phải có liên quan đến công việc; phục vụ nhu cầu, mục đích của tổ chức
Mục tiêu cần được xác định một cách rõ ràng về thời gian hoàn thành để đạt được kết quả mong muốn, giúp người lao động có động lực phấn đấu Thời gian đặt ra phải hợp lý; nếu quá ngắn, người lao động sẽ khó đạt được mục tiêu và có thể bị ảnh hưởng tâm lý, trong khi nếu quá dài, tinh thần làm việc sẽ giảm sút, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực (NNL) Đối với tổ chức, mục tiêu giúp đánh giá chính xác và khách quan trình độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động (NLĐ) Đối với NLĐ, việc đặt ra mục tiêu giúp họ nhận diện công việc cần thực hiện và các đích đến cần đạt được, từ đó lập kế hoạch hoàn thành mục tiêu Đồng thời, điều này cũng hỗ trợ NLĐ trong việc tự nhận thức và đánh giá trình độ, kiến thức, kỹ năng của bản thân, xác định những thiếu sót cần bổ sung.
1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn người cụ thể để đào tạo cần dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu cũng như động cơ của người lao động Cần xem xét tác dụng của đào tạo đối với từng cá nhân và khả năng nghề nghiệp của họ Quy trình lựa chọn đối tượng đào tạo nên dựa trên các tiêu chí rõ ràng để đảm bảo hiệu quả.
Nhu cầu và mục tiêu đào tạo của tổ chức
Nhu cầu đào tạo và phát triển của NLĐ
Tác dụng của đào tạo với NLĐ và tổ chức
Định hướng nghề nghiệp và năng lực học tập của NLĐ
Bảng 1.3 Các phương pháp lựa chọn đối tượng đào tạo Phương pháp lựa chọn Căn cứ lựa chọn Ưu điểm Nhược điểm
1 Phương pháp xác định dựa vào mức độ hoàn thành công việc
Người quản lý đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bằng cách so sánh với các mục tiêu đã đề ra, từ đó xác định xem nhân viên có đạt yêu cầu hay không Nếu không đạt, sẽ cần có biện pháp điều chỉnh phù hợp.
-Xác định được đúng người trong công việc
- Nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động phù hợp với công việc
- Tránh được sự đánh giá chủ quan do hoàn toàn dựa trên hiệu quả công việc
Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.1 Các nhân tố khách quan - Môi trường bên ngoài
Tình hình kinh tế - chính trị ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) của tổ chức Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và nội địa biến động, tổ chức cần điều chỉnh hoạt động để thích nghi và phát triển NNL Việc duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao là cần thiết để sẵn sàng mở rộng kinh doanh khi có cơ hội Nếu chuyển hướng kinh doanh, cần đào tạo lại công nhân Đồng thời, tổ chức cần giữ lại lao động có tay nghề để giảm chi phí lao động, có thể tiết kiệm bằng cách không tăng biên chế, giảm giờ làm, tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Để nâng cao chất lượng NNL phục vụ công nghiệp hóa - hiện đại hóa, các chính sách của Nhà nước như đào tạo, thu hút nhân tài, bảo hiểm xã hội, tiền lương, y tế và chăm sóc sức khỏe đang được chú trọng, tạo điều kiện cho tổ chức và người lao động yên tâm làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả công tác đào tạo.
Văn hóa - xã hội của mỗi quốc gia và khu vực ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các yếu tố như phong tục tập quán, tín ngưỡng, xu hướng tiêu dùng, lao động, sức khỏe, trình độ dân trí, quan điểm và lối sống đều tác động trực tiếp đến môi trường văn hóa doanh nghiệp và thái độ làm việc của nhân viên Vì vậy, khi xây dựng chương trình đào tạo, tổ chức cần chú trọng đến những yếu tố này để áp dụng các phương pháp và chính sách đào tạo phù hợp.
Pháp luật đóng vai trò quan trọng trong tất cả các hoạt động kinh doanh của tổ chức, đặc biệt là trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực (NNL) Việc thiết lập hệ thống pháp luật chất lượng là điều kiện tiên quyết để tạo ra môi trường kinh doanh công bằng Các hoạt động quản lý nhân sự, như chính sách đào tạo, tuyển dụng và đãi ngộ, cũng chịu ảnh hưởng từ pháp luật, tác động đến hành vi của tổ chức và cá nhân đối với sản phẩm, dịch vụ Do đó, các tổ chức cần nắm vững và tuân thủ các quy định pháp luật để xây dựng chính sách đào tạo NNL hiệu quả, đồng thời nghiên cứu các điều khoản pháp luật và có biện pháp ứng phó kịp thời với những thay đổi để giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.
Khoa học - công nghệ đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của nền kinh tế hiện nay, tác động trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực và yêu cầu các tổ chức phải tăng cường đào tạo, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nhân lực có kỹ năng cao Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức, sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh đặt ra thách thức lớn, buộc các tổ chức phải tạo ra lợi thế riêng, không chỉ về vốn và công nghệ mà còn về tài nguyên nhân lực Để cạnh tranh hiệu quả, các tổ chức cần nắm rõ thông tin về đối thủ và phát triển lực lượng lao động hiện có thông qua chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài.
1.4.2 Các nhân tố chủ quan - Môi trường bên trong
Mỗi tổ chức đều có mục tiêu và chiến lược phát triển riêng, quyết định tất cả hoạt động của tổ chức, bao gồm cả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) Những mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn, đặc biệt là quản trị nhân sự, và định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự Điều này tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia và công nhân lành nghề, đồng thời phát huy tài năng của họ Tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược, tổ chức sẽ xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và trình độ NNL cần có, từ đó quyết định số lượng, hình thức, phương pháp và kinh phí đào tạo phù hợp.
Con người là yếu tố cốt lõi trong tổ chức, bao gồm lao động trực tiếp và cán bộ quản lý Lao động trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận, trong khi cán bộ quản lý điều hành các hoạt động của tổ chức Để nâng cao hiệu quả làm việc, cán bộ quản lý cần hiểu rõ trình độ chuyên môn, nhu cầu và nguyện vọng của người lao động, từ đó áp dụng các biện pháp và chính sách sử dụng lao động hợp lý Việc xây dựng chương trình phúc lợi, chính sách lương thưởng và chế độ hợp lý sẽ tạo động lực cho người lao động, đồng thời thể hiện sự quan tâm của tổ chức, giúp họ cảm thấy hài lòng và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Cơ sở vật chất bao gồm trang thiết bị, đồ dùng và hạ tầng thiết yếu cho quá trình đào tạo như phòng học, máy tính, máy in, bàn ghế và máy chiếu, có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực Các tổ chức cần thường xuyên kiểm tra và rà soát chất lượng trang thiết bị, đồng thời cập nhật các thành tựu khoa học - kỹ thuật để quyết định việc trang bị thêm thiết bị mới, phù hợp với nhu cầu công việc và xã hội Việc trang bị đầy đủ và kịp thời cơ sở vật chất sẽ nâng cao hiệu quả trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực.
Khả năng tài chính là yếu tố quan trọng trong việc tổ chức chương trình đào tạo, vì kinh phí dành cho đào tạo phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức Số lượng và chất lượng chương trình đào tạo sẽ bị ảnh hưởng bởi ngân sách này Do đó, các tổ chức cần xây dựng kế hoạch sử dụng kinh phí cho đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và tình hình kinh doanh hiện tại, nhằm đạt hiệu quả cao và tiết kiệm nguồn lực cho tổ chức.
Công tác tuyển dụng cần xây dựng kế hoạch chi tiết cho từng bộ phận, xác định tiêu chí phù hợp với yêu cầu vị trí công việc Việc đánh giá ứng viên phải tuân thủ nguyên tắc công bằng, bình đẳng và khách quan Nhờ đó, chất lượng lao động mới sẽ được nâng cao, hỗ trợ quá trình đào tạo nguồn nhân lực thuận lợi hơn và giảm thiểu chi phí đào tạo lại.
