Luận án tiến sĩ động lực làm việc và sự tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhà quản lý cấp trung nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn hà nội

Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính của luận án là nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến ĐLLV cũng như xem xét ảnh hưởng của ĐLLV tới KQTHCV của nhà QLCT tại các DNNVV trên địa bàn Hà Nội Trên cơ sở đó, nghiên cứu đưa ra những khuyến nghị nhằm nâng cao ĐLLV và KQTHCV của nhà QLCT. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đó, luận án hướng đến các mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

 Hệ thống hóa và làm rõ hệ thống cơ sở lý luận về nhà QLCT, ĐLLV,KQTHCV của QLCT, các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhà QLCT tại các doanh nghiệp nói chung.

 Xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc ba cấp độ trong tổ chức - ĐLLV - KQTHCV của QLCT tại các DNNVV trên cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu về ĐLLV và KQTHCV.

 Đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thuộc ba cấp độ đến ĐLLV và KQTHCV, sự tác động của ĐLLV đến KQTHCV của QLCT tại các DNNVV trên địa bàn Hà Nội.

 Đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao ĐLLV và KQTHCV của QLCT tại các DNNVV trên địa bàn Hà Nội trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

Câu hỏi nghiên cứu

Nhằm đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, luận án sẽ tập trung luận giải câu hỏi nghiên cứu như sau:

Câu hỏi 1: Có những lý thuyết, nghiên cứu nào liên quan đến đến ĐLLV và KQTHCV của nhà QLCT tại doanh nghiệp?

Câu hỏi 2: Các yếu tố thuộc ba cấp độ trong tổ chức ảnh hưởng như thế nào đến ĐLLV và KQTHCV?

Câu hỏi 3: Mức độ ảnh hưởng của yếu tố thuộc ba cấp độ trong tổ chức đến ĐLLV và KQTHCV của nhà QLCT tại DNNVV như thế nào?

Câu hỏi 4: Làm thế nào đề cải thiện ĐLLV và KQTHCV của nhà QLCT tại các DNNVV dựa trên các yếu tố thuộc ba cấp độ trong tổ chức?

Phương pháp tiếp cận nghiên cứu của luận án

Phỏng vấn chuyên gia về lĩnh vực quản trị kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực tại các trường đại học và viện nghiên cứu, nhằm đề xuất bổ sung và điều chỉnh một số biến, xác định mô hình chính thức cho nghiên cứu Tiếp đó, phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và từ các doanh nghiệp nhằm điều chỉnh, bổ sung những khía cạnh đo lường cần thiết cho mô hình nghiên cứu đề xuất cũng như ngôn từ, ngữ nghĩa của bảng hỏi trong nghiên cứu định lượng từ đó thiết kế được bảng hỏi hoàn chỉnh. ii) Nghiên cứu định lượng

Luận án tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ bằng việc thực hiện khảo sát

79 nhà QLCT qua phiếu hỏi, nhằm đánh giá tính tin cậy của các câu hỏi sử dụng đo lường cho các biến nghiên cứu trong mô hình Sau khi có một số điều chỉnh về cách diễn đạt, bảng câu hỏi tiếp tục được hiệu chỉnh thông qua thảo luận với 05 chuyên gia về cách diễn đạt nội dung các câu hỏi trong bảng hỏi cho điều tra chính thức Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện với 425 nhà QLCT tại các DNNVV trên địa bàn Hà Nội Phương pháp chọn mẫu là phương pháp lấy mẫu thuận tiện và lấy mẫu theo mạng quan hệ Điều tra khảo sát nhằm mục đích thu thập và phân tích dữ liệu liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và kết quả thực hiện công việc của nhà quản lý cấp trung Các dữ liệu khảo sát được tổng hợp và phân tích bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS 22.

Những đóng góp mới của luận án

- Trên phương diện lý luận

Thứ nhất, nghiên cứu đã phát triển một mô hình đánh giá sự tác động của các yếu tố thuộc ba cấp độ trong tổ chức đến ĐLLV và KQTHCV được hiệu chỉnh cho các DNNVV tại Việt Nam.

Thứ hai, nghiên cứu phát triển hệ thống thang đo đánh giá các yếu tố thuộc ba cấp độ trong tổ chức, ĐLLV, KQTHCV được hiệu chỉnh phù hợp với các DNNVV tại Việt Nam và ở các quốc gia khác có sự tương đồng về đặc điểm kinh tế- xã hội. Thứ ba, luận án cũng luận giải và kiểm chứng được vai trò điều tiết của "hệ thống mục tiêu" đến mối quan hệ giữa ĐLLV và KQTHCV.

- Trên phương diện thực tiễn

(i) Luận án đã cung cấp những kiến thức thực tiễn và cần thiết để các nhà quản lý, chủ DNNVV hay các nhà làm chính sách tại các DNNVV có thể cải thiện ĐLLV và KQTHCV của QLCT thông qua những phân tích về ảnh hưởng của các nhân tố như "Triết lý và chính sách", "Hệ thống mục tiêu", "Thu nhập và phúc lợi", "Sự lãnh đạo", "Nhân viên cấp dưới", "Nhu cầu về thành tích".

(ii) Luận án giúp các DNNVV tại Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung thấy được nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới, nhằm tăng ĐLLV và KQTHCV của QLCT.

(iii) Luận án cũng cho thấy thực trạng của việc thực thi một số chính sách đối với nhà QLCT, đồng thời đưa ra một số hàm ý cho các nhà quản lý của DNNVV để cải thiện ĐLLV và KQTHCV của nhà QLCT Đồng thời, luận án cũng đã tiến hành nghiên cứu định tính bổ sung sau khi có KQNC định lượng nhằm làm rõ, giải thích cụ thể và có những phát hiện mới về các yếu tố trong tổ chức tác động đến ĐLLV và KQTHCV của QLCT trong DNNVV.

Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh mục gồm 05 chư̛ong như sau: tài liệu tham khảo, nội dung của luận án được trình bày theo bố cục các phần chính

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tác động của động lực làm việc đến kết quả thực hiện công việc của nhà quản lý cấp trung trong DNNVV

Chương 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Quy trình và phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Bối cảnh nghiên cứu và kết quả nghiên cứu

Chương 5: Luận bàn về kết quả nghiên cứu và đề xuất một số khuyến nghị

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TÁC ĐỘNG CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

Tổng quan nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu đã về động lực làm việc của người lao động

Các nghiên cứu về ĐLLV chủ yếu nhằm tìm ra yếu tố có tác động ảnh hưởng quan trọng đến ĐLLV trong các bối cảnh khác nhau Nhìn chung, các yếu tố được đề cập trong phạm vi tổ chức, có thể phân thành 3 loại: tổ chức, nhóm, cá nhân. Một số nghiên cứu liên quan đến yếu tố cấp độ tổ chức

Cheser (1998) “Ảnh hưởng của cách quản lý Kaizen của Nhật Bản lên động lực của NLĐ trong ngành sản xuất của Hoa Kỳ” đã đặt việc tạo động lực cho NLĐ ở Hoa Kỳ lên trên một quan điểm so sánh và tiếp thu những ảnh hưởng của các NQL Nhật Bản Nghiên cứu các công ty trong lĩnh vực sản xuất đã chỉ ra rằng với bước chuyển từ phương pháp QL truyền thống trong các ngành sản xuất của Hoa

Kỳ sang phương pháp được kế thừa từ người Nhật, NSLĐ trong DN đã tăng lên đáng kể Ý tưởng chính của cách thức quản lý Kaizen là tập trung vào sự “cải tiến liên tục” hiệu suất hoạt động của các khâu trong một dây chuyền sản xuất Điều này được thực hiện khi NQL thiết lập được môi trường làm việc có tinh thần Kaizen (cải tiến để tốt hơn) KQNC chỉ ra cách thức QL Kaizen có ảnh hưởng tích cực trong thiết kế công việc giúp tận dụng lợi thế của các đặc điểm công việc được sự đón nhận tích cực của NLĐ (cụ thể trong trường hợp này là làm phong phú công việc). Bằng phương pháp này, NQL có thể tạo động lực cho NLĐ một cách hiệu quả, qua đó thấy sự quan trọng trong việc thiết lập môi trường làm việc trong thúc đẩy tinh thần lao động của nhân viên trong các DN ở những nền văn hóa khác nhau.

Barzoki & cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc mà tác giả đề xuất gồm: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng.

Nghiên cứu của Vũ Thị Uyên (2008) đã đi sâu nghiên cứu hệ thống lý luận về động lực, khẳng định con người là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với các DNNN và các công ty có vốn nhà nước Từ đó, luận án tập trung phân tích thực trạng động lực và các yếu tố tạo động lực tại các đơn vị này Theo đó, một số nguyên nhân hạn chế ĐLLV của lao động QL trong DNNN, gồm: cơ cấu bộ máy cồng kềnh; cách thức làm việc quan liêu; tuyển dụng và bố trí nhân lực chưa phù hợp với khả năng, không đảm bảo công bằng; giao nhiệm vụ, trách nhiệm chưa rõ ràng; tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung; đánh giá KQTHCV thiếu chính xác, khách quan; công tác đào tạo chưa thực sự hiệu quả; quan hệ cấp trên cấp dưới chưa chặt chẽ; đặc biệt yếu tố tiền lương chưa thỏa mãn nhu cầu của lao động QL, thiếu tính cạnh tranh so với các DN tư nhân, dẫn đến triệt tiêu ĐLLV.

Nghiên cứu của Trương Minh Đức (2011) về "Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo ĐLLV cho nhân viên Công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam" đã tiếp cận vấn đề tạo động lực cho NLĐ ở góc độ thực tiễn của DN có vốn đầu tư nước ngoài Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên thuyết nhu cầu của Maslow, gồm các biến độc lập: (1) Nhu cầu sinh học cơ bản; (2) Nhu cầu an toàn;

(3) Nhu cầu quan hệ xã hội; (4) Nhu cầu được tôn trọng; (5) Nhu cầu tự thể hiện. KQNC đã chỉ ra rằng để tạo động lực cho NLĐ, NQL cần quan tâm một số vấn đề như: thu nhập, sự quan tâm của lãnh đạo đến đời sống của nhân viên, điều kiện làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, an toàn trong công việc.

Hình 1.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc (Trương Minh Đức, 2011)

Nghiên cứu của Lê Đình Lý (2012) trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về động lực và chính sách tạo động lực, đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã ở địa bàn tỉnh Nghệ An, chỉ ra rằng việc bố trí sử dụng cán bộ công chức cấp xã chưa đúng với năng lực, sở trường; chính sách đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ chưa khách quan; chưa chú trọng trong công tác đào tạo, bồi dưỡng; chính sách tiền lương bất cập, không đáp ứng đủ các nhu cầu thiết yếu; điều kiện làm việc còn nhiều hạn chế… là những nguyên nhân cơ bản không tạo ĐLLV cho cán bộ công chức cấp xã tại địa phương, từ đó, luận án đã đề xuất một số quan điểm và giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã, phù hợp với đặc điểm của địa phương.

Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu & Lê Đoan Khôi (2014) về các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) Các tác giả đã chỉ ra trong các yếu tố tham gia vào hệ thống quản lý như vật chất, kinh tế, văn hóa, thông tin… con người vẫn là yếu tố hàng đầu Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Kết quả nghiên cứu cho thấy 07 nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên trực tiếp sản xuất tại công ty Lilama, gồm: văn hóa DN, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo Trong đó, lương, chế độ phúc lợi và văn hóa DN có ảnh hưởng mạnh nhất đến ĐLLV của đối tượng này. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Lan (2015) về “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” đã phát hiện và nhấn mạnh mối liên hệ chặt chẽ giữa các công cụ tạo động lực mới là cách tốt nhất thúc đẩy ĐLLV của đối tượng này Tuy nhiên, công cụ lương, thưởng thiếu sự gắn kết với công cụ đánh giá thực thi công việc; sự rời rạc của công cụ đào tạo bồi dưỡng với sử dụng, bố trí, tạo cơ hội thăng tiến đều là nguyên nhân hạn chế tác dụng của hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước Trong đó, một số yếu tố như cơ hội thăng tiến, chính sách đãi ngộ và đánh giá thực hiện công việc cần được cải thiện nhằm phát huy tác dụng tạo động lực cho công chức. Bên cạnh đó, việc lạm dụng công cụ đào tạo bồi dưỡng dẫn đến tư tưởng coi trọng quá mức bằng cấp, chứng chỉ trong đánh giá cán bộ mà không gắn với thực tiễn công việc để tạo cơ hội thăng tiến khiến công tác đào tạo bồi dưỡng rơi vào tình trạng hình thức, lãng phí, không hiệu quả ở nhiều cơ quan hành chính nhà nước. Nghiên cứu của Lê Ngọc Nương & cộng sự (2017) về “Các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của NLĐ trong các công ty xây dựng công trình giao thông- trường hợp nghiên cứu tại Công ty cổ phần Quản lý xây dựng giao thông Thái Nguyên” Với môi trường làm việc trong công ty cổ phần được lựa chọn, nghiên cứu đã kiểm chứng 07 nhóm yếu tố như thu nhập, điều kiện làm việc, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp, chính sách, mục tiêu và văn hóa DN Các tác giả đã rút ra kết luận rằng 02 nhân tố là đồng nghiệp và thu nhập phúc lợi có ảnh hưởng đến ĐLLV của NLĐ tại những DN này.

