Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhânsự như tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, chế độ lương, thưởng, phúc lợi,để nhân viên cảm thấy c
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Khái niệm và vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc
Con người là yếu tố quyết định thành công của tổ chức, do đó, quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng Đánh giá kết quả thực hiện công việc không chỉ là một hoạt động phức tạp mà còn mang ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Đây là cơ sở để công ty hoạch định, tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ Để đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên, các nhà quản trị cần hiểu rõ về đánh giá thực hiện công việc, quy trình, mục tiêu và các phương pháp đánh giá cả lý thuyết lẫn thực hành.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức về hiệu suất làm việc của người lao động, dựa trên sự so sánh với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Kinh tế Quốc dân (2010), quá trình này không chỉ bao gồm việc đánh giá mà còn phải thảo luận về kết quả đánh giá đó đối với người lao động.
Theo Nguyễn Hữu Thân trong cuốn sách "Quản trị nhân sự" do Nhà xuất bản Lao động – xã hội phát hành năm 2008, đánh giá sự hoàn thành công việc là một hệ thống chính thức nhằm xem xét và đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân theo định kỳ.
Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức, bao gồm quá trình đánh giá khoa học có tổ chức và định kỳ Mục tiêu của việc đánh giá là xem xét tình hình thực hiện công việc của người lao động Quá trình này cần được thực hiện một cách có hệ thống, dựa trên các tiêu chí và tiêu chuẩn đã được thiết lập trước.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quản lý quan trọng giúp các nhà quản lý hiểu rõ năng lực và phẩm chất của nhân viên, từ đó đưa ra quyết định quản lý chính xác và hiệu quả Do đó, việc đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên, định kỳ và có hệ thống.
1.1.2 Mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc
Mỗi nhà quản lý có những mục tiêu riêng khi thiết lập hệ thống đánh giá kết quả công việc, phù hợp với chiến lược phát triển nhân sự và hoạt động của công ty trong từng giai đoạn Do đó, các tiêu chí, phương pháp và thời kỳ đánh giá sẽ khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu cụ thể.
Các mục tiêu chính của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc mà nhiều công ty hướng tới bao gồm: nâng cao hiệu suất làm việc, xác định điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp, cải thiện sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, và tạo ra một nền tảng công bằng cho việc khen thưởng và thăng tiến.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quan trọng giúp công ty đánh giá hiệu suất làm việc và tiềm năng phát triển của nhân viên, đặc biệt là ở cấp quản lý trung Bằng cách sử dụng dữ liệu có sẵn, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận và đảm bảo rằng các cán bộ theo cấp bậc sẽ đáp ứng được yêu cầu công việc trong dài hạn.
Mức điểm thực hiện công việc của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp công ty dự báo khả năng hoàn thành công việc của ứng viên trong tương lai Thang điểm đánh giá này đóng vai trò như một biến số cho các bài trắc nghiệm tuyển dụng, từ đó tạo cơ sở so sánh Hiệu quả của các cuộc tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào độ chính xác của kết quả đánh giá nhân viên.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là yếu tố quan trọng giúp công ty xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thông qua hệ thống đánh giá, quản lý có thể nhận diện khuyết điểm và thế mạnh của nhân viên, từ đó xây dựng chương trình đào tạo phù hợp nhằm cải thiện những khuyết điểm và phát huy tối đa năng lực của họ.
Để thực hiện chính sách lương, thưởng và đãi ngộ hiệu quả, các cấp quản trị cần dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc để đưa ra quyết định tăng hoặc giảm lương, cũng như tăng thưởng cho những nhân viên có thành tích tốt Công ty nên xây dựng và thực hiện một hệ thống đánh giá công bằng và chính xác nhằm khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt công việc.
Để tối ưu hóa việc sử dụng nhân viên theo năng lực cá nhân, các nhà quản trị cần thực hiện các quyết định nhân sự nội bộ dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất công việc Điều này giúp họ nhận diện rõ điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, từ đó đưa ra các quyết định hợp lý như điều động, luân chuyển, bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm, nhằm phát huy tối đa khả năng phát triển của từng cá nhân.
Nhiều công ty đang nỗ lực đánh giá tiềm năng của nhân viên thông qua kết quả công việc, nhưng thành tích trong quá khứ không đảm bảo hiệu suất tương lai ở vị trí cao hơn Nhận thức được điều này, một số công ty đã tách biệt đánh giá thực hiện công việc khỏi đánh giá tiềm năng Họ đã xây dựng cơ sở dữ liệu riêng để đánh giá và đề bạt nhân viên một cách chính xác hơn.
1.1.3 Vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc Đứng ở góc độ quản lý, đánh giá thực hiện công việc sẽ có lợi cho công ty, người quản lý, cho cá nhân người lao động và cho cả bộ phận nhân sự của công ty.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc mang lại nhiều lợi ích cho cả người quản lý và công ty, bao gồm việc hỗ trợ quyết định nhân sự, đánh giá hiệu quả hoạt động chức năng nguồn nhân lực như tuyển dụng và đào tạo Khi thực hiện đúng cách, quá trình này giúp giảm thời gian hướng dẫn nhân viên, tăng cường sự độc lập trong công việc và cải thiện năng suất Đồng thời, quản trị thực hiện công việc giúp nhân viên làm việc theo mục tiêu của công ty Tuy nhiên, nếu không thực hiện đúng, nó có thể dẫn đến sự tức giận và cảm giác không công bằng trong công ty Sự hợp lý trong việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi sẽ tạo động lực cho nhân viên, cải thiện bầu không khí làm việc và phát triển thái độ cũng như đạo đức nghề nghiệp.
Qui trình đánh giá kết quả thực hiện công việc
Qui trình đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các bước sau đây:
(Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe)
Hình 1.1 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc
Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
Lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung đánh giá
Xác định chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc
Xác định chu kỳ đánh giá
Tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc
Thảo luận kết quả đánh giá với các đối tượng liên quan
1.2.1 Xác định tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
Các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc cần phải cụ thể và chi tiết, nhằm phản ánh rõ ràng sự khác biệt giữa những người thực hiện công việc tốt và những người không đạt yêu cầu.
- Đo lường được (Measurable – M): Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
- Phù hợp thực tiễn (Attainable - A): Các tiêu chí thực hiện công việc phải gắn kết với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
Các tiêu chí đo lường hiệu suất công việc cần phải nhất quán và đáng tin cậy Khi nhiều người cùng đánh giá kết quả thực hiện của một nhân viên, các kết luận về hiệu suất của nhân viên đó không nên có sự khác biệt lớn.
Thời gian thực hiện công việc (Time-Bound - T) là tiêu chí quan trọng để đánh giá thời gian cần thiết cho việc xem xét kết quả hoàn thành công việc so với thời gian quy định.
