Báo cáo thực tập quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tổng bách hóa

Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức, bất kể doanh nghiệp có tài chính mạnh mẽ hay công nghệ hiện đại Nếu không biết cách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, mọi tài nguyên sẽ trở nên vô ích Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, việc quản trị nguồn nhân lực trở thành điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Quản trị nguồn nhân lực tốt không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn là nền tảng bền vững cho mọi hoạt động trong tổ chức.

Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành từ nhiều yếu tố như tài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ và con người Trong đó, con người đóng vai trò quản lý và khai thác các yếu tố khác Do đó, yếu tố con người là điều kiện quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Việt Nam đang mở rộng ra thị trường quốc tế, và các doanh nghiệp đang đối mặt với thách thức "tìm kiếm nhân tài xuất sắc" Sau khi cổ phần hóa, họ ưu tiên đầu tư vào nguồn nhân lực, vì đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ giúp tăng lợi nhuận đáng kể Để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, nhiều công ty Việt Nam đã triển khai kế hoạch thu hút nhân tài, đặc biệt là sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, cuộc đua giành nguồn nhân lực càng trở nên khốc liệt hơn.

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tổng Bách Hoa hiện đang gặp nhiều hạn chế Điều này cần được nghiên cứu khoa học để tìm ra giải pháp khắc phục, nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

Báo cáo thực tập tổng hợp

Tác giả đã quyết định chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tổng Bách Hóa” cho nghiên cứu luận văn cao học nhằm phân tích và cải thiện hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Nghiên cứu của William R.Racey trong cuốn The Human Resources

Glossary: The Complete Desk Reference for HR Executives, Managers, and

Quản trị nhân lực của tổ chức được xem là tất cả những người làm việc trong tổ chức, đóng vai trò là tài sản quý giá Khác với tài lực hay vật lực, tài sản con người có khả năng tạo ra các mối quan hệ, giao dịch và góp phần làm giàu cho tổ chức.

Tác giả Ian Saunders – Trường đại học Queensland University of

Trong nghiên cứu "Understanding Quality Leadership" (1996), công nghệ đã chỉ ra những đặc điểm quan trọng để đánh giá nguồn nhân lực, tập trung chủ yếu vào nguồn nhân lực quản lý Tác giả nhấn mạnh rằng khi người quản lý thực hiện tốt chức năng và vai trò lãnh đạo của mình, nhân viên sẽ có xu hướng tuân theo và thực hiện các nhiệm vụ được giao.

Tại Việt Nam Đối với các vấn đề cơ bản về đào tạo, các cuốn sách của Trần Kim Dung

Vào năm 2011, Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010) đã tổng hợp các lý luận cơ bản về đào tạo trong doanh nghiệp và nền kinh tế Các tác giả đã làm rõ bản chất của đào tạo nguồn nhân lực, cũng như nội dung, phương pháp và cách tổ chức đào tạo trong môi trường doanh nghiệp.

Nghiên cứu về đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp đã được thể hiện qua các tác phẩm như “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện mô hình đào tạo theo nhóm cho các doanh nghiệp nhà nước” của Lê Trung Thành (2004) và “Một số ý kiến nhằm nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp hiện nay” của Phí Thị Thu Trang (2008) Các tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước, từ đó đề xuất những giải pháp cải thiện hiệu quả đào tạo.

Báo cáo thực tập tổng hợp xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước thời kỳ hội nhập.

Mặc dù có nhiều nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung vào quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tổng Bách Hóa.

Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận

Đề tài áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính, bắt đầu từ việc xây dựng lý thuyết làm cơ sở cho khung phân tích, sau đó chuyển sang nghiên cứu thực tiễn và cuối cùng là đề xuất giải pháp Phương pháp này phù hợp với nguyên tắc biện chứng duy vật, nhấn mạnh tính toàn diện và phát triển, những kiến thức mà học viên đã được trang bị tại Học viện Khoa học xã hội.

Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài sử dụng chủ yếu các phương pháp nghiên cứu tại chỗ, kế thừa và tổng hợp cho nghiên cứu trung gian thứ nhất Đối với nghiên cứu trung gian thứ hai, phương pháp khảo sát thực tế, phân tích và đánh giá được áp dụng chủ yếu.

Đóng góp của đề tài

Đóng góp về mặt lý luận

Qua trường hợp thực tiễn của Công ty cổ phần Tổng Bách Hóa, đề tài giúp làm sáng tỏ hơn lý luận.

Đóng góp về mặt thực tiễn

Bài viết này phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tổng Bách Hóa, nhằm đưa ra các biện pháp cải thiện và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Qua đó, đề xuất các giải pháp củng cố và điều chỉnh quy trình quản lý nhân sự, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần Lời mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, nôi dung nghiên cứu của luận văn được trình bày thành ba chương.

Chương 1: Các vấn đề cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Chương này nhằm mục đích giải quyết mục tiêu nghiên cứu đầu tiên và thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu đầu tiên.

Chương 2: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tổng Bách Hóa, nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu thứ hai và thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thứ hai.

Chương 3 trình bày các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tổng Bách hóa Đây là phần quan trọng nhất của luận văn, tập trung vào việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Các khái niệm cơ bản

Nhân lực, hay nguồn nhân lực, là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội và đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng phát triển bình thường, góp phần vào sự tiến bộ của xã hội.

Theo Liên Hiệp Quốc, nhân lực được định nghĩa là tổng hợp trình độ, kiến thức và năng lực của con người, bao gồm cả tiềm năng phát triển kinh tế - xã hội trong các cộng đồng như quốc gia, địa phương, doanh nghiệp và tổ chức khác.

Nguồn nhân lực, theo nghĩa hẹp, là khả năng lao động của xã hội, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội Nó bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào hoạt động sản xuất Tất cả cá nhân trong độ tuổi lao động đều góp mặt vào quá trình lao động, với tổng thể các yếu tố thể lực và trí lực được huy động để phục vụ cho sự phát triển này.

Trong một doanh nghiệp, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ lực lượng lao động và các phẩm chất như thể lực, trí lực và tâm lý của họ, nhằm hoàn thành nhiệm vụ được giao.

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực Dưới đây là một số khái niệm căn bản nhất về quản trị nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tổng hợp các hoạt động nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp thông qua việc quản lý các lĩnh vực liên quan đến con người.

Báo cáo thực tập tổng hợp đề cập đến các khía cạnh quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, bao gồm kế hoạch hóa nguồn nhân lực, quy trình chiêu mộ và lựa chọn nhân viên, đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, đánh giá thành tích làm việc và chế độ thù lao hợp lý, cũng như mối tương quan giữa các yếu tố lao động.

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc Trong luận văn này, khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa thứ hai, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đảm bảo cả số lượng và chất lượng nhân sự.

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Trong quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất, vì sự thành công của mọi vấn đề phụ thuộc vào nó Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp hiện nay chủ yếu dựa vào phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên Do đó, các nhà quản trị cần nhận thức rõ và xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả.

Cải thiện quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh, đảm bảo sử dụng đúng người vào đúng việc, đồng thời gìn giữ và phát triển nhân tài Điều này không chỉ giúp người lao động phát huy tối đa năng lực mà còn đáp ứng nhu cầu cấp thiết của mọi doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay.

Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp duy trì sự tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Con người không chỉ là thành phần cấu thành doanh nghiệp mà còn là động lực chính vận hành và quyết định thành công hay thất bại của tổ chức Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trở thành một lĩnh vực quản trị quan trọng đối với mọi doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp xác định và tuyển chọn những ứng viên phù hợp nhất cho từng vị trí công việc Qua việc cải tổ tổ chức theo hướng tinh gọn và năng động, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa hiệu suất làm việc, đồng thời đặt con người làm trung tâm của mọi hoạt động.