Một số nghiên cứu liên quan đến yếu tố cấp độ tổ chức và cấp độ cá nhân Nghiên cứu đầu tiên của Viện nghiên cứu về quan hệ lao động của New York

(1946) về 10 nhân tố thúc đẩy Nghiên cứu của Kovach (1995) kiểm nghiệm lại 10 nhân tố này dựa trên điều tra 1000 NLĐ Tác giả đã chỉ ra tầm quan trọng riêng rẽ của từng nhân tố thúc đẩy mà một DN, tổ chức có thể quan tâm áp dụng trong cảm nhận của NLĐ.

Bảng 1.1 Kết quả nghiên cứu về Nhân tố thúc đẩy

Thang điểm xếp hạng theo cảm nhận từ 1-10 Đánh giá Các nhân tố thúc đẩy của NLĐ

1 2 Được công nhận về khối lượng công việc hoàn thành

2 3 Cảm giác được thấu hiểu mọi thứ liên quan

3 10 Nhận được sự giúp đỡ có tính cảm thông với các vấn đề cá nhân

7 6 Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

8 8 Sự gắn bó cá nhân của người quản lý và NLĐ

9 7 Điều kiện làm việc tốt

10 9 Các nguyên tắc làm việc thể hiện sự tôn trọng NLĐ

Nguồn: Tổng hợp từ Kovach (1995,1999)

Kovach chỉ ra rằng sự đánh giá của NLĐ với các nhân tố thúc đẩy có sự thay đổi và những điều họ coi trọng vẫn được duy trì trong thời gian dài Clark (2010) đã tiến hành điều tra lại để kiểm tra xem có sự thay đổi đáng kể liên quan đến kết quả cảm nhận và đánh giá của NLĐ về các Nhân tố thúc đẩy trong nghiên cứu của Kovach (1995) hay không Kết quả nghiên cứu cho thấy cùng với sự thay đổi của kinh tế, thế hệ… các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến ĐLLV cũng có sự thay đổi.

Bảng 1.2 Sự thay đổi cảm nhận của người lao động về nhân tố thúc đẩy Thang điểm xếp hạng theo cảm nhận từ 1 -10

Nhân tố thúc đẩy Đánh giá Đánh giá của NLĐ của NLĐ (Năm 1995) (Năm 2010)

Công việc thú vị 1 1 Được công nhận về khối lượng công việc hoàn 2 4 thành

Cảm giác được thấu hiểu mọi thứ liên quan 3 7

Thăng tiến và phát triển trong tổ chức 6 5 Điều kiện làm việc tốt 7 3

Sự gắn bó cá nhân của người quản lý và NLĐ 8 8

Các nguyên tắc làm việc thể hiện sự tôn trọng NLĐ 9 9

Nhận được sự giúp đỡ có tính cảm thông với các 10 10 vấn đề cá nhân

Nguồn: Tổng hợp từ Clark (2010)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011), tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến ĐLLV dựa trên thuyết hai yếu tố của Herzberg

(1966) để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng Khác với KQNC trước đó của Herzberg (1966), tác giả chỉ ra yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến ĐLLV của nhân viên là điều kiện làm việc (yếu tố duy trì trong thuyết hai yếu tố) Ba nhân tố tiếp theo có ảnh hưởng quan trọng đến ĐLLV lần lượt là sự ghi nhận, chính sách của tổ chức và tiền Đáng chú ý là trong 4 yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến ĐLLV của nhân viên, chỉ có duy nhất yếu tố sự ghi nhận (được coi như một yếu tố thúc đẩy đã được chỉ ra trong nghiên cứu của Herzberg (1968) Qua đó, có thể thấy rằng các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV có sự khác biệt giữa các quốc gia Trong khi các công nhân Malaysia phần lớn quan tâm đến các yếu tố duy trì như tiền và điều kiện làm việc và chính sách của tổ chức, thì đối với các công nhân Mỹ yếu tố thúc đẩy như sự ghi nhận lại ảnh hưởng quan trọng đến ĐLLV của họ Các nghiên cứu tại các quốc gia Châu Á như tại Bangkok (Sithiphand, 1983) và tại Yemen (Al- Mekhlafie, 1991) cũng có kết quả tương tự về sự ảnh hưởng mạnh của các yếu tố duy trì đến ĐLLV đối với nhân viên

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011)

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo ĐLLV của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith & cộng sự

Động lực làm việc

1.2.1 Khái niệm động lực̛làm việc

Chủ đề về ĐLLV đã đu c ợcác nhà nghiên cứu xã hội học, chủ DN đặt̛̛nhiều mối quan̛tâm từ ngay sau khi cách mạng công nghiệp hóa bùng nổ ở phû ong Tây Thế nhu ng, nghiênứuc ĐLLV trong các tổ chức công chỉ mới xuất hiẹ n vào những ̛̛ỉ20 Trong suốt 2 thập kỉ (từ 1960 – 1980), các nghiên cứu về động lực lại có xu hu ngớ tập trung vào NLĐ ở các tổ chức công nghiệp và nămđầuthậpniên60củathếk kinh doanh Wright (2001).

Theo Kleinginna (1981), đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về ĐLLV

Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work”, ĐLLV là sự khao khát và

26 tự nguyện của NLĐ để tăngưcngờ nỗ lực nhằm hưngớ tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Trong khi đó, Vroom (1964) cho rằng động lực là trạng thái hình thành khi NLĐ kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc.

Theo Lewis (1972), động lực là một trạng thái kích thích tâm lý, khơi dậy năng lượng tích cực bên trong con người Trong những hoàn cảnh thích hợp, trạng thái này sẽ khởi tạo, chỉ đạo và điều chỉnh hành vi hướng đến một mục đích nào đó, gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể Vì thế, động lực giúp xác định những thay đổi trong hành vi của NLĐ hướng đến việc đạt các mục tiêu của tổ chức Theo đó, các yếu tố tham gia vào quá trình hình thành động lực làm việc bao gồm ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổ chức Ủng hộ̂quan điểm này,̆Steers̛& cộng sự (1996)̛chỉ ra ĐLLV̂ là sự khát khao và tự nguyẹ nủac NLĐ để ta ng cungờ nỗ lực nhằm hu ngớ tới viẹ cạtđm̂ục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm viẹ c Tương tự, quan điểm của Robbins (1993) cũng chorằng động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân.

Nghiên cứu của Mitchell & cộng sự (1997) cũng thống nhất với cách định nghĩa này và cho rằng động lực là quá trình cho thấy sức mạnh, sự kiên định và sự bền bỉ ̛̛ ̂ trong nỗ lực cá nhân nhằm hu ngớ tới viẹ cạtđmục tiêu Pinder (1998) đã chỉ ra rõ việc là một tạ p hpợcủa các yếu tố bên ngoài và bên ho n và choằngr động lực làm ̛ ̂ trong dẫn tới các hành vi liên quan đến viẹ c thiếlạ p,ịnhđ hu ngớ hình thức, thời gian và cu ngờ độ của hành động Định nghĩa này xác định ảnh hu ngở của các yếu tố bên ̂ ̂ ̛̛

(ví dụ, tính chất công việc, hệ thống khe n thu ngở của tổ chức) và các yế u tố ngoài ̛ ̛̛ bẩm sinh của mọ t cá nhân (víụ,dđộng co và nhu cầu ̛ của một ngu i)ờđến các hành vi liên quan đến làm ̂ viẹ c Theo Mullins

(2007), động lực có thể được định nghĩa như là ̛̛ ̛̛ một động lực bên trong có thể kích thíc h c á nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực ̂ hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi.

Các nghiên cứu trong nước:

Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2017), “động lực làm việc là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” Nghiên cứu của Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương

(2009) cho rằng “động lực là những yếu tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. ĐLLV sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân trong điều kiện các yếu tố khác không đổi ĐLLV do NLĐ tự nguyện, hăng say làm việc hơn, từ đó gia tăng NSLĐ

27 và hiệu quả làm việc Tuy nhiên, NLĐ không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là không bền vững, không tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức Tuy có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về ĐLLV nhưng đa số các tác giả đều thống nhất theo quan điểm chung cho rằng ĐLLV mang yếu tố cá nhân, xuất phát từ bên trong và nó được thúc đẩy bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài từ môi trường làm việc của NLĐ.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận án, NCS sử dụng khái niệm ĐLLV của Lewis (1972) đã được sử dụng rộng rãi trong nhiều nghiên cứu về quản lý nhân lực (Blau & Boal, 1987; Glynn & Koballa, 2006; Rahim, 2008; Tariq & Ding, 2018). Như vậy, qua các khái niệm trên có thể hiểu bản chất của ĐLLV, là: (1) ĐLLV luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể Vì vậy, khi xây dựng một chương trình đào tạo cho nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức; (2) ĐLLV không phải một đặc điểm tính cách cá nhân của người lao động Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo động lực cho nhân viên của mình;

(3) ĐLLV luôn mang tính tự nguyện Điều này thể hiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải chịu một sức ép nào đó từ phía tổ chức.

1.2.2 Khái niệm động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung

Bất kỳ tổ chức nào cũng mong muốn nhân viên của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Tuy nhiên trên thực tế, trong tổ chức luôn có những người làm việc hăng say, nhiệt tình nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc dẫn đến kết quả làm việc thấp Các nhà kinh tế học đã tìm ra câu trả lời cho vấn đề này đó chính là động lực làm việc của người lao động. Nhà QLCT tuy không phải là người cao nhất, điều hành và quản lý toàn bộ hoạt động của DN như nhà QLCC, nhưng cũng là người quản lý trực tiếp bộ phận, đơn vị phụ trách và phải chịu trách nhiệm trước toàn thể doanh nghiệp Do đó, khi nhà QLCT có động lực làm việc cao, tự nguyện hăng say làm việc sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp Tiếp cận theo mô hình về ĐLLV của Lewis (1972) mà NCS đã đề cập ở trên thì ĐLLV của nhà quản lý cấp trung là sự tự nguyện và sẵn sàng để phát huy nỗ lực của QLCT, giúp xác định những thay đổi trong hành vi của họ hướng đến đạt được các mục tiêu của tổ chức Theo đó, các yếu tố tham gia vào quá trình hình thành ĐLLV của QLCT bao gồm ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổ chức.