Tiêu chí đánh giá nhân viên thường được xác định từ bảng mô tả công việc và bao gồm hai phần chính: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc Mặc dù tiêu chí này có thể khác nhau tùy thuộc vào vị trí công việc, nhưng thường bao gồm những nội dung như hiệu suất làm việc, khả năng giao tiếp và tinh thần hợp tác.
Tỷ trọng của các tiêu chí đánh giá thể hiện mức độ quan trọng của từng tiêu chí trong công việc cụ thể Nó phản ánh tầm ảnh hưởng của tiêu chí đó trong toàn bộ quá trình đánh giá nhân viên; tỷ trọng càng cao, mức độ ảnh hưởng của tiêu chí càng lớn.
Đối với vị trí nhân viên kinh doanh, lợi nhuận là tiêu chí quan trọng nhất Do đó, nội dung và tỷ trọng các tiêu chí đánh giá nên được xây dựng dựa trên yếu tố này.
Bảng 1.1 Tỷ trọng của các tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá Tỷ trọng
Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng mới 30%
Số lượng sản phẩm dịch vụ mới 20%
Trong thiết kế nội dung đánh giá, việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá là một nhiệm vụ quan trọng và phức tạp Tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò là cơ sở để đánh giá nhân viên một cách khoa học và công bằng Để đảm bảo kết quả đánh giá chính xác và công bằng, tiêu chuẩn cần phản ánh sát thực với mục tiêu và hoàn cảnh đánh giá, từ đó tạo động lực cho người lao động phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm tiêu chuẩn định tính và định lượng Tiêu chuẩn định tính thể hiện chất lượng và các đặc tính của người thực hiện như thái độ, trách nhiệm, và tính sáng tạo Trong khi đó, tiêu chuẩn định lượng cụ thể hóa khối lượng, thời hạn, và tiến độ công việc Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc là phải chỉ rõ những gì người lao động cần làm và mức độ hoàn thành cần đạt được Các tiêu chuẩn này cần phản ánh hợp lý về số lượng và chất lượng công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Trên thực tế, có hai cách để xây dựng nên các tiêu chuẩn là:
- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo xây dựng các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động biết.
Thảo luận dân chủ giữa người lãnh đạo bộ phận và nhân viên là phương pháp hiệu quả để cùng nhau quyết định các tiêu chuẩn thực hiện công việc Mặc dù quy trình này phức tạp hơn, nhưng nó khuyến khích sự tham gia của người lao động trong việc xây dựng tiêu chuẩn, từ đó tạo ra sự ủng hộ và cam kết tự nguyện từ phía nhân viên.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò là bản tham chiếu quan trọng trong đánh giá kết quả công việc Nó giúp người lao động có định hướng rõ ràng và cái nhìn trực quan về nhiệm vụ của mình Việc xây dựng tiêu chuẩn chi tiết, chuyên nghiệp và phù hợp với thực tiễn sẽ nâng cao hiệu quả đánh giá và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.
1.2.2 Lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung đánh giá
Trong thực tế, có nhiều phương pháp đánh giá kết quả công việc khác nhau, và không có phương pháp nào phù hợp cho tất cả các tổ chức Ngay trong một doanh nghiệp, các bộ phận khác nhau có thể áp dụng các phương pháp khác nhau, tùy thuộc vào chức năng như bán hàng, sản xuất hay hành chính Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục đích và văn hóa của tổ chức, cũng như mục tiêu quản lý Nếu mục tiêu là tăng lương và đào tạo, phương pháp thang điểm có thể là lựa chọn hợp lý Ngược lại, nếu công ty muốn phát triển nhân viên và nâng cao hiệu suất, phương pháp quản trị bằng mục tiêu sẽ phù hợp hơn Nội dung chi tiết về các phương pháp đánh giá sẽ được trình bày trong mục 3.2.
1.2.3 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa người quản lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể sử dụng thông tin đánh giá của nhiều người đánh giá.
Người đánh giá có thể là các đối tượng sau đây:
Người đánh giá là cấp trên trực tiếp quản lý và giám sát nhân viên, có nhiệm vụ giao nhiệm vụ và kiểm tra hiệu suất làm việc Họ sở hữu kinh nghiệm chuyên môn và lãnh đạo, giúp đảm bảo việc hoàn thành công việc của nhân viên một cách hiệu quả Phương thức đánh giá này phổ biến vì cấp quản trị trực tiếp hiểu rõ hoạt động hàng ngày, hàng tháng, hàng quý và hàng năm của nhân viên.
Người đánh giá là cấp dưới của người được đánh giá, có nhiệm vụ đánh giá uy tín lãnh đạo và hỗ trợ để hoàn thành nhiệm vụ Cấp dưới thường xuyên tiếp xúc và chịu sự quản lý trực tiếp từ cấp trên, do đó có thể đánh giá khả năng quản trị của họ Phương pháp đánh giá này giúp giám sát quá trình quản lý, thúc đẩy sự nghiêm túc và khách quan trong quản lý Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là có thể dẫn đến việc cấp dưới đánh giá dễ dãi vì lợi ích cá nhân, và cấp trên có thể bỏ qua các vi phạm của cấp dưới.
Đánh giá lẫn nhau giữa các đồng nghiệp trong quá trình làm việc nhóm mang lại độ chính xác cao do họ hiểu rõ năng lực của nhau Phương pháp này khuyến khích tinh thần đồng đội và sự hợp tác, giúp nhân viên hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Tuy nhiên, nếu có mâu thuẫn giữa các nhân viên, điều này có thể dẫn đến kết quả đánh giá không khách quan.
Công cụ và các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.3.1 Công cụ để đánh giá kết quả thực hiện công việc
Các công cụ để đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm:
Các văn bản hướng dẫn về đánh giá kết quả thực hiện công việc của tổ chức là cơ sở quan trọng giúp người đánh giá tiến hành quy trình đánh giá một cách hiệu quả Nội dung này bao gồm các yếu tố như đối tượng đánh giá, chu kỳ đánh giá, người thực hiện đánh giá và phương pháp đánh giá.
- Các quy định về định kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc và các bản tiêu chuẩn về đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Các quy định về trách nhiệm, quyền hạn của người lao động
1.3.2 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc, bao gồm thang đo đánh giá đồ họa, quản lý bằng mục tiêu, phân phối bắt buộc và ghi chép các sự kiện quan trọng Việc lựa chọn phương pháp phù hợp phụ thuộc vào mục tiêu đánh giá; nếu mục tiêu là tăng lương, thưởng, đào tạo, phương pháp truyền thống như thang điểm có thể là lựa chọn tối ưu Ngược lại, nếu công ty muốn giúp nhân viên phát triển và nâng cao năng suất lao động, các phương pháp làm việc tập thể như quản trị bằng mục tiêu sẽ phù hợp hơn Hãy cùng nghiên cứu từng phương pháp để tìm ra giải pháp hiệu quả nhất.
