Năng lực lãnh đạo cấp cao tác động đến kết quả thực hiện công tác quản lý chất lượng toàn diện công trình xây dựng

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Lý do chọn đề tài

Ngành công nghiệp xây dựng là xương sống của cơ sở hạ tầng và nền kinh tế của bất kỳ quốc gia nào (Metri, 2005) Mặc dù đóng góp lớn cho nền kinh tế, ngành này đang đối mặt với các vấn đề như thiếu tính ổn định, năng suất thấp, chất lượng kém và thiếu tiêu chuẩn Majid và McCaffer (1998) chỉ ra rằng nhiều quốc gia gặp phải những vấn đề tương tự, dù có sự khác biệt trong nền kinh tế Khách hàng thường không hài lòng với hiệu suất của nhiều dự án do các vấn đề chất lượng (Kometa và Olomolaiye, 1997) Dù đã có nhiều nỗ lực cải thiện, ngành xây dựng vẫn tiếp tục gặp khó khăn với tiến độ và chi phí, dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng (Kometa và Olomolaiye, 1997).

Chất lượng công trình xây dựng (CTXD) đóng vai trò cực kỳ quan trọng, không cho phép tồn tại sản phẩm kém chất lượng, đặc biệt là liên quan đến sự ổn định, độ bền và an toàn trong sử dụng Trách nhiệm đảm bảo chất lượng không chỉ thuộc về nhà thầu xây dựng hay người sử dụng mà đã trở thành vấn đề mang tính quốc gia, châu Âu và toàn cầu Do đó, việc quản lý chất lượng CTXD luôn là mục tiêu hàng đầu trong ngành xây dựng của mọi quốc gia.

Trong những năm qua, ngành công nghiệp xây dựng Việt Nam đã đóng vai trò quan trọng trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển đất nước Chất lượng công trình xây dựng (CTXD) ngày càng được toàn xã hội quan tâm, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong bối cảnh phát triển Nhờ sự tiến bộ của khoa học và công nghệ, chất lượng CTXD ở Việt Nam đã được cải thiện đáng kể so với trước đây Công tác quản lý chất lượng cũng đã được các bên liên quan chú trọng hơn trong hoạt động xây dựng.

Quản trị kinh doanh tại LV đang được thực hiện và phát huy hiệu quả từng bước Tuy nhiên, quản lý chất lượng trong hoạt động xây dựng ở Việt Nam vẫn chưa được bài bản và chuyên nghiệp Việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại và khoa học còn hạn chế, dẫn đến nhiều công trình chưa đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn thiết kế Điều này cũng gây khó khăn trong việc đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư và người sử dụng trong quá trình vận hành công trình.

Trong thời gian gần đây, nhiều công trình xây dựng (CTXD) đã gặp phải vấn đề về chất lượng, thu hút sự quan tâm đặc biệt từ dư luận Báo cáo của Sở Xây dựng Bình Định chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng công trình bao gồm việc lập hồ sơ thiết kế không đảm bảo, năng lực quản lý chất lượng của chủ đầu tư và nhà thầu thiết kế - giám sát, cũng như sự thiếu sót của nhà thầu thi công Thêm vào đó, tình trạng thất thoát và lãng phí trong đầu tư xây dựng vẫn ở mức cao Mặc dù các chủ đầu tư và công ty tư vấn đã tích cực áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng, nhưng tình trạng kém chất lượng ở các CTXD vẫn diễn ra phổ biến, gây ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu đầu tư và quá trình phát triển.

Chất lượng công trình xây dựng (CTXD) không đạt yêu cầu ban đầu của dự án xuất phát từ nhiều yếu tố, đặc biệt là trong các dự án đầu tư xây dựng sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước Vấn đề quản lý chất lượng CTXD của các chủ đầu tư, bao gồm các Ban Quản lý Dự án (BQLDA), là một trong những nguyên nhân chính Năng lực và ý thức trách nhiệm của chủ đầu tư, các BQLDA, tổ chức tư vấn, và doanh nghiệp thi công chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra.

Chất lượng công trình tại QLCL đang gặp nhiều vấn đề do các chủ đầu tư thiếu năng lực chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo quản lý Công tác quản lý chất lượng ở đây lỏng lẻo và chủ yếu mang tính hình thức Ngoài ra, các nhà thầu xây dựng cũng gặp khó khăn về kinh nghiệm và năng lực chuyên môn trong khảo sát, thiết kế và giám sát thi công, dẫn đến các khiếm khuyết và sự cố công trình Doanh nghiệp thi công chưa chú trọng đảm bảo yếu tố chất lượng, ảnh hưởng đến tiến độ và độ an toàn của dự án.

LV Quản trị kinh doanh lượng là yếu tố cơ bản của cạnh tranh, giữ gìn thương hiệu trong cơ chế thị trường (1)

TQM thực sự cần thiết vì nó mang lại kết quả tốt cho các bên liên quan trong hoạt động xây dựng Nghiên cứu chỉ ra rằng việc quản lý và lãnh đạo là yếu tố hàng đầu trong việc thực hiện TQM Các công ty có năng lực lãnh đạo cao hơn thường hiệu quả hơn và sản xuất sản phẩm chất lượng cao hơn Lãnh đạo thiết lập định hướng, tầm nhìn và mục tiêu chất lượng, đồng thời thúc đẩy đổi mới và xây dựng văn hóa chất lượng Lãnh đạo cấp cao cần nắm vững các quy trình và vấn đề chất lượng, đồng thời biết lựa chọn và áp dụng các phương pháp, công cụ phù hợp với tổ chức Họ cũng cần có kỹ năng xã hội như truyền đạt, thuyết phục và khích lệ để thu hút sự tham gia của mọi người vào cải tiến hệ thống chất lượng, cùng với khả năng tổ chức và chỉ đạo các hoạt động triển khai và đánh giá.

Năng lực lãnh đạo và quản lý, đặc biệt là trong quản lý chất lượng công trình xây dựng (QLCL CTXD), đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng xây dựng Sự đồng bộ và thống nhất giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức quản lý là cần thiết để phát triển một chiến lược tối ưu và khả thi Các bên liên quan như chủ đầu tư, nhà thầu và tư vấn cần xác định mục tiêu rõ ràng để đảm bảo chất lượng gắn liền với hiệu quả kinh tế, điều này phụ thuộc vào phương pháp quản lý áp dụng Chất lượng quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công trình Tại Việt Nam, đặc biệt là tỉnh Bình Định, việc áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng như ISO 9000 và kiểm soát chất lượng nội bộ ngày càng trở nên phổ biến.

Quản lý chất lượng công trình xây dựng là một yếu tố quan trọng, bắt đầu từ con người, nhằm đảm bảo hiệu quả và an toàn trong các dự án xây dựng Việc nâng cao trình độ chuyên môn và ý thức trách nhiệm của đội ngũ nhân lực là cần thiết để đạt được tiêu chuẩn chất lượng cao Các biện pháp kiểm tra và giám sát liên tục sẽ giúp phát hiện và khắc phục kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình thi công.

Trong ngành xây dựng, việc áp dụng TQM (Quản lý chất lượng toàn diện) trong quản lý chất lượng công trình xây dựng (CTXD) vẫn gặp nhiều khó khăn do tư duy lãnh đạo và quy trình thực hiện chưa đồng bộ Tình trạng này dẫn đến nhiều CTXD có chất lượng kém và chậm cải thiện Tại Việt Nam, nghiên cứu thực nghiệm về TQM trong ngành xây dựng còn hạn chế, khiến cho tình hình thực hiện TQM của các chủ thể tham gia hoạt động xây dựng chưa rõ ràng, đặc biệt là các chủ đầu tư dự án sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước Sự thiếu hụt thông tin từ các nghiên cứu thực nghiệm đã làm cho các chủ thể tham gia không có đủ dữ liệu hỗ trợ cho việc thực hiện TQM, dẫn đến nhiều khó khăn và thất bại trong quá trình áp dụng.

Nghiên cứu vai trò của năng lực lãnh đạo trong việc thực hiện TQM tại các BQLDA và chủ đầu tư ở tỉnh Bình Định nhằm xác định mức độ tác động của lãnh đạo cấp cao đối với kết quả TQM Mục tiêu là tạo cơ sở cho việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược hoạt động nhằm nâng cao chất lượng công trình xây dựng trong khu vực công của tỉnh Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Năng lực lãnh đạo cấp cao tác động đến kết quả thực hiện công tác quản lý chất lượng toàn diện công trình”.

Bối cảnh nghiên cứu

Bình Định là tỉnh duyên hải miền Trung Việt Nam Lãnh thổ của tỉnh trải dài

Bình Định có chiều dài 110 km theo hướng Bắc - Nam và tổng diện tích tự nhiên đạt 6.025 km², cùng với vùng lãnh hải rộng 36.000 km² Tỉnh này giáp với Quảng Ngãi ở phía Bắc, Phú Yên ở phía Nam, Gia Lai ở phía Tây, và biển Đông ở phía Đông với bờ biển dài 134 km Vị trí địa lý của Bình Định được đánh giá là chiến lược quan trọng cho sự phát triển kinh tế của khu vực.

Xã hội vùng kinh tế trọng điểm miền Trung đóng vai trò quan trọng như cửa ngõ ra biển cho các tỉnh Tây Nguyên, miền nam Lào và đông bắc Campuchia Địa hình tỉnh Bình Định tương đối phức tạp, với độ cao giảm dần từ Tây sang Đông, tạo nên sự chênh lệch lớn khoảng 1.000m Trong công cuộc đổi mới, Bình Định đã có những chuyển biến tích cực, góp phần phát triển kinh tế và xã hội trong khu vực.

Quản trị kinh doanh tích cực đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội, với nền nông nghiệp chuyển đổi sang sản xuất hàng hóa và gắn kết chặt chẽ với công nghiệp chế biến, xuất khẩu Ngành công nghiệp đang phát triển mạnh mẽ, hình thành các ngành phù hợp với lợi thế tỉnh và nhu cầu thị trường Thương mại và dịch vụ ngày càng đa dạng, tập trung vào các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế Đời sống nhân dân được cải thiện, hệ thống quản lý hành chính nhà nước ngày càng vững mạnh Định hướng phát triển kinh tế - xã hội trong những năm tới sẽ tập trung vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh Đồng thời, tỉnh sẽ chú trọng nâng cao công nghệ, cải thiện chất lượng giáo dục, y tế, giải quyết các vấn đề xã hội và phát triển hạ tầng Để đạt được mục tiêu này, tỉnh đã triển khai nhiều chính sách khuyến khích đầu tư, thu hút nhân tài và cải cách hành chính nhằm cải thiện môi trường đầu tư và hội nhập kinh tế quốc tế.

Theo Báo cáo số 198/BC-UBND ngày 01/12/2014 và Báo cáo số 247/BC-UBND ngày 16/12/2015 của UBND tỉnh Bình Định, tình hình kinh tế - xã hội năm 2014 và 2015 cho thấy tổng sản phẩm địa phương (GRDP) giá so sánh năm 1994 đã tăng 9,51% trong năm 2015.

Năm 2015, ngành công nghiệp và xây dựng tăng trưởng 11,53%, cao hơn so với mức 10,78% của năm 2014 Tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội tại tỉnh đạt 25.733 tỷ đồng, chiếm 42,3% GRDP, so với 22.942 tỷ đồng năm 2014.