1.2.3 Vai trò của động lực làm việc ̂Ifinedo (2003) cho thấy rằnĝ một NLĐ có động lực có thể dễ dàng thấy rõ sự nhiẹ t tình,ự scống hiến và sự tạ p trung vào công việcủ ac họ nhằm đóng góp cho mục đích và mục tiêu chung của tổ chức Do vậy, động lực có liên quan đến việc mong muốn đạt kết quả tốt với nhiẹ mụ vđu c ợgiao. liên quan đến sự thịnh vu ngợ hay suy thoái của tổ chức ĐLLV của nhân viên có ̂ ̛̛

(Muhammad & cộng sự, 2011) Nhân viên có ĐLLV cao ̛ sẽ giúp cho tổ chức đạt đu c ợ mục tiêu ho nốiđthủ cạnh tranh ̛̛

NLĐ có ĐLLV tốt sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức tại tổ chức (Mohamed,̛̛

2012) Bên cạnh đó, Amabile (1996) đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo trong công viẹ c Mộtố snhà khoa học khác nhu

Woodman & cộng sự (1993); Ford (1996, 1999); Choi (2004); Lapeniene (2012) cũng ̛̛ ̂ nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo tại no i làm việc Các nhà khoa học cũng đã chứng minh rằng NLĐ có xu hu ngớ sáng tạo ho ̛̛n

Các học thuyết về động lực làm việc

Các nghiên cứu về ĐLLV thường hướng đến cách thúc đẩy sự nỗ lực của NLĐ,giúp nâng cao hiệu quả lao động và đạt được mục tiêu của tổ chức Theo đó, có rất nhiều lý thuyết và nghiên cứu về chủ đề này với 03 hướng tiếp cận chính (Daft, 2003),bao gồm: Thứ nhất, thuyết nội dung hay thuyết nguồn gốc tạo động lực nhấn mạnh phân tích những nhu cầu cơ bản của con người Thuyết này chỉ ra những nhu cầu bên trong của con người, nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu, từ đó giúp NQL hiểu được những nhu cầu này có thể được thỏa mãn như thế nào Thứ hai, thuyết quá trình hình thành động lực quan tâm những tiến trình nào ảnh hưởng đến hành vi của con người Thuyết này tập trung vào việc giải thích nhân viên tìm kiếm những phần thưởng như thế nào Thứ ba, thuyết về tính cách xã hội dựa trên quan điểm rằng NQL cần hiểu rõ đặc điểm tính cách cá nhân hoặc đặc điểm tính cách xã hội của NLĐ để dự đoán được hành vi Trên cơ sở đó, tổ chức sẽ thiết kế công việc và bố trí NLĐ vào công việc phù hợp và tạo động lực hiệu quả Nội dung cụ thể của các cách tiếp cận trên như sau:

1.3.1 Các học thuyết về nguồn gốc tạo động lực Maslow nhìn nhận nhu cầu của con ngưiờtheo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất và kết luận rằng khi một nhóm các

-Học thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) nhu cầu đưcợthỏa mãn thì chúng không còn tạo động lực nữa Các cá nhân có thể chuyển lên thang bậc nhu cầu cao ho n và theo trìnhự tphân cấp đu cợđề xuất như sau: ̛̛ ̛

Nhu cầu thực hiện hóa tiềm năng

Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý học

Hình 1.4 Tháp nhu cầu 5 bậc của A Maslow

Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực.

Vì thể, để tạo động lực cho NLĐ, nhà quản lý cần phải hiểu người đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậc đó.

- Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) đã chỉ ra hai nhóm yếu tố: (1) Nhóm yếu tố duy trì ĐLLV bình thu ngờ bao gồm những vấn đề nhu chính sách và cách quản trị của công ty, công tác giám sát, các điều kiẹ n làm viẹc,ốmiquan hệ giữa các cá ̛̛ ̛̛ nhân, tiền lu ong, địa vị, an toàn nghề nghiẹ và ọc u scống cá nhân Nếu các yế u tố p ̂ ̂ mãn trong công việ c (2) Nhóm yếu tố này không đ ̛ u ̛ c ợthỏa mãn sẽ dẫn tới sự bất ̂ ̂ n, côngẹvi c cóửth thúc đẩy dẫn đế n ĐLLV Đó là c ác yếu tố: thà nh tích, sự công nhạ ̛̛ ng tiến bộ và tru ngở thách, sự tiến bộ và thăng tiến trong nghề nghiệp, sự ghi nhận nhữ ̂ ̂ thành trong công viẹ c.̂ ̛̛ phát hiện của Herzberg (1959) có nhiều sự tu ̛̛

Nhìn chung, ̂ ủa con ngu i ờcòn hiẹ nủac Maslow (1943) Maslow đề cập đến các nhu cầu tự nhiên ̛̛ c

Herzberg tìm hiểu về những nhu cầu của con ngu i ờtrong công viẹ c Herzberg (1959) đã cụ thể hóa và phân chia chúng thành các nhóm yếu tố trong công viẹ c cho NLĐ ̛̛ ̂ c Tuy nhiên, nói chung, giúp cho NQL có quyết định dễ dàng ho n trong công ẹvi ̂ nghiên cứu của Herzberg (1959) bị hạn chế nhu yếu tố ̛ đu c ợđu a ra không mang tính ̂ nghiên cứu, do vậ y nếu NQL không quy luật, phụ thuộc vào tình huống và bối cảnh ̛ ̛̛ ̛̛ tiến hành khảo sát thực sự tại tổ chức thì khó có thể đu ̛̛ a rauđc ợcác giải pháp phù hợp trong việc tạo ĐLLV cho NLĐ. ̛̛

- Học thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Học thuyết này do Alderfer đề xu ngớ để khắc phục vấn đề gạ p ảphitrong lý nhóm nhu cầu con ngu i ờthành 3 nhóm: tồn thuyết của Maslow (1943) Lý thuyết này ̛ ̆ tại; quan hệ và phát triển Khác với mô hình của Maslow (1943), lý thuyết ERG đề ̛̛ cập đến qui trình thoái lui khi thất bại Quy trình này cho rằng khi không thể thoả lên theo số kỹ ̛ ̛̛ ̛̛̛ ̆ ̛̛̛ mãn nhu cầu cao ho n, chúng taẽ squay trở về mức nhu cầu thấp ho Họcn thuyết ERG trên thực tế đu cợvận dụng du i ớhình thức trả lu ong theo knaỹ ng(tiền lu ong staẽ ng ̛̛ ̛̛ năng nhân viên có đu c ợhay số công viẹ c màọhhoàn thành), điều này khuyến kích NLĐ học tập, tra u dồi thêm kỹ na ng và phát ểtrin nghề nghiẹ p. ̛̛ ̂ ̂

- Học thuyế t nhu cầu thúc đẩy c ủ a McCle lland (1961) ̆

McClelland (1961) cho rằng con ngu i ờcó 3 nhu cầu co bản: nhu cầu về thành ̛̛ ̛ tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Theo đó, mỗi người đều có những nhu cầu trên khác nhau, tùy theo động cơ nổi trội thúĉ đẩy riêng có KQNC cũng cho thấy một số gợi ý quan trọng như thiết kế cônĝviẹ c có ýghn̛ĩa, mang lại nhiều thách thức, sẽ tạo động lực cao cho NLĐ, đặc biẹ t là nhngữ ngu i ờcó nhu cầu thành tích cao (McClelland̂ & Winter, 1969; Miner & cộng sự, 1994) Học thuyết này phù hợp với công viẹ c có độ phức tạp cao, cần nhiều nỗ lực và sáng tạo Mặc dù McClelland (1961)

34 thực tế ho n các nghiênứ̛̛ các nhu cầu nà y không đúng đối với một số cá nhâ n, đặc biệt là những

Ho nữna, ̛ ̂ ̛ ngu ̛ i ờcó sức ỳ lớn hoạ c ít hoài bão trong công việc. đặc điểm c ông việc c ủa Hac km an & Oldham ̛̛ - Học thuyết các ̆

Hackman & Oldham (1980) đã xây dựng và phát triển mô hình về đạ c ểđim công viẹ c Mô hình này đã môả t5 khía cạnh cốt lõi của bất kỳ một công viẹ ̆ c nào.

Hai tác gi ̂ ả cho rằng nếu các NQL thiết kế công viẹ c theo cách ứthc này sẽ làm ̂ hài lòng với công viẹ c,ừ tđó tạo ĐLLV cho họ Hai ̂ tác giả đã mô tả trạng thái trong đó mọi ngu i ờcố gắng ̂ làm việc tốt bởi vì công viẹ c là đáng làm và mangại lsự thỏa mãn nhu một động lực nội tại Nghiên cứu cho rằng yếu tố mang lại sự thỏa mãn cho ̛̛ ̂ c phát

NLĐchính là bản thân công viẹ quac 5 khía cạnh đề xuấ t đó là: (1) Công viẹ ̛̛ ng (ý huy đa dạng các kỹ năng; (2) Nhi ̂ ẹ mụ vrõ ràng, dễ nhạ n ếbit; (3) Tầm quan trọ ̂ nghĩa) của công việc; (4) Sự tự chủ̂

;(5) Công viẹ c cóự̂ sphản hồi. có lập luận chặt chẽ, phu ong pháp nghiênứuc có độ tin cậy, tuy nhiên nó ít có ý nghĩa uc khác bởi viẹ c đou lngờ những nhu cầu này không dễ dàng. ̂1.3.2 Các học thuyết về quá trình tạo động lực

- Học thuyết kỳ vọng sự mong đợi của cá nhân về khả na ngựthc hiẹ n nhiẹ mụ vvà khoản thù lao nhận đu c ợ từ việc thực hiẹ n nhiẹ tác giả cho rằng khi con ngu i ờbiết rõ kết quả của mụvđó Các ̆ ̂ ̂ ̛̛ sự cố gắng hoạ ng thành tíc h sẽ đạt đu c ,ợhọ sẽ có động lực để hành động Học ̂ c nh ữ ̂ ̛̛ ̆ ̛̛ trên mối quan hẹ giữa nỗ lực của c á nhân- kết quả công viẹ -thùc lao thuyết này dựa ̆ ̂ ̛̛ hoạ c thành tíchạtđđu c.ợ

Nỗ lực Kết quả thực hiện công việc Phần thưởng/ Kết quả đầu ra

Hình 1.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Tiếp theo Vroom,̛ Porter & Lawler (1968) đã đi tới một mô hình động co thúc đẩy hoàn hảo ho , nchủ yếu đối với NQL Lý thuyết này gợi ý cho các NQL rằng cần

Nhà quản lý cấp trung trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

1.4.1 Nhà quản lý cấp trung trong tổ chức

Nhà quản lý được hiểu là người chịu trách nhiệm trước hết về quá trình quản lý của tổ chức Họ là người hoạch đinh, ra quyết định, tổ chức, giám sát và kiểm soát các nguồn lực như tài chính, nhân lực, và thông tin của tổ chức (Griffin, 2000) Ủng hộ quan điểm này, Pocztowski (1997) đưa ra quan điểm cho rằng NQL là những chuyên gia vận dụng quản trị như một nghệ thuật, thông qua việc sử dụng các nguồn lực tài chính, nguyên vật liêu, nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Theo Daft & Samson (2014), nhà quản lý là người vận dụng các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng kỹ thuật để thực hiện 4 chức năng quản lý bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra trong tổ chức Tuy nhiên không phải công việc của các NQL hoàn toàn giống nhau Các NQL chịu trách nhiệm đối với các bộ phận khác nhau, nhiệm vụ khác nhau và cấp độ khác nhau Trong tổ chức, cấp bậc quản lý được phân chia thành 3 cấp bậc: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp cơ sở.

Nhà quản lý cấp cao (Giám đốc)

Nhà quản lý cấp trung (Trưởng bộ phận/phòng/ban)

Nhà quản lý cấp cơ sở (Giám sát viên) Nhân viên thừa hành

Hình 1.6 Các cấp độ quản lý trong tổ chức

Tổng hợp các nghiên cứu, NCS đề xuất sử dụng khái niệm nhà quản lý trong tổ chức là tất cả các cá nhân đảm nhận những vị trí chức danh nhất định và tham gia vào bộ máy quản lý của tổ chức, chịu trách nhiệm thực hiện và đưa ra các quyết định trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức và của đơn vị/bộ phận chuyên trách.

1.4.1.2 Nhà quản lý cấp trung (QLCT)

Trong những năm gần đây, phạm vi nghiên cứu về nhà quản lý đã được mở rộng, không chỉ tập trung nghiên cứu về nhà quản lý cấp cao mà nhà QLCT và các thành viên khác đã trở thành chủ đề nghiên cứu về tổ chức Bower (1970) là một trong những học giả đầu tiên chú ý đến tầm quan trọng của QLCT và ông cho rằng các nhà quản lý cấp trung với vai trò là trung gian trong tổ chức sẽ là nhân tố tạo ra thay đổi rất nhiều trong tổ chức, họ được coi là một trong những động lực chính đối với hoạt động của tổ chức (Mair & Thurner, 2008) Wooldrige & cộng sự (2008) còn cho rằng QLCT có thể đóng vai trò lớn hơn các nhà quản lý cấp cao trong các hoạt động liên quan đến năng lực của tổ chức.

