Luận án tiến sĩ kinh tế quản lý chất lượng toàn diện (tqm) và kết quả chất lượng vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo

xiii TÓM TẮT LUẬN ÁN Đề tài: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) kết chất lượng: vai trị trung gian của lực hấp thụ cơng nghệ và văn hóa sáng tạo Với xu hướng hội nhập vào kinh tế khu vực toàn cầu, doanh nghiệp cần phải có giải pháp đồng bộ, tồn diện (đặc biệt quản lý chất lượng toàn diện) để cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ kết chất lượng nói riêng, hiệu tổ chức nói chung từ giúp gia tăng lực cạnh tranh doanh nghiệp Do vậy, luận án thực với mục tiêu kiểm định mối quan hệ TQM với kết chất lượng vai trò trung gian lực hấp thụ cơng nghệ văn hóa sáng tạo mối quan hệ Từ đó, đưa hàm ý quản trị cho cấp lãnh đạo (từ cấp trung trở lên) nhằm nâng cao kết chất lượng thông qua việc tăng cường triển khai áp dụng quản lý chất lượng toàn diện, gia tăng lực hấp thụ cơng nghệ thiết lập mơi trường văn hóa sáng tạo Luận án vận dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (nghiên cứu định tính nghiên cứu định lượng) Bằng phương pháp chuyên gia (phỏng vấn tay đơi chun gia), kết nghiên cứu định tính bổ sung, điều chỉnh thang đo Thực nghiên cứu định lượng sơ để kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha phân tích EFA Kết cho thấy thang đo đạt yêu cầu đưa vào nghiên cứu Nghiên cứu định lượng thức: mơ hình đo lường, mơ hình cấu trúc giả thuyết nghiên cứu đánh giá phương pháp PLS - SEM thông qua việc sử dụng công cụ SmartPLS Qua kết nghên cứu luận án cho thấy TQM, lực hấp thụ cơng nghệ văn hóa sáng tạo có mối quan hệ dương với kết chất lượng doanh nghiệp Ngoài ra, luận án kết luận lực hấp thụ công nghệ văn hóa sáng tạo có vai trị trung gian (trung gian bổ sung) mối quan hệ TQM với kết chất lượng Nghiên cứu bổ sung vào khoảng trống lý thuyết mối quan hệ quản lý chất lượng tồn diện với kết chất lượng thơng qua vai trò trung gian lực hấp thụ cơng nghệ văn hóa sáng tạo, u tố chưa xiv nghiên cứu trước kiểm định Với kết nghiên cứu này, giúp ban lãnh đạo (từ cấp trung trở lên) doanh nghiệp có quan điểm nhìn nhận cách bao quát, đầy đủ quan tâm đến việc triển khai áp dụng TQM, gia tăng lực hấp thụ công nghệ thiết lập mơi trường văn hóa sáng tạo nhằm nâng cao kết chất lượng doanh nghiệp Từ khóa: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), lực hấp thụ cơng nghệ, văn hóa sáng tạo, kết chất lượng xv ABSTRACT OF THE DISSERTATION Dissertation title: Total quality management (TQM) and quality performance: the mediating role of technology absorption capacity and innovative culture With the trend of integration into the regional and global economy, enterprises need to have comprehensive and total solutions (especially total quality management - TQM) to improve not only the quality of products, service but also the quality performance and organizational effectiveness, eventually increase enterprises’ competitiveness Therefore, the thesis’s main goals are to develop and test a theoretical model between TQM and quality performance with an intermediary role of technology absorption capacity and innovative culture Then, this thesis proposes managerial implications for leaders (from mid-level or higher) to improve quality performance by strengthening the practice of TQM, increasing technology absorption capacity and creating an innovative cultural environment The thesis employed mixed research methods (combining qualitative and quantitative research) Through the expert method (interview with expert hands), findings of qualitative research have been used to adjust the scale The pilot study was conducted to verify scales by Cronbach's Alpha reliability and EFA analysis Results indicated that the scales had reliability and other required values for further analyses The final quantitative research including evaluation of measurement model, structural model, and testing the research hypothesis