Khi thực hiện đào tạo và phát triển, tổ chức cần xác định vai trò của đào tạo đối với cả tổ chức và nhân lực, đồng thời xem xét các vấn đề chiến lược để xây dựng kế hoạch tổng thể Quy trình phát triển chương trình đào tạo bao gồm bảy bước quan trọng: xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, chương trình và phương pháp đào tạo, lựa chọn và đào tạo giáo viên, dự tính kinh phí đào tạo, và đánh giá chương trình Có hai nhóm phương pháp đào tạo chính là đào tạo trong công việc và ngoài công việc, mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng, do đó cần lựa chọn và kết hợp phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của tổ chức Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực bị ảnh hưởng bởi các nhân tố bên ngoài và bên trong tổ chức, vì vậy cần nắm vững những ảnh hưởng của các nhân tố này để đảm bảo hiệu quả trong đào tạo.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) được thành lập vào ngày 26/3/1988, tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT Trụ sở chính của Vietinbank tọa lạc tại 108 Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội, với vốn điều lệ lên tới 37.234.045.560.000 đồng Vietinbank là ngân hàng thương mại lớn, đóng vai trò quan trọng trong ngành ngân hàng Việt Nam, sở hữu 155 chi nhánh trên 63 tỉnh, thành phố và các chi nhánh quốc tế tại Đức và Lào Ngân hàng còn duy trì quan hệ với hơn 1.000 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia Hiện nay, Vietinbank là chủ sở hữu của 6 công ty hạch toán độc lập, 3 đơn vị sự nghiệp, và là thành viên của nhiều hiệp hội ngân hàng trong nước và quốc tế như Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam và SWIFT.
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược phát triển
Ngân hàng hướng tới việc trở thành tổ chức tài chính hàng đầu tại Việt Nam với quy mô tổng tài sản lớn nhất và hiệu quả hoạt động vượt trội Mục tiêu là phát triển thành một tập đoàn tài chính - ngân hàng hiện đại, đa năng và đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Sứ mệnh của chúng tôi là trở thành Ngân hàng số 1 trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ Tài chính - Ngân hàng hiện đại, tiện ích và đạt tiêu chuẩn Quốc tế.
Mục tiêu trung và dài hạn của Vietinbank là trở thành Tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2020, với hiệu quả hoạt động tốt nhất trong hệ thống ngân hàng Vietinbank tập trung vào việc tăng trưởng kinh doanh bền vững và có chọn lọc, đồng thời chuyển dịch cơ cấu khách hàng, tự động hóa dịch vụ để nâng cao tiện ích và cải thiện chất lượng dịch vụ Ngân hàng cũng chú trọng phát triển dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt là dịch vụ thanh toán ứng dụng công nghệ hiện đại, nâng cao năng lực tài chính và hiệu quả hoạt động của các công ty con và liên kết, cải thiện năng suất lao động và quản trị chi phí hiệu quả.
Triết lý kinh doanh của Vietinbank nhấn mạnh ba yếu tố chính: an toàn, hiệu quả và bền vững Ngân hàng cam kết xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự trung thành, tận tụy, đoàn kết, đổi mới, trí tuệ và kỷ cương Đặc biệt, Vietinbank tin rằng sự thành công của khách hàng chính là thành công của chính mình.
Lợi thế cạnh tranh: Vietinbank khẳng định ưu thế và uy tín trên thị trường
Chính phủ Việt Nam đang triển khai nhiều giải pháp để ổn định nền kinh tế và tái cấu trúc hệ thống tài chính – ngân hàng, nhằm phát triển bền vững và cải thiện môi trường kinh doanh Vietinbank tiếp tục hoạt động kinh doanh hiệu quả, tuân thủ chiến lược phát triển đã đề ra, với các chỉ số tăng trưởng và hiệu quả cạnh tranh cao, đồng thời đáp ứng các quy định trong nước và quốc tế Ngân hàng đang tích cực đàm phán để phát hành cổ phiếu cho cổ đông nước ngoài, qua đó nâng cao thương hiệu và uy tín tại thị trường trong nước và quốc tế Với tiềm năng và lợi thế hiện có, Vietinbank đang hướng tới trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam và có vị thế vững chắc trên thị trường quốc tế.
2.1.3 Một số thành tựu đạt đươc
Trong suốt 30 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã gặt hái nhiều thành tựu nổi bật, khẳng định vị thế của mình trên cả thị trường nội địa và quốc tế.
Lần thứ 6 liên tiếp, Vietinbank lọt vào danh sách Forbes Global 2000 (Top
2000 DN lớn nhất thế giới) do tạp chí uy tín của Mỹ Forbes công bố và giữ vị trí ngân
Vietinbank được Tạp chí Global Banking & Finance Review trao giải thưởng
“Ngân hàng Bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2017” và “Ngân hàng SME phát triển nhanh nhất Việt Nam 2017”
Vietinbank đã được The Banker xếp hạng 376 trong Bảng xếp hạng Top 1000 Ngân hàng toàn cầu năm 2017, tăng 6 bậc so với năm trước Đây là ngân hàng có thứ hạng cao nhất trong số các ngân hàng Việt Nam được xếp hạng.
Vietinbank được The Asian Banker bình chọn và trao 4 giải thưởng lớn gồm:
Dự án phân tích dữ liệu tốt nhất, dự án ngân hàng lõi tốt nhất, ngân hàng SME của năm, và ngân hàng tài trợ thương mại tốt nhất tại Việt Nam đều thể hiện sự phát triển vượt bậc trong ngành ngân hàng Những danh hiệu này không chỉ khẳng định vị thế của các ngân hàng trong nước mà còn góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ tài chính cho khách hàng.
Ngân hàng đã vinh dự lần thứ 5 liên tiếp lọt vào Top 500 Thương hiệu Ngân hàng giá trị nhất Thế giới, với giá trị thương hiệu đạt 252 triệu USD và sức mạnh thương hiệu được xếp hạng A+ Đồng thời, ngân hàng cũng được xếp vào Top 50 Thương hiệu giá trị nhất Việt Nam theo công bố toàn cầu của Brand Finance.
Lần thứ 13 liên tiếp Vietinbank được trao danh hiệu Thương hiệu mạnh Việt Nam và cũng là lần thứ 13 liên tiếp giữ vững vị trí Top dẫn đầu
Vietinbank vừa nhận 4 giải thưởng từ JCB, khẳng định vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực thanh toán thẻ với doanh số thanh toán, doanh số sử dụng thẻ, số lượng thẻ phát hành và số lượng sản phẩm mới Bên cạnh đó, ngân hàng cũng được Visa vinh danh với 4 giải thưởng khác.
Vietinbank vừa được xếp hạng trong Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam theo VNR500, đồng thời giữ vị trí cao nhất trong Top 10 ngân hàng có lợi nhuận tốt nhất năm 2017 và nằm trong Top 10 doanh nghiệp niêm yết uy tín năm 2017.
Vietinbank đã vinh dự nhận giải thưởng “Ngân hàng cung cấp dịch vụ Tài trợ thương mại tốt nhất Việt Nam năm 2018” từ Global Finance, đồng thời được công nhận là “Đơn vị cung cấp dịch vụ ngoại hối tốt nhất thế giới”.
Tổng quan về ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Lạng Sơn 28 1 Sự hình thành ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Lạng Sơn 28 2 Cơ cấu tổ chức tại ngân hàng TMCP Công thương chi nhánh Lạng Sơn
2.2.1 Sự hình thành ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Lạng Sơn
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Lạng Sơn được thành lập vào tháng 7 năm 1995, trụ sở chính đặt tại 51 Lê Lợi – phường Vĩnh Trại – thành phố
Lạng Sơn Là một trong những chi nhánh Ngân hàng sớm nhất được thành lập và đi vào hoạt động trên địa bàn tỉnh
Ngân hàng TMCP Công thương chi nhánh Lạng Sơn đã hoạt động hơn 23 năm, với một trụ sở chính và bảy phòng giao dịch tại thành phố Lạng Sơn cùng hai phòng giao dịch tại huyện Cao Lộc Đội ngũ 228 cán bộ nhân viên luôn nỗ lực thực hiện tốt các nhiệm vụ và không ngừng nâng cao trình độ Nhờ sự cố gắng này, Vietinbank Lạng Sơn đã khẳng định được vị thế và thương hiệu vững mạnh trên thị trường, trở thành một trong những ngân hàng chủ đạo trong hệ thống tín dụng tại tỉnh Lạng Sơn.
2.2.2 Cơ cấu tổ chức tại ngân hàng TMCP Công thương chi nhánh Lạng Sơn
Tính đến ngày 31/12/2017, Chi nhánh có tổng cộng 228 cán bộ nhân viên, tăng từ 205 người vào cuối năm 2016, trong đó hơn 85% có trình độ Đại học và trên Đại học Ban giám đốc Chi nhánh gồm Giám đốc và 03 phó Giám đốc dẫn dắt đội ngũ nhân viên.
Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh được chia làm 05 khối, gồm 20 phòng và 1 quỹ tiết kiệm như Hình 2.1
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Vietinbank chi nhánh Lạng Sơn
(Nguồn: Phòng tổ chức Hành chính - Vietinbank Chi nhánh Lạng Sơn)
Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của các khối :
Khối quan hệ khách hàng
Khối Quan hệ khách hàng, bao gồm các phòng Quan hệ khách hàng 1, 2, 3 và phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, có nhiệm vụ chính là duy trì và phát triển mối quan hệ giữa Ngân hàng với doanh nghiệp và cá nhân Các phòng này thực hiện các nghiệp vụ tư vấn, cung cấp sản phẩm vay, tiền gửi, dịch vụ thanh toán, ủy thác và kinh doanh ngoại tệ Đồng thời, họ cũng đề xuất các biện pháp nhằm bảo đảm sự phát triển bền vững trong mối quan hệ với khách hàng.
P.dịch vụ KH cá nhân
P.dịch vụ KH doanh nghiệp
P.QL và dịch vụ kho quỹ
Khối quản lý nội bộ
Phòng giao dịch Kỳ Lừa
Phòng giao dịch Đồng Mô
Khối quản lý rủi ro
Phòng Quản lý rủi ro có trách nhiệm đánh giá lại các đề xuất liên quan đến hoạt động tín dụng và các hoạt động khác có khả năng rủi ro cao Phòng thực hiện các thủ tục xử lý nợ xấu, đề xuất cấp tín dụng lên Hội sở chính cho các khoản tín dụng vượt thẩm quyền xét duyệt tại Chi nhánh, đồng thời đảm bảo công tác kiểm tra giám sát nội bộ hiệu quả.
Bài viết này đề cập đến các phòng ban của ngân hàng, bao gồm phòng Quản trị tín dụng, phòng Thanh toán quốc tế, phòng Giao dịch khách hàng cá nhân, phòng Giao dịch khách hàng Doanh nghiệp, và phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ Những phòng ban này chủ yếu thực hiện chức năng và nhiệm vụ giao dịch hàng ngày giữa khách hàng và ngân hàng.
Phòng Quản trị tín dụng có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp pháp, đầy đủ và hợp lệ của chứng từ giải ngân theo phê duyệt tín dụng trước khi chuyển hồ sơ đến Phòng Giao dịch khách hàng để thực hiện hoạch toán Đồng thời, đây cũng là nơi lưu giữ hồ sơ tín dụng quan trọng.
Phòng Thanh toán quốc tế có nhiệm vụ tác nghiệp thanh toán đối với các giao dịch có liên quan với nước ngoài
Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ có nhiệm vụ chính là cân đối tiền mặt trong quỹ, thực hiện việc chi trả và nhận các khoản tiền lớn, đồng thời cung cấp dịch vụ cho thuê quỹ két.
Phòng Giao dịch khách hàng có nhiệm vụ tác nghiệp, xử lý các giao dịch với các khách hàng tại quầy
Khối quản lý nội bộ
Các phòng ban như Kế hoạch tổng hợp, Điện toán, Kế toán tài chính và Tổ chức hành chính đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Phòng Tổ chức hành chính (TCHC) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý văn phòng, tài sản và các hoạt động hành chính Đồng thời, phòng cũng là đầu mối tham mưu cho công tác tổ chức cán bộ và quản lý tiền lương tại Chi nhánh.
Phòng Kế hoạch tổng hợp có nhiệm vụ chính là phân khai và giám sát kế hoạch kinh doanh, đồng thời là đầu mối phối hợp với Vietinbank để triển khai sản phẩm mới Phòng cũng quản lý chương trình mua bán vốn với HSC, tư vấn về lãi suất và cơ chế áp dụng lãi suất, cùng với các công tác tổng hợp khác như thư ký và pháp lý.
Phòng điện toán cung cấp hỗ trợ công nghệ thông tin và phần mềm, đảm bảo Chi nhánh hoạt động bình thường và ổn định Đồng thời, phòng cũng thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến mạng và máy tính.
Phòng tài chính kế toán có trách nhiệm tư vấn và hỗ trợ về các vấn đề tài chính, kế toán, thu nhập và lợi nhuận của Chi nhánh, đồng thời thực hiện hậu kiểm các giao dịch đã được các bộ phận thực hiện trước đó.
Bao gồm các Phòng Giao dịch Đông Kinh, Lộc Bình, Tân Thanh, Chi Lăng, Kỳ Lừa, Đồng Đăng và Quỹ tiết kiệm số 1
Phòng giao dịch đảm nhiệm nhiệm vụ huy động vốn, cung cấp tín dụng bán lẻ và các sản phẩm bán lẻ khác, đồng thời thực hiện chức năng thanh toán cho khách hàng với quy mô vừa và nhỏ.
Quỹ tiết kiệm thực hiện nhiệm vụ huy động vốn, thanh toán và tư vấn khách hàng
2.2.3 Các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng TMCP Công thương chi nhánh Lạng Sơn
Ngân hàng TMCP Công thương chi nhánh Lạng Sơn đã khẳng định thương hiệu vững mạnh trong 23 năm phát triển, với sự đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ Ngoài các dịch vụ truyền thống như phát hành bảo lãnh và L/C, chi nhánh còn mở rộng các dịch vụ mới nhằm phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng cá nhân, bao gồm Vietinbank eFAST, thanh toán hóa đơn điện nước, nạp thẻ điện thoại, thanh toán vé máy bay, và phát hành thẻ ghi nợ nội địa cùng thẻ tín dụng quốc tế Những cải tiến này không chỉ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Bảng 2.1 Các sản phẩm và dịch vụ của Vietinbank chi nhánh Lạng Sơn
KHCN KHDN Dịch vụ tiện ích Sản phẩm mới
- Ưu đãi Tiền gửi/ tiết kiệm
- Dịch vụ khách hàng ưu tiên
- Điểm ưu đãi dành cho chủ thẻ
- Thanh toán và quản lý dòng tiền
- Thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại
- Kinh doanh ngoại tệ và thị trường vốn
- Bảo hiểm phi nhân thọ
- Ra mắt chức năng Vietinbank Loyalty trên ipay Mobile
- Chuyển tiền tự động theo lịch cùng Vietinbank
- Phát hành thẻ đồng thương hiệu Vietinbank- Vinaphone Vpoint
2.2.4 Tình hình họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Chi nhánh Lạng Sơn
2.2.4.1 Tình hình huy động vốn
Vietinbank chi nhánh Lạng Sơn đã xây dựng được uy tín vững chắc trong cộng đồng và các tổ chức kinh tế qua nhiều năm hoạt động Chi nhánh luôn chú trọng đến việc huy động vốn, xem đây là yếu tố then chốt trong quá trình kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển của mình, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế hiện nay.
Đặc điểm nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Công thương chi nhánh Lạng Sơn
Qua 3 năm giai đoạn 2015 – 2017, số lượng nhân viên của Ngân hàng TMCP Công thương chi nhánh Lạng Sơn ngày càng tăng lên, nhằm đáp ứng cho khối lượng công việc tại Chi nhánh
Biểu đồ 2.1 Số lượng nhân viên tại Vietinbank chi nhánh Lạng Sơn giai đoạn 2015 – 2017 ĐVT: Người
(Nguồn: Phòng tổ chức Hành chính - Vietinbank Chi nhánh Lạng Sơn)
Từ năm 2015 đến 2017, Chi nhánh đã chứng kiến sự gia tăng đáng kể về số lượng nhân viên, từ 194 lên 228 người Sự tăng trưởng này phản ánh nỗ lực củng cố đội ngũ nhân lực nhằm đáp ứng tốt hơn với yêu cầu công việc của Chi nhánh.