LV Quản trị kinh doanh đồng, chiếm 42,2%) Có thể thấy công nghiệp – xây dựng đóng vai trò quan trọng trong cơ cấu nền kinh tế của tỉnh

Trong những năm gần đây, tỉnh đã tăng cường nguồn lực cho đầu tư xây dựng các công trình, góp phần đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội trong thời kỳ đổi mới Mặc dù chất lượng các công trình tại các dự án đầu tư thường đạt yêu cầu khi đưa vào khai thác, nhưng vẫn có nhiều dự án gặp phải hư hỏng và chất lượng kém ngay sau khi sử dụng, gây bức xúc trong cộng đồng.

Đến cuối năm 2015, tỉnh Bình Định có 577 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, với 30.592 lao động trong ngành Tổng vốn đầu tư xây dựng cơ bản đạt 18.565 tỷ đồng, trong đó vốn đầu tư từ khu vực Nhà nước chiếm 7.742 tỷ đồng Lĩnh vực xây dựng đóng góp 28,9% vào giá trị tổng sản phẩm trên địa bàn theo giá hiện hành (nguồn: Niên giám Thống kê tỉnh Bình Định năm 2015).

Năm 2015, trên địa bàn đã xây dựng 167 công trình, với 61 dự án và 497 công trình được thẩm định hồ sơ thiết kế Trong số này, 136 hồ sơ thiết kế cần chỉnh sửa, chiếm 24,2% Công tác thẩm định đã giúp cắt giảm chi phí đầu tư khoảng 163,94 tỷ đồng, tương đương 4% Qua kiểm tra chất lượng tại 105 công trình, chỉ có 5 công trình đạt chất lượng tốt (4,7%), 80 công trình đạt chất lượng khá (76,2%), trong khi 20 công trình có chất lượng trung bình và dưới trung bình (19,04%) Kết quả cho thấy tỷ lệ hồ sơ thiết kế sai sót và công trình có chất lượng trung bình, dưới trung bình vẫn còn cao.

Tại tỉnh Bình Định, hiện có 05 loại hình Ban Quản lý Dự án (BQLDA) chịu trách nhiệm quản lý đầu tư xây dựng các dự án từ nguồn ngân sách nhà nước Các BQLDA này bao gồm BQLDA trực thuộc Ủy ban Nhân dân tỉnh, đảm bảo việc thực hiện các dự án hiệu quả và đúng tiến độ.

Các Ban Quản lý Dự án (BQLDA) chịu trách nhiệm quản lý đầu tư xây dựng (ĐTXD) từ nguồn ngân sách do tỉnh và các cấp địa phương quản lý, bao gồm BQLDA trực thuộc UBND tỉnh, huyện, thị xã, thành phố và các sở Các BQLDA này là đơn vị sự nghiệp công lập, hoạt động theo nguyên tắc tự bảo đảm kinh phí từ nguồn kinh phí quản lý dự án Họ được ủy quyền thực hiện quản lý dự án và chịu trách nhiệm về chất lượng công trình xây dựng (CTXD) theo quy định pháp luật Mặc dù công tác quản lý đầu tư và chất lượng CTXD đã được các BQLDA và chủ đầu tư quan tâm và thực hiện đầy đủ quy trình từ giai đoạn chuẩn bị đến hoàn thành dự án, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế Hầu hết các BQLDA chưa ban hành quy trình quản lý chất lượng, dẫn đến việc tổ chức nghiệm thu chưa thống nhất, và tiêu chuẩn áp dụng cho thi công, nghiệm thu còn sơ sài, gây ảnh hưởng đến chất lượng công trình.

Năm 2016, Giám đốc Sở Xây dựng Bình Định đã chỉ ra rằng công tác lựa chọn nhà thầu tư vấn và nhà thầu xây lắp còn thiếu chặt chẽ, dẫn đến việc đánh giá năng lực cá nhân tham gia xây dựng không hiệu quả Hơn nữa, việc đôn đốc và kiểm tra chất lượng giám sát thi công của đơn vị tư vấn giám sát gặp nhiều hạn chế, khiến một số sai sót trong quá trình thi công không được phát hiện và khắc phục kịp thời.

LV Quản trị kinh doanh luận số 464/KL-SXD ngày 16/6/2011 và số 678/KL-SXD ngày 10/8/2012 của Giám đốc Sở Xây dựng Bình Định)

Hoạt động quản lý chất lượng (QLCL) và năng lực lãnh đạo trong công tác QLCL của các chủ đầu tư và ban quản lý dự án (BQLDA) tại tỉnh đang gặp nhiều thách thức, dẫn đến tình trạng kém chất lượng của nhiều công trình xây dựng (CTXD) trong khu vực.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu tác động của năng lực lãnh đạo cấp cao đến kết quả thực hiện TQM tại các BQLDA ở tỉnh Bình Định nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện các công trình xây dựng từ nguồn vốn ngân sách Qua đó, đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo thực hiện TQM, góp phần cải thiện chất lượng công trình xây dựng và tăng hiệu quả sử dụng các dự án.

Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố năng lực lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện TQM trong các Ban Quản lý Dự án thuộc các dự án đầu tư công tại tỉnh.

Mục tiêu 2 của nghiên cứu là đánh giá ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo cá nhân cấp cao đến kết quả thực hiện quản lý chất lượng toàn diện (TQM) trong các ban quản lý dự án (BQLDA) tại tỉnh Bình Định Nghiên cứu sẽ phân tích mối liên hệ giữa khả năng lãnh đạo và hiệu quả của các dự án, nhằm nâng cao chất lượng quản lý và thực hiện TQM.

Mục tiêu 3 của nghiên cứu là phân tích thực trạng các yếu tố năng lực lãnh đạo cá nhân cấp cao và tác động của chúng đến kết quả thực hiện quản lý chất lượng tổng thể (TQM) trong các Ban Quản lý Dự án (BQLDA) tại tỉnh Bình Định Việc đánh giá các yếu tố này sẽ giúp xác định vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc thúc đẩy hiệu quả của TQM, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cho các BQLDA trên địa bàn.

Mục tiêu 4 đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo cấp cao, với mục đích thực hiện tốt quản lý chất lượng toàn diện (TQM) trong các Ban Quản lý Dự án (BQLDA) tại tỉnh Bình Định Qua đó, những giải pháp này sẽ góp phần cải thiện chất lượng công trình xây dựng (CTXD) trên địa bàn tỉnh.

LV Quản trị kinh doanh

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là năng lực lãnh đạo thực hiện TQM của lãnh đạo cấp cao tại các BQLDA ĐT&XD, các đơn vị của Nhà nước thường xuyên sử dụng vốn ngân sách thực hiện đầu tư XDCB trong khu vực công trên địa bàn tỉnh Bình Định

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu a Phạm vi không gian

Năng lực lãnh đạo thực hiện TQM tại các BQLDA ĐT&XD trên địa bàn tỉnh

(23 BQLDA và một số đơn vị của Nhà nước sử dụng vốn ngân sách thực hiện các dự án đầu tư XDCB) gồm:

Các Ban Quản lý Dự án Đầu tư và Xây dựng (BQLDA ĐT&XD) trực thuộc UBND tỉnh bao gồm: BQLDA ĐT&XD các công trình trọng điểm tỉnh, BQLDA công trình giao thông tỉnh, Ban Giải phóng mặt bằng tỉnh, BQLDA ĐT&XD công trình thủy lợi, Công ty CP Cấp thoát nước Bình Định, Công ty CP Môi trường đô thị Quy Nhơn, và Công ty TNHH Công viên cây xanh và chiếu sáng đô thị Quy Nhơn.

BQLDA ĐT&XD hoạt động dưới sự quản lý của các sở như Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Sở Giáo dục và Đào tạo, Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Sở Y tế, cùng với Sở Tài nguyên và Môi trường.

BQLDA ĐT&XD có trách nhiệm quản lý các dự án tại thành phố Quy Nhơn, thị xã An Nhơn, cùng với các huyện Tuy Phước, Tây Sơn, Phù Cát, Phù Mỹ, Hoài Nhơn, Hoài Ân, Vân Canh, Vĩnh Thạnh và An Lão Phạm vi thời gian của các hoạt động này được xác định rõ ràng để đảm bảo tiến độ và hiệu quả trong quản lý dự án.

Các BQLDA ĐT&XD trên địa bàn tỉnh giai đoạn 2011-2015.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính thông qua thảo luận và lấy ý kiến từ các chuyên gia, nhằm điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Tiếp theo, nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp.

Trong nghiên cứu chính thức về quản trị kinh doanh, bảng câu hỏi khảo sát đã được thiết kế và thực hiện với 420 mẫu được thu thập từ 23 Ban Quản lý Dự án Đầu tư và Xây dựng cùng các đơn vị liên quan tại tỉnh Bình Định.

Dữ liệu từ bảng câu hỏi khảo sát đã được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, sử dụng các công cụ phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha) và phân tích nhân tố Tiếp theo, tiến hành phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết đã đề ra.

Cấu trúc dự kiến của đề tài

Đề tài gồm có 5 chương:

Chương 1 của bài viết sẽ giới thiệu đề tài nghiên cứu, nêu rõ lý do lựa chọn đề tài và bối cảnh nghiên cứu hiện tại Mục tiêu nghiên cứu sẽ được trình bày cụ thể, cùng với các câu hỏi nghiên cứu nhằm định hướng cho quá trình thực hiện Đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng sẽ được xác định rõ ràng, đồng thời phương pháp nghiên cứu sẽ được mô tả để đảm bảo tính khoa học và khả thi của nghiên cứu.

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về các khái niệm liên quan đến năng lực lãnh đạo và tác động của nó đến kết quả thực hiện TQM tại các BQLDA Qua việc lược khảo tài liệu, bài viết xây dựng mô hình nghiên cứu và các thang đo phù hợp để phân tích mối quan hệ này.

Chương 3 trình bày thiết kế nghiên cứu, bao gồm quy trình nghiên cứu, cách chọn mẫu, xác định kích thước mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, phương pháp thu thập và các kỹ thuật phân tích dữ liệu.

Chương 4 tập trung vào việc phân tích và diễn giải dữ liệu thu thập từ khảo sát, nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến kết quả thực hiện TQM tại các Ban Quản lý Dự án (BQLDA) ở tỉnh Bình Định Bài viết cũng đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo trong việc thực hiện TQM tại các BQLDA, từ đó rút ra những kết luận quan trọng về vai trò của lãnh đạo trong việc nâng cao hiệu quả quản lý dự án.

Chương 5: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cấp cao nhằm thực hiện thành công TQM trong các BQLDA trên địa bàn tỉnh Bình Định

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Mô ̣t số khái niê ̣m, đi ̣nh nghĩa a) Chất lươ ̣ng:

Có một số định nghĩa về chất lượng như sau:

"Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu" (Juran, 1970)

"Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định" (Crosby,

"Chất lượng là sự sự thoả mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất" (Ishikawa, 1950)

Chất lượng được định nghĩa là mức độ hoàn thiện và có thể được so sánh với các đặc trưng tuyệt đối, thể hiện qua những dấu hiệu đặc thù cùng với các dữ kiện và thông số cơ bản.