were conducted by PLS-SEM analysis method with the supporting tools of SmartPLS software The research results showed that all TQM, technology absorption capacity and innovative culture have positive relationships with the firms’ quality performance Also, the research findings confirmed the untested-mediating-roles of technology absorption capacity and innovative culture in the relationship between TQM with xvi quality performance, eventually shed light on the gaps in the literature Through the findings, the firm leaders (from mid-level or higher) can form the comprehensive perspective to TQM, increase technology absorption capacity and innovative culture to enhance firm’ quality performance Keywords: Total quality management, innovative culture, quality performance technology absorption capacity, CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Sự cần thiết đề tài Q trình tồn cầu hố, hội nhập kinh tế quốc tế xu hướng bật tất yếu kinh tế giới Đứng trước bối cảnh ấy, Việt Nam tiến hành công đổi đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế từ năm 1986 đến Việt Nam sẵn sàng hợp tác với tất nước giới phấn đấu để trở thành quốc gia hịa bình, độc lập phát triển Điều khẳng định chứng minh Việt Nam thức trở thành thành viên WTO - Tổ chức thương mại giới vào ngày 11/01/2007 sau 11 năm đàm phán gia nhập tổ chức Năm 2015, hoàn tất đàm phán Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương TPP; Việt Nam ký kết Tuyên bố Kuala Lumpur việc thành lập Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC), nhờ sau năm, Việt Nam đạt mức xuất siêu 2,68 tỉ USD Riêng TP.HCM kim ngạch xuất tăng 10% so với năm 2015, mức tăng xem cao năm trở lại (Ủy Ban Quốc Gia, 2019) Tiếp đến, Việt Nam thức ký kết với EVFTA - Hiệp định thương mại tự Việt Nam Liên minh châu Âu vào 30/06/2019 Việc ký kết cột mốc quan trọng đánh dấu tâm Việt Nam tiến trình thúc đẩy hội nhập sâu toàn diện vào kinh tế chung trước bối cảnh kinh tế, trị có nhiều diễn biến phức tạp khó tiên đốn (Bộ Cơng thương, 2019) Với xu hướng hội nhập vào kinh tế khu vực toàn cầu, trang mở cho doanh nghiệp Việt Nam với nhiều hội Vậy, phải làm để doanh nghiệp Việt Nam nâng cao tính cạnh tranh khai thác tối đa hội từ thị trường mở mang lại? Hơn nữa, ngồi hội, có khơng thách thức, việc gia tăng áp lực cạnh tranh thị trường nội địa Việt Nam mở cửa hội nhập nhu cầu thay đổi khách hàng Theo thực tế, doanh nghiệp Việt Nam hạn chế việc cạnh tranh với nước khác tồn vấn đề như: cơng nghệ với trình độ lạc hậu, suất lao động thấp, sản phẩm, dịch vụ với chất lượng không ổn định, thơng tin thị trường chậm cập nhật, hoạt động quản lý chưa lãnh đạo quan tâm mức cách thức kiểm sốt, tính hiệu quản lý chưa cao, Do đó, để hạn chế tối đa hạn chế, phát huy lợi doanh nghiệp cần có chuẩn bị thật tốt cho việc hội nhập từ tạo lực cạnh tranh Trong bối cảnh ấy, doanh nghiệp cần phải có giải pháp tồn diện, đồng nhằm cải tiến chất lượng nâng cao suất Việc cải thiện chất lượng giúp giảm chi phí, nâng cao hài lịng khách hàng cuối dẫn đến góp phần gia tăng kết hoạt động doanh nghiệp Hiện nay, hoạt động quản lý chất lượng không liên quan đến việc sử dụng kỹ thuật quản lý chất lượng truyền thống mà vận dụng nguyên tắc triển khai áp dụng hệ thống quản lý tiên tiến ISO 9000 – Hệ thống quản lý chất lượng; ISO 14000 – Hệ thống quản lý môi trường; ISO 31000 – Hệ thống quản lý rủi ro; đặc biệt quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) Đẩy mạnh hoạt động quản lý chất lượng nâng cao hiệu kinh doanh, lực cạnh tranh, mục tiêu cuối công ty Trong số nghiên cứu ban đầu, việc thực quản lý chất lượng gọi thực hành cho hiệu kinh doanh cao dựa kinh nghiệm cá nhân chuyên gia chất lượng, điển 14 bước để cải tiến chất lượng Crosby (1980) triết lý quản lý 14 điểm Deming (1986) Cho đến cuối năm 80 nghiên cứu ảnh hưởng việc thực quản lý chất lượng hiệu kinh doanh ngày trở nên phổ biến, chủ yếu phụ thuộc vào lý luận chủ quan nhà điều tra lĩnh