TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Nhân lực được coi là tài sản quý giá nhất và là một trong những nhân tố quyết định thành công của doanh nghiệp Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp khá chú trọng trong công tác tạo động lực để người lao động có thể yên tâm làm việc và phát huy hết khả năng của mình.
Trong thời gian hoàn thành luận văn, tác giả nhận thấy có khá nhiều đề tài luận văn liên quan đến chuyên đề tác giả nghiên cứu, mỗi đề tài đều có những điểm mạnh riêng, các đề tài đã đưa ra được cách thức tạo động lực cho người lao động và nhiều bài học kinh nghiệm được rút ra từ các doanh nghiêp Cụ thể như:
Tác giả Vũ Thị Uyên với đề tài luận án tiến sĩ “Tạo động lực lao động quản lý trong các Doanh nghiệp nhà nước đến hết năm 2020”, Đại học Kinh tế Quốc dân 2008.
Thứ nhất, luận án dã hệ thống hóa lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất Doanh nghiệp Thứ hai, luận án đã phân tích, đánh giá thực trạng làm việc của lao động quản lý, các yếu tố tạo động lực cho lao động quản lý, mức độ thỏa mãn nhu cầu lao động quản lý qua các biện pháp tạo động lực, tìm ra nguyên nhân làm hạn chế động lực quản lý trong Doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội Thứ ba, luận án đề xuất quan điểm giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong Doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tạo đà cho sự phát triển của Doanh nghiệp Nhà nước trong thời kỳ đổi mới.
Tác giả Xà Thị Bích Thủy với đề tài luận văn thạc sĩ :”Hoàn thiện công tác tạo động lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương VN – Chi nhánh Đắc Lắc“- Đại học Kinh tế Quốc dân 2011.
Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đã đưa ra những vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Từ việc nêu ra một số học thuyết liên quan tạo động lực cho người lao động, tác giả vận dụng lý thuyết để tạo động lực bằng việc sử dụng yếu tố kích thích vật chất và tạo động lực bằng việc sử dụng yếu tố kích thích tinh thần Tại chương II, tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực của Ngân hàng Vietcombank Đaklak: các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực lao động từ các yếu tố cá nhân, các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố bên ngoài (chính sách nhà nước, thị trường lao động, sức cạnh tranh của doanh nghiệp nước ngoài ) Ngoài ra tại chương III, tác giả cũng đề xuất thêm một số biện pháp hoàn thiện công tác tạo động lực như khen thưởng, sắp xếp bố trí nhân sự, đào tạo bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ, xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp
Tác giả Vũ Quang Hưng với đề tài luận văn thạc sĩ: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Bảo Việt Sơn La” - Đại học Kinh tế Quốc dân 2010.
Trước hết tác giả đưa ra những lý thuyết cơ bản về vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Tác giả đưa ra các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động như các yếu tố thuộc về bản thân người lao động, các yếu tố thuộc về công việc và thuộc về tổ chức Tác giả cũng nêu ra mục đích của việc tạo động lực và quá trình tạo động lực, đồng thời đưa ra một số mô hình nghiên cứu về vấn đề tạo động lưc cho người lao động như mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow, mô hình Mc Celland, mô hình F.Herzberg, mô hình A Patton Từ các mô hình lý thuyết, tác giả cũng đưa ra các tiêu thức tạo động lực cho doanh nghiệp như các công cụ kinh tế (tiền lương và các khoản phụ cấp, thưởng, chương trình phúc lợi - dịch vụ), các công cụ hành chính - tổ chức (công cụ tài chính, công cụ tổ chức), các công cụ tâm lý - giáo dục (các công cụ tâm lý, các công cụ giáo dục đào tạo) Tại chương thực trạng của doanh nghiệp, tác giả đưa ra các cuộc khảo sát bằng phương pháp điều tra, mô tả mẫu, phương pháp xử lý kết quả từ đó nêu lên những thuận lợi, hạn chế và tìm cách khắc phục Ngoài ra, tác giả còn nêu ra một số giải pháp để tạo động lực cho doanh nghiệp như hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp, xây dựng chính sách thưởng hợp lý, và một số các biện pháp khuyến khích, tạo không gian làm việc
Tác giả Đoàn Xuân Hậu với đề tài luận văn thạc sĩ :”Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần thiết bị nâng Việt Nam”, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2010 Ở chương I, ngoài một số mô hình như các tác giả trên đã trình bày, tác giả còn đưa ra thuyết ERG của Clayton Aderfer Ngoài ra, tác giả còn trình bày thêm các công cụ và phương thức tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Công cụ tạo động lực bao gồm công cụ kích thích bằng vật chất và công cụ kích thích bằng tinh thần Các phương thức tạo động lực như đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân viên, làm cho bản thân công việc trở nên thích thú với người lao động, tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và văn hóa của tổ chức Tác giả nêu ra một số kinh nghiệm tạo động lực từ những nhà quản lý phương Tây và kinh nghiệm từ nhà quản lý Nhật Bản Ở luận văn này, tác giả nêu rõ thực trạng và nhấn mạnh vào mô tả quy trình thực hiện điều tra người lao động một cách tỷ mỷ và kỹ lưỡng với nhiều bước, công đoạn được phân tích một cách rõ ràng và qua đó tổng hợp kết quả, khảo sát đưa ra nhiều công cụ trong đó có khuyến khích người lao động tự tạo động lực làm việc cho bản thân, làm cho họ luôn tin tưởng và có động lực với chính mình Ngoài ra tác giả còn nhấn mạnh tinh thần làm việc theo nhóm.
Tác giả Phạm Minh Tuấn với đề tài luân văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Ericsson Việt Nam”, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2010.
Tại chương I, tác giả nêu ra các phương hướng tạo động lực làm việc như xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc cho một nhân viên, các điều kiện tạo thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, kích thích làm việc Ngoài ra tác giả cũng tham khảo một số mô hình thực tế đánh giá động lực làm việc của nhân viên từ đó ứng dụng lý thuyết vào trường hợp cho doanh nghiệp của mình Tại chương thực trạng tác giả cũng nêu ra tổng quan về kết quả khảo sát sự hài lòng, không hài lòng của nhân viên.
Tác giả Nguyễn Thị Minh Phương với đề tài luận văn thạc sĩ:”Tạo động lực cho người lao động tại công ty LG Electronics Việt Nam”, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2009. Ở chương I, ngoài những vấn đề lý thuyết cơ bản tác giả nêu thêm sự cần thiết phải tạo động lực cho lao động quản lý Người lao động quản lý là người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào chức năng quản lý như: nhân viên quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế, quản lý hành chính Sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực làm việc, cảm thấy hài lòng với công việc và mong muốn đóng góp cho doanh nghiệp Tác giả cũng nêu ra một số kinh nghiệm tạo động lực quản lý của các công ty LG trên toàn thế giới như ở Thailand, Australlia, Malaysia, Ấn Độ
Tác giả Đỗ Xuân Tùng với đề tài luận văn thạc sí :”Tạo động lực cho người lao động tại công ty Cảng Hà Nội”, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2009. Ở chương phân tích thực trạng tác giả nêu ra nhóm các yếu tố duy trì động lực làm việc như điều kiện làm việc, phân phối thu nhập, chính sách, các quy định của doanh nghiệp và chính sách nhân sự Ngoài ra tác giả còn đưa ra nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc như tính chất đặc điểm công việc, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội Tác giả phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo nội dung thuyết kỳ vọng của Victor Vroom với các hính thức động viên khuyến khích trong công việc và khen thưởng kỷ luật
Tác giả Trần Thị Thùy Linh với đề tài :”Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng Không Việt Nam”, Đại học Kinh Tế Quốc Dân năm 2008. Ở đề tài này tác giả nghiên cứu về nguồn nhân lực chất lượng cao, các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực chất lượng cao từ đó đưa ra các giải pháp tạo ra động lực cho nguồn nhân lực đó Ngoài ra tác giả còn nêu ra ý nghĩa với việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và cách duy trì nguồn nhân lực đó Tại chương phân tích thực trạng, tác giả đưa ra các phương pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Hàng Không Việt Nam như: phân tích chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi Tác giả phân tích môi trường làm việc, điều kiện làm việc, các chính sách đào tạo và các chính sách ưu tiên cho nguồn lao động chất lượng cao
Tác giả Đỗ Thị Thu với đề tài luận văn thạc sĩ:”Hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty TNHH Cửa sổ Châu Âu Euro Window”, Đại học Kinh tế Quốc Dân năm 2008.
