Lý do lựa chọn đề tài
Quá trình tạo ra sản phẩm trải qua rất nhiều công đoạn, từ khâu bắt đầu đến khâu hoàn tất và mỗi công đoạn luôn đòi hỏi phải đạt được yêu cầu chất lượng tại công đoạn đó Ở mỗi công đoạn đều có chức năng và nhiệm vụ quan trọng, công đoạn trước quyết định chất lượng công đoạn sau, không thể xem nhẹ hay bỏ qua bất kỳ một công đoạn nào. Đặc biệt là ngành may mặc ở Việt Nam hiện nay, là một trong những ngành chiếm vị trí quan trọng nhưng trong thời gian sắp tới ngành may mặc đang đứng trước nguy cơ gặp rất nhiều khó khăn bởi tình trạng dịch bệnh Covid 19 đang quay trở lại mạnh mẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các công ty Vì vậy, để sản phẩm dệt may đứng vững và ngày càng phát triển trên thị trường trong nước và thế giới thì các công ty phải có được những phương pháp quản lý chất lượng có hiệu quả để vừa đáp ứng được yêu cầu khách hàng, vừa đảm bảo phù hợp với nguồn nhân lực hiện có của công ty. McAdam và cộng sự (2019) cho rằng để có thể chiếm được vị trí bền vững trong môi trường kinh doanh cạnh tranh trên toàn cầu, nhiều tổ chức đang cố gắng áp dụng các giải pháp kinh doanh hiệu quả Các tổ chức đang ngày càng hướng đến khách hàng nhiều hơn bằng cách họ sẽ cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng với giá cả cạnh tranh Và triết lý TQM rất thích hợp để các công ty triển khai vì nó có thể giúp cải thiện năng suất tổng thể cũng như gia tăng lợi nhuận Mặc dù việc triển khai TQM giúp cải thiện hiệu quả kinh doanh, nhưng ngành may mặc vẫn gặp phải những trở ngại trong quá trình triển khai TQM trong tổ chức của họ Carnerud (2018) đã nói rằng trong các tài liệu gần đây thì tỷ lệ thất bại trong việc triển khai TQM được báo cáo lên đến 41%, đây là một con số rất đáng báo động Hai lý do thường được đề cập về việc triển khai TQM không hiệu quả đó là do kiến thức còn hạn chế trong việc tìm ra những rào cản quan trọng đang thực sự ảnh hưởng đến quá trình triển khai TQM và không hiểu về mức độ đóng góp của các rào cản đối với việc thực hiện thành công TQM Và hiện nay có rất nhiều nghiên cứu đang hướng đến việc giải quyết các vấn đề hạn chế này bằng sự kết hợp của nhiều phương pháp đánh giá khác nhau trong môi trường số mờ Hệ số mờ(Fuzzy) cho phép giải quyết các vấn đề còn mang tính chất mơ hồ, không chắc chắn làm giảm đi tính chủ quan của người đánh giá Với mong muốn giúp công ty có thể đánh giá được các rào cản nào ảnh hưởng đến việc triển khai TQM, trong luận văn này, tác giả đã áp dụng phương pháp AHP và Fuzzy AHP để xác định trọng số của các tiêu chí và tìm ra tầm quan trọng tương đối của các rào cản TQM trong công ty Việc tìm ra được thứ tự ưu tiên các rào cản có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc thực hiện thành công TQM bởi vì khi đã biết thứ hạng, ban lãnh đạo cao nhất có thể dễ dàng chuẩn bị một kế hoạch triển khai hiệu quả Và để muốn hiểu rõ hơn về các yếu tố nào làm ảnh hưởng đến quá trình quản lý chất lượng toàn diện cũng như cách giải quyết các vấn đề, tác giả đã chọn đề tài “Đánh giá các rào cản tác động đến việc triển khai TQM bằng phương pháp
Fuzzy AHP: Trường hợp tại công ty TNHH May XNK Thành Trực” làm đề tài nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu
• Mục tiêu chung: Xác định được những rào cản ảnh hưởng đến công tác quản lý chất lượng bằng mô hình AHP trong bối cảnh công ty TNHH May XNK Thành Trực.
- Nghiên cứu áp dụng mô hình fuzzy AHP.
- Xác định được các nguyên nhân ảnh hưởng đến TQM
- Đề xuất một số giải pháp khắc phục vấn đề.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu: Mô hình Fuzzy AHP tại công ty TNHH May XNK Thành Trực.
+ Về thời gian: Tác giả nghiên cứu các rào cản ảnh hưởng đến việc triển khai TQM trong phạm vi năm 2022 tại công ty TNHH May XNK Thành Trực.
+ Về không gian: Tìm hiểu về ứng dụng của mô hình Fuzzy AHP để tìm ra thứ hạng ưu tiên các rào cản TQM tại công ty TNHH May XNK Thành Trực.
Phương pháp nghiên cứu
● Phương pháp định tính: Phỏng vấn chuyên gia
● Phương pháp định lượng: Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp AHP, Fuzzy AHP, thống kê mô tả.
5 Kết cấu các chương của báo cáo
Ngoài lời mở đầu và kết luận thì cấu trúc nội dung của bài báo cáo gồm 3 chương: Chương 1: Giới thiệu về Công ty TNHH May XNK Thành Trực Chương 2 : Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu AHP, Fuzzy AHP
Chương 4: Kết quả và thảo luận.
Chương 5: Một số kiến nghị để nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng toàn diện tại Công ty TNHH May XNK Thành Trực.
GIỚI THIỆU CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MAY XUẤT NHẬP KHẨU THÀNH TRỰC
Thông tin tổng quan về công ty
Tên công ty: Công ty TNHH may xuất nhập khẩu Thành Trực.
Tên quốc tế: Thanh Truc Garment Import Export Company Limited. Địa chỉ: Số 61A Nguyễn Thị Bảy, Phường 6, Thành phố Tân An, Tỉnh Long An Năm thành lập: Công ty Cổ phần may Xuất Nhập Khẩu Thành Trực được thành lập và chính thức đi vào hoạt động vào tháng 8 năm 2006 Công ty TNHH May Thành Trực là đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực May Xuất Khẩu tại Việt Nam với mặt hàng chủ lực là chuyên sản xuất đồng phục Y tế, Trường học, Áo phông Polo và trang phục bảo hộ lao động cho các nhãn hiệu như : WALMART USA,
TARGET USA, CHEROKEE, DICKIES, WORKWEAR, BABY PHAT, SKECHERS Trụ sở chính của công ty đặt tại KCN Lợi Bình Nhơn là vị trí thuận lợi cho việc giao thương xuất khẩu và có lợi thế nguồn lao động dồi dào
Loại hình đầu tư: 100% vốn đầu tư nước ngoài Điện thoại: +84-63-524-799
Mã số thuế: 1100729006 do cơ quan thuế Cục thuế Tỉnh Long An đang quản lý. Người đại diện pháp luật: CHUNG THI KIM SON
Hình 1.1: Trụ sở công ty
Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm chính
- Sản xuất, gia công các sản phẩm dệt, may.
- Mua bán quần áo may sẵn, giày dép.
- Kinh doanh các hàng hoá vật tư trong ngành may
1.2.2 Sản phẩm Đặc điểm của sản phẩm: Sản phẩm chủ yếu là may gia công xuất khẩu Đặc thù của sản phẩm là chất lượng phải đảm bảo theo đúng kỹ thuật, hình thức phải đẹp đúng yêu cầu mẫu mà khách hàng đưa cho.
Có các dòng sản phẩm chính sau:
- Dòng sản phẩm đồng phục y tế, trường học chủ yếu cung ứng cho thị trường Mỹ.
- Dòng sản phẩm áo phông Polo, trang phục bảo hộ lao động cung ứng cho thị trường Mỹ và châu Âu.
Hình 1.2: Một số sản phẩm của công ty
Quy mô và năng lực sản xuất
- Với diện tích nhà xưởng khoảng 13.000m 2 , công ty hiện có gần 850 lao động.
- Hàng xuất đi hàng tuần: từ 50.000 – 60.000 sản phẩm.
- Thị trường xuất khẩu: chủ yếu châu Âu, Mỹ và Hàn.
- Khách hàng thân thiết: Target, Walmart, Cherokee Uniform, Walt Disney, Dickies,
Sơ đồ tổ chức của công ty
Bộ phận văn Bộ phận quản Bộ phận kỹ Bộ phận Xưởng hoàn phòng lý chất lượng thuật sản xuất tất
Kho Phòng QA Kỹ thuật Tổ trưởng Sau wash công nghệ tổ cắt
Nhân sự Phòng QC Kỹ thuật Tổ trưởng Tổ hoàn tất may mẫu thiết bị
Kế hoạch Tổ KCS Nhân viên điều độ sản
Kế toán Các trưởngxuất chuyền may Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức của công ty
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
1.4.1 Chức năng, trách nhiệm của các phòng ban và bộ phận
❖ Ban Giám Đốc: Chịu trách nhiệm chung của cả nhà máy và việc thực hiện quản lý điều hành giám sát mọi hoạt động sản xuất để đảm bảo đúng tiến độ, số lượng và chất lượng sản phẩm đạt theo yêu cầu kỹ thuật hoặc theo yêu cầu của khách hàng.
+ Tham mưu lên cho Giám đốc về vấn đề hành chính, nhân sự.
+ Phụ trách kiểm soát, giải quyết, điều phối các vấn đề liên quan đến các hồ sơ nhân sự, tuyển dụng, đào tạo nhân viên cũng như các hồ sơ về chế độ lương thưởng, chế độ chính sánh, bảo hiểm… của toàn công ty.
- Phòng Kế toán: Thực hiện các công việc liên quan đến tài chính, tiền tệ như: Kế toán tổng hợp; công nợ; Kế toán thành phẩm, vật tư, gia công;
Kế toán thu chi, kế toán nội bộ; Kế toán kho, tiền lương; Thủ quỹ.
+ Tham mưu cho ban giám đốc về các bản kế hoạch sản xuất.
+ Theo dõi đơn hàng cũng như có kế hoạch nhập xuất tồn kho nguyên phụ liệu.
+ Đảm bảo máy móc thiết bị luôn có sẵn để phục vụ tốt cho sản xuất.
+ Cập nhật thông tin và xem xét các yêu cầu về giá sản phẩm trên thị trường và tìm hiểu sự thỏa mãn của khách hàng.
+ Là nơi chứa để đảm bảo nguyên phụ liệu luôn được cung cấp đầy đủ, bán thành phẩm và thành phẩm theo yêu cầu của sản xuất.
+ Nhận kế hoạch sản xuất và giao hàng.
+ Nhận nguyên liệu đầu vào và kiểm tra chứng từ, giao nguyên liệu cho tổ cắt theo yêu cầu của nhân viên điều độ.
+ Kiểm soát lưu trữ tài liệu cân đối hàng hóa báo cáo số lượng tồn kho khi xong một đơn hàng.
+ Kiểm tra số lượng số mét vải theo mã hàng lô màu sai trước khi giao cho tổ cắt.
+ Thực hiện các yêu cầu quy định của hệ thống quản lý chất lượng về kiểm tra nhận dạng sản phẩm, xử lý sản phẩm lỗi, không phù hợp.
● Đưa ra các yêu cầu về kỹ thuật của sản phẩm.
● Nhận các đơn đặt hàng của khách hàng từ phòng kế hoạch để lên sơ đồ, vẽ các mẫu chi tiết.
● Lưu trữ hồ sơ để sau này dễ dàng kiểm tra Phối hợp phòng thiết kế để thiết kế mẫu theo quy định của khách hàng dựa vào sản phẩm mẫu khách hàng đưa, yêu cầu các phân xưởng phải thực hiện đúng mẫu mã chất lượng theo quy định.
● Chịu trách nhiệm điều hành trực tiếp các phân xưởng, quản lý số liệu, giám sát kiểm soát quá trình sản xuất và lên kế hoạch sản xuất hàng ngày Căn cứ theo hợp đồng gia công sẽ lập lịch trình sản xuất cho các mã hàng, theo dõi tiến độ sản xuất ở các xưởng đồng thời lập kế hoạch sản xuất thêm giờ để đúng tiến độ xuất hàng.
● Chịu trách nhiệm quản lý sản xuất với nhiều chức năng cắt, may, ủi, đóng gói nguyên vật liệu giao nhận sản phẩm.
● Trưởng phòng sản xuất có trách nhiệm quản lý chung công việc của cả phòng sản xuất đảm bảo hoàn thành các mục tiêu chất lượng trong ngân sách mà ban giám đốc công ty giao cho.
❖ Xưởng hoàn tất: Thực hiện hoàn tất sản phẩm, bao bì, đóng gói để vận chuyển đi xuất khẩu.
❖ Bộ phận Quản lý chất lượng:
● Ban đảm bảo chất lượng (QA) : Các nhân viên QA điều hành các công việc liên quan đến trạng thái kiểm tra sản phẩm, đảm bảo các nguyên liệu đầu vào luôn phù hợp với yêu cầu của sản phẩm và đảm bảo chất lượng thành phẩm khi xuất xưởng luôn đạt yêu cầu kỹ thuật để làm hài lòng khách hàng.
● Kiểm soát chất lượng (QC):
+ Các nhân viên QC chịu trách nhiệm lấy mẫu kiểm tra khi kiểm tra chất lượng sản phẩm trên chuyền và thành phẩm, phân tích chỉ tiêu chất lượng sau đó báo cáo cho phòng kỹ thuật.
+ Phối hợp với các bộ phận khác xem xét tổng hợp và giải quyết các vấn đề về chất lượng của nguyên vật liệu và thành phẩm.
● Tổ kiểm tra chất lượng (KCS) :
+ Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu nhập vào.
+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng như bán thành phẩm ở từng công đoạn sản xuất và thành phẩm.
+ Đồng thời phối hợp chặt chẽ với các bộ phận liên quan xử lý sự cố, vấn đề phát sinh khác trong quá trình vận hành sản xuất của nhà máy.
Sơ đồ quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm
Nhận đơn từ khách nguyên phụ hàng liệu đầu vào từ NCC
Kho vải nguyênKho phụ liệu
KCS vòng 1 kiểm tra sản phẩm ra đầu chuyền
Kho thành Đóng gói phẩm
KCS vòng 2 Kiểm tra quy kiểm tra trình đóng gói, prefinal, final thùng, bao bì
Sản phẩm ra ở cuối chuyền
Hình 1.4: Sơ đồ quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Diễn giải sơ đồ quy trình Đầu tiên sẽ xác nhận đơn từ khách hàng Sau đó sẽ tiếp nhận nguyên phụ liệu đầu vào trực tiếp từ nhà cung cấp Nguyên phụ liệu (vải) này sẽ được di chuyển đến kho vải Tại đây sẽ có bộ phận kiểm tra chất lượng vải đầu vào Sau khi kiểm tra chất lượng đầu vào xong, vải sẽ được di chuyển đến khu vực xưởng cắt Tại xưởng cắt, sẽ có các công nhân kiểm tra cắt vải theo mẫu khách hàng đưa cũng như là đánh số Còn các nguyên phụ liệu như dây kéo, thẻ bài, nhãn, nút nhựa, sẽ được chuyển đến kho nguyên phụ liệu Ở đây cũng sẽ có các nhân viên QC kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu đầu vào Sau đó, các nguyên phụ liệu này cũng như vải sau khi đã cắt và đánh số thì sẽ được chuyển đến xưởng may Tại xưởng may, sản phẩm sau khi may xong sẽ có các KCS vòng 1 kiểm tra sản phẩm ra ở đầu chuyền Sau đó, sẽ có nhân viên ở cuối chuyền kiểm tra lại lần nữa trước khi đưa đến khu vực đóng gói Tại khu vực đóng gói, sẽ có nhân viên KCS vòng 2 kiểm tra, rà soát lại tất cả những lỗi của KCS vòng 1 trước khi cho đóng thùng, bao bì Sau khi nhân viên KCS của tổ hoàn tất đã kiểm tra 100% thành phẩm thì sản phẩm sẽ được chuyển đến kho thành phẩm và chuẩn bị cho xuất hàng theo như kế hoạch.
Chính sách chất lượng
Căn cứ vào sứ mạng, mục tiêu quản lý và các nguyên tắc trong quản lý chất lượng, công ty ban hành chính sách chất lượng như sau: Đối với khách hàng, công ty luôn phấn đấu thỏa mãn cao nhất các yêu cầu của khách hàng thông qua việc đảm bảo các chỉ số về chất lượng, các thông số kỹ thuật mà khách hàng đưa ra Đối với toàn thể cán bộ công nhân viên, luôn chú trọng vào đào tạo và nâng cao trình độ liên tục để đáp ứng các thay đổi về công nghệ kỹ thuật hiện đại như hiện nay trong quá trình sản xuất kinh doanh Đồng thời cũng tạo ra một môi trường làm việc thoải mái để tất cả mọi người có thể tự do phát huy sáng kiến và năng lực của mình.
Kết luận chương 1
Tác giả đã giới thiệu sơ lược về Công ty Trách nhiệm Hữu hạn May Xuất Nhập KhẩuThành Trực Từ đó có thể thấy được quá trình hình thành và phát triển của công ty từ khi thành lập cho đến bây giờ; thấy được lĩnh vực hoạt động của công ty là sản xuất,thương mại và gia công các mặt hàng may mặc cũng như biết về quy mô tổ chức cũng như năng lực sản xuất của công ty.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Tổng quan về quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
TQM là cụm từ viết tắt của Total Quality Management, có nghĩa là “ Quản lý chất lượng toàn diện” Theo Hasan và cộng sự (2018) đã nhận định rằng khái niệm đầu tiên là “Total” có nghĩa là toàn bộ quy trình sản xuất và sự cải tiến liên tục của tất cả mọi thứ trong một tổ chức.
Khái niệm thứ hai đó là 'Quality' mà trong TQM nó được định nghĩa là sự đáp ứng thậm chí là vượt trên cả sự mong đợi, sở thích, nhu cầu và yêu cầu của khách hàng (Bruỗaj, 2019).
Cuối cùng là “Management” bao gồm tất cả mọi người trong một tổ chức mà ở đó họ sẽ là người quản lý các quy trình theo vị trí và trách nhiệm của mình, một tổ chức nếu không có sự lãnh đạo và quản lý tốt thì chắc chắn sẽ không đạt được chất lượng tốt(Kigozi & On, 2019).
Theo Hossin và cộng sự (2020) đã nói rằng TQM là một phương pháp quản lý đã tồn tại vào năm 1950 và bắt đầu trở nên phổ biến hơn kể từ đầu năm 1980 khi các nhà nghiên cứu họ bắt đầu tìm ra các yếu tố cải thiện chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức Có người coi TQM là một cái gì đó cần thiết để có được khả năng cạnh tranh nhưng những người khác thì nói rằng TQM chỉ đơn thuần là quản lý Pushpa (2016) đã chỉ ra rằng TQM là một triết lý quản lý hiện đại được thực hiện trực tiếp và là một hệ thống quản lý toàn diện với mục đích là đem lại những thay đổi mới với mọi thứ trong tổ chức để đầu ra đạt được chất lượng cao nhất.
Nhìn chung, TQM là một phương pháp quản lý có khoa học, có định hướng chất lượng nhằm đem lại hiệu quả tối ưu nhất cho khách hàng TQM có điểm nổi bật khác với các phương pháp khác đó là TQM cung cấp một hệ thống toàn diện về các hoạt động liên quan đến chất lượng và sự tham gia của tất cả nhân viên để đạt được mục tiêu chất lượng đề ra Hơn thế nữa, TQM luôn chủ động trong việc đáp ứng mọi nhu cầu và đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng.
2.1.2 Mục tiêu chính của TQM
Mục tiêu cao nhất của TQM là luôn luôn hướng tới cải tiến chất lượng sản phẩm để thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất chứ không phải đơn thuần là chỉ giảm thiểu lỗi của sản phẩm.
Nói chung mục tiêu của TQM là sự đồng lòng vì chất lượng, mặc dù có sự phân biệt trách nhiệm từ lãnh đạo, nhân viên cho đến công nhân nhưng phải có mối quan hệ mật thiết với nhau.Và TQM luôn đặt mục tiêu là cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm vượt trên cả sự mong đợi của khách hàng.
2.1.3 Các yếu tố áp dụng thành công TQM
● Để có thể thành công khi triển khai TQM thì điều cơ bản đầu tiên là tổ chức đó phải cho khách hàng cảm nhận được sự thoả mãn nhu cầu của họ bằng chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp tạo ra Do đó, để đạt được điều này tổ chức cần phải thường xuyên nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu của khách hàng Coi khách hàng là một phần không thể thiếu Thường xuyên lấy ý kiến đánh giá phản hồi của khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp để xem nhận thức của khách hàng về chất lượng đó như thế nào Từ đó có các giải pháp can thiệp kịp thời cũng như thấy được sự ưa thích hơn của khách hàng đối với sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh.
● Luôn đặt chất lượng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu ngắn hạn và luôn coi trọng chính sách chất lượng Luôn đảm bảo tính nhất quán giữa chính sách chất lượng và phương châm của công ty vì mục tiêu chất lượng chung. Điều quan trọng nhất là chất lượng phải được tạo ra ở mọi công đoạn trong toàn bộ quy trình sản xuất chứ không phải chỉ riêng một công đoạn nào.
● TQM coi con người là nhân tố quan trọng, là chìa khoá để thành công Đây là điều cơ bản để phân biệt sự khác nhau giữa TQM và các hệ quản lý chất lượng khác Do đó yêu cầu mọi người cũng như các nhà quản lý cấp cao phải luôn có ý thức về chính sách,quản lý chất lượng Vì thế các tổ chức phải luôn coi trọng vấn đề giáo dục và đào tạo để nâng cao ý thức tự giác vì mục tiêu chung của tổ chức Đào tạo kiến thức về chuyên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức về chất lượng cũng như là quản lý chất lượng.
● Luôn thực hiện theo phương châm “ phải làm đúng ngay từ đầu” Sử dụng thêm các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng để phát hiện ra được các nguyên nhân gốc rễ gây lỗi nhằm ngăn chặn kịp thời các sai sót có thể xảy ra.
● Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với người cung cấp nhằm đảm bảo chất lượng đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có chất lượng cao.
2.1.4 Khó khăn khi thực hiện TQM trong ngành may mặc
Khó khăn trong quá tình trình triển khai TQM bắt nguồn từ một số lĩnh vực chính. Theo Aladwan và Forrester (2016) cho rằng đó là do ban quản lý trong lĩnh vực may mặc miễn cưỡng trao quyền cho nhân viên vì họ sợ rằng nhân viên sẽ lạm dụng chức vụ khi được trao quyền Nhưng rõ ràng là theo các tài liệu nghiên cứu trước đây thì việc trao quyền cho nhân viên sẽ giúp họ thực hiện công việc hiệu quả hơn (Aamer và cộng sự, 2017) Theo BGMEA(2017) thì nói rằng khó khăn thứ hai là do nguồn lực bởi vì có tới 90% công nhân may mặc ở Bangladesh mù chữ và không được đào tạo kỹ thuật hiện đại Thứ ba, quản lý cấp cao không thúc đẩy người sử dụng lao động tham gia tích cực vào công việc của họ thông qua xây dựng đội ngũ, mặc dù đó là một yêu cầu quan trọng đối với tiêu chuẩn chất lượng Do đó, rõ ràng là việc phát triển văn hóa cải tiến chất lượng liên tục vốn là điều kiện tiên quyết của việc triển khai TQM nhưng lại bị cản trở trong các tổ chức lĩnh vực may mặc do thiếu động lực, trao quyền và nỗ lực đào tạo, hỗ trợ nhân viên.
Bangladesh đã đạt được vị trí hàng đầu trên thế giới về sản xuất hàng may mặc bởi vì chi phí sản xuất thấp do nhân công rẻ Theo BGMEA (2017), giá trị tiền lương trong sản xuất hàng may mặc năm 2017 đã tăng gấp 1,5 lần so với những năm trước Nếu chi phí lao động tiếp tục tăng với tốc độ như vậy, Bangladesh sẽ mất thị trường Kết quả là, Bangladesh sẽ mất tăng trưởng kinh tế cũng như cơ hội việc làm Để khắc phục tình trạng này, các tổ chức trong lĩnh vực may mặc của Bangladesh nên nghiên cứu các phương pháp thay thế khác để giảm chi phí sản xuất (Syduzzaman và cộng sự, 2016).
Do đó, việc áp dụng triết lý TQM là một giải pháp vô cùng phù hợp vì nó sẽ giúp hỗ trợ làm tăng năng suất tổng thể của tổ chức cũng như tính bền vững trên thị trường(Carnerud, 2018) Dựa trên tình hình thị trường, việc nghiên cứu các yếu tố để hỗ trợ triển khai TQM trong lĩnh vực may mặc của Bangladesh đã trở nên rất cần thiết, nó sẽ góp phần làm cho các hoạt động triển khai dễ dàng và thành công hơn (Imran và Gregor, 2010).
Định nghĩa phương pháp AHP
2.2.1 Định nghĩa mô hình AHP
AHP là một phương pháp ra quyết định mạnh mẽ nhằm xác định thứ tự ưu tiên giữa các tiêu chí khác nhau Quá trình phân tích thứ bậc thực chất là một phương pháp ra quyết định đa tiêu chí và được giới thiệu bởi Saaty(1980), nhằm giúp mọi người trong việc xác định trọng số của các tiêu chí và thiết lập thứ tự ưu tiên các lựa chọn thay thế dựa trên các so sánh theo cặp để từ đó mọi người có thể đưa ra được quyết định tốt nhất Những so sánh này được sử dụng để đo mức độ quan trọng của các tiêu chí quyết định (Brunelli &Matteo,2015) Theo như so sánh cặp, AHP có thể được mô tả với 3 nguyên tắc chính: phân tích, đánh giá và tổng hợp Một trong những ưu điểm chính của phương pháp này là ra quyết định dễ dàng dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau và thực tế là dữ liệu đầu vào cần thiết khá dễ dàng để có được AHP xây dựng mô hình hệ thống phân cấp cho quyết định đa tiêu chí theo cấu trúc thứ bậc như trong hình 2.1
Hình 2.1 Sơ đồ cấu trúc thứ bậc (Saaty, T.L., 1980) Cấp độ đầu tiên là mục tiêu, cấp độ thứ 2 là đưa ra các tiêu chí chính và các tiêu chí phụ, cấp độ cuối cùng là các lựa chọn Tiếp theo tiến hành làm so sánh thử nghiệm theo cặp, nhìn vào thang đo như bảng 2.1 để so sánh mức độ quan trọng của một yếu tố bất kỳ so với các yếu tố còn lại trong cùng một cấp độ Có khi sẽ có vấn đề dư thừa thường xảy ra trong quá trình so sánh theo cặp là do một phần tử trong yếu tố có thể được so sánh với các yếu tố khác trong cùng một cụm nhiều hơn một lần.
Bảng 2.1: Thang đo so sánh theo cặp
Mức độ quan trọng Sự định nghĩa Giải thích
1 Quan trọng như nhau 2 yếu tố đóng góp như nhau cho cùng mục tiêu
3 Quan trọng hơn Yếu tố này được chọn lựa quan tâm hơn yếu tố kia
5 Quan trọng nhiều hơn Yếu tố này đóng góp nhiều hơn yếu tố kia
7 Rất quan trọng hơn Yếu tố này đóng góp hơn yếu tố kia rất nhiều
9 Vô cùng quan trọng hơn Sự quan trọng hơn ở trên mức có thể
2,4,6,8 Giá trị trung gian giữa 2 Khi cần thoả hiệp phán đoán liền nhau
Quá trình đánh giá sử dụng ma trận so sách cặp dựa trên thang điểm 9, xác định các trọng số dựa trên vector riêng ứng với giá trị riêng lớn nhất, sau đó kiểm tra hệ số nhất quán Sau cùng, dựa vào các trọng số được tổng hợp lại có thể thấy được sự ưu tiên của yếu tố nào nhiều nhất và từ đó đưa ra quyết định tốt nhất Khi các so sánh trong ma trận được thực hiện thì tỷ lệ nhất quán sẽ được tính toán Nếu tỷ lệ nhỏ hơn hoặc bằng10% thì đánh giá của chuyên gia là chấp nhận được Ngược lại nếu lớn hơn 10% thì đánh giá của chuyên gia là không nhất quán,không chấp nhận được và phải tính toán lại.
Song song đó, Ho (2008) cũng đã trình bày một tài liệu nghiên cứu về các ứng dụng của AHP kết hợp với các phương pháp khác thay vì chỉ sử dụng AHP riêng lẻ Các công cụ kết hợp với AHP chẳng hạn như Fuzzy AHP, Fuzzy AHP kết hợp với Topsis, các mô hình toán học, QFD, phân tích ma trận SWOT và DEA. Điều này là do thực tế là hầu hết các thông tin đưa ra bởi những người ra quyết định nên chịu áp lực về thời gian và thiếu kiến thức hoặc dữ liệu Hơn nữa, có thể những người ra quyết định năng lực xử lý thông tin của họ còn hạn chế Do đó, phân tích được thực hiện trong những trường hợp như vậy là không lý tưởng.
2.2.2 Các yếu tố để có thể áp dụng AHP thành công
− Ra quyết định theo ý kiến của nhóm chuyên gia có yếu tố khách quan hơn là ra quyết định theo ý kiến cá nhân Nhiều người đánh giá sẽ tập hợp được nhiều quan điểm khác nhau giúp cho quá trình phân tích các yếu tố được toàn diện hơn Nhưng có quá nhiều chuyên gia đánh giá thì sẽ làm cho quá trình tổng hợp trở nên phức tạp hơn Do đó thích hợp nhất là có từ 5-10 chuyên gia tham gia vào đánh giá.
− Có thể mất nhiều thời gian khi phải so sánh theo cặp các tiêu chí với nhau và kiểm tra tính nhất quán.
− Chỉ nên đánh giá các tiêu chí trong nhóm được các chuyên gia chọn, nhờ đó loại bỏ được yếu tố kém quan trọng trước khi thực hiện tính toán trong mô hình fuzzy AHP.
2.2.3 Định nghĩa về mô hình Fuzzy AHP
Sau khi tác giả xem xét các tài liệu tham khảo về các nghiên cứu trước đó, mặc dù phương pháp AHP đã được sử dụng khá phổ biến và đơn giản hơn phương pháp Fuzzy AHP nhưng vẫn còn một số hạn chế do sự mơ hồ hoặc là do tính không chắc chắn của phương pháp nên kết quả đánh giá vẫn chưa chính xác và chưa đủ để người đánh giá có thể mạnh dạn đưa ra quyết định Vì vậy, để khắc phục hạn chế của phương pháp AHP đã có nhiều nghiên cứu đề xuất giải pháp kết hợp AHP với hệ số mờ (Fuzzy) để tạo thành phương pháp Fuzzy AHP trong so sánh cặp Phương pháp này cho phép mô tả chính xác dụng phương pháp Fuzzy AHP để định lượng các ý kiến đánh giá của các chuyên gia về mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí là phù hợp, bởi sẽ giúp loại bỏ bớt đi sự không rõ ràng, không chắc chắn trong suy nghĩ của người đánh giá Nó cho phép người ra quyết định diễn đạt tính gần đúng các yếu tố đầu vào khi sử dụng các số mờ Từ đó có thể tính toán, tổng hợp trọng số để đưa ra thứ tự xếp hạng các tiêu chí Những tiêu chí nào có trọng số càng cao thì mức độ ảnh hưởng càng lớn và ngược lại Fuzzy AHP là phương pháp mở rộng của AHP dùng để giải quyết một cách hiệu quả tính mờ của dữ liệu liên quan đến việc ra quyết định giúp người đánh giá dễ dàng hơn trong việc đưa ra quyết định và có thể xử lý cả dữ liệu định tính lẫn định lượng trong quyết định vấn đề đa tiêu chí Fuzzy AHP có thể làm loại trừ đi sự mơ hồ trong những vấn đề ra quyết định mà có thể tác động đến mức độ chính xác của các đánh giá trong phương pháp AHP truyền thống Số mờ tam giác sẽ được dùng để thay thế cho thang điểm truyền thống trong mô hình AHP Do đó, các số mờ không những được sử dụng để quyết định trọng số của các tiêu chí trong phương pháp Fuzzy AHP mà nó còn là một công cụ hữu ích để giải quyết tính mờ của dữ liệu liên quan trong việc ra quyết định lựa chọn phương án tốt nhất.
2.2.4 Định nghĩa tập mờ, số mờ
Dù là mô hình AHP đã được sử dụng rộng rãi nhưng nhược điểm lớn nhất của nó là mặc dù sử dụng thang điểm từ một đến chín mà vẫn không thể xử lý hoàn toàn được các quyết định không chắn chắn vì hầu hết thông tin của người ra quyết định còn bị ảnh hưởng về thời gian cũng như thiếu kiến thức chuyên sâu, do đó người ra quyết định cần nhiều hơn thang điểm chín Để đối phó với tình trạng đó, lý thuyết tập mờ đã được sử dụng rộng rãi để xử lý sự không chắc chắn và mơ hồ của dữ liệu.
Lý thuyết tập mờ được phát hiện lần đầu tiên bởi Zadeh (1965) để xử lý tính mờ và không chắc chắn của hệ thống Lý thuyết tập mờ đã trở thành công cụ nổi bật để xử lý tính không chính xác hoặc tính mơ hồ nhằm hướng tới các giải pháp khả thi, bền vững và chi phí thấp Đại số tập mờ do Zadeh (1965) phát triển cho phép xử lý các giá trị mơ hồ và không chính xác trong môi trường không chắc chắn.Gần đây, lý thuyết tập mờ đã được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như khoa học quản lý, trí tuệ nhân tạo, khoa học máy tính, hệ chuyên gia, logic, lý thuyết điều khiển và thống kê và trong số những lĩnh vực khác (Chen, 2001; Chen và Tzeng, 2004; Chiou và cộng sự, 2005) Buckley (1985) đã sử dụng các số mờ hình thang và suy ra các trọng số mờ và điểm hiệu suất mờ bằng cách sử dụng phương pháp trung bình hình học.
Hình 2.2 : Số mờ tam giác bằng hình học
Gọi M∈F(R ) là số mờ nếu
Với F(R) đại diện cho tất cả tập hợp mờ và R là tập hợp các số thực.
Biến ngôn ngữ là 1 biến có giá trị được thể hiện bằng thuật ngữ ngôn ngữ Khái niệm biến ngôn ngữ rất hữu ích trong việc giải quyết các tình huống quá phức tạp hoặc không thể xác định rõ ràng được(Zadeh,1965) Các biến ngôn ngữ được biểu thị như trong hình 2.3
Hình 2.3 Các biến ngôn ngữ Các hàm thành viên tương ứng được cung cấp trong hình 2.4 Phương pháp đề xuất sử dụng thang đo Likert của các số mờ bắt đầu từ 1 đến 9, được ký hiệu bằng dấu ngã (~) cho cách tiếp cận Fuzzy AHP.
Hình 2.4 Các biến ngôn ngữ mô tả trọng số của tiêu chí và giá trị xếp hạng
2.2.5 Một số bài nghiên cứu sử dụng phương pháp Fuzzy AHP về các rào cản ảnh hưởng đến triển khai TQM
Theo Amrita và cộng sự (2018) đã nhận định rằng nhờ việc sử dụng phương pháp fuzzy AHP, họ để xác định trọng số của tiêu chí và phân loại, xếp hạng các CSF trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ấn Độ Phân tích dữ liệu sử dụng Fuzzy AHP có thể giúp các nhà quản lý thực hiện loại bỏ vấn đề về tính chủ quan của con người trong việc đánh giá và nghiên cứu các CSF Điều này góp phần nâng cao tổng thể hiệu suất, các yếu tố khác nhau đã được xác định chính xác và xếp hạng tương ứng.
Theo Vishwakarma và cộng sự (2017) đã nói rằng họ đã sử dụng phương pháp Fuzzy AHP để phân tích tìm ra các rào cản ảnh hưởng đến ngành dược phẩm ở Ấn Độ. Fuzzy AHP được sử dụng để lấy trọng số của các rào cản trong việc xếp hạng các tiêu chí phụ Việc phân tích dữ liệu bằng AHP mờ sẽ hỗ trợ các nhà quản lý khắc phục vấn đề về sự chủ quan của con người trong việc phân tích các rào cản, cung cấp biện pháp để xác định các loại rào cản nào được công nhận.
Theo Chan và cộng sự (2007) sử dụng phương pháp Fuzzy AHP với mục đích là phát triển một hệ thống hỗ trợ ra quyết định để giải quyết vấn đề lựa chọn nhà cung cấp trong ngành hàng không Một mô hình phân cấp đã được đã phát triển Với việc sử dụng phần mềm ra quyết định dựa trên đánh giá của chuyên gia, kết quả cho thấy rằng mục tiêu đánh giá hiệu suất, mà bao gồm các tiêu chí phụ bao gồm chi phí, sự hài lòng dịch vụ của nhà cung cấp, chất lượng và đảm bảo cung cấp, là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất được giải quyết, trong khi hai mục tiêu khác, cải tiến và đổi mới liên tục và công ty bối cảnh và cơ cấu kinh doanh, được nhận thức như có tầm quan trọng gần như ngang nhau.
Còn theo Patil và cộng sự (2014) đã sử dụng phương pháp Fuzzy AHP để xác định trọng số của tiêu chí và ưu tiên các rào cản nào tác động đến quản trị tri thức áp dụng trong chuỗi cung ứng Việc áp dụng các số mờ cho phép những người ra quyết định thoải mái ước tính hơn về tầm quan trọng tổng thể của các rào cản Phương pháp được đề xuất này, Fuzzy AHP đưa ra một cách tiếp cận hợp lệ và đáng tin cậy cho ưu tiên rào cản này giúp tổ chức quyết định các chiến lược của họ để vượt qua các rào cản và đạt thành công trong việc áp dụng quản trị tri thức trong chuỗi cung ứng.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU AHP, FUZZY AHP
Giới thiệu các tiêu chí để đánh giá thứ tự ưu tiên các rào cản tác động đến việc triển khai TQM
Trong quá trình xem xét các tài liệu tham khảo từ các nghiên cứu trước đó, tác giả đã tìm thấy rất nhiều tài liệu liên quan đến việc triển khai TQM Tuy nhiên, sau khi sàng lọc sơ cấp từ việc khảo sát các nhân viên trong công ty, tác giả đã loại trừ một vài tiêu chí trong các bài báo đó vì họ chỉ đơn thuần mô tả quá trình thực hiện TQM chứ không đề cập đến các rào cản TQM Cuối cùng, tác giả đã chọn 45 nghiên cứu thực nghiệm mô tả các trở ngại của TQM Danh sách toàn diện gồm 12 rào cản đã được xác định được trình bày trong hình 3.1 Để điều tra rõ hơn, tác giả đã phân loại 12 rào cản thành
3 nhóm chính đó là nhân viên, chiến lược và cấu trúc.
Các bước trong mô hình Fuzzy AHP
Mô hình Fuzzy AHP được sử dụng để đánh giá và xếp hạng đối tượng, trong đó các tiêu chí được đánh giá thông qua ma trận so sánh cặp Đối với phương pháp AHP, sơ đồ cấu trúc thứ bậc được xây dựng theo 3 cấp bậc Bậc 1 là mục tiêu của vấn đề để cho chuyên gia ra quyết định Bậc 2 là các tiêu chí chính và tiêu chí phụ Bậc 3 là các phương án lựa chọn Để giảm đi tính không chắc chắn và sự đánh giá chủ quan của người đánh giá, mô hình AHP được sử dụng trong môi trường số mờ Trọng số của các tiêu chí đã xác định được thông qua phương pháp Fuzzy AHP Mô hình sử dụng phương pháp Fuzzy AHP để đánh giá các rào cản tác động đến việc triển khai TQM được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Xây dựng sơ đồ cấu trúc thứ bậc
Các yếu tố rào cản đối với ngành may mặc
Thiếu đào tạo phù hợp (NV1) Thiếu trao quyền (NV2)
Thiếu tinh thần làm việc theo nhóm (NV3)
Thiếu hụt nguồn nhân lực có tay nghề cao về công nghệ kỹ thuật hiện đại (NV4) Thiếu hệ thống đánh giá hiệu quả (NV5) Thiếu giám sát thường xuyên(CL1) Thiếu cam kết của lãnh đạo cao nhất (CL2) Thiếu cải tiến liên tục (CL3)
Thiếu sự hài lòng khách hàng (CL4) Chi phí máy móc cao (CT1)
Thiếu hỗ trợ tài chính (CT2) Thiếu thời gian (CT3)
Hình 3.1: Sơ đồ cấu trúc thứ bậc
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Để làm rõ khái niệm về các yếu tố được xem xét, định nghĩa về các yếu tố này được trình bày như sau:
Rào cản về nhân viên: Theo (Fotopoulos et và cộng sự, 2010) một số yếu tố thường được nghiên cứu trong các tài liệu trước đây thì việc thiếu đào tạo nhân viên, thiếu trao quyền cho nhân viên, làm việc không theo nhóm để giải quyết vấn đề và hệ thống đánh giá chưa hiệu quả thuộc nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của con người Quản lý nguồn lực chính là việc triển khai hiệu quả được các nguồn lực của một tổ chức khi cần thiết Theo như (Kanji & Asher, 1993) đã nhận định rằng hiện nay do sự phát triển nhanh chóng của đổi mới công nghệ nên việc đào tạo và giáo dục nhân viên đã trở thành một vấn đề vô cùng quan trọng vì đào tạo làm cho nhân viên tăng khả năng nhận thức về TQM và xác định các lĩnh vực nên triển khai TQM ( Aquilani và cộng sự, 2017).Các cơ sở đào tạo thường bị hạn chế trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ so với các ngành công nghiệp lớn (Oakland, 2011) Việc trang bị cho nhân viên có đầy đủ kiến thức về các khái niệm cũng như cách sử dụng các công cụ chất lượng được xem là điều kiện tiên quyết cho sự tham gia và trao quyền của nhân viên “Đào tạo TQM” được coi là chìa khóa để thực hiện thành công TQM theo khía cạnh giảm chi phí và tăng lợi nhuận (Kassicieh & Yourstone, 1998) Theo (Aquilani và cộng sự, 2017) đề cập rằng ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì sự ra quyết định ở mỗi cá nhân được khuyến khích hơn so với ở các doanh nghiệp lớn Điều này tạo cơ hội cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ dễ hơn trong việc trao quyền cho nhân viên của họ và tăng cường sự chấp nhận của nhân viên đối với sự thay đổi (Maistry và cộng sự, 2017). Nhưng những nhà quản lý họ vẫn còn e ngại khi trao quyền cho nhân viên vì họ nghi ngờ rằng nhân viên sẽ lạm dụng chức vụ khi mà được trao quyền.Tuy nhiên, rõ ràng từ các tài liệu trước đây rằng việc trao quyền cho nhân viên sẽ giúp họ thực hiện công việc hiệu quả hơn (Aamer và cộng sự, 2017) Khurshid và cộng sự (2018) cũng nói nhân viên nên được trao quyền để họ có thể sẵn sàng chia sẻ ý kiến, quan điểm cá nhân cũng như có thể đưa ra quyết định phù hợp.Các rào cản về nguồn nhân lực có liên quan đến sự thay đổi trong văn hóa ở các khía cạnh khác nhau (kết quả tinh thần và hoạt động) của nguồn nhân lực (Baidoun và cộng sự, 2018).
Tương tự, trong quá trình triển khai TQM, tổ chức nên tập trung khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm để đạt được cùng một mục tiêu Làm việc theo nhóm cho phép nhân viên tham gia giải quyết vấn đề và giới thiệu văn hóa cải tiến liên tục trong tổ chức (Fotopoulos và cộng sự, 2010) Teixeira et al (2015) cho rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường có tinh thần đồng đội cao hơn các doanh nghiệp lớn vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ có mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa các nhân viên Mặt khác, làm việc theo nhóm sẽ đảm bảo người lao động nỗ lực tối đa trong thực hiện công việc (Baidoun và cộng sự, 2018).
Việc thiếu hụt nguồn nhân lực có tay nghề cao về công nghệ kỹ thuật hiện đại cũng được xem là một rào cản vô cùng quan trọng Các công nhân may có thể thực hiện được công việc của họ vì họ đã có kinh nghiệm làm việc lâu năm chứ thực tế họ không có kiến thức cũng như được đào tạo về các kỹ thuật sử dụng máy móc hiện đại Các nhà quản lý do dự trong việc nâng cao kỹ năng kỹ thuật cho công nhân của họ do chi phí đào tạo cao (Carnerud, 2018; Honarpour et al., 2017) Các nhà quản lý cũng đã không nhận ra rằng các kỹ năng kỹ thuật có thể tối đa hóa lợi nhuận thông qua cải thiện năng suất (Laohavichien và cộng sự, 2011)
Theo Foidl và Felderer (2016) cho rằng khi các tổ chức vận hành các thiết bị sản xuất công nghệ hiện đại để kiểm tra chất lượng thì điều kiện tiên quyết cần là những người vận hành máy cần phải có tay nghề cao và kĩ năng tốt Muốn đạt được điều này thì các doanh nghiệp phải chịu mất đi một phần chi phí phí để đào tạo thêm cho nhân viên. (Dubey và cộng sự, 2018) đã nói rằng để sử dụng tối đa hiệu quả nguồn nhân lực, cần phải duy trì một hệ thống đánh giá có hiệu quả Hệ thống kiểm tra chất lượng nội bộ nên được thiết lập tại mọi điểm kiểm soát của từng quy trình để đảm bảo chất lượng (Calvo-Mora và cộng sự, 2014).
Theo Aladwan và Forrester(2016) nhận định rằng hầu hết các yếu tố trong rào cản này đều liên quan đến khía cạnh chiến lược của việc cải tiến chất lượng liên tục Theo như các nghiên cứu trước đây thì các yếu tố điển hình trong rào cản này có thể là thiếu giám sát thường xuyên, thiếu cam kết của quản lý cấp cao, thếu cải tiến liên tục, thiếu sự hài lòng của khách hàng (Dubey và cộng sự, 2018) Theo Candido và Santos (2011) nói rằng việc giám sát thường xuyên liên tục các quy trình là một phần rất quan trọng, không thể thiếu trong đảm bảo chất lượng Việc giám sát thường xuyên và đo điểm chuẩn của các quy trình khó khăn hơn ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ do các hệ thống quản lý chất lượng không chính thức (Aamer et al., 2017; Jarrett, 2016).
Mục tiêu cuối cùng của việc triển khai TQM đó là sự phát triển của một tổ chức, điều này phụ thuộc rất nhiều vào cam kết của ban lãnh đạo cao nhất đối với việc cải tiến chất lượng(Teixeira và cộng sự, 2015) Vì vậy, vai trò của một nhà lãnh đạo giỏi là vô cùng quan trọng vì lãnh đạo thúc đẩy nhân viên trở thành một phần của sự phát triển tổ chức Ngược lại, việc luân chuyển, thay đổi quản lý thường xuyên có thể cản trở tinh thần của văn hóa cải tiến chất lượng liên tục và làm giảm tỷ lệ thành công của việc thực hiện TQM thành công ( Jaeger và Adair, 2016) Xét về quy mô doanh nghiệp thì đa số ban lãnh đạo cao nhất của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ít cam kết về chất lượng hơn so với các doanh nghiệp lớn (Baidoun và cộng sự, 2018) Nếu tổ chức không đưa chất lượng vào kế hoạch chiến lược của họ thì việc triển khai TQM không ít thì nhiều chắc chắn sẽ bị cản trở (Maistry et al, 2017) Cải tiến liên tục là một nguyên tắc cốt lõi của việc thực hiện TQM Theo Maistry et al (2017) đã chỉ ra rằng thực hành cải tiến chất lượng liên tục giúp suy nghĩ lại về các quy trình hiện tại, điều này có thể dẫn đến một cách tiếp cận trong tổ chức giúp đơn giản hóa các quy trình hiện có, nâng cao hiệu quả của hệ thống đảm bảo chất lượng và tăng cường cải tiến chất lượng liên tục Một lý do khác làm giảm tỷ lệ thành công là thiếu sự hài lòng của khách hàng (Khurshid và cộng sự, 2018) TQM đòi hỏi sự thay đổi trong tổ chức để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Nếu tổ chức không quản lý được sự thay đổi cần thiết theo yêu cầu của khách hàng, khách hàng sẽ vẫn không hài lòng và đồng thời khả năng triển khai thành công TQM cũng sẽ giảm (Calvo-Mora et al., 2014) Sự không hài lòng của khách hàng phát sinh do họ không thích ứng với sự thay đổi trong tổ chức (Dubey và cộng sự, 2018).
Rào cản về cấu trúc:
Yếu tố hỗ trợ về mặt cấu trúc có liên quan đến cơ cấu tổ chức, chi phí máy móc cao, thiếu nguồn lực vật chất và hỗ trợ tài chính, thiếu thời gian cần thiết cho việc triển khai TQM (Jaeger và Adair, 2016) Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có khả năng cung cấp hỗ trợ tài chính hạn chế hơn so với các ngành công nghiệp lớn, bởi vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ có ít nguồn lực hơn (Aamer và cộng sự, 2017; Maistry và cộng sự, 2017). Đủ nguồn lực vật chất và hỗ trợ tài chính mạnh mẽ tạo môi trường thuận lợi cho sự thay đổi (Laohavichien và cộng sự, 2011) Một tổ chức có cấu trúc không phù hợp là dành nhiều thời gian hơn cho công việc sửa chữa và thiếu thời gian để cải thiện năng suất (Baidoun và cộng sự, 2018).
Bước 2: Xây dựng ma trận so sánh cặp Fuzzy
Thang đo chuyển đối được áp dụng để chuyển đổi biến ngôn ngữ thành số mờ Nghiên cứu này sử dụng thang đo từ 1 đến 9 (Kannan và cộng sự,2013) được thể hiện trong bảng 3.1 bên dưới:
Bảng 3.1 Thang đo các biến ngôn ngữ để so sánh theo cặp dựa vào số mờ của từng tiêu chí
Biến ngôn ngữ Mã số biến ngôn ngữ Các số mờ tam giác tương ứng
Vô cùng quan trọng hơn 9 (9,9,9)
Nguồn : Kannan và cộng sự (2013)
Giả sử có k chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí, dựa trên phương pháp trung bình để tính điểm trung bình của từng tiêu chí
Trong đó: là điểm trung bình của tiêu chí k: số chuyên gia đánh giá
Ma trận so sánh cặp Fuzzy được xây dựng như sau:
A Bước 3: Tính toán trọng số Fuzzy cho từng tiêu chí
Trong đó: là số trung bình hình học Fuzzy là trọng số Fuzzy của tiêu chí thứ j
Bước 4: Giải mờ trọng số Fuzzy
Vì vẫn là số mờ nên ta tiến hành giải mờ bằng phương pháp khu vực trung tâm theo công thức sau:
Trong đó: là trọng số thực của tiêu chí thứ j
Bước 5: Chuyển (trọng số thực) về dạng (trọng số cục bộ) được tính theo công thức sau:
Trong đó: ̅¡ là trọng số thực của tiêu chí thứ j là trọng số cục bộ của tiêu chí thứ j n: tổng số tiêu chí
Bước 6: Kiểm tra tính nhất quán của sơ đồ phân cấp.
Các giá trị trọng số của các tiêu chí chưa phải là giá trị để kết luận, cần phải kiểm tra tính nhất quán trong cách đánh giá của các chuyên gia Saaty(1980) đã chỉ ra rằng tỉ lệ nhất quán (CR) nhỏ hơn hay bằng 10% có nghĩa là đánh giá của các chuyên gia là nhất quán, hoàn toàn chấp nhận được Nếu CR lớn hơn 10% chứng tỏ đánh giá của các chuyên gia là không nhất quán và cần phải đánh giá cũng như tính toán lại.
❖ Tính vector nhất quán(Consistency vector): Lấy tổng trọng số của các tiêu chí chia cho trọng số đã được chuẩn hoá của từng tiêu chí (6)
❖ Tính giá trị riêng lớn nhất của ma trận so sánh (Lamdamax) Lamdamax được tính bằng cách lấy trung bình cộng của vector nhất quán (7)
Tính chỉ số nhất quán CI (Consistency Index)
(8) Trong đó n là số tiêu chí so sánh cùng cấp
Tính tỷ lệ nhất quán CR (Consistency Ratio)
CR là tỷ lệ nhất quán
CI là chỉ số nhất quán
RI là chỉ số ngẫu nhiên được tra cứu theo số tiêu chí so sánh
Chỉ số ngẫu nhiên (RI) này đã được Saaty (1980) đề xuất như sau:
Bảng 3.2: Các chỉ số ngẫu nhiên ứng với số tiêu chí n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
Tăng cường giám sát thường xuyên và chặt chẽ hơn
- Thực hiện và duy trì liên tục phương pháp quản lý 5S chặt chẽ nhất là ở phân xưởng may, kho phụ liệu cũng như ở kho thành phẩm Bởi vì 5S là một trong những nội dung quan trọng để triển khai TQM.
- Mặc dù phương pháp 5S đã được áp dụng trong toàn bộ công ty nhưng đặc biệt là vẫn chưa được duy trì hoàn toàn ở phân xưởng may và kho Các bán thành phẩm ở đầu chuyền chưa được sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng, ở trong kho một số kệ hàng thậm chí còn không được gắn bảng chú thích về mã hàng, số lượng cũng như mẫu may Trong phân xưởng may công nhân vẫn chưa thực hiện hoàn toàn S3, S4, S5 đó là sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng Trong quá trình làm việc, một số công nhân không để ý vô tình để sản phẩm lên ghế thấp làm cho loại áo có tà dài như Medical Uniform bị chạm đất làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm như là bị dơ, vô tình bị rớt giẫm phải thì áo sẽ bị nhăn và có thể dính có một số tạp chất khác Công nhân hiện vẫn chưa tạo được cho mình thói quen tự giác cũng như tuân thủ các quy định tại nơi làm việc.
Hình 5.1: Sản phẩm để ở nơi thấp
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
- Nếu làm việc ở nơi không ngăn nắp và sạch sẽ thì chất lượng sản phẩm làm ra cũng sẽ giảm đi phần nào cũng như sức khoẻ của người lao động sẽ giảm sút do bụi bẩn, chất hoá học Khi công ty có khách hàng đến để tham quan nhà máy cũng như có người đi thanh tra thì họ sẽ rất chú trọng đến hệ thống 5S, bởi vì thực hiện tốt 5S thì sản phẩm làm ra mới có năng suất chất lượng cao Nếu họ thấy được những hình ảnh này không đẹp này họ sẽ nghi ngờ về chất lượng sản phẩm đầu ra của công ty và có cái nhìn không tốt về công ty, thậm chí có khả năng họ sẽ không còn ký các hợp đồng sau này nữa Do đó, việc đẩy mạnh quản lý 5S chặt chẽ trong xưởng may là điều vô cùng cần thiết.
- Công ty nên có hình thức phạt thưởng rõ ràng Bởi vì người Việt Nam hay có xu hướng phạt thì mới chấp hành nghiêm túc, từ đó tạo được thói quen cho mọi người trong việc thực hiện cũng như duy trì liên tục phương pháp 5S ở bất kỳ nơi nào, bất kỳ thời gian nào Công ty nên tạo ra ban 5S, trưởng ban sẽ kiểm tra 4 lần/ngày vào đầu giờ, giữa giờ giải lao sáng, đầu giờ chiều, và trước khi kết thúc ngày làm việc từ 30 - 45 phút Nếu ngày nào công nhân thực hiện vệ sinh chưa tốt hoặc vi phạm hai lần một ngày sẽ không được hưởng số tiền thưởng thêm còn nếu thực hiện tốt cả tháng sẽ nhận được 150.000đ cộng vào lương chuyên cần Và cuối tuần thì cả nhân viên và công nhân toàn bộ nhà máy cũng như những nhà lãnh đạo cấp cao sẽ cùng nhau tổng vệ sinh toàn bộ nơi làm việc của mình một lần nữa đặc biệt là bộ phận kho Sàng lọc lại toàn bộ nguyên vật liệu và phụ liệu để xác định những vật dụng nào cần thiết và những vật dụng nào không cần thiết mình phải loại bỏ đi Sau đó sắp xếp các vật dụng mà sử dụng theo mức độ thường xuyên để tránh bị hư hỏng cũng như bụi bẩn bám vào để tạo ra môi trường làm việc được an toàn thoải mái.
- Ngoài ra công ty nên cải thiện môi trường làm việc trong phân xưởng, phải luôn đảm bảo cho nhà xưởng luôn được thông thoáng độ ẩm ổn định, không ảnh hưởng đến năng suất lao động thông qua việc tăng cường thêm các hệ thống điều hoà thông gió và hút bụi trong nhà máy Nếu áp dụng nghiêm ngặt 5S người lao động sẽ làm việc trong một cái môi trường sạch sẽ, tinh thần làm việc cũng thấy thoải mái hơn Từ đó năng suất công việc cũng sẽ cao hơn và mức thu nhập cũng sẽ ngày càng tăng lên không chỉ riêng công nhân mà cả nhà máy cũng ngày càng phát triển hơn.
Về vấn đề nhân viên
Con người là 1 yếu tố vô cùng quan trọng không thể thiếu trong một tổ chức, là chìa khóa thành công trong việc phát hiện những sai sót, những lỗi trên chuyền Tuy nhiên việc đào tạo để nâng cao tay nghề cho người công nhân cần được chú trọng hơn nữa, đào tạo nghiêm túc và kỉ luật hơn Cũng như sự trao quyền cho nhân viên, cam kết của các nhà lãnh đạo cấp cao cần rõ ràng hơn nữa, nên đề ra các công việc cụ thể chứ không cam kết chung chung.
5.2.1 Áp dụng thêm biểu đồ Pareto và biểu đồ xương cá:
Dù rằng TQM có nguồn gốc từ các nguyên tắc kiểm soát chất lượng toàn diện nhưng mà các công cụ kiểm soát chất lượng không thể nào đủ để phục vụ cho cả quá trình quản lý tổng thể của nhà máy Do đó cần có những công cụ kiểm soát quá trình nhằm sớm phát hiện ra những thay đổi cũng như dễ nhận thấy được kết quả các mẫu nằm bên trong hay ngoài tầm kiểm soát dựa vào thống kê, sau đó tìm ra nguyên nhân gốc rễ, nguyên nhân trực tiếp gây ra sản phẩm không đạt chất lượng và loại bỏ nó Nhưng nói đến nguyên nhân gây ra lỗi thì rất là nhiều, nếu cứ tìm cách khắc phục tất cả những nguyên nhân này sẽ làm tốn kém cả về chi phí lẫn thời gian mà thậm chí có thể còn không thực hiện được Do đó cần phải xác định được một vài nguyên nhân quan trọng gây ra lỗi không thể chấp nhận được và chỉ tập trung giải quyết những nguyên nhân quan trọng đó để chất lượng sản phẩm được nâng cao.
Dựa vào kết quả của nghiên cứu và lấy mẫu liên tục trong 10 ngày từ ngày 10/10 đến ngày 19/10 trong dây chuyền sản xuất, tất cả sản phẩm lỗi được ghi nhận đầy đủ theo từng ngày Việc lấy mẫu như vậy sẽ đảm bảo độ tin cậy cao và tính chính xác của mẫu.
Bảng 5.1: Số lượng lỗi của áo Polo T-shirt mã hàng W670 của tổ 1 trong 10 ngày STT Số lượng may trong ngày Số lượng sản phẩm lỗi
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Trong 1252 lỗi đã được tìm thấy trong kiểm tra thì số lượng các loại lỗi được phân bổ như sau:
- Đường may xấu, không cân đối, cao thấp, không đều, so le: 458
- Lỗi vệ sinh công nghiệp (dơ, dính dầu, bụi vải): 303
- Lỗi sợi vải, đứt chỉ, bỏ mũi, lỏng chỉ: 240
- Thiếu sót chi tiết phụ liệu: 25
Tiếp theo, dựa vào những dữ liệu đã thu thập được, tác giả tiến hành phân tích biểu đồ Pareto để xem những nguyên nhân nào gây ra lỗi ảnh hưởng nhiều nhất đến chất lượng sản phẩm, để từ đó có hướng giải quyết kịp thời.