vực chất lượng quản lý kết phân tích định tính Sau đó, hàng loạt cơng trình nghiên cứu cố gắng điều tra ảnh hưởng TQM hiệu kinh doanh, khởi đầu nghiên cứu Saraph cộng (1989) Nhiều nghiên cứu chứng minh việc thực quản lý chất lượng góp phần cải thiện chất lượng cách hiệu Cách tiếp cận TQM có nguồn gốc từ Nhật Bản bắt đầu số học Crosby (1980), Shewhart Deming (1986), Ishikawa (1990), Juran Gryna (1993) TQM phương pháp toàn diện để quản lý chất lượng nhấn mạnh vào vai trò tất phịng ban nhân viên tổ chức có ảnh hưởng đến chất lượng nâng cao chất lượng, mơ hình bị ảnh hưởng chun gia giàu kinh nghiệm việc kiểm soát chất lượng (Sila, 2007) TQM đến triết lý thiết yếu để tăng tính hiệu tổ chức tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp nước phát triển áp dụng rộng rãi nước Trung Quốc Ấn Độ (Zhang cộng sự, 2000) Các nguyên tắc nội dung triết lý TQM giúp tăng cường cam kết tổ chức đảm bảo chất lượng áp dụng tốt giúp cải tiến liên tục chất lượng tổ chức, giảm chi phí nâng cao suất kết hoạt động kinh doanh (Sharfma Kodali, 2008) TQM thông qua nhiều nước giới xem cách mạng công nghiệp lần thứ hai (Kanji Asher, 1996) Một hướng nghiên cứu phổ biến giới TQM yếu tố TQM, hiệu tổ chức mối quan hệ chúng Thí dụ, nghiên cứu Ahmed cộng (2005), Prajogo McDermott (2005), Sila Ebrahimpour (2005), Tari (2005), Rahman Siddiqui (2006), Gotzamani cộng (2006), Drew Healy (2006) khám phá yếu tố TQM là: lãnh đạo, hoạch định chất lượng có tính chiến lược, tham gia quản lý nhân viên, quản lý nhà cung cấp, trọng đến khách hàng, quản lý quy trình, việc cải thiện liên tục, thơng tin - phân tích, kiến thức giáo dục Hay nghiên cứu Ahmed Hassan (2003), Ahmed cộng (2005), Tari (2005), Lagrosen (2005), Drew Healy (2006) cho thành cơng quản lý chất lượng không việc áp dụng yếu tố mà cịn cần có hỗ trợ công cụ cách thức quản lý chất lượng biểu đồ tiến trình, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto, triển khai chức chất lượng, thiết kế thực nghiệm, v.v Điểm để phân biệt quản lý chất lượng toàn diện với hệ thống quản lý chất lượng khác (ví dụ mơ hình đảm bảo chất lượng) chỗ có đánh giá hiệu qua mặt: hài lòng nhân viên, khách hàng, việc bảo vệ môi trường tự nhiên xã hội cuối kết công việc nội kinh doanh bên Hầu hết nghiên cứu TQM cho cải thiện chất lượng giảm giá thành sản xuất, tăng suất hài lòng khách hàng Theo Zairi cộng (1994), có ảnh hưởng tích cực TQM với lợi ích thực TQM có tác động trực tiếp đến kết tài việc thực TQM điều hành, hoạch định tốt Vì vậy, mục tiêu hệ thống quản lý chất lượng hỗ trợ cho tổ chức đạt sức mạnh tài (Van der Wiele cộng sự, 1997) Zhang cộng (2000) đưa kết luận quản lý chất lượng toàn diện cách thức quản lý kinh doanh dẫn tới cải thiện kết tổng thể cách đạt công nhận mang đẳng cấp quốc tế Rahman Siddiqui (2006) việc hướng đến khách hàng cam kết lãnh đạo yếu tố then chốt để đạt lợi ích cắt giảm chi phí trì vận hành, gia tăng kiểm soát quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm & dịch vụ, tăng hài lòng khách hàng, tăng suất, giảm hao tốn thời gian sản xuất, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực linh hoạt việc tiếp cận khách hàng Theo Yang (2006), hoạt động quản lý chất lượng toàn diện gồm: quản lý chất lượng, quản lý quy trình, trao quyền cho nhân viên hoạt động nhóm, quản lý hài lòng khách hàng, đặt mục tiêu đo lường chất lượng, hợp tác nhà cung cấp tập huấn công cụ, kỹ thuật, phương pháp quản lý chất lượng góp phần nâng cao thỏa mãn khách hàng quản lý chất lượng toàn diện phương thức hữu hiệu mà doanh nghiệp sử dụng để đạt lợi cạnh tranh Việc áp dụng hoạt động quản lý chất lượng toàn diện giúp doanh nghiệp nâng cao hình ảnh, hài lịng nhân viên ý thức chất lượng Ngoài ra, theo Alshourah (2021), khía cạnh TQM cam kết lãnh đạo, hỗ trợ chất lượng, thông tin liệu, hoạch định chiến lược chất lượng, hướng vào khách hàng, quản lý chất lượng nhà cung cấp cải tiến liên tục có ảnh hưởng, tác động đáng kể đến kết chất