Mục tiêu nghiên cứu
‒ Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác đãi ngộ tài chính tại Công Ty TNHH Bosch và chỉ rõ các ưu điểm, hạn chế còn tồn tại
‒ Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính của công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin bao gồm việc thu thập và tổng hợp các bài báo cáo cùng với các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu, cả trong nước và quốc tế.
Phương pháp phân tích bao gồm việc xem xét và xử lý các số liệu liên quan đến đề tài từ những thông tin đã được thu thập Dựa trên kết quả phân tích, chúng tôi sẽ đưa ra những nhận xét và đánh giá sâu sắc về nội dung nghiên cứu.
Phương pháp so sánh được áp dụng để phân tích số liệu giữa các năm trong giai đoạn 2020-2022, đồng thời so sánh chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tại Khu công nghiệp Long Thành.
Phương pháp khảo sát bằng phiếu thăm dò bao gồm việc lập bảng câu hỏi liên quan đến chính sách đãi ngộ tại công ty Qua đó, tiến hành khảo sát nhân viên từ nhiều cấp bậc và phòng ban khác nhau nhằm đưa ra những nhận xét chính xác về thực trạng công tác đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp.
‒ Phương pháp phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên tham gia khảo sát và nhân viên tại
Kết cấu của đề tài
Chương 1: Giới thiệu về Công ty TNHH Bosch Việt Nam.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về công tác đãi ngộ nhân sự
Chương 3: Thực trạng công tác đãi ngộ tài chính tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam.
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH BOSCH VIỆT NAM
Khái quát về doanh nghiệp
Nguồn: Công ty TNHH Bosch Việt Nam, 2022 Hình 1.1 Logo của công ty TNHH Bosch Việt Nam
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Bosch Việt Nam
Tên quốc tế: Bosch Viet Nam Limited Company Địa chỉ: Đường số 8, Tam An, Khu công nghiệp Long Thành, huyện
Long Thành, tỉnh Đồng Nai Điện thoại: (84 251) 6261 990
Giấy phép đầu tư số: 3603119522
Người đại diện pháp luật: Dominik Meichle (kể từ 01/07/2022)
Website: https://www.bosch.com.vn/
Bosch hướng đến việc di chuyển bền vững, an toàn và thú vị, tận dụng công nghệ cảm biến, phần mềm và dịch vụ Với nền tảng đám mây Internet of Things (IoT), Bosch cung cấp giải pháp kết nối liên ngành từ một nguồn duy nhất, mang lại lợi ích cho khách hàng.
Sứ mệnh: Đáp ứng nhu cầu trong hiện tại và tương lai bằng công nghệ được “sáng tạo vì cuộc sống” (Invented for life).
Quá trình hình thành và phát triển
‒ Năm 1886, Robert Bosch đã thành lập “Phân xưởng Cơ khí chính xác và Kỹ thuật Điện” tại Stuttgart
‒ Năm 1898, hệ thống của Bosch lần đầu tiên được sử dụng cho xe ô tô, đây chính là một bước tiến lớn trong ngành công nghệ tự động
‒ Năm 1907, Công ty TNHH Bosch Magneto được thành lập tại Oxford ở London
Năm 1928, Bosch đã ra mắt máy radio âm thanh nổi dành cho xe hơi, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong việc định vị thương hiệu này dẫn đầu thị trường về hệ thống định hướng an toàn và giải trí trong ô tô.
‒ Năm 1933, Bosch bắt đầu gia nhập ngành sản xuất các thiết bị gia dụng như tủ lạnh, máy giặt, máy ép hoa quả, máy rửa chén,…
‒ Năm 1978, ra mắt hệ thống chống khóa thắng (ABS), hệ thống này cho phép người dùng có thể lái xe khi thắng mạnh
Năm 1991, Bosch mở rộng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất dụng cụ cầm tay, với hơn 80% sản lượng của nhà máy được xuất khẩu đến các nhà sản xuất máy móc tự động toàn cầu.
Từ năm 2000, Bosch đã giới thiệu hệ thống Adaptive Cruise Control cho ô tô, sử dụng công nghệ radar để xác định và ước lượng khoảng cách cũng như tốc độ của các phương tiện phía trước Hệ thống này tự động điều chỉnh tốc độ của xe bằng cách can thiệp vào động cơ và hệ thống phanh, mang lại trải nghiệm lái xe an toàn và tiện lợi hơn.
Năm 2003, Bosch đã khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ với việc sản xuất hàng loạt thiết bị Common-Rail thế hệ thứ ba sử dụng piezoinline Đồng thời, công ty cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như công nghệ công nghiệp, hàng tiêu dùng và kỹ thuật xây dựng.