Theo Uyterhoeven (1972), nhà QLCT là nhà quản lý ở cấp trung gian trong hệ thống cấp bậc của công ty và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận mà NQL đó phụ trách QLCT cũng có thể được định nghĩa là NQL ở bên dưới nhà quản lý cấp cao/ Ban điều hành và ở trên đội ngũ giám sát (Heckscher, 1995)

Như vậy, có thể hiểu nhà quản lý cấp trung là:

-Người trung gian trong tổ chức vừa đóng vai trò hướng dẫn hoạt động cho người khác (cấp dưới), vừa là người thực hiện chỉ đạo từ cấp trên giao phó.

-QLCT là người quản lý điều hành các phòng ban chức năng; các đơn vị trực thuộc (ban chỉ huy một công trường xây dựng, đội sản xuất, nhà máy, xí nghiệp, công ty con…); các bộ phận (các tổ, nhóm chuyên trách thuộc các phòng ban, đơn vị) của một tổ chức, một doanh nghiệp.

Theo cách hiểu này thì trong mỗi tổ chức đều bao gồm 4 đối tượng là: nhà quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, quản lý cấp cơ sở và nhân viên cấp dưới Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa thì sự phân cấp còn tùy thuộc vào quy mô của mỗi doanh nghiệp, trong đó một số DN nhỏ và siêu nhỏ thì trên thực tế phân cấp không rõ rệt, nhà QLCC đôi khi kiêm nhiệm vai trò của QLCT và nhân viên thừa hành.

Vai trò của nhà quản lý cấp trung (QLCT)

Nhiệm vụ của nhà QLCT là thực hiện vai trò quản lý, lãnh đạo, dẫn dắt các phòng ban, đơn vị trực thuộc, các bộ phận của mình thực hiện nhiệm vụ do tổ chức, doanh nghiệp và lãnh đạo cấp cao giao cho QLCT đóng vai trò quan trọng trong việc đưa những chính sách và chiến lược của tổ chức vào thực tế Họ có đóng góp rất lớn đến chất lượng triển khai thực hiện kế hoạch Ngoài ra, QLCT cũng đóng vai trò trong việc cung cấp thông tin và đầu vào cho việc hình thành, xây dựng chiến lược của tổ chức Bên cạnh đó, lực lượng nhà QLCT còn là một nguồn quan trọng cho vị trí QLCC của tổ chức trong tương lai (Nilakant & Ramnarayan, 1990).

Mintzberg (1972) nghiên cứu về vai trò của giám đốc điều hành cho rằng nhà quản lý có 10 vai trò bao gồm trong các nhóm vai trò: liên nhân cách; thông tin và ra quyết định Theo tác giả, vai trò của QLCT cũng bao gồm nội dung tương tự nhưng ởcấp độ khác nhau Cụ thể nhà quản lý cấp cao sẽ thiên về vai trò người đàm phán và giải quyết khó khăn Trong khi đó, vai trò của các QLCT chủ yếu tập trung vào vai trò thông tin và liên nhân cách Mintzberg cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của QLCT ảnh hưởng đến chiến lược của tổ chức Trong khi đó, Porter (1996) lại cho rằng vai trò của QLCT ở tầm chiến thuật chứ không phải chiến lược và nguồn lực của họ nên tập trung vào việc nâng cao hiệu quả.

Trong quá trình sáng tạo tri thức, NLĐ đặc biệt là QLCT đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng cơ cấu mới của tổ chức và biến đổi tri thức giữa mô hình phân cấp truyền thống và mô hình các nhóm dự án (Nonaka & Takeuchi, 1995). QLCT được xem là người cung cấp thông tin và nhận các quyết định từ nhà QLCC trong tổ chức (Thompson, 1967) Thay vì mô hình QL từ trên xuống hay từ dưới lên, một số nhà nghiên cứu lại quan tâm đến cách tiếp cận nhấn mạnh đến quá trình sáng tạo tri thức của nhà QLCT Một số quan điểm cho rằng QLCT đồng nghĩa với cụm từ trì trệ hay trở ngại của sự thay đổi, nhưng mặt khác họ lại là chìa khóa của sự sáng tạo không ngừng (Nonaka & Takeuchi, 1995) Ủng hộ quan điểm này, nghiên cứu của Jansen & Samuel (2014), Wagner (2013), Tabrizi (2014) cho rằng một số tổ chức mắc sai lầm khi cắt giảm vị trí QLCT thông qua việc tự động hóa. Nghiên cứu chỉ ra rằng những tổ chức muốn đạt được thành công cần phải tận dụng những QLCT vì khoảng cách giữa QLCC và nhân viên thừa hành khiến cho việc truyền đạt thông tin và giám sát thực hiện mục tiêu của tổ chức gặp nhiều cản trở. QLCT đóng vai trò quan trọng đặc biệt khi tổ chức diễn ra sự thay đổi (Wooldridge & cộng sự, 2008; Huy, 2002; Curry & Procter, 2005; King & cộng sự, 2001; Kwong & cộng sự, 2001) QLCT gần với nhân viên trong tổ chức, do đó có ảnh hưởng lớn đến việc tiến hành những thành đổi trong tổ chức (Herzig & Jimmieson,

2006) Nhà QLCT có vai trò quan trọng trong việc giới thiệu những thay đổi của tổ chức Drucker (1993) nhấn mạnh tầm quan trọng của nhà QLCT trong việc tạo lập và duy trì hệ thống quản trị hiệu quả Quan điểm này cũng được ủng hộ trong nghiên cứu của Nonaka & Takeuchi (1995) Trong thập niên trước, các công ty Nhật trải qua những thay đổi lớn, nhiều trong số đó đã thu hẹp quy mô Điều này dẫn đến việc các nhàQLCT bị gia tăng thêm gánh nặng về trách nhiệm và căng thẳng về sự không ổn định trong công việc (Iida & Morris, 2008) QLCT có 5 vai trò chính trong quá trình thay đổi của tổ chức, bao gồm: người thông tin liên lạc; người hỗ trợ; người huấn luyện, đào tạo; người điều chỉnh; người dàn xếp (Ionescu & cộng sự, 2014) Cụ thể: Thứ nhất, QCLT đóng vai trò là người thông tin liên lạc, truyền đạt, tương tác với những NQL khác và đội ngũ nhân viên (Kuratko & Goldsby, 2004), lắng nghe quan điểm và nêu ra ý kiến đóng góp cho nhà QLCC QLCT được được xem là nguồn thông tin quan trọng, mắt xích liên kết giữa tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo cấp cao với những người trực tiếp thực hiện (Ramnarayan, 1990) Đặc biệt khi tổ chức có sự thay đổi, QLCT là người sẽ giải đáp thắc mắc của nhân viên khi có câu hỏi được đặt ra Ngoài ra, các thông tin về sự thay đổi sẽ được lan truyền khắp tổ chức có thể được truyền đi từ những QLCT (Peters, 1988; Huy, 2001).

Thứ hai, QLCT đóng vai trò là người hỗ trợ đối với sự thay đổi trong tổ chức. Nhân viên có xu hướng sẽ quan sát, theo dõi xem nhà quản lý ủng hộ sự thay đổi ở mức độ như thế nào Nếu trong trường hợp NQL không ủng hộ hoặc phản ứng tiêu cực với sự thay đổi, có thể dẫn đến việc nhân viên cũng làm theo cách tương tự Do đó, điều cần làm là khiến cho QLCT là những người ủng hộ nhiệt tình nhất đối với sự thay đổi này (Kavanagh, 1969).

Thứ ba, QLCT đóng vai trò là người huấn luyện (hướng dẫn, đào tạo) QLCT có thể tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, vì vậy họ có thể hướng dẫn nhân viên ở cấp độ cá nhân và giúp họ vượt qua những trở ngại trong quá trình thay đổi tổ chức. Thứ tư, QLCT giữ vai trò là người thương lượng, dàn xếp (Mc Conville, 2006; Ionescu & cộng sự, 2014) khi được QLCC ủy quyền để tiến hành đàm phán, ký kết hợp đồng với đối tác Ngoài ra, QLCT còn đối thoại, thương lượng với công đoàn để bảo vệ quyền lợi của NLĐ trong tổ chức.

Thứ năm, QLCT đóng vai trò là "người điều chỉnh", giải quyết hiện tượng chống đối khi có những thay đổi diễn ra trong tổ chức, bởi họ là những người gần gũi nhất với nhân viên Chính vì vậy, QLCT được xem là người phù hợp nhất thực hiện việc xác định, tìm ra nguyên nhân của sự chống đối cũng như giải quyết tốt nhất vấn đề này trong tổ chức.

1.4.2 Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV)

1.4.2.1 Khái niệm DNNVV của một số nước trên thế giới

Tác động của động lực làm việc đến kết quả thực hiện công việc

1.5 Tác động của động lực làm việc đến kết quả thực hiện công việc

1.5.1 Một số khái niệm về kết quả thực hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc (KQTHCV) của cá nhân từ lâu đã trở thành chủ đề quan tâm của các doanh nghiệp cũng như các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý và tâm lý học tổ chức Trong đó tồn tại các cách tiếp cận khác nhau về vấn đề này Đối với lĩnh vực quản lý, hướng nghiên cứu chủ yếu là làm thế nào để NLĐ có thể đạt được năng suất tối ưu Trong khi đó, các nhà tâm lý học lại tập trung vào sự ảnh hưởng của các yếu tố như sự cam kết, ĐLLV, sự hài lòng trong công việc và các yếu tố cá nhân đến KQTHCV.

Hiện tại có nhiều quan điểm về KQTHCV khác nhau, trong đó có 2 hướng tiếp cận chính Hướng tiếp cận thứ nhất, các nhà nghiên cứu nhìn nhận KQTHCV như kết quả của một hoạt động hoặc một vị trí nào đó (Bernardin & cộng sự, 1995; Robertson

& cộng sự, 2002; Brown & cộng sự, 2002; Lee & cộng sự, 2011; Bal & De Lange,

2014) Theo hướng tiếp cận này thì KQTHCV là sự hoàn thành công việc được giao, được đo lường dựa trên những tiêu chuẩn đã được thiết lập trước như khối lượng sản phẩm đầu ra, chi phí, thời gian, từ đó đánh giá mức độ hoàn thành công việc Quan điểm này nhấn mạnh đến hệ quả và không chú trọng đến hành vi dẫn đến hệ quả.

Một hướng tiếp cận khác về KQTHCV ủng hộ quan điểm chú trọng đến hành vi.Theo đó, kết quả thực hiện công việc của nhân viên là tập hợp những hành vi nhằm hướng đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức (Murphy, 1989) Theo Campbell (1990),KQTHCV là tập hợp các hành vi hoặc hành động có liên quan đến các mục tiêu của tổ chức, có thể được xác định thông qua hành vi chứ không nhất thiết là những kết quả cụ thể Nó bao gồm tất cả những hành động và hành vi có liên quan đến mục tiêu của tổ chức và có thể đo lường trong điều kiện thành thạo công việc của mỗi cá nhân Kết quả thực hiện không phải là kết quả của hành động, mà là chính hành động đó Tác giả đã đưa ra 08 thước đo để đo lường KQTHCV được giao, phần lớn dựa trên khuôn khổ của 08 khía cạnh nêu trước đó, bao gồm: (1) Thành thạo công việc cụ thể, (2) Không thảnh thạo công việc cụ thể, (3) Thành thạo trong giao tiếp bằng văn bản và lời nói, (4) Thể hiện mọi nỗ lực của cá nhân, (5) Duy trì kỷ luật cá nhân, (6) Tạo thuận lợi cho người đồng cấp và kết quả thực hiện công việc của nhóm, (7) Giám sát/ lãnh đạo, (8) Quản lý và điều hành Theo nghiên cứu của Borman & Motowidlo (1993), KQTHCV bao gồm KQTHCV được giao và KQTHCV theo ngữ cảnh (phát sinh) Trong đó, 02 thành phần này là hai hành vi khác biệt trong công việc, đóng góp một cách độc lập cho KQTHCV của một cá nhân, mà kết quả này được tổ chức đánh giá ở góc độ khác nhau Trong đó KQTHCV được giao thường có sự khác nhau giữa các công việc khác nhau Trong khi đó, KQTHCV việc phát sinh được dùng chung cho nhiều hoặc tất cả công việc.