lượng Kết nghiên cứu mối quan hệ yếu tố TQM đến hiệu hoạt động tổ chức cho thấy có giống khác Fotopoulos Psomas (2009) nghiên cứu với 370 doanh nghiệp Hy Lạp Kết nghiên cứu đưa yếu tố quản lý chất lượng toàn diện gồm: hoạt động quản lý chất lượng quản trị cấp cao, tham gia nhân viên vào hệ thống quản lý chất lượng, tập trung vào khách hàng, việc quản lý trình, liệu việc áp dụng kỹ thuật, công cụ quản lý chất lượng Kết nghiên cứu cho thấy yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến hiệu doanh nghiệp mặt: hoạt động nội bộ, khách hàng, thị phần, … Đặc biệt, người ban quản trị cấp cao doanh nghiệp đạt chứng ISO 9001 người điều hành hệ thống quản lý chất lượng, họ giữ vai trò đưa định, họ nên tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để nhân viên tích cực tham gia vào hệ thống để nhân viên sử dụng công cụ kỹ thuật quản lý chất lượng hoạt động hàng ngày họ với việc đặt khách hàng làm mục tiêu Bằng cách này, quản lý trình liệu hàng ngày thực dựa chất lượng Từ đó, đạt cải thiện hiệu kinh doanh, hài lòng khách hàng, thị phần, việc bảo vệ môi trường xã hội Nhờ vào hoạt động triển khai, áp dụng yếu tố TQM đạt hiệu cao quản lý chất lượng góp phần giúp cho chất lượng sản phẩm đảm bảo tương lai nhờ vào thông điệp đầy hy vọng doanh nghiệp chọn làm mẫu nghiên cứu, họ tiếp tục đường cam kết tiêu chuẩn chất lượng hướng đến chất lượng toàn diện Điều kiện để đạt kết áp dụng nguyên tắc TQM tham gia vào trình để đạt danh hiệu chất lượng áp dụng công cụ kỹ thuật quản lý chất lượng Bên cạnh nghiên cứu ngồi nước, nước có vài nghiên cứu TQM, cụ thể: Nghiên cứu Đinh Thái Hoàng cộng (2006) Sự ảnh hưởng quản lý chất lượng toàn diện đến việc đổi khám phá mối quan hệ hoạt động TQM hiệu đổi lĩnh vực công nghiệp Việt Nam Nghiên cứu cho kết quản lý chất lượng toàn diện bao gồm nhiều hoạt động chúng có ảnh hưởng tích cực đến đổi doanh nghiệp Không phải tất hoạt động TQM có ảnh hưởng đổi mà có lãnh đạo, quản lý nhân lực, quản lý chiến lược q trình hoạt động có ảnh hưởng tích cực nhiều đến hiệu đổi doanh nghiệp Đinh Thái Hoàng cộng (2010) thực nghiên cứu khác Mối quan hệ quản lý chất lượng toàn diện đặc điểm tổ chức, kết cho thấy, quản lý chất lượng toàn diện có mối quan hệ với đặc điểm tổ chức quy mô, chủ sở hữu, lĩnh vực hoạt động, mức độ đổi Kết với doanh nghiệp quy mô lớn việc triển khai thực TQM thuận lợi doanh nghiệp quy mơ nhỏ Bởi vì, hầu hết doanh nghiệp quy mơ nhỏ có hạn chế thị trường, thiếu nguồn lực, thiếu kinh nghiệm quản lý, … Nhưng doanh nghiệp nhỏ có lợi linh hoạt dễ dàng việc thực đổi triển khai TQM thành công doanh nghiệp lớn Song song đó, hình thức chủ sở hữu, lĩnh vực hoạt động có ảnh hưởng đến cách thức tổ chức thực TQM doanh nghiệp Cụ thể, doanh nghiệp dịch vụ nhìn chung sử dụng công cụ, phương pháp, kỹ thuật quản lý chất lượng phân tích liệu khơng cao Ngồi ra, việc thực TQM hỗ trợ việc đổi doanh nghiệp giúp cho việc đổi thực cách có hiệu Nghiên cứu Nguyễn Thị Bích Thủy (2016) Nhận thức thực quản lý chất lượng toàn diện: Trường hợp doanh nghiệp thành phố Đà Nẵng, thông qua việc tổng hợp lý thuyết có thực TQM đưa biện pháp phù hợp với quan điểm đại nhằm tăng cường khả cạnh tranh, cải thiện hoạt động, cải thiện kết chất lượng doanh nghiệp Việt Nam đánh giá nhận thức nhà quản lý tầm quan trọng khía cạnh TQM quan tâm triển khai chúng doanh nghiệp Kết cho thấy, người quản lý nhận thức rõ tầm quan trọng yếu tố đồng ý chất lượng điều thiết yếu nhà quản lý cấp cao tiếp tục xem xét chiến lược thực biện pháp tốt để đạt mơ hồ không mong đợi Và họ cho rằng, công cụ và/ kỹ thuật TQM cần cung cấp cho nhân viên quản lý cấp trung Ngoài ra, thực trạng áp dụng TQM Việt Nam cho thấy có số cơng cụ TQM áp dụng gần Việt Nam: Nhóm kiểm sốt chất lượng (QCC), Bảy công cụ thống kê, Kaizen, 5S, Câu chuyện QC Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam bước đầu áp dụng ISO 9001 sau sử dụng cơng cụ TQM 5S, PDCA, nhóm kiểm sốt chất lượng để cải thiện kết