Từ năm 2015 đến 2017, mặc dù lợi nhuận của Chi nhánh có xu hướng giảm nhẹ do khó khăn kinh tế, số lượng nhân viên lại tăng lên Điều này xuất phát từ chiến lược kinh doanh chuyển hướng sang phục vụ khách hàng bán lẻ, nhằm đối phó với tình hình huy động vốn và cấp tín dụng gặp khó khăn Để phát triển Vietinbank thành một Ngân hàng bán lẻ, Chi nhánh Lạng Sơn cần bổ sung nhân lực, đặc biệt là nhân viên khối quan hệ khách hàng, nhằm nâng cao hiệu quả huy động vốn và cấp tín dụng.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Vietinbank, việc tuyển dụng nhân viên có trình độ Đại học trở lên trong các chuyên ngành như Kế toán, Tài chính - Ngân hàng, và Quản trị kinh doanh là rất quan trọng Nhiều nhân viên hiện tại đã tiếp tục học lên Thạc sỹ, trong khi một số ít nhân viên có bằng Trung cấp hoặc Cao đẳng, họ là những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm, khoảng 20 năm trước khi yêu cầu trình độ chỉ cần Trung cấp hoặc Cao đẳng Những nhân viên này mang lại giá trị thực tiễn quý báu cho ngân hàng.
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động tại Chi nhánh Lạng Sơn theo trình độ ĐVT: Người
Trình độ Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
(Nguồn: Phòng tổ chức Hành chính - Vietinbank Chi nhánh Lạng Sơn)
Theo bảng 2.5, trình độ nguồn nhân lực tại Chi nhánh chủ yếu là Đại học, chiếm khoảng 80% tổng số nhân viên Tỷ lệ nhân viên có trình độ Thạc sỹ cũng đang tăng lên, cho thấy tinh thần học tập và phấn đấu nâng cao trình độ của nhân viên Cụ thể, năm 2015, tỷ lệ nhân viên có trình độ Thạc sỹ tại Chi nhánh là 12,89%.
2017 tỷ lệ này tăng lên 15,79% Đây là điều đáng mừng cho Chi nhánh Lạng Sơn trong giai đoạn 3 năm qua
Chi nhánh hiện có nhân viên với trình độ Đại học và Thạc sỹ, bên cạnh đó cũng có một số nhân viên Trung cấp là những người làm việc lâu năm Tuy nhiên, số lượng nhân viên Trung cấp và Cao đẳng đang có xu hướng giảm do chính sách tuyển dụng hiện tại chỉ chấp nhận hồ sơ Đại học trở lên, dẫn đến việc nhiều nhân viên nghỉ hưu Bên cạnh đó, có một số lao động phổ thông như nhân viên bảo vệ và vệ sinh, nhưng số lượng này chỉ khoảng 2-3 người.
Trình độ của nhân viên tại Chi nhánh Lạng Sơn tương đối tốt về mặt bằng cấp, nhưng để làm việc hiệu quả trong thực tế, họ cần phát triển thêm nhiều kỹ năng và khả năng xử lý tình huống Do đó, việc đào tạo nhân viên là cần thiết để họ có thể đáp ứng yêu cầu công việc thực tiễn tại chi nhánh.
Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình đánh giá khoảng cách giữa năng lực cần có và năng lực hiện tại của cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh Phòng Tổ chức hành chính và trưởng các bộ phận có trách nhiệm chính trong việc này Phòng Tổ chức hành chính thông báo các khóa đào tạo, tổng hợp danh sách nhân viên có nhu cầu và tiếp nhận đề xuất đào tạo từ các phòng chức năng Trưởng các bộ phận cần tập hợp nhu cầu đào tạo từ nhân viên và gửi lên Phòng Tổ chức hành chính Đào tạo được tiến hành hàng năm vào quý IV hoặc khi có nhu cầu đột xuất, thường tại Trường đào tạo cán bộ Vietinbank Nhu cầu đào tạo được xác định khi các trung tâm đào tạo mở lớp và thông báo đến Chi nhánh Chi nhánh đánh giá chất lượng nhân viên dựa trên trình độ chuyên môn, kết quả công tác, thái độ làm việc và quy chế nâng bậc lương.
Phương pháp đánh giá năng lực nhân viên tại Chi nhánh Vietinbank Lạng Sơn dựa vào hiệu quả công việc theo tháng, quý, năm Đánh giá này xem xét việc hoàn thành kế hoạch đã đặt ra, mức độ chưa hoàn thành và tỷ lệ hoàn thành của nhân viên Đồng thời, quá trình làm việc, thái độ và năng lực thực hiện công việc cũng được xem xét Nếu nhân viên không hoàn thành kế hoạch trong 3 tháng liên tiếp, họ sẽ bị đánh giá và xếp loại, cùng với việc xem xét năng lực làm việc của mình.
Hàng năm, từ ngày 01 đến 15 tháng 1, cán bộ và nhân viên tự viết nhận xét và đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của năm trước, kèm theo việc tự xếp loại Bản tự đánh giá này sẽ được trình bày và thảo luận trong cuộc họp tại các phòng, ban Ý kiến đánh giá sẽ được tổng hợp và phê duyệt bởi Trưởng phòng, trưởng bộ phận, sau đó được thông qua hội đồng thi đua và Ban lãnh đạo Chi nhánh.
Chi nhánh tổ chức các cuộc thi đánh giá nội bộ nhằm kiểm tra chuyên môn và nghiệp vụ của nhân viên Nội dung thi tập trung vào các nghiệp vụ thực tế theo từng chuyên ngành như kế toán, thẩm định và kinh doanh ngoại hối, đảm bảo không đánh đố mà phản ánh tình huống thực tế Ngoài ra, các bài kiểm tra còn bao gồm trắc nghiệm EQ để đánh giá khả năng ứng xử của nhân viên, cùng với việc kiểm tra kỹ năng Tiếng Anh và trình độ tin học định kỳ Nhân viên cần đạt tối thiểu 80/100 điểm để đáp ứng yêu cầu công việc.
Dựa trên kết quả kiểm tra đánh giá nội bộ, Chi nhánh đã xác định nhu cầu đào tạo cần thiết để đáp ứng kế hoạch năm tới Đồng thời, Chi nhánh cũng xem xét các thiếu hụt về năng lực lao động cần bổ sung để hoàn thành mục tiêu đề ra Ngoài ra, khi nhận được thông báo về các chương trình đào tạo từ Hội sở hoặc NHNN, Chi nhánh sẽ tiến hành sàng lọc nhân viên dựa trên tiêu chí đánh giá để lựa chọn những người phù hợp tham gia đào tạo theo chỉ đạo từ cấp trên.
Bằng việc đánh giá nhu cầu đào tạo, Chi nhánh xác định được số lượng người cần đào tạo như sau:
Số lượng nhân viên tham gia đào tạo tại Vietinbank Chi nhánh Lạng Sơn đã tăng đáng kể, từ 106 người vào năm 2015 lên 184 người vào năm 2017 Điều này cho thấy sự nhận thức ngày càng cao về vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong chi nhánh Tuy nhiên, quá trình đào tạo được thực hiện theo từng đợt, nhằm đảm bảo không làm thiếu hụt nhân lực trong thời gian đào tạo.
Biểu đồ 2.2 Số lượng nhân viên được đi đào tạo tại Vietinbak chi nhánh
Lạng Sơn giai đoạn 2015 – 2017 ĐVT: Người
(Nguồn: Phòng tổ chức Hành chính - Vietinbank Chi nhánh Lạng Sơn)
2.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) giai đoạn 2015 - 2020 của VietinBank Lạng Sơn được xác định dựa trên phân tích yêu cầu nguồn lực từ chiến lược kinh doanh trung - dài hạn, cùng với các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến cung cầu nhân sự Mục tiêu này tuân thủ nguyên tắc SMART, bao gồm các tiêu chí cụ thể, đo lường được, khả thi, liên quan và có thời hạn rõ ràng Chi nhánh Lạng Sơn hướng đến việc đào tạo NNL nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả công việc.
- Nâng cao chất lượng chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, phát triển đội ngũ chuyên gia, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh
- Phát triển đội ngũ lao động cả về số lượng và chất lượng, đặc biệt bồi dưỡng NNL chất lượng cao
Đào tạo trình độ ngoại ngữ, đặc biệt là Tiếng Anh giao tiếp, cho đội ngũ cán bộ là cần thiết để đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế trong ngành Ngân hàng Đến cuối năm 2018, ít nhất 80% cán bộ nhân viên (CBNV) phải đạt trình độ giao tiếp Tiếng Anh cơ bản.
- Đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng tin học cho CBNV Yêu cầu đến cuối năm
2018, 100% CBNV đạt trình độ tin học cơ bản, 50% đạt trình độ khá giỏi trở lên
Quá trình đào tạo tại Chi nhánh được thiết kế phù hợp với ngân sách, tập trung vào việc phát triển đúng kỹ năng cho đúng đối tượng và vào thời điểm thích hợp Điều này nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu của người lao động và yêu cầu của Chi nhánh.