“Chất lượng là tiềm năng của một sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu người sử dụng” (Tiêu chuẩn Pháp NF X 50 - 109)

Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005, chất lượng được định nghĩa là "mức độ đáp ứng các yêu cầu của một tập hợp có đặc tính vốn có", đây là định nghĩa về chất lượng được công nhận trên toàn cầu.

Các khái niệm về chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp

Khi đánh giá chất lượng, không thể không nhắc đến giá cả và dịch vụ sau bán hàng Khách hàng luôn chú trọng đến việc giao hàng đúng thời gian và đúng hạn, những yếu tố này trở nên quan trọng khi họ nhận thấy sản phẩm đáp ứng nhu cầu của mình.

Chất lượng sản phẩm hay dịch vụ được xác định bởi khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Một sản phẩm, dù công nghệ sản xuất hiện đại, nhưng không thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng thì vẫn bị coi là kém chất lượng Đánh giá chất lượng cần dựa trên quan điểm của người tiêu dùng; sản phẩm nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng sẽ được coi là có chất lượng cao hơn.

LV Quản trị kinh doanh phẩm hay dịch vụ thường là: tốt, đẹp, bền, sử dụng lâu dài, thuận lợi, giá cả phù hợp b) Quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng là quá trình giám sát tất cả các hoạt động cần thiết để duy trì mức độ chất lượng mong muốn Điều này bao gồm việc xác định chính sách chất lượng, phát triển và thực hiện kế hoạch chất lượng, cùng với việc đảm bảo, kiểm soát và cải tiến chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001.

Quản lý chất lượng là các hoạt động phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát chất lượng trong tổ chức Các biện pháp thực hiện bao gồm hoạch định, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 và TCVN ISO 9000:2000.

Chất lượng không phải là kết quả ngẫu nhiên mà là hệ quả của sự tác động của nhiều yếu tố liên quan chặt chẽ với nhau, do đó cần quản lý đúng đắn để đạt được chất lượng mong muốn Quản lý chất lượng, được áp dụng rộng rãi trong mọi ngành công nghiệp và tổ chức, là hoạt động đảm bảo tổ chức thực hiện đúng các công việc quan trọng Để cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các tổ chức cần tìm hiểu và áp dụng hiệu quả các khái niệm quản lý chất lượng Các hoạt động này bao gồm việc lập chính sách, mục tiêu, hoạch định, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng.

2 http://www.tcvn.gov.vn/sites/head/vi/tin-chi-tiet-mot-so-khai-niem-ve-quan-ly-chat-luong-tham- khao-d24fa950.aspx?AspxAutoDetectCookieSupport=1 (truy câ ̣p ngày 15/7/2016).

LV Quản trị kinh doanh c) Quả n lý chất lươ ̣ng toàn diê ̣n (TQM)

Vào giữa thập niên 40 thế kỷ 20, Edward Deming đã phát triển phương pháp TQM với 14 nguyên tắc quản lý chất lượng, mang lại thành công lớn tại Nhật Bản Tiếp theo, Juran giới thiệu Kế hoạch chiến lược toàn diện với “Bộ ba chất lượng”: Hoạch định, Kiểm soát và Cải tiến chất lượng Đến thập niên 70, Crosby tập trung vào Chi phí chất lượng, trong khi Ishikawa đơn giản hóa các công cụ thống kê để kiểm soát chất lượng và phát triển “Chu trình chất lượng”.

Triết lý Deming đã dẫn đến việc áp dụng nhiều kỹ thuật quản lý như nhóm chất lượng, kiểm soát quá trình bằng thống kê và TQM, bắt đầu từ Nhật Bản và lan rộng sang Đài Loan, Hàn Quốc, trước khi được phổ biến tại Mỹ từ thập niên 70 Phương pháp này đã thay đổi chiến lược chất lượng từ chú trọng số lượng sang chất lượng và hiện đã trở thành xu hướng toàn cầu TQM được giới thiệu tại Việt Nam từ năm 1996, nhưng phát triển chậm do doanh nghiệp tập trung vào ISO 9001 Sau khi đạt chứng nhận ISO, một số doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam đã bắt đầu áp dụng TQM theo mô hình Giải thưởng Chất lượng Quốc gia.

Từ năm 1950 đến 1980, nhiều quan điểm và kỹ thuật quản lý chất lượng (QLCL) đã được hình thành, trong đó TQM (Quản lý chất lượng toàn diện) nổi bật như một phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng TQM khuyến khích sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức để đạt được thành công bền vững thông qua việc thỏa mãn khách hàng và mang lại lợi ích cho cả tổ chức và xã hội Hệ thống TQM tích hợp các nỗ lực duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng từ nhiều nhóm khác nhau, nhằm áp dụng khoa học kỹ thuật và cung cấp dịch vụ hiệu quả, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất (Feigenbaum, 1991).

TQM là phương pháp quản lý tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Phương pháp này huy động sự tham gia của tất cả thành viên trong tổ chức, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững và tối ưu hóa quy trình sản xuất một cách kinh tế (Histoshi Kume, 1996).

LV Quản trị kinh doanh dựa vào mọi thành viên, mang lại thành công lâu dài cho nhân viên, tổ chức và xã hội (ISO 8402:1994)

TQM (Quản lý chất lượng toàn diện) là một phương pháp nhằm nâng cao liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ thông qua sự tham gia của mọi cá nhân trong tổ chức TQM không chỉ đơn thuần là một chương trình, mà còn là một cách quản lý toàn diện cho toàn bộ doanh nghiệp Triết lý này bao gồm ba nguyên tắc cơ bản: sự tham gia của tất cả nhân viên và các bộ phận, chất lượng trong việc đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng, và tính toàn diện trong mọi hoạt động của công ty.

Quản lý là điều kiện thiết yếu cho chất lượng toàn diện, theo Whyte và Witcher (1992) TQM được định nghĩa là triết lý quản lý toàn diện nhằm cải tiến liên tục tất cả các chức năng của tổ chức Triết lý này được thực hiện khi chất lượng toàn diện được áp dụng từ việc mua sắm nguồn lực đến phục vụ khách hàng (Kaynak, 2003).

TQM nhấn mạnh sự liên kết chặt chẽ giữa yêu cầu của khách hàng và mục tiêu kinh doanh, khẳng định một cách tiếp cận quản lý tổng hợp dựa trên các kỹ thuật nhằm đạt được mục tiêu này Sự hợp tác giữa tất cả các thành phần là cần thiết, yêu cầu thay đổi cơ bản trong mọi khía cạnh của tổ chức và cải tiến liên tục không chỉ trong chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà còn trong tất cả các hoạt động Việc thiết lập một môi trường TQM tích cực trong toàn tổ chức là rất quan trọng; nếu mỗi bộ phận và cá nhân hiểu rõ nhu cầu, quy trình và lợi ích của TQM, nhân viên sẽ chấp nhận triết lý này, từ đó nâng cao hiệu quả công việc (Yusuf và ctg 2007).

Trong bối cảnh công nghiệp hiện đại, sự chú trọng vào khách hàng và dịch vụ khách hàng ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt tại Hoa Kỳ và châu Âu Nền kinh tế đã chuyển từ sản xuất sang dịch vụ, đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ hơn là chỉ chất lượng sản phẩm TQM (Quản lý chất lượng toàn diện) là giải pháp phù hợp để đáp ứng những yêu cầu này.

Các nghiên cứu đã được thực hiê ̣n có liên quan

Hiện nay, có rất ít nghiên cứu chuyên sâu về vai trò của năng lực lãnh đạo trong việc thực hiện TQM (Quản lý chất lượng toàn diện) trong ngành xây dựng nhằm nâng cao chất lượng công trình xây dựng Do đó, luận văn này sẽ vận dụng các nghiên cứu tương tự từ các nhà nghiên cứu trước đó trong các lĩnh vực khác nhau và các nguyên tắc TQM để làm cơ sở cho nghiên cứu trong luận văn.

Nghiên cứu của Ismail (2011) về "Vai trò của hành vi lãnh đạo trong việc xác định thực hiện thành công TQM và hiệu suất của tổ chức" đã chỉ ra tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc đánh giá thực hiện TQM và hiệu suất tổ chức trong lĩnh vực y tế công cộng tại Pakistan Nghiên cứu này nhằm giải quyết các vấn đề liên quan đến hành vi lãnh đạo, từ đó đưa ra các giả thuyết để làm rõ mối liên hệ giữa lãnh đạo và hiệu quả của các tổ chức y tế.

H-1: TQM (TQMP) liên quan tích cực đến hiệu suất của tổ chức (OP) của bệnh viện công

H-2: Thực hiện thành công TQM (TQMPI) liên quan tích cực đến việc thực hiện hiê ̣u suất của tổ chức (OP) trong các bệnh viện công

H-3: Thực hiện thành công TQM (TQMPI) có mối quan hệ trung gian giữa TQM (TQMP) và hiệu suất của tổ chức (OP)

H-4a: Hành vi của lãnh đa ̣o (LBI) tích cực làm hài hoà mối quan hệ giữa nguyên tắc TQM (TQMP) và thực hiện thành công TQM (TQMI)

Hành vi lãnh đạo tích cực đóng vai trò quan trọng trong việc hài hòa mối quan hệ giữa việc thực hiện thành công quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và hiệu suất tổ chức (OP) trong các bệnh viện công.

Nghiên cứu của Ismail (2011) đã chỉ ra tầm quan trọng của việc thực hiện TQM gắn liền với hiệu suất trong các bệnh viện công ở Pakistan, đồng thời nhấn mạnh vai trò toàn diện của hành vi lãnh đạo trong lĩnh vực này.

Nghiên cứu của Das và cộng sự (2008) đã chỉ ra rằng việc phát triển và xác nhận quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là rất quan trọng trong ngành công nghiệp sản xuất của Thái Lan Nghiên cứu này xác định 10 nguyên tắc thực hiện TQM đáng tin cậy và hợp lệ, bao gồm 9 nguyên tắc thực hiện và 1 nguyên tắc kết quả xây dựng.

Nguyên tắc thực hiện TQM đã được thảo luận trong nhiều tài liệu nghiên cứu bởi các tác giả khác nhau, với các chủ đề chính bao gồm cam kết của quản lý hàng đầu, quản lý chất lượng của nhà cung cấp, cải tiến liên tục, đổi mới sản phẩm, tiêu chuẩn đánh giá, sự tham gia của nhân viên, khen thưởng và công nhận, cũng như giáo dục và đào tạo.

Hành vi của nhà lãnh đa ̣o chính trực (LBI)

Hiê ̣u suất hoa ̣t đô ̣ng và hiê ̣u suất tổ chức (OP)

(TQMP) các bên tham gia dự án

Thực hiê ̣n thành công TQM (TQMI)

Quản trị kinh doanh tập trung vào khách hàng là một yếu tố quan trọng trong TQM (Quản lý chất lượng toàn diện), theo nghiên cứu của Hill và Wilkinson (1995), Dale (1999), Claver và cộng sự (2003), cùng với Tari (2005) Nhóm nghiên cứu đã xác định 09 nguyên tắc thực hiện TQM và một kết quả để xây dựng đo lường chất lượng thông qua một bộ quy tắc các khái niệm, thực nghiệm và tổng quan tài liệu.