kinh doanh khả xxxii NỘI DUNG PHÁT BIỂU STT Hoàn toàn không đồng ý… Hoàn toàn đồng ý Doanh nghiệp có hướng dẫn thực q trình rõ ràng dễ hiểu Các q trình chuẩn hóa Thuật ngữ khách hàng nội hiểu rõ doanh nghiệp Doanh nghiệp thiết kế trình theo định hướng phịng ngừa sai sót 5 Doanh nghiệp sử dụng thường xuyên kỹ thuật thống kê (VD: SPC) để cải thiện trình Doanh nghiệp sử dụng hệ thống đánh giá nhà cung cấp để lựa chọn nhà cung cấp Lãnh đạo cấp cao chia sẻ tầm nhìn định hướng tương lai doanh nghiệp cho cấp Lãnh đạo cấp cao tích cực thường xuyên khuyến khích thay đổi doanh nghiệp Lãnh đạo cấp cao tích cực thường xun thực văn hóa đổi sáng tạo doanh nghiệp 10 Lãnh đạo khuyến khích nhân viên chia sẻ sáng kiến để giúp doanh nghiệp thực đổi sáng tạo doanh nghiệp 11 Doanh nghiệp thường xuyên xác định nhu cầu mong đợi khách hàng 12 Nhu cầu mong đợi khách hàng phổ biến hiểu rõ toàn nhân viên 13 Doanh nghiệp dựa vào nhu cầu mong đợi khách hàng để thực trình thiết kế sản phẩm 14 Doanh nghiệp ln trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng 15 Doanh nghiệp thường xuyên thiết kế sản phẩm, dịch vụ 16 Sứ mệnh doanh nghiệp truyền đạt toàn doanh nghiệp 17 Doanh nghiệp có q trình hoạch định chiến lược tồn diện 18 Doanh nghiệp thường xuyên xem xét mục tiêu ngắn hạn dài hạn 19 Khi thiết lập sách mục tiêu, doanh nghiệp ln xem xét nhu cầu bên liên quan (VD: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, nhà cung cấp, …) 20 Doanh nghiệp tuyên bố chiến lược bao gồm tất hoạt động kinh doanh 21 Doanh nghiệp thường xuyên so sánh với đối thủ cạnh tranh để đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp xxxiii 22 Doanh nghiệp có hệ thống để đo lường hiệu tổng thể 23 Dữ liệu thơng tin q trình hoạt động cập nhật thường xuyên 24 Dữ liệu thông tin doanh nghiệp ln ln sẵn có cần 25 Lãnh đạo cấp cao thường xuyên tổ chức họp để xem xét hiệu doanh nghiệp 26 Doanh nghiệp có qui trình đào tạo phát triển áp dụng toàn doanh nghiệp 27 Doanh nghiệp trì hai trình giao tiếp từ xuống từ lên 28 Doanh nghiệp thường xuyên đo lường hài lòng nhân viên 29 Nhân viên có nhiều kỹ đào tạo để hỗ trợ cải thiện hiệu làm việc 30 Nhân viên tiếp thu kiến thức cơng nghệ làm cho có giá trị doanh nghiệp 31 Nhân viên có khả hấp thụ kiến thức công nghệ 32 Nhân viên kết hợp kiến thức công nghệ có với kiến thức cơng nghệ 33 Nhân viên áp dụng kiến thức công nghệ công việc thực tế 34 Doanh nghiệp khuyến khích sáng tạo đổi 35 Doanh nghiệp sẵn sàng tiếp nhận cách làm việc 36 Doanh nghiệp nhấn mạnh vai trị làm việc nhóm phòng ban 37 Doanh nghiệp cho phép nhân viên sử dụng cách thức làm việc riêng họ 38 Doanh nghiệp có nhìn dài hạn dù phải hy sinh hiệu ngắn hạn 39 Doanh nghiệp đánh giá cao đóng góp cá nhân vào hiệu chung doanh nghiệp 40 Doanh nghiệp trọng vào hiệu công việc tuân thủ quy tắc thủ tục 41 Áp dụng TQM, cải thiện đáng kể suất doanh nghiệp 42 Áp dụng TQM, cải thiện đáng kể lợi nhuận doanh nghiệp 43 Áp dụng TQM, cải thiện đáng kể khả cung cấp sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp 44 Áp dụng TQM, cải thiện đáng kể khả cung cấp dịch vụ sau bán hàng 45 Áp dụng TQM, cải thiện đáng kể tổng chi phí chất lượng sản phẩm, dịch vụ 46 Thông qua áp dụng TQM, khách hàng hài lòng với chất lượng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ xxxiv PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU 4.1 Đánh giá thang đo thức Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 886 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted 15.13 15.17 15.09 15.46 15.43 11.850 12.437 12.376 11.803 11.600 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted 725 698 731 763 708 861 867 860 852 866 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 830 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted 10.75 10.83 10.97 10.87 6.663 6.454 6.178 7.199 LEAD1 LEAD2 LEAD3 LEAD4 Reliability Statistics Cronbach's Alpha 810 N of Items Corrected Item-Total Correlation 696 677 687 