1.3.2.1 Phương pháp đánh giá theo thang điểm (hay thang đo bằng đồ họa)
Phương pháp mức thang điểm là công cụ đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua các bảng tiêu chuẩn với hình thức cho điểm Các nhà quản trị nhân sự và quản lý trực tiếp sẽ xác định mục tiêu đánh giá, xây dựng các hạng mục và tiêu chuẩn cụ thể, với thang đo từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc, thường chia thành 4 hoặc 5 khung điểm Cán bộ đánh giá sẽ sử dụng bảng này để cho điểm và nhận xét về mức độ thực hiện công việc của nhân viên.
Ví dụ về phương pháp đánh giá đồ họa:
Tên nhân viên Nguyễn Văn C
Bộ phận Chăm sóc khách hàng
Họ tên người đánh giá Mai Văn D
Thời kỳ đánh giá Quý 1/2013
Chỉ tiêu đánh giá thực hiện
Kém TB Khá Giỏi Xuất sắc
Khối lượng công việc thực hiện X
Chất lượng công việc thực hiện x
Tính cẩn thận x Ý thức tiết kiệm x
Tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai
- Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành
- Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành nhưng có tiềm năng cải tiến công việc
- Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm
- Không thấy có những hạn chế
Phát biểu của nhân viên: Đồng ý Không đồng ý
(Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M.Noe)
Phương pháp này có một số ưu và nhược điểm như sau:
Phương pháp đánh giá cho điểm nổi bật với cấu trúc rõ ràng, giúp tiêu chuẩn hóa các mục tiêu và thang đo Điều này cho phép đánh giá một cách minh bạch năng lực của nhân viên trong tổ chức, đồng thời tạo điều kiện so sánh hiệu quả giữa các nhân viên.
Đánh giá nhân viên cần thể hiện sự bình đẳng, đảm bảo tất cả đều trải qua quy trình và tiêu chuẩn giống nhau, từ đó phản ánh chính xác thành tích công việc Phương pháp đánh giá này đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng nhờ vào các tiêu chí và thang điểm rõ ràng, trực quan Điều này giúp cả người đánh giá và người được đánh giá nắm bắt thông tin một cách dễ dàng, nên nó thường được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho nhân viên cần xem xét tính đặc thù của từng công việc, do mỗi nhân viên có những yêu cầu và nhiệm vụ khác nhau Chẳng hạn, việc đánh giá tiêu chí sáng tạo cho nhân viên làm việc theo quy trình có thể không phản ánh chính xác năng lực của họ Do đó, cần có các tiêu chí đánh giá phù hợp với từng loại công việc để đảm bảo tính công bằng và hiệu quả trong quá trình đánh giá.
Trong quá trình đánh giá nhân viên, việc không thể chọn lựa tất cả các tiêu chuẩn là một thách thức Khi xây dựng tiêu chí và thang điểm đánh giá, người thiết kế thường cố gắng tóm lược những dấu hiệu liên quan đến thành tích công việc Họ nỗ lực để đưa vào biểu mẫu đánh giá tất cả các dấu hiệu tích cực, trong khi loại bỏ những dấu hiệu tiêu cực và không liên quan Tuy nhiên, thành tích của nhân viên có thể bị ảnh hưởng bởi những tiêu chí không được đưa vào bảng đánh giá.
Khi đánh giá nhân viên, các yếu tố khách quan thường bị sai sót do người đánh giá thường là đồng nghiệp trong cùng tổ chức, dẫn đến tâm lý chủ quan Mối quan hệ tốt hoặc xấu giữa người đánh giá và người được đánh giá cũng ảnh hưởng đến kết quả Để giảm thiểu những vấn đề này, nhiều doanh nghiệp áp dụng phương pháp đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể.
1.3.2.2 Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu yêu cầu sự hợp tác giữa người đánh giá (nhà quản lý) và người được đánh giá (nhân viên) để xác định các mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định Kết thúc giai đoạn làm việc, người đánh giá sẽ dựa vào những mục tiêu này để đánh giá nỗ lực và kết quả của nhân viên Phương pháp này tập trung vào hiệu quả công việc hơn là các hành vi cụ thể, từ đó nâng cao trách nhiệm của người lao động Để triển khai phương pháp này, lãnh đạo và nhân viên cần thảo luận và thống nhất về các mục tiêu cần đạt được.
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên.
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong giai đoạn đánh giá (thông thường theo quý/6 tháng và 1 năm)
Để đạt được mục tiêu đã đề ra, cần xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể Vào cuối mỗi kỳ đánh giá, người lãnh đạo sẽ dựa vào các mục tiêu này để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên nên tự xem xét định kỳ tiến độ công việc của mình với sự hỗ trợ từ người giám sát Nếu cần thiết, họ có thể điều chỉnh kế hoạch hành động và cả mục tiêu công việc để đảm bảo hiệu quả.
Phương pháp đánh giá kết quả công việc qua quản lý bằng mục tiêu hiện nay đang được áp dụng rộng rãi trong quản lý nhân sự theo hiệu quả công việc Phương pháp này mang lại nhiều ưu điểm, bao gồm việc nâng cao trách nhiệm của người lao động, tạo động lực cho họ thông qua việc tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu và kế hoạch hành động cùng nhà quản lý Hơn nữa, phương pháp này giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức, từ đó cùng nhau tập trung hoàn thành các mục tiêu đề ra.
1.3.2.3 Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phân loại nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau dựa trên tỷ lệ phân phối nhất định.
- 20% nhân viên phải được đánh giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
- 30% nhân viên phải được đánh giá hoàn thành tốt nhiệm vụ
- 30% nhân viên phải được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ/Chưa hoàn thành nhiệm vụ
Hiện nay, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc đang được áp dụng rộng rãi tại các cơ quan nhà nước Sau mỗi kỳ đánh giá định kỳ (quý, 6 tháng, 1 năm), tỷ lệ đánh giá được xác định dựa trên các tiêu chí với trọng số khác nhau, phản ánh tình hình thực hiện công việc của tổ chức.
1.3.2.4 Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật Đây là một trong những phương pháp đánh giá lâu đời nhất Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ viết một bản tường thuật về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, về các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên Bản tường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau, chẳng hạn: Tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo Nếu được thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động Tuy nhiên khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật và việc ra các quyết định nhân sự bởi sự chính xác của các thông tin này phụ thuộc nhiều vào khả năng diễn đạt của người đánh giá.
Phương pháp này thiếu tính khách quan và chính xác, vì vậy nhiều công ty đã chuyển sang áp dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm đồ họa.