Để đảm bảo sự gắn kết giữa hoạt động đào tạo cán bộ và các quy trình nhân sự khác, cần đa dạng hóa hình thức đào tạo nhằm nâng cao tính linh hoạt và hiệu quả cho từng đơn vị và cán bộ.
2.4.3 Xác định đối tượng đào tạo
Đối tượng đào tạo trong các khóa học có thể là cán bộ lãnh đạo, nhân viên mới hoặc nhân viên lâu năm cần bổ sung nghiệp vụ, tùy thuộc vào nội dung chương trình học Để được tham gia đào tạo, nhân viên cần có phẩm chất tốt, năng lực, khả năng học hỏi, chuyên môn nghiệp vụ, và phải nộp đơn xin tham gia đào tạo được giám đốc Chi nhánh phê duyệt.
Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên là một quá trình quan trọng, bao gồm đào tạo cho cán bộ mới, tập huấn theo chuyên môn cho những người đang hoạt động trong lĩnh vực cụ thể, và đào tạo theo chức năng, nghiệp vụ cho tất cả cán bộ nhân viên.
Đào tạo Đại học (văn bằng hai) dành cho những người đã có bằng Đại học đúng chuyên ngành nghiệp vụ hiện tại Việc học văn bằng hai, cao cấp, cử nhân lý luận chính trị nhằm bổ trợ cho công tác Đối tượng học cần dưới 40 tuổi cho văn bằng hai và dưới 50 tuổi cho cao cấp, cử nhân lý luận chính trị Đối với trường hợp đi học trong giờ hành chính, yêu cầu có ít nhất 3 năm công tác tại Chi nhánh và là cán bộ có chức vụ từ Trưởng phòng Chi nhánh cấp 1 trở lên hoặc Phó giám đốc đơn vị trực thuộc các đơn vị thành viên.
Để tham gia học ngoài giờ hành chính, cán bộ cần có ít nhất 2 năm công tác tại Ngân hàng và phải giữ chức vụ từ Phó phòng Chi nhánh cấp 1 trở lên hoặc Phó giám đốc tại các đơn vị trực thuộc Đối với những cán bộ được cơ quan chấp thuận cho tự đi học, yêu cầu cũng tương tự là có thời gian công tác từ 2 năm trở lên và tham gia đào tạo ngoài giờ hành chính.
Sau khi hoàn tất chương trình đào tạo bậc Đại học, cán bộ muốn tiếp tục học nâng cao cần phải có ít nhất 2 năm kinh nghiệm công tác kể từ khi hoàn thành khóa đào tạo trước.
Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Lạng Sơn
Dưới sự chỉ đạo của Ban Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Vietinbank chi nhánh Lạng Sơn đã thực hiện hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với định hướng phát triển kinh doanh của ngân hàng.
Bảng 2.7 Tổng hợp kết quả đào tạo của Chi nhánh giai đoạn 2015 - 2017
Chỉ tiêu Đơn vị tính
1 Tổng số lớp đào tạo Lớp 18 21 25
1.1 Đào tạo tại Trường ĐT&PTNNL Lớp 10 12 15
1.2 Đào tạo tại Chi nhánh Lớp 8 9 10
2 Tổng số người được đào tạo Người 106 136 184
(Nguồn: Phòng tổ chức Hành chính - Vietinbank Chi nhánh Lạng Sơn)
Từ bảng số liệu, có thể thấy tổng số lớp đào tạo liên tục gia tăng, với 3 lớp tăng 16,67% vào năm 2016 so với năm 2015, và 4 lớp tăng 19,05% vào năm 2017 so với năm 2016 Tổng số người tham gia đào tạo cũng tăng từ 106 người vào năm 2015 lên 183 người vào năm 2017, tương ứng với sự gia tăng 77 người Đặc biệt, số lớp học tổ chức tại Trường đào tạo chiếm tỷ lệ cao hơn so với các Chi nhánh.
Sau khi hoàn thành khóa đào tạo, học viên cần tham gia kỳ thi để nhận chứng chỉ Đối với các lớp học nghiệp vụ, kết quả thi sẽ được đánh giá dựa trên thang điểm 30.
Bảng 2.8 Kết quả thi nghiệp vụ của Chi nhánh giai đoạn 2015 – 2017 Điểm Xếp loại
Tỷ lệ (%) Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
(Nguồn: Phòng tổ chức Hành chính - Vietinbank Chi nhánh Lạng Sơn)
Kết quả đào tạo nghiệp vụ tại Chi nhánh đã có sự tiến bộ rõ rệt qua các năm, với tỷ lệ giỏi tăng từ 0% năm 2015 lên 5,93% năm 2017 Tỷ lệ khá luôn chiếm trên 50%, trong khi tỷ lệ trung bình giảm từ 35% xuống 27,5% và tỷ lệ yếu cũng giảm từ 11,68% xuống 3,77% Mục tiêu của Chi nhánh trong năm 2018 là tiếp tục nâng cao tỷ lệ giỏi và khá, đồng thời giảm tỷ lệ trung bình và yếu xuống mức 0% Để đánh giá hiệu quả đào tạo, Chi nhánh tổ chức khảo sát hàng năm về thái độ và chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên đối với khách hàng.
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát thái độ và chất lượng phục vụ khách hàng của
Chi nhánh giai đoạn 2015 - 2017 Xếp loại
(Nguồn: Phòng tổ chức Hành chính - Vietinbank Chi nhánh Lạng Sơn)
Thái độ phục vụ khách hàng tại Chi nhánh đã có sự cải thiện đáng kể, với phần lớn được đánh giá ở mức tốt, trên 50% mỗi năm Tỷ lệ phục vụ rất tốt cũng tăng từ 19% năm 2015 lên 32% năm 2017, cho thấy tiến bộ rõ rệt Mức độ phục vụ bình thường và kém đã giảm đáng kể Tuy nhiên, đây chỉ là nhận xét từ các khách hàng lớn, Chi nhánh vẫn chưa tiến hành điều tra toàn diện về thái độ phục vụ và chất lượng đội ngũ CBNV cho tất cả các đối tượng khách hàng.
Chi nhánh đã thực hiện khảo sát thái độ của nhân viên được cử đi đào tạo nhằm đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và xác định những hạn chế còn tồn tại, từ đó đề xuất các biện pháp khắc phục kịp thời.
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên được cử đi đào tạo về chất lượng đào tạo Xếp loại
(Nguồn: Phòng tổ chức Hành chính - Vietinbank Chi nhánh Lạng Sơn)
Bảng số liệu cho thấy sự hài lòng của nhân viên về chất lượng đào tạo đã tăng từ 53% năm 2015 lên 80% vào năm 2017 Điều này phản ánh sự đầu tư và quan tâm ngày càng lớn của Chi nhánh vào công tác đào tạo, với việc không ngừng đổi mới nội dung, cập nhật chương trình và áp dụng các phương pháp tiên tiến Các cơ chế, chính sách hợp lý cũng đã giúp người lao động yên tâm hơn khi tham gia các khóa đào tạo Mức độ không hài lòng đã giảm 7% trong giai đoạn 2015-2017, và mục tiêu là giảm xuống mức 0% vào cuối năm 2018.
Kể từ năm 2015, Vietinbank chi nhánh Lạng Sơn đã đạt được những kết quả to lớn trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, với quan điểm con người là trung tâm Công tác đào tạo được thực hiện đầy đủ, chi tiết theo quy chế quản lý đã ban hành, không chỉ tăng số lượng học viên mà còn nâng cao chất lượng đào tạo Chương trình đào tạo luôn được cập nhật kịp thời và đánh giá cao về tính thực tiễn Vietinbank Lạng Sơn cũng chú trọng đào tạo lại thường xuyên nhằm phục vụ mục đích kinh doanh Đặc biệt, ngân hàng đã hỗ trợ 100% kinh phí cho cán bộ chủ chốt học tập nâng cao trình độ tại các trường Đại học trong và ngoài nước Nhờ đó, trong 3 năm qua, tỷ lệ cán bộ có bằng Đại học, Thạc sỹ, Tiến sỹ tăng đáng kể, trong khi tỷ lệ cán bộ không có bằng cấp giảm rõ rệt, với trên 85% cán bộ có bằng Đại học và sau Đại học.