574 Cronbach's Alpha if Item Deleted 769 776 772 820 xxxv Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted 10.51 10.79 10.87 10.82 5.634 5.684 5.930 6.119 CF1 CF2 CF3 CF4 Corrected Item-Total Correlation 686 750 605 495 Cronbach's Alpha if Item Deleted 734 708 773 828 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 810 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted 13.82 13.71 13.79 13.88 13.89 10.565 10.124 9.760 10.197 9.884 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 Corrected Item-Total Correlation 528 662 668 554 584 Cronbach's Alpha if Item Deleted 794 755 752 787 778 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 884 Item-Total Statistics IA1 IA2 IA3 IA4 IA5 Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted 13.31 13.57 13.50 13.46 13.59 13.026 11.488 11.797 11.335 11.759 Corrected Item-Total Correlation 566 805 777 796 670 Cronbach's Alpha if Item Deleted 892 839 846 840 872 xxxvi Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 676 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted 9.34 9.37 9.17 8.81 5.476 5.527 5.245 7.088 RM1 RM2 RM3 RM4 Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted 606 542 571 174 516 554 531 787 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 826 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted 9.18 9.03 9.09 8.99 6.987 7.152 7.539 8.535 TAC1 TAC2 TAC3 TAC4 Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted 720 696 633 560 747 758 788 819 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 858 Item-Total Statistics IC1 IC2 IC3 Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted 15.49 15.60 15.67 20.006 19.014 18.423 Corrected Item-Total Correlation 501 692 668 Cronbach's Alpha if Item Deleted 855 829 831 xxxvii IC4 IC5 IC6 IC7 15.60 15.55 15.56 15.66 17.944 18.464 19.110 19.800 751 612 590 562 819 840 843 846 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 834 Item-Total Statistics QP1 QP2 QP3 QP4 QP5 Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted 13.59 13.44 13.39 13.37 13.38 13.090 12.292 12.626 12.203 13.084 Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted 582 687 676 683 546 815 785 789 786 825 4.2 Phân tích EFA KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett's Test of Approx Chi-Square Sphericity df Sig .845 3606.876 325 000 Total Variance Explained Comp onent Extraction Sums of Squared Loadings Initial Eigenvalues Total 6.771 2.736 2.682 2.442 1.688 1.323 % of Cumulative Variance % 26.041 10.522 10.316 9.391 6.494 5.087 26.041 36.563 46.879 56.270 62.764 67.851 Total 6.771 2.736 2.682 2.442 1.688 1.323 % of Cumulative Variance % 26.041 10.522 10.316 9.391 6.494 5.087 26.041 36.563 46.879 56.270 62.764 67.851 Rotation Sums of Squared Loadings Total 3.513 3.491 2.954 2.816 2.703 2.164 % of Cumulative Variance % 13.513 13.428 11.360 10.831 10.395 8.324 13.513 26.941 38.301 49.132 59.527 67.851 xxxviii 959 871 3.689 3.349 71.540 74.889 Extraction Method: Principal Component Analysis Rotated Component Matrixa Component PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 LEAD1 LEAD2 LEAD3 LEAD4 CF1 CF2 CF3 CF4 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 IA1 IA2 IA3 IA4 IA5 RM1 RM2 RM3 804 802 780 855 794 786 806 818 591 810 840 762 609 610 762 778 755 767 680 865 845 864 740 Extraction Method: Principal Component Analysis Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in iterations .856 826 732 xxxix KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett's Test of Approx Chi-Square Sphericity df 865 2004.145 Sig 120 000 Total Variance Explained Comp onent 16 Extraction Sums of Squared Loadings Initial Eigenvalues Total 5.867 2.204 1.535 970 815 762 216 % of Variance Cumulative % 36.671 13.778 9.591 6.065 5.097 4.762 1.352 36.671 50.449 60.040 66.105 71.201 75.963 100.000 Total % of Cumulative Variance % 5.867 2.204 1.535 Extraction Method: Principal Component Analysis