Tính đến cuối năm 2021, Bosch đã hiện diện tại 60 quốc gia với hơn 400.000 nhân viên trên toàn cầu Với phương châm “invented for life”, Bosch cam kết không ngừng đổi mới và sáng tạo, khẳng định vị thế là một trong những tập đoàn công nghiệp lớn nhất của Đức và là nhà cung cấp dịch vụ cùng công nghệ hàng đầu thế giới.
Nguồn: Công ty TNHH Bosch Việt Nam, 2022 Hình 1.2 Tổng quan về Công ty TNHH Bosch Việt Nam
Chức năng và lĩnh vực hoạt động
Nhà máy Bosch Powertrain Solutions (HcP) tại KCN Long Thành, Đồng Nai, bắt đầu hoạt động vào năm 2008, chuyên sản xuất dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT pushbelt) Trong năm đầu tiên, nhà máy đã sản xuất 1 triệu 600 ngàn sản phẩm, và đến năm 2020, tổng sản lượng đạt khoảng 30 triệu dây đai CVT cung cấp cho thị trường toàn cầu Khách hàng của Bosch chủ yếu là các nhà sản xuất ô tô lớn tại châu Á – Thái Bình Dương và Bắc Mỹ, bao gồm các thương hiệu nổi tiếng như Honda, Nissan, Toyota, và gần đây là Vinfast, một tân binh trong ngành công nghiệp ô tô.
Nguồn: Công ty TNHH Bosch, 2022 Hình 1.3 Công ty TNHH Bosch Việt Nam
Hiện nay, Bosch có ba nhà máy sản xuất dây đai truyền động CVT tại Hà Lan, Việt Nam và Mexico Trong số đó, nhà máy tại Việt Nam là lớn nhất, với dây chuyền máy móc hiện đại và chuyên nghiệp Dây đai truyền lực CVT là một trong những sản phẩm chủ lực tại đây.
Dây đai truyền lực của Bosch là sản phẩm khó nhằn nhất trên toàn cầu, với quy trình sản xuất phức tạp Trước khi có nhà máy tại Việt Nam, chỉ có một nhà máy duy nhất của Bosch ở Hà Lan có khả năng chế tạo thành công loại dây đai này.
Nguồn: Công ty TNHH Bosch, 2022 Hình 1.4 Sản phẩm pushbelt do công ty TNHH Bosch sản xuất
Cơ cấu tổ chức
1.4.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý
Hình 1.5 Sơ đồ tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Hình 1.5.a Sơ đồ tổ chức quản lý của Commercial Plant
Ho Chi Minh City Plant
Loc Tran Vu HcP/MSE3
Hình 1.5.b Sơ đồ tổ chức quản lý của Technical Plant
Nguồn: Bộ phận Nhân sự công ty TNHH Bosch, 2022
Loic Perrier PS/QMM-HcP
Tinh Nguyen VanPS-CT/ETC-VN
1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban Đứng đầu Nhà máy Bosch (HcP) là Mr Heiko Kohlenbecker – Giám đốc Tài chính Nhà máy và Mr Andreas Abbing – Giám đốc Kỹ thuật Nhà máy
❖ HcP/PC (Commercial Plant Management): Bao gồm tất cả hoạt động liên quan đến thương mại (Commercial), đứng đầu là Mr Heiko Kohlenbecker
CTG (Controlling) chịu trách nhiệm quản lý và kiểm soát ngân sách cũng như hoạt động thu chi của nhà máy Số liệu từ các báo cáo và đánh giá tình hình tài chính, sản xuất kinh doanh do CTG cung cấp sẽ là cơ sở để công ty định hướng chiến lược hoạt động phù hợp với ngân sách.
HRL (Nhân sự) chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động nhân sự trong công ty, bao gồm tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Họ quản lý hồ sơ nhân viên, thiết lập các chính sách phúc lợi, lương thưởng và chế độ đãi ngộ, đồng thời đảm bảo quyền lợi cho nhân viên và trách nhiệm xã hội của công ty HRL cũng xây dựng các kế hoạch nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả cho công ty.
ICO (Tổ chức Thông tin và Điều phối) tương đương với bộ phận IT, đảm nhiệm việc quản lý hệ thống mạng và giám sát hoạt động của hệ thống CNTT trong công ty, nhằm đảm bảo sự hoạt động liên tục và hiệu quả.
LOG (Logistics) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và kiểm soát tất cả các hoạt động liên quan đến việc lập kế hoạch, mua sắm, vận chuyển vật tư và sản phẩm, cũng như quản lý tồn kho hiệu quả.
TGA là bộ phận thực hiện chương trình TGA (Technisch Gewerbliche Ausbildung), cung cấp đào tạo miễn phí chuyên sâu về kỹ thuật cho các thí sinh tiềm năng Chương trình này được liên kết với trường quốc tế LILAMA2, có lịch sử hơn 20 năm trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực.
100 năm tại Bosch Sau chương trình TGA, thí sinh sẽ ở lại Bosch làm việc ít nhất 2 năm
❖ HcP/PT (Technical Plant Management): Bao gồm tất cả hoạt động liên quan đến kỹ thuật (Technical), đứng đầu là Mr Andreas Abbing
‒ AUP (Protection and Security): chịu trách nhiệm cho việc bảo vệ an toàn và giữ an ninh cho toàn nhà máy (lượt người ra vào, các mâu thuẫn…)
FCM (Quản lý Cơ sở vật chất) là bộ phận chịu trách nhiệm quản lý và duy trì các trang thiết bị trong công ty, bao gồm việc kiểm soát vận hành, sửa chữa và bảo trì các thiết bị như máy in, máy lạnh và bóng đèn Mục tiêu chính của FCM là đảm bảo tất cả các trang thiết bị luôn ở trạng thái sẵn sàng sử dụng.
Hệ thống BPS (Bosch Production System) là một phần quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình làm việc tại Bosch, giúp cải thiện hiệu suất cả về nhân sự lẫn máy móc BPS không chỉ đơn giản hóa công việc hàng ngày mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả hơn.
HSE (Sức khỏe, An toàn và Môi trường) chịu trách nhiệm quản lý và kiểm soát môi trường làm việc, đảm bảo sức khỏe và an toàn cho công nhân viên Ông Hùng Trần Quang là người đứng đầu bộ phận này.
MSE is the manufacturing unit that consists of three smaller components: MFE.1 – Production Engineering, MFE.2 – Line Engineering, and MFO – Operation.
MSE1 (Sản xuất Element) chịu trách nhiệm toàn bộ quy trình sản xuất các "Element", là bộ phận hình mỏ neo của dây đai truyền lực trong hộp số ô tô Ngoài ba bộ phận nhỏ đã đề cập, MSE1 còn bao gồm bộ phận MFL – Ra mắt Sản phẩm, có nhiệm vụ chính là giới thiệu các sản phẩm mới ra thị trường.
MSE2 (Loop Production): phụ trách toàn bộ việc sản xuất Loop (vòng đai dùng để kết hợp với các “element” để tạo nên dây đai truyền lực)
Nguồn: Công ty TNHH Bosch, 2022 Hình 1.6 Chi tiết Loop và Element của dây đai truyền lực
MSE3 (Sản xuất lắp ráp) đảm nhiệm việc lắp ráp các phần tử và vòng Loop được sản xuất tại MSE1 và MSE2 thành sản phẩm dây đai truyền lực hoàn chỉnh Bên cạnh ba bộ phận MFE.1, MFE.2, MFO, còn có MFO-TT – Systems, có trách nhiệm huấn luyện chuyên biệt cho bộ phận kỹ thuật liên quan đến quy trình lắp ráp.
‒ TEF (Technical Functions): là bộ phận quản lý và kiểm soát các hoạt động chuyên môn kỹ thuật, bao gồm quy trình sản xuất, bảo trì, bảo dưỡng máy
QMM (Quản lý Chất lượng và Phương pháp) là quy trình quản lý và kiểm soát nhà cung cấp đầu vào và đầu ra của sản phẩm, nhằm mục tiêu giảm thiểu sai sót và đạt được số lượng đầu ra mong muốn với chất lượng tốt nhất.
‒ ETC (Engineering, Testing and Current Product): đảm nhiệm việc thử sản phẩm cuối cùng (sau khi đã qua quá trình QMM) trước khi đưa sản phẩm ra thị trường.
Kết quả hoạt động kinh doanh
Năm 2021, doanh thu toàn cầu của Bosch đạt 78,7 tỷ euro, bất chấp tác động của Đại dịch COVID-19 Tại Việt Nam, Bosch được thành lập vào năm 2007 và hiện có khoảng 5.000 nhân viên tại 6 địa điểm, với doanh thu đạt 192 triệu euro trong năm vừa qua.
Nguồn: Công ty TNHH Bosch Việt Nam, 2022 Hình 1.7 Tổng quan Bosch tại Việt Nam
Nhà máy Bosch (HcP) tại tỉnh Đồng Nai, chuyên sản xuất dây đai Continuously Variable Transmission (CVT) cho hộp số ô tô, đang ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ nhờ nhu cầu cao từ các nhà sản xuất ô tô trên toàn châu Á.
Trong 2 năm trở lại đây, doanh thu thuần riêng lẻ mà Bosch Việt Nam ghi nhận được đều đạt từ 100 – 112 triệu euro/năm (khoảng 2400 – 2600 tỷ đồng), tuy nhiên lợi nhuận thu được lại chỉ ở mức thấp song cũng đang dần được cải thiện qua các năm (theo Bảng 1.)
Trong năm 2020 và 2021, doanh thu thuần của nhà máy đạt lần lượt 112,7 triệu euro và 102,4 triệu euro, với lợi nhuận trước thuế và lãi vay lần lượt là 14,8 triệu euro và 8,7 triệu euro, tương ứng với tỷ suất lợi nhuận 3,6% và 2,3% Đến cuối năm 2021, tổng tài sản của nhà máy đạt 20,7 triệu euro, tăng 18,9% so với năm trước.
Bảng 1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà máy Bosch ĐVT: triệu Euro
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 112,7 102,4 phần trăm thay đổi so với năm trước 10,1% -8,0%
4 Vốn chủ sở hữu 9,3 7,7 theo tỷ lệ phần trăm của tổng tài sản 45 44
5 EBIT 14,8 8,7 theo tỷ lệ phần trăm của tổng doanh thu 3,6% 2,3%
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022
Vào năm 2020, dịch COVID-19 đã gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình kinh doanh, đặc biệt trong những quý đầu, dẫn đến việc nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm nhân sự để đối phó với khó khăn.
Vào đầu năm 2021, nhân sự của công ty bắt đầu tăng ổn định trở lại sau khi giảm 200 người so với năm trước, chủ yếu là lực lượng công nhân Tuy nhiên, đến tháng 6 cùng năm, dịch bệnh bùng phát mạnh mẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty Nhờ vào sự linh hoạt và phản ứng nhanh chóng, công ty đã áp dụng các giải pháp làm việc “Ba tại chỗ” và làm việc tại nhà, giúp bảo đảm an toàn cho nhân viên trong mùa dịch, đồng thời vẫn duy trì kết quả kinh doanh khả quan.
Trong chương 1, tác giả trình bày tổng quan về Công ty TNHH Bosch Việt Nam, bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, quá trình hình thành, phát triển, chức năng, lĩnh vực hoạt động và cơ cấu quản lý Tác giả cũng đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong năm 2021, từ đó làm nền tảng để phân tích và làm rõ tình hình công tác đãi ngộ tài chính thực tế của công ty ở chương tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
Tổng quan về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự
Theo Nguyễn Thị Thanh Hà trong cuốn “Quản lý đội ngũ nhân sự hiệu quả” (2016):
Đãi ngộ nhân sự bao gồm việc cung cấp các phúc lợi và giá trị gia tăng ngoài lương để thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài Đây là yếu tố then chốt trong chiến lược quản lý nhân sự, góp phần tạo ra lợi ích kinh doanh cho doanh nghiệp.
In their 2014 book "Strategic Human Resource Management: An International Perspective," Gary and Paul define employee compensation as all activities and policies aimed at enhancing employee satisfaction, service performance, commitment, and contributions in the workplace (p 236).
2.1.2 Mục tiêu của đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là yếu tố then chốt trong chiến lược quản lý nhân sự, nhằm mục tiêu cuối cùng là tạo ra lợi ích kinh doanh cho công ty.
Nhân viên là tài sản quý giá, và việc giữ chân họ là yếu tố then chốt cho sự ổn định và phát triển bền vững của công ty Theo Wayne và Joseph (2016), chế độ đãi ngộ ảnh hưởng lớn đến thái độ và sự hài lòng của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc Đãi ngộ nhân sự không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn là công cụ thu hút, tạo động lực và giữ chân nhân tài, góp phần gia tăng giá trị kinh doanh và sức cạnh tranh cho công ty.
2.1.3 Tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ
Theo Võ Lý Lý (2011), chính sách phúc lợi và lương thưởng là yếu tố thiết yếu để xây dựng một lực lượng lao động bền vững và thịnh vượng, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, người lao động và xã hội Đối với doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự thành công, giúp thu hút và giữ chân nhân viên tài năng, nâng cao năng suất và tạo môi trường làm việc tích cực, từ đó góp phần vào sự phát triển và tăng trưởng lâu dài của công ty.
Một chính sách đãi ngộ tốt giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, từ đó giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo Gói lương thưởng và phúc lợi toàn diện đảm bảo an toàn tài chính, khả năng tiếp cận dịch vụ chăm sóc sức khỏe và cân bằng giữa công việc và cuộc sống, nâng cao sự hài lòng và hạnh phúc của người lao động Ngược lại, đãi ngộ thấp gây bất mãn, thiếu động lực, giảm năng suất và sự cam kết với công ty Hệ quả là doanh nghiệp mất nguồn nhân lực quan trọng, uy tín kém, lợi nhuận giảm và thất bại trong cạnh tranh thị trường.
Đãi ngộ nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Khi nhu cầu thiết yếu của họ được đáp ứng, hiệu suất và chất lượng công việc sẽ được cải thiện Các chính sách đãi ngộ hợp lý không chỉ nâng cao chất lượng cuộc sống mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và năng suất Điều này góp phần vào sự phát triển kinh tế và tăng giá trị quốc gia trên trường quốc tế Hơn nữa, một hệ thống lương thưởng công bằng giúp giảm bất bình đẳng thu nhập và thúc đẩy công bằng xã hội.
2.1.4 Các hình thức đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, đãi ngộ nhân sự thể hiện dưới hai hình thức cơ bản là Đãi ngộ tài chính và Đãi ngộ phi tài chính
Bảng 2 Cơ cấu hệ thống đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự
Tài chính Phi tài chính
Trực tiếp Gián tiếp Công việc Môi trường làm việc
An sinh xã hội, Đền bù, Trợ cấp giáo dục, Dịch vụ)
‒ Được công nhận, đánh giá
‒ Lãnh đạo, nhân viên có năng lực
‒ Điều kiện làm việc lương cao thoải mái
Địa điểm và thời gian làm việc linh hoạt mang lại nhiều lợi ích cho người lao động, bao gồm chia sẻ công việc, làm việc tại nhà (work from home), làm bán thời gian và mô hình tuần làm việc rút ngắn Những hình thức này không chỉ giúp cải thiện cân bằng giữa công việc và cuộc sống mà còn tăng cường năng suất làm việc.
Nguồn: Wayne và Joseph, 2016, tr.248
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ phổ biến và là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, bởi vì tài chính đóng vai trò quan trọng nhất trong đời sống và công việc của họ.
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp
Đãi ngộ tài chính bao gồm các khoản chi phí mà doanh nghiệp dành cho nhân viên, như lương, thưởng, bảo hiểm, và hỗ trợ học phí Mục tiêu của những khoản chi này là nâng cao động lực và năng lực làm việc của nhân viên, đồng thời khuyến khích và giữ chân nhân tài trong doanh nghiệp.
2.2.1 Đãi ngộ tài chính trực tiếp
Tiền lương là khoản tiền thưởng công cho người lao động, thường được trả theo định kỳ như hàng tháng, hàng tuần hoặc hàng năm, dựa trên thỏa thuận giữa nhà tuyển dụng và người lao động hoặc theo quy định pháp luật Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên tài năng cho doanh nghiệp.
Mức lương của nhân viên được xác định bởi nhiều yếu tố như trình độ, kinh nghiệm, chức vụ và năng lực làm việc, cùng với điều kiện thị trường lao động hiện tại Hệ thống lương hợp lý với cách tính và chế độ tăng lương cũng rất quan trọng, giúp nhân viên cảm thấy yên tâm và tin tưởng vào công ty Việc trả lương đầy đủ, đúng hạn và chính xác là yếu tố then chốt trong việc tạo sự hài lòng và động viên cho nhân viên.
Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho người lao động vì những thành tích xuất sắc trong công việc, thể hiện sự công nhận cho những đóng góp tích cực vào thành công của tổ chức Thưởng cá nhân ghi nhận sự cống hiến của từng cá nhân, trong khi thưởng tập thể không chỉ tạo sự gắn bó và đoàn kết mà còn khuyến khích tinh thần thi đua giữa các nhóm lao động.
Tiền thưởng là một biện pháp hiệu quả để kích thích người lao động làm việc chăm chỉ và nâng cao động lực Mặc dù không được tính vào lương cơ bản, tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong hệ thống đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp Mức thưởng cho nhân viên thường phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau.
Nhân viên có hiệu suất làm việc tốt và đóng góp tích cực cho công ty sẽ được thưởng theo các tiêu chí công khai của doanh nghiệp Mức độ hoàn thành công việc là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá và khen thưởng nhân viên.
Kết quả kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức thưởng, với việc thưởng có thể dựa trên doanh thu hoặc lợi nhuận đạt được của công ty hoặc bộ phận Mỗi loại hình doanh nghiệp sẽ có cách thức và mức thưởng khác nhau, phản ánh hiệu suất tài chính của họ.
Công ty áp dụng nhiều chính sách thưởng nhằm khuyến khích nhân viên, bao gồm thưởng cho nhân viên xuất sắc, thưởng tháng thứ 13, thưởng giới thiệu và thưởng cuối năm.
2.2.2 Đãi ngộ tài chính gián tiếp
Bảo hiểm đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ tài chính cho người lao động và doanh nghiệp trước những rủi ro không lường trước trong quá trình làm việc Theo quy định pháp luật hoặc thỏa thuận giữa các bên, cả doanh nghiệp và người lao động đều có trách nhiệm đóng góp vào quỹ bảo hiểm này.
Ngoài bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và bảo hiểm thất nghiệp (BHTN), doanh nghiệp nên xem xét bổ sung các loại bảo hiểm khác vào chính sách phúc lợi cho người lao động Điều này không chỉ thể hiện sự quan tâm đến nhân viên mà còn giúp tăng cường lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.
Phụ cấp là khoản thu nhập bổ sung cho lương chính, nhằm hỗ trợ nhu cầu cụ thể của người lao động như đi lại, ăn uống, thâm niên và trượt giá Mức phụ cấp thường được xác định dựa trên nhu cầu thực tế và điều kiện thị trường lao động, và có thể được điều chỉnh theo từng thời điểm.
Các khoản phụ cấp là yếu tố quan trọng trong việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên, giúp họ cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc Chúng không chỉ nâng cao chất lượng cuộc sống mà còn tăng cường sự hài lòng của nhân viên đối với công ty Hơn nữa, phụ cấp cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc thu hút và giữ chân người lao động, khi mà họ thường so sánh mức phụ cấp giữa các công ty khác nhau.
Doanh nghiệp thể hiện sự quan tâm đến người lao động qua các phúc lợi như khám sức khỏe định kỳ, tặng quà, và ưu đãi khi mua sản phẩm công ty Những hoạt động này giúp nhân viên nhận thấy rõ lợi ích khi trở thành thành viên của doanh nghiệp.
Nghỉ phép năm, nghỉ thai sản, nghỉ ốm đau và nghỉ việc riêng có hưởng lương là những quyền lợi theo quy định của Luật Lao động, cho phép người lao động nhận lương trong thời gian vắng mặt Bên cạnh việc tuân thủ pháp luật, doanh nghiệp có thể cải thiện chế độ đãi ngộ bằng cách tăng thời gian nghỉ và nâng cao mức hỗ trợ tài chính, nhằm tạo ra sự khác biệt tích cực trên thị trường lao động.
Các yếu tố ảnh hưởng tới đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp
Theo Vũ Thị Mai và Phạm Thúy Hương (2016), đãi ngộ tài chính đóng vai trò quan trọng trong chiến lược quản lý nhân sự, giúp thu hút, giữ chân và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp Tuy nhiên, hiệu quả của đãi ngộ tài chính có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
2.3.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Sự biến động trong quan hệ cung cầu lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách lương và khả năng thu hút nhân tài của doanh nghiệp Trong một thị trường lao động cạnh tranh, việc điều chỉnh mức lương cao hơn là cần thiết để thu hút và giữ chân những nhân viên chất lượng.
Doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định pháp luật liên quan đến hệ thống đãi ngộ tài chính để tránh bị phạt hoặc mất giấy phép kinh doanh Việc tuân theo các quy định này là rất quan trọng trong quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ hợp pháp và hiệu quả.
Mức lương tối thiểu vùng được Nhà nước quy định nhằm bảo vệ quyền lợi người lao động và đảm bảo họ không bị trả lương thấp hơn mức sống tối thiểu theo từng vùng Việc xác định mức lương tối thiểu được đánh giá và điều chỉnh định kỳ, phù hợp với sự thay đổi của nền kinh tế và mức sống, do đó các doanh nghiệp cần chú ý để áp dụng mức lương hợp lý.
Mức lương làm thêm giờ phải cao hơn tiền lương giờ thực trả trong khung giờ bình thường, và hệ số lương làm thêm giờ cần đảm bảo bằng hoặc cao hơn quy định trong Bộ luật Lao động.
Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài nếu không đưa ra mức lương và chế độ đãi ngộ cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.
‒ Ảnh hưởng của Công đoàn
Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi và lợi ích của nhân viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là liên quan đến đãi ngộ tài chính Thông qua việc đàm phán với nhà tuyển dụng, công đoàn có thể nâng cao mức lương, cải thiện chế độ phúc lợi và đảm bảo công bằng trong việc trả lương cho nhân viên.
Tình hình kinh tế quốc gia và khu vực ảnh hưởng lớn đến việc chi trả lương và phúc lợi cho người lao động Khi kinh tế phát triển, doanh nghiệp phải cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân viên bằng cách cung cấp phúc lợi và đãi ngộ hấp dẫn Ngược lại, trong thời kỳ suy thoái, việc tuyển dụng trở nên ít căng thẳng hơn, cho phép doanh nghiệp dễ dàng giảm lương và phúc lợi để cắt giảm chi phí.
‒ Các yếu tố xã hội và văn hóa
Đa dạng văn hóa, tôn giáo, môi trường và truyền thông là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp Để thu hút và giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần cân nhắc và đáp ứng những yếu tố này một cách hiệu quả.
2.3.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp lớn với quy mô và khả năng tài chính mạnh mẽ thường có khả năng trả lương cao hơn cho nhân viên Họ cũng có tầm ảnh hưởng lớn hơn đến cộng đồng, cho phép họ triển khai các chính sách đãi ngộ tài chính hấp dẫn nhằm xây dựng hình ảnh tích cực trong xã hội.
‒ Chiến lược tài chính của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có thể điều chỉnh mức lương cao hoặc thấp dựa trên chính sách và định hướng tương lai của mình, cũng như so sánh với các công ty trong cùng ngành.
‒ Bản chất của công việc
Doanh nghiệp với các loại hình sản xuất kinh doanh đa dạng tạo ra những công việc đặc thù riêng, và yêu cầu công việc của từng vị trí sẽ ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ tài chính Để khuyến khích tinh thần làm việc và tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng những chính sách đãi ngộ phù hợp dựa trên bản chất và yêu cầu công việc.
Dựa vào kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, hiệu suất làm việc và thâm niên công tác, doanh nghiệp có thể đề xuất các chế độ lương, thưởng và phúc lợi khác nhau cho người lao động Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể cung cấp các khoản phụ cấp như phụ cấp kỹ năng, phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp thâm niên để khuyến khích và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên.
Chương 2 nghiên cứu cơ sở khoa học về đãi ngộ nhân sự, khái quát các khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp, đặc biệt là hình thức đãi ngộ tài chính Qua việc phân tích lý luận và các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài đến bên trong doanh nghiệp, chương này giúp người đọc hiểu rõ hơn về hệ thống đãi ngộ tài chính tại doanh nghiệp Từ đó, người đọc có thể đánh giá ưu nhược điểm của công tác đãi ngộ tài chính hiện tại tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam, dựa trên tình hình thực trạng được tổng hợp trong chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY
Tình hình nhân sự tại công ty
Giữa năm 2022, nền kinh tế xã hội chịu nhiều biến động do Trung Quốc thực hiện các lệnh phong tỏa nghiêm ngặt vì COVID-19 và cuộc xung đột Nga – Ukraine gây gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cầu Những yếu tố này đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất trong quý 2, dẫn đến việc giảm đáng kể số lượng nhân sự tại công ty từ năm 2020 đến hết quý 3 năm 2022, chủ yếu là lao động trực tiếp.
Tính đến tháng 9 năm 2022, tổng số lao động tại công ty là 1.996 người Trong đó, khối CNSX là 1.341 người và khối NVVP là 655 người
3.1.1 Tình hình nhân sự giai đoạn 2020-2022
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022 Hình 3.1.1 Biểu đồ thể hiện số lượng lao động tại công ty TNHH Bosch
Vào năm 2020, dịch COVID-19 đã khiến số lượng lao động giảm 214 người, chủ yếu là công nhân, trong quý 1 và quý 2 Tình hình kinh doanh khó khăn đã dẫn đến việc công ty ngừng tái ký hợp đồng với nhân viên hết hạn và hạn chế tuyển dụng, đặc biệt là đối với lao động ngoài khu vực Đồng Nai Đến đầu năm 2021, số lượng nhân sự đã tăng ổn định trở lại, nhưng đến tháng 6 năm 2021, dịch bệnh bùng phát mạnh mẽ một lần nữa, ảnh hưởng trực tiếp đến công ty.
Trong giai đoạn 2020-2022, dịch bệnh tại Đồng Nai và TP.HCM đã gây ra nhiều gián đoạn trong sản xuất do số lượng lớn lao động không thể đến nhà máy Để ứng phó với tình hình này, phòng nhân sự đã triển khai các chiến lược linh hoạt và đề ra những giải pháp nhằm ổn định nhân sự, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Khối sản xuất trực tiếp sẽ áp dụng mô hình ba tại chỗ, trong khi khối sản xuất gián tiếp làm việc tại nhà Công ty triển khai nhiều chính sách hỗ trợ cho nhân viên làm việc tại nhà máy và tại nhà trong thời gian dịch bệnh Nếu khối trực tiếp đã đủ số lượng theo mô hình ba tại chỗ, nhân viên sẽ được nghỉ ở nhà và vẫn nhận 70% lương.