1) Cam kết của nhà lãnh đạo cấp cao;

2) Quản lý chất lượng của nhà cung cấp;

3) Cải tiến chất lượng liên tục;

5) Điểm chuẩn (tiêu chuẩn đánh giá, so sánh, mă ̣t bằng chất lượng);

6) Sự tham gia của nhân viên;

7) Phần thưởng và công nhận;

8) Giáo du ̣c và đào ta ̣o;

9) Khách hàng là tro ̣ng tâm;

Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguyên tắc cam kết từ nhà lãnh đạo cấp cao, trong đó vai trò lãnh đạo là yếu tố quyết định cho sự thành công của TQM.

Nghiên cứu chỉ ra rằng sự hỗ trợ và khả năng xuất hiện của lãnh đạo cấp cao là yếu tố quyết định cho thành công của TQM Theo Grover và cộng sự (2006), bất kỳ cuộc thảo luận nào về TQM đều cần xem xét vai trò của lãnh đạo Cam kết của nhà quản lý cấp cao trong việc lãnh đạo TQM đã được nhấn mạnh bởi nhiều tổ chức, bao gồm Asahi Breweries Ltd (Nhật Bản), Xerox Inc (Hoa Kỳ) và Dunlop Ltd.

Tại Malaysia, Dow Corning-Pvt Ltd, Úc đã chỉ ra rằng vai trò của nhà lãnh đạo cấp cao rất quan trọng trong việc thiết lập mục tiêu, giá trị và hệ thống nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng Các giải thưởng chất lượng đều công nhận sự ảnh hưởng này trong việc nâng cao hiệu suất của các tổ chức Brown và cộng sự (1994) đã xác định rằng

Thiếu cam kết từ lãnh đạo cấp cao là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong việc áp dụng TQM Garvin (1986) nhấn mạnh rằng hiệu suất chất lượng cao chỉ có thể đạt được khi tổ chức cam kết với mục tiêu và chất lượng sản phẩm, điều này phụ thuộc vào sự hỗ trợ mạnh mẽ từ lãnh đạo Theo Chapman và Hyland (1997), lãnh đạo cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường tổ chức tích cực thông qua việc cung cấp lãnh đạo, hỗ trợ và giao tiếp trực tiếp Lãnh đạo cần phát triển kế hoạch chất lượng phù hợp với mục tiêu kinh doanh, khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong các hoạt động TQM, và đảm bảo đủ nguồn lực cho giáo dục và đào tạo nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

Nghiên cứu này đã áp dụng nhiều phương pháp để đánh giá độ tin cậy và tính hợp lệ của quy mô đo lường Mục tiêu là phát triển một công cụ khoa học nhằm đo lường các cấu trúc TQM một cách chặt chẽ Kết quả nghiên cứu đã hỗ trợ ngành sản xuất công nghiệp của các nước mới nổi trong việc đánh giá quá trình thực hiện TQM và hướng tới cải thiện các khu vực liên quan.

Nghiên cứu của Saeed và Hasan (2012) đã khảo sát mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và hiệu quả thực hiện dự án xây dựng tại Yemen Nghiên cứu này phát triển một khuôn khổ TQM dựa trên tài liệu nghiên cứu toàn diện, chứng minh rằng TQM có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất dự án Cụ thể, 9 nguyên tắc TQM, bao gồm cam kết lãnh đạo, sự tham gia và trao quyền cho nhân viên, công nhận và khen thưởng, giáo dục và đào tạo, cùng với quản lý chất lượng nhà cung cấp, đã được kiểm tra tác động đến ba yếu tố chính trong thực hiện dự án Dữ liệu thu thập được từ các công ty xây dựng đã được sử dụng để thử nghiệm các mô hình và giả thuyết đề xuất.

Nghiên cứu về quản trị kinh doanh trong ngành xây dựng tại Yemen cho thấy mô hình TQM có tác động tích cực đến tinh thần đồng đội, sự hài lòng, chất lượng thực hiện dự án, và sự hài lòng của khách hàng Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thực hiện các nguyên tắc Cam kết từ lãnh đạo cấp cao và khả năng lãnh đạo trong quá trình thực hiện TQM nhằm cải thiện hiệu suất dự án xây dựng Kết quả này được kỳ vọng sẽ cung cấp thông tin quý giá cho các nghiên cứu tương lai, đặc biệt là trong việc phát triển một khung TQM phù hợp cho các công ty xây dựng.

Nghiên cứu của Das và cộng sự (2011) đã chỉ ra vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc nâng cao năng lực thực hiện TQM trong ngành sản xuất công nghiệp Thái Lan Nghiên cứu xác định các năng lực lãnh đạo cần thiết để áp dụng TQM, đồng thời kiểm tra ảnh hưởng của những năng lực này đến việc thực hiện các nguyên tắc TQM Hơn nữa, nghiên cứu cũng phân tích mối quan hệ giữa các nguyên tắc TQM và kết quả đạt được trong các công ty sản xuất với các mức độ năng lực lãnh đạo khác nhau Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng chiến lược quản lý và thiết kế hoạt động nhằm thực hiện TQM hiệu quả.

Đề xuất giả thuyết, lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng trong tổ chức Ban QLDA, khi nhà lãnh đạo cấp cao có năng lực lãnh đạo vượt trội, chất lượng các công trình xây dựng (CTXD) sẽ được cải thiện đáng kể Điều này liên quan đến việc thực hiện hiệu quả các nguyên tắc quản lý chất lượng toàn diện (TQM), bao gồm cam kết của lãnh đạo cấp cao, quản lý chất lượng nhà cung cấp, cải tiến liên tục, đổi mới sản phẩm, hoạt động điểm chuẩn, sự tham gia của nhân viên, phần thưởng và công nhận, giáo dục và đào tạo, cũng như tập trung vào khách hàng.

Tác giả nghiên cứu tác động của 9 nguyên tắc TQM đến chất lượng công trình xây dựng (CTXD), với giả thuyết rằng việc thực hiện thành công các nguyên tắc này sẽ cải thiện chất lượng CTXD một cách đáng kể.

Các giả thuyết của đánh giá này được mô tả như sau:

- H1: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao họ càng cam kết áp dụng TQM;

Các tài liệu về TQM nhấn mạnh rằng sự hỗ trợ và cam kết của lãnh đạo cấp cao là yếu tố quyết định cho thành công trong việc thực hiện TQM Brown và các đồng tác giả (1994) chỉ ra rằng thiếu cam kết từ lãnh đạo cấp cao là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong áp dụng TQM Garvin (1986) khẳng định rằng một tổ chức cam kết với chất lượng cao không thể tồn tại nếu không có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ lãnh đạo Theo Chapman và Hyland (1997), lãnh đạo cấp cao có vai trò quan trọng trong việc thay đổi môi trường tổ chức thông qua việc phát triển các kế hoạch chất lượng, khuyến khích nhân viên tham gia vào TQM, và đảm bảo nguồn lực cho giáo dục và đào tạo.

Để giải quyết vấn đề chất lượng, cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong tổ chức, trong đó lãnh đạo đóng vai trò quan trọng Để thực hiện thành công TQM, lãnh đạo cần cam kết và tin tưởng vào triết lý TQM, tạo ra mối quan hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược TQM Cam kết của lãnh đạo cấp cao là yếu tố then chốt để TQM đạt hiệu quả, điều này đã được các chuyên gia về chất lượng khẳng định từ những năm 60 và ngày càng được công nhận rộng rãi Lãnh đạo cấp cao phải xác định rõ mục tiêu và chính sách chất lượng, đồng thời tổ chức và điều hành linh hoạt, tạo ra hệ thống làm việc phòng ngừa và thông tin hiệu quả, đảm bảo mọi người có thể tự do trao đổi ý kiến để thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Nhà lãnh đạo cấp cao luôn tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh Năng lực lãnh đạo và cam kết của họ đóng vai trò then chốt trong việc xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện hiệu quả Để đạt được điều này, họ đặc biệt chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu chất lượng và thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với quản lý chất lượng toàn diện (TQM).

Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng mạnh mẽ thì khả năng thực hiện quản lý chất lượng đối với nhà cung cấp trong tổ chức sẽ càng hiệu quả Điều này cho thấy rằng sự lãnh đạo vững chắc không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cải thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp, từ đó góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức.

Nguồn cung cấp nguyên liệu đạt tiêu chuẩn chất lượng là yếu tố thiết yếu trong mọi giai đoạn sản xuất Việc sử dụng nguyên liệu kém chất lượng không chỉ làm tăng chi phí cho bên mua mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh sản phẩm cuối cùng Ngược lại, xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp có thể giúp giảm chi phí kiểm tra nguyên liệu Theo nghiên cứu của Garvin (1987), tập trung vào chất lượng nguyên liệu thay vì chỉ giảm chi phí là điều kiện tiên quyết để sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao nhất.

LV Quản trị kinh doanh duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp, thường xuyên tham gia vào các hoạt động đảm bảo chất lượng và phản hồi về hiệu suất sản phẩm Điều này là cần thiết để đảm bảo cung cấp liên tục nguyên liệu với chất lượng đáp ứng yêu cầu (Zhang và ctg, 2000).

Thiết lập mối quan hệ với nhà cung cấp sản phẩm phục vụ cho hoạt động xây dựng là rất quan trọng để đảm bảo tiến độ, giảm chi phí và tổn thất cho các bên liên quan Tổ chức cần lựa chọn đối tác đáng tin cậy, thiết lập mối quan hệ và chia sẻ thông tin Để thành công, lãnh đạo cấp cao cần có năng lực để dẫn dắt tổ chức thực hiện và duy trì các mối quan hệ hợp tác bền vững Năng lực lãnh đạo cao giúp xây dựng chiến lược hiệu quả, định hướng nhân viên tuân thủ nguyên tắc quản lý chất lượng, phản hồi kịp thời về chất lượng sản phẩm, và giữ gìn giá trị tin tưởng trong hợp tác, từ đó nâng cao chất lượng quản lý.

- H3: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao thì thực hiện cải tiến liên tục tốt hơn trong một tổ chức;

Cải tiến liên tục là triết lý giúp gia tăng thành công và giảm thất bại trong tổ chức (Juergensen, 2000) Theo Bessant và cộng sự (1994), đây là quá trình tập trung vào đổi mới liên tục trong toàn công ty Để nâng cao khả năng cạnh tranh và đạt chất lượng tối ưu, lãnh đạo cấp cao cần cam kết với cải tiến liên tục trong quy trình kinh doanh, điều này gắn liền với tôn chỉ và hình ảnh của tổ chức Lãnh đạo cần đảm bảo mọi thành viên hiểu rõ phương pháp cải tiến chung Cải tiến có thể diễn ra qua những bước nhỏ hoặc nhảy vọt, với công cụ chính là chu trình Deming (PDCA) Thành công trong việc áp dụng cải tiến liên tục phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo; lãnh đạo có năng lực cao sẽ thúc đẩy cam kết và tổ chức thực hiện cải tiến hiệu quả hơn.