Nghiên cứu của Koopmans & cộng sự (2011) đã đưa ra định nghĩa KQTHCV gồm 04 khía cạnh, bao gồm: KQTHCV được giao, KQTHCV phát sinh, KQTHCV thích ứng, hành vi cản trở công việc.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận án, KQTHCV được hiểu theo hướng tiếp cận thứ nhất, là kết quả của một hoạt động hoặc một vị trí nào đó (Bernardin & cộng sự, 1995; Robertson & cộng sự, 2002; Brown & cộng sự, 2002; Lee & cộng sự, 2011; Bal & De Lange, 2014) Theo cách hiểu này, KQTHCV của nhà QLCT là sản phẩm của quá trình thực hiện công việc, đo lường mức độ đạt được các mục tiêu mà tổ chức thiết lập đối với nhà QLCT.

1.5.2 Ảnh hưởng của động lực làm việc đến kết quả thực hiện công việc

Quan điểm về ĐLLV có ảnh hưởng đến KQTHCV xuất phát từ thuyết "quan hệ con người" (Filley & cộng sự, 1976) Những nghiên cứu đầu tiên đã không chỉ ra được mối quan hệ trực tiếp giữa ĐLLV và KQTHCV (Vroom, 1964) Tiếp đó, nghiên cứu của Petty & cộng sự (1984) đã kiểm nghiệm lại mối quan hệ này dựa trên 15 nghiên cứu của Vroom (1964) cùng với 20 nghiên cứu khác liên quan Kết quả cho thấy thực sự tồn tại mối liên hệ giữa ĐLLV và KQTHCV Nghiên cứu của Hackman

&Oldham (1976) đã thêm yếu tố sự hài lòng của NLĐ và xem xét mối quan hệ "tuần hoàn" giữa KQTHCV, sự hài lòng và ĐLLV Mối quan hệ tuần hoàn chỉ ra rằng, khiNLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao (KQTHCV tốt), người đó sẽ cảm thấy hài lòng Chính sự hài lòng nội tại này sẽ khiến NLĐ có động lực cố gắng hoàn thành tốt công việc trong tương lai Petty & cộng sự (1984).

Nhiều nghiên cứu xem xét về các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV để NLĐ tích cực hơn, đạt KQTHCV tốt hơn, nhìn chung có thể phân thành 2 nhóm động lực bên trong và bên ngoài Khi xem xét động lực bên trong ảnh hưởng đến KQTHCV, 05 đặc điểm công việc (1) Công việc phát huy đa dạng các kỹ năng; (2) Nhiệm vụ rõ ràng, dễ nhận biết; (3) Tầm quan trọng (ý nghĩa) của công việc; (4) Sự tự chủ; (5) Công việc có sự phản hồi được để xuất bởi Hackman & Oldham (1980); Brass (1981); Griffin & cộng sự (1981) được coi là yếu tố tạo động lực bên trong để cải thiện KQTHCV Theo đó, NLĐ có động lực nội tại do chính công việc mà họ thực hiện mang lại, khi hoàn thành tốt công việc đó, họ sẽ có sự hài lòng trong công việc (Deci,1972) Trong khi đó, Leavitt (1962) cho rằng công việc thử thách và sự tự chủ có ảnh hưởng tích cực quan trọng đến động lực bên trong của NLĐ.

Khi xem xét ảnh hưởng của động lực bên ngoài đến KQTHCV, Amabile

(1993) cho rằng tồn tại nhiều công việc tạo động lực bên ngoài cho NLĐ (Muogbo,

2013) Tuy nhiên, theo thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959), những yếu tố đó được gọi là yếu tố duy trì, không có tác dụng tạo ĐLLV hay sự hài lòng (Brass, 1981) Ngoài ra, nếu chỉ sự tăng cường riêng các yếu tố bên ngoài thì sẽ không thể cải thiện KQTHCV (Hackman & Oldham, 1976) Có một số yếu tố bên ngoài (khi kết hợp với các yếu tố bên trong) sẽ giúp nâng cao KQTHCV của NLĐ (Ansar & cộng sự, 1997; Ali & cộng sự, 2016; Ikechukwu & cộng sự, 2019) Trong đó, tiền lương cao có ảnh hưởng trực tiếp đến KQTHCV của NLĐ (Ansar, 1997; Cantor & Sparks, 1997). Nghiên cứu của Jurgensen (1978), Rynes & cộng sự (2004) chỉ ra rằng tiền lương là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến ĐLLV, qua đó cải thiện KQTHCV của NLĐ Đồng tình với quan điểm này, nghiên cứu Ansar & cộng sự (1997) cho thấy khi mức lương giảm xuống so với mức chung của thị trường thì năng suất làm việc của NLĐ có xu hướng giảm sút Mặc dù nhiều nghiên cứu chỉ ra tầm quan trọng của tiền lương trong việc nâng cao ĐLLV và KQTHCV, một số nghiên cứu khác lại đưa ra nhận định cho rằng tiền lương có thể làm giảm động lực nội tại (Deci, 1972; Uzonna, 2013).

Bên cạnh tiền lương, nhiều học giả cũng chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến động lực bên ngoài như: cam kết của cấp trên, an toàn trong công việc (Becker & cộng sự, 1996; Kraimer & cộng sự, 2005) Becker & cộng sự (1996) chỉ ra sự cam kết của cấp trên và đồng nghiệp giúp cải thiện KQTHCV Trong khi đó, kết quả nghiên cứu không ghi nhận mối quan hệ giữa cam kết của tổ chức với ĐLLV và KQTHCV.

Liên quan đến sự an toàn trong công việc, Kraimer & cộng sự (2005) chỉ ra rằng khi tổ chức tạo cho NLĐ cảm giác an toàn (điều kiện làm việc, công việc ổn định ), KQTHCV sẽ có xu hướng được cải thiện Tuy nhiên điều này sẽ không dễ dàng để thực hiện đối với tổ chức có hoạt động chủ yếu dựa vào lực lượng nhân công thời vụ (Perry & Porter, 1982) Ủng hộ các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV bên ngoài, Linder (1998) cho rằng các tổ chức nên tập trung vào vấn đề tiền lương và an toàn trong công việc trước tiên, thay vì tập trung vào 5 đặc điểm công việc (các yếu tố ảnh hưởng đến động lực bên trong) Như vậy, có thể thấy kết quả của các nghiên cứu về sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến KQTHCV có sự khác biệt, không đồng nhất.

Nhìn chung, như phân tích ở trên, những nghiên cứu đầu tiên về mối quan hệ giữa ĐLLV và KQTHCV đều không chỉ ra được sự liên quan của hai nội dung này. Trong khi đó, những nghiên cứu sau này đã chỉ ra mối quan hệ thuận chiều giữa ĐLLV và KQTHCV Theo đó, để cải thiện KQTHCV của NLĐ, các tổ chức cần phải chú trọng phát triển, nâng cao ĐLLV của họ.

Trong chương 1, NCS đã tổng hợp và phân tích các công trình nghiên cứu như bài báo khoa học, sách, các đề tài nghiên cứu khoa học, luận án tiến sĩ đã được nghiên cứu và công bố trong và ngoài nước về các vấn đề liên quan đến đề tài luận án gồm: ĐLLV của người lao động nói chung và ĐLLV của QLCT trong doanh nghiệp; mối quan hệ giữa ĐLLV và KQTHCV Theo kết quả tổng hợp các nghiên cứu, có thể khẳng định rằng đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu về ĐLLV của nhà QLCT trong doanh nghiệp, nhưng chưa có công trình nghiên cứu chuyên sâu về ĐLLV và KQTHCV, đặc biệt là tìm hiểu về ảnh hưởng điều tiết đến mối quan hệ giữa ĐLLV và KQTHCV của nhà QLCT, đó chính là khoảng trống của nghiên cứu Tiếp đó, NCS đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và tổng quan các lý thuyết có liên quan đến ĐLLV, KQTHCV cũng như trình bày các khái niệm trong nghiên cứu như khái niệm nhà QLCT và DNNVV trên thế giới và tại Việt Nam Đây sẽ là cơ sở quan trọng cho việc nghiên cứu nội dung trong chương tiếp theo.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Các cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu

2.1.1 Mô hình về mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc 3 cấp độ và ĐLLV

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra sự ảnh hưởng của các yếu tố trong tổ chức đến ĐLLV của NLĐ (Cheser, 1998; Teck-Hong & Waheed, 2011; Barzoki & cộng sự,

2012) Nghiên cứu của Lewis (1972) đã đề xuất mô hình về động lực làm việc của hai đối tượng, bao gồm lao động phổ thông và chuyên gia, dựa trên những nghiên cứu và lý thuyết về động lực của Maslow, Herzberg và các nhà nghiên cứu khác,nhằm nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đồng thời phân tích những lợi ích mà động lực làm việc mang lại cho tổ chức Mô hình nghiên cứu về động lực làm việc được mô tả như một hệ thống mở bao gồm: đầu vào, quá trình,đầu ra. Đầu vào

Lao động Nhu cầu phổ thông Mục đích

Hệ thống giá Chuyên gia trị

1- Triết lý doanh nghiệp 2- Phần thưởng 3-Đào tạo

1-Mục tiêu nhóm 2- Sự lãnh đạo 3- Mối quan hệ nhóm 4-Nhóm chính thức và không chính thức

1- Nhu cầu về thành tích 2-Nhu cầu về ghi nhận 3- Nhu cầu về giao tiếp 4- Tinh thần trách nhiệm 5- Sự tham gia Đánh giá Đầu ra

Sự tham gia Thay đổi hành vi

Sự hòa nhập Tinh thần làm việc

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của Lewis (1972)

Theo đó, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mô hình của Lewis được xem xét dựa trên ba cấp độ: Tổ chức- Nhóm- Cá nhân Đây cũng là cách tiếp cận mà nhiều học giả hành vi tổ chức (OBM- Organizational behavior management) nhưBlakeney (1983), Heneman & Schwab (1985); Shani & Lau (2000), Robbins

(2001), Newstrom & Davis (2002), Colquitt (2001); Levin (2010) sử dụng phân tích trong các nghiên cứu của mình.

2.1.2 Mô hình về mối quan hệ giữa ĐLLV và KQTHCV

Dựa trên mô hình thuyết hai yếu tố của Herzberg, Jasen & Samuel (2014) đã đề xuất mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của các QLCT trong các doanh nghiệp Theo mô hình của nghiên cứu, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực bên trong và bên ngoài có sự điều chỉnh và phát triển dựa trên các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực trong nghiên cứu trước đó của Herzberg Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xem xét sự tác động của các yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài đến sự hoàn thành các mục tiêu của tổ chức đối với nhà QLCT. Động lực bên trong

-Đào tạo và phát triển

-Ra quyết định Động lực bên ngoài

-Mối quan hệ trong tổ chức

Nhà quản lý cấp trung

Mục tiêu của tổ chức

Hình 2.2 Mô hình về động lực làm việc của Jasen & Samuel (2014) Nghiên cứu của Dharma (2017) đã đề xuất mô hình nhằm phân tích sự ảnh hưởng của ĐLLV và hành vi công dân tổ chức đến KQTHCV của người lao động, dựa trên những nghiên cứu về học thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943) và nghiên cứu về hành vi công dân tổ chức của Luthan (2011) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng động lực làm việc có ảnh hưởng thuận chiều tới KQTHCV của người lao động Theo đó, các nhà quản lý cần chú trọng đến việc nâng cao nhận thức, cơ hội phát triển sự nghiệp và phúc lợi của NLĐ để củng cố ĐLLV của họ, nhằm giúp cải thiện và nâng cao KQTHCV. Động lực làm việc Hành vi công dân tổ chức Kết quả thực hiện công việc

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Dharma (2017) 2.1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Từ mục tiêu nghiên cứu, qua tổng quan tài liệu và xác định được khoảng trống nghiên cứu, căn cứ các mô hình nghiên cứu về quan hệ giữa các yếu tố thuộc 3 cấp độ và động lực làm việc, mô hình về mối quan hệ giữa ĐLLV và KQTHCV là cơ sở để NCS xây dựng mô hình nghiên cứu của mình Dựa trên những đặc trưng của nhà QLCT trong DNNVV đã phân tích ở phần 1.4.3 trong chương trước, NCS đề xuất bổ sung và điều chỉnh một số biến trong mô hình để phù hợp với đặc thù của nhà QLCT trong DNNVV. Để tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu cho luận án, NCS đã kết hợp giữa phương pháp tổng hợp đối sánh các công trình nghiên cứu trước đó với việc tham khảo ýkiến của chuyên gia quản trị nhân lực Hoạt động này không những giúp mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên khung lý thuyết vững chắc, đã có kiểm chứng trong các nghiên cứu khác, đồng thời được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh và thực tế đối với QLCT tại các DNNVV Nội dung hiệu chỉnh mô hình sẽ được NCS trình bày cụ thể trong chương tiếp theo của luận án (mục 3.2.1 của luận án). Sau khi tổng hợp, đánh giá các mô hình nghiên cứu được đề xuất trong các nghiên cứu có trước và khoảng trống nghiên cứu đã chỉ ra ở mục 1.1.4 trong chương trước, các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhà QLCT được xác định gồm:

Cấp độ tổ chức gồm 7 biến là Triết lý và chính sách, Thu nhập và phúc lợi, Cơ hội phát triển sự nghiệp (bao gồm cơ hội đào tạo và phát triển chuyên môn, cơ hội thăng tiến), Sự giám sát đánh giá (bao gồm sự giám sát và đánh giá thực hiện công việc), Môi trường làm việc, Sự lãnh đạo, Hệ thống mục tiêu.