Xác định khoảng trống nghiên cứu
-Các đề tài luận văn thạc sĩ trên nêu khá rõ về công tác tạo động lực trong từng doanh nghiệp với nhiều lĩnh vực khác nhau: Ngân hàng, điện tử, logistic, bảo hiểm, hàng không Tuy nhiên dù ở bất kỳ lĩnh vực nào thì tạo động lực lao động luôn là yếu tố được doanh nghiệp hết sức coi trọng Có thể tạo động lực ở cấp nhân viên, cấp quản lý hoặc đối với nguổn nhân lực chất lượng cao, mỗi cấp độ có một công cụ tạo động lực khác nhau nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đã biết chú trọng công tác tạo động lực trước sức cạnh tranh, chảy máu chất xám với đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các công ty nước ngoài.
-Tại đề tài nghiên cứu của mình, luận văn đề cập sâu những yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động bao gồm các yếu tố từ bên ngoài và các yếu tố thuộc về bản thân người lao động vì có hiểu rõ những yếu tố tâm lý này, doanh nghiệp mới có thể đưa ra các biện pháp, chính sách đề thỏa mãn nhu cầu của người lao động Ngoài ra việc tác giả nêu ra kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động trong lĩnh vực ngân hàng là bài học để các doanh nghiệp có thể hiểu rõ vì sao các ngân hàng luôn thu hút người lao động cao nhất, từ đó có thể hiểu được tại sao ngân hàng này có thể thu hút được nhân lực tốt hơn các đối thủ trong ngành Tác giả cũng đi sâu về vấn đề tạo động lực trong Ngân hàng TMCP Hàng Hải nói riêng và ngành ngân hàng nói chung, từ đó có thể hiểu được ngân hàng luôn là ngành thu hút nhân lực nhiều nhất, được coi là ngành ổn định nhất có chế độ đãi ngộ tốt nhất.
Từ những điều trên, tác giả xin cam đoan công trình nghiên cứu của mình chưa từng bị trùng lặp từ trước đến nay.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Động lực lao động và tạo động lực trong doanh nghiệp
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
-Động lực là sự khao khát, tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó [1,27]
-Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả của sự kết hợp tác động nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó [1,28].
-Động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người, khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến người lao động
-Tạo động lực là một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật tác động đến người lao động nhằm tạo cho họ động lực làm việc [3,3].
-Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu Nhưng để đề ra mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện thông qua việc nhận biết nhu cầu, động cơ của họ.
-Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp của họ thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần tạo ra bầu không khí thi đua cho nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động
Hình 2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB Lao động Xã hội, 2007)
2.2.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
2.2.1.1 Nhu cầu của người lao động
-Nhu cầu được nhiều người hiểu một cách đơn giản là sự đòi hỏi của con người về một vật phẩm hoặc một điều gì đó.
-Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong đó nhu cầu nào chín muồi thì sẽ trở thành động cơ mạnh mẽ nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.
-Nuôi sống bản thân là một trong những nhu cầu cần thiết nhất của con người. Người lao động làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của mình như nhu cầu ăn, nhu cầu ở, nhu cầu mặc vì vậy nhu cầu cá nhân sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động của mỗi người.
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động (nhu cầu của NLĐ, giá trị cá nhân, đặc điểm tính cách, khả năng năng lực của mỗi người ) ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Các yếu tố thuộc về bên ngoài (yếu tố thuộc về tổ chức, yếu tố thuộc về công việc)
-Giá trị cá nhân chính là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có hành vi khác nhau khi người lao động ở vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân cũng thay đổi dù nhiều hay ít Rõ ràng, càng thăng tiến con người sẽ càng khẳng định giá trị cá nhân của mình Vì vậy, người lao động luôn không ngừng phấn đấu để khẳng định bản thân, đây là một trong những yếu tố quyết định đến động lực lao động.
-Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè đồng nghiệp, đối với cả xã hội nói chung.
-Như vậy tính cách không phải do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
-Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của ngưòi nào đó Doanh nghiệp sẽ ngày càng lớn mạnh khi người lãnh đạo hiểu và nắm bắt được tâm lý, tính cách của nhân viên, tạo cho họ động lực làm việc, góp phần thúc đẩy sự phát triển của công ty.
2.2.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người
-Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội mọi công việc, mọi kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa kết quả thu được sẽ cao hơn những người trước.
-Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn
-Trong quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình
-Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ làm việc thoải mái và phát huy tốt nhất năng lực của mình nếu công việc phù hợp với sở trường, năng lực của họ Tạo động lực làm việc cho người lao động để họ có thể phát triển hết khả năng của mình, điều đó cũng góp phần không nhỏ vào sự thành công của tổ chức.
2.2.2 Các yếu tố thuộc về bên ngoài
2.2.2.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức
Mục tiêu của doanh nghiệp
-Là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực làm việc.
-Mục tiêu làm việc phải rõ ràng, cụ thể, có tính thực thi cao, kết hợp hài hòa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích cá nhân Đây là nhân tố giúp người lao động làm việc tích cực hơn.
Chính sách quản lý của doanh nghiệp
-Quản trị nhân lực vừa là môn khoa học vừa là nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở các nhà quản trị phải biết nắm vững nhứng đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm lý.
-Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ,hành vi của người lao động Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kểt hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và nhà lãnh đạo nói chung Chính sách quản lý hợp lý sẽ tạo động lực cho người lao động yên tâm công tác làm việc
Hệ thống trả công trong doanh nghiệp
Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực cho người lao động
2.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động
-Mỗi người lao động khi làm việc tại một tổ chức đều có những mục đích khác nhau, nhưng phần lớn họ đều làm việc để nuôi sống bản thân và gia đình Lương là yếu tố quan trọng và quyết định người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Tuy nhiên ngoài lương ra, người lao động cũng muốn được ổn định, có thể làm việc lâu dài Nhất là đối với người lao động trên 30 tuổi và đặc biệt là phụ nữ thì nhu cầu chuyển việc cũng dần ít hơn Để ổn định công việc, họ cần có chế độ làm việc tốt cùng môi trường thuận lợi với cơ hội thăng tiến cao.
-Xác định được nhu cầu của người lao động, biết được nhu cầu của họ, đáp ứng nhu cầu của người lao động để họ yên tâm làm việc sẽ làm cho doanh nghiệp có thể giữ chân được nhân tài, tránh hiện tượng chảy máu chất xám một sư việc diễn ra thường xuyên và gây nhiều lo lắng cho doanh nghiệp.
2.3.2 Xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động
2.3.2.1 Phân tích thiết kế công việc
-Hiện nay trong nhiều doanh nghiệp đãi ngộ về phi vật chất còn lớn hơn đãi ngộ về vật chất vì ngoài nhu cầu cơm áo gạo tiền, con người mong muốn có một công việc ổn định, môi trường làm việc tốt, có khả năng thăng tiến đồng thời có thể phát huy tốt nhất năng lực của mình
-Khuyến khích tinh thần trước hết ở mỗi doanh nghiệp là có kế hoạch làm việc đầy đủ, đảm bảo cho mỗi người Có việc làm chính là tạo niềm vui, sự phấn khởi cho cá nhân và tập thể Người lao động (nhất là nữ giới) thường có xu hướng ổn định công việc sau ba mươi tuổi Hiện nay nạn thất nghiệp gia tăng ảnh hưởng nặng nề tâm lý người lao động khiến người lao động luôn ở trạng thái căng thẳng Người lao động luôn có quan điểm rõ ràng sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp nếu doanh nghiệp có chính sách đảm bảo công việc cho người lao động, và để họ phát huy hết khả năng của mình Thực hiện “đúng người đúng việc”, tạo cho người lao động có động lực và cơ hội thăng tiến phấn đấu và yên tâm công tác tốt trong doanh nghiệp.
