GIỚI THIỆU
1 Lý do chọn đề tài:
Ngày nay, dịch vụ ngân hàng đang chú trọng vào việc nâng cao chất lượng để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đặc biệt là tại các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Mặc dù có nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ, nhưng chủ yếu tập trung vào môi trường dịch vụ thuần túy và chưa được áp dụng rộng rãi ở các nền kinh tế khác ngoài Mỹ Tại Việt Nam, nghiên cứu về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng vẫn còn hạn chế, trong khi đây là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của ngành ngân hàng Ngân hàng TMCP Á Châu đang nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ bán lẻ, tuy nhiên, vẫn cần đánh giá hiệu quả của các phòng giao dịch Đề tài nghiên cứu “Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Á Châu – phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn” nhằm phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hữu ích để cải thiện chất lượng dịch vụ bán lẻ thông qua khảo sát khách hàng.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:
Tổng hợp cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ bán lẻ
Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ bán lẻ của Dabholka và cộng sự (1996) được áp dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP Á Châu, phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn.
Xem xét mức độ tác động của mỗi nhân tố đến cảm nhận về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng ACB
Một số giải pháp mang tính định hướng được đề ra nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ
3 Đối tượng, phương pháp, quy trình và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Á Châu PGD Nguyễn Khánh Toàn, tập trung khảo sát 5 nhân tố cấu thành: tương tác cá nhân, yếu tố vật lý, chính sách, độ tin cậy và cách giải quyết vấn đề Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở sản phẩm thẻ tín dụng, với khách thể nghiên cứu là những khách hàng giao dịch tại PGD, những người có hiểu biết và cảm nhận sâu sắc về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại đây.
Có 2 phương pháp nghiên cứu là phương pháp định tính và phương pháp định lượng
Phương pháp định tính tổng hợp nghiên cứu về chất lượng dịch vụ bán lẻ thông qua việc tham khảo các bài nghiên cứu và báo khoa học để mô hình hóa hệ thống Quá trình này bao gồm khảo sát chuyên sâu và điều tra sơ bộ nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, với mục tiêu cuối cùng là xây dựng bảng câu hỏi chính thức phù hợp với đề tài và hoàn cảnh của Việt Nam.
Phương pháp định lượng được thực hiện qua việc sử dụng bảng câu hỏi chi tiết để thu thập và phân tích số liệu, nhằm thăm dò và đánh giá các thang đo cũng như kiểm định mô hình lý thuyết đã được thiết lập.
Về không gian: tại ngân hàng TMCP Á Châu ACB phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn
Về thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu từ 03/2018 đến 05/2018
Đề tài nghiên cứu “Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Á Châu – phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn” mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, cung cấp thông tin chi tiết về chất lượng dịch vụ bán lẻ Nghiên cứu sẽ phân tích các nhân tố ảnh hưởng và mức độ tác động của chúng đến chất lượng dịch vụ tại PGD Nguyễn Khánh Toàn, từ đó giúp cải thiện và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Mặc dù có nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ tại các tổ chức tín dụng, nhưng nghiên cứu về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng vẫn còn hạn chế Đề tài nghiên cứu này hy vọng sẽ giúp Ngân hàng TMCP Á Châu, đặc biệt là PGD Nguyễn Khánh Toàn, đánh giá tổng quan về chất lượng dịch vụ bán lẻ và phân tích chi tiết thực trạng cũng như các hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng.
5 Kết cấu bài nghiên cứu:
Bố cục đề tài bao gồm phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục các bảng, hình vẽ, các chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, được chia thành ba chương chính.
Chương 1: Cơ sở lí luận về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Á Châu, phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Á Châu, phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn.
NỘI DUNG
1.1 Các khái niệm có liên quan
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ:
Dịch vụ được định nghĩa là hoạt động hoặc lợi ích mà một bên cung cấp cho bên kia, mang tính chất vô hình và không dẫn đến việc chuyển giao quyền sở hữu.
Theo Lovelock và Wirtz (2007), dịch vụ được định nghĩa là hoạt động hoặc lợi ích do một bên cung cấp cho bên khác Mặc dù dịch vụ có thể liên quan đến sản phẩm hữu hình, nhưng kết quả của dịch vụ chỉ xảy ra trong một khoảng thời gian nhất định, là vô hình và thường không dẫn đến sự thay đổi về quyền sở hữu các yếu tố sản xuất.
Dịch vụ là một sản phẩm kinh tế không phải là hàng hóa vật chất, mà là kết quả của lao động con người, bao gồm thể lực, kiến thức, kỹ năng chuyên môn, khả năng tổ chức và thương mại Đặc điểm của dịch vụ bao gồm tính vô hình, không thể lưu trữ, và sự tương tác trực tiếp giữa người cung cấp và người tiêu dùng.
- Tính không đồng nhất (heterogeneity)
- Tính không tách rời (simultaneous)
- Tính không dự trữ được
- Tính không chuyển quyền sở hữu
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG
Các khái niệm có liên quan
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ:
Dịch vụ được định nghĩa bởi Kotler & Armstrong (1991) là một hoạt động hoặc lợi ích mà một bên cung cấp cho bên kia Đặc điểm nổi bật của dịch vụ là tính vô hình và không dẫn đến việc chuyển giao quyền sở hữu.
Theo Lovelock và Wirtz (2007), dịch vụ được định nghĩa là hoạt động hoặc lợi ích mà một bên cung cấp cho bên khác Mặc dù dịch vụ thường liên quan đến sản phẩm hữu hình, nhưng kết quả của dịch vụ chỉ diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định, không thể nhìn thấy và thường không dẫn đến sự thay đổi trong quyền sở hữu các yếu tố sản xuất.
Dịch vụ là sản phẩm kinh tế không phải là vật phẩm, mà là công việc của con người, bao gồm lao động thể lực, kiến thức, kỹ năng chuyên nghiệp, khả năng tổ chức và thương mại Đặc điểm của dịch vụ bao gồm tính vô hình, không thể lưu trữ, và sự tham gia của khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ.
- Tính không đồng nhất (heterogeneity)
- Tính không tách rời (simultaneous)
- Tính không dự trữ được
- Tính không chuyển quyền sở hữu
1.1.2 Khái niệm về chất lƣợng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ được định nghĩa là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng và nhận thức của họ sau khi trải nghiệm dịch vụ (Parasuraman, 1996) Nó phản ánh cách mà dịch vụ được đáp ứng hoặc vượt qua mong đợi của khách hàng (Czepiel, 1990) Do đó, chất lượng dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong nhận thức của khách hàng về dịch vụ Khách hàng đánh giá dịch vụ dựa trên chất lượng và mức độ hài lòng, điều này đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ phải có kinh nghiệm phong phú (Zeithaml, 2000).
Về mặt giá trị: Chất lượng dịch vụ là mức độ, thước độ biểu thị giá trị sử dụng của nó
Chất lượng dịch vụ được đảm bảo bởi việc cung cấp dịch vụ đúng kịch bản, nhờ vào kỹ năng nghiệp vụ cao của nhân viên cung ứng và sự quản lý chuyên nghiệp từ đội ngũ cán bộ.
Về phía khách hàng: Chất lượng dịch vụ đồng nghĩa với việc đáp ứng mong đợi của khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Các mô hình lý thuyết đánh giá chất lƣợng dịch vụ
1.2.1: Mô hình đánh giá chất lƣợng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984)
Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ được đánh giá thông qua sự so sánh giữa giá trị mà khách hàng kỳ vọng trước khi sử dụng dịch vụ và giá trị thực tế mà họ nhận được sau khi trải nghiệm dịch vụ.
Chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng có ảnh hưởng đáng kể đến dịch vụ cung cấp và cảm nhận của khách hàng Để đánh giá chất lượng dịch vụ, Gronroos xác định ba tiêu chí quan trọng: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh.
(1) Chất lượng kỹ thuật mô tả dịch vụ được cung cấp là gì và chất lượng mà khách hàng nhận được từ dịch vụ
(2) Chất lượng chức năng mô tả dịch vụ được cung cấp thế nào hay làm thế nào khách hàng nhận được kết quả chất lượng kỹ thuật
Hình ảnh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu, chủ yếu dựa vào chất lượng kỹ thuật và chức năng của dịch vụ Ngoài ra, các yếu tố như truyền thống, truyền miệng, chính sách giá và hoạt động PR cũng góp phần không nhỏ vào việc định hình hình ảnh này.
1.2.2 Mô hình khoảng cách chất lƣợng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985)
Theo Parasuraman và cộng sự (1985), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của họ sau khi trải nghiệm dịch vụ.
Vấn đề nghiên cứu đặt ra là cách đo lường khoảng cách giữa các cấp độ khác nhau thông qua một công cụ đo lường tiêu chuẩn Cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến những khoảng cách này và xem xét liệu có sự khác biệt về khoảng cách giữa các ngành công nghiệp hay không.
Mô hình chất lượng dịch vụ được xây dựng dựa trên phân tích các khoảng cách chất lượng dịch vụ
Khoảng cách 1 (KC1): Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng với kỳ vọng của khách hàng
Khoảng cách 2 (KC2): Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng với các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
Khoảng cách 3 (KC3): Khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ với dịch vụ thực tế cung cấp cho khách hàng
Khoảng cách 4 (KC4): Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế cung cấp và chất lượng dịch vụ đã thông tin tới khách hàng
Khoảng cách 5 (KC5) đề cập đến sự chênh lệch giữa dịch vụ mà khách hàng nhận được và kỳ vọng của họ về dịch vụ Năm 1988, mô hình SERVQUAL đã được giới thiệu để đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ, rút gọn 10 đặc tính chất lượng dịch vụ thành 5 đặc tính chính: tin cậy, đáp ứng, năng lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình.
1.2.3 Mô hình tổng hợp chất lƣợng dịch vụ của Brogowicz và cộng sự (1990)
Khoảng cách chất lượng dịch vụ có thể xuất hiện ngay cả khi khách hàng chưa sử dụng dịch vụ, chỉ dựa vào thông tin từ người khác, quảng cáo hoặc phương tiện truyền thông Việc kết nối nhận thức của khách hàng tiềm năng về chất lượng dịch vụ với trải nghiệm thực tế sau khi sử dụng là rất quan trọng Mô hình này kết hợp khung quản lý truyền thống với thiết kế, vận hành dịch vụ và hoạt động marketing, nhằm xác định các khía cạnh liên quan đến chất lượng dịch vụ trong quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát.
Nghiên cứu tập trung vào việc xác định các yếu tố góp phần vào khoảng cách thông tin và phản hồi trong thiết kế, thực hiện và truyền thông dịch vụ Bài viết cũng phân tích cách mà các nhà quản lý dịch vụ có thể giảm thiểu những khoảng cách này thông qua việc nâng cao hiệu quả trong quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra.
1.2.4 Chất lƣợng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức của Sweeney và cộng sự (1997)
Giá trị được xác định qua sự so sánh giữa những lợi ích mà khách hàng nhận được và những gì công ty cung cấp Nói cách khác, giá trị chính là sự đối chiếu giữa lợi ích và sự hy sinh mà khách hàng phải chịu (Zeithaml và cộng sự, 1988).
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích tác động của các giá trị chức năng, giá trị tình cảm và giá trị xã hội đến nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá trị cảm nhận, giá trị đồng tiền và thiện chí mua Những giá trị này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn quyết định hành vi mua sắm của họ, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và xây dựng lòng trung thành của khách hàng.
Chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng đáng kể đến giá trị và thiện chí mua hàng, được thể hiện qua hai mô hình khác nhau Sự hài lòng của khách hàng từ chất lượng dịch vụ không chỉ nâng cao giá trị cảm nhận mà còn thúc đẩy hành vi mua sắm lặp lại Khi dịch vụ đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi, khách hàng có xu hướng phát triển thiện chí mua hàng cao hơn, dẫn đến sự trung thành và tăng trưởng doanh thu cho doanh nghiệp.
Mô hình 1.2.1 chỉ ra rằng nhận thức về chất lượng sản phẩm và giá cả không phải là yếu tố duy nhất ảnh hưởng đến giá trị Cả chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nhận thức về giá trị sản phẩm.
Mô hình 1.2.2 chỉ ra rằng nhận thức về chất lượng chức năng ảnh hưởng trực tiếp đến thiện chí mua của khách hàng và nhận thức về kỹ thuật, từ đó tác động tiếp đến nhận thức về chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, cả hai nhận thức này không ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức về giá trị.
Dựa trên phân tích các chỉ số và mối quan hệ trong hai mô hình, một mô hình sửa đổi đã được phát triển từ mô hình 1.2.2, bổ sung giả thiết rằng chất lượng kỹ thuật có ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị cảm nhận được từ mô hình 1.2.1.
1.2.5 Mô hình chất lƣợng dịch vụ trong ngân hàng trực tuyến của Broderick và Vachirapornpuk (2002)
Một trong những thách thức lớn đối với các công ty cung cấp dịch vụ qua Internet là quản lý chất lượng dịch vụ từ xa Kênh cung cấp này đã tạo ra sự thay đổi đáng kể trong mối quan hệ tương tác với khách hàng và ảnh hưởng đến hành vi của họ.
Đề xuất mô hình nghiên cứu
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu 1.3.1 Xây dựng thang đo và bảng hỏi:
Thang đo là công cụ quan trọng để mã hóa các biểu hiện của các đặc trưng nghiên cứu, giúp xử lý dữ liệu trên máy tính hiệu quả hơn Việc thiết kế thang đo cho phép đo lường các đặc tính của biến quan sát Trong nghiên cứu này, thang đo bao gồm 6 biến quan sát, được đo bằng thang đo Likert 5 điểm, với các mức độ từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).
Biến Khía cạnh vật lí:
Ký Hiệu Biến Quan Sát
VL1 Các cơ sở vật chất tại ACB được coi là hấp dẫn trực quan VL2 ACB có trang thiết bị hiện đại và cải tiến
VL3 Cách bày trí phòng giao dịch giúp khách hàng dễ dàng tìm thấy những gì họ cần
VL4 Cách bày trí phòng giao dịch giúp khách hàng dễ dàng di chuyển, đi lại
VL5 ACB có khu vực công cộng sạch sẽ, hấp dẫn và tiện lợi
(nhà vệ sinh, phòng lắp ghép)
VL6 Các tài liệu liên quan đến dịch vụ của ACB (ví dụ như danh mục sản phẩm, hoặc bảng sao kê) hấp dẫn trực quan
Ký Hiệu Biến Quan Sát
TC1 ACB tạo niềm tin vững chắc cho khách hàng
TC2 ACB cung cấp dịch vụ của mình tại đúng thời điểm như đã hứa
TC3 ACB có đầy đủ các dịch vụ như khách hàng mong muốn
TC4 ACB không cung cấp các giao dịch và hồ sơ bán hàng lỗi
Biến Tương tác cá nhân
Ký Hiệu Biến Quan Sát
Nhân viên ACB cam kết thông báo chính xác thời gian thực hiện các dịch vụ cho khách hàng, đồng thời luôn nỗ lực hết mình để đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng.