2.5.2 Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank chi nhánh Lạng Sơn
Qua quá trình tổng hợp, phân tích và đánh giá về đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Lạng Sơn, tôi nhận thấy rằng công tác đào tạo đã có nhiều chuyển biến tích cực và đạt được kết quả nhất định Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục.
Mặc dù Chi nhánh đã tổ chức các khóa học, nhưng số lượng đào tạo vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu của CBNV Một số bộ phận cử người đi học không đúng đối tượng cần thiết, dẫn đến sự không đồng đều về chuyên môn và kiến thức, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của quá trình đào tạo.
Việc xác định nhu cầu đào tạo tại Trường ĐT&PTNNL của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam cần có sự hệ thống và phối hợp chặt chẽ với kế hoạch đào tạo, tuy nhiên hiện tại còn thiếu tính chủ động và cụ thể hóa Điều này dẫn đến khó khăn khi xuất hiện nhu cầu đột xuất, đồng thời thiếu phương pháp khoa học, gây ra sự thiếu thuyết phục và độ tin cậy thấp trong quá trình đào tạo.
Mục tiêu đào tạo tại Chi nhánh đã được liên kết chặt chẽ với chương trình đào tạo và tình hình kinh doanh, cũng như công việc của người lao động Tuy nhiên, mục tiêu này vẫn chưa chỉ rõ các kỹ năng và kiến thức cụ thể mà học viên cần đạt được Trong khi mục tiêu kinh doanh đã được lượng hóa rõ ràng, thì mục tiêu đào tạo vẫn còn mang tính chung chung.
Công tác đánh giá sau đào tạo hiện chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến việc thiếu sót trong việc đánh giá thực tế hiệu quả của các nhân viên sau khóa học Cụ thể, sau khi hoàn thành khóa học, học viên chỉ có tên trong danh sách mà không có sự theo dõi về việc áp dụng kiến thức, khả năng phát triển, hay cần thiết phải đào tạo thêm hay không Ngoài ra, công tác đánh giá từ phía khách hàng cũng chưa được thực hiện rộng rãi, chủ yếu chỉ tập trung vào các khách hàng lớn.
Hiện nay, chưa có chương trình đào tạo chuyên sâu hiệu quả nhằm phát triển cán bộ thành các chuyên gia đầu ngành Thiếu vắng chương trình giáo dục về đạo đức nghề nghiệp và truyền thống doanh nghiệp cho cán bộ nhân viên (CBNV) cũng là một vấn đề lớn Các khóa đào tạo hiện tại chủ yếu ngắn hạn, lặp đi lặp lại hàng năm mà không có tính hệ thống, kế thừa và nâng cao, dẫn đến cơ cấu đào tạo chưa hợp lý Hơn nữa, các chương trình đào tạo do nước ngoài triển khai thường chậm so với kế hoạch, gây khó khăn trong việc tổ chức đào tạo.
Vào thứ sáu, giảng viên kiêm chức có kiến thức và kinh nghiệm thực tế nhưng chưa được kiểm nghiệm về trình độ và chất lượng giảng dạy Ngược lại, giảng viên mời từ bên ngoài đảm bảo chất lượng nhưng không chủ động trong việc lập kế hoạch và khó khăn trong việc mời do yêu cầu thù lao cao, đồng thời thường bị đánh giá là thiếu tính thực tiễn.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH LẠNG SƠN
Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh và quan điểm, định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VietinBank - Lạng Sơn
3.1.1 Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh
Tiếp tục đầu tư và củng cố vị thế tại thị trường truyền thống là điều cần thiết Xây dựng chiến lược đầu tư phát triển kinh doanh hiệu quả sẽ giúp thu hút khách hàng ở nhiều khu vực khác nhau.
Đầu tư vào phát triển sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tiện ích, đáp ứng nhu cầu khách hàng và cân đối giữa ngân hàng bán buôn và bán lẻ, cũng như giữa các sản phẩm thanh toán và tiền gửi Nỗ lực nâng cao hiệu quả các hoạt động cơ bản, nghiên cứu và phát triển để mở rộng, đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ mới Tích cực áp dụng công nghệ thông tin và nâng cấp mức độ tự động hóa, đồng thời tận dụng tối đa sức mạnh nguồn nhân lực.
Tăng cường hoạt động tiếp thị là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu Vietinbank Ngân hàng cần tích cực nghiên cứu thị trường để hiểu rõ nhu cầu khách hàng, từ đó phản ứng nhanh chóng và linh hoạt với những thay đổi của thị trường Đồng thời, việc xây dựng và duy trì mối quan hệ đặc biệt với khách hàng sẽ giúp tạo dựng lòng tin và phát triển mối quan hệ lâu dài, góp phần nâng cao giá trị thương hiệu.
Đẩy nhanh tiến độ thực hiện lành mạnh hóa tài chính tại Chi nhánh, nâng cao chất lượng tài sản và hiệu quả kinh doanh, nhằm góp phần vào sự bền vững tài chính của Vietinbank.
Tập trung vào việc xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro toàn diện, độc lập và theo chuẩn mực quốc tế là cần thiết để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động Điều này không chỉ giúp cải thiện quy trình quản lý mà còn tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng bằng cách áp dụng các hệ thống thông lệ quốc tế vào công tác tổ chức, quản lý và điều hành Việc này không chỉ giúp cải thiện quy trình làm việc mà còn tăng cường tính minh bạch và trách nhiệm trong hoạt động ngân hàng.
Nâng cao năng suất lao động và văn hóa doanh nghiệp là mục tiêu hàng đầu, nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại.
- Đẩy nhanh tốc độ áp dụng công nghệ thông tin, cơ cấu lại hệ thống quản lý, công nghệ theo từng mảng kinh doanh
3.1.2 Quan điểm và chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Triết lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) là tập hợp các tư tưởng và quan điểm của lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý công tác này trong tổ chức Những quan điểm này dẫn đến việc xây dựng các biện pháp cụ thể và chính sách quản lý NNL, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc, tinh thần và thái độ của người lao động.
Quan điểm và chính sách đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh được cụ thể hóa ở những điểm sau:
- Xác định các yêu cầu về mặt năng lực của cán bộ công nhân viên để thực hiện, triển khai công việc
- Xác định năng lực hiện tại của cán bộ công nhân viên nhằm bố trí phù hợp với yêu cầu của công việc
- Kế hoạch hóa NNL nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và chất lượng phục vụ khách hàng
Công tác đào tạo tại Chi nhánh được phát triển dựa trên thực tiễn, với mục tiêu xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu hiện tại và đạt hiệu quả tối ưu, vượt qua kế hoạch đề ra.
3.1.3 Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng cần thiết và phẩm chất đạo đức cho cán bộ nhân viên, Chi nhánh cần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chiến lược của ban lãnh đạo là xác định đúng nhu cầu và mục tiêu đào tạo nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu công việc, nhu cầu cá nhân và thực tiễn kinh tế hiện nay.
Chi nhánh tiếp tục triển khai công tác đào tạo, đặc biệt là đào tạo cán bộ mới và cử cán bộ tham gia các lớp học tại Trường đào tạo Vietinbank Đồng thời, chi nhánh tập trung vào việc đào tạo lại cho cán bộ, nhân viên về các nghiệp vụ như phân tích tài chính doanh nghiệp, kế toán, kinh doanh ngoại tệ, marketing, kế hoạch và dự báo Mục tiêu là nâng cao chuyên môn cho cán bộ trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh ngày càng tăng Đến nay, tỷ lệ cán bộ nhân viên có bằng Đại học trở lên đạt khoảng 90%, đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại và phát triển bền vững.
Chúng tôi tập trung vào việc đào tạo Tiếng Anh chuyên ngành, Tiếng Anh giao tiếp, và các kỹ năng Tin học cơ bản cũng như Tin học an ninh mạng Mục tiêu là đảm bảo 100% cán bộ Ngân hàng đạt trình độ Tin học và Tiếng Anh từ cơ bản trở lên, bên cạnh việc nâng cao nghiệp vụ chuyên môn.
Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Lạng Sơn
Dựa trên phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank Lạng Sơn giai đoạn 2015-2020, tôi đề xuất một số biện pháp chính nhằm nâng cao hiệu quả công tác này tại chi nhánh.