Vì vậy phân công thiết kế công việc là vô cùng quan trọng
-Thiết kế công việc là việc thực hiện một loạt công việc nối tiếp nhau nhằm thiết lập nên trách nhiệm cho mỗi thành viên của tổ chức và những điều kiện vật chất cụ thể để mỗi thành viên có thể thi hành trách nhiệm của mình Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi người lao đông trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ trách nhiệm đó Kết quả của việc thiết kế công việc là nội dung công việc Phân tích công việc cung cấp các thông tin về hoạt động nào cần được thực hiện; các máy móc, công cụ, hoặc thiết bị nào được sử dụng; yêu cầu tương tác giữa các bộ phận nào với nhau; các điều kiện xã hội, điều kiện làm việc, công tác đào tạo, kỹ năng, và khả năng cần có để thực hiện công việc Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau:
+Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, nghĩa vụ, các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện, các máy móc, trang thiết bị dụng cụ cần sử dụng và các quan hệ khác cần thực hiện.
+Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện Chẳng hạn như tuân thủ các quy định và các chế độ làm việc.
+Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng và các điều kiện an toàn.
-Trong ba yếu tố trên thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc.
-Khi có yêu cầu thiết kế và thiết kế lại công việc, các tổ chức có thể lựa chọn theo các phương pháp sau đây:
+Phương pháp truyền thống: là phương pháp xác định các nhiệm vụ trách nhiệm thuộc công việc dựa trên yếu tố chung hoặc giống như nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau Phương pháp tồn tại nhiều năm và được chấp nhận ở nhiều doanh nghiệp.
+Nghiên cứu hao phí thời gian chuyển động: là phương pháp nghiên cứu và phân tích các chuyển động của bàn tay, cánh tay, chuyển động thân thể của người lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ với các công cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng và tiêu chuẩn hóa một chu trình hoạt động hợp lý nhằm tối đa hóa hiệu suất của quá trình lao động Thực chất đó chính là việc tiêu chuẩn hóa công việc và cách thức thực hiện công việc để mọi người có thể thực hiện được công việc đó theo đúng yêu cầu của nhà sản xuất.
+Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc
+Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau
+Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc Thực chất của phương pháp này là thay đổi quan hệ giữa con người và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung công việc các yếu tố mà trước đó phụ thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn.
-Ngoài ra, doanh nghiệp cần đưa ra bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc để nhân viên nhận thức rõ ràng hơn công việc của mình Nội dung công việc rõ ràng sẽ làm nhân viên hiểu rõ mình cần phải làm gì, từ đó có thể thực hiên tốt công việc của mình Doanh nghiệp cũng vì thế có thể đánh giá nhân viên một cách khách quan và rõ ràng Phân công, thiết kế công việc cũng để “đúng người đúng việc” tránh chồng chéo công việc của người này lên người khác.
2.3.2.2 Công tác sắp xếp bố trí lao động
-Bố trí lao động là tìm cách giao việc cho người lao động hoặc sắp xếp người vào việc tương ứng với phân công, hợp tác lao động trong tổ chức Mục đích của việc bố trí lao động là việc đảm bảo sử dụng đầy đủ tối đa thời gian hoạt động của trang thiết bị cũng như thời gian làm việc của người lao động trên cơ sở đảm bảo chất lượng công việc cũng như đảm bảo có thể hỗ trợ lẫn nhau giữa người lao động.-Sau khi phân tích và thiết kế công việc, những phần việc phải làm cụ thể đối với một công việc bằng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc Doanh nghiệp tiến hành sắp xếp bố trí lao động Sắp xếp lao động là sự di chuyển người lao động tới những vi trí công việc mới cho phù hợp hơn với người lao động Mục đích của sắp xếp lao động là nhằm sử dụng lao động hợp lý đáp ứng được yêu cầu công việc.
-Việc phân công đúng người, đúng việc là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp, có như vậy mới phát huy được hết khả năng, chuyên môn của người lao động Người lao động được sắp xếp công việc hợp lý sẽ yên tâm làm việc, cống hiến hết mình cho tổ chức.
2.3.2.3 Xây dựng hệ thống lương, thưởng phù hợp
-Để có những phương pháp kích thích lao động mang lại hiệu quả nhất thì doanh nghiệp phải biết những nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc và trong cuộc sống Nhà quản lý muốn kích thích lao động trước hết phải tìm hiểu về nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của nhân viên từ đó có biện pháp làm thỏa mãn nhu cầu đó Người lao động muốn họ làm tốt được công việc của mình thì trước hết phải để họ thỏa mãn nhu cầu vật chất là nuôi sống bản thân mình bằng tiền lương, thưởng, hoa hồng Đó được coi là các yếu tố kích thích vật chất quan trọng nhất cho người lao động Tiền lương là lượng tiền người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành công việc nhất định hoặc sau một thời gian nhất định [6,161] Tiền lương đảm bảo tái sản xuất sức lao động, không ngừng nâng cao điều kiện vật chất tinh thần cho người lao động Tiền lương đảm bảo nhu cầu cần thiết, nhu cầu cơ bản của con người Tiền lương là thu nhập chính của người lao động do đó để nâng cao mức sống thì người lao động trước hết nâng mức thu nhập qua tiền lương
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI – CHI NHÁNH HÀ NỘI
Tổng quan về ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Hà Nội
3.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Hàng Hải
-Tên đầy đủ : Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
-Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Maritime commercial joint stock bank
-Tên viết tắt: Maritime Bank hay MSB
-Trụ sở chính: Tòa A, tòa nhà Sky City, 88 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội
-Website: www.msb.com.vn
-Giấy phép hoạt động: Số 0001/ NH-GP do thống đốc NHNN cấp 8/6/1991
-Giấy CNĐKKD: Giấy CNĐKKD lần đầu số 055501do trọng tài kinh tế thành phố Hải Phòng cấp ngày 10/3/1992 đã chuyển thành giấy CNĐKKD số
0200124891 do Sở kế hoạch đầu tư Thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 1/7/2005 đăng ký thay đổi lần thứ 13 ngày 17/12/2010.
-Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
-Tiếp nhận vốn đầu tư, ủy thác và phát triển.
-Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
-Chiết khấu, giấy tờ có giá.
-Hủy vốn, tham gia đầu tư vào các tổ chức kinh tế.
-Cung cấp các dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước.
-Các dịch vụ ngân hàng khác.
-Trở thành một trong những ngân hàng tốt nhất Việt Nam
-Trở thành ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường về dịch vụ cung ứng các dịch vụ tài chính chuyên nghiệp đa năng, trọn gói theo tiêu chuẩn quốc tế. -Trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu cả nước về hiện đại hóa, năng động, chuyên nghiệp và lấy chữ tín trong hoạt động kinh doanh.
-Thiết lập quan hệ toàn diện với các tập đoàn kinh tế thuộc ngành hàng hải, bưu chính viễn thông, hàng không, đầu tư, bảo hiểm
-Phát triển bền vững, tin cậy với khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ. -Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao cho mọi đối tương khách hàng.
-Xây dựng quan hệ đối tác hiệu quả với các định chế trong nước và quốc tế.
-Chú trọng đáp ứng khách hàng bằng chất lượng dịch vụ.
-Hiệu quả là mục tiêu của mọi công việc.
-Học hỏi, sáng tạo để vươn tới sự hoàn thiện.
-Hợp tác, tin cậy là động lực của thành công.