TT3 ACB luôn dành sự quan tâm đặc biệt đối với mỗi cá nhân khách hàng
TT4 Nhân viên cung cấp dịch vụ nhanh chóng cho khách hàng TT5 Nhân viên luôn lịch sự với khách hàng
TT6 Hành động của nhân viên ACB làm tăng niềm tin của khách hàng
TT7 Nhân viên có đủ nghiệp vụ để trả lời các câu hỏi mà khách hàng yêu cầu
TT8 Khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch với ACB
TT9 Nhân viên ACB có thể hiểu được các nhu cầu đặc biệt của khách hàng TT10 Tác phong của nhân viên thể hiện sự chuyên nghiệp
Biến Giải quyết vấn đề
Ký Hiệu Biến Quan Sát
GQVD1 Khi khách hàng gặp vấn đề, ACB luôn giải quyết các vấn đề đó một cách thỏa đáng
GQVD2 ACB sẵn sàng giải quyết vấn đề lợi nhuận và trao đổi trực tiếp với khách hàng
GQVD3 Nhân viên ACB có thể xử lý khiếu nại của khách hàng trực tiếp và ngay lập tức
Ký Hiệu Biến Quan Sát
CS1 ACB cung cấp thẻ tín dụng riêng
CS2 ACB chấp nhận hầu hết các thẻ tín dụng chính
CS3 ACB có giờ làm việc thuận tiện cho tất cả các khách hàng CS4 ACB chỉ cung cấp dịch vụ chất lượng cao
CS5 ACB cung cấp nhiều chỗ đậu xe thuận tiện cho khách hàng
CS6 ACB có những chương trình khuyến mãi đặc biệt dành cho khách hàng CS7 ACB có các hoạt động marketing, truyền thông hiệu quả và ấn tượng
Biến Chất lƣợng dịch vụ bán lẻ:
Ký Hiệu Biến Quan Sát
CLDV1 Chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ACB đã thỏa mãn được mong đợi của anh/chị?
CLDV2 Anh/chị đánh giá tốt về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại
CLDV3 Anh/chị sẽ giới thiệu ngân hàng ACB cho bạn bè/người thân CLDV4 Anh/chị sẽ quay lại sử dụng dịch vụ bán lẻ tại ACB
Bảng hỏi được thiết kế dựa trên các nghiên cứu trước đây, nhằm thu thập ý kiến của khách hàng tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn Bao gồm cả câu hỏi định tính và định lượng, bảng hỏi giúp nghiên cứu đánh giá chính xác và khách quan về chất lượng dịch vụ bán lẻ Các câu hỏi sẽ được in ra giấy và phát ngẫu nhiên cho khách hàng, từ đó phản ánh quan điểm và cảm nhận của họ.
1.3.2 Quy trình thu thập, phân tích dữ liệu:
1.3.2.1 Quy trình thu thập số liệu: Đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm thay đổi từ 1 “Rất không đồng ý” đến 5 “Rất đồng ý”
Bảng hỏi được phát ngẫu nhiên cho khách hàng trong quá trình giao dịch, chỉ ghi nhận kết quả từ các phiếu hợp lệ theo tiêu chí đã đề ra; những phiếu không đáp ứng yêu cầu sẽ không được tính.
1.3.2.2 Quy trình phân tích số liệu:
Dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lí qua phần mềm SPSS 20.0
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, PHÒNG GIAO DỊCH NGUYỄN KHÁNH TOÀN
Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu và phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn
2.1.1 Đặc điểm chung về quá trình hình thành ngân hàng TMCP Á Châu:
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam vào ngày 24/04/1993 và Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993 ACB chính thức hoạt động từ ngày 04/06/1993.
Ngân hàng ACB đã chính thức niêm yết cổ phiếu tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội theo Quyết định số 21/QĐ-TTGDHN vào ngày 31/10/2006 Cổ phiếu ACB chính thức bắt đầu giao dịch từ ngày 21/11/2006.
Giai đoạn 1993-1995 đánh dấu sự hình thành của Ngân hàng ACB, khi những người sáng lập với năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường cùng chia sẻ nguyên tắc "quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an toàn và hiệu quả" Trong giai đoạn này, ACB tập trung vào khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân, đồng thời thể hiện sự thận trọng trong việc cấp tín dụng và cung ứng các sản phẩm dịch vụ mới chưa có trên thị trường.
Giai đoạn 1996-2000, ACB trở thành ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế Master Card và Visa với sự hỗ trợ của IFC Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại thông qua chương trình đào tạo kéo dài hai năm do giảng viên nước ngoài giảng dạy, giúp ngân hàng nắm vững các nguyên tắc và chuẩn mực quản lý rủi ro trong ngân hàng bán lẻ Năm 1999, ACB khởi động chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin, và đến cuối năm 2001, ngân hàng chính thức vận hành hệ thống ngân hàng lõi TCBS, chuyển từ mạng cục bộ sang mạng diện rộng Năm 2000, ACB thực hiện tái cấu trúc hoạt động tại Hội sở theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ, đồng thời thành lập công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS) vào tháng 6/2000, đánh dấu bước đầu trong chiến lược đa dạng hóa hoạt động.
Giai đoạn 2001-2005, ACB đã thực hiện nhiều bước quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng Năm 2003, ngân hàng xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 cho các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế, và cung ứng nguồn lực tại Hội sở Đến năm 2004, Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) được thành lập Năm 2005, ACB ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện với Ngân hàng Standard Chartered (SCB), qua đó SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB Cùng năm, ACB cũng triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, bao gồm nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng, và lắp đặt hệ thống máy ATM mới.
Giai đoạn 2006-2010, ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006 và tiếp tục đa dạng hóa hoạt động bằng cách thành lập Công ty Cho thuế tài chính ACB (ACBL) vào năm 2007 Ngân hàng cũng tăng cường hợp tác với các đối tác như Microsoft và Ngân hàng Standard Chartered, cùng với American Express và JCB vào năm 2008 Năm 2009, ACB hoàn thành chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực, và năm 2010, ngân hàng xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng tiêu chuẩn tại Đồng Nai Trong giai đoạn này, ACB mở rộng mạng lưới hoạt động với 223 chi nhánh và phòng giao dịch mới, được Nhà nước Việt Nam tặng hai huân chương lao động và được nhiều tạp chí tài chính uy tín bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam.
- Năm 2011, "Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011-
Vào đầu năm 2015, ACB đã công bố tầm nhìn 2020, nhấn mạnh chương trình chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành phù hợp với pháp luật Việt Nam và áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất Cuối năm, ngân hàng đã khánh thành Trung tâm Dữ liệu mô-đun tại Tp Hồ Chí Minh và mở thêm 45 chi nhánh cùng phòng giao dịch mới trong năm.
Năm 2012, sự cố tháng 8 đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ACB, đặc biệt trong huy động và kinh doanh vàng Tuy nhiên, ACB đã ứng phó hiệu quả, và chỉ sau 2 tháng, ngân hàng đã cải thiện cơ cấu tài sản bằng cách xử lý các tồn đọng liên quan đến vàng theo chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước ACB cũng đã thực hiện cắt giảm chi phí mạnh mẽ trong 6 tháng cuối năm, hoàn thiện quy trình quản lý rủi ro và thành lập thêm 16 chi nhánh và phòng giao dịch mới.