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự, nhằm tối ưu hóa hiệu quả làm việc trong tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị cải thiện kỹ năng giao tiếp, bao gồm việc đặt câu hỏi, lắng nghe và tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên Điều này giúp họ nhạy cảm hơn với nhu cầu của nhân viên, đánh giá chính xác năng lực, lôi cuốn nhân viên vào công việc và tránh sai lầm trong tuyển chọn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và hiệu quả tổ chức.

Các nội dung hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, duy trì và phát triển một lực lượng lao động hiệu suất cao trong tổ chức Các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên và xây dựng môi trường làm việc tích cực.

-Thiết kế và phân tích công việc;

-Kế hoạch hoá nguồn nhân lực;

-Thu hút, tuyển dụng,lựa chọn nguồn nhân lực;

-Đào tạo-huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực;

-Đánh giá thực hiện công việc;

-Lương bổng và đãi ngộ;

-Duy trì và phát triển quan hệ lao động;

-Đảm bảo an toàn, điều kiện lao động và môi trường lao động.

1.3.1 Thiết kế và phân tích công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của từng nhân viên trong tổ chức, cùng với các điều kiện cần thiết để thực hiện những nhiệm vụ đó Quá trình này đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích công việc.

Phân tích công việc là quá trình hệ thống thu thập và phân tích thông tin về đặc điểm của một công việc cụ thể Đây là công cụ cơ sở để thiết lập hệ thống tuyển chọn và chương trình huấn luyện, đồng thời đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng dựa trên nhu cầu công việc Bước tiếp theo trong quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn lực con người phù hợp.

Báo cáo thực tập tổng hợp quy trình tuyển dụng ứng viên, bao gồm việc đánh giá và lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất; xây dựng hệ thống thông tin quản trị nguồn nhân lực hiệu quả và triển khai các chương trình đào tạo, phát triển phù hợp với nhu cầu của tổ chức.

Phân tích công việc là quá trình hệ thống đánh giá bản chất và nội dung công việc, xác định các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tổ chức.

1.3.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu về nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu công việc của tổ chức Quá trình này bao gồm việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng những nhu cầu đó Phân tích quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực là cần thiết để xác định các bước cần thực hiện nhằm tạo ra kế hoạch hiệu quả.

KHHNNL là quá trình giúp các doanh nghiệp đảm bảo số lượng và chất lượng nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc.

1.3.3 Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp cho doanh nghiệp Tuyển dụng lao động là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào tổ chức Để tuyển dụng đúng người đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên hiện tại để xác định các vị trí cần tuyển thêm.

Tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên phù hợp cho doanh nghiệp Ngày càng có sự chú trọng đến tính công bằng và dân chủ trong quy trình lựa chọn, dẫn đến việc quy trình tuyển dụng trở nên chặt chẽ và hợp lý hơn.

Quá trình lựa chọn ứng viên bao gồm các bước quan trọng như xác định nhu cầu vị trí mới và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Khi đã xác định được năng lực và khả năng cần thiết, quản trị viên nguồn nhân lực có thể thiết lập các chiến lược tuyển dụng phù hợp Quy trình đánh giá ứng viên thường bao gồm việc điền phiếu thông tin, phỏng vấn và kiểm tra năng lực.

1.3.4 Đào tạo-huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ đã dẫn đến việc kiến thức loài người gia tăng gấp đôi sau mỗi 5 năm Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi và cạnh tranh khốc liệt, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản trị nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển có thể được thực hiện thông qua các chương trình chính thức hoặc không chính thức.

Đào tạo chính thức là quá trình hướng dẫn thực hiện công việc mới và thích ứng với sự thay đổi công nghệ, quy trình Quá trình này thường được thực hiện bởi các chuyên gia nhân lực hoặc kỹ thuật, cũng như các tổ chức chuyên cung cấp chương trình đào tạo cho người lao động tại các cơ sở giáo dục nghề nghiệp.

Đào tạo không chính thức diễn ra trong quá trình làm việc, do các quản đốc hoặc đồng nghiệp đảm nhiệm Bộ phận quản trị nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào tạo và kết nối cơ hội đào tạo với kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên, đồng thời dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là những hoạt động thiết yếu để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, quyết định sự bền vững và thành công của tổ chức trong môi trường cạnh tranh.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện và đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân Họ cũng bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ.

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Đánh giá thực hiện công việc là một công việc rất quan trọng bởi nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp Nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng. Việc đánh giá thành tích một cách hời hợt, chủ quan dẫn tới kết quả tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nguồn nhân lực

Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, với mỗi yếu tố mang lại mức độ tác động khác nhau.

Ta có thể chia ra làm 2 nhóm yếu tố là: nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp.

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp gồm:

- Xu thế phát triển kinh tế của đất nước;

- Qui mô và tốc độ phát triển dân số, cơ cấu dân cư;

- Cơ chế quản lý, hệ thống luật pháp;

- Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ.

1.4.1.1 Xu thế phát triển của đất nước

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn kinh tế phát triển, doanh nghiệp cần mở rộng sản xuất, dẫn đến nhu cầu tuyển dụng lao động mới và tăng cường đào tạo nhân viên, đồng thời cải thiện lương bổng và phúc lợi để thu hút nhân tài Ngược lại, trong thời kỳ kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề nhưng cũng cần giảm chi phí lao động, có thể dẫn đến việc cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc giảm phúc lợi.

Từ khi Việt Nam áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển các công ty xí nghiệp mới ngày càng gia tăng Để thu hút nhân lực, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng các biện pháp như tăng lương và phúc lợi Điều này cho thấy rằng khung cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.

1.4.1.2 Qui mô và tốc độ phát triển dân số, cơ cấu dân cư

Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, cả những người đang có việc làm và những người chưa có Cơ cấu lao động được xác định qua các yếu tố như tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của cộng đồng, cũng như trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề Số lượng và cơ cấu lao động xã hội có tác động trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Việt Nam đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường với sự điều tiết của Nhà nước Mặc dù nền kinh tế đã thoát khỏi tình trạng lạc hậu, nhưng vẫn chưa phát triển mạnh mẽ để trở thành một nước công nghiệp mới Trong bối cảnh dân số phát triển nhanh chóng, nhu cầu lao động hàng năm ngày càng gia tăng, tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong việc đáp ứng nguồn nhân lực.

1.4.1.3 Cơ chế quản lý, hệ thống luật pháp

Môi trường pháp lý, hay còn gọi là luật lệ của Nhà nước, bao gồm các văn bản pháp luật liên quan đến lao động và sử dụng lao động Đây là khung pháp lý giúp doanh nghiệp quản lý mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động một cách hiệu quả Hệ thống này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn pháp lý, từ đó củng cố và phát triển nguồn nhân lực.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nhà quản trị cần chú trọng đến cạnh tranh nguồn nhân lực bên cạnh cạnh tranh sản phẩm Nhân lực là yếu tố cốt lõi trong quản trị, giúp các công ty đối phó với môi trường cạnh tranh khốc liệt Để tồn tại và phát triển bền vững, việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là điều thiết yếu Do đó, các công ty cần xây dựng chính sách nguồn nhân lực hợp lý và biết cách lãnh đạo, động viên nhân viên.

Báo cáo thực tập tổng hợp nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thăng thưởng kịp thời, đúng đối tượng để tạo môi trường làm việc gắn bó Công ty cần có chính sách lương bổng hợp lý nhằm giữ chân nhân viên, đồng thời cải thiện môi trường làm việc và chế độ phúc lợi Điều cốt yếu trong cạnh tranh là doanh nghiệp phải thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, tránh để mất nhân tài vào tay đối thủ.