Các sản phẩm dịch vụ chính của Maritime Bank gồm:
Dịch vụ cho khách hàng cá nhân:
Sản phẩm-dịch vụ khác
Dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp
Bộ sản phẩm tài khoản M-Business
Sản phẩm, dịch vụ khác
Dịch vụ ngân hàng điện tử
Các sản phẩm, dịch vụ trên được phân loại thành các mảng hoạt động kinh doanh chính sau:
Hoạt động huy động vốn
Hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng
Hoạt động kinh doanh ngoại hối
Hoạt động kinh doanh và đầu tư chứng khoán
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Hàng Hải - Chi nhánh Hà Nội
3.1.2.1 Sự hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Hàng Hải- Chi nhánh Hà Nội
-Chi nhánh NHTMCP Hàng Hải Hà Nội là đơn vị trực thuộc Ngân hàng
TMCP Hàng Hải Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 52/ HĐQT do Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Hàng Hải cấp ngày 17/8/1991 Chi nhánh được đặt tại 71 Hai Bà Trưng, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.
-Chi nhánh chính thức đi vào hoạt động với tư cách là Ngân hàng cấp 1 trực thuộc Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.
-Là một trong những chi nhánh được thành lập sớm nhất trong hệ thống Ngân hàng TMCP Hàng Hải, Chi nhánh Hà Nội đã có những bước phát triển vững chắc với sự phát triển toàn diện cho mọi mặt: huy động vốn, tăng trưởng đầu tư, nâng cao chất lượng tín dụng, cho vay và các hoạt động khác.
-Ngân hàng TMCP Hàng Hải Chi nhánh Hà Nội là thành viên của hệ thống tài chính viễn thông liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT) nên Ngân hàng TMCP Hàng Hải Chi nhánh Hà Nội có khả năng đáp ứng đầy đủ các yêu cầu và dịch vụ Ngân hàng quốc tế một cách nhanh chóng, thuận tiện, công nghệ ngân hàng hiện đại nhất Với khẩu hiệu “Tạo lập giá trị bền vững” các hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng luôn hướng tới khách hàng, luôn nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng, coi sự thành công của khách hàng như sự thành công của mình Trong những năm qua Chi nhánh đã góp phần tạo nên hành ảnh thương hiệu của Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam cả trong nước và quốc tế Những giải thưởng Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam đạt được:
“Thương hiệu mạnh Việt Nam 2007” do thời báo Việt Nam và người tiêu dùng bình chọn, “Quả cầu vàng 2007”, “Quản lý tiền mặt và Thanh toán quốc tế tốt nhất” do Ngân hàng HSBC trao tặng, Top 10 của giải thưởng “Thương mại Dịch vụ Việt Nam - Top Trade Services Awards 2009” do Bộ Công thương tổ chức bình chọn Những giải thưởng này đạt được do có sự đóng góp không nhỏ của các chi nhánh trong hệ thống Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam trong đó có Chi nhánh Hà Nội. -Trong năm 2011 Chi nhánh đã phấn đấu đạt được các chỉ tiêu sau:
+Thực hiện mục tiêu chung của toàn ngành “Tiếp tục duy trì tăng trưởng hợp lý, đảm bảo các cân đối, an toàn và khả năng sinh lời”.
+Thực hiện các mục tiêu của chi nhánh với các chỉ tiêu tăng trưởng cụ thể đề ra.+Hướng tới các mục tiêu là Ngân hàng hiện đại, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ tại Chi nhánh.
Căn cứ vào quy chế số 01/QĐ – HĐQT ngày 12/1/2000 về tổ chức bộ máy quản lý và chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của trụ sở chính, chi nhánh văn phòng đại diện và công ty trực thuộc.
Căn cứ phê duyệt của Tổng Giám Đốc tại văn bản số 976/TGĐ2 ngày 27/8/2001 về quyết định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng nghiệp vụ theo tổ chức mới MSB Hà Nội.
Và xét theo yêu cầu tổ chức và công tác của chi nhánh MSB Hà Nội, sau đây là sơ đồ tổ chức bộ máy của MSB Hà Nội:
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của MSB Chi nhánh Hà Nội
(Nguồn: Maritime Bank, phòng hành chính nhân sự)
Trong đó chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của mỗi phòng ban như sau:
Ban giám đốc: Gồm giám đốc và một Phó Giám đốc Giám đốc là người đứng đầu bộ máy quản lý, chỉ đạo và chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Phòng tín dụng: Tổ chức quản lý việc thực hiện hoạt động cấp hạn mức tín dụng cho khách hàng, thực hiện chính sách khách hàng tiếp thị và mở rộng thị trường, phân loại khách hàng.
Phòng hành chính – tổng hợp
Phòng dịch vụ khách hàng
Kiểm soát và hỗ trợ TD
Phòng dịch vụ - khách hàng: Tổ chức quản lý, phát triển và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng cho khách hàng, dịch vụ ngân quỹ, dịch vụ tài khoản, dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước, huy động vốn, cân đối vốn và kinh doanh ngoại tệ Thực hiện quản lý lãi suất, tỷ giá, biểu phí dịch vụ và chính sách khách hàng.
Phòng tài chính – kế toán: Tổng hợp lưu trữ các giấy tờ, sổ sách kế toán Tổ chức quản lý các hoạt động tài chính kế toán của chi nhánh, quản lý giá trị tài sản
Có, tài sản Nợ, quản lý tài sản cố định, công cụ lao động và những chứng từ hạch toán kế toán của chi nhánh, tham gia quản lý kho tiền Thực hiện việc hạch toán kế toán mọi hoạt động kinh doanh phát sinh tại Ngân hàng Tham mưu cho Ban giám đốc trong việc sử dụng các quỹ phúc lợi, khen thưởng
Phòng hành chính tổng hợp: Tuyển mộ, tuyển dụng nguồn nhân sự cho Chi nhánh Ngân hàng Tham mưu và giúp việc cho Giám đốc trong công tác tổ chức quản lý lao động, tiền lương và thực hiện công tác quản trị, hành chính văn phòng tại Chi nhánh Xây dựng chương trình, công tác hoạt động của Chi nhánh Bố trí điều động, khen thưởng hay kỷ luật đối với nhân viên Ngân hàng
3.1.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Maritime Bank chi nhánh Hà Nội a) Kết quả hoạt động thu chi tài chính
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh MSB Hà Nội Đơn vị: Tỷ đồng
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh các năm 2007-2011)
Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại NHTMCP Hàng Hải
3.3.1 Công tác xác định nhiệm vụ, thiết kế công việc
-Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
-Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân chia lao động trong nội bộ tổ chức Mỗi một công việc tạo thành từ nhiều nhiệm vụ và được thực hiện bởi những người lao động tại vị trí việc làm Các công việc cần phải được thiết kế hợp lý vừa có tác dụng nâng cao năng suất lao động vừa tạo ra sự thỏa mãn lao động đối với người lao động Người lao động luôn mong muốn có một công việc phù hợp với năng lực và trình độ bản thân, công việc có phù hợp với bản thân thì họ mới thể hiện được hết năng lực của mình, mang lại hiệu quả cao cho tổ chức và góp phần gắn bó người lao động với doanh nghiệp Người lao động (đặc biệt là phụ nữ) luôn mong muốn có ổn định công việc sau 30 tuổi, ngân hàng với 80% là nữ giới luôn được coi là ngành ổn định nhất.
-Thiết kế công việc cần phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc:
+Nội dung công việc: tổng thể các nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện.
+Các trách nhiệm đối với tổ chức.
+Các điều kiện lao động.
-Để phát huy khả năng của nhân viên, trong 3 năm gần đây, Ngân hàng TMCP Hàng Hải - Chi nhánh Hà Nội xây dựng bảng mô tả công việc cụ thể với từng vị trí, trách nhiệm và nhiệm vụ cụ thể với từng công việc để mỗi thành viên có thể nắm bắt công việc một cách tốt nhất Ngoài ra, để phát huy hiệu quả làm việc của từng ứng viên, Maritime Bank Chi nhánh Hà Nội tiến hành một cuộc điều tra khảo sát đối với từng cá nhân để tìm hiểu tâm tý nguyện vọng của từng nhân viên và tìm hiểu vị trí công việc có thật sự phù hợp với nhân viên hay không Ngân hàng cũng bố trí luân chuyển công việc để nhân viên có thể phát huy tốt nhất năng lực của mình Nội dung, nhiệm vụ từng vị trí công việc được mô tả một cách rõ ràng, chi tiết trong bảng mô tả công việc Cụ thể một số vị trí như sau:
Bảng 3.5 Bảng mô tả công việc một số vị trí tại Maritime Bank Chi nhánh Hà Nội
Vị trí Mô tả công việc Yêu cầu công việc
-Nhận tiếp quỹ nghiệp vụ đầu ngày và kết quỹ cuối ngày chuyển về phòng Ngân quỹ, đảm bảo an toàn, chính xác.