- Cấp độ nhóm gồm 2 biến là Nhân viên cấp dưới , Mối quan hệ trong nhóm.

- Cấp độ cá nhân gồm 5 biến là Nhu cầu về thành tích, Nhu cầu về sự ghi nhận, Nhu cầu về giao tiếp, Nhu cầu về sự tham gia, Ý thức trách nhiệm.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu trước chủ yếu tập trung nghiên cứu tác động trực tiếp của từng nhân tố tới ĐLLV hoặc KQTHCV mà chưa có nhiều nghiên cứu xem xét ĐLLV với vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc ba cấp độ

(tổ chức- nhóm- cá nhân) và KQTHCV của nhà QLCT Một vấn đề nữa là trong các nghiên cứu về ĐLLV và KQTHCV của nhà QLCT hiện nay xem xét về ảnh hưởng điều tiết trong mối quan hệ giữa ĐLLV và KQTHCV của nhà QLCT, trong khi đây là một vấn đề quan trọng, có thể ảnh hưởng lớn đến KQTHCV của các nhà QLCT, từ đó ảnh hưởng đến những mục tiêu chung của doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích trên, NCS đề xuất mô hình dự kiến như sau:

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các giả thuyết nghiên cứu

Theo mô hình của Lewis (1972), ĐLLV được xem như một quá trình với ba cấp độ: Tổ chức- Nhóm- Cá nhân Đây cũng là cách tiếp cận mà nhiều học giả hành vi tổ chức (OBM) như Roger Blakeney (1983), Newstrom & Davis (2002), Robbins

(2001), Shani & Lau (2000), Levin (2010) sử dụng phân tích trong các nghiên cứu của mình Dựa trên cơ sở này, luận án nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhà QLCT theo ba cấp độ: Tổ chức, nhóm và cá nhân.

2.2.1 Ảnh hưởng của yếu tố cấp độ tổ chức đến động lực làm việc

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động của các yếu tố thuộc tổ chức đến ĐLLV của NLĐ Kết quả của nhiều nghiên cứu về ĐLLV đã cho thấy ảnh hưởng đáng kể của các yếu tố thuộc tổ chức như: Triết lý kinh doanh, chế độ lương thưởng và phúc lợi, chế độ giám sát, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, hệ thống mục tiêu của tổ chức.

Triết lý và chính sách của tổ chức Đó là những tư tưởng khái quát, sâu sắc được chắt lọc, đúc rút từ thực tiễn kinh doanh nhằm định hướng, chỉ dẫn cho các hoạt động của chủ thể kinh doanh Chính vì vậy, tổ chức cần phải lựa chọn một hệ thống các giá trị và triết lý hành động đúng đắn đủ để có thể làm động lực lâu dài và mục đích phấn đấu chung cho tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra sự ảnh hưởng của TLKD và chính sách của tổ chức đến ĐLLV của NLĐ Blake & Mouton (1964) chỉ ra rằng TLKD của DN chú trọng vào việc khuyến khích và phát triển NNL sẽ làm tăng khả năng sáng tạo cũng như mức độ cam kết của NLĐ với DN Trong khi đó, nghiên cứu của Herzberg (1959) và Maslow (1943) cho rằng một trong những biện pháp tạo ĐLLV cho NLĐ thông qua các chính sách đối đãi, cư xử với họ nhằm thể hiện sự tôn trọng mỗi cá nhân (nhu cầu tôn trọng).

Ngoài ra, một số nghiên cứu thời gian gần đây đã cho thấy rằng TLKD với xu hướng quan tâm hơn đến sự cân bằng công việc - cuộc sống có ảnh hưởng tích cực đến ĐLLV Các tác giả Robertson & Cooper, 2011; Dabhade, 2014; Oktosatrio,

2018 đã chỉ ra sự cân bằng công việc - cuộc sống có mối quan hệ thuận chiều với tinh thần làm việc và ĐLLV trong tổ chức Do đó, nghiên cứu này đưa ra giả thuyết:

H1a: Triết lý và chính sách của tổ chức tác động tích cực đến ĐLLV của QLCT

Thu nhập và phúc lợi của nhà QLCT bao gồm: Lương, thưởng và các phúc lợi (bảo hiểm y tế; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật… Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng, thu nhập và phúc lợi là một trong những vấn đề quan tâm của QLCT, có tác động thuận chiều đến ĐLLV của đối tượng này.

Nghiên cứu Takahashi (2006) chỉ ra tiền lương của NLĐ tại các công ty Nhật Bản tăng theo sự tiến bộ của các kỹ năng cùng với thâm niên công tác Khi NLĐ cảm nhận khó có cơ hội thăng tiến, họ sẽ từ bỏ việc theo đuổi để đạt vị trí cao hơn và thay đổi định hướng bằng việc phát triển các kỹ năng nhằm đạt được mức lương cao hơn Khi đó, thu nhập đóng vai trò là ĐLLV quan trọng của NLĐ Nghiên cứu của Duville

(1993), Roos & Eeden (2008) chỉ ra mối quan hệ mật thiết giữa sự hài lòng về thù lao với ĐLLV Theo đó, khi cá nhân thấy rằng mức lương và chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng với công sức bỏ ra sẽ có xu hướng giảm ĐLLV và KQTHCV (Ambrose & Kulik,

1999) Nghiên cứu của Rice (1993) chỉ ra tiền lương ảnh hưởng đến sự bảo đảm cuộc sống, sự công nhận của đồng nghiệp và địa vị trong tổ chức Nói cách khác, tiền lương là yếu tố quan trọng khi được nhìn nhận như là cách để có thêm những động lực khác Khi đó, họ sẽ sẵn sàng chấp nhận việc tăng lương để bù đắp sự thiếu hụt các yếu tố khác như điều kiện làm việc.

Theo Braham (1989) thì giống như nhiều vị trí khác trong tổ chức, thu nhập là một yếu tố được quan tâm của đa số NQL Tác giả chỉ ra chế độ chi trả theo KQTHCV đối với NQL (CEO) làm tăng động lực bên trong Ủng hộ quan điểm này, nghiên cứu của Myers (1966), Stabile (1999), Lorincova & cộng sự (2016) cho rằng sự nhận thức của NQL (CEO) về sự công bằng trong việc trả thù lao theo kết quả làm việc ảnh hưởng quan trọng đến ĐLLV Do vậy, thiết kế thù lao cần chú ý đến mối quan hệ giữa thù lao cho nhà quản lý và và thù lao cho các vị trí tương tự trong công ty hoặc với người đồng cấp tại các công ty trong cùng lĩnh vực (Stabile,

1999) Do đó, nghiên cứu này đưa ra giả thuyết:

H1b: Thu nhập và phúc lợi tác động tích cực đến ĐLLV của QLCT

Cơ hội phát triển sự nghiệp Đó là những cơ hội được tiến bộ về chuyên môn, cấp bậc (thăng tiến), địa vị trong nghề nghiệp của mỗi cá nhân Greenberg (1987), Folger & Knovsky (1989); Herman & cộng sự (2011) và nhiều nhà nghiên cứu khác cho rằng cơ hội phát triển sự nghiệp luôn được xem xét đến trong các vấn đề liên quan đến ĐLLV của NLĐ nói chung và NQL trong tổ chức nói riêng.

Nghiên cứu của Takahashi (2006) chỉ ra sự phát triển trong sự nghiệp là yếu tố quan trọng nhất trong việc xây dựng nhận thức về sự cạnh tranh trong tổ chức Do đó, sự chỉ dẫn trong nghề nghiệp, định hướng sự nghiệp có ảnh hưởng quan trọng giúp NLĐ có ĐLLV với cấp độ khác nhau Tác giả cũng cho rằng cơ hội phát triển sự nghiệp là một công cụ tạo ĐLLV quan trọng Quan điểm này thống nhất với các lý thuyết về động lực trước đó: thuyết ERG (nhu cầu phát triển), thuyết hai yếu tố (yếu tố thúc đẩy), thuyết nhu cầu thúc đẩy của Mc Clelland (nhu cầu quyền lực). Nghiên cứu của Pfeffer & Veiga (1999) chỉ ra chỉ ra mối quan hệ thuận chiều giữa đào tạo phát triển cá nhân và ĐLLV Kết quả cho thấy sự huấn luyện mở ra sự phát triển về kỹ năng, sự thay đổi hành vi, qua đó giúp tăng ĐLLV trong khi thực hiện những công việc liên quan đến kỹ năng và hành vi mà nhân viên được đào tạo Theo Benson & cộng sự (2004), khi NLĐ nhận thức được rằng họ có cơ hội đào tạo phù hợp thì họ sẽ có ĐLLV hơn, cố gắng thực hiện công việc được giao như một sự đền đáp, đồng thời có xu hướng giảm suy nghĩ hoặc ý muốn rời khỏi công ty.

Theo Rosenbaum (1984), hiệu quả của thăng tiến tác động đến ĐLLV còn phụ thuộc vào sự ổn định trong công việc Nói cách khác, cơ hội thăng tiến sẽ tạo động lực cho NLĐ, đem đến cho họ cảm giác về sự ổn định lâu dài trong công việc Cơ hội thăng tiến giữ vai trò củng cố sự cam kết, muốn gắn bó lâu dài của tổ chức với

NLĐ (Lincoln & Kalleberg, 1990) Các nghiên cứu của Balaji (2004), Claydon

(2004), Mwenebirinda (2008) chỉ ra rằng cơ hội thăng tiến khiến NLĐ cảm thấy họ có được cơ hội tốt trong phát triển sự nghiệp, được đào tạo bài bản, nâng cao các kỹ năng, xác định và hạn chế những điểm yếu của bản thân…

QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Quy trình thực hiện nghiên cứu

Cơ sở lý Thang đo nháp thuyết

Cronbach Kiểm định Cronbach Alpha và tương quan biến

EFA Kiểm tra trọng số nhân tố

CFA Kiểm tra tính tương thích mô hình, giá trị hội tụ và phân biệt, độ tin cậy và phương sai trích

SEM Kiểm tra tính tương thích mô hình, kiểm định giả thuyết, bootstrap, đánh giá tác động

So sánh So sánh ảnh hưởng giữa các nhóm: Giới tính, nhóm kinh nghiệm, loại hình doanh nghiệp… Đánh giá Đánh giá từng nhân tố bằng điểm trung bình và từng nhân tố độ lệch chuẩn

Phỏng vấn sau Phỏng vấn các lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo cấp định lượng trung tại doanh nghiệp Định tính sơ bộ (n = 10) Định lượng sơ bộ (n = 79) Định lượng chính thức (n= 425) Định tính (n= 9)

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tham khảo và phát triển từ Nguyễn Đình Thọ (2014)

Quy trình nghiên cứu được chia làm 4 bước chính cụ thể như sau:

Bước 1: Thiết lập cơ sở lý thuyết và xây dựng thang đo nháp Bước này tác giả xác định vấn đề nghiên cứu, xem xét đánh giá các lý thuyết liên quan đến ảnh hưởng của các yếu tố tổ chức, nhóm và cá nhân tới ĐLLV và KQTHCV của QLCT Các lý thuyết chính được tham khảo dựa trên các nhóm lý thuyết về ĐLLV Một khung mô hình nghiên cứu được phát triển để giải quyết các câu hỏi nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu đã xác định NCS đã tiến hành hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu thông qua phương pháp phỏng vấn 10 chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực liên quan. Đồng thời một bộ thang đo nháp ban đầu được phát triển bằng cách tham khảo và hiệu chỉnh từ nghiên cứu cùng chủ đề của các học giả trên thế giới Để điều chỉnh, bổ sung những khía cạnh đo lường cần thiết cho mô hình nghiên cứu đề xuất, từ đó thiết kế được Bảng hỏi (Phiếu khảo sát) hoàn chỉnh, NCS đã thực hiện thông qua phương pháp chuyên gia bằng việc phỏng vấn 10 chuyên gia là những nhà nghiên cứu tại trường đại học, lãnh đạo cấp cao và cấp trung tại các DNNVV Kết hợp cùng là phương pháp phỏng vấn cá nhân để điều chỉnh nội dung của các thang đo nháp đã được thiết kế từ kết quả của phương pháp chuyên gia Chi tiết phát triển và hiệu chỉnh mô hình thang đo được mô tả trong phần 3.2 của chương này.