Khách hàng là trung tâm của mọi doanh nghiệp, và doanh số bán hàng là yếu tố sống còn quyết định sự tồn tại của công ty Các nhà quản trị cần đảm bảo rằng nhân viên cung cấp sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, vì chất lượng hàng hóa rất quan trọng Nhân viên cần hiểu rằng không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không tồn tại, và điều này ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của họ Để nâng cao ý thức của người lao động về tầm quan trọng của khách hàng, các cấp quản trị phải quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, không chỉ dựa vào lương bổng hay phúc lợi mà còn phải xem xét nhiều yếu tố khác.

Các truyền thống, tập quán và lễ nghi đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành lối sống văn hóa và môi trường làm việc của con người, đặc biệt là trong doanh nghiệp Một nền văn hóa xã hội với nhiều đẳng cấp và nấc thang giá trị không đồng bộ sẽ cản trở sự phát triển và không thu hút được nhân tài cho tổ chức Do đó, văn hóa xã hội chính là yếu tố quyết định bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp.

Sự biến đổi các giá trị văn hóa trong một quốc gia đặt ra những thách thức cho việc quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật tác động mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp quyết định chính sách sử dụng lao động phù hợp Điều này không chỉ ảnh hưởng đến quy mô mà còn đến chất lượng và cơ cấu của nguồn nhân lực trong tổ chức.

1.4.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp

Các nhân tố bên trong ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp gồm:

- Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp;

- Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;

- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp;

- Nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp;

- Mô hình tổ chức của doanh nghiệp;

- Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp.

1.4.2.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Mỗi công ty đều có phương hướng và mục tiêu riêng, và tất cả các cấp quản trị cần hiểu rõ điều này Mỗi phòng ban cũng cần thiết lập mục tiêu riêng phù hợp với định hướng chung của công ty Phương hướng và mục tiêu của công ty ảnh hưởng lớn đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing và tài chính Do đó, mỗi bộ phận phải dựa vào định hướng của công ty để xác định phương hướng và mục tiêu riêng của mình.

1.4.2.2 Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chính sách và chiến lược phát triển kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng cho chính sách phát triển nhân sự, nhằm xây dựng đội ngũ quản lý, chuyên gia và công nhân lành nghề, đồng thời phát huy tối đa tài năng của họ.

Mỗi tổ chức đều xác định mục tiêu và chiến lược phát triển riêng, bao gồm cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Để đạt được những mục tiêu này, yếu tố con người cần được phát huy tối đa.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa

2.1.1.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa

- Tên công ty: Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hoá – Bộ Công Thương

- Tên tiếng anh: General Department Store Joint Stock Company

- Trụ sở chính: 38 Phan Đình Phùng, Phường Quán Thánh, Quận Ba Đình,

- Email: tongbachhoa.jsc@gmail.com

- Website: www.tbh.com.vn

- Quyết định thành lập: Quyết định số 0633/2004/QĐ - BTM do Bộ Trưởng

Bộ Thương Mại cấp ngày 24/05/2004

- Giấy phép đăng kí kinh doanh số: 0101527970 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 16- 08- 2004 Thay đổi lần 4 ngày 09- 09- 2010.

2.1.1.2 Lịch sử hình thành Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa

Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hoá (TBH) được thành lập từ Tổng Công Ty Vải, Bách Hoá, Kim Khí theo Nghị Định số 419-TTg do Phó Thủ tướng Phạm Văn Đồng ký vào ngày 04-12-1954.

Trải qua hơn 50 năm hoạt động, TBH đã có những đóng góp quan trọng vào quá trình xây dựng và tái thiết đất nước, đặc biệt trong thời kỳ kháng chiến và giai đoạn đổi mới Trong suốt thời gian này, TBH đã nhiều lần thay đổi tên gọi, từ Tổng Công ty Vải, Bách Hoá, Kim Khí cho đến Cục.

Bách Hoá Ngũ Kim, sang Tổng Công ty Bách Hoá, Công ty Bách Hoá Trung Ương, Công ty Bách Hoá I.

TBH là doanh nghiệp cổ phần đa sở hữu Tổ chức quản lý theo mô hình công ty mẹ – công ty con.

2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của TBH

Công ty cổ phần TBH hoạt động độc lập với kỳ tính giá thành và xác định kết quả kinh doanh hàng tháng Đơn vị tính thuế giá trị gia tăng áp dụng phương pháp khấu trừ Niên độ kế toán của công ty bắt đầu từ ngày 01/01 đến ngày 31/12 hàng năm, và đơn vị tiền tệ ghi chép là Việt Nam đồng (VND).

- Các lĩnh vực kinh doanh chính của TBH bao gồm:

+ Đường: Đường kính, đường tinh luyện,

+ Sắt thép: Phôi thép, thép xây dựng, thép công nghiệp

+ Nông sản lương thực: Tấm, gạo, ngô, cà phê, hạt điều,

2 Kinh doanh kho và dịch vụ kho bãi

- Phương thức bán hàng: Bán hàng trực tiếp (Bán buôn, bán lẻ), Bán hàng theo hợp đồng.

- Phương thức thanh toán: Thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt, TGNH,

Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 - 2014

1.Doanh thu(DT) bán hàng & cung cấp dịch vụ

2 Các khoản giảm trừ DT 489.502.857 902.726

- Các khoản phải nộp Nhà nước 0 0

6 DT hoạt động tài chính 52.784.546.889 33.892.904.295

7 Chi phí hoạt động tài chính 50.455.754.510 72.070.387.270 Trong đó: chi phí lãi vay 50.053.564.196 71.398.837.808

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.128.983.725 6.221.495.296

14 Tổng lợi nhuận trước thuế 4.963.393.497 13.633.941.302

15 Chí phí thuế TNDN hiện hành 1.173.670.891 2.250.877.485

16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 0 0

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 0

(nguồn:Báo cáo KQHĐKD- Phòng Kế Toán)

2.1.3 Đặc điểm bộ máy tổ chức quản lý và thực trạng lao động của TBH

2.1.3.1 Đặc điểm của bộ máy tổ chức, quản lý

Hình 2.2: Bộ máy tổ chức quản lý của TBH (Nguồn:phòng Tổ Chức Hành Chính) 2.1.3.2 Thực trạng lao động tại TBH

Bảng 2.2: Quy mô lao động của TBH Đơn vị tính: người

(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của công ty- phòng Tổ Chức Hành Chính- bộ phận Lao Động Tiền Lương)

Từ Bảng 2.2, có thể thấy rằng quy mô lao động trong giai đoạn 2012-2014 biến động không lớn, với mức tăng khoảng 2.2% trong năm 2013 so với năm 2012, và tăng gần 3.5% trong năm 2014 so với năm 2013 Sự gia tăng này phản ánh nỗ lực của TBH trong việc củng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên, nhằm đáp ứng hiệu quả khối lượng công việc.

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi.

Bảng 2.3 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2014 Đơn vị tính: người Độ tuổi Cơ cấu nguồn nhân lực theo đô tuổi

Theo số liệu từ bảng 2.3, nguồn lao động của TBH chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 35 đến 45, chiếm tới 50% Cơ cấu lao động theo độ tuổi và ngành nghề được đánh giá là hợp lý, với đa số CBCNV dưới 45 tuổi Đội ngũ này không chỉ dồi dào năng lượng mà còn năng động, sáng tạo và có nhiều kinh nghiệm thực tế Do đó, TBH cần chú trọng đến việc duy trì, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực này.

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo.