Năng lực lãnh đạo cao của nhà quản lý cấp cao góp phần quan trọng vào việc đổi mới sản phẩm trong tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh áp lực giảm chi phí và cạnh tranh toàn cầu ngày càng tăng Đầu tư thời gian và nguồn lực cho đổi mới sản phẩm là cần thiết để vượt qua mong đợi của khách hàng và cải thiện chất lượng sản phẩm Việc xem xét kỹ lưỡng yêu cầu của khách hàng và áp dụng các phương pháp như triển khai chức năng chất lượng và thiết kế thử nghiệm sẽ giúp chuyển hóa những yêu cầu này thành hành động cụ thể trong nhóm chức năng chéo Cuối cùng, thiết kế sản phẩm mới cần được thực hiện cẩn thận trước khi đưa vào sản xuất để tránh phát sinh vấn đề trong quá trình sản xuất.

Trong ngành xây dựng khu vực công tại địa phương, các sản phẩm như trường học, bệnh viện, nhà văn hóa, cầu - đường, đê đập và trụ sở làm việc cần được đổi mới để nâng cao hiệu quả sử dụng Việc cải tiến thiết kế và phương pháp quản lý thi công giúp các công trình trở nên bền vững, đẹp mắt, thi công nhanh chóng và tiết kiệm chi phí Do đó, sự chú trọng vào việc nâng cao chất lượng các sản phẩm xây dựng là điều cần thiết.

Nhà lãnh đạo cấp cao có năng lực cao sẽ tập trung vào đổi mới sản phẩm, phát triển ý tưởng mới và triển khai chức năng chất lượng Họ cũng hỗ trợ và khuyến khích thiết kế thử nghiệm sản phẩm, từ đó gia tăng cơ hội thành công.

Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các hoạt động điểm chuẩn trong tổ chức Điểm chuẩn là quá trình sử dụng các phép đo tiêu chuẩn để so sánh hiệu suất của một dịch vụ hoặc ngành công nghiệp với các tổ chức khác Qua đó, tổ chức có thể đánh giá và cải thiện các dịch vụ cũng như thực tiễn của mình so với đối thủ, từ đó nâng cao hiệu suất tổng thể.

Để đáp ứng nhu cầu liên tục của khách hàng, các công ty cần phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành để xây dựng sản phẩm và quy trình chuẩn Trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng, các tổ chức phải thích ứng với sự thay đổi về công việc, cạnh tranh, và công nghệ, dẫn đến việc điều chỉnh các tiêu chuẩn sản phẩm và quy trình Để xây dựng các công trình xây dựng (CTXD) đạt tiêu chuẩn và chất lượng, lãnh đạo cấp cao cần có cái nhìn toàn diện về quy chuẩn, quy trình và công nghệ mới Việc áp dụng những tiến bộ trong quản lý và vật liệu sẽ giúp tạo ra sản phẩm chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu khách hàng Năng lực lãnh đạo càng cao thì khả năng tạo ra các CTXD đạt chuẩn càng lớn.

- H6: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao thì sự tham gia của nhân viên tốt hơn trong một tổ chức;

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Quy trình thiết kế nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thiết kế như Hình 3.1

Quy trình nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, thu thập dữ liệu sơ cấp từ cán bộ và nhân viên tại 23 BQLDA ĐT&XD cùng một số đơn vị Nhà nước, những tổ chức này thường xuyên sử dụng vốn ngân sách để đầu tư xây dựng cơ bản trên địa bàn tỉnh.

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp dữ liệu chéo (Cross-sectional), tức là nghiên cứu diễn ra tại một thời điểm cụ thể hoặc trong khoảng thời gian ngắn Mỗi đối tượng chỉ được thu thập thông tin một lần và không được theo dõi theo thời gian.

Cơsở lý thuyết và nghiên cứu trước

Nghiên cứu sơ bộ Điều tra sơ bộ, Phỏng vấn chuyên gia Điều chỉnh mô hình

Khảo sát điều tra Kiểm định phép đo, Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố (EFA)

Kiểm định mô hình Kết luận

Bảng hỏi khảo sát sơ bộ

Bảng hỏi khảo sát chính thức

Phân tích độ tin cậy

Phân tích hồi quy đa biến

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính nhằm mục đích xây dựng và hiệu chỉnh thang đo, cũng như điều chỉnh bảng câu hỏi Đồng thời, phỏng vấn sâu được thực hiện để phát hiện thực trạng của vấn đề cần nghiên cứu.

Tác giả đã thực hiện khảo sát bằng cách sử dụng bảng hỏi với 04 cán bộ, viên chức tại BQLDA ĐT&XD các công trình trọng điểm tỉnh và 04 người tại BQLDA ĐT&XD thành phố Quy Nhơn Ngoài ra, tác giả cũng đã thu thập ý kiến từ 02 chuyên gia, bao gồm Phó Giám đốc Sở Xây dựng Bình Định và Trưởng phòng Quản lý xây dựng thuộc Sở này, nhằm hoàn thiện bảng khảo sát Kết quả của quá trình này là xây dựng một bảng hỏi điều tra khảo sát chính thức để thu thập dữ liệu.

Kết quả điều tra từ 8 cán bộ, viên chức cho thấy hầu hết các câu hỏi trong bảng hỏi đều dễ hiểu, dễ trả lời và phù hợp với thực tiễn về năng lực lãnh đạo và công tác quản lý chất lượng Hai chuyên gia của Sở Xây dựng Bình Định đã đề xuất loại bỏ một câu hỏi trong thang đo về đổi mới sản phẩm và điều chỉnh từ ngữ của một số câu hỏi để phù hợp hơn với lĩnh vực và đối tượng nghiên cứu.

Nghiên cứu định lượng

Xác định các mức độ ảnh hưởng củ a các nhân tố ảnh hưởng (thống kê, mô tả, cha ̣y mô hình hồi quy)

Dựa trên dữ liệu sơ cấp từ khảo sát các mẫu trong tỉnh, nghiên cứu đã áp dụng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy và sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA nhằm hình thành các nhóm nhân tố.

Việc xử lý và phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0 Kết quả từ phân tích nhân tố và hồi quy đa biến cho phép đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến chất lượng quản lý công trình xây dựng.

Chọn mẫu, thang đo, bảng hỏi điều tra và phương pháp thu thập số liệu

Theo Bollen (1989) được trích dẫn trong Cao Hào Thi (2010, tr.576), tỷ lệ mẫu tối thiểu cho mỗi biến quan sát cần đạt hơn 5 lần số biến quan sát Cụ thể, với 72 biến quan sát trong nghiên cứu, số lượng mẫu tối thiểu yêu cầu là 360.

Để nâng cao độ tin cậy và tính đại diện của kết quả nghiên cứu, kích thước mẫu cần lớn hơn số lượng tối thiểu nhằm dự phòng cho các trường hợp không đủ mẫu hoặc mẫu không hợp lệ Khảo sát sơ bộ tại các BQLDA cho thấy số lượng cán bộ, nhân viên không chênh lệch nhiều so với số lượng mẫu tối thiểu cần thiết, do đó tác giả đã chọn mẫu bằng phương pháp lựa chọn có chủ đích Tác giả tiến hành khảo sát toàn bộ cán bộ, nhân viên tại 20 BQLDA ĐT&XD, riêng ba đơn vị lớn là Công ty CP Cấp thoát nước Bình Định, Công ty CP Môi trường đô thị Quy Nhơn và Công ty TNHH Công viên cây xanh và chiếu sáng đô thị Quy Nhơn chỉ khảo sát những người làm công tác quản lý và cán bộ liên quan đến quản lý ĐTXD công trình Phương pháp chọn mẫu này giúp đảm bảo tính đồng nhất và chất lượng khảo sát Số lượng mẫu được lựa chọn cho khảo sát là 420 mẫu, thực hiện trong tháng 10 và tháng 11 năm 2016.

Biến độc lập trong nghiên cứu là các biến về năng lực lãnh đa ̣o và chất lượng

CTXD áp dụng thang đo tỷ lệ để đánh giá tác động của các yếu tố lãnh đạo đối với việc thực hiện TQM Các biến độc lập được đo lường thông qua thang đo Likert 7 mức độ, trong đó 1 biểu thị "hoàn toàn không đồng ý" và 7 thể hiện "hoàn toàn đồng ý" Các yếu tố khác sử dụng thang đo chỉ danh để thu thập dữ liệu.

Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Das và cộng sự (2011) về năng lực lãnh đạo trong việc thực hiện TQM, nhằm phục vụ cho luận văn Một số nội dung đã được điều chỉnh để phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu thông qua phương pháp nghiên cứu định tính.

- Thang đo và mã hóa thang đo

Bảng 3.1: Thang đo về năng lực lãnh đạo cấp cao

STT Năng lực lãnh đạo cấp cao LD

1 Có một tầm nhìn rõ ràng, có giá trị và mang tính chiến lược cho tổ chức LD1

2 Nhà lãnh đạo - người luôn tạo ra chất xúc tác cho sự thay đổi chiến lược cho tổ chức LD2

3 Nhận biết được các kết quả và quản lý chiến lược để hành động LD3

4 Là một chất xúc tác trong quản lý thay đổi về văn hóa của tổ chức LD4

5 Luôn hướng mạnh mẽ đến sự hài lòng của các bên liên quan trong hoạt động xây dựng LD5

6 Biết trao quyền của mình (nhà lãnh đạo) cho người khác có khả năng làm tốt nhất LD6

7 Có khả năng giao tiếp tốt (hàng ngày) LD7

8 Luôn nghĩ đến kết quả hoạt động của tổ chức LD8

9 Có một "tư duy toàn cầu" LD9

10 Linh hoạt và thích ứng trong mọi hoàn cảnh LD10

11 Có tính chính trực và sự tin tưởng LD11

12 Có năng lực quản lý nhằm nâng cao chất lượng LD12

13 Có năng lực quản lý các hệ thống bên trong và bên ngoài tổ chức LD13

14 Luôn chủ động được các rủi ro có thể xảy ra LD14

15 Có ảnh hưởng đến người khác mà không phải xuất phát từ quyền lực, thẩm quyền cá nhân của mình LD15

16 Luôn huấn luyện và phát triển đội ngũ nhân viên của tổ chức LD16

17 Luôn biết cân đối thời gian dành cho gia đình và cho bản thân một cách LD17

LV Quản trị kinh doanh hợp lý và hiệu quả

18 Là một người ủng hộ cho tinh thần làm việc (hoạt động) và đổi mới tổ chức LD18

19 Biết giải quyết tốt các công viêc có sự mơ hồ và không chắc chắn cao LD19

20 Có phương pháp quản lý, điều hành các tổ, đội, nhóm nhân viên của dự án; quản lý, điều hành hiệu quả các dự án CTXD LD20

21 Có khả năng xử lý và chắt lọc tốt một lượng lớn thông tin trong lãnh đạo, quản lý của tổ chức LD21

- Thang đo về 09 cấu trúc, nguyên tắc thực hiện TQM

Bảng 3.2: Thang đo về Cam kết của nhà lãnh đạo cấp cao

STT Cam kết của nhà lãnh đạo cấp cao CK

1 Nhà lãnh đạo cấp cao truyền đạt triết lý về chất lượng, tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức cho nhân viên CK1

2 Nhà lãnh đạo cấp cao tích cực phát triển một kế hoạch chất lượng phù hợp để đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức CK2

Nhà lãnh đạo cấp cao khuyến khích tích cực sự tham gia của nhân viên trong quản lý chất lượng và các hoạt động cải tiến liên quan đến chất lượng công trình xây dựng (CTXD).