Rotated Component Matrixa Component TAC1 TAC2 TAC3 TAC4 IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IC6 IC7 QP1 QP2 QP3 QP4 QP5 823 826 752 673 521 789 772 824 712 708 620 605 763 771 790 717 36.671 13.778 9.591 36.671 50.449 60.040 Rotation Sums of Squared Loadings Total 3.769 3.068 2.770 % of Cumulative Variance % 23.553 19.172 17.314 23.553 42.726 60.040 xl Extraction Method: Principal Component Analysis Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in iterations 4.3 Phân tích PLS SEM CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM Bảng 4.1: Construct Reliability and Validity Cronbach's Composite Average Variance Extracted rho_A Alpha Reliability (AVE) 0.699 0.823 0.813 0.517 0.824 0.83 0.884 0.656 0.884 0.891 0.916 0.688 0.858 0.863 0.892 0.544 0.83 0.83 0.887 0.663 0.887 0.891 0.917 0.688 0.834 0.849 0.882 0.601 0.789 0.792 0.877 0.704 0.812 0.867 0.859 0.556 0.878 0.889 0.894 0.251 Bảng 4.2: Mean, STDEV, T-Values, P-Values Original Sample (O) TAC -> QP IC -> TAC IC -> QP TQM -> CF TQM -> TAC TQM -> IA TQM -> IC TQM -> LEAD TQM -> PM TQM -> QP TQM -> RM TQM -> SP 0.25 0.232 0.177 0.673 0.358 0.678 0.419 0.674 0.647 0.381 0.544 0.539 Sample Mean (M) 0.251 0.234 0.178 0.677 0.36 0.677 0.424 0.674 0.646 0.382 0.545 0.543 Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) 0.052 0.063 0.055 0.048 0.052 0.046 0.053 0.045 0.049 0.055 0.06 0.057 4.792 3.71 3.194 14.09 6.866 14.663 7.959 14.895 13.25 6.95 9.032 9.424 P Values 0 0.001 0 0 0 0 xli Bảng 4.3: Fit Summary 0.116 46.147 n/a n/a infinite Estimated Model 0.111 49.164 n/a n/a infinite n/a n/a Saturated Model SRMR d_ULS d_G1 d_G2 Chi-Square NFI 4.4 Đánh giá mơ hình đo lường CF CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM Bảng 4.4: Path Coefficients TAC IA IC LEAD PM RM SP TQM 0.250 0.232 0.673 0.177 0.358 0.678 0.419 CF CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM QP 0.674 0.647 0.381 0.544 0.539 Bảng 4.5: Indirect Effects TAC IA IC LEAD PM QP 0.058 0.097 0.188 RM SP TQM xlii Bảng 4.6: Specific Indirect Effects TQM -> IC -> TAC TQM -> IC -> TAC -> QP TQM -> TAC -> QP TQM -> IC -> QP CF CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM Specific Indirect Effects 0.097 0.024 0.089 0.074 TAC Bảng 4.7: Total Effects IA IC LEAD PM QP RM SP 0.544 0.539 TQM 0.250 0.232 0.673 0.455 0.235 0.678 0.419 0.674 0.647 0.569 Bảng 4.8: Latent Variable Correlations TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM 0.311 0.352 0.217 0.494 0.271 0.313 0.212 0.205 0.673 1.000 0.301 0.382 0.233 0.363 0.491 0.302 0.188 0.455 0.301 1.000 0.312 0.266 0.255 0.443 0.276 0.221 0.678 0.382 0.312 1.000 0.237 0.263 0.432 0.309 0.253 0.419 0.233 0.266 0.237 1.000 0.242 0.331 0.238 0.351 0.674 0.363 0.255 0.263 0.242 1.000 0.361 0.322 0.227 0.647 0.491 0.443 0.432 0.331 0.361 1.000 0.443 0.249 0.569 0.302 0.276 0.309 0.238 0.322 0.443 1.000 0.198 0.544 0.188 0.221 0.253 0.351 0.227 0.249 0.198 1.000 0.539 0.455 0.678 0.419 0.674 0.647 0.569 0.544 0.539 1.000 CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM CF 1.000 0.311 0.352 0.217 0.494 0.271 0.313 0.212 0.205 0.673 CF TAC IA IC LEAD PM Bảng 4.9: Latent Variable Covariances CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM 1.000 0.311 0.352 0.217 0.494 0.271 0.313 0.212 0.205 0.673 0.311 1.000 0.301 0.382 0.233 0.363 0.491 0.302 0.188 0.455 0.352 0.301 1.000 0.312 0.266 0.255 0.443 0.276 0.221 0.678 0.217 0.382 0.312 1.000 0.237 0.263 0.432 0.309 0.253 0.419 0.494 0.233 0.266 0.237 1.000 0.242 0.331 0.238 0.351 0.674 0.271 0.363 0.255 0.263 0.242 1.000 0.361 0.322 0.227 0.647 xliii QP RM SP TQM CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP 0.313 0.212 0.205 0.673 CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM 0.443 0.276 0.221 0.678 0.432 0.309 0.253 0.419 0.331 0.238 0.351 0.674 0.361 0.322 0.227 0.647 1.000 0.443 0.249 0.569 0.443 1.000 0.198 0.544 0.249 0.198 1.000 0.539 0.569 0.544 0.539 1.000 PM QP RM SP TQM 0.421 0.410 QP RM SP TQM 0.775 0.443 0.249 0.569 0.839 0.198 0.544 0.746 0.539 0.501 Bảng 4.10: R Square R Square R Square Adjusted 0.452 0.450 0.252 0.246 0.459 0.457 0.176 0.173 0.454 0.452 0.419 0.416 0.416 0.409 0.296 0.293 0.291 0.288 CF CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM 0.491 0.302 0.188 0.455 TAC Bảng 4.11: f Square IA IC LEAD 0.080 0.059 0.826 CF 0.719 0.311 0.352 0.217 0.494 0.271 0.313 0.212 0.205 0.673 0.141 0.042 0.849 0.213 0.831 0.720 0.180 Bảng 4.12: Fornell-Larcker Criterion TAC IA IC LEAD PM 0.810 0.301 0.382 0.233 0.363 0.491 0.302 0.188 0.455 0.829 0.312 0.266 0.255 0.443 0.276 0.221 0.678 0.737 0.237 0.263 0.432 0.309 0.253 0.419 0.814 0.242 0.331 0.238 0.351 0.674 0.829 0.361 0.322 0.227 0.647 xliv CF CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM Bảng 4.13: Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT) TAC IA IC LEAD PM QP 0.373 0.407 0.263 0.610 0.318 0.370 0.265 0.347 0.836 CF CF TAC IA IC LEAD PM QP RM SP TQM 0.354 0.448 0.351 0.278 0.307 0.279 0.421 0.285 0.297 0.279 0.578 0.509 0.494 0.388 0.403 0.368 0.327 0.372 0.297 0.382 0.530 0.210 0.244 0.303 0.373 0.236 0.269 0.519 0.734 0.479 0.768 0.714 0.631 Bảng 4.14: Inner VIF Values TAC IA IC LEAD PM QP RM SP 0.226 0.641 0.695 RM SP 1.000 1.000 1.337 1.213 1.000 1.213 1.285 1.000 1.000 1.000 1.000 1.385 4.5 Đánh giá mơ hình cấu trúc Bảng 4.15: Mean, STDEV, T-Values, P-Values TAC -> QP IC -> TAC IC -> QP TQM -> CF TQM -> TAC TQM -> IA TQM -> IC TQM -> LEAD TQM -> PM TQM -> QP TQM -> RM TQM -> SP Original Sample (O) 0.250 0.232 0.177 0.673 0.358 0.678 0.419 0.674 0.647 0.381 0.544 0.539 Sample Standard T Statistics Mean Deviation (|O/STDEV|) (M) (STDEV) 0.251 0.052 4.792 0.234 0.063 3.710 0.178 0.055 3.194 0.677 0.048 14.090 0.360 0.052 6.866 0.677 0.046 14.663 0.424 0.053 7.959 0.674 0.045 14.895 0.646 0.049 13.250 0.382 0.055 6.950 0.545 0.060 9.032 0.543 0.057 9.424 P Values 0.000 0.000 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 TQM TQM xlv Bảng 4.16: Confidence Intervals Original Sample (O) 0.250 0.232 0.177 0.673 0.358 0.678 0.419 0.674 0.647 0.381 0.544 0.539 TAC -> QP IC -> TAC IC -> QP TQM -> CF TQM -> TAC TQM -> IA TQM -> IC TQM -> LEAD TQM -> PM TQM -> QP TQM -> RM TQM -> SP TQM -> IC -> TAC TQM -> IC -> TAC -> QP TQM -> TAC -> QP TQM -> IC -> QP Sample Mean (M) 0.251 0.234 0.178 0.677 0.360 0.677 0.424 0.674 0.646 0.382 0.545 0.543 2.5% 0.150 0.107 0.070 0.574 0.255 0.577 0.313 0.576 0.541 0.268 0.416 0.421 Bảng 4.17: Specific Indirect Effects Original Sample Standard T Statistics Sample Mean Deviation (|O/STDEV|) (O) (M) (STDEV) 0.097 0.098 0.027 3.578 0.024 0.025 0.009 2.672 0.089 0.091 0.024 3.733 0.074 0.076 0.026 2.875 Bảng 4.18: Confidence Intervals TAC -> QP IC -> TAC IC -> QP TQM -> CF TQM -> TAC TQM -> IA TQM -> IC TQM -> LEAD TQM -> PM TQM -> QP TQM -> RM TQM -> SP Original Sample (O) 0.250 0.232 0.177 0.673 0.358 0.678 0.419 0.674 0.647 0.381 0.544 0.539 Sample Mean (M) 0.251 0.234 0.178 0.677 0.360 0.677 0.424 0.674 0.646 0.382 0.545 0.543 2.5% 0.150 0.107 0.070 0.574 0.255 0.577 0.313 0.576 0.541 0.268 0.416 0.421 97.5% 0.357 0.355 0.287 0.760 0.463 0.759 0.523 0.752 0.731 0.483 0.651 0.644 97.5% 0.357 0.355 0.287 0.760 0.463 0.759 0.523 0.752 0.731 0.483 0.651 0.644 P Values 0.000 0.008 0.000 0.004 xlvi TAC -> QP IC -> TAC IC -> QP TQM -> CF TQM -> TAC TQM -> IA TQM -> IC TQM -> LEAD TQM -> PM TQM -> QP TQM -> RM TQM -> SP Bảng 4.19: Confidence Intervals Bias Corrected Original Sample Bias Sample (O) Mean (M) 0.250 0.251 0.002 0.232 0.234 0.001 0.177 0.178 0.002 0.673 0.677 0.004 0.358 0.360 0.002 0.678 0.677 0.000 0.419 0.424 0.005 0.674 0.674 0.000 0.647 0.646 -0.001 0.381 0.382 0.000 0.544 0.545 0.001 0.539 0.543 0.003 2.5% 0.148 0.102 0.066 0.548 0.250 0.566 0.302 0.568 0.535 0.263 0.409 0.400 97.5% 0.355 0.350 0.281 0.747 0.455 0.752 0.511 0.747 0.726 0.480 0.647 0.632