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo Đơn vị tính: người

SLượng Tỷ Lệ SLượng Tỷ SLượng Tỷ Lệ

Trên Đại học 8 5,8% 10 7,1% 12 8,2% Đại học 104 75,4% 107 75,9% 110 75,3%

(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của công ty- phòng Tổ Chức Hành Chính )

Lực lượng động trung cấp nghề tại TBH bao gồm các nhân viên lái xe, bảo vệ, văn thư và các vị trí phục vụ như lao công và quét dọn Theo Bảng 2.4, 100% lao động đã qua đào tạo, với nguồn nhân lực chuyên môn chủ chốt đều có trình độ đại học và trên đại học Nguồn lao động tại TBH được đào tạo một cách bài bản, và tỷ lệ đào tạo cao học ngày càng tăng qua các năm.

- Cơ cấu nguồn lao động theo giới tính.

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Đơn vị tính: người

Từ bảng 2.5, có thể thấy rằng tỷ lệ lao động nữ so với nam trong giai đoạn 2012-2014 khá ổn định, với số lao động nữ chiếm khoảng 50% so với nam Nguyên nhân chủ yếu là do đặc thù công việc trong ngành kinh doanh của TBH thường yêu cầu sức lao động nặng nhọc, khiến nữ giới chủ yếu tập trung vào các vị trí như kế toán, văn thư, trực điện thoại và hậu cần Trong khi đó, lao động nam thường đảm nhận các công việc đi công tác hoặc thực hiện giao dịch tại địa phương để thu mua và giao dịch các đơn hàng ngoại tỉnh.

- Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác.

Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác năm 2014 Đơn vị tính: người

Năm Công Tác Số Người Tỷ Lệ(%)

Bảng 2.6 chỉ ra rằng 87,6% nhân viên tại TBH có thời gian làm việc trên 5 năm, cho thấy tỷ lệ nghỉ việc rất thấp Điều này không chỉ là một thế mạnh mà còn là niềm tự hào của TBH khi sở hữu đội ngũ CBCNV gắn bó lâu dài với công ty.

Thực trạng và kết quả đạt được trong công tác quản trị nhân lực tại TBH

Nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố thiết yếu cho sự phát triển bền vững của các cơ quan, tổ chức và quốc gia Để nâng cao hiệu quả NNL, doanh nghiệp cần xác định rõ định hướng và công việc cụ thể TBH đã tích cực xây dựng một NNL mạnh mẽ Dưới đây là 8 yếu tố quản trị nguồn nhân lực tại TBH.

- Thiết kế và phân tích công việc.

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

- Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực.

- Đào tạo- huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực.

- Đánh giá thực hiện công việc.

- Lương bổng và đãi ngộ.

- Duy trì và phát triển quan hệ lao động.

- Đảm bảo an toàn, điều kiện lao động và môi trường lao động.

Thiết kế và phân tích công việc đóng vai trò then chốt trong quản trị nhân lực tại TBH, là nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân sự khác TBH đã tiến hành thiết kế công việc một cách có hệ thống và bài bản.

Khi thiết kế công việc, TBH xác định ba yếu tố quan trọng: Nội dung công việc, bao gồm các hoạt động, nhiệm vụ và trách nhiệm cần thực hiện; máy móc và trang thiết bị cần thiết; cùng với các mối quan hệ cần thiết trong quá trình làm việc.

Các trách nhiệm đối với tổ chức bao gồm việc tuân thủ các quy định và chế độ làm việc, liên quan đến cả tổ chức nói chung và người lao động nói riêng.

Các điều kiện lao động: bao gồm tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất: ánh sáng, các điều kiện an toàn…

Trong 3 nội dung trên, thì nội dung công việc được TBH chú trọng nhất. b) Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc:

Có nhiều phương pháp thiết kế công việc, TBH đã chọn 2 phương pháp:

Phương pháp truyền thống của TBH xác định nhiệm vụ và trách nhiệm công việc dựa trên các yếu tố chung của từng vị trí Phương pháp này phù hợp với các doanh nghiệp lâu năm như TBH, giúp đảm bảo an toàn trong việc phân công công việc cho từng bộ phận.

Phương pháp 2: Mở rộng công việc là cách tăng cường số lượng nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc hiện tại Các nhiệm vụ bổ sung thường tương đồng hoặc liên quan chặt chẽ đến công việc trước đó, không nhất thiết yêu cầu kỹ năng mới Phương pháp này có hiệu quả trong việc thiết kế lại công việc có nội dung nghèo nàn, giúp tối ưu hóa thời gian làm việc của người lao động Phân tích công việc là bước quan trọng trong quá trình này.

TBH đã áp dụng phương pháp phân tích "quan sát tại nơi làm việc" để đánh giá hiệu quả công việc Công ty đã xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, nhằm tiến hành phân tích công việc cho từng cá nhân trong đội ngũ CBCNV.

Bảng 2.7 : Bảng mô tả công việc của CBCNV tại TBH

Công ty Cổ Phẩn Tổng Bách Hóa Địa chỉ: Số 38 Phan Đình Phùng, p Quán Thánh, q Ba Đình, Hà Nội.

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC (lưu hành nội bộ công ty)

Tháng….năm… Tên người nhận:……… Tên người quản lýchính…………. Chức danh:………… Bộ phận:………….

 Nhận xét của bản thân:(ký tên)

 Nhận xét của cấp trên: (ký tên)

(Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính)

Một số ưu điểm TBH đạt được như sau:

Công ty TBH áp dụng hai phương pháp thiết kế công việc, bao gồm Phương pháp truyền thống và Phương pháp Mở rộng công việc, giúp tiết kiệm chi phí và nguồn lực, đồng thời đơn giản hóa quy trình và dễ dàng kiểm soát tổng thể.

- Phân tích các đặc điểm kỹ của công việc giúp TBH chỉ ra loại nhân viên cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.

Quá trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên cần được định hướng rõ ràng, đồng thời hoàn thiện việc bố trí nhân sự Cần xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo phù hợp Ngoài ra, việc lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho cán bộ công nhân viên trong tổ chức cũng rất quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc.

Xây dựng hệ thống đánh giá phân tích công việc là yếu tố quan trọng giúp TBH xác định chính xác hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho từng công việc.

2.2.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Công tác KHHNNL của TBH được tiến hành qua các bước sau:

Bước đầu tiên trong việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực là xem xét nhiều tiêu chí khác nhau, bao gồm trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, độ tuổi, thâm niên nghề nghiệp và cơ cấu giới tính.

Để phát triển hiệu quả, bước đầu tiên là xác định những ưu điểm cần phát huy và những hạn chế cần tránh Tiếp theo, dựa trên các tiêu chuẩn đã nêu, cần xây dựng một kế hoạch nguồn nhân lực (NNL) cho thời gian tới.

Công tác KHHNNL tại TBH đã được thực hiện một cách sâu sắc, nhờ vào sự nhận thức rõ ràng của Ban lãnh đạo về tầm quan trọng của nhiệm vụ này.

Một số những thành tích TBH đạt được khi thực hiện công tác quản trị này:

Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) đóng vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức bảo hiểm (TBH) chủ động nhận diện và dự đoán những khó khăn trong lĩnh vực kinh doanh Điều này không chỉ đảm bảo sự ổn định cho quá trình kinh doanh trong tương lai mà còn nâng cao hiệu quả và năng suất, đồng thời điều hòa nguồn nhân lực một cách hợp lý.

Xác định khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của TBH là rất quan trọng, vì điều này giúp công ty dự đoán và giảm thiểu tối đa các rủi ro không mong muốn.

- Giúp công ty thích nghi hơn với môi trường kinh doanh khốc liệt.

Một số hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa (TBH)

Hiểu rõ tầm quan trọng của thiết kế và phân tích công việc là điều cần thiết, nhưng trong thực tế, TBH đã gặp phải một số khó khăn nhất định.

- Hai hình thức thiết kế mà TBH lựa chọn là: Phương pháp truyền thống và

Công việc hiện tại thiếu tính sáng tạo và vẫn giữ nguyên các khuôn mẫu cũ, không khuyến khích cán bộ công nhân viên học hỏi và phát triển những kiến thức mới mẻ, tiên tiến hơn.

Hiện tại, TBH chưa phát triển một hệ thống phân tích công việc đồng bộ và bài bản Phương pháp phân tích của TBH chủ yếu dựa vào việc "quan sát tại nơi làm việc" kết hợp với "Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc" Tuy nhiên, một số nhiệm vụ trong kinh doanh không thể quan sát trực tiếp, dẫn đến việc đánh giá của các nhà quản trị nhân lực thiếu chính xác và không đầy đủ.

2.3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

TBH đã luôn luôn cố gắng thực hiện công việc này một cách chuẩn mực nhất, nhưng không tránh khỏi các bất cập sau:

Mặc dù việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) được thực hiện qua các bước cụ thể, nhưng việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn sơ sài, dựa trên các tiêu chí như chuyên môn nghiệp vụ, tuổi tác và giới tính.

- Việc chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của công tác KHHNNL còn tồn tại những lý do khách quan và cá nhân của Nhà quản trị.

2.3.3 Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực

TBH đã áp dụng quy trình thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực một cách có tổ chức, nhưng vẫn tồn tại một số vấn đề trong quản trị, dẫn đến sự không đồng bộ và tính tự phát trong công tác này Cần xem xét lại những vấn đề phát sinh để cải thiện hiệu quả quản lý nhân sự.

Chưa có chính sách quảng cáo và quảng bá hiệu quả để thu hút tuyển dụng và lựa chọn nguồn nhân lực (NNL) một cách chuyên nghiệp, dẫn đến kết quả chưa đạt được như mong đợi.

Chính sách và đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên tại TBH hiện chưa được xây dựng một cách cụ thể và đầy đủ, dẫn đến việc thu hút nhân tài trong tuyển dụng chưa rõ ràng và minh bạch.

Quy trình tuyển dụng tại TBH không đồng nhất cho tất cả các đối tượng Đối với từng nhóm ứng viên khác nhau, chúng ta có thể áp dụng linh hoạt các phương pháp như phỏng vấn, thi chuyên môn, thi trắc nghiệm và thi tình huống để đảm bảo hiệu quả tuyển dụng.

Mặc dù TBH đã thành lập Hội đồng tuyển dụng và áp dụng quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, nhưng Ban lãnh đạo vẫn chịu ảnh hưởng bởi yếu tố cá nhân trong quá trình này.

Việc ưu tiên trong tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến niềm tin và sự thông cảm của ứng viên, đồng thời gây tác động tiêu cực đến nhân viên hiện tại Điều này cho thấy rằng công ty chưa tuyển được những ứng viên có phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc Hơn nữa, tiêu chuẩn chọn con em trong ngành đã hạn chế khả năng thu hút nhân lực giỏi, dẫn đến tình trạng thừa nhân sự nhưng thiếu hụt về trình độ và năng lực cần thiết.

Việc xác định số lượng nhân viên cần thiết cho các phòng ban thường không chính xác và thiếu tính khoa học, dẫn đến việc nhu cầu nhân sự phát sinh không phản ánh đúng thực tế cần thiết.

TBH thường ở trong tình trạng bị động, thiếu kế hoạch cụ thể và không xác định được nhu cầu tuyển dụng rõ ràng Các phòng ban và đơn vị trực thuộc chủ yếu chỉ có thể dự báo các con số và nhu cầu ngắn hạn mà không có cái nhìn tổng thể và dài hạn.

TBH ưu tiên tuyển chọn lãnh đạo từ những ứng viên có thâm niên trong ngành, điều này dẫn đến việc không khai thác nguồn nhân lực cao cấp từ thị trường bên ngoài Hệ quả là quá trình tuyển dụng gặp khó khăn trong việc thu hút những nhân tài xuất sắc, gây ra một khuyết điểm nhỏ trong chiến lược nhân sự của công ty.

2.3.4 Đào tạo- huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực

Mặc dù TBH đã hiểu rõ những khía cạnh quan trọng trong việc đào tạo, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực, nhưng vẫn còn một số vấn đề cần được thảo luận và cải thiện.

TBH chưa xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn một cách rõ ràng, mặc dù đã có đề cập Kế hoạch đào tạo cán bộ chủ yếu được thực hiện hàng năm, nhưng chưa thực sự gắn liền với vị trí và tiêu chuẩn chức danh ngành Việc đào tạo nguồn nhân lực chưa chủ động và không phù hợp với quy hoạch, dẫn đến việc cử cán bộ đi đào tạo chưa hiệu quả Tóm lại, kế hoạch đào tạo hàng năm chưa đáp ứng nhu cầu thực tiễn.

Các yếu ảnh hưởng trực tiếp đến những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa (TBH)

2.4.1 Các tác động bên ngoài (vĩ mô)

Kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, áp lực cạnh tranh từ doanh nghiệp nước ngoài và liên doanh ngày càng gia tăng Sự thay đổi trong tình hình kinh tế đòi hỏi TBH phải điều chỉnh kế hoạch và chiến lược kinh doanh, dẫn đến việc thay đổi các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty.

- Yếu tố luật pháp-chính trị:

Do sự thay đổi và củng cố chế độ, chính sách luật pháp của Nhà nước, công ty TBH đôi khi chưa kịp cập nhật thông tin hoặc thực thi đúng thời gian quy định.

- Yếu tố văn hóa-xã hội:

Văn hóa Việt Nam đang trải qua sự chuyển mình nhanh chóng do ảnh hưởng từ văn hóa nước ngoài, điều này tác động đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và cán bộ công nhân viên tại TBH Cán bộ công nhân viên mong muốn được cập nhật nhiều thông tin hơn về hoạt động của công ty, đồng thời chú trọng đến sự phù hợp giữa lương bổng và năng lực, thay vì chỉ dựa vào thâm niên Các lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên tại TBH đang nỗ lực để củng cố và phát triển văn hóa doanh nghiệp, mặc dù đây sẽ là một quá trình dài hơi.

- Dân số và thị trường lao động:

Thị trường lao động tại Việt Nam, đặc biệt là khu vực Hà Nội, đang trải qua những biến động mạnh mẽ về cung lao động theo các mức kỹ năng và tiền lương Tình hình này có tác động lớn đến các chính sách nhân sự, bao gồm chính sách tiền lương, đào tạo, thu hút và tuyển dụng Để đạt hiệu quả cao trong quản trị nguồn nhân lực, cần có nghiên cứu thị trường lao động thường xuyên Tuy nhiên, hiện nay, các nhà quản trị vẫn chưa thể cập nhật kịp thời tình hình thị trường lao động.

2.4.2 Các tác động bên trong (yếu tố vi mô) a) Đội ngũ lãnh đạo công ty:

Các nhà quản trị công ty hiện nay thường thiếu hụt về trình độ chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo, bao gồm giao tiếp, ứng xử và xử lý tình huống Để nâng cao hiệu quả làm việc, họ cần linh hoạt áp dụng các phương pháp và nghệ thuật lãnh đạo nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nhân viên.