Năm 2013, ACB đạt mức tăng trưởng khả quan về huy động và cho vay VND, mặc dù hiệu quả hoạt động không như kỳ vọng Nợ xấu được kiểm soát ở mức 3% nhờ các biện pháp thu hồi nợ mạnh mẽ và xử lý rủi ro tín dụng Hệ số chi phí/thu nhập giảm còn khoảng 66%, giảm 7% so với năm 2012 Quy mô nhân sự được tinh giản và cấp quản lý được thay thế, bổ sung thường xuyên Mạng lưới phân phối được sắp xếp lại theo quy định mới của Ngân hàng Nhà nước, và chiến lược phát triển ACB được điều chỉnh cho giai đoạn 2014-2018.
Năm 2014, ACB đã nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi từ TCBS lên DNA, thay thế hệ thống cũ đã sử dụng 14 năm Ngân hàng cũng hoàn tất việc thay đổi logo và bảng hiệu tại tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch và ATM theo nhận diện thương hiệu mới vào ngày 5/1/2015 Đồng thời, ACB đã xây dựng khung quản lý rủi ro để đáp ứng đầy đủ các quy định mới về tỷ lệ đảm bảo an toàn, góp phần nâng cao quy mô và hiệu quả hoạt động kinh doanh của kênh phân phối.
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của ACB:
ACB hướng đến việc trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, hiện đang dẫn đầu trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ với hơn 200 sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng này được đánh giá cao nhờ cung cấp dịch vụ phong phú, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.
ACB tập trung vào năm lĩnh vực chính: (i) định hướng khách hàng để nâng cao trải nghiệm; (ii) quản lý rủi ro nhằm đảm bảo an toàn tài chính; (iii) đạt được kết quả tài chính bền vững; (iv) nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động; và (v) duy trì đạo đức kinh doanh trong mọi hoạt động.
Các giá trị cốt lõi của ACB bao gồm Chính trực, Cẩn trọng, Cách tân, Hiệu quả và Hài hòa, tạo nền tảng cho các nguyên tắc hành động và chính sách đối với cổ đông, nhân viên, khách hàng, cơ quan quản lý và cộng đồng Trong giai đoạn 2014-2018, ACB định hướng phát triển kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính bán lẻ, tập trung vào phân khúc khách hàng có thu nhập cao và trung bình, với các chiến lược nhấn mạnh việc thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.
ACB tập trung vào việc cung cấp dịch vụ tài chính cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, đồng thời tiếp cận có chọn lọc với các doanh nghiệp lớn Các dự án chiến lược của ACB sẽ nhấn mạnh việc thu hút và gắn kết khách hàng trong phân khúc doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Trong lĩnh vực tài chính, ACB đã chuyển mình từ việc kinh doanh vàng và cho vay liên ngân hàng sang hỗ trợ khách hàng, bao gồm quản lý tài sản nợ và tài sản có Ngân hàng cũng cung cấp dịch vụ bán hàng bảo hiểm và thúc đẩy hoạt động tự doanh nhằm nâng cao trải nghiệm và giá trị cho khách hàng.
ACB vạch ra lộ trình ba giai đoạn tạo điều kiện để là Ngân hàng hàng đầu Việt Nam
- Giai đoạn 1 (năm 2014) - Hoàn thiện các nền tảng: Thực hiện quyết liệt các bước đi để ACB duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường
năm trở lại đây
Phân tích thực trạng
2.2.2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, tổng số phiếu điều tra phát ra là 215, trong đó có 202 phiếu hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu Số phiếu hợp lệ này đáp ứng yêu cầu kích thước mẫu khoảng 200 phiếu Đặc điểm của mẫu nghiên cứu bao gồm các yếu tố như độ tuổi và giới tính.
Bảng 2.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Thang đo Chỉ tiêu Số lượng Phần trăm (%)
Trên 40 tuổi 20 9,9% Đối tượng giao dịch với ngân hàng
Kinh doanh Sinh viên Công nhân viên chức
Nội trợ, không đi làm
Mức độ thường xuyên giao dịch với ngân hàng
Rất thường xuyên Thường xuyên Bình thường Không thường xuyên
Thời gian sử dụng dịch vụ của ngân hàng
Lí do sử dụng dịch vụ
Do nhu cầu cá nhân Được bạn bè giới thiệu
Mục đích sử dụng dịch vụ
Mở tài khoản Rút tiền Gửi tiền Vay tiền Nghiệp vụ khác
Mẫu nghiên cứu bao gồm cả nam và nữ với số lượng tương đương (97-105), chủ yếu trong độ tuổi từ 18 đến 29, thuộc các ngành nghề như sinh viên, kinh doanh và công nhân viên chức Khách thể nghiên cứu thường xuyên thực hiện giao dịch tại ngân hàng, với lý do chủ yếu là nhu cầu cá nhân Do đó, chất lượng phản hồi từ bảng hỏi của khách thể nghiên cứu được đánh giá là khá chính xác và khách quan.
2.2.2.2 Kiểm định giá trị trung bình:
Bảng 2.3 Kết quả kiểm định giá trị trung bình
Tên biến quan sát Mean
TT1 TT2 TT3 TT4 TT5 TT6 TT7 TT8 TT9 TT10
VL2 VL3 VL4 VL5 VL6
CS2 CS3 CS4 CS5 CS6 CS7
Nhận xét về thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD Nguyễn Khánh Toàn:
* Về tương tác cá nhân:
Các biến quan sát TT2, TT3, TT10 cho thấy khách hàng rất hài lòng với dịch vụ của ACB, đặc biệt là sự cố gắng đáp ứng nhu cầu và sự quan tâm đến từng cá nhân khách hàng ACB luôn đặt khách hàng lên hàng đầu và có nhiều chương trình khuyến mại đặc biệt Nhân viên được đào tạo bài bản trong một môi trường làm việc chuyên nghiệp, góp phần tạo nên sự hài lòng của khách hàng Mặc dù số lượng nhân viên tại PGD Nguyễn Khánh Toàn ít hơn so với các PGD khác, nhưng sự nhiệt tình và nỗ lực của họ trong việc phục vụ khách hàng vẫn được đánh giá cao.
Biến quan sát TT4 cho thấy "Nhân viên cung cấp dịch vụ nhanh chóng cho khách hàng" có giá trị trung bình thấp nhất, phản ánh sự không hài lòng của khách hàng về tốc độ phục vụ tại phòng giao dịch Nguyên nhân chính là do số lượng nhân viên tại PGD không đủ đáp ứng nhu cầu giao dịch vào giờ cao điểm, với chỉ 2 giao dịch viên hiện tại, ít hơn so với các phòng giao dịch khác Để cải thiện tình hình, nhân viên cần tăng cường tốc độ làm việc, và Giám đốc phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn cần xem xét bổ sung thêm nhân viên tại quầy giao dịch để phục vụ khách hàng tốt hơn vào những giờ cao điểm.
* Về khía cạnh vật lí:
Giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc nhân tố Khía cạnh vật lí tại ACB dao động từ 3.35 đến 3.66, cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng khá cao Trong đó, biến VL2 “ACB có trang thiết bị hiện đại và cải tiến” đạt giá trị cao nhất là 3.66, phản ánh nỗ lực của ngân hàng trong việc hiện đại hóa trang thiết bị để nâng cao hiệu quả làm việc Ngược lại, biến VL4 “Cách bài trí phòng giao dịch giúp khách hàng dễ dàng di chuyển” có giá trị thấp nhất là 3.35, do quy mô nhỏ của PGD Nguyễn Khánh Toàn dẫn đến tình trạng ùn tắc khi có đông khách Để cải thiện tình hình, giám đốc PGD nên phân công nhân viên hành chính sắp xếp lại quầy giao dịch, tạo không gian thuận lợi cho khách hàng.