4 Nhà lãnh đạo cấp cao thu xếp đủ nguồn lực (tài chính, trang thiết bị, thời gian…) cho giáo dục và đào tạo nhân viên CK4

5 Tổ chức của chúng tôi có một tuyên bố tầm nhìn dài hạn, rõ ràng để khuyến khích nhân viên cam kết cải tiến chất lượng các CTXD CK5

6 Tổ chức của chúng tôi có một kế hoạch hoạt động rõ ràng trong ngắn hạn (trong quản lý chất lượng các dự án XDCT) CK6

7 Tổ chức của chúng tôi có kế hoạch cải tiến chất lượng CTXD hiệu quả CK7

8 Các nhân viên được khuyến khích để đạt được mục tiêu của họ CK8

Bảng 3.3: Thang đo về Quản lý chất lượng của các nhà cung cấp

STT Quản lý chất lượng của các nhà cung cấp QLCL

1 Tổ chức của chúng tôi đã thiết lập quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp có liên quan trong hoạt động xây dựng QLCL1

2 Tổ chức của chúng tôi cung cấp kịp thời và đầy đủ các phản hồi về hiệu quả của các sản phẩm từ nhà cung cấp QLCL2

Chúng tôi tại QLCL3 đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp có giá thành hợp lý hơn Việc này không chỉ giúp giảm chi phí mà còn tạo ra cơ hội hợp tác lâu dài, mang lại lợi ích cho cả hai bên.

Bảng 3.4: Thang đo về Cải tiến liên tục

STT Cải tiến liên tục CT

1 Tổ chức của chúng tôi có hướng dẫn cách thức làm việc rõ ràng CT1

Tổ chức của chúng tôi sở hữu một cơ sở dữ liệu chính xác và hiệu quả, cung cấp thông tin đầy đủ và công khai về các hoạt động nội bộ của tổ chức.

Tổ chức của chúng tôi sở hữu một cơ sở dữ liệu chính xác và hiệu quả, cung cấp công khai đầy đủ thông tin về chi phí và chi tiêu tài chính.

Mục đích của việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên là nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc, không phải chỉ để chỉ trích họ Nhà lãnh đạo cần nhận thức rằng việc đánh giá này nhằm cải thiện và phát triển năng lực của nhân viên.

Trong tổ chức của tôi, các trang thiết bị và công cụ phục vụ cho hoạt động quản lý, đặc biệt là quản lý chất lượng công trình xây dựng (CTXD), được duy trì và bảo trì thường xuyên để đảm bảo hiệu quả hoạt động.

6 Tổ chức của chúng tôi thực hiện việc kiểm tra sự khác biệt, sự bất thường về chất lượng CTXD một cách hiệu quả CT6

7 Tổ chức của chúng tôi sử dụng các công cụ kiểm soát chất lượng được công nhận để kiểm soát quá trình và cải thiện chất lượng CTXD CT7

8 Tổ chức của chúng tôi sử dụng quy trình kiểm soát chất lượng được CT8

LV Quản trị kinh doanh công nhận để kiểm soát quá trình và cải thiện chất lượng CTXD

Tổ chức của chúng tôi sử dụng chu kỳ: Lập kế hoạch - Thực hiện -

Kiểm tra - Hoạt động điều chỉnh (PDCA) rộng rãi cho quá trình kiểm soát và cải tiến chất lượng CTXD

Bảng 3.5: Thang đo về Đổi mới sản phẩm

STT Đổi mới sản phẩm DM

Chúng tôi luôn xem xét kỹ lưỡng các yêu cầu của đơn vị quản lý và đơn vị sử dụng công trình từ khâu quy hoạch, thiết kế đến thi công xây dựng, đồng thời chú trọng đến các ý tưởng thiết kế mới.

Các bộ phận và phòng ban trong tổ chức chúng tôi tích cực tham gia nghiên cứu và đề xuất phát triển các thiết kế CTXD mới, nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu về giá thành, thẩm mỹ và công năng sử dụng.

Chúng tôi luôn tiến hành xem xét kỹ lưỡng các sản phẩm dịch vụ tư vấn mới, vật liệu và thiết bị mới, cũng như sản phẩm thiết kế và công nghệ thi công mới trước khi phê duyệt và triển khai thi công.

4 Triển khai chức năng chất lượng (QFD) được sử dụng rộng rãi trong thiết kế CTXD DM4

Bảng 3.6: Thang đo về Hoạt động điểm chuẩn

STT Hoạt động điểm chuẩn TC

1 Tổ chức của chúng tôi đang áp dụng các tiêu chuẩn về chất lượng

CTXD ở trong nước và quốc tế đã được công nhận và cho phép áp dụng TC1

Chúng tôi đã hoàn toàn tuân thủ các quy định về quản lý dự án và quản lý chất lượng công trình xây dựng (CTXD) đã được công nhận và cho phép áp dụng.

3 Việc áp dụng các tiêu chuẩn về chất lượng và đánh giá chất lượng đã giúp cải thiện chất lượng CTXD của chúng tôi TC3

Bảng 3.7: Thang đo về Sự tham gia của nhân viên

STT Sự tham gia của nhân viên TG

Tổ chức của chúng tôi áp dụng mô hình nhóm chức năng chéo để quản lý chất lượng trong xây dựng (CTXD), trong đó mỗi thành viên có chuyên môn riêng nhưng cùng hợp tác hiệu quả Chúng tôi thực hiện quy trình quản lý theo vòng tròn chất lượng, bao gồm các bước Lập kế hoạch, Thực hiện và Kiểm tra, nhằm đảm bảo chất lượng công việc tối ưu.

2 Nhân viên được tham gia tích cực vào các hoạt động liên quan đến kiểm soát chất lượng CTXD TG2

3 Tổ chức của chúng tôi thực hiện các hoạt động gợi mở, khuyến khích các ý tưởng mới từ nhân viên TG3

4 Các nhân viên được cam kết cho sự thành công của tổ chức TG4

Bảng 3.8: Thang đo về Khen thưởng và công nhận

STT Khen thưởng và công nhận KT

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Mô tả mẫu nghiên cứu

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ 23 BQLDA ĐT&XD và các đơn vị tại tỉnh Bình Định, với 420 phiếu khảo sát được gửi đi Kết quả thu về là 391 phiếu hợp lệ và đầy đủ thông tin, đáp ứng yêu cầu về kích thước mẫu và tính đại diện Do đó, tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS để xử lý tất cả các mẫu khảo sát.

Bảng 4.1: Thống kê các tổ chức khảo sát

TT Tên cơ quan, đơn vị gửi mẫu khảo sát Số lượng mẫu khảo sát

1 BQLDA ĐT&XD huyện Hoài Nhơn 16

2 BQLDA ĐT&XD huyện Tây Sơn 12

3 BQLDA ĐT&XD TP Quy Nhơn 20

4 BQLDA ĐT&XD huyện Tuy Phước 13

5 BQLDA ĐT&XD thị xã An Nhơn 15

6 BQLDA ĐT&XD huyện Vĩnh Thạnh 10

7 BQLDA ĐT&XD huyện Phù Cát 13

8 BQLDA ĐT&XD huyện Phù Mỹ 15

9 BQLDA ĐT&XD huyện Vân Canh 10

10 BQLDA ĐT&XD huyện Hoài Ân 9

11 BQLDA ĐT&XD huyện An Lão 13

12 BQLDA ĐT&XD Công trình Thủy Lợi tỉnh 19

13 BQLDA ĐT&XD Công trình giao thông tỉnh 29

14 BQLDA ĐT&XD các công trình trọng điểm tỉnh 34

15 BQLDA ĐT&XD Sở Văn hóa, thể thao và Du lịch 10

16 BQLDA ĐT&XD Sở Giáo dục và Đào tạo 7

17 BQLDA ĐT&XD Sở Y tế 7

18 BQLDA ĐT&XD công trình Thủy lợi 6 12

19 Trung tâm phát triển quỹ đất tỉnh 34

20 Ban giải phóng mặt bằng tỉnh 33

21 Công ty CP Cấp thoát nước Bình Định 20

22 Công ty CP Môi trường đô thị Quy Nhơn 25

23 Công ty TNHH Công viên cây xanh và chiếu sáng đô thị

Nguồn : Tác giả tổng hợp

Thống kê sơ lược các thông tin cá nhân của các đối tượng khảo sát, ta được kết quả như sau:

Bảng 4.2: Thống kê các đối tượng khảo sát

Biến Tần số Tỷ lệ (%)

Trung cấp, cao đẳng 20 5,1 Đại học 349 89,3

Chức danh/Vị trí công việc

Chuyên viên, nhân viên hoặc tương đương thuộc BQLDA, đơn vị

Lãnh đạo phòng, bộ phận hoặc tương đương thuộc Ban, đơn vị 51 13,0 Lãnh đạo BQLDA, đơn vị hoặc tương đương 32 8,2

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Kết quả từ trên cho thấy nghiên cứu có số quan sát là 391 Trong đó, khi xem xét theo từng biến thì kết quả như sau:

Trong 391 quan sát, có 116 nữ (29,7%) và 275 nam (70,3%), cho thấy số lượng nam giới vượt trội hơn nữ giới trong ngành xây dựng Tỷ lệ này phản ánh thực tế rằng lực lượng lao động chủ yếu là nam, trong khi nữ giới thường đảm nhận các công việc văn thư, kế toán và các vị trí văn phòng khác, với rất ít người tham gia vào công tác kỹ thuật Dữ liệu thu thập từ toàn bộ cán bộ, nhân viên tại các BQLDA đảm bảo tính khách quan và không bị thiên lệch về giới tính.

Hình 4.1: Tỷ lệ giới tính nam, nữ (%)

Nguồn: Kết quả xử lý SPSS

- Độ tuổi: Độ tuổi dưới 30 tuổi có 86 quan sát, chiếm tỷ lệ 22,0%; độ tuổi từ

30 đến 45 tuổi có 238 quan sát, chiếm tỷ lệ 60,9%; và trên 45 tuổi có 67 quan sát, chiếm tỷ lệ 17,1%

Hình 4.2: Tỷ lệ độ tuổi (%)

Trong nghiên cứu về trình độ học vấn của cán bộ, nhân viên tại các Ban Quản lý Dự án (BQLDA), kết quả cho thấy đa số có trình độ đại học trở lên Cụ thể, có 20 quan sát với trình độ trung cấp, chiếm 5,1%; 349 quan sát với trình độ đại học, chiếm 89,3%; và 22 quan sát với trình độ sau đại học, chiếm 5,6% Điều này cho thấy, hầu hết nhân viên trong các đơn vị này đều có trình độ chuyên môn cao.

Trung cấp, cao đẳng Đại học

Hình 4.3: Tỷ lệ trình độ học vấn (%)

Trong nghiên cứu, vị trí công tác của các quan sát viên được phân loại như sau: chuyên viên và nhân viên hoặc tương đương thuộc Ban, đơn vị chiếm 78,8% với 308 quan sát; lãnh đạo phòng, bộ phận hoặc tương đương thuộc Ban, đơn vị chiếm 13,0% với 51 quan sát; và lãnh đạo BQLDA, đơn vị hoặc tương đương chiếm 8,2% với 32 quan sát.