Bảng 1.2 Mẫu đánh giá bằng văn bản tường thuật
Họ và tên: ……… Chức vụ: ……… Ngày tuyển dụng: ……… Số năm công tác: ……… Đơn vị: ………
Việc hoàn thành công tác, kết quả và phương pháp theo con số cụ thể:
1 Hoàn thành được những gì kể từ lần đánh giá trước?
2 Làm cách nào để hoàn thành công việc?
3 Thiết lập mối quan hệ với người khác như thế nào?
4 Liệt kê các đặc tính, phẩm chất, trình độ, của cá nhân
5 Đề nghị được giúp đỡ, hỗ trợ gì để hoàn thành/cải tiến công việc.
Các mục đánh giá hoàn thành công tác và đặc tính, trình độ của bản thân đã được thảo luận với đương sự do:
Họ và tên người phỏng vấn: ……… Chức vụ: ……… Ngày phê duyệt: ………
Nguồn: Frederick E.Schuster, Sđd, tr.472
Mối liên hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động khác của quản trị nhân lực
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động quản trị nhân lực khác, được thể hiện rõ ràng qua mô hình tương tác giữa chúng.
Hình 1.2 Mối quan hệ đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động khác của quản trị nhân lực
1.4.1 Quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và Tuyển dụng
Mức thang điểm đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên giúp tổ chức dự đoán khả năng hoàn thành công việc của các ứng viên tương lai Điều này được thực hiện bằng cách so sánh khả năng làm việc của nhân viên cũ với những tiêu chí mà tổ chức đã sử dụng trong quá trình tuyển dụng.
Từ kết quả đánh giá, tổ chức có thể rút ra một số kinh nghiệm trong tuyển dụng.
Bộ phận đánh giá nhận thấy rằng sinh viên tốt nghiệp từ trường ĐH Kinh tế quốc dân có kỹ năng quản lý xuất sắc và kiến thức vững vàng về kinh tế Do đó, khi tuyển dụng cho các vị trí quản lý, các nhà tuyển dụng thường ưu tiên ứng viên đến từ trường này.
Nếu bộ phận tuyển dụng lựa chọn đúng người có năng lực cho vị trí công việc, điều này sẽ giúp giảm thiểu đáng kể những khó khăn trong việc đánh giá hiệu suất công việc sau này.
1.4.2 Quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và bố trí nhân lực Đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp tổ chức biết được khả năng thăng tiến Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Tiền lương Đào tạo phát triển
Bố trí nhân lực hiệu quả bắt đầu từ việc tuyển dụng và phát triển tiềm năng của nhân viên, giúp tổ chức lập kế hoạch thăng chức hợp lý Những nhân viên không phù hợp sẽ được chuyển sang công việc khác hoặc thậm chí có thể bị sa thải nếu hiệu suất làm việc kém Đánh giá hiệu quả công việc là công cụ quan trọng để các nhà quản trị nhân lực phân bổ đúng người vào đúng vị trí, từ đó tối ưu hóa tiềm năng của nhân viên Khi tổ chức bố trí nhân lực hợp lý, không chỉ năng suất lao động được cải thiện mà còn tiết kiệm đáng kể quỹ lương.
1.4.3 Quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và đào tạo phát triển Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức biết được nhu cầu đào tạo và phát triển đối với nhân viên Từ kết quả đánh giá thực hiện công việc, người lãnh đạo sẽ phát hiện ra nhân viên của mình đang yếu kém mặt nào để từ đó có kế hoạch đào tạo hoặc đào tạo lại họ Chẳng hạn, người lãnh đạo nhận thấy nhân viên bán hàng ở bộ phận bán hàng còn chưa thực sự khéo léo trong việc giao tiếp với khách hàng, làm cho khách hàng cảm thấy không hài lòng Khi đó, tổ chức sẽ đào tạo khả năng giao tiếp cho nhân viên bán hàng
Kết quả đánh giá thực hiện công việc không chỉ giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực mà còn hỗ trợ lãnh đạo cấp cao trong việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển.
1.4.4 Quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và đãi ngộ
Dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất công việc, lãnh đạo sẽ quyết định về việc tăng lương, thưởng và áp dụng các khuyến khích tài chính cũng như phi tài chính cho những nhân viên có thành tích xuất sắc Đánh giá chính xác giúp đảm bảo công bằng trong các quyết định về lương và thưởng, từ đó khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc tốt hơn.
Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá kết quả thực hiện công việc
Quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc chịu tác động từ nhiều nhân tố khách quan và chủ quan Những nhân tố này bao gồm mục tiêu đánh giá, môi trường đánh giá, văn hóa tổ chức, trình độ của người đánh giá và chính hệ thống đánh giá Mỗi yếu tố này đều ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả của quá trình đánh giá.
1.5.1 Yếu tố mục tiêu đánh giá Đối với mỗi tổ chức, các hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau được thiết kế tùy theo mục tiêu đánh giá khác nhau, do đó kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ khác nhau Có những tổ chức đánh giá công việc nhằm mục tiêu tuyển chọn nhân sự để đào tạo, phát triển trình độ, có những tổ chức đánh giá công việc nhằm mục tiêu thay đổi chế độ đãi ngộ (lương, thưởng ), có những tổ chức thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm mục tiêu đề bạt, cơ cấu lại bộ máy Với mỗi mục tiêu khác nhau, hệ thống các tiêu thức đánh giá khác nhau, phương pháp đo lường kết quả thực hiện công việc khác nhau và việc sử dụng các kết luận rút ra sau khi đánh giá cũng khác nhau.
1.5.2 Môi trường (bối cảnh) đánh giá
Môi trường và bối cảnh đánh giá có ảnh hưởng lớn đến kết quả đánh giá hiệu suất công việc Khi doanh nghiệp đối mặt với khó khăn trong thời kỳ kinh tế suy thoái, quá trình đánh giá thường trở nên nghiêm túc hơn, giảm thiểu yếu tố chủ quan, từ đó mang lại kết quả chính xác hơn Tương tự, trong các cơ quan quản lý nhà nước, khi kỷ cương hành chính được thắt chặt, công tác đánh giá cũng sẽ diễn ra một cách chặt chẽ và nghiêm túc hơn trong điều kiện bình thường.
1.5.3 Văn hóa của tổ chức
Tính chất của kết quả đánh giá thực hiện công việc khác nhau tùy thuộc vào loại hình tổ chức kinh tế - xã hội Các doanh nghiệp lớn và chuyên nghiệp thường sở hữu hệ thống đánh giá hiện đại và thực tiễn, dẫn đến kết quả chính xác hơn so với doanh nghiệp nhỏ với hệ thống chưa hoàn chỉnh Trong khi đó, trong môi trường quản lý nhà nước, đánh giá kết quả công việc thường mang tính hình thức và cảm tính, chưa phản ánh đúng năng lực thực tế của nhân viên, gây ra sự thiếu công bằng so với môi trường kinh doanh.