-Thực hiện giao dịch gửi, rút tiền (tiền mặt, chuyển khoản) trên các tài khoản tiền gửi của khách hàng.
-Nhận và chi trả chuyển tiền trong nước và ngoài nước cho khách hàng.
-Thực hiện thu đổi ngoại tệ mặt, mua bán, chuyển đổi ngoại tệ chuyển khoản cho khách hàng.
-Thực hiện thu đúng và thu đủ các loại phí dịch vụ theo biểu phí ban hành.
-Chấm liệt kê và tự kiểm soát lại các chứng từ giao dịch trong ngày.
-Giải quyết các vướng mắc phát sinh, giải đáp thắc mắc khách hàng liên quan đến nghiệp vụ hoặc thao tác trong quá trình thực hiện.
-Đảm bảo tốt chất lượng dịch vụ, bán chéo sản phẩm
-Tốt nghiệp Cao đẳng trở lên, chuyên ngành Kinh tế, tài chính, ngân hàng.
-Khả năng giao tiếp, tư vấn và chăm sóc khách hàng tốt.
Kiểm toán viên cao cấp
-Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện các cuộc kiểm toán được thực hiện phù hợp với chương trình kiểm toán và đúng tiến độ.
-Kiểm tra, rà soát công việc nhóm kiểm toán ngay trong quá trình kiểm toán, đảm bảo đầy đủ bằng chứng cho các ý kiến kiểm toán đưa ra trong báo cáo kiểm toán.
-Giám sát, báo cáo chính thức về các cuộc kiểm toán
-Tham mưu, hỗ trợ xây dựng, cải tiến các văn bản, hoạt động nghiệp vụ
-Hướng dẫn đào tạo chuyên viên, nhân viên trong nhóm
-Trình độ chuyên môn: Tốt nghiệp đại học trở lên các chuyên ngành ngân hàng, kinh tế, tài chính -Có kiến thức, hiểu biết chung về pháp luật, về quản trị kinh doanh và các nghiệp vụ ngân hàng; -Có khả năng thu thập, phân tích, đánh giá và tổng hợp thông tin; -Có kiến thức, kỹ năng về kiểm toán nội bộ;
-Có kỹ năng phân tích, trao đổi viết/nói, giao tiếp, và xây dựng mối quan hệ tốt
Chuyên viên dịch vụ tín dụng cá nhân
-Phối hợp và hoàn thiện các yêu cầu vê hồ sơ; giải quyết thắc mắc về hồ sơ tín dụng.
-Gửi hồ sơ hoàn thiện để quyết định tín dụng và thông báo tin dụng cho khách hàng.
-Xử lý các yêu cầu giải ngân.
-Theo dõi các hoạt động liên quan đến tín dụng cá nhân hàng ngày.
-Tốt nghiệp Đại học trở lên các chuyên ngành có liên quan.
-Hiểu rõ quy trình xét duyệt tín dụng
-Khả năng phần tích tài chính và thương mại.
(Nguồn: Tuyển dụng Maritime Bank, phòng hành chính nhân sự)
Bảng mô tả công việc đã mô tả một cách rất chi tiết từng vị trí công việc, qua đó nhân viên có thể nắm rõ mình cần phải làm gì Hầu hết người lao động tại Maritime Bank - Chi nhánh Hà Nội đều hiểu rõ yêu cầu công việc của mình, tuy nhiên khá nhiều người cho rằng trên thực tế công việc mình nhiều hơn rất nhiều so với bảng mô tả công việc trên Vì vậy phần lớn người lao động cho rằng việc thiết kế công việc chưa hẳn đã hợp lý.
3.3.2 Công tác xây dựng tiêu chuẩn, đánh giá thực hiện công việc
-Ngân hàng Maritime Bank xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí để căn cứ vào đó, xét hiệu quả, khen thưởng cho từng cá nhân Các chi nhánh ngân hàng dựa trên bảng tiêu chuẩn này thực hiện công tác đánh giá cho CBNV của mình.
-Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được miêu tả trong bản mô tả công việc.
-Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên qua đó mới có thể ra quyết định vấn đề thăng tiến, lương thưởng của nhân viên Kết quả đánh giá công việc giúp sử dụng để đánh giá của hoạt động công tác cho việc tuyển dụng đúng người, đúng việc điều đó giúp Ngân hàng tránh được sự thuyên chuyển rời bỏ gây xáo trộn hoạt động kinh doanh đồng thời tiết kiệm được một khoản kinh phí lớn. Một cán bộ nhân viên được sắp xếp công việc đúng với khả năng, trình độ của mình sẽ phát huy được những kinh nghiệm vốn có của họ đồng thời phát triển được kiến thức cũng như kỹ năng đồng thời tạo cho nhân viên hứng thú làm việc Một vị trí công việc có khả năng kích thích, thăng tiến cả về kiến thức và trình độ, kỹ năng sẽ tạo một động lực tốt cho cán bộ nhân viên, phát huy tối đa khả năng và sức sáng tạo của mình mà theo đó năng suất lao động cũng được tăng lên.
-Đánh giá thực hiện công việc giúp xác định những nhu cầu cần đào tạo của cán bộ nhân viên từ đó trung tâm đào tạo của ngân hàng sẽ xây dựng các kế hoạch đào tạo ngắn và dài hạn cho cán bộ nhân viện
-Kết quả đánh giá thực hiện công việc có liên quan đến tiền công, tiền lương, phúc lợi, thăng tiến, thuyên chuyển, đề bạt, chế độ khen thưởng, kỷ luật của ngân hàng do vậy tạo được sự khuyến khích thực hiện công việc của cán bộ nhân viện. Chương trình đánh giá đã sử dụng tối đa kết quả đánh giá vào các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng, điều này góp phần tạo động lực cho cán bộ nhân viên khi chương trình đánh giá rõ ràng, minh bạch, có được sự tin tưởng và ủng hộ của tất cả mọi người.
- Tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải - Chi nhánh Hà Nội, việc đánh giá kết quả được thực hiện 1 năm 2 lần (vào cuối quý II và cuối quý IV) và Chi nhánh Ngân hàng sử dụng KPI để đánh giá hiệu quả làm việc cho từng cá nhân KPI là hệ thống các chỉ số đánh giá kết quả công việc nhằm cụ thể hóa năng lực và kết quả làm việc của từng cá nhân Mỗi chức danh sẽ có bảng mô tả và đánh giá công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng, quý, năm Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, Chi nhánh Ngân hàng sẽ có các chế độ thưởng phạt, đào tạo, điều động, đề bạt…cho từng cá nhân. -Tại Maritime Bank - Chi nhánh Hà Nội, quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm các bước sau:
+Bước 1: Cán bộ nhân viên tự xây dựng mục tiêu, kế hoạch cho từng giai đoạn của mình.
+Bước 2: Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ phân tích các mục tiêu cụ thể của cán bộ nhân viên dưới quyền và đưa ra những công việc cụ thể cho họ Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ giúp đỡ, định hướng, kiểm tra và giám sát trong suốt quá trình làm việc của người cán bộ nhân viên dưới quyền theo định hướng đã được thảo luận.
+Bước 3: Đến thời kỳ đánh giá, nhân viên tự đánh giá bằng thang điểm theo nội dung với từng vị trí cụ thể.
+Bước 4: Cán bộ quản lý trực tiếp so sánh, đánh giá kết quả cho nhân viên của mình so với mục tiêu, tiêu chuẩn đã thực hiện Kết thúc đánh giá là thông tin phản hồi tới cán bộ nhân viên được đánh giá Việc trao đổi về kết quả đánh giá sẽ giúp cán bộ quản lý trực tiếp hiểu cán bộ nhân viên dưới quyền mình để có sự nhất trí chung trong những lần đánh giá thực hiện công việc.