Công ty cần chú trọng đến việc thu hút nguồn nhân lực từ các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực, nhằm tận dụng kinh nghiệm và giảm chi phí Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước như Công ty Cổ phần Tổng Bách Hóa, cần chú ý đến hiện tượng "chảy máu chất xám" Khi mất đi lao động chuyên môn kỹ thuật và nhân viên có tài năng, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì và phát triển.

Báo cáo thực tập tổng hợp doanh giỏi thường đi kèm với rủi ro mất mát thông tin, đặc biệt là việc tiết lộ bí mật công nghệ và bí mật kinh doanh Đây là một vấn đề nghiêm trọng mà hiện nay pháp luật Việt Nam vẫn chưa có biện pháp kiểm soát hiệu quả.

Mặc dù công tác quản trị đã được quan tâm, nhưng vẫn chưa được thực hiện một cách triệt để và hệ thống Các vấn đề như lương bổng và chế độ thù lao còn hạn chế, kế hoạch hóa nguồn nhân lực chưa rõ ràng, và việc đào tạo nhân lực vẫn còn lỏng lẻo.

Cán bộ công nhân viên của TBH cần chủ động hơn trong việc bảo vệ quyền lợi của mình, bao gồm khen thưởng và đề xuất tăng lương Họ cũng nên tích cực học hỏi những kiến thức mới để phục vụ công việc hiệu quả hơn Hiện tại, sự đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc và tinh thần vẫn chưa được thể hiện rõ ràng.

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG BÁCH HÓA đã giới thiệu về công ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa: quá trình hình thành, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đặc điểm bộ máy tổ chức quản lý và thực trạng lao động của công ty; thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại TBH (8 yếu tố) và những thành tựu đạt được và những khuyết điểm cần khắc phục.

Trong những năm gần đây, chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại TBH đã có sự cải thiện đáng kể, với nhiều kết quả tích cực Công ty sở hữu quy mô nguồn lao động ổn định và chú trọng đến công tác quản lý, huấn luyện nhằm nâng cao chất lượng lao động Các biện pháp phát triển quan hệ lao động và đảm bảo an toàn, điều kiện làm việc cũng được thực hiện một cách có hệ thống Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực, như chính sách đãi ngộ chưa rõ ràng và không đúng đối tượng, hình thức quảng cáo tuyển dụng chưa hiệu quả, và mức lương mặc dù ổn định nhưng vẫn chưa cao so với các doanh nghiệp cùng ngành trong khu vực.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG BÁCH HÓA

Xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả các vị trí nhân viên

3.1.1 Căn cứ đề xuất giải pháp

Việc xây dựng bảng mô tả công việc cho từng cá nhân trong CBCNV là cần thiết cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại TBH Nếu thực hiện nghiêm túc, công việc này sẽ giúp TBH sử dụng nguồn lao động một cách hợp lý, đảm bảo đúng người đúng việc Nhờ đó, hiệu quả và năng suất của toàn bộ tập thể CBCNV sẽ được củng cố và nâng cao.

Hiện nay, TBH đang gặp vấn đề với bảng mô tả công việc quá sơ sài, thiếu sự chi tiết và chuyên nghiệp, dẫn đến việc nhân viên không phát huy hết khả năng của mình Tình trạng này ảnh hưởng tiêu cực đến quản trị nguồn nhân lực tại TBH.

3.1.2 Mục tiêu của giải pháp

Nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, giải pháp này hướng đến việc xây dựng bảng mô tả công việc chuyên nghiệp cho TBH Điều này không chỉ hỗ trợ các nhà quản trị trong việc phân bổ công việc một cách chính xác cho từng nhân viên, mà còn tạo nền tảng vững chắc cho quá trình quản lý và phát triển nhân sự.

Báo cáo thực tập tổng hợp cho thấy việc phân công công việc là yếu tố then chốt giúp các công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức được thực hiện một cách suôn sẻ, hiệu quả và chắc chắn.

3.1.3 Nội dung của giải pháp

Phòng Tổ Chức Hành Chính sẽ thu thập thông tin về các chức danh qua phỏng vấn và bảng câu hỏi phân tích công việc, tập trung vào kiến thức, trách nhiệm thực hiện và phát triển chương trình, khả năng giám sát, và việc thực thi chính sách công ty Tiếp theo, họ sẽ phỏng vấn và quan sát nhân viên để bổ sung thông tin thực tế từ giám đốc và trưởng bộ phận Quá trình này yêu cầu sự hợp tác chặt chẽ, thẳng thắn, trung thực, và dựa trên sự hiểu biết và tin cậy lẫn nhau.

Để đảm bảo hiệu quả trong quản lý nhân sự, TBH cần thường xuyên cập nhật thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên, bao gồm điều kiện làm việc, công việc cụ thể của từng cá nhân, và phẩm chất cần thiết trong công việc Việc xây dựng bản mô tả công việc đầy đủ yêu cầu quá trình thực hiện chính xác và liên tục Các bước tiến hành cần được thực hiện một cách đồng bộ để đảm bảo mọi yếu tố được phản ánh đúng trong mô tả công việc.

Bước 1: Xác định mục đích công việc.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản.

Bước 3: Chọn các công việc đặc trưng.

Bước 4: Thu thập trong tin.

Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của thông tin.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

3.1.4 Điều kiện thực hiện giải pháp

Để xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc hiệu quả, TBH cần kết hợp các yếu tố như bảng mô tả công việc, điều khoản đào tạo, cơ hội thăng thưởng và tiêu chuẩn nhân viên bao gồm trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, tuổi tác, thể lực và đặc điểm cá nhân Một yêu cầu quan trọng là phải tách biệt công việc khỏi cá nhân người thực hiện, nhằm đảm bảo tính khách quan và công bằng trong quá trình đánh giá.

Báo cáo thực tập tổng hợp công việc cần đảm bảo rằng các tiêu chuẩn chức danh từ các Nhà quản trị cấp cao đến nhân viên phải rõ ràng, cụ thể và chính xác Để tối ưu hóa việc sử dụng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc, cần thực hiện phân tích chính xác và độ tin cậy cao, đồng thời xác định rõ các công việc và yêu cầu tương lai Bảng mô tả công việc cũng nên được sử dụng như một công cụ để đánh giá thành tích, tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển hoặc đề bạt nhân sự.

Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.2.1 Căn cứ đề xuất giải pháp Đào tạo nguồn nhân lực là công việc cực kỳ quan trọng để nâng cao trình độ cán bộ nhân viên, nâng cao sức cạnh tranh của TBH Trong những năm qua, TBH đã chú trọng vào công tác đào tạo nguồn nhân lực như cử nhân viên đi đào tạo, hỗ trợ nhân viên tự đi đào tạo, xây dựng quy trình đào tạo cụ thể Tuy nhiên, hiệu quả từ công tác đào tạo cần được ban lãnh đạo công ty đánh giá lại một cách khách quan Một thực tế hiện nay, công tác đào tạo không mang lại nhiều kết quả như mong đợi Các nhà quản trị TBH cần xem xét lại hiệu quả từ công tác đào tạo này mà hiện nay công ty đang thực hiện.

Ngân sách đào tạo hàng năm ngày càng tăng cho thấy TBH đang chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, công tác đào tạo vẫn còn thiếu tính hợp lý.

3.2.2 Mục tiêu của giải pháp Để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, TBH cần bố trí công việc này rõ ràng, thực tế hơn Mục tiêu chính của công tác quản trị đào tạo và phát triển NNL là:

- Xây dựng, củng cố một đội ngũ lãnh đạo giỏi, nhân viên, chuyên viên có chuyên môn giỏi có trình độ ngang bằng với các nước trong khu vực.

- Đào tạo lực lượng lao động đảm bảo về số lượng, chất lượng có năng lực, trình độ chuyên môn để hoàn thành tốt công việc được giao.