1.5.4 Trình độ của người đánh giá Ảnh hưởng của trình độ người đánh giá đến kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện chủ yếu trong khâu thứ 2 của hệ thống đánh giá, đó là đưa ra các nhận xét, kết luận của bản thân trên cơ sở các dữ liệu thu thập được từ việc so sánh, đo lường các kết quả thực hiện công việc của người được đánh giá với các tiêu chí trên bản tiêu chuẩn công việc Sự ảnh hưởng này có thể mang tính khách quan (do trình độ, năng lực hạn chế) hoặc chủ quan (do tâm lý quen biết, thù ghét ) trong quá trình đánh giá Do đó, để có được một hệ thống đánh giá kết quả công việc hiệu quả, cần đào tạo và lựa chọn những người đánh giá có trình độ, tâm huyết và công tâm trong công việc.
1.5.5 Bản thân hệ thống đánh giá
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cần bao gồm các phương pháp, tiêu chí và quy trình đánh giá đồng nhất và thực tiễn Nếu không phù hợp với hoàn cảnh của tổ chức, hệ thống này sẽ giảm hiệu quả đánh giá và cản trở sự phát triển Một số nhược điểm chính của hệ thống đánh giá hiện tại là thiếu tiêu chí rõ ràng, không thực tiễn, phức tạp và gây khó khăn cho người sử dụng.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CHUYÊN VIÊN CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG - VIỄN THÔNG HÀ NỘI
Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Dịch vụ khách hàng - Viễn thông Hà Nội
Trung tâm Dịch vụ Khách hàng, thuộc Viễn thông Hà Nội, được thành lập theo Quyết định số 779/QĐ-TCCB ngày 21/01/1998 của Tổng Giám đốc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Hiện tại, trụ sở chính của Trung tâm Dịch vụ Khách hàng tọa lạc tại 75 Đinh Tiên Hoàng, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Trung tâm Dịch vụ Khách hàng chuyên cung cấp các dịch vụ sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực Viễn thông và Công nghệ thông tin, đảm bảo phục vụ nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả và chuyên nghiệp.
Tổ chức và quản lý kênh bán hàng, cung cấp dịch vụ Viễn thông và Công nghệ thông tin tại thành phố Hà Nội.
Triển khai các chương trình tiếp thị bán hàng và khuyến mại nhằm phát triển thị trường, mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Tổ chức thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng cáo, tiếp thị, bán hàng, khuyến mại và chăm sóc khách hàng để đạt được hiệu quả tối ưu.
Quản lý nghiệp vụ giá cước và tính cước theo quy định của Tập đoàn và Viễn thông Hà Nội; thực hiện thanh toán cước phí dịch vụ Viễn thông - Công nghệ thông tin; thu hồi nợ cước phí một cách hiệu quả.
Tổ chức thực hiện và điều chỉnh linh hoạt mức giá cước theo phân cấp của Giám đốc Viễn thông Hà Nội nhằm đạt được các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Quản lý và tổ chức chăm sóc khách hàng là nhiệm vụ quan trọng trong ngành Viễn thông - Công nghệ thông tin Điều này bao gồm việc tiếp nhận và xử lý các khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của người dùng.
Chúng tôi chuyên cung cấp và phân phối các loại vật tư, trang thiết bị trong lĩnh vực Viễn thông và Công nghệ thông tin, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển mạng lưới Viễn thông - Công nghệ thông tin của Viễn thông Hà Nội cũng như nhu cầu của xã hội.
Khảo sát, tư vấn, lắp đặt, bảo dưỡng các hệ thống, các công trình Viễn thông - Công nghệ thông tin
Trung tâm Dịch vụ Khách hàng đã trải qua gần 15 năm phát triển, nâng cao cả số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân viên, trở thành đơn vị chủ lực của Viễn thông Hà Nội trong kinh doanh và tiếp thị dịch vụ Từ gần 200 nhân viên ban đầu, hiện nay Trung tâm đã mở rộng lên 1.200 cán bộ cùng gần 1.000 cộng tác viên, đáp ứng nhu cầu quản lý và điều hành mạng lưới bán hàng tại Hà Nội, phục vụ hơn 1 triệu khách hàng mỗi tháng.
Cơ cấu tổ chức của Trung tâm dịch vụ khách hàng được bố trí theo mô hình ma trận chức năng:
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Trung tâm
PHÒNG TTBH1 PHÒNG TTBH2 PHÒNG TTBH3 PHÒNG TTBH4 PHÒNG TTBH5 PHÒNG TTBH6 PHÒNG TTBH7 PHÒNG TTBH8
PHÒNG KH VIP PHÒNG HỖ TRỢ KH
Khối các phòng chức năng Khối các phòng sản xuất
Ban Giám đốc: Ban Giám đốc gồm có Giám đốc và 03 Phó Giám đốc
+ Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động chung của toàn Trung tâm;
+ 01 Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh;
+ 01 Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật;
+ 01 Phó Giám đốc Phụ trách tài chính.
Phòng Tổng hợp đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc Trung tâm quản lý và điều hành các công tác liên quan đến tổ chức sản xuất, xây dựng đội ngũ, quản lý cán bộ và công nhân viên Ngoài ra, phòng còn đảm nhiệm công tác định mức lao động, tiền lương, chế độ chính sách và đào tạo Phòng cũng tổng hợp các hoạt động thi đua, khen thưởng, cùng với công tác hành chính - quản trị, đảm bảo an toàn lao động, bảo hộ lao động và phòng cháy chữa cháy.
Phòng Kinh doanh hỗ trợ Giám đốc Trung tâm trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và quản lý vốn Đơn vị này cũng chịu trách nhiệm khai thác các dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin, tiếp thị, bán hàng và chăm sóc khách hàng Ngoài ra, Phòng Kinh doanh quản lý giá cước, nghiệp vụ đối soát và phân chia doanh thu, đồng thời xây dựng cơ chế liên kết các lĩnh vực sản xuất kinh doanh nhằm thúc đẩy sự phát triển của Trung tâm.
Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ:
Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ hỗ trợ Giám đốc Trung tâm trong việc chỉ đạo và điều hành quản lý nghiệp vụ, xử lý khiếu nại, cũng như đảm nhiệm các công tác liên quan đến khoa học kỹ thuật, công nghệ và Tin học.
Phòng Nghiệp vụ thu cước:
Phòng Nghiệp vụ thu cước là đơn vị hỗ trợ Giám đốc trong quản lý thanh toán và xử lý nợ Nhiệm vụ của phòng bao gồm xây dựng và triển khai quy trình thanh toán, quản lý tập trung việc thu tiền dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin, đối soát và xác nhận doanh thu, cũng như theo dõi và phân tích công nợ Phòng cũng chịu trách nhiệm đôn đốc thu hồi nợ và hoàn thiện hồ sơ nợ đọng của khách hàng để phục vụ cho công tác thanh lý, thuê thu, và khởi kiện.
Phòng Tài chính Kế toán:
Phòng Tài chính - Kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc quản lý và điều hành các hoạt động tài chính, kế toán và thống kê Đơn vị này chịu trách nhiệm quản lý vốn, tài sản, thực hiện công tác hạch toán, phân tích hoạt động kinh tế và lập kế hoạch tài chính Bên cạnh đó, Phòng còn thực hiện việc lập báo cáo tài chính để đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong quản lý tài chính.
2.1.3 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2012-2014
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp viễn thông, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng đã không ngừng nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, đạt được nhiều kết quả khả quan Những thành tựu này được thể hiện qua các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu.
Bảng 2.1 Kết quả một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số lượng thuê bao mới (thuê bao) 168.342 180.167 211.870 Doanh thu phát sinh (triệu đồng) 2.784 2.968 3.129
Nguồn: Phòng Kinh doanh – TTDVKH
Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của đội ngũ chuyên viên các phòng chức năng tại Trung tâm Dịch vụ khách hàng
2.2.1 Mục tiêu của hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm
Trung tâm Dịch vụ Khách hàng thuộc Viễn thông Hà Nội hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, với mục tiêu chính là tăng doanh thu và lợi nhuận Đánh giá sự cống hiến và nỗ lực của từng nhân viên là cơ sở cho việc trả lương, thưởng hàng tháng, đồng thời hỗ trợ trong việc sắp xếp nhân sự và đào tạo Hệ thống đánh giá được xây dựng nhằm đáp ứng các mục tiêu quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực.
Xây dựng một hệ thống đánh giá công bằng về mức độ hoàn thành công việc là rất cần thiết để đưa ra các quyết định chính xác về lương và thưởng, phù hợp với sức lao động và cống hiến của nhân viên.
Giúp nhân viên nắm rõ yêu cầu công việc và trách nhiệm của họ là rất quan trọng Thông qua các tiêu chí đánh giá, nhân viên có thể tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc, từ đó xác định những khía cạnh cần cải thiện và cách thức để nâng cao hiệu quả công việc.
Các nhà quản lý có thể xác định điểm mạnh, điểm yếu và khả năng tiềm ẩn của nhân viên, từ đó lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phân công công việc hợp lý, đồng thời đưa ra các quyết định nhân sự nội bộ hiệu quả.
Ông Nguyễn Thanh Hải, Giám đốc Trung tâm, khẳng định rằng mục tiêu phát triển hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc (ĐGTHCV) hiện tại hoàn toàn phù hợp với mục tiêu phát triển của Trung tâm Ông nhấn mạnh rằng việc cải tiến công tác ĐGTHCV, nhằm đảm bảo sự công bằng và chính xác trong đánh giá, sẽ đóng góp tích cực vào các mục tiêu phát triển kinh doanh của Trung tâm.
HTCV của nhân viên, để từ đó có những hướng sử dụng, bồi dưỡng, đãi ngộ hợp lý”
Mục tiêu và yêu cầu của hệ thống đánh giá kết quả công việc là đa dạng và hợp lý, nhưng không phải tất cả người lao động đều hiểu rõ các mục tiêu mà lãnh đạo đề ra Sự thiếu hiểu biết này ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đánh giá Bài viết sẽ phân tích những thành công và hạn chế trong hệ thống đánh giá tại Trung tâm Dịch vụ Khách hàng hiện nay.
2.2.2 Các tiêu chí ĐGKQTHCV và tiêu chuẩn THCV đang áp dụng hiện nay
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu phản ánh yêu cầu về số lượng và chất lượng của nhiệm vụ trong bản mô tả công việc Nó kết hợp với bản mô tả công việc và yêu cầu đối với người thực hiện, tạo thành kết quả của quá trình phân tích công việc.
Chỉ tiêu đánh giá năng suất và chất lượng công việc của chuyên viên khối chức năng tại Trung tâm Dịch vụ khách hàng được quy định trong Quyết định số 2769/TTDVKH.
Giám đốc Trung tâm đã đưa ra quy định đánh giá người lao động dựa trên ba nhóm chỉ tiêu: hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn, các mặt quản lý và chất lượng kỹ thuật nghiệp vụ cá nhân.
- Chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn đánh giá mức độ hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao Điểm tối đa là 3 điểm/ngày làm việc.
Để đánh giá việc thực hiện kỷ luật lao động và chấp hành mệnh lệnh sản xuất, cần xác định các chỉ tiêu quản lý phù hợp Điều này bao gồm việc đảm bảo an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp cho người lao động Điểm tối đa cho các tiêu chí này là 3 điểm mỗi ngày làm việc.
Chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật nghiệp vụ được đánh giá cho từng vị trí công việc như Lãnh đạo đơn vị, chuyên viên, lái xe, và thủ quỹ, với điểm tối đa là 3 điểm mỗi ngày làm việc.
Các tiêu chí hiện tại chủ yếu tập trung vào việc tuân thủ quy định kỷ luật lao động và nội quy liên quan đến người lao động, với hệ thống vi phạm và mức điểm trừ cụ thể Tuy nhiên, việc thiết lập hệ thống theo dõi này gặp nhiều khó khăn, dẫn đến việc chỉ có thể trừ điểm cho các trường hợp đi muộn và về sớm không có lý do Chỉ tiêu thực hiện công việc còn sơ sài, chưa đo lường chính xác mức độ hoàn thành, khiến việc xác định hiệu suất làm việc của người lao động trở nên khó khăn Hơn nữa, các tiêu chí này không đủ khả năng đánh giá những nỗ lực vượt bậc hay tiềm năng của nhân viên.
Tiêu chuẩn xác định điểm trừ và điểm thưởng hiện tại còn khá mơ hồ, với mức trừ từ 2 đến 16 điểm cho mỗi lần vi phạm và cộng từ 2 đến 4 điểm cho mỗi lần thưởng Tuy nhiên, chưa có quy định cụ thể về mức độ vi phạm nào sẽ bị trừ điểm.
Mức độ vi phạm được quy định là 2 điểm, và nếu vi phạm nghiêm trọng sẽ trừ 16 điểm, tương tự như hệ thống điểm thưởng Việc đánh giá trở nên khó khăn do nhiều trường hợp phụ thuộc vào cảm tính và ý kiến chủ quan của người chấm điểm Hiện tại, bảng chấm điểm đang được áp dụng để quản lý quy trình này.