Hình 4.4: Tỷ lệ vị trí công tác (%)

Trong nghiên cứu về thâm niên công tác, có 19 quan sát (4,9%) thuộc nhóm dưới 1 năm, 96 quan sát (24,6%) từ 1 đến dưới 5 năm, 93 quan sát (23,8%) trong khoảng 5 đến dưới 10 năm, và 183 quan sát (46,8%) cho nhóm trên 10 năm thâm niên.

Hình 4.5: Tỷ lệ thâm niên công tác (%)

Thống kê dữ liệu theo cặp biến bằng phương pháp phân tích chéo: LV Quản trị kinh doanh

Bảng 4.3: Thống kê kết hợp các thông tin cá nhân đối tượng khảo sát

Trung cấp, cao đẳng 6 6 8 20 Đại học 75 217 57 349 391

Chức danh/Vị trí công việc

Chuyên viên, nhân viên hoặc tương đương thuộc

Lãnh đạo phòng, bộ 391 phận hoặc tương đương thuộc BQLDA, đơn vị

Lãnh đạo BQLDA, đơn vị hoặc tương đương 0 15 17 32

Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha

Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê quan trọng, đánh giá mức độ liên kết giữa các mục hỏi trong thang đo nghiên cứu Hệ số này cho thấy khả năng các đo lường có liên quan đến nhau Nhiều nhà nghiên cứu đồng thuận rằng giá trị Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo có độ tin cậy cao, trong khi giá trị từ 0,7 đến dưới 0,8 cũng được coi là chấp nhận được.

Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên được coi là có thể sử dụng, đặc biệt khi khái niệm nghiên cứu là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng tiêu chí này Tuy nhiên, nếu hệ số Cronbach’s Alpha vượt quá 0,95, điều này cho thấy có sự trùng lặp giữa các biến trong thang đo, tức là chúng đang đo lường cùng một nội dung trong khái niệm nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Mặc dù Cronbach’s Alpha là một chỉ số quan trọng trong việc đánh giá độ tin cậy của thang đo, nhưng nó không chỉ ra rõ ràng biến nào cần loại bỏ Do đó, bên cạnh hệ số này, người nghiên cứu còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng, trong đó những biến có tương quan dưới 0,3 sẽ bị xem xét loại bỏ vì được coi là biến rác Tuy nhiên, việc loại bỏ này cần được cân nhắc kỹ lưỡng dựa trên giá trị nội dung của khái niệm nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Bảng 4.4: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Năng lực lãnh đạo cấp cao

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Mức độ tin cậy LD - Năng lực lãnh đạo cấp cao, n!, Alpha = 0,959

Bảng 4.5: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Cam kết nhà lãnh đạo cấp cao Biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến Mức độ tin cậy CK - Cam kết của lãnh đạo cấp cao, n=8, Alpha = 0,911

Bảng 4.6: Kết quả Cronbach’s Alpha nhân tố Quản lý chất lượng nhà cung cấp

Cronbach's Alpha nếu loại biến Mức độ tin cậy QLCL - Quản lý chất lượng nhà cung cấp, n=3, Alpha= 0,873

Bảng 4.7: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Thực hiện cải tiến liên tục

Cronbach's Alpha nếu loại biến Mức độ tin cậy CT - Thực hiện cải tiến liên tục, n=9, Alpha = 0,929

Bảng 4.8: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Đổi mới sản phẩm

Cronbach's Alpha nếu loại biến Mức độ tin cậy DM - Đổi mới sản phẩm, n=4, Alpha = 0,895

Bảng 4.9: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Hoạt động điểm chuẩn

Cronbach's Alpha nếu loại biến Mức độ tin cậy TC - Hoạt động điểm chuẩn, n=2, Alpha = 0,829

Bảng 4.10: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Sự tham gia của nhân viên

Cronbach's Alpha nếu loại biến Mức độ tin cậy TG - Sự tham gia của nhân viên, n=4, Alpha = 0,885

Bảng 4.11: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Khen thưởng và công nhận

Cronbach's Alpha nếu loại biến Mức độ tin cậy KT - Khen thưởng và công nhận, n=4, Alpha = 0,924

Bảng 4.12: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Giáo dục và đào tạo

Cronbach's Alpha nếu loại biến Mức độ tin cậy GD - Giáo dục và đào tạo, n=5, Alpha = 0,892

Bảng 4.13: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Tập trung vào khách hàng

Cronbach's Alpha nếu loại biến Mức độ tin cậy KH - Tập trung vào khách hàng, n=5, Alpha = 0,872

Bảng 4.14: Kết quả Cronbach’s Alpha của nhân tố Chất lượng CTXD

Cronbach's Alpha nếu loại biến Mức độ tin cậy CL - Chất lượng CTXD, n=6, Alpha = 0,941

Kết quả từ Bảng hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy các nhân tố sau đây có giá trị Cronbach’s Alpha đáng tin cậy: Năng lực lãnh đạo cấp cao (LD), Cam kết của lãnh đạo cấp cao (CK), Quản lý chất lượng các nhà cung cấp (QLCL), Thực hiện cải tiến liên tục (CT), Đổi mới sản phẩm (DM), Hoạt động điểm chuẩn (TC), và Sự tham gia của nhân viên (TG).

KT - Khen thưởng và công nhận, GD - Giáo dục và đào tạo, KH - Tập trung vào

LV Quản trị kinh doanh khách hàng cho thấy rằng các chỉ số chất lượng của các CTXD đều có kết quả lớn hơn 0,6 Điều này chứng tỏ rằng tất cả các hệ số Cronbach’s Alpha của các yếu tố đều đáp ứng yêu cầu trong việc phân tích và đánh giá độ tin cậy của thang đo Ngoài ra, khi xem xét các hệ số tương quan biến tổng, biến TC3 thuộc yếu tố Hoạt động điểm chuẩn cho thấy có hệ số tương quan biến tổng đáng chú ý.

0,261 10 được coi là đáng lo ngại (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Kết quả cho thấy tất cả các hệ số VIF của các nhân tố đều nằm trong mức cho phép, điều này khẳng định rằng mô hình không bị ảnh hưởng bởi đa cộng tuyến.

Bảng 4.28: Kiểm tra đa cộng tuyến

Mô hình Thống kê đa cộng tuyến Độ chấp nhận của biến Hệ số VIF

4.5.4 Kiểm định tự tương quan:

Việc kiểm tra mô hình có tự tương quan rất quan trọng, và kiểm định tự tương quan được thực hiện thông qua kiểm định Durbin-Watson để kiểm tra giả định về tính độc lập của sai số Nếu các phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất, giá trị d sẽ gần bằng 2 Trong trường hợp này, giá trị d = 1,766 nằm trong vùng chấp nhận, cho thấy không có tự tương quan chuỗi bậc nhất, tức là không có tương quan giữa các phần dư (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

4.5.5 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư:

Tổng hợp kết quả phân tích các giả thuyết

Bảng 4.29: Tóm tắt kết quả mô hình hồi quy Giả thuyết Diễn giải Giá trị kiểm định Kết quả

H1 * Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao, thì cam kết áp dụng TQM của các nhà lãnh đạo càng cao Sig = 0,000 Chấp nhận

Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng quản lý chất lượng của tổ chức, đặc biệt là trong việc hợp tác với các nhà cung cấp Khi nhà quản lý có năng lực lãnh đạo cao, họ có thể thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng rõ ràng và tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong toàn bộ chuỗi cung ứng.

H3 * Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao, thì thực hiện cải tiến liên tục tốt hơn trong một tổ chức Sig = 0,000 Chấp nhận

H4 * Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao, thì đổi mới các sản phẩm tốt hơn trong một tổ chức Sig = 0,000 Chấp nhận

Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao, thì thực hiện các hoạt động điểm chuẩn tốt hơn trong một tổ chức

H6 * Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao, thì sự tham gia của nhân viên tốt hơn trong một tổ chức Sig = 0,000 Chấp nhận

H7 * Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao, thì việc khen thưởng và công nhận tốt hơn trong một tổ chức Sig = 0,000 Chấp nhận

H8 * Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao, thì giáo dục và đào tạo tốt hơn trong một tổ chức Sig = 0,000 Chấp nhận

H9 * Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao, thì công ty tập trung vào khách hàng cao hơn Sig = 0,000 Chấp nhận

H10 * Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao thì chất lượng CTXD tốt hơn trong một tổ chức Sig = 0,000 Chấp nhận

H11 ** Các Cam kết của lãnh đạo cấp cao tác động dương Sig = 0,010 Chấp nhận

LV Quản trị kinh doanh nhân tố thực hiện

Quản lý chất lượng các nhà cung cấp có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng CTXD với giá trị Sig = 0,006, cho thấy sự chấp nhận của mối quan hệ này Bên cạnh đó, việc thực hiện cải tiến liên tục cũng góp phần nâng cao chất lượng CTXD.

Chất lượng CTXD Sig = 0,015 Chấp nhận Đổi mới sản phẩm tác động dương đến Chất lượng CTXD Sig = 0,005 Chấp nhận

Hoạt động điểm chuẩn tác động dương đến Chất lượng CTXD Sig = 0,000 Chấp nhận

Sự tham gia của nhân viên tác động dương đến

Chất lượng CTXD Sig = 0,040 Chấp nhận

Khen thưởng và công nhận tác động dương đến

Giáo dục và đào tạo tác động dương đến Chất lượng CTXD Sig = 0,000 Chấp nhận

Tập trung vào khách hàng tác động dương đến

Mô hình không có hiện tượng tự tương quan d = 1,766 Chấp nhận

Mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến VIF > 0,05 Vì vậy không có sự khác nhau giữa nam và nữ trong Chất lượng CTXD

Bảng 4.30 Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau

Leneve Trung bình của T - test

Trung bình Sai số Độ tin cậy 95% Lower Upper

Phương sai không bằng nhau

Tác giả dùng kiểm định ANOVA để kiểm định sự khác nhau giữa độ tuổi của các đối tượng được khảo sát đối với Chất lượng CTXD

Kết quả kiểm định Levene cho thấy không có sự khác biệt phương sai về độ tuổi vì sig = 0,664 >> 0,05

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy không có sự khác nhau về độ tuổi đối với Chất lượng CTXD sig = 0,861 >> 0,05

Bảng 4.31 Kết quả kiểm định ANOVA theo độ tuổi

Test of Homogeneity of Variances

Chất lượng CTXD Levene Statistic df1 df2 Sig

Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig

Tác giả dùng kiểm định ANOVA để kiểm định sự khác nhau giữa trình độ học vấn của các đối tượng được khảo sát đối với Chất lượng CTXD

Kết quả kiểm định Levene cho thấy không có sự khác biệt phương sai về trình độ học vấn vì sig = 0,466 >> 0,05

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy không có sự khác nhau về trình độ học vấn đối với Chất lượng CTXD sig = 0,403 >> 0,05

Bảng 4.32 Kết quả kiểm định ANOVA theo trình độ học vấn

4.7.4 Kiểm định Vị trí công tác

Tác giả áp dụng kiểm định ANOVA để phân tích sự khác biệt về vị trí công tác của các đối tượng khảo sát liên quan đến chất lượng công trình xây dựng (CTXD).