Các biến quan sát thuộc nhân tố Độ tin cậy của ACB có giá trị trung bình tương đương, dao động từ 3.50 đến 3.67, trong đó hai biến TC2 và TC3 đạt giá trị 3.67 Khách hàng đánh giá cao việc ACB cung cấp dịch vụ đúng thời điểm và đầy đủ theo mong muốn Mặc dù đội ngũ nhân viên còn ít, ACB luôn nỗ lực đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể hiện qua việc cung cấp dịch vụ đúng hẹn và cải tiến trang thiết bị làm việc để đảm bảo đủ dịch vụ.
ACB không cung cấp các giao dịch và hồ sơ bán hàng lỗi với giá trị trung bình thấp nhất là 3.5 Điều này có thể được giải thích bởi áp lực thời gian khi lượng khách hàng đông, dẫn đến việc nhân viên khó tránh khỏi sai sót Tuy nhiên, khách hàng có thể thông cảm vì ai cũng có lúc mắc sai lầm, và số lượng hồ sơ bị lỗi là ít, nên giá trị trung bình vẫn được duy trì ở mức cao.
Trong 7 biến quan sát thuộc nhân tố Chính sách thì biến quan sát CS2 và CS5 là có giá trị trung bình thấp nhất 3.13 “ACB chấp nhận hầu hết các thẻ tín dụng chính” và “ACB có nhiều chỗ đậu xe thuận tiện cho khách hàng” khách hàng cho là bình thường Hiện nay phòng giao dịch vẫn còn có quy mô nhỏ, lại nằm trên mặt đường Nguyễn Khánh Toàn nên chỗ đậu xe cho khách vẫn còn hạn chế Về việc ACB chưa triển khai việc chấp nhận các thẻ tín dụng chính của các ngân hàng khác, thuộc về thẩm quyền quyết định của giám đốc ngân hàng Á Châu
Khách hàng đánh giá cao các hoạt động marketing truyền thông của ngân hàng Á Châu, với điểm số trung bình là 3.63 Phòng giao dịch thường xuyên tổ chức các hoạt động tiếp thị tại khu vực xung quanh để tìm kiếm khách hàng và nâng cao nhận thức về thương hiệu Đặc biệt, vào các dịp lễ như 30/4 và 1/5, ngân hàng luôn có chương trình tặng quà tri ân khách hàng, thể hiện văn hóa doanh nghiệp qua các hoạt động như bài hát của ngân hàng.
* Về Giải quyết vấn đề:
Ba biến quan sát trong nhân tố Giải quyết vấn đề có giá trị trung bình từ 3.54 đến 3.65, cho thấy mức độ hài lòng cao của khách hàng đối với chính sách này tại phòng giao dịch Điều này chứng tỏ rằng nhân viên ACB nỗ lực giải quyết mọi vấn đề, từ lớn đến nhỏ, nhằm mang lại lợi ích cho cả ngân hàng và khách hàng ACB nổi bật là một trong những ngân hàng chú trọng đến việc giải quyết vấn đề cho khách hàng.
* Về Chất lượng dịch vụ bán lẻ:
Các biến quan sát cho thấy khách hàng có mức độ hài lòng cao với ngân hàng Á Châu, với giá trị trung bình từ 3.69 đến 3.88 Họ thể hiện sự thỏa mãn và có ý định quay lại cũng như giới thiệu ngân hàng cho người thân Điều này cho thấy ngân hàng đã thành công trong việc thu hút và giữ chân khách hàng, mặc dù vẫn còn một số vấn đề cần cải thiện Ngân hàng Á Châu và phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn cần phát huy những điểm mạnh và giải quyết các vấn đề tồn đọng để nâng cao hơn nữa sự hài lòng của khách hàng.
2.2.2.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha:
Các thang đo được kiểm định bằng công cụ Cronbach’s Alpha, giúp loại bỏ các biến không đạt yêu cầu trong nghiên cứu Để đảm bảo tính chính xác, các biến quan sát cần có hệ số Corrected Item-Total Correlation lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach's Alpha if Item Deleted phải nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha tổng thể Thang đo được coi là đạt yêu cầu khi Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6.
Bảng 2.4 Bảng tổng hợp hệ số Cronbach’s Alpha của các biến
Khía cạnh vật lí 0,888 6 Độ tin cậy 0,853 4
Chất lượng dịch vụ bán lẻ
Nghiên cứu này sử dụng 5 thang đo để đánh giá 5 khái niệm với 30 biến quan sát Sau khi phân tích độ tin cậy, mô hình cuối cùng bao gồm 5 nhân tố và 27 biến quan sát: Khía cạnh vật lý (6 biến), Tương tác cá nhân (8 biến), Độ tin cậy (4 biến), Chính sách (7 biến), và Giải quyết vấn đề (3 biến) Các nhân tố đo lường chất lượng dịch vụ bán lẻ cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cao (0,850 > 0,6) và các biến có hệ số tương quan lớn hơn 0,3, chứng tỏ độ tin cậy của các thang đo là cần thiết.
2.2.2.4 Phân tích nhân tố EFA ( Exploratory Factor Analysis):
Phân tích EFA cho biến độc lập:
Trong nghiên cứu này, phân tích nhân tố nhằm giảm thiểu 27 biến quan sát xuống còn một số biến chính, từ đó phản ánh tác động của các yếu tố đến chất lượng dịch vụ bóng đá Kết quả của phân tích nhân tố sẽ được trình bày dưới đây.
Để thực hiện phân tích nhân tố khám phá, dữ liệu cần đáp ứng các điều kiện qua kiểm định KMO và kiểm định Bartlett’s Bartlett’s Test kiểm tra giả thuyết H0 rằng các biến không có tương quan trong tổng thể, tức là ma trận tương quan là ma trận đơn vị Hệ số KMO được sử dụng để xác định xem kích thước mẫu có phù hợp cho phân tích nhân tố hay không Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007), nếu giá trị Sig của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0.05, giả thuyết H0 bị bác bỏ, và giá trị KMO nằm trong khoảng 0.5 đến 1 cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp.
Bảng 2.5 Kiểm định KMO cho biến độc lập KMO and Bartlett’s Test
Trị số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin of Sampling
Adequacy) 0.820 Đại lượng thống kê
Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD
Chương 3 sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD, dựa trên phân tích số liệu thu thập từ khảo sát thực tiễn Nghiên cứu sẽ đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị, xác định các biến số ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ Kết quả cho thấy cảm nhận về chất lượng dịch vụ bán lẻ của khách hàng ở mức trung bình và không có yếu tố nào gây ra sự không thỏa mãn lớn Để cải thiện chất lượng dịch vụ, ban lãnh đạo cần tập trung vào các nhân tố quan trọng như giải quyết vấn đề, sự tin cậy và tương tác cá nhân Bài nghiên cứu sẽ đưa ra một số giải pháp để nâng cao hiệu quả chất lượng dịch vụ bán lẻ tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn.