Phát triển nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao là yếu tố then chốt để đáp ứng kịp thời với tiến trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa cơ sở hạ tầng, phù hợp với chủ trương của Đảng và Nhà nước.

3.2.3 Nội dung của giải pháp

TBH cần đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo lại Cụ thể:

Đối với cán bộ quản lý, cần chú trọng vào các yếu tố quan trọng như tâm lý lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo, vai trò và chức năng lãnh đạo theo quan điểm lý thuyết hệ thống, cùng với kỹ năng xử lý tình huống hiệu quả.

- Đối với cán bộ kỹ thuật: cần tập trung vào các nội dung chính như:chương trình quản lý qua mạng, quản lý việc mua-bán hàng qua mạng…

Đối với cán bộ kế toán-tài chính, cần chú trọng vào các lĩnh vực quan trọng như phân tích quản trị tài chính, nâng cao quản lý nhân sự và phát triển kế toán quản trị để đảm bảo hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa quy trình tài chính trong tổ chức.

Đối với các dự án đầu tư mới, việc đào tạo chuyên môn bán hàng và huấn luyện các phương thức bán hàng cho nhân viên là tiêu chí bắt buộc.

TBH cần tổ chức định kỳ các khóa học bồi dưỡng nâng cao, lớp huấn luyện nghiệp vụ và các kỳ thi chuyên môn để nâng cao năng lực cho nhân viên.

Công tác đào tạo cần xác định rõ mục tiêu nhằm bồi dưỡng và huấn luyện đội ngũ cán bộ công nhân viên, phát triển nghiệp vụ và kỹ năng quản lý Đội ngũ này phải có trình độ lý luận và chuyên môn phù hợp với nhu cầu phát triển, đồng thời cần tâm huyết với công việc và đủ năng lực cũng như phẩm chất để đáp ứng yêu cầu chức danh công việc.

Để đạt hiệu quả tối ưu trong công tác quản trị, TBH cần phân tích kỹ lưỡng nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo và mục tiêu của khóa học Chương trình đào tạo của TBH cần được thiết kế phù hợp với các yếu tố này để đảm bảo mang lại kết quả cao nhất.

Dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty ở từng giai đoạn, cần xác định rõ ràng yêu cầu cho công tác đào tạo và huấn luyện.

Dựa trên chức danh công việc và bảng đánh giá hiệu suất hàng năm cũng như hàng quý của từng cán bộ công nhân viên, công ty sẽ xác định nhu cầu đào tạo cho từng CBCNV Điều này sẽ giúp tổng hợp và xây dựng kế hoạch chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc của mỗi cá nhân Chương trình đào tạo cần đảm bảo tính sát thực và đáp ứng đúng nhu cầu công việc của từng CBCNV.

- Chương trình đào tạo phải cung cấp kiến thức và kỹ năng xử lý công việc phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của CBCNV.

Đào tạo hiệu quả cần lựa chọn đúng người, xác định mục đích rõ ràng và đáp ứng yêu cầu cụ thể Việc này phải được thực hiện kịp thời, dựa trên bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng cán bộ công nhân viên, nhằm đảm bảo đạt được hiệu quả cao nhất.

TBH cần xây dựng một hệ thống đào tạo tại chỗ cho toàn thể nhân viên, không chỉ riêng một bộ phận nào, nhằm tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả Hệ thống này bắt đầu từ việc phân tích hoạt động của công ty, từ đó lập kế hoạch và đánh giá chương trình đào tạo Để đạt được kết quả tốt nhất, đơn vị cần cung cấp thông tin phản hồi cho học viên, giúp họ cải thiện kỹ năng và hiệu quả đào tạo.

Để đảm bảo hiệu quả của chương trình đào tạo, TBH cần thiết lập một hệ thống đánh giá nhằm xem xét mức độ tiếp thu kiến thức của nhân viên và khả năng áp dụng vào công việc thực tế Việc quan sát hành vi ứng xử của nhân viên cũng như đánh giá kết quả mang lại cho công ty từ chương trình đào tạo là rất quan trọng Đánh giá kết quả đào tạo không chỉ giúp nhân viên ý thức hơn về trách nhiệm học tập mà còn khuyến khích sự chuyên cần trong quá trình học Ngoài ra, không nên chỉ chú trọng vào các chứng chỉ hay bằng cấp mà nhân viên đạt được.

- Trắc nghiệm:yêu cầu học viên điền vào bảng câu hỏi có liên quan đến kiến thức được đào tạo, phản ứng của học viên sau đào tạo.

- Phỏng vấn:nhằm xác định kết quả đạt được ở quá trình học tập của học viên.

- Xem xét đánh giá hiệu quả công việc mang lại cho công ty thông qua các công việc được hoàn thành cả về số lượng và chất lượng.

Duy trì và phát triển quan hệ lao động

3.3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp

Công việc duy trì và phát triển quan hệ lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho CBCNV, giúp họ tin tưởng và yên tâm công tác Sự tin tưởng này không chỉ khuyến khích nhân viên cống hiến cho công ty mà còn góp phần nâng cao kết quả kinh doanh và tinh thần làm việc chung của đội ngũ.

Công tác quản trị tại TBH đã được thực hiện nghiêm túc nhằm duy trì và phát triển quan hệ lao động Tuy nhiên, vẫn còn một số điểm và hoạt động cần được xem xét và cải thiện để nâng cao hiệu quả quản lý.

3.3.2 Mục tiêu của giải pháp

Việc thực hiện công tác quản trị hiệu quả mang lại nhiều lợi ích tích cực cho TBH, giúp công ty nhận diện và khắc phục những khuyết điểm còn tồn tại Giải pháp này không chỉ củng cố nguồn nhân lực vững mạnh mà còn tạo sự gắn bó hơn giữa nhân viên và công ty Nhờ đó, đội ngũ CBNNV của TBH sẽ có thêm niềm tin và động lực để cống hiến lâu dài cho sự phát triển của công ty.

3.3.3 Nội dung của giải pháp Đầu tiên, TBH cần xem xét lại chính sách tuyển dụng dài hạn của mình Để có NNL chất lượng cao thì việc sàng lọc nhân sự là cần thiết Chính sách đào tạo lâu

Báo cáo thực tập tổng hợp dài mang lại sự yên tâm cho người lao động, nhưng cũng có thể dẫn đến tính ỉ lại Đối với những nhân viên kém chất lượng, dù đã trải qua nhiều đợt đào tạo nhưng không đạt hiệu quả, cần phải được loại bỏ để nâng cao chất lượng đội ngũ.

Hình thức xử lý luật bằng cách cho “ngồi chơi xơi nước” gây ra bất công cho công ty, làm giảm kỷ luật lao động và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.

TBH cần phân biệt rõ ràng vai trò và mục tiêu của hoạt động Công Đoàn và quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo hai mối quan hệ này hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau mà không bị nhầm lẫn Người lãnh đạo Công Đoàn không nên đồng thời đảm nhiệm vai trò lãnh đạo nguồn nhân lực, nhằm tránh sự nhầm lẫn trong việc xử lý các mối quan hệ nhân lực phát sinh Để thực hiện mối quan hệ lao động hiệu quả cho doanh nghiệp, TBH cần áp dụng các biện pháp cụ thể.

Để hiểu rõ quan điểm của nhân viên, TBH thực hiện các cuộc điều tra định kỳ, từ đó giúp các Nhà quản trị nắm bắt được nhận định của nhân viên về những vấn đề quan trọng như mức độ hấp dẫn và khó khăn của công việc, hình ảnh và uy tín của công ty, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ giữa các phòng ban, cũng như cơ hội đào tạo và thăng tiến, và phân phối thu nhập.