Stt Chức danh công việc Tiêu chí Điểm chuẩn Điểm thưởng Điểm phạt
I Chỉ tiêu chung (áp dụng cho tất cả các đơn vị) : được tính cho từng chức danh với mức chuẩn 6 điểm/1ngày
- Đối với chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn : thực hiện đầy đủ điểm chuẩn là 3điểm/1 ngày + Nếu không hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao
- Đối với chỉ tiêu các mặt quản lý :
Thực hiện đầy đủ kỷ luật lao động, chấp hành tốt mệnh lệnh sản xuất, đảm bảo tốt công tác ATLĐ,VSCN
+ Đến cơ quan làm chậm, hoặc về sớm không có lý do
+ Tự ý bỏ vị trí sản xuất không báo cáo
+ Tự ý bỏ vị trí sản xuất gây hậu quả nghiêm trọng
+ Tự ý nghỉ việc 1 ngày không báo cáo + Uống rượu bia trong giờ làm việc + Không đeo biển kiểm soát
+ Không chấp hành sự phân công của lãnh đạo
+ Làm mất vệ sinh chung + Không thực hiện đúng quy định về bảo quản trang thiết bị
III Chỉ tiêu riêng cho từng chức danh: Chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật nghiệp vụ cá nhân : được tính riêng cho từng chức danh với 3 điểm/ngày
1Đối với Lãnh đạo đơn vị
(áp dụng cho tất cả các đơn vị)
- Nếu Chuyên viên để xảy ra sai phạm trong nội bộ
- Nếu Lãnh đạo Trung tâm và lãnh đạo các phòng phát hiện ra sai sót
- Nếu vi phạm nghiêm trọng ảnh hưởng đến tình hình SXKD chung của toàn
1-3 điểm/lần2-5 điểm/lần9-27 điểm/lần
* Lãnh đạo Phòng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao được lãnh đạo Trung tâm khen thưởng
(áp dụng cho tất cả các đơn vị)
+ Nộp báo cáo chậm thời gian quy định + Báo cáo số liệu không chính xác + Soạn thảo văn bản không đúng thể thức quy định
+ Hoàn thành công việc được giao chậm thời gian vì lý do chủ quan
+ Thực hiện các công việc để xảy ra sai sót gây ảnh hưởng đến công việc của Phòng và cácđơn vị liên quan
+ Thiếu trách nhiệm gây sai phạm nghiêm trọng ảnh hưởng đến kết quả
* Có sáng tạo, đề xuất biện pháp quản lý các đơn vị làm tăng hiệu quả quản lý
* Tham gia các tổ chuyên viên giúp việc các ban chỉ đạo thực hiện các nhiệm vụ không thường xuyên
* Hỗ trợ, giải quyết các công việc không thường xuyên
* Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được lãnh đạo Trung tâm khen thưởng
* Đi làm thứ 7, CN do yêu cầu của SX hoặc giải quyết các công việc phát sinh mà không được nghỉ bù
1 điểm/lần 5-9 điểm/lần 1-3điểm/lần
2-5điểm/lần 2-5điểm/lần 1-3 điểm/lần 2-5điểm/lần 3-5điểm/lần
III Một số trường hợp đặc biệt : áp dụng cho tất cả các chức danh
+ Nghỉ không lương, nghỉ ốm + Nghỉ phép từ 3 ngày trở lên
Lãnh đạo đơn vị và CBCNV các phòng chức năng sẽ bị xem xét hạ loại chất lượng B, C nếu thiếu trách nhiệm gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm.
Nhận xét chung về thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Qua phân tích thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ khách hàng, tác giả đã chỉ ra một số kết quả đạt được cũng như những tồn tại trong công tác đánh giá, từ đó nhấn mạnh sự cần thiết phải cải tiến quy trình đánh giá để nâng cao hiệu quả công việc.
Ban Lãnh đạo đã xác định mục đích chính của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là để đảm bảo việc trả lương và thưởng hàng tháng cho người lao động một cách công bằng, tránh tình trạng cào bằng Điều này không chỉ thúc đẩy động lực làm việc mà còn giúp tạo ra sự chênh lệch hợp lý trong tiền lương dựa trên tính chất công việc và năng suất lao động Thực tế cho thấy, việc áp dụng công tác đánh giá đã mang lại những kết quả tích cực, với sự chuyển biến trong ý thức và hành vi làm việc của nhân viên.
Trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc, việc lựa chọn người đánh giá bao gồm cả nhân viên và cán bộ quản lý là rất quan trọng Dù đánh giá của nhân viên không quyết định hoàn toàn, nhưng nó thể hiện sự dân chủ và khách quan trong công tác này Đồng thời, việc cán bộ quản lý trực tiếp tham gia đánh giá là hợp lý, vì họ có chuyên môn, kỹ năng quản lý nhân sự và hiểu rõ tình hình công việc của nhân viên Do đó, kết quả đánh giá từ cán bộ quản lý sẽ phản ánh chính xác nhất hiệu suất làm việc của người lao động.
Việc chọn chu kỳ đánh giá hàng tháng là cần thiết để phục vụ cho việc trả lương và thưởng cho người lao động Với đặc thù công việc của Trung tâm, nơi sản phẩm được tạo ra nhanh chóng, chu kỳ đánh giá này giúp phản ánh ngay kết quả hoạt động của từng cá nhân trong tháng Điều này cho phép nhân viên có cơ hội điều chỉnh và rút kinh nghiệm để cải thiện hiệu suất làm việc trong tháng tiếp theo.
Phương pháp đánh giá năng suất lao động đơn giản và dễ thực hiện cho mọi nhân viên Các tiêu chí và tiêu chuẩn được thể hiện rõ ràng trong Bảng chấm điểm, giúp người lao động tự đối chiếu và nhận diện những vi phạm cá nhân, từ đó tự đánh giá kết quả công việc của mình trong tháng.
Quy trình đánh giá được phổ biến đến tất cả nhân viên nhằm đảm bảo sự thống nhất trong thực hiện Hiện tại, quy trình này đã diễn ra một cách suôn sẻ, với từng bước được thực hiện đúng thời hạn, đảm bảo không có sự chậm trễ trong việc trả lương cho người lao động.
Bên cạnh những ưu điểm trên đây, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của Trung tâm còn một số nhược điểm sau:
Mặc dù đã xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo Trung tâm chưa xây dựng cơ chế liên kết kết quả đánh giá với các hoạt động quản trị nhân lực khác Kết quả chỉ được sử dụng cho chi trả lương và thưởng hàng tháng, trong khi các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác vẫn chưa gắn kết với đánh giá Điều này dẫn đến độ lệch trong quản trị nguồn nhân lực Hơn nữa, do kết quả đánh giá chỉ phục vụ mục đích trả lương, người lao động chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc đánh giá, làm giảm hiệu quả của công tác này.
Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn học viên ủng hộ việc liên kết giữa đánh giá hiệu quả công việc và quản trị nhân sự Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tích hợp kết quả thực hiện công việc với hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo và quyết định nhân sự Việc này không chỉ nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự mà còn giúp Trung tâm thực hiện tốt hơn các kế hoạch công tác nghiệp vụ.
ĐGKQTHCV đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định và phát triển nguồn nhân lực, thực hiện các chính sách về lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, cũng như thi đua khen thưởng Đồng thời, cơ sở này cũng là nơi đánh giá tiềm năng nhân viên và thực hiện các quyết định bổ nhiệm hiệu quả.
Khảo sát kết quả ĐGTHCV gắn với quản trị nhân sự
Nguồn: Khảo sát của học viên
Hình 2.12 Khảo sát công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc gắn với hoạt động quản trị nhân sự
Các tiêu chí đánh giá hiện tại còn mang tính cảm tính và chung chung, áp dụng cho tất cả chuyên viên của Trung tâm Tiêu chí về mức độ hoàn thành công việc chưa cụ thể và đơn giản, trong khi tỷ trọng các tiêu chí không phản ánh đúng mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu đánh giá Mỗi đơn vị thuộc Trung tâm có những đặc điểm công việc khác nhau, vì vậy cần xây dựng hệ thống đánh giá riêng cho từng phòng ban để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Trong một khảo sát với 45 người tham gia, có 75% cho rằng việc đánh giá công việc chưa công bằng do tiêu chí đánh giá không rõ ràng Ngoài ra, 62% cho rằng phương pháp đánh giá không phù hợp, 58% cho rằng mục đích đánh giá chưa được truyền đạt rộng rãi, và 33% cho rằng việc đánh giá mang tính chủ quan và áp đặt.
Việc đánh giá mang tính chủ quan, áp đặt
Mục đích đánh giá chưa được phổ biến rộng rãi
Các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng
Phương pháp đánh giá chưa phù hợp
Nguyên nhân khiến kết quả đánh giá không chính xác
Nguồn: Khảo sát của học viên
Hình 2.13 Khảo sát nguyên nhân kết quả đánh giá công việc không công bằng, chính xác
Mặc dù đã áp dụng phương pháp đánh giá kết quả công việc kết hợp giữa bản tường trình và thang đo đồ họa, nhưng sự kết hợp này vẫn chưa triệt để theo lý thuyết của cả hai phương pháp.
Mặc dù có sự tham gia của hai đối tượng trong quá trình công tác, nhưng ý kiến đánh giá cuối cùng vẫn thuộc về cấp quản lý trực tiếp Tuy nhiên, điều này đôi khi dẫn đến những đánh giá chủ quan và cảm tính, gây ra sự thiên lệch trong việc đánh giá nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến kết quả đánh giá chính xác của họ.
Hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá công việc của nhân viên hiện chỉ mang tính thông báo mà chưa có sự trao đổi, tiếp nhận ý kiến từ người lao động Việc phỏng vấn đánh giá chưa được thực hiện, khiến người lao động cảm thấy không có tiếng nói trong quá trình đánh giá kết quả công việc Họ cảm thấy vai trò của mình bị coi nhẹ và không được ghi nhận ý kiến Đồng thời, người quản lý cũng không lắng nghe hoặc chia sẻ những khó khăn của nhân viên Điều này dẫn đến việc chưa phát huy được hiệu quả của việc phản hồi thông tin đánh giá giữa hai bên.
2.3.3 Nguyên nhân của các hạn chế còn tồn tại
Qua phân tích, rõ ràng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm hiện nay đang tồn tại một số vấn đề Những vấn đề này có thể được lý giải bởi một số nguyên nhân chủ yếu.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
Những căn cứ để hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
3.1.1 Quan điểm, định hướng phát triển của Trung tâm trong thời gian tới
Là đơn vị chủ lực của Viễn thông Hà Nội, chúng tôi chuyên kinh doanh và tiếp thị các sản phẩm dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố.
Hà Nội đặt mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng để giữ chân khách hàng cũ, phát triển khách hàng mới, mở rộng thị phần và tăng doanh thu Lãnh đạo Trung tâm đã xác định những mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2015-2017 và định hướng đến năm 2020.
Để đạt được thành công, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng xác định nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất và ưu tiên phát triển thông qua các kế hoạch đào tạo ngắn và dài hạn, nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng cho toàn bộ đội ngũ nhân viên Trung tâm cũng xây dựng chế độ lương thưởng hợp lý, kết nối thu nhập với hiệu quả công việc để tạo động lực cho người lao động Bên cạnh đó, việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp cũng được chú trọng để thu hút và giữ chân nhân lực có trình độ chuyên môn cao.
Vào năm 2015, Trung tâm Dịch vụ khách hàng đặt mục tiêu phát triển bền vững thông qua việc mở rộng các kênh bán hàng trực tiếp, nhằm rút ngắn khoảng cách giữa doanh nghiệp và khách hàng Để giữ vững thị phần và tăng doanh thu, trung tâm sẽ tập trung vào việc phủ sóng rộng rãi đến từng xã, thôn/xóm, từ đó đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Trong giai đoạn 2015-2017, cần chú trọng đầu tư và phát triển các dịch vụ có doanh thu cao, phù hợp với sự phát triển của khoa học công nghệ và nhu cầu khách hàng Các dịch vụ như di động và internet băng thông rộng trên nền cáp quang sẽ là trọng tâm, với mục tiêu chiếm lĩnh 45-50% thị phần di động và 75-80% thị phần dịch vụ cố định.
3.1.2 Quan điểm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với chuyên viên
Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ điện tử, ngành viễn thông đang trải qua những đổi mới mạnh mẽ Chiến lược phát triển nhân sự cần được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, và ngành viễn thông cũng không phải là ngoại lệ Qua nhiều năm phát triển, ngành này đã khai thác hiệu quả sức trẻ, kiến thức và kinh nghiệm của nhân viên Hiện tại, để đối phó với những thách thức mới, Trung tâm cần tăng cường các hoạt động trong chiến lược nhân sự.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chuyên nghiệp hơn, hiệu quả hơn và bền vững hơn
Đào tạo nhân viên là ưu tiên hàng đầu, đặc biệt cho những người có tiềm năng và kinh nghiệm quốc tế, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời kỳ mới.
Để nâng cao hiệu quả lao động, cần thực hiện chính sách trả lương dựa trên năng suất thực tế và xây dựng chế độ phúc lợi, đãi ngộ tốt hơn cho người lao động.
Để duy trì và phát triển lực lượng lao động trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển các hoạt động, dịch vụ mới, việc xây dựng chính sách giữ chân nhân tài là vô cùng quan trọng Chính sách này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự sáng tạo trong tổ chức.
- Xây dựng được văn hóa làm việc của Trung tâm theo niềm tin và sự tự nguyện.