Bước 2: Nghiên cứu định lượng sơ bộ Bộ thang đo nháp sau khi được phát triển và hiệu chỉnh cho MHNC đề xuất được tiến hành đánh giá sơ bộ tính tin cậy. Một mẫu điều tra sơ bộ bằng mạng quan hệ của NCS với 79 QLCT tại các DN để đánh giá tính thích hợp ban đầu của các chỉ tiêu đo lường cho từng nhân tố trong mô hình Hệ số Cronbach's Alpha và hệ số tương quan biến tổng được sử dụng để đánh giá tính tin cậy của các câu hỏi xây dựng được Kết quả đánh giá sơ bộ giúp NCS loại đi thang đo không thích hợp để phục vụ cho việc điều chỉnh bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng chính thức Kết quả của bước này giúp NCS xây dựng được các thang đo chính thức sau khi đã loại đi các biến quan sát không phù hợp để tiến hành điều tra tại bước nghiên cứu định lượng chính thức.

Bước 3: Nghiên cứu định lượng chính thức Sau khi tiến hành điều chỉnh thang đo cho điều tra chính thức, bảng câu hỏi chính thức được sử dụng cho điều tra chính thức với cỡ mẫu là 425 NCS sẽ tiến hành làm sạch dữ liệu và thực hiện các phân tích dữ liệu thích hợp để trả lời các câu hỏi nghiên cứu đặt ra ban đầu Đầu tiên phân tích khám phá nhân tố được sử dụng để đánh giá độ hội tụ và có xảy ra sự thay đổi về cấu trúc đo lường với các biến ở cấp độ cá nhân, nhóm hay tổ chức hay không Tiếp theo, phân tích khẳng định nhân tố được sử dụng để đánh giá sự tương thích của mô hình với dữ liệu thực tế, tính thích hợp và tính tin cậy của các khái niệm nghiên cứu sử dụng trong MHNC đề xuất Phân tích khẳng định nhân tố được thực hiện với các mô hình đo lường và mô hình tới hạn (bão hoà) để đánh giá tính tương thích với dữ liệu thực tế, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt giữa các khái niệm nghiên cứu sử dụng trong mô hình Ngoài ra, NCS cũng đánh giá lại tính tin cậy của thang đo nghiên cứu bằng hệ số tin cậy tổng hợp, hệ số Cronbach Alpha và phương sai trích trung bình của từng nhân tố Để đánh giá các quan hệ nhân – quả trong MHNC thiết lập được phương pháp phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính được sử dụng với kiểm định bootstrap đánh giá tính vững của mô hình và xác định hệ số tác động Ngoài ra các đánh giá về biến tương tác/điều tiết và so sánh nhóm cũng được sử dụng trong nghiên cứu định lượng chính thức.

Bước 4: Nghiên cứu định tính bổ sung nhằm giải thích rõ hơn kết quả nghiên cứu định lượng và thảo luận kết quả nghiên cứu, trên cơ sở đó đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao ĐLLV và KQTHCV của QLCT.

Thiết kế nghiên cứu

Dựa vào mô hình Lewis (1972), Jasen & Samuel (2014), Dharma (2017) đặc biệt dưới góc độ nhìn nhận các yếu tố thuộc 3 cấp độ (Tổ chức- Nhóm- Cá nhân) theo Lewis (1972), NCS đề xuất bổ sung và điều chỉnh một số biến trong mô hình để phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh và thực tế đối với QLCT tại các DNNVV dựa trên cơ sở lý thuyết và các kết quả nghiên cứu liên quan phù hợp với bối cảnh nghiên cứu (Galanou & cộng sự, 2010; Đào Phú Qúy, 2010; Meissner, 2012), đồng thời thông qua phương pháp phỏng vấn 10 chuyên gia tại các trường đại học và viện nghiên cứu Tiêu chuẩn lựa chọn các chuyên gia tham gia đánh giá hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu được mô tả trong bảng 3.1.

Bảng 3.1 Tiêu chuẩn lựa chọn chuyên gia hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu Chuyên gia Học vấn Lĩnh vực nghiên cứu/ Kinh nghiệm hoạt động

Từ trường đại Tối thiểu Tiến sỹ Quản trị kinh doanh, Tối thiểu học/ Viện chuyên ngành liên quản trị nguồn nhân lực 5 năm nghiên cứu quan

NCS đã thiết kế một dàn bài thảo luận (phụ lục 04) bao gồm các câu hỏi mở với nội dung liên quan đến các biến trong MHNC, tập trung vào các khía cạnh sau:

- Các nhân tố (12 yếu tố thuộc 3 cấp độ tổ chức- nhóm- cá nhân trong mô hình Lewis (1972) có quan trọng không? Đánh giá mức độ cần thiết của các nhân tố?

- Các yếu tố có phù hợp để đánh giá động lực của nhà QLCT hay không?

- Ngoài những yếu tố đề xuất trong mô hình, Ông/Bà có bổ sung thêm yếu tố nào để phù hợp với bối cảnh tại các DNNVV tại Việt Nam không? Nếu có đề nghị ghi rõ.

- Sắp xếp các yếu tố theo các cấp độ (bao gồm cả các yếu tố đề xuất ban đầu và nhân tố đề xuất bổ sung của chuyên gia).

Nội dung các cuộc phỏng vấn đều đu c ợNCS ghi chép hoặc ghi âm, đu c ợlu u

Tiếp đó, tác giả đã thực hiện việc gỡ băng trữ và mã hóa ngay sau đó trong máy tính ̛ ̛̛ ̛ và phân tích để đu a ra cácếtkluận nhằm hoàn thiẹ n ụmc tiêu nghiên cứu Kết quả tìm đu c ợsẽ đu so sánh với mô hình lý thuyết ban đầu để xác định mô hình chính c ợ ̛ ̂ thức cho nghiên cứu C ụ thể, các chuyên gia tham gia hiệu chỉnh MHNC được giới ̛̛ ̛̛ thiệu về mục đích của nghiên cứu và cách thức đánh giá các nhân tố Đầu tiên NCS hỏi các chuyên gia về mức độ phù hợp của các biến độc lập dự kiến sử dụng trong MHNC và đề nghị họ cho điểm mức độ quan trọng/cần thiết đối với từng nhân tố bằng thang điểm 10 với 1 là hoàn toàn không quan trọng/cần thiết và 10 là rất quan trọng/cần thiết Những nhân tố được giữ lại có điểm đánh giá trên ngưỡng điểm 6.5. Ngoài ra, các chuyên gia cũng được đề xuất đề nghị bổ sung thêm một số biến độc lập mà theo họ là cần thiết với bối cảnh tại Việt Nam và tự cho điểm mức độ quan trọng/cần thiết của nhân tố đề xuất.

Kết quả đánh giá với 10 chuyên gia (phụ lục 5) cho thấy có 11 nhân tố được giữ lại (điểm đánh giá trên 6.5/10) từ 12 nhân tố trong danh sách đề xuất ban đầu (loại nhân tố "Nhóm chính thức và không chính thức") Bổ sung 03 nhân tố "Sự giám sát đánh giá", "Môi trường làm việc", "Nhân viên cấp dưới" Kết quả đánh giá chi tiết lựa chọn các nhân tố và sắp xếp chúng theo 3 cấp độ trong tổ chức được mô tả trong phụ lục 05 và 06 Sau khi loại các nhân tố không đạt và bổ sung 03 nhân tố, có 14 biến độc lập được đưa vào mô hình Kết quả phỏng vấn chuyên gia được tổng hợp trong phụ lục 07 là các biến độc lập được đưa vào MHNC.

Các biến quan sát (item) sử dụng để đo lường các biến nghiên cứu/nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất được tham khảo từ tổng quan lý thuyết và nghiên cứu của các học giả trước đây (Lewis, 1972; Heneman & Schwab,1985; Colquitt & cộng sự, 2001; Brown & cộng sự , 2002; Sturmer & cộng sự, 2006); Roos & Eeden(2008); Gagne & cộng sự, 2010; Mathur, 2012; Bal & De Lange, 2014; Karaman &Smith, 2019) Các thang đo này tiếp tục được hiệu chỉnh, bổ sung để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu bằng các kỹ thuật nghiên cứu định tính Chu trình phát triển thang đo cho các biến nghiên cứu trong mô hình được mô tả như sau:

Bước 1 • Xây dựng thang đo nháp

Bước 2 • Hiệu chỉnh thang đo bằng đánh giá chuyên gia và phỏng vấn cá nhân

• Điều tra thử và điều chỉnh

Hình 3.2 Sơ đồ chu trình phát triển thang đo trong nghiên cứu

Bước 1: Xây dựng thang đo nháp Các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đều là các biến tiềm ẩn (latent variable) được đo lường thông qua các biến quan sát (items) Các biến quan sát để đo lường các biến trong MHNC được xây dựng thông qua việc tiếp thu có chọn lọc các thang đo đã được sử dụng trong các nghiên cứu trước đây Cụ thể nhân tố "động lực làm việc" được tham khảo từ nghiên cứu của Lewis (1972), Gagne & cộng sự (2010) Nhân tố thuộc cấp độ tổ chức được tham khảo từ nghiên cứu của Lewis (1972); Heneman & Schwab (1985), Colquitt & cộng sự (2001); Roos & Eeden (2008); Al- Zu'bi (2010), Robertson & Cooper, (2011); Dabhade (2014) Nhân tố thuộc cấp độ nhóm được tham khảo từ nghiên cứu của Lewis (1972); Kavanagh (1969), Sturmer & cộng sự (2006) Nhân tố thuộc cấp độ cá nhân được tham khảo từ nghiên cứu của Lewis (1972); Colquitt & cộng sự(2001); Al- Zu'bi (2010); Mathur (2012); Smith & Karaman (2019) Bên cạnh các biến quan sát được kế thừa từ các nghiên cứu đi trước có sự điều chỉnh phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, một số biến quan sát do NCS tự phát triển thông qua phỏng vấn và trao đổi với các chuyên gia. Để đo lường KQTHCV của NLĐ trong tổ chức, theo Porter & Lawler (1968) có 03 phương pháp phổ biến Thứ nhất là KQTHCV được đo dựa trên kết quả đầu ra của quá trình làm việc (doanh số trong khoảng thời gian nhất định, sản lượng sản xuất được báo cáo với tổ chức ) Thứ hai là KQTHCV được đo dựa trên đánh giá của cá nhân khác hoặc người giám sát đối với công việc hoàn thành Cuối cùng là KQTHCV mà tự cá nhân đó đánh giá về bản thân mình Trong đó, loại thứ ba được xem như một phương pháp hiệu quả để khuyến khích NLĐ chủ động trong việc thiết lập mục tiêu cá nhân, từ đó đạt được những mục tiêu chung mà tổ chức đề ra. Việc sử dụng thang đo lường KQTHCV do cá nhân tự đánh giá trong luận án được NCS lựa chọn bởi một số lý do được lý giải sau đây Trước hết, số liệu về KQTHCV khó thu thập tại các DNNVV Bên cạnh đó, trong khi KQTHCV do cá nhân tự đánh giá có thể thiếu tính khách quan hơn so với các các kết quả báo cáo từ tổ chức ví dụ như doanh số bán hàng (Williams & Aderson, 1991), tuy nhiên thang đo về KQTHCV này lại cho thấy sự đánh giá của các QLCT về KQTHCV của chính bản thân họ (Bal & De Lange, 2014) Chính vì vậy, đo lường KQTHCV do bản thân tự đánh giá được xem là có ý nghĩa và giá trị bởi: Thứ nhất, thước đo về KQTHCV cả chủ quan và khách quan đều có mối quan hệ tuyến tính thuận chiều và đều có thể dự đoán dựa trên các biến độc lập (Bommer & cộng sự, 1995; Wall & cộng sự, 2004); Thứ hai, sự đánh giá về của NLĐ về chính KQTHCV của họ bổ sung thêm một khía cạnh về sự đánh giá KQTHCV (bên cạnh KQTHCV khách quan qua số liệu báo cáo của tổ chức hay đánh giá của người giám sát) Đây được coi là một trong những đánh giá quan trọng để có cái nhìn toàn diện về KQTHCV (Conway & Huffcutt, 1997) Ngoài ra, KQTHCV do bản thân tự đánh giá còn có ý nghĩa quan trọng trong việc khuyến khích NLĐ chủ động thiết lập các mục tiêu cá nhân Trên cơ sở đó, tổ chức có thể thiết kế các chế độ lương thưởng, phúc lợi phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu chung mà tổ chức đề ra (Lee & cộng sự, 2011).

Do đó, NCS sử dụng thang đo KQTHCV do bản thân QLCT tự đánh giá trong nghiên cứu của luận án được đề xuất bởi Brown & cộng sự (2002), Bal & De Lange

(2014) Các thang đo này cũng đã được sử dụng và phát triển trong các nghiên cứu của Lee & cộng sự (2011), Swanson & cộng sự, (2020), Peng & cộng sự (2020).Danh sách các biến và nguồn gốc thang đo được trình bày cụ thể tại Phụ lục 03.Bảng dưới đây sẽ trình bày tóm tắt danh sách các biến và nguồn gốc các thang đo các biến được sử dụng trong luận án.

Bảng 3.2 Danh sách các biến và nguồn gốc các thang đo

STT Tên biến (các khía cạnh) Nguồn gốc thang đo

1 Động lực làm việc của Áp dụng có điều chỉnh thang đo được đề xuất

QLCT bởi Lewis (1972); Gagne & cộng sự (2010)

2 Yếu tố tổ chức Áp dụng thang đo có điều chỉnh của Lewis

Triết lý và chính sách

& cộng sự (2001); Roos & Eeden (2008); Al-

Thu nhập và phúc lợi

Cơ hội phát triển sự nghiệp

Sự giám sát đánh giá

Hệ thống mục tiêu NCS đề xuất

3 Yếu tố nhóm Áp dụng thang đo có điều chỉnh của Lewis

(1994); Sturmer & cộng sự (2006); Al- Zu'bi

Mối quan hệ trong nhóm

4 Yếu tố cá nhân Áp dụng thang đo có điều chỉnh của Lewis

Nhu cầu về thành tích

Nhu cầu về sự ghi nhận

Nhu cầu về sự tham gia Ý thức trách nhiệm

Nhu cầu về giao tiếp

5 Kết quả thực hiện công Áp dụng thang đo của Brown & cộng sự (2002), việc Bal & De Lange (2014)

Nguồn: Tổng hợp của NCS

Các câu hỏi tham khảo được dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt và sử dụng kỹ thuật dịch ngược để đảm bảo quá trình dịch không làm thay đổi ý nghĩa ban đầu của các câu hỏi tham khảo trong các nghiên cứu gốc Đầu tiên, NCS dịch các câu hỏi sử dụng đo lường cho các nhân tố trong MHNC đề xuất từ các tài liệu tham khảo tiếngAnh sang tiếng Việt Tiếp theo bản dịch tiếng Việt được chuyển cho một người am hiểu tiếng Anh và tiếng Việt để dịch ngược lại từ tiếng Việt sang tiếng Anh đối với bản dịch của NCS Cuối cùng, 03 chuyên gia tiếng Anh cùng xem xét so sánh ý nghĩa các câu hỏi trong phiên bản gốc tiếng Anh và bản dịch ngược từ tiếng Việt sang tiếng Anh để đánh giá có xảy ra hiện tượng chuyển đổi ngữ nghĩa hay không.Kết quả sau khi điều chỉnh cách dịch cho chính xác thu được 72 câu hỏi đo lường cho 16 nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất (phụ lục 3).

Bước 2: Hiệu chỉnh thang đo bằng đánh giá chuyên gia Danh sách các câu hỏi ban đầu tiếp tục được hiệu chỉnh, bổ sung qua phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực cả từ trường đại học và từ các DN Tiêu chuẩn lựa chọn các chuyên gia tham gia đánh giá hiệu chỉnh câu hỏi khảo sát được mô tả trong bảng 3.3.

Bảng 3.3 Tiêu chuẩn lựa chọn chuyên gia hiệu chỉnh thang đo

Chuyên gia Học vấn Lĩnh vực nghiên cứu/ Kinh nghiệm hoạt động

Từ trườ ng Tối thiểu thạc Quản trị kinh doanh, quản trị sỹ các ngành Tối thiểu 5 năm đại học liên quan nguồn nhân lực

Từ doanh Tối thiểu cử Lãnh đạo doanh nghiệp/ Kinh nghiệm tối

Trưởng/phó bộ phận phụ nghiệp nhân/kỹ sư trách quản lý nhân sự thiểu 03 năm

NCS lựa chọn 10 chuyên gia, trong đó có người đã tham giả phỏng vấn hiệu chỉnh mô hình (03 từ trường đại học, 05 từ DN) tham gia quá trình hiệu chỉnh bộ thang đo nghiên cứu (phụ lục 10 – danh sách chuyên gia) Nghiên cứu định tính ban đầu nhằm xây dựng và hiệu chỉnh các thang đo nháp cho các biến độc lập và biến phụ thuộc của mô hình để từ đó xây dựng thang đo chính thức cho nghiên cứu định lượng Dựa vào tổng quan từ các công trình nghiên cứu trước đây về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của QLCT, NCS đã thiết kế một dàn bài thảo luận bao gồm nhiều câu hỏi mở với nội dung liên quan đến mô hình nghiên cứu và thang đo gồm 3 nội̛dung chính: (1) Giới thiệu mục đích, ý nghĩa của cuộc phỏng vấn và gạn lọc đối tu ngợ phỏng vấn; (2) Các câu hỏi tìm hiểu để đánh giá sự phù hợp của lý thuyết áp dụng, kiểm tra, xây dựng và sàng lọc các biến độc lập; (3) Giới thiệu các thang đo của biến độc lập và biến phụ thuộc để xin ý kiến đóng góp điều chỉnh hỉnh , bổ sung (Phụ lục 08).

Tất cả 10 chuyên gia đều rất quan tâm và ủng hộ nghiên cứu của tác giả và sẵn sàng cung cấp các thông tin được đề nghị Nội dung các cuộc phỏng vấn đều đu c ợ ̛̛ ̛ tác giả ghi chép hoặc ghi âm, đu c ợlu u trvàữ mã hóa ngay sau đó trong máy ̛̛ tính gỡ băng và phân tích để đu a ra cá cếtkluận nhằm

Tiếp đó, tác giả đã thực hiện việc ̛ ̛ ự tổng hợp quan điểm hoàn thiẹ nụmc tiêu nghiên cứu Kết luận đu c ợđu a raựda trên ̛ s ̛̛ nhìn tương tự nhau Kết quả tìm đu cợsẽ chung của ̂ các đối tu ngợ phỏng vấn có cách ̛ ̛̛ đu c ợso sánh với mô hình lý thuyết ban đầu để xác định mô hình chính thức cho nghiên cứu (Chi tiết kết quả phỏng vấn chuyên gia- Phụ lục 11).

Phương pháp phân tích dữ liệu

3.3.1 Dữ liệu định tính Ởbước phát triển thang đo và các phỏng vấn sau khi có KQNC định lượng luận án có sử dụng một số phương pháp định tính bằng phỏng vấn, thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu Các dữ liệu của các cuộc phỏng vấn, thảo luận này là những dữ liệu định tính cần được thực hiện bằng các phương pháp phân tích thích hợp Do đặc tính của nghiên cứu định tính là các nghiên cứu mô tả, khám phá (Cresswell, 2009; Nguyễn Đình Thọ, 2014) nên không sử dụng các phân tích định lượng, thống kê Các dữ liệu thu được được tiến hành phân tích theo chu trình phân tích định tính được đề xuất bởi Cresswell (2009) như sau:

Sắp xếp dữ liệu Sàng lọc dữ liệu

Diễn tả & bàn luận Kết nối dữ liệu

Hình 3.3 Quy trình xử lý dữ liệu định tính trong luận án

Bước 1: Sắp xếp dữ liệu Tại bước này NCS sẽ chuyển các file dữ liệu từ các định dạng khác nhau (ghi âm, ghi chép) từ các phỏng vấn thành các dữ liệu văn bản để tiến hành đánh dấu và mã hóa thành các chủ đề nhỏ và ghi chú các đặc điểm của từng phỏng vấn để tiện cho việc tra cứu và diễn giải dữ liệu.

Bước 2: Sàng lọc dữ liệu NCS đi sâu vào việc đọc toàn bộ dữ liệu đã thu được, xem xét bối cảnh và các ghi chú liên quan đến phỏng vấn để có cái nhìn khái quát về dữ liệu thu thập được Các ý kiến, thảo luận được sắp xếp được sàng lọc thành những chủ đề nhỏ gắn kết với lý thuyết nền tàng của mô hình lý thuyết.

Bước 3 : Mã hóa dữ liệu Dữ liệu sau khi được sắp xếp và sàng lọc được tiến hành mã hóa Những chủ đề thảo luận, ý tưởng, ý kiến giống nhau sẽ được xem xét sắp xếp vào từng nhóm và mã hóa giống nhau để tiện cho việc tra cứu và kết nối dữ liệu từ các nhóm phỏng vấn khác nhau.

Bước 4: Kết nối dữ liệu Các đoạn dữ liệu mã hóa được xem xét và tiến hành kết nối các khái niệm, những khía cạnh với nhau dựa trên lý thuyết Những khía cạnh được đánh giá về giá trị nội dung, các biểu đạt để sắp xếp đưa nó vào thành những khía cạnh đo lường cho từng nhân tố (biến quan sát).

Bước 5: Diễn giải và bàn luận Từ các kết nối dữ liệu NCS cố gắng tiến hành diễn giải dữ liệu thu được phục vụ cho mục đích nghiên cứu Các ý kiến sẽ được xem xét kết nối với lý thuyết, sự trùng lặp, cách điều chỉnh để diễn giải ý nghĩa của nghiên cứu.

Luận án sử dụng các thống kê mô tả bằng tần suất và tỷ lệ để mô tả đặc điểm mẫu điều tra (loại hình doanh nghiệp, nguồn vốn, thâm niên quản lý…). Đánh giá sơ bộ thang đo

Các thang đo sử dụng để đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất được đánh giá sơ bộ tính tin cậy qua mẫu nghiên cứu sơ bộ Với kết quả 79 quan sát thu thập được tác giả sử dụng hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng Tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá tính tin cậy của các thang đo trong nghiên cứu là hệ số Cronbach Alpha tối thiểu bằng 0.6 (Hair & cộng sự, 2014) và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong một nhân tố cần lớn hơn 0.3 (Nullnaly & Berstein, 1994) Những câu hỏi có hệ số tương quan biến tổng nhỏ (