Kế hoạch hóa công tác đối thoại tại nơi làm việc là yếu tố quan trọng giúp duy trì sự giao tiếp hiệu quả, từ đó nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Việc này không chỉ giúp người lao động cảm thấy yên tâm và gắn bó với doanh nghiệp mà còn là giải pháp tối ưu để giải quyết các xung đột trong quan hệ lao động.

Tăng cường quan hệ thiện chí giữa chủ và thợ là yếu tố then chốt trong việc xây dựng niềm tin giữa đoàn viên và lãnh đạo Công Đoàn Công Đoàn đơn vị cần chú trọng đến việc tổ chức các cuộc đối thoại với Công Đoàn viên tại từng cơ sở, nhằm tạo điều kiện cho mọi người tham gia thảo luận về chuyên môn, phong trào thi đua và chính sách nhân sự Qua đó, mọi người có thể đóng góp tích cực và xây dựng một môi trường làm việc hợp tác và hiệu quả.

Báo cáo thực tập tổng hợp đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động của công ty, giúp duy trì không khí dân chủ và lành mạnh Điều này góp phần tạo ra sự ổn định và phát triển bền vững cho tổ chức.

3.3.4 Điều kiện thực hiện giải pháp

Tất cả chính sách của TBH cần được xây dựng với tính nghiêm túc và đúng người đúng việc Thông tin phải được soạn thảo, ký và đóng dấu bởi lãnh đạo trước khi chuyển đến các phòng ban, nhằm đảm bảo tính chính xác và tạo niềm tin cho toàn thể CBCNV Ý kiến cá nhân của CBCNV nên được ưu tiên hàng đầu trong quá trình này.

Các nhà quản trị TBH cần làm việc một cách công tâm và chắc chắn, không để xảy ra sự thay đổi đột ngột, nhằm tạo ra sự gần gũi và chia sẻ giữa toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.

Lãnh đạo TBH cần thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực theo đúng quy định của Nhà nước, đồng thời chú ý đến các điều kiện thực tế của công ty để đảm bảo hiệu quả trong quản lý.

Các giải pháp hỗ trợ

3.4.1 Tăng cường công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Sau khi xác định chiến lược phát triển kinh doanh, TBH cần thực hiện nghiên cứu phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực hiện tại một cách có hệ thống Điều này nhằm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, cả về số lượng và chất lượng, để đáp ứng tốt nhất yêu cầu của đơn vị.

Để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, nhà quản trị cần thường xuyên cập nhật thông tin cá nhân của nhân viên Việc này giúp xác định chính xác số lượng lao động hiện có trong tổ chức ở từng thời kỳ, từ đó đảm bảo các quyết định về nguồn nhân lực được thực hiện đúng đắn và hiệu quả.

Cần chú ý đến số lượng lao động cần bổ sung trong các phòng ban, số nhân viên phải chấm dứt hợp đồng do không hoàn thành nhiệm vụ, cũng như dự báo số nhân viên có dấu hiệu muốn nghỉ việc tại TBH.

- Công tác dự báo nhu cầu nhân lực:

Để đảm bảo nguồn nhân lực trong tương lai, TBH cần xác định mục tiêu và định hướng phát triển, đồng thời đánh giá nguồn nhân lực hiện tại Dựa trên dự báo nhu cầu nhân lực tương lai, ban lãnh đạo sẽ phối hợp với Phòng Tổ Chức Hành Chính để xây dựng kế hoạch phù hợp.

-Công tác dự báo cung nguồn nhân lực:

Dự báo cung nguồn nhân lực trong tương lai là rất cần thiết để đảm bảo không bị cạn kiệt cán bộ nhân viên và duy trì chất lượng đội ngũ Nguồn nhân lực có thể được tìm thấy từ bên trong tổ chức hoặc bên ngoài Công tác này đóng vai trò quan trọng, giúp xác định và hoạch định nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả kế hoạch hóa nhân sự.

-Điều tiết cung cầu nhân lực:

Sau khi xác định nhu cầu và cung nguồn nhân lực, TBH cần cân đối giữa cung và cầu để đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng cho hiện tại và tương lai Việc cân đối này giúp Ban lãnh đạo xây dựng các kế hoạch tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng chức hoặc tinh giảm biên chế phù hợp với tình hình của TBH Đây là yếu tố cốt lõi để đảm bảo mọi hoạt động trong quản trị nguồn nhân lực diễn ra hiệu quả.

3.4.2 Thu hút, tuyển dụng, lựa chọn nguồn nhân lực Để hoàn thành tốt công tác tuyển dụng, TBH cần xác định lại một số việc:

- Xác định nguồn tuyển dụng nhân viên:

Cần linh hoạt trong việc xem xét nguồn tuyển dụng, không chỉ tập trung vào việc chọn người có năng lực phù hợp mà còn ưu tiên xét tuyển nhân viên nội bộ Công ty nên tạo điều kiện cho nhân viên được thăng tiến và chuyển công tác, nhưng cũng cần mở cửa cho những ứng viên có khả năng vượt trội hơn để đảm bảo sự phát triển bền vững.

TBH cần củng cố nguồn tuyển dụng từ bên ngoài bằng cách điều chỉnh phương pháp tuyển chọn nhân viên, tránh ưu tiên con em trong công ty Việc này sẽ giúp tăng cường tính khách quan và thu hút nhân tài chất lượng từ bên ngoài.

Cuối cùng, sau khi tuyển chọn ứng viên, TBH tiến hành hội nhập và bố trí công việc hợp lý cho nhân viên mới Việc này nhằm giúp họ làm quen với môi trường làm việc mới, vượt qua những bỡ ngỡ ban đầu.

Báo cáo thực tập tổng hợp chỉ ra rằng những khó khăn ban đầu là một thách thức lớn Để giúp thực tập sinh nhanh chóng thích nghi với công việc mới, cần thiết phải tiến hành bố trí công việc một cách hợp lý và hiệu quả.

3.4.3 Đẩy mạnh công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp

TBH cần tăng cường định hướng và phát triển nghề nghiệp nhằm phát hiện khả năng của từng CBCNV, từ đó đưa ra quyết định sắp xếp công việc hợp lý, đào tạo hiệu quả và tiết kiệm.

Để đảm bảo sự bình đẳng trong thăng tiến nghề nghiệp, TBH cần xây dựng quy chế đề bạt cán bộ rõ ràng Những cá nhân có thành tích xuất sắc, khả năng quản lý và năng lực phù hợp sẽ được xem xét đề bạt, đồng thời cần chú trọng đến trình độ chính trị để lựa chọn cán bộ toàn diện nhất.

TBH cần thiết lập một chương trình định hướng phát triển nguồn nhân lực (NNL) một cách hệ thống, nhằm hỗ trợ công tác đào tạo và bố trí cán bộ công nhân viên (CBCNV) phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng riêng của từng cá nhân.

Công tác định hướng cán bộ cần được thực hiện chính xác từ giai đoạn đánh giá và phát hiện cán bộ Quy trình thực hiện bao gồm 5 bước đề xuất sau đây.

Để lựa chọn ứng cử viên, trước tiên cần căn cứ vào bảng Đánh giá thành tích công tác Sau đó, công bố các tiêu chuẩn cho các chức danh cán bộ cần quy hoạch, giúp CBCNV có thời gian nghiên cứu từ 7-10 ngày.

Tiêu đề	Báo Cáo Thực Tập Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Tổng Bách Hóa
Trường học	Trường Đại Học
Chuyên ngành	Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Thể loại	báo cáo thực tập

Định dạng
Số trang	80
Dung lượng	690,26 KB