-Để nêu bật được các đặc trưng riêng cho từng vị trí công việc, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng áp dụng cho các vị trí công việc khác nhau hoặc tương tự nhau Việc xây dựng những tiêu chuẩn thực hiện công việc khác nhau cho các công việc khác nhau sẽ giúp công tác đánh giá thu được kết quả chính xác hơn Mỗi vị trí công việc có những đặc trưng riêng và những đặc trưng đó có tầm quan trọng khác nhau trong việc thực hiện công việc của cán bộ nhân viên nên để đánh giá được chính xác cần phải xây dựng những tiêu chí cụ thể.
Kết quả điều tra tạo động lực tại ngân hàng TMCP Hàng Hải – chi nhánh Hà Nội
-Thực hiện một cuộc điều tra khảo sát với 130 người lao động tại ngân hàngMaritime Bank Chi nhành Hà Nội vào ngày 24/5/2012 và thu về được 100 phiếu,kết quả điều tra cho thấy công tác tạo động lực tại ngân hàng còn chưa đáp ứng nguyện vọng của cán bộ công nhân viên trong ngân hàng.
Hình 3.3 Sơ đồ khảo sát mức hài lòng của nhân viên tại MSB Chi nhánh Hà Nội
(Nguồn: Maritime Bank, khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên)
-Khi được hỏi về việc “Có hài lòng với mức lương hiện tại”, 10 % ý kiến rất không đồng ý, 52% ý kiến không đồng ý, 30% số người cảm thấy hài lòng với mức lương trên (28% đồng ý và 2% ý kiến rất đồng ý và 8% số người được hỏi không có ý kiến Có thể nhận thấy số lượng người không cảm thấy hài lòng với mức lương hiện tại là khá lớn (62%) Điều này tác động không nhỏ đến tâm lý làm việc của nhân viên vì suy cho cùng người lao động đi làm để kiếm tiền nuôi sống bản thân và gia đình họ và lương là yếu tố đảm bảo để duy trì cuộc sống Mức lương là một yếu tố quan trọng để quyết định nhân viên có muốn gắn bó lâu dài với ngân hàng hay không
-Khi được hỏi về “Sự hài lòng với mức thưởng của Maritime Bank - Chi nhánh Hà Nội” phần lớn là ý kiến không đồng ý với nhận định trên (7.5% rất không đồng ý và 51% không đồng ý) Sở dĩ người lao động không cảm thấy hài lòng với mức thưởng trên vì chế độ thưởng dù có phong phú và đa dạng nhưng phần thưởng có giá trị không cao, chỉ mang tính động viên là chính Tại Maritime Bank - Chi nhánh Hà Nội các chỉ tiêu được đưa ra là khá cao, môi trường làm việc khắc nghiệt, áp lực nhưng khi hoàn thành chỉ tiêu phần thưởng không có nhiều giá trị vì vậy người lao động không cảm thấy thỏa mãn với sức lao động mình bỏ ra Trong bảng dưới đây có thể nhận thấy thu nhập tại đây là khá thấp so với các ngân hàng khác, điều này tác động không nhỏ đến quyết định ra đi của nhiều nhân viên đặc biệt là những nhân viên gạo cội, có nhiều kinh nghiệm Vì thế Maritime Bank là một trong những ngân hàng có tỷ lệ thay thế nhân viên cao nhất
-Ngoài ra, Chi nhánh Ngân hàng luôn thực hiện đầy đủ các chế độ đãi ngộ theo quy định của bộ luật lao động và các chế độ đãi ngộ khác Về phần này thì phần lớn nhân viên cảm thấy hài lòng với các chế độ đãi ngộ trên (47% số người đồng ý và rất đồng ý, 3% rát không đồng ý, 25% không đồng ý và 22% số người không có ý kiến) Một số người tỏ ra không hài lòng bởi họ cho rằng chế độ đãi ngộ của Chi nhánh còn thấp so với các Ngân hàng khác, nhân viên có thâm niên nhận được cũng không nhiều so với nhân viên mới.
-Maritime Bank - Chi nhánh Hà Nội đã xây dựng những bảng đánh giá kết quả công việc để qua đó có sự đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của từng cá nhân, là căn cứ quan trọng trong vấn đề thăng chức, tăng lương và các quyết định thưởng. Tuy nhiên cũng có khá nhiều người cho rằng bảng đánh giá kết quả công việc còn chung chung, chưa rõ ràng và họ không cảm thấy hài lòng với cách đánh giá đó (chỉ có 40% ý kiến đồng ý và rất đồng ý, trong khi số người không đồng ý và không có ý kiến chiếm 33% và 24%).
-Hầu hết nhân viên đều cảm thấy khá hài lòng với chính sách đào tạo của Chi nhánh Ngân hàng khi có tới 70% đồng ý (trong đó 52% ý kiến đồng ý và 18% rất đồng ý) và chỉ có 7% ý kiến không đồng ý và 23% số người còn lại không có ý kiến Phần lớn người lao động cho rằng những khóa đào tạo này giúp cho họ bổ sung các kiến thức, kỹ năng cho công việc của mình Các khóa đào tạo nhiều hơn, ngày một phong phú nhưng mang tính thực tế khá cao, vì vậy hầu hết nhân viên đều cảm thấy hài lòng với các khóa đào tạo này Một số khóa học diễn ra ngoài giờ nhưng nhân viên vẫn cảm thấy hứng thú và say mê học tập.
-Khá nhiều nhân viên tại Maritime Bank cho rằng khối lượng công việc là khá lớn, áp lực công việc quá cao trong khi mức lương thưởng thấp so với mặt bằng chung Nhiều nhân viên cảm thấy mệt mỏi trước các chỉ tiêu đề ra, sự cạnh tranh nội bộ quá lớn và phần lớn nhân viên không thể hoàn thành định mức của mình Điều này gây tâm lý bất bình, mệt mỏi cho người lao động
-Môi trường làm việc của Maritime Bank được đánh giá khá cao với điều kiện cơ sở vật chất khá tốt Các máy móc thiết bị đầy đủ, cảnh quan sạch sẽ tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên làm việc tại đây Trong những năm gần đây Maritime Bank luôn chú trọng xây dựng môi trường văn hóa, tạo tác phong chuyên nghiệp và mang sắc riêng của Ngân hàng Môi trường làm việc tại nơi đây được nhân viên đánh giá rất cao và rất chuyên nghiệp.
-Tại Maritime Bank luôn tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên, với khẩu hiệu “Trải thảm đỏ đón nhân tài” đặc biệt cán bộ quản lý cấp trung hầu hết còn khá trẻ (dưới 40 tuổi), đây là một động lực không nhỏ thúc đẩy nhân viên làm việc hết mình để có thể phát triển hết khả năng của mình.
Hình 3.4: Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tại Maritime Bank -
(Nguồn: Maritime Bank, bảng khảo sát nhân sự)
-Nhìn vào bảng khảo sát trên có thể dễ dàng nhận thấy nhân viên hài lòng nhất với cơ hội thăng tiến tại Ngân hàng (đạt 77%) vì tại đây được coi là nơi có môi trường lý tưởng để nhân viên có cơ hội thăng tiến đặc biệt là nhân viên trẻ tuổi dưới
30 Môi trường làm việc được nhân viên đánh giá khá cao khi người lao động được trang bị đầy đủ thiết bị dụng cụ làm việc và đặc biệt không gian sạch sẽ, thoáng mát, chuyên nghiệp là điểm rất hài lòng của nhân viên tại Chi nhánh Chính sách đào tạo được nhân viên đánh giá khá tốt khi các khóa học mang tính thực tế, cần thiết cho nghiệp vụ của từng vị trí công việc Điều này làm hài lòng CBNV trongChi nhánh Hà Nội Chính sách đãi ngộ tại Chi nhánh cũng được nhân viên khá hài lòng, bên cạnh đó cũng có nhiều ý kiến cho rằng tuy đã thực hiện chế độ đãi ngộ đầy đủ nhưng mức đãi ngộ chưa cao, so với mặ bằng chung các ngân hàng còn thấp.Bên cạnh đó, nhiều nhân viên tỏ ra không hài lòng với kết quả đánh giá công việc khi phần lớn đều cho rằng khối lượng công việc không phù hợp với bản thân, các chỉ tiêu đặt ra khá cao nên khó hoàn thành được chỉ tiêu đề ra, vì vậy bảng đánh giá kết quả chưa hẳn đã chính xác với công sức mà người lao động đã bỏ ra Lương,thưởng là một trong những yếu tố gắn bó người lao động với doanh nghiệp vì suy cho cùng người lao động đi làm là để kiếm tiền nuôi sống bản thân và gia đình họ.Tuy nhiên hầu hết nhân viên đều cảm thấy không hài lòng đặc biệt là chính sách thưởng tại Chi nhánh Ngân hàng.
Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng
3.5.1 Những kết quả đạt được
-Tại Maritime Bank - Chi nhánh Hà Nội, chế độ lương thưởng được quy định một cách rõ ràng, Chi nhánh Ngân hàng đã thực hiện đầy đủ các chế độ đãi ngộ, phúc lợi, đảm bảo cuộc sống cho người lao động.
-Ngân hàng đã biết chăm lo đời sống cho cán bộ nhân viên: Lương, thưởng,phụ cấp ngoài ra thực hiện đầy đủ chế độ BHXH, BHYT
-Đã có những chương trình công tác thi đua khen thưởng, tạo động lực cho người lao động thi đua và cố gắng làm việc.
-Đã chú trọng công tác đào tạo cán bộ, quan tâm đến môi trường làm việc các hoạt động nội bộ, văn nghệ, không chỉ đảm bảo cho vật chất mà còn đời sống tinh thần cho người lao động.
-Tạo điều kiện cho cán bộ trẻ có cơ hội thăng tiến cao.
-Nhiều họat động đoàn thể bổ ích cho doanh nghiệp, qua đó gắn kết nhân viên trong ngân hàng với nhau tạo nên một tập thể vững mạnh.
-Môi trường văn hóa doanh nghiệp được xây dựng khá tốt.
3.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân
-Tại Maritime Bank - Chi nhánh Hà Nội, mức lương còn thấp so với mặt bằng chung các ngân hàng, mức lương cơ bản chỉ bằng 2/3 mức lương được trả tại các ngân hàng khác Ngân hàng luôn đề cao mức sống của nhân viên không phải lương cơ bản mà là mức thu nhập, tuy nhiên để nhận được những phần thưởng tương ứng với mức thu nhập cao là rất khó vì các chỉ tiêu của Ngân hàng đề ra quá cao, chỉ có một ít nhân viên hoàn thành được chỉ tiêu, hầu hết chỉ hoàn thành ở mức 50% -70% chỉ tiêu đề ra, vì vậy mức thu nhập cũng không cao và áp lực công việc cao trong khi đồng lương, thưởng chưa thật sự thỏa đáng với sức lao động bỏ ra Ngân hàng tuy có các chế độ đãi ngộ đầy đủ nhưng nhìn chung mức trợ cấp chỉ mang tính chất hình thức, chưa có nhiều tính khích lệ và mặc dù Ngân hàng đã có trợ cấp thâm niên nhưng nhìn chung mức trợ cấp còn quá thấp, trợ cấp thâm niên là để khuyến khích các cá nhân đã có sự gắn bó với Ngân hàng trong thời gian dài tuy nhiên mức trợ cấp còn thấp (300.000 VNĐ cho nhân viên làm từ 3-5 năm, và 500.000 VNĐ cho nhân viên từ 5-10 năm và 1.000.000 VNĐ cho nhân viên trên 10 năm) vì vậy nhiều nhân viên chưa thật sự thỏa mãn với chính sách tại nơi đây và chưa thật sự có ý định gắn bó với Ngân hàng dẫn tới tỷ lệ thay thế nhân viên cao.
-Maritime Bank được coi là một trong những môi trường làm việc rất áp lực khi khối lượng công việc giao cho từng nhân viên là khá lớn, các chỉ tiêu đưa ra khá cao làm cho nhân viên cảm thấy căng thẳng trong công việc Hầu hết nhân viên khó hoàn thành trên 70% chỉ tiêu trong khi môi trường làm việc có sự cạnh tranh khắc nghiệt giữa các cá nhân, các phòng ban.
-Ngân hàng tuy đã có bản đánh giá kết quả thực hiện công việc vì đây là căn cứ để tăng lương, thưởng cho nhân viên tuy nhiên một số tiêu chí chưa thật rõ ràng, còn chung chung Bản đánh giá chưa mang tính thực tế, quá trình đánh giá cũng gặp nhiều khó khăn khi cách đánh giá chưa thật sự khách quan, chỉ mang tính hình thức. Bản đánh giá cũng chưa thật sự đánh giá hết quá trình làm việc của từng nhân viên trong từng giai đoạn vì các chỉ tiêu quá cao nhân viên dù rất cố gắng vẫn không thể hoàn thành được các chỉ tiêu mặc dù đã nỗ lực rất lớn trong quá trình làm việc vẫn bị đánh giá chưa hoàn thành công việc và không đạt được điểm cao trong quá trình chấm điểm tại bảng thang điểm đánh giá vào cuối kỳ ảnh hưởng lớn đến công tác xét lương, thưởng.
-Quá trình tuyển dụng tại Martime Bank - Chi nhánh Hà Nội còn sơ sài, khá đơn giản dẫn đến chất lượng đầu vào chưa cao, thời gian tuyển dụng nhanh chóng, các công đoạn chưa thật kỹ càng như lọc hồ sơ ứng viên, tổ chức thi tuyển và việc không chú trọng khâu bằng cấp đã làm nhiều nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc, bị sa thải sau một khoảng thời gian ngắn làm việc vì vậy quá trình tuyển dụng diễn ra nhiều lần gây tốn kém chi phí tuyển dụng và đào tạo.
-Nhiều yếu tố làm cho người lao động không cảm thấy thỏa mãn, dẫn đến tình trạng thay thế nhân viên cao và Maritime Bank là một trong những Ngân hàng có tỷ lệ thay thế nhân viên cao nhất Vì vậy từ những điểm hạn chế trên, Ngân hàng cần tìm cách khắc phục để nhân viên có thể thỏa mãn khi làm việc tại đây, vì con người là yếu tố quyết định đến sự thành công của một tổ chức Ngân hàng cần một đội ngũ trung thành, ổn định nhờ thế Maritime Bank nói chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng mới có thể phát triển lâu dài trong tương lai.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI – CHI NHÁNH HÀ NỘI
Phương hướng phát triển của ngân hàng TMCP Hàng Hải
-Trở thành ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất trong nước và khu vực theo hướng một ngân hàng đa năng.
-Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp sản phẩm ngân hàng điện tử cho thị trường.
-Xây dựng môi trường làm việc gần gũi với khách hàng thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
-Xây dựng những sản phẩm, gói dịch vụ tốt nhất đến khách hàng.
-Triển khai mạnh mẽ các biện pháp, phương án kinh doanh để tiến tới mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng thương mại có tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động hiệu quả nhất Việt Nam.
-Tiếp tục triển khai mục tiêu của Dự án Chiến lược phát triển bằng các giải pháp linh hoạt và phù hợp.
-Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, phát triển và triển khai cung cấp các sản phẩm thanh toán, giao dịch và dịch vụ mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng. -Mở rộng mạng lưới giao dịch và phạm vi hoạt động ra toàn thị trường Việt Nam và nước ngoài.
-Thúc đẩy nhanh việc áp dụng toàn diện các chuẩn mực quốc tế trong quản trị và kinh doanh ngân hàng.
-Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, trong năm 2012,Maritime Bank sẽ tiếp tục đẩy mạnh và hoàn thiện các lĩnh vực then chốt gồm:
Tăng cường phát triển nguồn nhân lực bền vững, chất lượng với sự kết hợp hài hòa giữa kinh nghiệm quốc tế và khả năng trong nước song song với chính sách đãi ngộ và lương thưởng cạnh tranh.