Hình 5.2: Biểu đồ Pareto các dạng lỗi áo Polo T-shirt ở mã hàng W670
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Nhận xét: Thông qua biểu đồ Pareto, dựa theo nguyên tắc 80/20 (80% kết quả là do
20% nguyên nhân gây ra) thì ta thấy 3 loại lỗi gây ra tỉ lệ hàng lỗi cao, ảnh hưởng lớn nhất đến chất lượng sản phẩm đó là Đường may xấu, không cân đối, cao thấp, không đều, so le; Lỗi vệ sinh công nghiệp (dơ, dính dầu, bụi vải) và Lỗi sợi vải, đứt chỉ, bỏ mũi, lỏng chỉ rơi vào vùng cần phải cải tiến trước Do đó, muốn nâng cao năng lực quy trình cũng như chất lượng sản phẩm đầu ra thì cần phải có những phương pháp tập trung cải tiến 3 nguyên nhân gây ra lỗi này trước.
Có thể sử dụng biểu đồ xương cá để tìm ra những nguyên nhân gốc rễ từ đó có hướng giải quyết kịp thời tránh gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng.
Có 3 nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng quá trình sản xuất không ổn định, đó là: Đường may xấu, không cân đối, cao thấp, không đều, so le; Lỗi vệ sinh công nghiệp (dơ, dính dầu, bụi vải) và Lỗi sợi vải, đứt chỉ, bỏ mũi, lỏng chỉ Sử dụng biểu đồ nhân quả để biết nguyên nhân nào gây ra những lỗi như trên.
● Lỗi đường may xấu, không cân đối, cao thấp, không đều, so le: Lỗi này thường được phát hiện khi nhân viên KCS kiểm bán thành phẩm sau khi đã lắp ráp xong.
Hình 5.3: Biểu đồ xương cá của lỗi đường may xấu, không cân đối, so le
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Qua hình vẽ trên, dễ dàng thấy được có khá nhiều nguyên nhân dẫn đến lỗi Đường may xấu, không cân đối, cao thấp, không đều, so le và mức độ ảnh hưởng của mỗi nguyên nhân cũng khác nhau Nhưng tác giả thấy nguyên nhân trực tiếp và thường xuyên đó là công nhân tay nghề còn kém, không rõ cách vận hành cũng như máy móc còn cũ Nên khi công ty khắc phục được nguyên nhân này thì có thể xem là công ty đã làm giảm đi hơn 60% sản phẩm hỏng.
● Lỗi vệ sinh công nghiệp: thường thấy rõ trong quá trình lắp ráp, ở giai đoạn nào cũng có thể phát hiện lỗi này Bộ phận chất lượng trong công ty cần chú ý hơn đến tình trạng máy móc, phương pháp kiểm tra cũng như là con người.Vấn đề vệ sinh công nghiệp cần được chú trọng và đặc biệt quan tâm nhiều hơn nữa. Đồng thời trách nhiệm của công nhân, QA, QC cũng như KCS từng bộ phận rất là quan trọng, họ phải làm đúng ngay từ đầu, phải kiểm tra kỹ các sản phẩm ở công đoạn của mình, tránh sai sót qua các công đoạn tiếp theo, làm ảnh hưởng đến tiến độ xuất hàng.
Hình 5.4: Vải bị loang dầu máy
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Hình 5.5: Lỗi vệ sinh công nghiệp
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
- Biểu đồ Pareto giúp phát hiện các lỗi theo thứ tự quan trọng, xác định được nguyên nhân nào gây ra lỗi trước và ưu tiên giải quyết những nguyên nhân đó đầu tiên.
- Biểu đồ xương cá không những hỗ trợ giúp nhận ra vấn đề một cách rõ ràng mà nó còn có tác dụng trong việc đào tạo và có thể sử dụng nó để có được những biện pháp xử lý cải tiến các lỗi kịp thời.
- Công ty nên mở các lớp học ngắn hạn từ 4-5 ngày để đào tạo lại cho công nhân cách vận hành máy, những thao tác may như thế nào là chuẩn, trước khi vận hành máy cần tuân thủ theo quy định gì, bắt buộc phải làm theo từng bước một, không được nhảy bước, vì công nhân hay có thói quen làm theo những gì mà họ cho là họ biết chứ không làm theo quy trình Thao tác chuẩn thì mới tạo ra được sản phẩm có chất lượng tốt và đồng thời sẽ giúp giảm thiểu đi 1 khoảng thời gian chết trong quá trình may.
- Nên bảo trì máy thường xuyên hơn, tốt hơn là nên bảo trì trước định kỳ Và nên điều chỉnh lại tốc độ của máy cho phù hợp với tốc độ công nhân vì nếu tốc độ quá nhanh, công nhân không thể kiểm soát được dẫn đến việc may sai và phải sửa lại lỗi, mất thời gian.
- Thiết kế thêm hệ thống đèn tại nhà xưởng để đảm bảo đủ ánh sáng cho công nhân trong quá trình may Tại các vị trí may các chi tiết nhỏ chẳng hạn như đóng bọ thì cần lắp thêm đèn để nhìn thấy rõ chi tiết may Và bóng đèn nên được kiểm tra và thay thường xuyên để đảm bảo vị trí làm việc luôn đủ ánh sáng.
Hình 5.6: Bố trí thêm đèn nhỏ
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Về vấn đề thiếu hụt nguồn lực vật chất, chi phí máy móc cao
- Lập kế hoạch bảo trì thay thế mới tránh những tình trạng máy hư hỏng nặng mới bắt đầu có người xuống sửa chữa mà phải bảo trì định kỳ cho nó Khi đó chi phí sửa chữa khá cao, có thể bằng một nửa so với giá mua cái mới.
- Thanh lý các trang thiết bị cũ để có thêm một chút nguồn vốn Nhờ đó, đầu tư vào các công nghệ sản xuất hiện đại hơn Nếu mà công ty mua máy móc cũ để tiết kiệm chi phí thì công ty nên thuê thêm một đội ngũ nhân viên kiến thức, trình độ kỹ thuật cao để các thiết bị cũ này luôn được vận hành đúng cách, bảo trì bảo dưỡng theo định kỳ để sử dụng được lâu hơn.
- Công ty nên đầu tư mua mới các máy móc thiết bị hiện đại để tối ưu hóa các giai đoạn trên chuyền, giúp cho tối đa hoá được số lượng sản phẩm đầu ra Do đó, công ty có thể huy động vay vốn ngân hàng hoặc kêu gọi vốn từ các nguồn bên, vì máy móc mới sẽ giúp cho năng suất sản xuất cao hơn, tiết kiệm chi phí vận hành
Hàm ý quản trị
Đầu tiên, nhiều ngành trong lĩnh vực may mặc đã thất bại trong việc triển khai triết lýTQM trong các tổ chức của họ vì họ ít biết về mức độ quan trọng của một số rào cản tác động đến TQM Về vấn đề này, kết quả đã cho thấy mức độ quan trọng của tổng thể và phân loại từng rào cản TQM, từ đó cho thấy tầm quan trọng tương đối của các rào cản TQM khác nhau trong lĩnh vực này Theo nghiên cứu của tác giả, năm rào cản quan trọng hàng đầu là: Thiếu giám sát thường xuyên, thiếu hỗ trợ tài chính, thiếu đào tạo phù hợp,chi phí máy móc cao và thiếu cam kết của lãnh đạo cao nhất Thứ hai, nghiên cứu này cung cấp vài biện pháp để xây dựng các chiến lược vượt qua các rào cản TQM Bởi vì, một số nghiên cứu đã lập luận rằng, việc chú ý sớm đến các rào cản quan trọng có thể giúp quá trình thực hiện TQM diễn ra suôn sẻ.
Kết luận chương 5
Dựa trên kết quả nghiên cứu trên, có thể thấy rằng nhân tố “Chiến lược” chính là thách thức lớn nhất so với nhân tố “Nhân viên” và nhân tố “Cấu trúc” Vì vậy, công ty nên chú trọng nhân tố này nhiều hơn để có thể phát triển về mặt quản lý chất lượng, nhưng cũng không phải vì thế mà chủ quan, không quan tâm các nhân tố còn lại Để có thể đảm bảo chất lượng sản phẩm thì việc ứng dụng các thiết bị, máy móc và công nghệ hiện đại hơn là điều tất yếu Và cũng chính vì vậy mà các doanh nghiệp có thể sẽ phải đối mặt nhiều rào cản hơn nữa trong công tác quản lý hệ thống chất lượng toàn diện.
Do đó công ty phải cải tiến liên tục cũng như tổ chức đào tạo, nâng cao kiến thức, kĩ năng cho nhân viên.