3.1.1 Giải pháp cho nhân tố Giải quyết vấn đề:
Tỷ phú Jack Ma từng nhấn mạnh rằng để phát triển, cần tìm kiếm cơ hội tốt, và các doanh nghiệp lớn nên tập trung vào việc giải quyết các vấn đề xã hội Điều này thể hiện rõ tầm quan trọng của việc giải quyết vấn đề trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là ở các tổ chức chuyên nghiệp như ngân hàng Năng lực giải quyết vấn đề được đánh giá qua các tiêu chí như tốc độ và chất lượng.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU, PHÒNG GIAO DỊCH NGUYỄN KHÁNH TOÀN
Đề xuất giải pháp
Chương 3 sẽ trình bày các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD, dựa trên phân tích số liệu khảo sát thực tiễn Qua đó, nghiên cứu sẽ đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị, xác định các biến số ảnh hưởng đến sự đánh giá này Kết quả cho thấy, cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán lẻ ở mức trung bình và đồng đều, không có yếu tố nào gây sự không hài lòng đáng kể Dựa trên giá trị trung bình và kết quả hồi quy, ban lãnh đạo phòng giao dịch cần tập trung vào các yếu tố quan trọng như giải quyết vấn đề, sự tin cậy và sự tương tác cá nhân để nâng cao chất lượng dịch vụ Bài nghiên cứu sẽ đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện hiệu quả chất lượng dịch vụ bán lẻ tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn.
3.1.1 Giải pháp cho nhân tố Giải quyết vấn đề:
Tỷ phú Jack Ma từng nhấn mạnh rằng để phát triển, doanh nghiệp cần tìm kiếm cơ hội giải quyết các vấn đề xã hội Điều này đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức chuyên nghiệp như ngân hàng, nơi năng lực giải quyết vấn đề được đánh giá qua tốc độ, chất lượng và chi phí Mỗi vấn đề phát sinh giữa khách hàng và phòng giao dịch cần được phân tích từ nhiều khía cạnh để xác định nguyên nhân gốc rễ Đào tạo nhân viên và tham gia các khóa học về kỹ năng giải quyết vấn đề sẽ giúp họ xử lý tình huống nhanh chóng và hiệu quả, tránh những hệ lụy không mong muốn.
3.1.2 Giải pháp cho nhân tố Độ tin cậy: Độ tin cậy nói lên khả năng cung ứng dịch vụ chính xác, đúng giờ và uy tín Điều này đòi hỏi sự nhất quán trong việc thực hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như lời hứa với khách hàng Trong lĩnh vực ngân hàng, tiêu chí này được đo lường bởi các thang đo như:
- Ngân hàng thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu
- Ngân hàng cung cấp dịch vụ ngay tại thời điểm mà họ đã hứa
- Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, không sai sót
- Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng
- Ngân hàng luôn có nhân viên tư vấn tại bàn hướng dẫn để giúp đỡ khách hàng
- Ngân hàng gửi bảng sao kê đều đặn và kịp thời…
Để nâng cao sự tin cậy của khách hàng tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn, ngân hàng cần thực hiện đầy đủ và kịp thời các tiêu chuẩn dịch vụ, giảm thiểu thời gian chờ đợi Nhân viên cần phục vụ chu đáo và thể hiện trình độ chuyên môn vững vàng để củng cố lòng tin với khách hàng Trong các giao dịch đầu tiên, nhân viên nên hiểu rõ mong muốn của khách hàng, giải quyết các trở ngại và đáp ứng nhu cầu để tạo ấn tượng tích cực Ngoài ra, cần đảm bảo tính chính xác trong giao dịch và cam kết cung cấp dịch vụ đúng hẹn, đồng thời bảo mật thông tin và dữ liệu giao dịch của khách hàng.
3.1.3 Giải pháp cho nhân tố Tương tác cá nhân:
Kết quả phân tích cho thấy rằng yếu tố tương tác cá nhân có ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD Nguyễn Khánh Toàn, cho thấy khách hàng đánh giá cao nhân viên ngân hàng Tuy nhiên, PGD cần không ngừng cải thiện khả năng phục vụ của nhân viên Trong marketing hiện đại, con người là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ, do đó, việc tuyển chọn và đào tạo nhân sự là rất quan trọng Để nâng cao chất lượng dịch vụ, cần chú trọng vào việc tuyển dụng những nhân viên có năng lực, đồng thời áp dụng chế độ lương thưởng hợp lý để kích thích tinh thần làm việc Đặt nhân viên lên hàng đầu sẽ giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ bán lẻ tại phòng giao dịch.
Ngân hàng thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn và đào tạo chéo nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng mềm cho nhân viên, bao gồm giao tiếp, nắm bắt tâm lý, giải quyết tình huống, xác định nhu cầu và thiết lập mối quan hệ với khách hàng Điều này giúp xây dựng hình ảnh ngân hàng với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, lịch sự, thân thiện và tôn trọng khách hàng Ngoài ra, ngân hàng duy trì hoạt động chăm sóc khách hàng qua điện thoại để thông báo kịp thời về các chương trình ưu đãi mới, góp phần duy trì mối quan hệ tốt và lâu dài với khách hàng.
3.1.4 Giải pháp cho nhân tố Chính sách:
Phòng giao dịch ngân hàng cần chú trọng đến chính sách phục vụ khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các ngân hàng Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngân hàng cần cải thiện các khía cạnh như tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, công nghệ, thị phần và phát triển sản phẩm mới Đặc biệt, hệ thống phân phối và các chi nhánh cần lưu ý đến an toàn giao thông, tránh tắc nghẽn, đảm bảo an ninh và tâm lý thoải mái cho khách hàng khi giao dịch Ngoài ra, việc cải thiện điều kiện nhà vệ sinh và chỗ đậu xe cũng rất quan trọng, vì khách hàng luôn tìm kiếm sự thuận tiện và an toàn khi đến ngân hàng.
3.1.5 Giải pháp cho nhân tố Khía cạnh vật lí
Trong bối cảnh đổi mới đất nước và phát triển kinh tế, nhiều cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội và doanh nghiệp, đặc biệt là các tổ chức tín dụng như ngân hàng, đang chuyển mình hướng tới mô hình văn phòng hiện đại Các phòng giao dịch được thiết kế tinh gọn, tiết kiệm không gian và ứng dụng công nghệ tiên tiến để tối ưu hóa các nghiệp vụ hành chính Ngày nay, ngân hàng đang đầu tư vào thiết bị hiện đại như máy tính, máy photocopy và điện thoại để nâng cao hiệu quả làm việc Phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn cần đề xuất thay đổi trang thiết bị tại quầy giao dịch, tạo không gian hấp dẫn và thoải mái cho khách hàng Ngoài ra, việc cải thiện khu vực nhà vệ sinh cũng là điều cần thiết để nâng cao trải nghiệm khách hàng Xây dựng hình ảnh văn hóa ACB thông qua đồng phục, phong cách phục vụ và thiết kế không gian là rất quan trọng, cùng với việc mở rộng mạng lưới giao dịch tại Hà Nội để khẳng định uy tín của Ngân hàng TMCP Á Châu Cuối cùng, tổ chức các hoạt động xã hội như hiến máu nhân đạo và từ thiện sẽ giúp củng cố hình ảnh ngân hàng trong lòng khách hàng.
Một số giải pháp đề xuất khác
Bài nghiên cứu chỉ ra rằng năm nhân tố đã nêu chỉ giải thích một phần kết quả đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD Nguyễn Khánh Toàn Do đó, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp bổ sung nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ.
3.2.1 Về chính sách chăm sóc khách hàng:
Để duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng trung thành, doanh nghiệp cần áp dụng các chính sách ưu đãi và tri ân hiệu quả Đồng thời, việc triển khai nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho các gói sản phẩm mới sẽ thu hút thêm khách hàng và tăng cường sự gắn bó với thương hiệu.
Đầu tư vào chăm sóc khách hàng là rất quan trọng, đặc biệt là đối với khách hàng lớn và trung thành Việc động viên khách hàng mới thông qua các hình thức như tặng quà sinh nhật và quà Tết không chỉ tạo sự gắn kết mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Bộ phận Phòng phát triển kinh doanh cần thực hiện khảo sát để nghiên cứu nhu cầu và sở thích của khách hàng liên quan đến quà tặng, cũng như phương thức tặng quà phù hợp trong các dịp đặc biệt như sinh nhật, Tết và các ngày lễ khác.
3.2.2 Về chính sách đãi ngộ đối với nhân viên:
Ngân hàng cần tập trung vào việc đào tạo chuyên sâu các nghiệp vụ truyền thống, đồng thời cập nhật kiến thức mới về sản phẩm và công nghệ hiện đại Việc nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên cũng rất quan trọng, nhất là khi ngày càng có nhiều khách nước ngoài đến Việt Nam Trong bối cảnh ngân hàng phát triển đa dạng và khoa học kỹ thuật tiến bộ nhanh chóng, đội ngũ nhân viên cần được đào tạo để theo kịp sự phát triển này Ngân hàng nên chú trọng tuyển dụng những ứng viên không chỉ có chuyên môn vững vàng và phẩm chất đạo đức tốt, mà còn có khả năng thích ứng và tiếp thu công nghệ mới.
Chúng tôi thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng phục vụ khách hàng Đồng thời, các chương trình đào tạo chéo cũng được triển khai để nhân viên có thể hỗ trợ lẫn nhau khi cần thiết.
Xây dựng chế độ khen thưởng hợp lý và khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần là cần thiết để phát huy phong trào thi đua trong công tác huy động vốn Ngoài chế độ lương thưởng, các chính sách bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe và các hoạt động ngoại khóa như tham quan, nghỉ mát hàng năm cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và gắn kết lâu dài giữa nhân viên và tổ chức Đồng thời, cần thiết lập chế độ kỷ luật và phê bình phù hợp đối với những cán bộ vi phạm nguyên tắc ngân hàng, nhằm ngăn chặn sự tha hóa và biến chất gây tổn thất cho ngân hàng Hơn nữa, tổ chức các buổi thảo luận giữa cán bộ quản lý và chuyên môn sẽ giúp tăng cường học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm làm việc.
Thiết lập chương trình đào tạo mục tiêu cho các vị trí và bộ phận nghiệp vụ tại Ngân hàng TMCP Á Châu nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác Đặc biệt, đối với cán bộ huy động, cần xác định mức huy động tối thiểu và khen thưởng xứng đáng để khuyến khích sự hăng say trong công việc.
Dịch vụ khách hàng tốt không chỉ là một hình thức marketing hiệu quả mà còn vượt trội hơn nhiều so với các quảng cáo thông thường Khi ngân hàng chú trọng đến việc chăm sóc khách hàng, họ sẽ nhận được phản hồi tích cực từ khách hàng, điều này thu hút thêm nhiều người đến với dịch vụ của mình Những doanh nghiệp có chiến lược chăm sóc khách hàng tốt thường nhận được nhiều phản hồi tốt hơn, tạo ra sự lan tỏa tích cực và nâng cao uy tín thương hiệu.
Ngân hàng chăm sóc khách hàng tận tình và chuyên nghiệp sẽ tạo ấn tượng tích cực, khiến khách hàng đánh giá cao giá trị sản phẩm Ngược lại, nếu ngân hàng không đáp ứng được sự hài lòng của khách hàng, họ sẽ cho rằng sản phẩm kém chất lượng và từ chối sử dụng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng để lại ấn tượng sâu sắc trong lòng khách hàng, không chỉ phụ thuộc vào sản phẩm mà còn vào sự tương tác với đại diện ngân hàng Nếu đại diện không thực hiện tốt vai trò của mình, khách hàng sẽ cảm thấy không hài lòng và có thể giữ ác cảm với ngân hàng Hệ quả là ngân hàng có thể mất đi khách hàng thân thiết và ảnh hưởng đến những người xung quanh, khiến họ cũng không lựa chọn sử dụng dịch vụ.
Ngân hàng cần đầu tư thời gian và công sức để mang đến dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất, thể hiện sự quan tâm chân thành đến "thượng đế" của mình Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong kinh doanh; không có họ, ngân hàng không thể cung cấp dịch vụ và không có lợi nhuận để trang trải chi phí Vì vậy, việc chăm sóc khách hàng và các hoạt động marketing là rất cần thiết, đặc biệt đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.
3.2.4 Kiến nghị đối với ngân hàng TMCP Á Châu:
Để củng cố thương hiệu ngân hàng và khôi phục niềm tin của khách hàng sau sự kiện bầu Kiên năm 2012, cần tăng cường vai trò kiểm tra kiểm soát nội bộ tại các chi nhánh và Hội sở chính Hoạt động này nên diễn ra thường xuyên, toàn diện và chính xác nhằm phát hiện và xử lý kịp thời các rủi ro.
Ngân hàng Nhà nước cần triển khai kịp thời và hướng dẫn cụ thể việc thi hành các văn bản, quy định, chỉ thị liên quan đến hoạt động ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực huy động vốn Điều này nhằm đảm bảo ngân hàng hoạt động trong khuôn khổ pháp luật và duy trì chất lượng dịch vụ cao.
Ngân hàng Á Châu cần bám sát định hướng và mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Đảng và Nhà nước, từ đó xây dựng các kế hoạch, mục tiêu và chiến lược phát triển phù hợp.
Hạn chế của nghiên cứu
Mặc dù đã đạt được các mục tiêu nghiên cứu và mang lại nhiều thành quả đáng kể, nhưng đề tài vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.
Nghiên cứu này chỉ tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán lẻ tại phòng giao dịch Nguyễn Khánh Toàn, một tổ chức tín dụng cụ thể Do đó, kết quả không thể khái quát hóa cho toàn bộ ngành bán lẻ.
Hạn chế về kiến thức và kỹ năng của người nghiên cứu gây ra nhiều khó khăn trong việc kết nối lý thuyết với thực tế và nội dung nghiên cứu, dẫn đến việc một số câu hỏi bị trùng lặp hoặc sắp xếp không hợp lý Ngoài ra, nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán lẻ chưa được đề cập trong đề tài Hiện nay, có nhiều phương pháp phân tích nhân tố, kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết hiện đại hơn như phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, và nếu được tiếp cận với những phương pháp này, kết quả nghiên cứu sẽ chính xác và đáng tin cậy hơn.
Do hạn chế về nguồn lực, nghiên cứu hiện tại chủ yếu mang tính khám phá và chưa tiến hành phân tích sâu sắc về cách hành vi người tiêu dùng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán lẻ.
- Tài liệu tham khảo về lĩnh vực này vẫn còn hạn chế, chưa có nhiều thống kê cụ thể
Số lượng mẫu quan sát còn hạn chế, với nhiều khách hàng lần đầu sử dụng dịch vụ tại phòng giao dịch, dẫn đến việc họ chưa thể trả lời chính xác các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra.
Kết luận nghiên cứu
Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ chiến lược marketing nào là tạo sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp Nghiên cứu đã xác định các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD, bao gồm độ tin cậy, tương tác cá nhân, khả năng giải quyết vấn đề, chính sách và khía cạnh vật lý Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ bán lẻ tại PGD, giúp cán bộ nhân viên ngân hàng có cái nhìn rõ ràng và cụ thể về chất lượng dịch vụ.
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH
VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – PHÒNG GIAO DỊCH NGUYỄN KHÁNH TOÀN, HÀ NỘI
1 Xin vui lòng cho biết giới tính của anh/chị:
2 Anh/chị đang trong độ tuổi nào:
3 Hiện Anh/chị thuộc đối tƣợng nào sau đây:
☐Nội trợ, không đi làm
4 Anh/chị có thường xuyên giao dịch với ngân hàng:
5 Anh/chị đã sử dụng dịch vụ của ACB đƣợc bao lâu
6 Lí do anh/chị sử dụng dịch vụ của ACB
☐ Do nhu cầu của cá nhân anh/chị
☐ Đƣợc bạn bè giới thiệu
☐ Vì phòng giao dịch của ACB gần nhà anh/chị
7 Anh/chị thường sử dụng dịch vụ của ACB để làm gì
Anh/chị vui lòng lựa chọn Rất không đồng ý – Không đồng ý – Bình thường – Đồng ý – Rất đồng ý cho mỗi câu hỏi dưới đây:
Nhân viên ACB nói với khách hàng chính xác thời điểm khi nào các dịch vụ sẽ được thực hiện
Nhân viên ACB luôn cố gắng hết sức để có thể đáp ứng các yêu cầu của khách hàng
ACB luôn dành sự quan tâm đặc biệt đối với mỗi cá nhân khách hàng
Nhân viên cung cấp dịch vụ nhanh chóng cho khách hàng
Nhân viên luôn lịch sự với khách hàng
Hành động của nhân viên ACB làm tăng niềm tin của khách hàng
Nhân viên có đủ nghiệp vụ để trả lời các câu hỏi mà khách hàng yêu cầu
Khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch với ACB
Nhân viên ACB có thể hiểu được các nhu cầu đặc biệt của khách hàng
Tác phong của nhân viên thể hiện sự chuyên nghiệp
Các cơ sở vật chất tại
ACB được coi là hấp dẫn trực quan
ACB có trang thiết bị hiện đại và cải tiến
Cách bày trí phòng giao dịch giúp khách hàng dễ dàng tìm thấy những gì họ cần
Cách bày trí phòng giao dịch giúp khách hàng dễ dàng di chuyển, đi lại
ACB có khu vực công cộng sạch sẽ, hấp dẫn và tiện lợi (nhà vệ sinh, phòng lắp ghép)
Các tài liệu liên quan đến dịch vụ của ACB
(ví dụ như danh mục sản phẩm, hoặc bảng sao kê) hấp dẫn trực quan
Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
ACB tạo niềm tin vững chắc cho khách hàng
ACB cung cấp dịch vụ của mình tại đúng thời điểm như đã hứa
ACB có đầy đủ các dịch vụ như khách hàng mong muốn
ACB không cung cấp các giao dịch và hồ sơ bán hàng lỗi
Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
ACB cung cấp thẻ tín dụng riêng
ACB chấp nhận hầu hết các thẻ tín dụng chính
ACB có giờ làm việc thuận tiện cho tất cả các khách hàng
ACB chỉ cung cấp dịch vụ chất lượng cao
ACB cung cấp nhiều chỗ đậu xe thuận tiện cho khách hàng
ACB có những chương trình khuyến mãi đặc biệt dành cho khách hàng
ACB có các hoạt động marketing, truyền thông hiệu quả và ấn tượng
Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
Khi khách hàng gặp vấn đề, ACB luôn giải quyết các vấn đề đó một cách thỏa đáng
ACB sẵn sàng giải quyết vấn đề lợi nhuận và trao đổi trực tiếp với khách hàng
Nhân viên ACB có thể xử lý khiếu nại của khách hàng trực tiếp và ngay lập tức
Anh/chị vui lòng cho biết:
1 Chất lƣợng dịch vụ bán lẻ tại ACB đã thỏa mãn đƣợc mong đợi của anh/chị?
2 Anh/chị đánh giá tốt về chất lƣợng dịch vụ bán lẻ tại ACB?
3 Anh/chị sẽ giới thiệu ngân hàng Á Châu ACB cho bạn bè/người thân?
4 Anh/chị sẽ quay lại sử dụng dịch vụ bán lẻ tại ACB?
5 Nếu có đề xuất thêm về việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ bán lẻ tại ACB, anh chị có đề xuất gì?
1, Pallab Sikdar, 2014, Retail Service Quality Assessment – A scale validations study in Indian Perspective
2, Halil Nadiri, Mustafa Tumer, 2009, Retail Service Quality and Behavioural Intentions
3, Noel Y.M Siu and Jeff Tak-Hing Ckeung, 2014, A Measure of Retail Service Quality
4, Phan Chí Anh, Nguyễn Thu Hà, Nguyễn Huệ Minh, 2013, Nghiên cứu các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ
5, Nguyễn Thu Hà, 2015, Chất lượng dịch vụ bán lẻ của các siêu thị và cửa hàng tiện ích tại Hà Nội
6, Ngô Quang Hậu, 2015, Nghiên cứu chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại ngân hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Đắk Lắk
7, Parasuraman, A., Zeithaml, V.A and Berry, L., 1985, A conceptual model of service quality and its implications for future research
8, Parasuraman, A., Zeithamal, V.A and Berry, L., 1988, SERVQUAL:a multiple scale for measuring consumer perceptions of service quality
9, Cronbach L.J.,1951, Coefficient Alpha and the Internal Structures of Tests
10, Dabholkar P A., Thorpe D I & Rentz J O., 1996, A Measure of Service Quality for Retail Stores: Scale Development and Validation
11, Trang chủ ngân hàng TMCP Á Châu: acb.com.vn.
1 Thông tin đối tƣợng nghiên cứu
Nội trợ, không đi làm 16 7.9 7.9 96.5
Lý do sử dụng a Do nhu cầu cá nhân 130 47.8% 74.7% Được bạn bè giới thiệu 55 20.2% 31.6%
Total 272 100.0% 156.3% a Dichotomy group tabulated at value 1
Mục đích sử dụng a Mở tài khoản 104 26.4% 59.8%
Total 394 100.0% 226.4% a Dichotomy group tabulated at value 1
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted CLDVB
3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .820
Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 3088.529 df 351
Extraction Sums of Squared Loadings
Rotation Sums of Squared Loadings
Extraction Method: Principal Component Analysis
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 5 iterations
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .820
Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 337.902 df 6
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
Extraction Method: Principal Component Analysis
TT VL TC CS GQVD CLDVBL
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
Std Error of the Estimate
1 744 a 553 541 59965 553 48.455 5 196 000 a Predictors: (Constant), GQVD, CS, VL, TC, TT
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig
Total 157.597 201 a Dependent Variable: CLDVBL b Predictors: (Constant), GQVD, CS, VL, TC, TT
B Std Error Beta Tolerance VIF
Std Error of the Estimate
1 739 a 547 538 60218 547 59.399 4 197 000 a Predictors: (Constant), GQVD, CS, TC, TT
Total 157.597 201 a Dependent Variable: CLDVBL b Predictors: (Constant), GQVD, CS, TC, TT
B Std Error Beta Tolerance VIF
6 Phân tích giá trị trung bình:
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
Row N % Row N % Row N % Row N % Row N %
N Mean Std Deviation Std Error Mean