3.2.1 Nâng cao ý thức của đội ngũ cán bộ nhân viên về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển
Hiện nay, ý thức về việc đào tạo và tự đào tạo để phát triển bản thân của một bộ phận lớn cán bộ tại Chi nhánh Lạng Sơn chưa cao Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL), Ban lãnh đạo cần thực hiện các biện pháp nâng cao nhận thức cho toàn thể cán bộ về tầm quan trọng của công tác này Tại Vietinbank, NNL chất lượng quyết định đến sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu Do đó, cần đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo, không chỉ về tài chính mà còn về chính sách và quy chế để thu hút và phát triển NNL Lãnh đạo nên tham gia các khóa đào tạo về quản trị NNL để hiểu rõ hơn vai trò của công tác này trong kinh doanh Đồng thời, cần quán triệt thực hiện Quy chế Nội quy lao động và Văn hóa doanh nghiệp để tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp và cạnh tranh Đội ngũ cán bộ cũng cần thay đổi suy nghĩ về việc học tập, nhận thức rằng sự cải thiện bản thân là cần thiết để đáp ứng nhu cầu công việc, từ đó chủ động tham gia vào các chương trình đào tạo.
3.2.2 Hoàn thiện quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để thực hiện các bước tiếp theo một cách hiệu quả, việc đánh giá và xác định đúng nhu cầu đào tạo là rất cần thiết Do đó, Ban Lãnh đạo Vietinbank Lạng Sơn cần chỉ đạo thực hiện quy trình xác định nhu cầu đào tạo một cách đầy đủ và chính xác Các bước cần thiết bao gồm phân tích nhu cầu của doanh nghiệp, cơ sở sử dụng lao động, phân tích công việc và phân tích cá nhân Cần tránh bỏ sót hoặc cắt ngắn các khâu để đảm bảo có được danh sách nhu cầu đào tạo cụ thể và chi tiết.
Trong bối cảnh hiện nay của ngành Ngân hàng, việc xác định nhu cầu đào tạo theo vị trí công việc tại Vietinbank là phương pháp tối ưu Bên cạnh đó, có thể áp dụng thêm các phương pháp như phỏng vấn, đánh giá nhu cầu đào tạo, quan sát và nhóm tập trung Điều này giúp công tác đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh phù hợp hơn với nhu cầu thực tế.
Công tác xác định nhu cầu đào tạo cần được thực hiện hàng năm trước khi xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo, đảm bảo tính đồng bộ và đầy đủ ở tất cả các đơn vị trong hệ thống Trường ĐT&PTNNL nên đóng vai trò chủ chốt trong việc xây dựng biểu mẫu khảo sát nhu cầu đào tạo, cùng với các hướng dẫn phân tích doanh nghiệp, công việc và nhân viên, nhằm hỗ trợ công tác đào tạo tại Chi nhánh học tập và làm theo.
Chi nhánh cần chủ động hơn trong việc thực hiện khảo sát và đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo của mình Thay vì chỉ phụ thuộc vào việc đăng ký các khóa học trong chương trình đào tạo hàng năm của Trường đào tạo NNL Vietinbank, chi nhánh nên dành nhiều thời gian để xác định các yêu cầu đào tạo cụ thể.
3.2.2.2 Xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo cần bao gồm cả ngắn hạn và dài hạn Kế hoạch dài hạn, thường kéo dài trên 5 năm, nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược trong nhân sự, dựa trên chiến lược kinh doanh của tổ chức Ngược lại, kế hoạch ngắn hạn được lập theo tháng, quý và năm, tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu cụ thể trong kế hoạch chung.
Dựa trên việc quản lý và đánh giá nhân lực, Phòng TCCB & ĐT cần xác định chiến lược đào tạo và tái đào tạo cán bộ tại VietinBank Lạng Sơn Điều này sẽ làm nền tảng cho việc xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo của Trường ĐT&PTNNL.
Để đảm bảo hiệu quả cho chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cần xác định rõ ràng mục tiêu, đối tượng, nội dung, phương pháp và thời gian đào tạo, phù hợp với nhu cầu thực tế.
Mục tiêu đào tạo cần được xác định rõ ràng và chi tiết, phù hợp với hoạt động kinh doanh và khả năng hiện tại của Chi nhánh Dựa trên mục tiêu chiến lược về tài sản và vốn trong giai đoạn 2015 đến 2020, quy mô tài sản trung bình hàng năm dự kiến sẽ tăng từ 20% đến 22%.
Mục tiêu chính của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) là nâng cao năng lực của Chi nhánh, giúp hoàn thành kế hoạch kinh doanh và cải thiện vị thế trên thị trường tài chính khu vực cũng như trong toàn hệ thống.
Mục tiêu cụ thể trong mỗi chương trình đào tạo là rất quan trọng, cần phải được xác định rõ ràng, lượng hóa, hiện thực và có thể quan sát được Những mục tiêu không định lượng sẽ gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả đào tạo sau này Đối tượng đào tạo cần được xác định dựa trên nhu cầu và mục tiêu đào tạo, phù hợp với từng công việc và vị trí cụ thể Việc lựa chọn đúng đối tượng đào tạo ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của chương trình; nếu người lao động thực sự có nhu cầu và mong muốn học, hiệu quả sẽ cao hơn Ngược lại, nếu họ không có động lực, sẽ gây lãng phí thời gian và chi phí Do đó, việc tổ chức khảo sát đầu vào trước khi đào tạo là cần thiết để đảm bảo lựa chọn đúng đối tượng cho từng vị trí công việc.
Các yêu cầu công việc đối với vị trí đó
Kết quả thực hiện công việc
Tính cách của đối tượng được đào tạo(trách nhiệm công việc, đạo đức, thái độ)
Nhu cầu của đơn vị đối với mỗi vị trí đó
Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn đối tượng đào tạo:
Nhu cầu đào tạo của người lao động
Nhu cầu đào tạo theo yêu cầu của công việc
Để nâng cao hiệu quả đào tạo tại Vietinbank, cần xây dựng nội dung đào tạo cho các bộ phận nghiệp vụ chủ yếu và chương trình đào tạo cho từng vị trí công việc Các lĩnh vực đào tạo và mức độ ưu tiên nên được thực hiện theo bảng 3.1 Trường ĐT&PTNNL cần hợp tác với giảng viên kiêm chức và các cơ sở đào tạo bên ngoài để biên soạn tài liệu và giáo trình phù hợp Đối với các nghiệp vụ mới, Trường cần đánh giá và nhập khẩu chương trình đào tạo tiên tiến từ các tổ chức uy tín trong và ngoài nước để phát triển nội dung đào tạo chất lượng.
Bảng 3.1 Các nghiệp vụ chủ yếu và mức độ ưu tiên trong việc xây dựng nội dung, chương trình đào tạo
STT Lĩnh vực/nghiệp vụ Mức độ ưu tiên
1 Tín dụng và thẩm định 1
6 Kiểm tra, kiểm soát nội bộ 6
10 Thống kê và dự báo kinh tế 11
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Phương pháp đào tạo hiệu quả cần kết hợp nhiều hình thức, bao gồm cả đào tạo trong công việc và ngoài công việc Đối với đào tạo trong công việc, có thể sử dụng các phương pháp như Đào tạo theo chỉ dẫn công việc, kèm cặp hành vi, hoặc tổ chức hội thảo và chuyên đề Việc lựa chọn phương pháp phù hợp phụ thuộc vào mức độ quan trọng và đặc điểm của từng chương trình học.
Bảng 3.2 Chương trình đào tạo và các phương pháp đào tạo được chọn lựa
STT Chương trình đào tạo Phương pháp đào tạo
I Các khóa học mang tính bổ trợ
2 Đào tạo kiến thức CNTT cho cán bộ các chi nhánh Từ xa + chỉ dẫn
3 Văn hóa doanh nghiệp, nội quy lao động Hội thảo, chuyên đề
II Các khóa đào tạo kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ
4 Phân tích tài chính doanh nghiệp Từ xa + học nghề
5 Quản lý rủi ro tác nghiệp Từ xa + học nghề
6 Phương pháp thống kê trong Ngân hàng Từ xa + học nghề
7 Các khóa đào tạo nghiệp vụ khác Từ xa
8 Các kỹ năng giải thuyết trình, giải quyết vấn đề Phòng thí nghiệm
III Các khóa đào tạo đội ngũ kế nhiệm
9 Đào tạo tiền bổ nhiệm Trưởng phòng, Phó Giám đốc,
Luân chuyển + cử đi học
10 Kỹ năng quản lý điều hành cho các chức danh Trưởng, phó phòng Giao dịch, Trưởng phó phòng kinh doanh
Đội ngũ giáo viên tại Trường ĐT&PTNNL chủ yếu gồm giáo viên cơ hữu và giáo viên kiêm chức Giáo viên kiêm chức cần được đào tạo thêm do kỹ năng sư phạm còn yếu, và cần có chương trình kiểm tra chất lượng giảng dạy Đối với giáo viên cơ hữu, BLĐ Vietinbank cần tạo cơ chế để họ thường xuyên tiếp cận thực tế, nhằm nâng cao khả năng giảng dạy, vì họ mặc dù nắm vững lý thuyết nhưng thiếu kinh nghiệm thực tiễn Mục tiêu là xây dựng đội ngũ giáo viên cơ hữu vững mạnh về số lượng và chuyên môn, trở thành chuyên gia giỏi trong hệ thống, đóng vai trò nòng cốt trong đào tạo và nghiên cứu khoa học Cần thiết lập cơ chế bắt buộc để giáo viên cơ hữu tham gia các hoạt động tại các phòng/ban trụ sở chính và chi nhánh, coi đó là tiêu chí đánh giá thi đua và bổ nhiệm.
Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và cải thiện nhanh chóng nguồn nhân lực của Vietinbank Lạng Sơn, cần thực hiện các biện pháp phù hợp và hiệu quả.
Em xin kiến nghị với BLĐ ngân hàng TMCP Công Thương một số vấn đề sau:
3.3.1 Nhanh chóng hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất và kiện toàn bộ máy của Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank
Để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, việc hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất là vô cùng quan trọng Cơ sở vật chất hiện đại giúp học viên tiếp thu kiến thức một cách dễ dàng và tiếp cận công nghệ, kỹ thuật tiên tiến Ngược lại, cơ sở vật chất yếu kém sẽ gây khó khăn trong giảng dạy và cản trở quá trình học tập của người học.
Ban lãnh đạo Trường ĐT&PTNNL và Vietinbank cần chú trọng đầu tư nhanh chóng vào trang thiết bị giảng dạy hiện đại, bao gồm máy tính và phòng LAB, nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo ngày càng tăng của tập đoàn Việc xây dựng các hệ thống LAB kết nối với demo của Vietinbank sẽ giúp triển khai các chương trình đào tạo tiên tiến, kết hợp lý thuyết và thực hành, từ đó nâng cao chất lượng giáo dục.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ đào tạo, Trường ĐT&PTNNL cần kiện toàn bộ máy và cơ cấu các bộ phận chức năng, đồng thời hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất Việc này sẽ giúp đáp ứng nhu cầu vận hành tối thiểu công suất và nâng cao năng lực đào tạo của trường.
Quy mô cơ sở vật chất lớn của Vietinbank đang đối mặt với thách thức về đội ngũ nhân lực và quản trị hành chính còn thiếu hụt Đặc biệt, với cơ sở đào tạo mới hiện đại, yêu cầu về quản lý thiết bị, công tác văn phòng và hậu cần cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện chất lượng nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng.
Để đáp ứng yêu cầu phát triển của Trường Đào tạo và PTNNL, cần phải tự học và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý hiện có, cũng như sắp xếp và điều chuyển lực lượng lao động cho phù hợp Đồng thời, việc định vị lại các lao động hiện có theo đúng người đúng việc và tuyển dụng mới là cần thiết để chuẩn bị cho việc tiếp nhận cơ sở mới, tránh thiếu hụt nguồn nhân lực.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và giáo viên, Vietinbank cần đầu tư vào việc tuyển dụng thêm giáo viên cơ hữu và kiêm chức, đồng thời thu hút những chuyên gia có kinh nghiệm từ các trường Đại học, Viện nghiên cứu và các tổ chức tài chính Ban lãnh đạo cần chú trọng lựa chọn cán bộ để tham gia các chương trình đào tạo ở nước ngoài và tại các ngân hàng, tập đoàn đối tác, không chỉ về chuyên môn mà còn về kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý.
Để nâng cao hiệu quả trong công tác kế hoạch hóa và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank, lãnh đạo cần xem xét việc nâng cấp Trường ĐT&PTNLL thành Trường Đại học chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng Việc này không chỉ giúp Vietinbank chủ động hơn trong đào tạo nguồn nhân lực mà còn tối ưu hóa hệ thống cơ sở vật chất hiện có, đồng thời nâng cao uy tín và vị thế của ngân hàng trên thị trường.
3.3.2 Tạo động lực cho người được đào tạo Đào tạo và nâng cao trình độ kiến trức, kỹ năng cho cán bộ công nhân viên mới chỉ là yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần nhưng chưa đủ để bộ máy của toàn hệ thống Vietinbank hoạt động có hiệu quả Nhân viên có năng lực, điều đó chưa có nghĩa là họ làm việc tốt Vậy làm thế nào để phát huy khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên, làm thế nào để nhân viên trung thành với Vietinbank, làm việc tận tụy hết mình và luôn cố gắng tìm tòi sáng tạo để đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao hơn? Đó lại là khoa học và nghệ thuật lãnh đạo của người lãnh đạo và là vấn đề của quản trị nhân sự Theo đó, để các nhân viên có thể làm việc tốt nhất có thể nhằm nâng cao năng suất chất lượng công việc, BLĐ Vietinbank cần phải tạo động lực để kích thích người lao động Để tạo động lực cho người lao động, giúp họ trở lên hưng phấn, hăng hái hơn trong công việc, có ý thức hoàn thiện mình hơn BLĐ Vietinbank cần lưu ý một số vấn đề sau:
Việc sử dụng hợp lý nguồn nhân lực sau đào tạo là rất quan trọng và phức tạp, cần bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng của họ Nguồn nhân lực chất lượng cao không chỉ thực hiện tốt công việc hiện tại mà còn có khả năng đảm nhiệm vị trí cao hơn, từ đó tạo ra giá trị lớn cho Vietinbank Tuy nhiên, nếu không sử dụng hiệu quả, sẽ dẫn đến lãng phí nguồn lực Để giữ chân nhân tài và giảm thiểu lãng phí quỹ đào tạo, Vietinbank cần áp dụng các biện pháp như tăng cường động viên, cải thiện lương thưởng và thiết lập cam kết hợp lý giữa ban lãnh đạo chi nhánh và người lao động trước khi tiến hành đào tạo.
Để nâng cao hiệu quả công tác thưởng phạt tại Vietinbank, cần khen thưởng những nhân viên hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, đạt kết quả học tập cao và có sáng kiến mang lại lợi ích cho ngân hàng Những người này sẽ có cơ hội thăng tiến, được đề bạt và tăng lương Ngược lại, những nhân viên không hoàn thành chương trình đào tạo hoặc không vượt qua các kỳ thi giữ bậc sẽ phải đối mặt với việc hạ bậc lương hoặc bị giảm trừ tiền thưởng trong tháng và tiền thưởng cuối năm.
Vietinbank tiếp tục duy trì các cuộc thi nghiệp vụ hàng năm, điều này không chỉ cung cấp cơ sở cho ban lãnh đạo đánh giá nhu cầu đào tạo mà còn khuyến khích tinh thần học tập và sáng tạo của nhân viên trong toàn hệ thống.
Để tạo ra một bầu không khí học tập tích cực và nâng cao trình độ của người lao động, Vietinbank nên tổ chức các cuộc thi đua giữa các chi nhánh và đơn vị Mục tiêu là xác định đơn vị có hiệu quả đào tạo cao nhất, từ đó cải thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong toàn hệ thống.
3.3.3 Phát triển đội ngũ giảng viên kiêm chức
Hiện nay, đội ngũ giảng viên thực hiện các khóa đào tạo chủ yếu là giáo viên kiêm chức Để nâng cao hiệu quả đào tạo, cần coi việc giảng dạy của giáo viên kiêm chức, đặc biệt là Trưởng phó phòng/ban, là công việc bắt buộc Cần quan tâm đúng mức đến quyền lợi của giảng viên này nhằm khuyến khích những cán bộ giỏi có kỹ năng giảng dạy tham gia vào hệ thống giảng dạy của Trường.
Chương 3 đã đề xuất một giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL tại ngân hàng TMCP Công thương chi nhánh Lạng Sơn nhằm khắc phục các hạn chế còn tồn tại Hy vọng những giải pháp đó sẽ giúp nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Lạng Sơn và góp phần vào sự phát triển chung của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam