TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
Tại Việt Nam và trên toàn cầu, nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực, đặc biệt là ĐNNLPTC, đang ngày càng phong phú và đa dạng Số lượng nghiên cứu về chủ đề này cho thấy sự quan tâm ngày càng lớn từ các tổ chức và doanh nghiệp, biến đây thành một đề tài nóng hổi thu hút nhiều tác giả trong các công trình nghiên cứu của họ.
2.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Trên toàn cầu, nghiên cứu về đãi ngộ tài chính đã thu hút sự chú ý, đặc biệt là từ George Milkovich, người đã có nhiều đóng góp quan trọng trong lĩnh vực này Một trong những tác phẩm tiêu biểu của ông là "Compensation Systems in High Technology Companies", trong đó ông phân tích hệ thống đãi ngộ nhân lực tại các doanh nghiệp công nghệ Bắc Mỹ, tập trung vào cả hai khía cạnh tài chính và phi tài chính Qua đó, Milkovich đã cung cấp các giải pháp tư vấn giúp các doanh nghiệp cải thiện hệ thống đãi ngộ của họ, phù hợp với bối cảnh cạnh tranh của nền kinh tế thị trường vào cuối thập niên.
80, đầu thập niên 90 của thế kỷ 20
Trong tác phẩm "Tương lai của nghề quản trị nhân sự" của Dave Ulrich, Michael Losey và Sue Meisinger (2011), các tác giả nhấn mạnh vai trò ngày càng quan trọng của nhân sự trong thành công của doanh nghiệp Sự thích nghi với tương lai sẽ quyết định sự thành bại của các tổ chức, và quản trị nguồn nhân sự sẽ đối mặt với nhiều thách thức, xu hướng và nhu cầu mới Do đó, các nhà lãnh đạo nhân sự cần dự đoán chính xác tương lai, áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại để tạo động lực và chế độ đãi ngộ hợp lý cho người lao động Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn nâng cao năng suất lao động, biến nhân sự thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong tương lai.
Cuốn sách "Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài" của Brian Tracy (2011) nêu rõ những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân viên, mà các nhà quản lý hàng đầu thế giới thường áp dụng Một yếu tố then chốt để doanh nghiệp giữ chân người tài là cung cấp chế độ đãi ngộ tốt, đáp ứng nhu cầu của người lao động và tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn Những yếu tố này bắt nguồn từ sự lãnh đạo của doanh nghiệp trong việc xây dựng, triển khai và kiểm tra chính sách đãi ngộ Tác giả cung cấp nhiều ví dụ thực tế về cách đãi ngộ nhân sự trong các tập đoàn hàng đầu, cùng với đánh giá chuyên môn về ưu nhược điểm của từng loại hình đãi ngộ, bao gồm cả đãi ngộ phi tài chính Qua đó, người đọc có thể học hỏi và áp dụng những phương pháp, kỹ thuật trong tuyển dụng, đãi ngộ và giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp của mình.
Nghiên cứu về đãi ngộ phi tài chính tại Việt Nam chủ yếu xuất hiện trong giáo trình Quản trị nhân lực, với ít công trình đáng chú ý Một ví dụ điển hình là bài viết của Hoàng Văn Hải trên tạp chí khoa học Trường Đại học Quốc Gia Hà Nội (số 27/2011) về chính sách đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO Bài viết phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ và những thách thức mà doanh nghiệp gặp phải trong quản trị nhân sự, đồng thời đề xuất các gợi ý nhằm cải cách chính sách đãi ngộ và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh, hướng tới phát triển bền vững.
Hoạt động đãi ngộ nhân lực phi tài chính chủ yếu được thực hiện thông qua công việc và môi trường làm việc, nhằm tạo động lực cho người lao động và nâng cao năng suất, hiệu quả công việc Chính sách đãi ngộ này đã có nhiều cải tiến tích cực theo thời gian, liên kết chặt chẽ với hiệu quả công việc Hai hoạt động cơ bản trong đãi ngộ nhân lực phi tài chính bao gồm việc tạo sự hứng khởi và say mê trong công việc, cùng với việc xây dựng môi trường làm việc thoải mái Đây là những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài, khuyến khích họ cống hiến hết mình, từ đó phát triển bền vững.
Vũ Thị Phương Mai (2012) trong bài viết “Đổi mới chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo tinh thần Đại hội XI của Đảng” đăng trên Tạp chí Cộng sản điện tử, số tháng 9-2012, đã chỉ ra rằng việc cải cách chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực chất lượng cao là cần thiết để thúc đẩy công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước Bài viết nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao động lực cho đội ngũ nhân lực, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững theo định hướng của Đảng.
Các giải pháp đầu vào trong giáo dục đào tạo thường bị bỏ qua khía cạnh chính sách sử dụng và đãi ngộ nhân tài, dẫn đến việc chưa chú trọng đến mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng nguồn lực chất lượng cao Để đạt được bước đột phá theo tinh thần Nghị quyết Đại hội, cần phải cải thiện chính sách đãi ngộ và sử dụng nhân sự một cách hiệu quả hơn.
Đảng XI đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Để thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, Nhà nước cần đổi mới chính sách đãi ngộ đối với nguồn lực này nhằm tạo động lực mạnh mẽ cho sự phát triển.
Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011) trong bài viết “Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO” đã phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam và những thách thức trong quản trị nhân sự khi thực hiện cam kết với WTO Bài viết đề xuất các gợi ý cho doanh nghiệp nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ, bao gồm thay đổi triết lý đãi ngộ, thiết kế lại hệ thống lương, thưởng và áp dụng các hình thức đãi ngộ phi tài chính hiện đại để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Đỗ Thị Bích Hồng (2011) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của đội ngũ nhân lực mạnh trong doanh nghiệp, cho rằng đây là yếu tố quyết định thành công và tạo lợi thế cạnh tranh Nghiên cứu của bà chỉ ra rằng một cơ chế đãi ngộ tốt có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất, đồng thời nhấn mạnh việc kết hợp các chính sách đảm bảo tính minh bạch, công bằng và tôn trọng người lao động vẫn là thách thức lớn đối với nhiều tổ chức và doanh nghiệp.
Phạm Đức Toàn (2022) trong nghiên cứu về “Động lực làm việc và đãi ngộ, khen thưởng” nhấn mạnh rằng hình thức đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng có thể thúc đẩy động lực và tăng năng suất lao động Các khích lệ tài chính và phi tài chính, như sự ghi nhận và thăng chức, đều có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực Khi xã hội phát triển, nhu cầu của người lao động không chỉ dừng lại ở các yếu tố tài chính mà còn bao gồm cảm giác được quý trọng và tin tưởng, theo tháp nhu cầu của Maslow Việc chỉ dựa vào tiền bạc để tạo động lực là một giả định đơn giản, vì động lực còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau Tác giả khuyến nghị cần kết hợp giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính, hiểu rõ nhu cầu và kỳ vọng của người lao động, để tạo ra tác động sâu sắc và bền vững đến động lực làm việc của nhân viên.
Nhiều nghiên cứu quốc tế và trong nước đều khẳng định vai trò quan trọng của đãi ngộ nhân lực, đặc biệt là ĐNNLPTC, trong các tổ chức và doanh nghiệp Mặc dù các tác giả có những cách tiếp cận khác nhau và nghiên cứu các đối tượng khác nhau, từ doanh nghiệp công đến thương mại, nhưng kết quả nghiên cứu đều mang lại giá trị tham khảo cao cho các tổ chức đang tìm cách xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực hiệu quả.
Trong luận văn này, tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của Đãi ngộ nhân lực phi tài chính (ĐNNLPTC) trong chính sách đãi ngộ nhân lực tổng thể của các tổ chức doanh nghiệp, nhằm xây dựng đội ngũ nhân lực vững mạnh và nâng cao hiệu quả công việc Đặc biệt, tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam, chưa có nghiên cứu nào về ĐNNLPTC Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Đãi ngộ nhân lực phi tài chính tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam” để hoàn thiện luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp được thực hiện thông qua việc sử dụng các báo cáo liên quan đến hoạt động của Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam, cùng với các chế độ chính sách đãi ngộ nhân lực phi tài chính Ngoài ra, tác giả còn thu thập thông tin từ sách, báo, tạp chí và internet để bổ sung nguồn dữ liệu.
Phương pháp điều tra xã hội được áp dụng để thu thập ý kiến của nhân viên về các chính sách đãi ngộ phi tài chính tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam Đối tượng khảo sát là toàn bộ nhân viên của công ty, với địa điểm thực hiện khảo sát tại chính Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam.
Để thực hiện điều tra, chúng tôi đã sử dụng phương pháp gửi bảng câu hỏi qua email và phát phiếu điều tra trực tiếp đến cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam Tổng số phiếu điều tra thu thập được là 120, trong đó có 100 phiếu dành cho nhân viên.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã phát triển 20 phiếu hỏi dành cho cán bộ lãnh đạo quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên, những người tham gia hoặc tư vấn trong quy trình thiết kế và xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực phi tài chính tại doanh nghiệp Tổng số phiếu thu về là 120, trong đó tất cả đều hợp lệ.
Phương pháp thống kê so sánh được áp dụng sau khi số liệu đã được thu thập, tổng hợp và phân tích Phương pháp này cho phép so sánh và đối chiếu các số liệu giữa các kỳ và năm hoạt động của Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam.
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng để đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân lực phi tài chính tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam Qua việc khảo sát và phân tích dữ liệu, bài viết tổng hợp thông tin và đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện chế độ đãi ngộ phi tài chính tại công ty này.
Phương pháp thống kê mô tả được áp dụng để tổng hợp và phân tích số liệu, nhằm trình bày và mô tả thực trạng đãi ngộ nhân lực phi tài chính tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam.
ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN VĂN
Luận văn này hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân lực phi tài chính, làm rõ khái niệm và nội dung của nó Nghiên cứu cũng xem xét kinh nghiệm về chế độ chính sách đãi ngộ nhân lực phi tài chính từ một số doanh nghiệp trong và ngoài nước, từ đó rút ra bài học quý giá cho doanh nghiệp nghiên cứu.
Luận văn này phân tích và đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân lực phi tài chính tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam, nêu rõ những thành tựu đạt được cũng như các hạn chế và nguyên nhân của chúng trong công tác đãi ngộ nhân lực phi tài chính Đồng thời, luận văn cũng đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chế độ chính sách đãi ngộ nhân lực phi tài chính tại công ty, với mục tiêu cung cấp tài liệu tham khảo giá trị cho Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam trong việc cải thiện đãi ngộ nhân lực phi tài chính trong tương lai.
NỘI DUNG CHI TIẾT
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân lực phi tài chính trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng đãi ngộ nhân lực phi tài chính tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân lực phi tài chính tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC PHI TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản
Các quan niệm và cách tiếp cận cơ bản về nhân lực
Nhân lực là đối tượng nghiên cứu chính trong ngành quản trị nhân lực, nhưng cũng được nhiều ngành khoa học xã hội khác quan tâm Tùy theo góc độ tiếp cận, có nhiều quan niệm khác nhau về nhân lực Từ góc độ quốc gia, nhân lực được hiểu là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia vào quá trình lao động Sự hình thành nhân lực của quốc gia phụ thuộc vào quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia của từng cá nhân (Hoàng Văn Hải, 2011).
Theo triết học, nhân lực gắn liền với hoạt động sản xuất của cải vật chất, nơi năng lực lao động của con người là yếu tố quyết định sự phát triển của lực lượng sản xuất xã hội Nhân lực được hiểu là sức lực con người, giúp con người hoạt động và phát triển Sức lực này ngày càng tăng trưởng theo sự phát triển của cơ thể, cho phép con người tham gia vào quá trình lao động khi đạt đến một mức độ nhất định.
Trong lĩnh vực ngôn ngữ học, nhân lực được phân loại thành hai khái niệm: nghĩa rộng và nghĩa hẹp Theo cuốn “Một số thuật ngữ hành chính”, nhân lực theo nghĩa rộng được xem như nguồn lực con người Ngược lại, nhân lực theo nghĩa hẹp, bao gồm nhân lực xã hội và nhân lực doanh nghiệp, được định nghĩa là nhân lực xã hội, hay còn gọi là nguồn lao động xã hội, là tập hợp dân số trong độ tuổi có khả năng lao động.
“nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách doanh nghiệp” (Ngô Kim Thanh, 2009)
Nhân lực, theo các cách tiếp cận của khoa học căn bản, được hiểu là tổng thể khả năng thể lực và trí lực của con người tham gia vào lao động Khái niệm này bao gồm các yếu tố thể chất và tinh thần, tất cả đều được huy động trong quá trình làm việc.
Quan niệm hiện đại và cách tiếp cận ở góc độ quản trị về nhân lực
Dựa trên các phương pháp truyền thống, quan niệm hiện đại về nhân lực nhấn mạnh rằng nhân lực là nguồn lực nội tại mà mỗi cá nhân có thể đóng góp cho tổ chức, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Thể lực là chỉ số sức khỏe của cơ thể, thể hiện qua sức vóc và tình trạng sức khỏe Mỗi người có mức thể lực khác nhau, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tuổi tác, giới tính, thời gian làm việc, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, thói quen làm việc và nghỉ ngơi, cũng như chế độ y tế.
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin nhân cách… của từng con người
Nhân lực của một tổ chức bao gồm toàn bộ khả năng lao động cần thiết để thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ ngắn hạn và dài hạn Điều này bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức, phản ánh sự tổng hợp kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức của họ, nhằm xây dựng, duy trì và đóng góp cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Từ phương diện này có thể xem xét thuật ngữ nhân lực dưới một số khía cạnh
Nhân lực là tổng hợp tiềm năng con người trong tổ chức hoặc xã hội, bao gồm cả thành viên ban lãnh đạo, những người sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi và giá trị đạo đức để xây dựng, duy trì và phát triển doanh nghiệp Được gọi là lao động sống, nhân lực là đầu vào độc lập, đóng vai trò quyết định cho các yếu tố khác trong quá trình hoạt động của tổ chức.
“Nhân lực là những cá nhân có nhân cách, có khả năng lao động sản xuất.” (Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan, 2001)
Nhân lực, theo Viện nghiên cứu phát triển nguồn lực Việt, là nguồn lực quan trọng xuất phát từ bản thân mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực Nguồn lực này không ngừng phát triển cùng với sự tiến bộ của con người Khi nhân lực đủ lớn, nó sẽ đáp ứng các điều kiện cần thiết để tham gia vào lao động và sản xuất Do đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp như vốn, công nghệ và máy móc.
Nhân lực, theo quan niệm hiện đại, được định nghĩa là lực lượng lao động có kỹ năng tương ứng, sử dụng các nguồn lực khác nhau để tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của xã hội hoặc thị trường.
1.1.2 Đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2011) Đãi ngộ nhân lực là một quá trình bao gồm hai hoạt động liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản của con người là: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạt động này không vượt khỏi giới hạn mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp Cần có sự kết hợp của cả hai hình thức mới có thể tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt hơn cho người lao động trong doanh nghiệp
Trong nghiên cứu của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2009), tầm quan trọng của đãi ngộ nhân lực được nhấn mạnh, bao gồm cả đãi ngộ tài chính và phi tài chính Đãi ngộ tài chính bao gồm lương, thưởng và phụ cấp, trong khi đãi ngộ phi tài chính liên quan đến môi trường làm việc và sự công bằng, tôn trọng Đãi ngộ tài chính là điều kiện cần, còn đãi ngộ phi tài chính là điều kiện đủ để giữ chân người lao động Vấn đề đãi ngộ nhân lực trở nên cấp thiết đối với cả doanh nghiệp và tổ chức Nhà nước, như đã chỉ ra trong tạp chí tuyên giáo năm 2012 Trong bối cảnh thị trường lao động sôi động, người lao động tìm kiếm công việc với thu nhập cao và môi trường tốt, trong khi doanh nghiệp phải chi phí cao để tuyển dụng ứng viên phù hợp, dẫn đến quy trình tuyển dụng ngày càng khắt khe và tốn kém.
Chính sách đãi ngộ thỏa đáng không chỉ giúp tái tạo sức lao động cho người lao động mà còn đảm bảo cuộc sống cho gia đình họ, thậm chí giúp họ khá giả hơn Hệ thống đãi ngộ của Nhà nước đối với cán bộ, công chức bao gồm hai hình thức chính: đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần Các yếu tố trong đãi ngộ vật chất bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, làm thêm giờ, trợ cấp khó khăn, cùng với các phúc lợi như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà công vụ và dịch vụ xã hội Ngoài ra, còn có các chế độ nghỉ phép, lương hưu, và sự tôn vinh qua các danh hiệu từ cơ quan, ngành và Nhà nước Trong đó, đãi ngộ vật chất giữ vai trò cơ bản và thiết yếu, đồng thời cũng phản ánh một phần tinh thần của đãi ngộ.
Hội nghị Ban chấp hành Trung Ương lần thứ VI, khóa X nhấn mạnh tầm quan trọng của cải cách chính sách tiền lương, coi việc trả lương đúng cho người lao động là một hình thức đầu tư cho phát triển kinh tế và nâng cao chất lượng dịch vụ công Chính phủ đã điều chỉnh mức lương tối thiểu từ 730.000 đồng vào năm 2010 lên 1.800.000 đồng hiện nay, mặc dù chưa hoàn toàn đáp ứng nhu cầu của người lao động, nhưng đã thể hiện sự quan tâm đến đãi ngộ nhân lực trong tổ chức, bao gồm cả đãi ngộ vật chất và phi vật chất.
Đãi ngộ nhân lực là tổng hợp các thù lao và phúc lợi dành cho người lao động, bao gồm cả bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội và các chương trình giải trí Đây là một chiến lược quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Để khuyến khích người lao động, doanh nghiệp cần áp dụng chính sách đãi ngộ tài chính kết hợp với đãi ngộ phi tài chính, tạo sự đồng bộ trong quản trị nhân lực Đãi ngộ tốt không chỉ là cơ sở để thúc đẩy các hoạt động quản trị nhân lực khác mà còn thể hiện qua hai hình thức chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Nội dung đãi ngộ nhân lực phi tài chính trong doanh nghiệp
1.2.1 Đãi ngộ thông qua công việc Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành, đó là nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động Công việc mà người lao động thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ Nếu người lao động được phân công thực hiện việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích thì sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc So với công việc họ đang làm hay một công việc hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến, sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thoả mãn tốt hơn mà ngay cả những nhu cầu cấp cao hơn (nhu cầu được thể hiện, được tôn trọng ) cũng được thoả mãn đầy đủ Khi đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong việc thực hiện công việc, họ sẽ mang lại năng suất và hiệu quả công việc cao hơn Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ sẽ thỏa mãn các yêu cầu sau: Mang lại thu nhập (lương, thưởng, ) xứng đáng với công sức họ bỏ ra; Có vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp; Phù hợp với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của người lao động; Có cơ hội để họ thăng tiến; Không nhàm chán, kích thích lòng say mê và sáng tạo; Không ảnh hưởng sức khoẻ, đảm bảo an toàn trong quá trình thực hiện công việc; Kết quả công việc phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng và thực tiễn
1.2.2 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
1.2.2.1 Bầu không khí làm việc
Bầu không khí căng thẳng và áp lực có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc của nhân viên Để cải thiện hiệu suất làm việc, doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường thoải mái, khuyến khích sự đoàn kết và xây dựng văn hóa làm việc lành mạnh Điều này không chỉ giúp nâng cao tinh thần tự giác chấp hành nội quy mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
1.2.2.2 Quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp
Tạo mối quan hệ bình đẳng giữa mọi người không chỉ giúp xây dựng tình đồng nghiệp mà còn phát triển tình bạn và tình anh em Việc quan tâm đến tâm tư tình cảm của nhân viên sẽ giúp họ cảm thấy được an ủi và động viên, từ đó vững tin hơn trong công việc Một lời khen đúng lúc, món quà nhỏ, hay những lời chúc trong dịp sinh nhật, lễ tết, hoặc sự chia buồn với gia đình nhân viên trong lúc khó khăn sẽ được đón nhận như một sự công nhận và tri ân thực sự.
1.2.2.3 Điều kiện làm việc và vệ sinh an toàn lao động Đảm bảo điều kiện an toàn vệ sinh lao động doanh nghiệp cần phải có những biện pháp nhằm hạn chế đến mức thấp nhất những ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe người lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, đầu tư vào hệ thống máy móc xử lí chất thải… Thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu văn hóa, văn nghệ, tổ chức thi đấu thể thao vào mỗi cuối tháng và tham quan, nghỉ mát một năm một lần
Doanh nghiệp cần sắp xếp môi trường làm việc để đảm bảo sức khỏe và hiệu suất làm việc tối ưu Thời gian làm việc hành chính nên được điều chỉnh theo từng mùa để phù hợp với nhu cầu và điều kiện thời tiết.
Mùa hè (sáng 7h-11h trưa, 13h -17h chiều, nghỉ trưa 2 tiếng)
1.2.3 Đãi ngộ thông qua đào tạo phát triển
Đội ngũ nhân viên có thể trở thành những nhà lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần cung cấp cơ hội phát triển và học tập cho nhân viên thông qua ĐNNLPTC Việc tổ chức khóa đào tạo mới và tạo điều kiện phát triển trong nội bộ sẽ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm đến sự nghiệp ĐNNLPTC không chỉ tạo ra văn hóa cải tiến liên tục mà còn khuyến khích nhân viên nhận được sự công nhận và phần thưởng cho nỗ lực của họ Điều này giúp phát triển động lực nội tại, khuyến khích họ làm việc chăm chỉ và thành công, đồng thời nâng cao kỹ năng mới để hoàn thành xuất sắc vai trò của mình.
Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực phi tài chính của doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
1.3.1.1 Nền kinh tế - xã hội Đãi ngộ nhân lực đã và đang tiếp tục thay đổi đáng kể trong các nền kinh tế phát triển; mô hình quan hệ công nghiệp phổ biến được thúc đẩy bởi sự phức tạp mô hình kinh tế xã hội và văn hóa và nhu cầu ngày càng tăng của toàn cầu hóa Do đó, các chính sách đãi ngộ nhân lực ở các nền kinh tế đang phát triển là trung tâm và phụ thuộc vào nhiều yếu tố hoàn cảnh Nghiên cứu này tập trung vào các xu hướng mới nổi trong thực tiễn quản lý phần thưởng trong một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam Việt nam với dân số khoảng 100 triệu người và các cơ hội kinh tế có được từ một số ngành kinh tế mũi nhọn như xuất khẩu nông nghiệp, may mặc, điện tử… mang lại những cơ hội quan trọng cho quá trình công nghiệp hóa Do đó, đất nước tiếp tục thu hút đầu tư của các tập đoàn đa quốc gia Tuy nhiên, vì nó thiết lập quan hệ công nghiệp đang phát triển, quản lý phần thưởng rất phức tạp Điều này có thể được nhìn thấy trong bối cảnh về vai trò quản trị phối hợp giữa các thể chế quốc gia về văn hóa, các yếu tố kinh tế xã hội và sự tham gia của các doanh nghiệp trong việc phát triển một khuôn khổ phù hợp
1.3.1.2 Chính sách và Quy định pháp luật
Trong bối cảnh hội nhập, việc xây dựng mối quan hệ lành mạnh giữa người lao động và người sử dụng lao động đang đối mặt với nhiều thách thức Điều này dẫn đến sự hình thành chậm trễ của các khuôn khổ pháp lý mới cho chính sách đãi ngộ nhân lực, đặc biệt là chính sách ĐNNLPTC Để đối phó với những thách thức này, các doanh nghiệp và cơ quan chức năng cần khởi đầu từ những triết lý căn bản, làm nền tảng cho chính sách đãi ngộ nhân lực, đảm bảo tính xuyên suốt trong mọi chính sách liên quan.
Triết lý đãi ngộ nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn bị ảnh hưởng bởi cơ chế xin - cho, khiến người lao động ở vị thế yếu thế và khó phát huy tiềm năng Do đó, cần thay đổi tư duy về đãi ngộ nhân lực để xây dựng một triết lý rõ ràng và dễ nhận biết trong chính sách đãi ngộ Triết lý này nên tập trung vào việc tạo lập cuộc sống tối ưu cho người lao động, thực hiện phương châm “Tất cả vì con người, do con người” Để đạt được mục tiêu này, bên cạnh các chính sách đãi ngộ tài chính, các công cụ ĐNNLPTC cũng sẽ phát huy hiệu quả cao khi doanh nghiệp có khung pháp lý và chính sách rõ ràng từ các cơ quan quản lý Nhà nước.
Thị trường lao động đã trải qua những biến đổi mạnh mẽ trong ba thập kỷ qua do nhiều yếu tố như suy thoái kinh tế, công nghệ, yêu cầu kỹ năng mới và toàn cầu hóa Vai trò của các tổ chức và doanh nghiệp ngày càng quan trọng trong việc quản lý nguồn lực lao động, và để đạt được mục tiêu, họ cần nhân viên có động lực Động lực được hiểu là lực lượng thúc đẩy hành vi làm việc chăm chỉ và mang lại kết quả tốt nhất Các chính sách đãi ngộ nhân lực, bao gồm cả đãi ngộ tài chính và phi tài chính, có thể ảnh hưởng lớn đến động lực và hành vi làm việc của nhân viên Đãi ngộ phi tài chính, bên cạnh đãi ngộ tài chính, có thể nâng cao sự hài lòng, cam kết và thu hút nhân viên Chính sách đãi ngộ nhân lực cần được lên kế hoạch cẩn thận, bởi vì lao động có tay nghề cao dễ dàng chuyển đổi giữa các tổ chức nếu họ tìm thấy điều kiện làm việc tốt hơn.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp không chỉ cần chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn phải tập trung vào việc thu hút và giữ chân nhân tài Để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, các công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng các chính sách đãi ngộ, bao gồm cả đãi ngộ tài chính và phi tài chính, nhằm phù hợp với đặc điểm của lực lượng lao động hiện đại Việc này sẽ giúp doanh nghiệp tránh tình trạng thiếu hụt nhân lực chất lượng và tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn.
“Chảy máu chất xám” không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức mà còn thúc đẩy một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, giúp đạt được các mục tiêu chiến lược cuối cùng.
Việc thiết kế chiến lược đãi ngộ nhân lực không chỉ dựa vào mức giá thị trường sẽ không giúp tổ chức đạt được kết quả chiến lược Các chính sách và công cụ phát triển nguồn nhân lực (ĐNNLPTC) đang được nhiều doanh nghiệp chú trọng và đầu tư nghiên cứu, bởi chúng không chỉ đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng mà còn giúp thực hiện các mục tiêu phát triển Đồng thời, những chính sách này còn giúp cân bằng chi phí cho hệ thống đãi ngộ, duy trì và tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trong một nền kinh tế đầy cạnh tranh.
1.3.2 Các nhân tố thuộc bên trong của doanh nghiệp
1.3.2.1 Quan điểm của lãnh đạo quản lý
Trong bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào, quan điểm của lãnh đạo quản lý đóng vai trò quyết định đến sự thành công và hiệu quả của quy trình làm việc Công tác đãi ngộ nhân lực, bao gồm cả ĐNNLPTC theo xu thế mới, cũng chịu ảnh hưởng từ yếu tố này Khả năng lãnh đạo, giao tiếp và động lực là kết quả của quản lý nguồn nhân lực, nhằm đạt được sự hài lòng và hạnh phúc cho nhân viên (Buil và đồng sự).
Khả năng lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý chế độ đãi ngộ nhân viên, bao gồm cả tài chính và phi tài chính, nhằm đảm bảo sự công bằng và tránh mâu thuẫn nội bộ trong tổ chức Đội ngũ lãnh đạo cần chú trọng đến việc đãi ngộ hợp lý cho những nhân tố tài năng, đặc biệt là ĐNNLPTC, để khích lệ động lực làm việc và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Điều này đặc biệt cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh, toàn cầu hóa và tiến bộ công nghệ hiện nay.
1.3.2.2 Định hướng, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Định hướng, chiến lược phát triển của mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều mang đặc thù riêng dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động và quy mô của tổ chức doanh nghiệp đó và định hướng, chiến lược phát triển này cũng có thể thay đổi tùy theo tình hình và bối cảnh thực tế theo thời gian và tác động của các yếu tố vĩ mô Theo đó, chiến lược hay chính sách đãi ngộ nhân lực cũng dựa trên các định hướng, chiến lược phát triển của tổ chức doanh nghiệp mà được hình thành và triển khai Nếu một tổ chức doanh nghiệp có định hướng phát triển chú trọng yếu tố con người thì trong chiến lược sẽ cần có sự đầu tư, phát triển để thu hút và giữ chân người lao động, nhân tài; doanh nghiệp cũng sẽ chủ động có những công tác ưu tiên trong đãi ngộ nhân lực Không có chiến lược hay chính sách đãi ngộ nhân lực nào là
Để đạt hiệu quả tối ưu, các chiến lược và chính sách đãi ngộ nhân lực cần phù hợp với bối cảnh và sứ mệnh của tổ chức Theo thời gian, ngay cả những chiến lược đúng đắn cũng có thể trở nên kém phù hợp khi điều kiện thay đổi Khi cách thức cạnh tranh của tổ chức biến đổi, việc điều chỉnh hành vi hoặc thành phần lực lượng lao động là cần thiết Sự điều chỉnh này sẽ giúp xác định nhân tài mà tổ chức cần và góp phần xây dựng lực lượng lao động phù hợp với chiến lược tổ chức.
1.3.2.3 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Không có một chiến lược hay chính sách đãi ngộ nhân lực nào được coi là “tốt nhất”, tuy nhiên, khả năng tài chính và tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là yếu tố then chốt để triển khai các chính sách đãi ngộ Doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh và năng lực tài chính tốt không chỉ có khả năng thực hiện đãi ngộ nhân lực tài chính mà còn có thể đề xuất và triển khai các ĐNNLPTC, thu hút nhân tài Những nhân tài này thường quan tâm đến cả đãi ngộ tài chính và các yếu tố khác khi lựa chọn nơi làm việc.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên, đồng thời ảnh hưởng đến năng suất và lợi nhuận của tổ chức Nó có thể là yếu tố quyết định giữa thành công và thất bại Để phát triển văn hóa doanh nghiệp hiệu quả, các tổ chức cần chủ động xác định, định hình và nuôi dưỡng nó một cách chiến lược Văn hóa doanh nghiệp phản ánh các giá trị và mục đích của tổ chức, và khi phù hợp, nó sẽ hỗ trợ tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
1.3.2.5 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Các chiến lược và chính sách đãi ngộ nhân lực hướng đến tác động đến nguồn nhân lực, nhưng ngược lại, nguồn nhân lực bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý lãnh đạo và nhân viên lại là yếu tố tác động đến các chiến lược và chính sách này Đặc biệt, các chính sách đãi ngộ phi tài chính đòi hỏi đội ngũ quản lý lãnh đạo có hiểu biết và tầm nhìn để áp dụng hiệu quả Đồng thời, nhân viên có trình độ cao thường quan tâm đến các chế độ đãi ngộ phi tài chính, như sự ghi nhận, đánh giá công bằng và động viên khích lệ, giúp họ nâng cao uy tín cá nhân.
Kinh nghiệm của đội ngũ nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập và triển khai các chế độ đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp Nhân viên có kinh nghiệm và chuyên môn cao thường đòi hỏi các chế độ đãi ngộ tốt hơn, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nước ngoài, nhằm tạo ra một môi trường làm việc tối ưu để phát huy năng lực và kinh nghiệm của họ.
THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC PHI TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY TNHH HENKEL ADHESIVE TECHNOLOGIES VIỆT
Giới thiệu chung về Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam
2.1.1 Thông tin chung của Công ty
Tên doanh nghiệp Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies
Việt Nam Tên quốc tế HENKEL ADHESIVE TECHNOLOGIES
VIETNAM CO., LTD Tên viết tắt HENKEL VIETNAM
Mã số thuế 3600450091 Địa chỉ Số 7, Đường 9A, Khu công nghiệp Biên Hòa 2,
Phường An Bình, Thành phố Biên Hoà, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam
Người đại diện LÊ MINH TUẤN Điện thoại 0903602003
Quản lý bởi Cục Thuế Tỉnh Đồng Nai
Loại hình Công ty TNHH 100% vốn đầu tư nước ngoài Website https://www.henkel-adhesives.com/vn/vi.html Ngành nghề kinh doanh:
Bảng 2.1: Các ngành nghề kinh doanh của Công ty Henkel Việt Nam
2029 Sản xuất sản phẩm hoá chất khác chưa được phân vào đâu
2592 Gia công cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại
4669 Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu
4799 Bán lẻ hình thức khác chưa được phân vào đâu
7020 Hoạt động tư vấn quản lý
7120 Kiểm tra và phân tích kỹ thuật
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Henkel Adhesive Technologies Việt Nam là thành viên của tập đoàn Henkel, một trong những tập đoàn hàng đầu của Đức trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp sản phẩm chất kết dính, tẩy rửa gia đình và chăm sóc sắc đẹp Tập đoàn Henkel hoạt động tại 78 quốc gia và sở hữu đội ngũ nhân viên hơn 52.000 người đến từ 120 quốc gia khác nhau.
Henkel, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam, đã được thành lập từ năm 1999 và hiện là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp keo dán công nghiệp Với hơn 180 nhân viên và các văn phòng cũng như trung tâm nghiên cứu tại Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bắc Ninh, cùng nhà máy tại Biên Hòa, Đồng Nai, Henkel cung cấp các giải pháp toàn diện và đổi mới trong ngành keo dán, chất xử lý và chất phủ bề mặt, với các thương hiệu nổi tiếng toàn cầu như Loctite, Technomelt, Aquence, Bonderite và Teroson.
Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp chất kết dính, phục vụ đa dạng ngành nghề như bao bì đóng gói, hàng tiêu dùng, điện-điện tử, kim loại, phương tiện vận tải và các ngành công nghiệp khác.
Henkel, doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ keo dính, cung cấp các giải pháp keo dính tối ưu cho quy trình sản xuất giày, bóng, túi và thuyền, đáp ứng nhu cầu đa dạng của ngành thể thao và thời trang.
Bao bì và giấy là nhà cung ứng chất kết dính uy tín trong ngành bao bì cho thực phẩm, đồ uống, vận chuyển và đóng sách Doanh nghiệp cũng khởi xướng Sáng kiến Bao bì An toàn Thực phẩm, mời gọi các đơn vị trong chuỗi giá trị bao bì thực phẩm tham gia đối thoại mở để nâng cao tính an toàn và bền vững Nhiều nhãn hàng hàng đầu, như Tetrapak, đã tin tưởng và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, điển hình là bao bì cho Vinamilk.
Thị trường hậu mãi ô tô đã chứng kiến sự phát triển của các sản phẩm bảo trì và sửa chữa LOCTITE® trong hơn 50 năm qua, được tin dùng bởi các nhà sản xuất xe hơi và trong lĩnh vực đua xe Độ tin cậy của sản phẩm đã giúp chúng tôi phát triển dòng keo khóa ren, được nhiều thương hiệu lớn như Volkswagen, Toyota, Ford, và Vinfast tin tưởng Trong lĩnh vực điện tử, Henkel nổi bật là nhà cung cấp vật liệu hàng đầu cho ngành công nghiệp lắp ráp linh kiện điện tử và bán dẫn, với các công thức tiên tiến giúp liên kết điện, đảm bảo tính toàn vẹn cấu trúc và bảo vệ hiệu suất Sản phẩm của chúng tôi được công nhận và sử dụng bởi các thương hiệu hàng đầu như Apple, Samsung, Google, Microsoft, và Xiaomi.
Các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp như nội thất, cấu kiện xây dựng, gỗ kiến trúc, bảo dưỡng và sửa chữa công nghiệp, y tế, vệ sinh cá nhân, băng dính, nhãn dán và decal đã khẳng định giá trị và chất lượng sản phẩm, được khách hàng đón nhận Trong năm 2022, doanh thu tại thị trường Việt Nam đạt 96,8 triệu Euro, trong khi tổng doanh thu toàn cầu của tập đoàn lên tới 22,4 tỷ Euro.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy & chức năng nhiệm vụ
2.1.3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Henkel:
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Henkel Việt Nam
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban:
Giám đốc là người đứng đầu doanh nghiệp, chịu trách nhiệm quyết định tình hình phát triển của công ty Họ xác định mục tiêu và định hướng chiến lược, đồng thời quản lý và giám sát toàn bộ hoạt động của nhân viên cùng ban lãnh đạo các bộ phận Ngoài ra, giám đốc cũng trực tiếp chỉ đạo và gặp gỡ các đối tác quan trọng, đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Trưởng khối Hành chính – Nhân sự: Tham mưu và hỗ trợ cho Ban
Giám đốc phụ trách tổ chức và quản lý nhân sự cùng các hoạt động hành chính Khối Hành chính nhân sự đảm nhận trách nhiệm về các công việc trong phạm vi nhiệm vụ và thẩm quyền được giao, bao gồm hai phòng ban chính: Phòng Hành chính và Phòng Nhân sự.
Trưởng Bộ phận Tài chính – Kế toán có trách nhiệm tham mưu cho Ban Giám đốc về các phương hướng và biện pháp quản lý tài chính hiệu quả Vai trò này bao gồm việc thực hiện các kế hoạch tài chính của doanh nghiệp, đồng thời điều hành công tác kế toán đảm bảo hiệu quả, tiết kiệm và tuân thủ đúng quy định của chế độ kế toán hiện hành Bộ phận này được chia thành hai phòng ban chính: Phòng Tài chính và Phòng Kế toán.
Trưởng khối Sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý toàn bộ quy trình sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp Người này chịu trách nhiệm điều phối các phòng ban chức năng như Phòng Quản lý chất lượng và Phòng Quản lý nguyên liệu, góp phần vào sự thành công và hiệu quả của hoạt động sản xuất.
Trưởng khối Thương mại có trách nhiệm tham mưu cho Ban Giám đốc về lập kế hoạch và thực hiện các chiến lược kinh doanh Vai trò này bao gồm việc bán sản phẩm ra thị trường, tư vấn nghiên cứu và phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường, và xây dựng mối quan hệ với khách hàng Khối Thương mại bao gồm nhiều phòng ban khác nhau.
Phòng Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu cũng như hình ảnh của doanh nghiệp Nhiệm vụ của họ bao gồm nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, và lên kế hoạch thực hiện các chiến lược Marketing hiệu quả Ngoài ra, phòng Marketing còn chịu trách nhiệm quảng bá sản phẩm tới khách hàng và thiết lập, duy trì mối quan hệ với báo chí và truyền thông.
Phòng Bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và thực hiện các hoạt động bán hàng, bao gồm lập kế hoạch và mục tiêu bán hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể Để nâng cao hiệu quả sản xuất và tối ưu chi phí, phòng này cần phối hợp chặt chẽ với các phòng ban chức năng khác nhằm nghiên cứu và phát triển công nghệ cũng như tính năng mới cho sản phẩm, đồng thời cải tiến sản phẩm và quy trình cũ.
Phòng vận tải: Phối hợp phòng Bán hàng để thực hiện giao hàng
2.1.4 Nguồn nhân lực doanh nghiệp
Tính đến tháng 12 năm 2022, công ty Henkel có 181 nhân viên toàn thời gian trên toàn quốc, trong đó 81 nhân viên làm việc trong khối sản xuất trực tiếp tại nhà máy ở Biên Hòa Số nhân viên còn lại gồm 100 người, bao gồm cả cấp quản lý và nhân viên thuộc các bộ phận Thương mại, Tài chính – Kế toán, và Hành chính – Nhân sự Trong số 100 nhân viên này, có 5 người là lãnh đạo quản lý cấp cao và 15 người là lãnh đạo quản lý cấp trung.
Thực trạng đãi ngộ nhân lực phi tài chính tại Công ty TNHH Henkel
Henkel là một tập đoàn hàng đầu của Đức, nổi bật với uy tín trong quản trị nguồn nhân lực Chiến lược kinh doanh của tập đoàn luôn chú trọng đến con người, thể hiện rõ ràng trong mọi hoạt động Mục tiêu của Henkel là tạo ra một nền tảng chung kết nối tất cả nhân viên, với tầm nhìn làm phong phú cuộc sống hàng ngày và định hình tương lai cho các thế hệ tiếp theo Đặt con người lên hàng đầu, Henkel ưu tiên phát triển nguồn nhân lực trong mọi chiến lược Do đó, tập đoàn không ngừng đầu tư vào nghiên cứu và áp dụng các chính sách phát triển nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên.
Công ty Henkel Việt Nam, giống như các trụ sở khác trên toàn cầu, cam kết thực hiện đầy đủ các chế độ ĐNNLPTC, với sự chú trọng và nỗ lực tăng cường theo thời gian Các chế độ chính sách này được thể hiện qua nhiều hình thức, chủ yếu là 3 hình thức phổ biến.
2.2.1 Đãi ngộ thông qua công việc
2.2.1.1 Cơ hội thăng tiến nội bộ và tạo dựng sự nghiệp riêng
Cơ hội việc làm và thăng tiến nội bộ:
Tại Henkel, cơ hội nghề nghiệp được công khai trên hệ thống nội bộ, cho phép mọi nhân viên tự do đăng ký và ứng cử Điều này không chỉ tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân mà còn giảm thiểu sự trùng lặp và nhàm chán trong công việc, góp phần vào đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên.
Hình 2.2: Giao diện “Chợ việc làm nội bộ” (Internal Job Market) của Henkel
Nguồn: https://henkelgroup.sharepoint.com/sites/services- hub/SitePages/Internal-Job-Market.aspx
Tại Henkel, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị nhân sự cho phép mỗi nhân viên có một tài khoản cá nhân (My HR) trên hệ thống nội bộ Nhân viên có thể tham gia và xây dựng thương hiệu cá nhân, đồng thời tự quản lý và cập nhật thông tin về hồ sơ năng lực và công việc của mình.
Ứng dụng này cho phép nhân viên thiết lập mục tiêu cá nhân và ghi nhận thành công trong công việc Đây là công cụ hữu ích giúp ban lãnh đạo đánh giá và đưa ra cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp không chỉ tại công ty Henkel Việt Nam mà còn tại các trụ sở khác trên toàn cầu.
Hình 2.3: Giao diện về quản trị năng lực trong tài khoản MyHR của mỗi nhân viên tại Henkel
Nguồn: https://henkelgroup.sharepoint.com/teams/GlobalTM/SitePages/Global-
Tại Henkel, nhân viên được khuyến khích xây dựng sự nghiệp thông qua các cơ hội làm việc quốc tế, giúp mở rộng tầm nhìn và truyền cảm hứng cho đội ngũ toàn cầu Công ty thúc đẩy chính sách "Ba lần Hai" (Triple Two) và chiến dịch "Bạn có dám tạo ra Ảnh hưởng" (Dare to Make Impact), tạo điều kiện cho nhân viên, đặc biệt là những người có hiệu suất cao, trải nghiệm ít nhất hai lĩnh vực, hai quốc gia và hai khối kinh doanh khác nhau trong suốt sự nghiệp Tất cả các chính sách hỗ trợ này đều được công khai và áp dụng cho mọi nhân viên thông qua tài khoản nhân sự cá nhân.
Hình 2.4: Giao diện chiến lược hỗ trợ nhân viên tạo dựng sự nghiệp trong tài khoản MyHR của mỗi nhân viên tại Henkel
Henkel cam kết thực hiện các chính sách ĐNNLPTC một cách minh bạch và nhất quán, áp dụng cho tất cả nhân viên trên toàn cầu, bao gồm cả Việt Nam Điều này thể hiện rõ trong các ứng dụng công khai nội bộ, cho thấy sự tuân thủ các tuyên bố và kỳ vọng trong chiến lược nhân sự của công ty.
Tác giả đã thực hiện một khảo sát để đánh giá ý kiến của người lao động tại Công ty Henkel Adhesive Technologies Việt Nam về ĐNNLPTC, tập trung vào cơ hội thăng tiến nội bộ và khả năng xây dựng sự nghiệp cá nhân tại Henkel.
Bảng 2.3: Đánh giá của người lao động về Đãi ngộ nhân lực phi tài chính thông qua cơ hội thăng tiến nội bộ và tạo dựng sự nghiệp
Các tiêu chí Nhân viên Quản lý Chung
Các chính sách hỗ trợ tìm kiếm cơ hội việc làm nội bộ có thể tiếp cận dễ dàng
Các ứng dụng hỗ trợ tiềm kiếm cơ hội việc làm nội bộ được hướng dẫn cụ thể
Các chính sách hỗ trợ quản trị và nâng cao năng lực cá nhân có thể tiếp cận dễ dàng
Các ứng dụng hỗ trợ quản trị và nâng cao năng lực cá nhân được hướng dẫn cụ thể
Các chính sách hỗ trợ xây dựng và tạo dựng sự nghiệp riêng trong Henkel có thể dễ dàng tiếp cận
Các ứng dụng hỗ trợ xây dựng và tạo dựng sự nghiệp riêng trong Henkel được hướng dẫn cụ thể
(Mức độ đánh giá: 1: Hoàn toàn không đồng ý, 2: không đồng ý, 3: bình thường, 4: đồng ý, 5: rất đồng ý)
Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả 2023
Kết quả khảo sát cho thấy, nhân viên tại Henkel đánh giá cao cơ hội thăng tiến nội bộ với điểm số trung bình là 4.58, trong khi quản lý đạt 5.00 Điều này cho thấy sự đồng thuận trong việc các chính sách hỗ trợ tìm kiếm cơ hội việc làm nội bộ được tiếp cận dễ dàng Không có quản lý nào bày tỏ hoài nghi về tính phổ cập của các chính sách này Khi được hỏi về sự hướng dẫn cụ thể cho các ứng dụng, khối nhân viên cũng có những đánh giá tích cực.
4.00 trên thang điểm 5.0 trong đó quản lý vẫn đều đánh giá là 5.0, điểm trung bình là 4.17 Điều này cho thấy, dưới góc độ quản lý thì các chính sách cũng như ưng dụng hỗ trợ về cơ hội tiềm kiếm việc làm nội bộ đều có thể tiếp cận dễ dàng và đã được hướng dẫn cụ thể Tuy nhiên, trong khối nhân viên thì vẫn có nhiều cá nhân đánh giá họ chưa thể tiếp cận các chính sách và ứng dụng này do chỉ có phiên bản Tiếng Anh khiến họ chưa thể dễ dàng tiếp cận và hiểu toàn diện về các chính sách này
Khảo sát về khả năng tiếp cận và hướng dẫn cụ thể về các chính sách nhân sự tại Henkel cho thấy sự chênh lệch trong đánh giá giữa nhân viên và lãnh đạo Nhân viên đánh giá khả năng tiếp cận các chính sách hỗ trợ quản trị và nâng cao năng lực cá nhân lần lượt là 4.20 và 4.00, trong khi lãnh đạo đánh giá cao hơn với 5.0 và 4.50 Đối với việc hướng dẫn cụ thể về các chính sách này, nhân viên cho điểm 4.00 và 3.80, trong khi lãnh đạo đánh giá 4.50 và 4.20.
Công ty TNHH Henkel Adhesive Việt Nam đạt kết quả đánh giá ấn tượng với điểm trung bình 4.08 cho khối nhân viên, 4.70 cho khối lãnh đạo, và tổng thể là 4.18 trên toàn bộ số người được khảo sát.
Nam đã thực hiện triệt để các chiến lược nhân sự, đặc biệt là ĐNNLPTC, nhằm tạo cơ hội thăng tiến nội bộ và xây dựng sự nghiệp công khai cho toàn bộ nhân viên Doanh nghiệp chú trọng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại, giúp người lao động tại Henkel dễ dàng tiếp cận và sử dụng các công cụ hỗ trợ đa dạng Nhờ vậy, nhân viên luôn cảm thấy có cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn theo kỳ vọng cá nhân và lộ trình thăng tiến mong muốn Điều này không chỉ tăng cường sự gắn kết với doanh nghiệp mà còn tạo động lực cho họ phấn đấu nâng cao năng lực cá nhân, đồng thời khuyến khích tìm kiếm những vị trí công việc phù hợp hơn với sở thích.
Cơ hội hòa nhập và phát triển ngay từ khi mới gia nhập:
Henkel tạo cơ hội phát triển sớm cho nhân viên thông qua chương trình giới thiệu toàn cầu "Hãy tham gia" (Be-Part), giúp nhân viên mới có khởi đầu thuận lợi Chương trình này kết hợp nội dung kỹ thuật số và hoạt động ngoại tuyến, hỗ trợ nhân viên nhanh chóng hiểu cách làm việc và hòa nhập vào môi trường Henkel Trong 6 tháng đầu, nhân viên mới sẽ được hỗ trợ bởi một đồng nghiệp lâu năm qua chương trình "Bạn bè" (Buddy), đảm bảo họ nhận được tất cả thông tin quan trọng cần thiết.
Hình 2.5: Chương trình “Bạn bè” (Buddy) đối với nhân viên mới
Nguồn:https://henkelgroup.sharepoint.com/teams/NewOneTeamSite/H
Nhân viên tại Henkel có cơ hội làm việc và phát triển như những nhà lãnh đạo, được khuyến khích hành động như doanh nhân Công ty tạo điều kiện cho việc chấp nhận rủi ro nhằm tạo ra các cơ hội kinh doanh hấp dẫn, đồng thời cam kết thúc đẩy sự đổi mới và cải tiến hàng ngày Henkel cũng khuyến khích một nền văn hóa ra quyết định kịp thời và rõ ràng.
Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực phi tài chính tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam
2.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
2.3.1.1 Nền kinh tế - xã hội
Việt Nam đã thu hút mạnh mẽ đầu tư nước ngoài trong 20 năm qua, đặc biệt trong thập kỷ 2010 với sự gia tăng đầu tư từ Hàn Quốc và Trung Quốc, sau làn sóng đầu tư của Nhật Bản Điều này dẫn đến sự phức tạp trong quản lý phần thưởng do xung đột văn hóa và yêu cầu thay đổi chính sách chế độ đãi ngộ liên tục Để giảm thiểu các yếu tố tiêu cực từ sự đa dạng văn hóa trong đội ngũ nhân lực quốc tế, Henkel Việt Nam tuân thủ chính sách công khai minh bạch về các hình thức đãi ngộ, bao gồm cả những quy định toàn cầu và riêng biệt cho Việt Nam, thông qua website nội bộ và email, nhằm đảm bảo mọi nhân viên đều có thể tiếp cận thông tin cần thiết.
2.3.1.2 Chính sách và Quy định pháp luật
Henkel cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật và chính sách đãi ngộ nhân lực, thể hiện triết lý kinh doanh tập trung vào con người và phát triển cộng đồng Tại Việt Nam, các quy định pháp luật không ảnh hưởng đáng kể đến các chính sách phát triển nguồn nhân lực tại Henkel, đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Thị trường lao động Việt Nam đã trải qua nhiều thay đổi đáng kể trong những năm gần đây, đặc biệt sau đại dịch Covid-19, ảnh hưởng mạnh mẽ đến Henkel Việt Nam Công ty đã đầu tư nghiên cứu để đưa ra các quyết định phát triển mới và điều chỉnh chính sách chế độ đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp.
Tâm lý người lao động hiện nay không còn mặn mà với những công việc áp lực cao, bất chấp mức lương hấp dẫn, do ảnh hưởng của hậu Covid-19 Họ ưu tiên lựa chọn công việc nhẹ nhàng hơn, mặc dù thu nhập có thể giảm, để dành thời gian cho gia đình và con cái Nhận thấy xu hướng này, Henkel đã điều chỉnh các chính sách nhân sự, bổ sung các chương trình hỗ trợ như huấn luyện thể lực và trí lực, linh hoạt trong khung giờ làm việc, và khuyến khích làm việc từ xa để thu hút và giữ chân nhân tài.
Lao động Gen Z đang gia nhập lực lượng lao động với những đặc trưng nổi bật như thẳng thắn trong quan điểm, độ kiên trì thấp, tính sáng tạo cao, và sự phân biệt rõ ràng giữa nhóm có tham vọng và nhóm không tham vọng Những đặc điểm này đã tác động đáng kể đến Henkel trong việc điều chỉnh các quyết định bổ sung và phù hợp với ĐNNLPTC của công ty.
Thiết kế và xây dựng mô hình trao đổi giữa các thế hệ nhân viên như Millennials, Baby Boomers, Gen X và Gen Z nhằm tạo cơ hội tìm hiểu sự khác biệt trong tư duy và phong cách làm việc Điều này giúp tăng cường sự liên kết trong đội nhóm và giảm xung đột tiềm ẩn.
Thiết kế và triển khai mô hình mentoring cho nhân viên mới thuộc thế hệ Gen X và Gen Z nhằm tạo cơ hội cho họ học hỏi từ các lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm, đồng thời khuyến khích việc thể hiện quan điểm và tư duy sáng tạo của chính mình.
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu suy thoái do ảnh hưởng của dịch Covid-19, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt, không chỉ ở chất lượng sản phẩm và thị phần mà còn ở khả năng thu hút nhân lực Henkel Việt Nam, với chiến lược chú trọng con người, đã thành công trong việc thu hút và giữ chân nhân tài trong suốt hơn 20 năm hoạt động Công ty cung cấp nhiều chế độ đãi ngộ đa dạng và phong phú, đặc biệt là các chính sách hỗ trợ nhân lực, giúp tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn cho nhân viên.
2.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
2.3.2.1 Quan điểm của quản lý lãnh đạo
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã cải tiến chiến lược và chính sách đãi ngộ nhân lực, đặc biệt là ĐNNLPTC, để phù hợp với bối cảnh mới Tuy nhiên, những thay đổi này vẫn chưa đủ để phát huy tối đa nguồn nhân lực và đảm bảo phát triển bền vững, trong đó có Henkel Việt Nam Lãnh đạo Henkel chú trọng nghiên cứu và đầu tư vào các chế độ chính sách ĐNNLPTC, nhằm nâng cao năng lực và khả năng cạnh tranh, đồng thời cải tiến hiệu suất công việc liên tục.
2.3.2.2 Định hướng, chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Henkel là doanh nghiệp với chiến lược nhân sự hướng tới con người, thể hiện sự chủ động và dám tạo ảnh hưởng Chiến lược này được thể hiện qua nhiều chương trình nội bộ, đặc biệt là chương trình kế hoạch bền vững, hỗ trợ nhân viên tham gia các hoạt động tình nguyện trong các lĩnh vực giáo dục, xã hội, y tế, văn hóa và sinh thái, giúp họ chuẩn bị cho tương lai.
2.3.2.3 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Triển khai các chế độ chính sách ĐNNLPTC gặp không ít thách thức, đặc biệt là về nguồn lực tài chính Mặc dù Henkel là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhưng việc chi cho ĐNNLPTC đã ảnh hưởng đến động lực đổi mới quy trình và nâng cao hiệu quả Tuy nhiên, nhờ sự hỗ trợ từ tập đoàn, việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực tại Henkel ít bị tác động bởi yếu tố tài chính.
Trong giai đoạn 2020 – 2022, doanh nghiệp tại miền Nam và Việt Nam đã chịu ảnh hưởng nặng nề từ dịch Covid-19, dẫn đến tổng lợi nhuận giảm cả về giá trị tuyệt đối và tỷ lệ trên tổng doanh thu do chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất trong thời gian giãn cách xã hội Mặc dù đối mặt với sự khan hiếm nguyên vật liệu, chi phí vận tải tăng và chi phí 3-Tại chỗ cho đội ngũ quản lý và sản xuất, Henkel vẫn duy trì và đảm bảo các ĐNNLPTC như trước, đồng thời bổ sung các dịch vụ hỗ trợ trong thời kỳ dịch bệnh như cung cấp tài khoản xem truyền hình trực tuyến và tổ chức các buổi tọa đàm trực tuyến về phòng và chữa bệnh.
Nhân lực tài năng, sáng tạo và linh hoạt, cùng với định hướng chất lượng và tập trung vào thị trường, là yếu tố quyết định thành công của Henkel Công ty ghi nhận hơn 50.000 nhân viên toàn cầu là động lực chính cho hiệu quả hoạt động và là nền tảng của Văn hóa doanh nghiệp tại Henkel.
Henkel coi văn hóa tổ chức và năng lực đội ngũ nhân lực là nguồn lực quan trọng cho lợi thế cạnh tranh Việc xây dựng doanh nghiệp dựa trên nguyên tắc này không chỉ là điều đúng đắn mà còn là yếu tố quyết định giúp nâng cao hiệu suất Sự chú trọng vào các ĐNNLPTC đã mang lại cho Henkel lợi thế cạnh tranh bền vững.
2.3.2.5 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Henkel Việt Nam sở hữu nguồn nhân lực có trình độ văn hóa và chuyên môn cao, đáp ứng yêu cầu công việc, kể cả những vị trí đòi hỏi kỹ năng nghề cao và tiêu chuẩn quốc tế Điều này ảnh hưởng đến việc thiết kế, xây dựng và thực hiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Đánh giá chung
Hệ thống nhân sự cá nhân hóa trên nền tảng kỹ thuật số hiện đại, như “Chợ việc làm nội bộ” (Internal Job Market), giúp nhân viên dễ dàng tìm kiếm và tiếp cận cơ hội thay đổi công việc, thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp Đồng thời, tài khoản nhân sự cá nhân (MyHR) cung cấp nhiều chương trình và ứng dụng, cho phép nhân viên chủ động xây dựng và quản trị năng lực cá nhân, từ đó tự thiết kế sự nghiệp riêng tại Henkel.
Chương trình "Bạn bè" (Buddy) và Trung tâm kỹ thuật số của Henkel hỗ trợ người lao động mới hòa nhập nhanh chóng và nâng cao năng lực kỹ thuật số hiệu quả Những sáng kiến này giúp người lao động, đặc biệt là những người mới bắt đầu, dễ dàng tiếp cận cơ hội phát triển từ đầu, đồng thời cung cấp hướng dẫn cụ thể về yêu cầu công việc và quy định doanh nghiệp Điều này giúp giảm thiểu thời gian tự tìm hiểu, tránh cảm giác khó khăn trong việc hòa nhập và nâng cao hiệu suất công việc, từ đó tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn cho người lao động.
Hệ thống ghi nhận và đánh giá kết quả công việc tại Henkel được người lao động tin tưởng và đánh giá cao, với điểm trung bình 4.54 trên thang điểm Đây là một hình thức đánh giá năng lực thực hiện công việc (ĐNNLPTC) hiệu quả, giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc và được công nhận bởi chính những người lao động.
5.00 và đặc biệt với điểm tuyệt đối trên toàn bộ nhân viên đối với việc người lao động có thể biết rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc của bản thân Đãi ngộ nhân lực phi tài chính thông qua môi trường làm việc: Cơ sở hạ tầng, môi trường và điều kiện làm việc đảm bảo Đúng như cam kết của Henkel thực hiện trên toàn cầu thì tất cả người lao động tại doanh nghiệp luôn được làm việc trong điều kiện về cơ sở hạ tầng, môi trường và điều kiện làm việc đảm bảo an toàn và sức khỏe và sự thoải mái tối ưu Điều này có thể thấy rõ thông qua kết quả đánh giá khảo sát khi điểm trung bình người lao động đánh giá về ĐNNLPTC thông qua môi trường làm việc đạt 4.34 điểm tính trên thang điểm 5.00 Đãi ngộ nhân lực phi tài chính thông qua đào tạo phát triển: Hệ thống đào tạo nhân viên hiện đại Với việc xây dựng và triển khai hệ thống đào tạo hiện đại dựa trên nền tảng kỹ thuật số, Henkel cho thấy doanh nghiệp đã và đang thực hiện rất hiệu quả ĐNNLPTC thông qua đào tạo khi đưa đến cho người lao động cơ hội tiếp cận với một hệ thống đào tạo đa dạng, đồng thời hỗ trợ người lao động có thể chủ động thiết kế và xây dựng cho mình lộ trình đào tạo phù hợp với mong muốn và kỳ vọng của họ đối với lộ trình phát triển cá nhân doanh nghiệp Điều này cũng được thể hiện qua kết quả đánh giá trung bình của người lao động về hình thức ĐNNLPTC này là 4.13 điểm tính trên thang điểm 5.00
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Các chế độ đãi ngộ dành cho những cá nhân xuất sắc và nhân tài trong doanh nghiệp chưa được xây dựng một cách hệ thống và phổ biến Hình thức đãi ngộ này đã thành công tại một số doanh nghiệp trong và ngoài nước, tạo động lực cho các cá nhân tiềm năng phát huy tối đa năng lực chuyên môn, đồng thời giúp ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám trong bối cảnh thị trường lao động cạnh tranh cao.
Henkel Việt Nam đang đối mặt với thách thức thu hút nguồn nhân lực tài năng trẻ, đặc biệt là thế hệ Gen Z, do các chế độ đãi ngộ chưa được xây dựng đầy đủ và phù hợp với đặc điểm riêng của họ Điều này dẫn đến tình trạng già hóa trong đội ngũ nhân viên và thiếu hụt nhân lực trẻ có năng lực.
Thiết kế văn phòng làm việc cần tuân thủ các quy chuẩn nhất định, điều này dẫn đến việc nhân viên không thể tự do trang trí hay thêm vật dụng cá nhân vào không gian làm việc của mình Kết quả là không gian trở nên đơn điệu và cứng nhắc, thiếu đi sự tươi mới và thoải mái cần thiết cho hiệu suất làm việc.
Quan hệ đồng nghiệp bình đẳng giữa lãnh đạo và nhân viên, dựa trên sự công bằng trong công việc, đã gây ra xung đột văn hóa tại Việt Nam, nơi mà văn hóa cấp bậc vẫn còn phổ biến Tại các doanh nghiệp, thực trạng làm thêm giờ vượt quá 8 tiếng/ngày đang diễn ra phổ biến, khiến người lao động gặp khó khăn trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống, theo kết quả khảo sát đánh giá.
Henkel cung cấp các chương trình đào tạo hiện đại và giá trị cao, tuy nhiên, ngôn ngữ chủ yếu của các chương trình này là Tiếng Anh và Tiếng Đức Điều này hạn chế cơ hội học tập và phát triển của một số nhân viên, đặc biệt là những người làm trong khối sản xuất, do khả năng ngoại ngữ của họ còn hạn chế.
Đào tạo trực tuyến đã trở nên phổ biến, đặc biệt trong thời gian dịch bệnh, nhưng vẫn tiếp tục kéo dài đến hiện nay Nhiều nhân viên không cảm thấy hứng thú và không đạt được hiệu quả cao trong quá trình học tập do thiếu tương tác trực tiếp giữa người đào tạo và người học, dẫn đến hiệu suất thấp trong việc tiếp thu kiến thức.
Theo kết quả điều tra khảo sát, người lao động cho rằng số lượng chương trình đào tạo tại doanh nghiệp chưa hợp lý Việc hạn chế số lượng chương trình và thiết kế chưa phù hợp với từng nhóm đối tượng là do đặc thù công việc và nhu cầu đào tạo khác nhau.
Doanh nghiệp cần xây dựng các chế độ đãi ngộ nhân lực phù hợp dành riêng cho nhân sự tài năng, thay vì chỉ áp dụng các chế độ chung Việc này sẽ giúp nhóm nhân sự tài năng cảm thấy có động lực hơn để phát huy tối đa năng lực và cống hiến cho doanh nghiệp, đồng thời gia tăng cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức.
Doanh nghiệp cần thiết kế một kế hoạch đãi ngộ nhân lực hiệu quả, đặc biệt là cho đội ngũ nhân lực tài năng trẻ và thế hệ Gen Z tại Việt Nam Hiện tại, nhiều doanh nghiệp vẫn phụ thuộc vào các chế độ đãi ngộ chung, không đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của nguồn nhân lực trẻ Việc xây dựng một chiến lược đãi ngộ riêng biệt sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Doanh nghiệp cần phát triển các chương trình giao lưu nội bộ định kỳ và đa dạng để khuyến khích động lực và sáng tạo của nhân viên, từ đó tạo điều kiện cho họ đề xuất ý tưởng cải thiện không gian làm việc thân thiện hơn Những hoạt động này không chỉ giúp tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên mà còn giảm thiểu xung đột văn hóa trong môi trường làm việc.
Việc bố trí và sử dụng người lao động hiện nay còn dựa trên các quy định chung chung và sự chỉ đạo cảm tính của quản lý, dẫn đến khối lượng công việc lớn Điều này buộc người lao động phải làm thêm giờ để đảm bảo chất lượng và thời gian hoàn thành, gây khó khăn cho họ trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Mục tiêu, định hướng phát triển Công ty TNHH Henkel Adhesive
Trong thời đại công nghệ 4.0, doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với cả cơ hội và thách thức từ sự xâm nhập của các công ty nước ngoài Để tăng khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp cần cải tiến không ngừng và phát huy thế mạnh Ban lãnh đạo Henkel xác định rằng con người là chìa khóa cho sự phát triển bền vững, vì vậy công ty tập trung vào việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và đãi ngộ nhân tài Đặc biệt, việc phát triển ĐNNLPTC được coi là chiến lược nhân sự lâu dài, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài Để thực hiện điều này, cần có sự đồng bộ trong công cụ và chính sách, đảm bảo cân đối giữa lợi ích và chi phí Hướng tới tương lai, Henkel sẽ tiếp tục phát huy những điểm mạnh và khắc phục các hạn chế còn tồn tại.
Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam đặt ra mục tiêu trở thành doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hàng đầu trong sản xuất chất kết dính tại thị trường Việt Nam vào năm 2025 Đến năm 2030, công ty hướng tới tổng doanh thu 150 triệu Euro và trở thành thương hiệu được khách hàng tin tưởng trong lĩnh vực điện tử Henkel cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất kết dính chất lượng, đáp ứng kỳ vọng của khách hàng về “Chất lượng – Giá thành – Bảo hành.”
Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam đã đề ra mục tiêu phát triển giai đoạn 2020 – 2025, với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 10 – 12% mỗi năm và duy trì các chỉ số sinh lời trên vốn chủ sở hữu, dựa trên định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Phát triển mạng lưới khách hàng trên toàn quốc, ngành Điện tử tập trung vào thị trường miền Bắc và miền Nam, đặc biệt chú trọng đến các khách hàng trọng yếu Chúng tôi cam kết đứng đầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, được khách hàng và các tổ chức đánh giá uy tín công nhận.
Nâng cao tính chuyên nghiệp và hiệu quả, thông qua việc ứng dụng các hệ thống quản lý tiên tiến
Đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt, bên cạnh việc nghiên cứu và áp dụng các chính sách đãi ngộ nhân lực mới, đặc biệt là ĐNNLPTC, nhằm thu hút nhân tài Điều này sẽ góp phần vào chiến lược phát triển dài hạn và bền vững của doanh nghiệp.
Xây dựng môi trường làm việc “Thân thiện & Chuyên nghiệp”
Tham gia đóng góp cho các hoạt động xã hội nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
Doanh nghiệp không chỉ cần tập trung vào các mục tiêu cụ thể trong những năm tới mà còn phải định hướng hoạt động để đạt được các kế hoạch dài hạn quan trọng khác.
Chúng tôi hướng tới việc mở rộng thị trường tại miền Bắc và thâm nhập vào miền Trung, nhằm đạt được độ phủ kinh doanh trên toàn quốc Đồng thời, chúng tôi sẽ đa dạng hóa các danh mục sản phẩm và dịch vụ, phấn đấu trở thành doanh nghiệp cung cấp không chỉ sản phẩm đơn thuần mà còn là giải pháp công nghệ toàn diện cho khách hàng.
Duy trì và phát triển mạng lưới văn phòng đại diện nhằm chiếm lĩnh thị trường miền Bắc, đồng thời thâm nhập thêm tại thị trường miền Trung
Xây dựng mối quan hệ gắn bó chặt chẽ giữa doanh nghiệp và khách hàng trung thành, cũng như khách hàng lớn, đồng thời tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và thoải mái cho nhân viên trong doanh nghiệp.
3.1.3 Phương hướng hoàn thiện đãi ngộ nhân lực phi tài chính của Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam Để hoàn thiện ĐNNLPTC, tạo động lực mạnh mẽ, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ phát triển của doanh nghiệp đến năm 2030 của Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam thì các phương hướng hoàn thiện chế độ chính sách ĐNNLPTC của doanh nghiệp được đề xuất cần hướng tới các mục tiêu sau: Đảm bảo thực thi và tuân thủ đầy đủ các quy định của pháp luật
Để khuyến khích người lao động làm việc tự giác và chủ động, cần tạo ra một môi trường làm việc với quy định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng, công khai.
Để tối ưu hóa sự hài lòng của người lao động và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp, cần nắm bắt và hiểu rõ nhu cầu của nhân viên, đồng thời cân nhắc năng lực của doanh nghiệp để đề xuất các hình thức đào tạo và phát triển nghề nghiệp phù hợp Việc hỗ trợ người lao động đạt được mục tiêu cá nhân không chỉ giúp họ phát triển mà còn góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện tại và thu hút nhân tài từ bên ngoài là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững.
Kết hợp hiệu quả giữa ĐNNLPTC và chế độ đãi ngộ nhân lực tài chính là giải pháp khắc phục những thiếu sót của các chính sách hiện tại Cần ưu tiên hoàn thiện chính sách đánh giá nhân viên và đãi ngộ dựa trên hiệu suất công việc, đồng thời cải tiến hệ thống đào tạo đa ngôn ngữ để đáp ứng các nguyên tắc cần thiết.
Sự thay đổi về lợi ích đãi ngộ cần tạo ra tác động mạnh mẽ, nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
Công khai và minh bạch là yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp, đảm bảo rằng tất cả người lao động đều hiểu rõ về chế độ chính sách cũng như các hình thức ĐNNLPTC mới hoặc đã được sửa đổi.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực phi tài chính tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam
3.2.1 Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực phi tài chính thông qua công việc
3.2.1.1 Thiết kế và xây dựng các đãi ngộ nhân lực phi tài chính cho cá nhân xuất sắc Để tạo ra một bản sắc và cá tính gắn kết khi từng cá nhân tạo sẽ không hề dễ dang nếu quản lý lãnh đạo không thực sự quan tâm đến toàn bộ doanh nghiệp Một vài giải pháp để thiết kế và xây dựng các ĐNNLPTC cho cá nhân xuất sắc như:
Mức độ đóng góp của từng cá nhân được thể hiện rõ ràng, cho phép họ đầu tư vào các mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp Điều này giúp họ nhận thức được vai trò quan trọng mà mình có thể đảm nhận trong việc hiện thực hóa những mục tiêu này.
Xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả công việc với mức độ xuất sắc, như việc vượt 200% mục tiêu, và công khai các hình thức đãi ngộ, bao gồm ĐNNLPTC, cho toàn bộ nhân viên Đối với ý tưởng sáng tạo nhằm cải thiện hiệu suất kinh doanh hoặc khởi nghiệp, cần thiết lập bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả rõ ràng và công khai các hình thức đãi ngộ tương ứng với từng mức độ thành công của các ý tưởng này.
3.2.1.2 Công tác sử dụng, bố trí nhân sự
Công tác phân công công việc tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam đã được chú trọng, tuân theo các quy định và tiêu chuẩn của tập đoàn, nhưng vẫn cần cải thiện Việc sắp xếp công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và sở trường của người lao động sẽ giúp họ phát huy năng lực tối đa và tạo động lực làm việc Nếu người lao động thiếu năng lực, họ sẽ không hoàn thành nhiệm vụ; ngược lại, nếu họ có trình độ chuyên môn vượt trội, họ sẽ cảm thấy không thỏa mãn với công việc Do đó, việc phân công công việc phù hợp với khả năng sẽ giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt được sự hài lòng trong công việc.
Để nâng cao hiệu quả sử dụng ứng dụng “Chợ việc làm nội bộ”, bộ phận nhân sự cần thực hiện luân chuyển công việc nhằm giảm sự nhàm chán cho người lao động, giúp họ tiếp cận nhiều cơ hội mới và tăng cường kỹ năng Việc thiết kế lại công việc để đa dạng hóa và tăng tính thử thách sẽ tạo hứng thú và khuyến khích sự sáng tạo, đặc biệt ở lao động trẻ Doanh nghiệp cũng nên khảo sát mong muốn và sở trường của nhân viên để bố trí công việc phù hợp, từ đó duy trì động lực làm việc Đồng thời, việc cho phép nhân sự quản lý kiêm nhiệm thêm công việc khác sẽ tránh sự đơn điệu, nhưng cần có chính sách đãi ngộ hợp lý để khuyến khích năng suất lao động cao.
Để đảm bảo sự rõ ràng trong các vị trí, chức năng và nhiệm vụ, doanh nghiệp cần cập nhật bảng mô tả công việc và phân công nhiệm vụ một cách kịp thời Điều này giúp người lao động, đặc biệt là những nhân viên mới, hiểu rõ quyền hạn và trách nhiệm của mình Doanh nghiệp cũng nên tiến hành phân tích công việc định kỳ ít nhất 2 lần mỗi năm để đánh giá tính chất công việc Việc phân công công việc hợp lý là cần thiết nhằm tối ưu hóa năng suất lao động, giảm thiểu giờ làm thêm và giải quyết tình trạng thời gian làm việc trung bình cao hơn mức tiêu chuẩn, giúp người lao động cảm thấy cân bằng hơn trong cuộc sống.
3.2.1.3 Điều tra và đánh giá về tiềm năng và cơ hội sử dụng nhân lực trẻ
Để thu hút nguồn nhân lực trẻ tài năng, bộ phận nhân sự cần nghiên cứu và điều chỉnh các ĐNNLPTC hiện có, đặc biệt sau đại dịch Covid-19 Việc hiểu rõ đặc điểm của lực lượng lao động GenX và GenZ là cần thiết để đề xuất quy trình tuyển dụng phù hợp Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần tăng cường quảng bá hình ảnh và uy tín của mình tại thị trường Việt Nam, giúp nhiều người lao động biết đến các chính sách ĐNNLPTC, từ đó nâng cao chất lượng và số lượng nguồn nhân lực tiềm năng.
3.2.2 Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực phi tài chính thông qua môi trường làm việc
3.2.2.1 Vấn đề về tổng thời gian làm việc trung bình
Doanh nghiệp cần chú trọng phân công công việc hợp lý để tăng năng suất lao động và giảm giờ làm Đồng thời, cần điều tra tổng thời gian làm việc trung bình cao hơn tiêu chuẩn từ 30 phút đến 1 giờ 45 phút trong năm 2022 Bộ phận nhân sự nên khảo sát để xác định nguyên nhân chính của tình trạng này và thu thập ý kiến từ người lao động về các đề xuất giải quyết vấn đề.
Bộ phận nhân sự cần triển khai các dự án nghiên cứu về khung giờ nghỉ ngơi linh hoạt và hiệu quả, giúp người lao động duy trì sức khỏe tốt Việc làm việc liên tục với thời gian kéo dài hơn tiêu chuẩn có thể ảnh hưởng xấu đến sức khỏe, dẫn đến giảm năng suất lao động và làm tăng thời gian thực hiện công việc.
3.2.2.2 Những vấn đề liên quan đến xung đột văn hóa cấp bậc
Thiết kế và xây dựng các chương trình tọa đàm nhằm tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp và văn hóa quan hệ cấp bậc trong tổ chức giữa các quốc gia khác nhau là một bước quan trọng trong việc nâng cao hiểu biết và cải thiện sự hợp tác quốc tế Những chương trình này không chỉ giúp các tổ chức nhận diện và tôn trọng sự đa dạng văn hóa mà còn thúc đẩy sự giao lưu, học hỏi lẫn nhau giữa các nền văn hóa khác nhau Việc tổ chức các tọa đàm này sẽ tạo ra một môi trường giao tiếp mở, góp phần xây dựng mối quan hệ bền vững và hiệu quả trong công việc.
Tận dụng các công cụ kết nối chức tuyến để tổ chức tọa đàm về sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia là một cách hiệu quả Các tọa đàm này có thể mời diễn giả là cán bộ quản lý và nhân viên đến từ nhiều quốc gia khác nhau Điều này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về các nền văn hóa khác nhau mà còn tạo cơ hội cho những người đến từ các quốc gia khác chia sẻ suy nghĩ và cảm xúc của họ về những khác biệt văn hóa, từ đó thúc đẩy giao tiếp và sự hiểu biết lẫn nhau trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nên thực hiện các cuộc khảo sát nội bộ để thu thập ý kiến khách quan từ nhân viên về mối quan hệ giữa các cấp bậc Điều này giúp nhận diện những hạn chế hiện tại và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện mối quan hệ giữa quản lý lãnh đạo và nhân viên.
3.2.2.3 Vấn đề liên quan tính thân thiện của không gian làm việc
Doanh nghiệp đã chú trọng xây dựng môi trường và điều kiện làm việc, đạt được nhiều thành quả tích cực như khảo sát đánh giá Tuy nhiên, cần tiếp tục hoàn thiện để đáp ứng kịp thời nhu cầu của người lao động Một số nhân viên, đặc biệt là những người mới, cảm thấy trang thiết bị chưa được tối ưu và chưa đáp ứng đầy đủ tiến độ công việc Bên cạnh các không gian chính, cần tạo ra không gian linh hoạt với vách ngăn di động để có khu vực nghỉ ngơi và giao lưu Văn phòng cũng nên tận dụng ánh sáng tự nhiên bằng cách mở rộng cửa sổ để thu hút ánh sáng.
Việc kiểm tra và bảo dưỡng định kỳ máy móc là rất quan trọng, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và duy trì khấu hao tài sản hợp lý Đầu tư vào bảo trì không chỉ đảm bảo đáp ứng nhu cầu của người lao động mà còn tạo cơ hội để tái đầu tư vào thiết bị mới, phục vụ cho các dự án và nhu cầu phát sinh Doanh nghiệp cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc này để nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu và triển khai các phương án cá nhân hóa nơi làm việc sẽ tạo ra không khí làm việc thoải mái cho nhân viên Doanh nghiệp có thể thiết kế các chương trình, phong trào và cuộc thi nhỏ nhằm khuyến khích các phòng ban, đội nhóm đổi mới không gian làm việc Điều này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn mang lại sự thoải mái cho nhân viên, khi họ cảm thấy ý kiến của mình được tôn trọng và quan tâm, từ đó tăng cường sự liên kết trong đội ngũ.
Một số khuyến nghị với Cơ quan quản lý Nhà nước
Các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nhằm nâng cao ĐNNLPTC cho nhân viên, đặc biệt là cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, rất quan trọng Những chính sách này có thể bao gồm các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng, tổ chức các hoạt động ngoại khóa, cũng như cung cấp chương trình tài trợ cho các dự án tình nguyện, giúp nhân viên phát triển toàn diện và đóng góp tích cực cho cộng đồng.
Thúc đẩy doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc tốt hơn thông qua việc tăng cường tính minh bạch và công bằng trong quy trình đánh giá và thăng tiến Điều này đảm bảo nhân viên được đánh giá công bằng, nhận cơ hội thăng tiến dựa trên năng lực và đóng góp Các chính sách khuyến khích doanh nghiệp tạo ra công việc có ý nghĩa và thú vị sẽ nâng cao động lực và đam mê của nhân viên Chính sách có thể bao gồm giảm thuế hoặc tài trợ cho các công ty tạo ra việc làm có ý nghĩa xã hội và môi trường.
Phát triển chương trình khuyến khích doanh nghiệp đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên là rất quan trọng để nâng cao chuyên nghiệp hóa và năng lực nguồn nhân lực Các chính sách này nên khuyến khích doanh nghiệp tạo ra phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên, qua đó cải thiện chất lượng cuộc sống và tăng cường sự hài lòng của họ Những phúc lợi này có thể bao gồm chương trình bảo hiểm, kế hoạch nghỉ phép và các hoạt động ngoại khóa.
Để nâng cao ĐNNLPTC trong doanh nghiệp, Nhà nước cần triển khai các chính sách khuyến khích tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, thúc đẩy công việc ý nghĩa và thú vị, cùng với việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên Những chính sách này không chỉ tăng cường năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống và sự hài lòng của nhân viên.
Đãi ngộ nhân lực, đặc biệt là đãi ngộ phi tài chính, ngày càng trở thành vấn đề quan trọng đối với các doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài trong môi trường cạnh tranh cao Việc chăm sóc đãi ngộ nhân lực không chỉ giúp người lao động cống hiến tích cực mà còn khuyến khích họ nâng cao trình độ và gắn bó hơn với tổ chức Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh mà còn tăng năng suất lao động và động lực làm việc của nhân viên.
Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và cải thiện kết quả kinh doanh, doanh nghiệp cần chú trọng đến đãi ngộ nhân lực, bao gồm cả đãi ngộ phi tài chính Sự thành công hay thất bại trong chiến lược nhân sự phụ thuộc lớn vào khả năng thiết kế và thực hiện các chính sách đãi ngộ một cách tối ưu và hiệu quả Việc đầu tư vào đãi ngộ nhân lực không chỉ giúp người lao động phát huy tối đa năng lực mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Chương 1 của luận văn trình bày các cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân lực, đặc biệt là đối với ĐNNLPTC, bao gồm khái niệm, nội dung, các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá kết quả Ngoài ra, chương này cũng nêu ra một số kinh nghiệm trong ĐNNLPTC từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, nhằm rút ra bài học cho Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam.
Chương 2 của luận văn phân tích thực trạng ĐNNLPTC tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam, bao gồm việc trình bày và đánh giá hiệu quả thực hiện ĐNNLPTC tại doanh nghiệp Qua khảo sát, tác giả đã xác định các nhân tố ảnh hưởng đến ĐNNLPTC, chỉ ra những ưu điểm và thành tựu đạt được, đồng thời nêu rõ các hạn chế và nguyên nhân trong công tác thực hiện ĐNNLPTC tại công ty.
Trong Chương 3, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực phát triển công nghệ tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam, dựa trên định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Thiết kế và xây dựng các ĐNNLPTC cho cá nhân xuất sắc Điều tra và đánh giá về tiềm năng và cơ hội sử dụng nhân lực trẻ
Giải quyết vấn đề về tổng thời gian làm việc trung bình dài hơn thời gian làm việc tiêu chuẩn
Tổ chức hoạt động tập thể giao lưu để tạo cơ sở giảm các xung đột do khác biệt về văn hóa cấp bậc gây ra
Chú trọng điều chỉnh và bổ sung ngôn ngữ tiếng Việt đối với các chương trình và nội dung đào tạo
Những giải pháp đã được đề xuất nhằm khắc phục những tồn tại trong công tác ĐNNLPTC tại Công ty TNHH Henkel Adhesive Technologies Việt Nam Mong rằng những góp ý này sẽ tạo ra tác động tích cực cho người lao động, góp phần đảm bảo sự công bằng, ổn định và gắn bó lâu dài giữa nhân viên và doanh nghiệp Điều này sẽ khuyến khích người lao động phát huy tối đa khả năng của mình, nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu phát triển bền vững trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
Người lao động hiện nay không chỉ chú trọng đến mức lương mà còn quan tâm đến nhiều yếu tố khác như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và phúc lợi xã hội Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên và tạo động lực làm việc Do đó, doanh nghiệp cần chú ý đến các nhu cầu này để xây dựng một môi trường làm việc hấp dẫn và bền vững.
Đại học Lao động – Xã hội và Đại học Thương mại đã cùng nhau xuất bản Kỷ yếu hội thảo quốc gia năm 2020, tập trung vào chủ đề phát triển nguồn nhân lực định hướng công dân toàn cầu NXB Đại học Quốc gia Hà Nội là đơn vị phát hành tài liệu này, nhằm cung cấp những kiến thức và chiến lược quan trọng cho việc đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu toàn cầu hóa.
Đỗ Thị Bích Hồng (2011) đã nghiên cứu các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đãi ngộ tại các ngân hàng thương mại, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải tiến chế độ đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân tài Nghiên cứu này được thực hiện tại Phòng Xây dựng và phát triển chiến lược thuộc Viện chiến lược Ngân hàng Bạn có thể tham khảo chi tiết bài viết qua liên kết: https://www.sbv.gov.vn/webcenter/portal/vi/menu/sm/chitiet/inbaiviet?dDocName=CNTHWEBAP01162513594&_afrLoop=5798869546310#%40%3F_afrLoop%3D6057988695463100%26centerWidth%3D100.
%3D0%2525%26pageTemplate%3D%252Foracle%252Fwebcenter%25 2Fsiteresources%252FscopedMD%252Fs8bba98ff_4cbb_40b8_beee_29 6c916a23ed%252FsiteTemplate%252Fgsreb7f299f_0d88_4514_a092_2 2e830e01a86%252FTemplate.jspx%26rightWidth%3D0%2525%26sho wFooter%3Dfalse%26showHeader%3Dfalse%26_adf.ctrl- state%3D8w0stk63y_4, truy cập ngày 03/12/2022
[4] Hoàng Văn Hải (2011), “Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN
- Kinh tế và Kinh doanh 27, 135-141 Được tải về từ:
[5] https://js.vnu.edu.vn/EAB/article/view/820/790, truy cập ngày 04/12/2022
[6] Ngô Kim Thanh (2009), “Giáo trình Quản trị chiến lược” NXB Đại học Kinh tế quốc dân
Nguyễn Văn Dương (2021) trong bài viết "Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp – Lý luận và thực tiễn ở Việt Nam" đã phân tích vai trò của phân cấp và phân quyền trong quản trị doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn tại Việt Nam Bài viết cung cấp cái nhìn sâu sắc về các mô hình quản trị hiện nay, đồng thời chỉ ra những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt trong quá trình cải cách quản lý Để tìm hiểu thêm, bạn có thể truy cập vào liên kết: https://luatduonggia.vn/phan-cap-phan-quyen-trong-quan-tri-doanh-nghiep/, truy cập ngày 30/12/2022.
[8] Phạm Đức Toàn (2022), “Động lực làm việc và đãi ngộ, khen thưởng”,
Tạp chí Quản lý Nhà nước Được tải về từ: https://www.quanlynhanuoc.vn/2022/04/23/dong-luc-lam-viec-va-dai- ngo-khen-thuong/, truy cập ngày 03/12/2022
[9] Trần Kim Dung (2006), NXB Thống kê, “Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực”
Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những vấn đề quan trọng được đề cập trong nghiên cứu của ITDR (2020) Theo Tổ chức lao động quốc tế, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ góp phần vào sự phát triển kinh tế mà còn thúc đẩy tiến bộ xã hội Để đạt được điều này, cần chú trọng đến việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động, đảm bảo họ có đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu của thị trường Thêm vào đó, chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần được xây dựng một cách đồng bộ và hiệu quả, nhằm tạo ra môi trường làm việc thuận lợi và khuyến khích sự sáng tạo.
[11] Vũ Dũng (2006), “Tâm lý học quản lý”, NXB Đại học Sư phạm