Đẩy mạnh việc triển khai và cung cấp dịch vụ ngân hàng theo hướng gia tăng sự thân thiện, chuyên nghiệp, tiện ích và hiện đại.
Tiếp tục tập trung phát triển phân khúc khách hàng cá nhân khá giả, doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực sản xuất, thương mại và bán lẻ, duy trì và củng cố phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn.
Tiếp tục triển khai mở rộng mạng lưới điểm giao dịch và hệ thống tự phục vụ chuyên nghiệp, hiện đại.
Đẩy mạnh triển khai áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong quản trị rủi ro và quản lý doanh nghiệp.
Tiếp tục đầu tư công nghệ ngân hàng tiên tiến, đồng bộ, cập nhật liên tục với sự phát triển chung của công nghệ thông tin.
Một số giải pháp nhắm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải – Chi nhánh Hà Nội
4.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động
-Mỗi người lao động trong tổ chức đều có những động cơ và nhu cầu riêng nhưng người lao động vẫn cần nhất là nhu cầu nuôi sống bản thân và gia đình họ.Trong thời gian gần đây, Maritime Bank nói chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng có tỷ lệ thay thế nhân viên khá cao Để hiểu rõ được những nhu cầu của người lao động, qua đó giữ chân người tài, tạo động lực cho người lao động yên tâm làm việc và khắc phục tình trạng tỷ lệ thay thế nhân viên cao, phòng Hành chính nhân sự cùng các phòng ban nên có một cuộc điều tra, khảo sát để hiểu rõ được nhu cầu thực sự của người lao động, những điều đã và chưa thỏa mãn của người lao động để qua đó giúp người lao động gắn bó với doanh nghiệp, khắc phục việc chảy máu chất xám Cuộc điều tra này cần mang tính công bằng, khách quan qua đó để người lao động thấy được tính thiện chí trong Chi nhánh Ngân hàng và để họ yên tâm công tác.
-Cuộc điều tra không chỉ bằng phiếu mẫu với các câu hỏi mà nên thêm cuộc phỏng vấn trực tiếp để tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Cấp trên sẽ là người phỏng vấn, giải đáp các khó khăn, vướng mắc của nhân viên và qua đó thắt chặt tinh thần đoàn kết của người lao động trong tổ chức.
-Mục đích của cuộc điều tra khảo sát:
+Biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp. +Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt động của công ty.
+Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên.
+Cải thiện các vấn đề còn tồn tại của công ty trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động.
-Quy trình của cuộc khảo sát, điều tra:
Bước 1: Phòng hành chính nhân sự chuẩn bị bảng câu hỏi và gửi cho các đơn vị. Bước 2: Thu thập ý kiến của nhân viên.
Bước 3: Phỏng vấn trực tiếp người lao động để hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của họ.
Bước 4: Tổng hợp kết quả và lập báo cáo phân tích.
-Những yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của nhân viên bao gồm các yếu tố về vật chất (lương, thưởng, phương tiện làm việc, an toàn trong công việc) và các yếu tố về tinh thần (cơ hội thăng tiến, mức độ thu hút của công việc, danh tiếng công ty, văn hóa công ty, quan hệ làm việc).
-Phiếu điều tra nên có các nội dung sau:
Phần 1: Đặc điểm cá nhân (giới tính, thời gian làm việc tại công ty, vị trí làm việc, trình độ chuyên môn, thu nhập hiện tại ).
Phần 2: Khảo sát các vấn đề về lương, thưởng, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, khối lượng công việc, quan hệ công việc, môi trường văn hóa
-Ngoài ra phiếu khảo sát cần có các câu hỏi mở để thể hiện được tính công bằng và mong muốn lắng nghe ý kiến của người lao động, đảm bảo câu hỏi không chỉ gói gọn trong những câu trả lời được định sẵn
-Các yếu tố tinh thần sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên và các yếu tố vật chất sẽ làm giảm sự bất mãn trong nhân viên Vì vậy Ngân hàng cần có các yếu tố kích thích cả về vật chất và tinh thần để giảm thiểu tỷ lệ thay thế nhân viên cao trong Ngân hàng
4.2.2.Hoàn thiện công tác sắp xếp và bố trí công việc phù hợp người lao động
-Công tác sắp xếp bố trí công việc đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Có năng lực và mong muốn thì cảm thấy phấn khởi, tinh thần thoải mái, yêu thích công việc sẽ tạo tích cực và sáng tạo, mang lại hiệu quả cao Người lao động được làm việc với công việc yêu thích, phù hợp với bản thân sẽ làm họ thêm yêu công việc và qua đó đạt được hiệu quả cao, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
-Để tiến hành công tác sắp xếp bố trí công việc với người lao động, Ngân hàng nên thực hiện công tác sắp xếp bố trí theo các bước sau:
-Bộ phận thực hiện công tác sắp xếp, bố trí lao động: Phòng hành chính nhân sự. Bước 1: Phân tích đặc điểm, tính chất yêu cầu của công việc
Phòng hành chính nhân sự cần phân tích đặc điểm, tính chất của từng công việc dựa vào bản mô tả công việc và dựa vào tính thực tế, mỗi vị trí công việc cần có những đặc điểm và yêu cầu như thế nào
+Vị trí kế toàn: Cần có hiểu biết về công tác hạch toán, kế toán, quản lý tài khoản, tiền gửi, vay
+Vị trí nhân viên tín dụng: Cần nắm bắt vững về các nghiệp vụ phân tích rủi ro, thẩm định giới hạn tín dụng và cấp tín dụng cho khách hàng.
+Vị trí cán bộ phòng dịch vụ và thanh toán quốc tế: Thông báo và phát hành thư bảo lãnh, mở và thanh toán L/C, mua bán ngoại tệ, chuyển tiền đi nước ngoài.+Vị trí cán bộ phòng ngân quỹ: Thực hiện quy trình thu, chi tiền mặt, quản lý giấy tờ
Bước 2: Đánh giá đúng khả năng, sở trường của từng người
-Đánh giá đúng khả năng, sở trưởng của từng người là điều vô cũng quan trọng vì khi đánh giá được những điểm này, bố trí người lao động vào từng vị trí công việc phù hợp sẽ phát huy hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên một cách tốt nhất Ngược lại, người lao động được làm việc đúng với khả năng sở trưởng của mình sẽ càng thêm yêu thích, gắn bó với công việc, tạo động lực khi làm việc. -Để đánh giá đúng khả năng, sở trường của từng người, Chi nhánh có thể tiến hành một cuộc phỏng vấn kiểm tra lại kiến thức để có thể biết được khả năng nắm bắt công việc của nhân viên đồng thời lắng nghe nguyện vọng của từng người để tạo cảm giác an tâm làm việc cho người lao động.
Bộ phận tổ chức cuộc phỏng vấn: Phòng hành chính nhân sự
Người phỏng vấn: Trưởng/phó phòng hành chính nhân sự và cấp trên trực tiếp của đối tượng phỏng vấn
Đối tượng phỏng vấn: Nhân viên tại Maritime Bank – Chi nhánh Hà Nội
Thời gian phỏng vấn: 1 tháng (phỏng vấn vào các chiều thứ 7 trong tuần, nhân viên vẫn làm việc bình thường vào các ngày trong tuần để không làm ảnh hưởng đến công việc, phòng hành chính nhân sự sắp xếp và thông báo lịch phỏng vấn cho từng phỏng ban).
Phỏng vấn mức độ nắm bắt công việc: Các cấp trên trực tiếp đưa ra các câu hỏi mang tính chất chuyên môn nhưng có tình thực tế với từng nhân viên để kiểm tra lại khả năng nắm bắt công việc của từng nhân viên.
Phỏng vấn kỹ năng của từng nhân viên: Phỏng vấn các kỹ năng với từng vị trí công việc, đưa ra những kỹ năng nhân viên đã có và những kỹ năng nhân viên còn thiếu trong quá trình làm việc.