Kết quả kiểm định Levene cho thấy không có sự khác biệt phương sai về đơn vị công tác vì sig = 0,382 >> 0,05

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy không có sự khác nhau về vị trí công tác đối với Chất lượng CTXD sig = 0,694 >> 0,05

Bảng 4.33 Kết quả kiểm định ANOVA theo vị trí công tác

4.7.5 Kiểm định Thâm niên công tác

Tác giả dùng kiểm định ANOVA để kiểm định sự khác nhau giữa thâm niên công tác của các đối tượng được khảo sát đối với Chất lượng CTXD

Kết quả kiểm định Levene cho thấy không có sự khác biệt phương sai về thâm niên công tác vì sig = 0,888 >> 0,05

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy không có sự khác nhau về thâm niên công tác đối với Chất lượng CTXD sig = 0,932 >> 0,05 LV Quản trị kinh doanh

Bảng 4.34 Kết quả kiểm định ANOVA theo thâm niên công tác

Levene Statistic df1 df2 Sig

Trong Chương 4, tác giả tiến hành phân tích dữ liệu thu thập từ khảo sát, từ đó đưa ra những đánh giá chi tiết về các kết quả đã đạt được.

Thông qua việc đánh giá độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá, tác giả đã xác định được 9 nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến chất lượng công trình xây dựng (CTXD), bao gồm: cam kết lãnh đạo cấp cao, quản lý chất lượng các nhà cung cấp, thực hiện cải tiến liên tục, đổi mới sản phẩm, hoạt động điểm chuẩn, sự tham gia của nhân viên, khen thưởng và công nhận, giáo dục và đào tạo, cùng với việc tập trung vào khách hàng.

Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến chất lượng công trình xây dựng (CTXD) thông qua hệ số hồi quy.

Trong quản trị kinh doanh, các yếu tố tác động được xếp hạng từ cao đến thấp như sau: Giáo dục và đào tạo là yếu tố có tác động mạnh nhất, tiếp theo là Hoạt động điểm chuẩn, Thực hiện cải tiến liên tục, Đổi mới sản phẩm, Tập trung vào khách hàng, Sự tham gia của nhân viên, Khen thưởng và công nhận, Cam kết của lãnh đạo cấp cao, và cuối cùng là Quản lý chất lượng nhà cung cấp.

Tác giả đã xác định mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo cấp cao và việc thực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong công tác xây dựng từ nguồn vốn ngân sách Nhà nước tại Bình Định Năng lực lãnh đạo cấp cao có ảnh hưởng tích cực đến các yếu tố như cam kết lãnh đạo, quản lý chất lượng nhà cung cấp, cải tiến liên tục, đổi mới sản phẩm, hoạt động điểm chuẩn, sự tham gia của nhân viên, khen thưởng và công nhận, giáo dục và đào tạo, tập trung vào khách hàng, cũng như chất lượng công tác xây dựng.

Kiểm định T-test và ANOVA được thực hiện để xác định sự khác biệt về chất lượng công trình xây dựng (CTXD) dựa trên các đặc trưng khác nhau Kết quả cho thấy không có sự khác biệt về chất lượng CTXD giữa các nhóm với các đặc trưng khác nhau như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh và thâm niên công tác.

Một số thực trạng liên quan đến năng lực lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng đến việc thực hiện TQM tại các BQLDA từ đó ảnh hưởng đến chất lượng các CTXD tại Bình Định

Kết quả từ phiếu khảo sát về năng lực lãnh đạo cấp cao tại các Ban Quản lý Dự án cho thấy một số năng lực của lãnh đạo chưa được đánh giá cao, đặc biệt là uy tín, đạo đức và phong cách lãnh đạo.

Tổ chức hiện chưa chủ động xử lý hiệu quả các rủi ro tiềm ẩn, đồng thời kỹ năng giải quyết các công việc trong tình huống mơ hồ và không chắc chắn còn hạn chế Hơn nữa, tư duy và tầm nhìn đối với tổ chức chưa được phát triển, và chưa có các yếu tố kích thích cần thiết để quản lý sự thay đổi văn hóa trong tổ chức.

Trong giai đoạn 2011-2015, các Báo cáo về tình hình chất lượng và công tác quản lý chất lượng công trình xây dựng (QLCL CTXD) tại tỉnh Bình Định đã chỉ ra nhiều vấn đề cần cải thiện Sở Xây dựng Bình Định đã thực hiện kiểm tra công tác QLCL tại các Ban Quản lý Dự án Đầu tư và Xây dựng (BQLDA ĐT&XD), qua đó đưa ra các kết luận quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong xây dựng.

Tác giả đã nhận diện một số thực trạng về năng lực lãnh đạo tại các chủ đầu tư và Ban Quản lý Dự án Đầu tư & Xây dựng (BQLDA ĐT&XD) trên địa bàn tỉnh Bình Định, thông qua phản ánh từ các phương tiện thông tin đại chúng và trao đổi trực tiếp với lãnh đạo các cơ quan quản lý nhà nước về chất lượng công trình xây dựng (CTXD).

Hiện nay, hầu hết lãnh đạo các BQLDA đều đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về năng lực theo quy định pháp luật trong quản lý dự án ĐT&XD, bao gồm bằng cấp chuyên môn, thâm niên công tác và chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ Họ cũng có kinh nghiệm trong tổ chức quản lý đầu tư và nắm vững quy định về trình tự, thủ tục ĐTXD cùng công tác QLCL CTXD Điều này đã nâng cao năng lực lãnh đạo và cải thiện chất lượng các CTXD trong những năm gần đây.

Năng lực lãnh đạo cấp cao của chủ đầu tư và Ban Quản lý Dự án trong công tác quản lý chất lượng công trình xây dựng còn nhiều hạn chế Điều này thể hiện rõ qua năng lực cá nhân và khả năng lãnh đạo trong việc thực hiện quản lý chất lượng toàn diện cho các công trình xây dựng.

- Về năng lực cá nhân của lãnh đạo cấp cao:

Tổ chức chưa có tầm nhìn dài hạn và sứ mạng rõ ràng, dẫn đến năng lực quản lý hệ thống và quản lý chất lượng còn hạn chế Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại các Ban Quản lý Dự án còn mơ hồ và thiếu chiến lược cụ thể Phương pháp quản lý và phát triển đội ngũ để nâng cao chất lượng chưa được triển khai hiệu quả Công tác huấn luyện và phát triển nhân viên chưa được chú trọng, thiếu kế hoạch học tập và đào tạo về chất lượng Ngoài ra, tổ chức chưa tạo ra nguồn cảm hứng và chất xúc tác cho sự thay đổi, đặc biệt trong việc nâng cao chất lượng các công trình xây dựng và hoạt động trao quyền cho nhân viên.

Năng lực quản trị kinh doanh tại LV chưa được chú trọng, dẫn đến sự thiếu tin tưởng vào nhân viên Nhiều lãnh đạo cấp cao vẫn thiếu đào tạo bài bản về chuyên môn và kỹ năng quản lý, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc trong tổ chức.

- Về năng lực quản lý, tổ chức thực hiện công tác QLCL toàn diện CTXD:

Lãnh đạo các Ban Quản lý Dự án cần khuyến khích mạnh mẽ sự tham gia của nhân viên trong quản lý chất lượng công trình xây dựng (QLCL CTXD) Họ cũng nên xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cụ thể để cải tiến chất lượng dự án Hiện tại, việc phân bổ nguồn kinh phí cho hoạt động QLCL CTXD vẫn chưa được chú trọng thực hiện.

Quản lý chất lượng (QLCL) trong lĩnh vực xây dựng đối với các nhà thầu như tư vấn khảo sát, thiết kế, giám sát và thi công còn lỏng lẻo, thể hiện qua việc đánh giá năng lực không đầy đủ khi lựa chọn nhà thầu cho dự án Nhiều nhà thầu không đáp ứng đủ điều kiện về năng lực tài chính, thiết bị và tay nghề của công nhân vẫn được phép thực hiện công việc, dẫn đến chất lượng thiết kế, giám sát và thi công không đảm bảo, ảnh hưởng xấu đến chất lượng công trình xây dựng Hơn nữa, lãnh đạo Ban Quản lý Dự án (BQLDA) chưa quyết liệt xử lý các vi phạm về chất lượng, khiến hiện tượng bỏ qua lỗi vi phạm trở nên phổ biến.

Hoạt động kiểm soát và quản lý chất lượng (QLCL) trong các dự án xây dựng chưa được thực hiện một cách liên tục và hiệu quả Nhiều Ban Quản lý Dự án (BQLDA) thiếu trang thiết bị và máy móc cần thiết cho công tác kiểm tra chất lượng công trình xây dựng (CTXD) Quy trình kiểm soát chất lượng thường không được duy trì một cách khoa học và thường xuyên, dẫn đến việc kiểm tra chất lượng không đạt yêu cầu.

LV Quản trị kinh doanh tại hiện trường thường rất thụ động, trông cậy hầu như vào toàn bộ nhà thầu tư vấn giám sát

Việc cập nhật các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến đầu tư xây dựng, quản lý chất lượng công trình xây dựng, cũng như các tiêu chuẩn kỹ thuật hiện nay còn hạn chế và không thường xuyên Điều này dẫn đến việc lựa chọn giải pháp kinh tế - kỹ thuật không tối ưu cho từng dự án Hơn nữa, sự chậm trễ và thiếu kiểm tra trong việc áp dụng các quy chuẩn có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công trình xây dựng.

Sự tham gia của nhân viên trong quản lý chất lượng (QLCL) còn mang tính thụ động và thiếu các nhóm chức năng chéo Đội ngũ cán bộ kỹ thuật phụ trách theo dõi và quản lý chất lượng công trình xây dựng (CTXD) còn hạn chế về trình độ chuyên môn và thiếu chuyên nghiệp Lãnh đạo Ban Quản lý Dự án (BQLDA) chưa quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ này, dẫn đến nguy cơ vi phạm chất lượng CTXD cao Kinh phí dành cho công tác đào tạo nâng cao kiến thức và kinh nghiệm về QLCL vẫn chưa được chú trọng.

Lãnh đạo các Ban Quản lý Dự án (BQLDA) trong tỉnh chưa áp dụng chính sách khuyến khích liên quan đến tiền lương, phương tiện và điều kiện làm việc Hầu hết cán bộ, nhân viên chỉ nhận mức lương cơ bản mà không có quỹ phúc lợi cho khen thưởng hay công nhận thành tích, dẫn đến việc thiếu động lực và sự nhiệt huyết trong công việc, ảnh hưởng đến sự đóng góp của họ cho tổ chức.

Các Ban Quản lý Dự án (BQLDA) chưa thực hiện nghiêm túc việc khảo sát chất lượng công trình xây dựng (CTXD) sau khi nghiệm thu và đưa vào sử dụng Nhiều khiếu nại liên quan đến năng lực thực hiện dự án ít được giải quyết thấu đáo, có dấu hiệu bao che cho các vi phạm Nhiều tố cáo về năng lực hoạt động của một số nhà thầu không được xử lý triệt để.

- Một số nhân tố bên ngoài tác động trực tiếp đến công tác QLCL và chất lượng CTXD tại các BQLDA:

Tiêu đề	Năng Lực Lãnh Đạo Cấp Cao Tác Động Đến Kết Quả Thực Hiện Công Tác Quản Lý Chất Lượng Toàn Diện Công Trình Xây Dựng
Tác giả	Đỗ Thành Ngọc
Người hướng dẫn	TS. Đinh Công Khải
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản lý công
Thể loại	luận văn thạc sĩ kinh tế
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Thành phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	137
Dung lượng	2,74 MB