3.1.2 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022 Hình 3.1.2 Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Lực lượng lao động trực tiếp bao gồm những nhân viên làm việc tại nhà máy và tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm, như công nhân vận hành máy, kỹ sư mài và nhân viên bảo trì Trong khi đó, lực lượng lao động gián tiếp là những nhân viên hỗ trợ các hoạt động như lập kế hoạch, đào tạo, quản lý nhân sự và chăm sóc sức khỏe cho nhân viên, bao gồm nhân viên y tế, nhân viên an ninh và nhân viên văn phòng.
Lực lượng lao động trực tiếp của Bosch chiếm tỷ trọng lớn, với 64,87% vào năm 2020, 68,22% vào năm 2021 và 67,18% vào năm 2022 Tại nhà máy, lao động chính của công ty bao gồm các vị trí vận hành máy và kỹ sư.
Lao động trực tiếp, bao gồm công nhân sản xuất và nhân viên kiểm hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hoạt động ổn định của nhà máy Họ thường làm việc với thời gian dài hơn và có mức lương thấp hơn do tính chất công việc đơn giản hơn Do đó, chế độ đãi ngộ tài chính của công ty đối với lao động trực tiếp chủ yếu tập trung vào các khoản chi trả cơ bản như lương, bảo hiểm và phúc lợi như bữa ăn và chăm sóc sức khỏe.
Tỷ trọng lao động gián tiếp mặc dù nhỏ nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và ra quyết định cho công ty Nhóm lao động này thường nhận mức lương cao hơn và có thêm các khoản thu nhập như thưởng và phụ cấp Do đó, chế độ đãi ngộ tài chính cho lao động gián tiếp chủ yếu tập trung vào các khoản chi trả liên quan đến thu nhập, bên cạnh đó cũng bao gồm các phúc lợi như hỗ trợ học tập, đi lại và chăm sóc sức khỏe.
Lao động sản xuất và lao động quản lý có ảnh hưởng khác nhau đến chế độ đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp Do đó, chế độ đãi ngộ tài chính được thiết kế phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng nhóm lao động, bao gồm thời gian làm việc, chế độ nghỉ phép, mức lương và thưởng Điều này không chỉ giúp tăng cường hiệu quả làm việc mà còn nâng cao năng suất lao động, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
3.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022 Hình 3.1.3 Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo giới tính
Theo thống kê về cơ cấu lao động theo giới tính, tỷ lệ lao động nam luôn chiếm ưu thế so với lao động nữ, với 74,45% vào năm 2020, giảm còn 73,07% vào năm 2021 và tiếp tục giảm xuống 72,6% vào năm 2022.
Tỷ lệ giới tính chênh lệch tại nhà máy sản xuất thiết bị động cơ ô tô – CVT Pushbelt là do yêu cầu lao động khắt khe, bao gồm số lượng lớn kỹ sư và công nhân vận hành máy móc, bảo trì Môi trường làm việc có nhiều dầu mỡ và hóa chất, cùng với yêu cầu sức khỏe tốt và khả năng làm việc theo ca, khiến lao động nữ chủ yếu tham gia vào các công việc gián tiếp Cụ thể, chỉ 30% lao động nữ đảm nhận công việc trực tiếp, trong khi phần lớn chịu trách nhiệm kiểm lỗi bán thành phẩm (FACET) và một số ít làm công việc đẩy xe chứa bán thành phẩm (POUP).
Việc ưu tiên lao động nam cho các vị trí lao động trực tiếp tại nhà máy nhằm tối đa hóa sự phù hợp với yêu cầu sức khỏe và giảm rủi ro nghỉ việc, từ đó giữ ổn định nhân sự Tuy nhiên, sự chênh lệch giới tính có thể dẫn đến thiên vị trong đánh giá và thăng tiến, tạo ra sự bất bình đẳng về lương và phúc lợi giữa nam và nữ Điều này gây cảm giác không công bằng và giảm sự hài lòng của nhân viên nữ, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc Do đó, công ty cần đảm bảo công bằng giới tính trong chế độ đãi ngộ tài chính bằng cách đánh giá và trả lương dựa trên năng lực và hiệu quả làm việc, không phải giới tính.
3.1.4 Cơ cấu lao động theo tuổi
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022 Hình 3.1.4 Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo tuổi
Nhìn vào biểu đồ trên có thể thấy lực lượng lao động của nhà máy chủ yếu dao động từ
Đối tượng lao động trẻ từ 26 đến 35 tuổi luôn chiếm tỷ lệ ổn định khoảng 58% trong công ty, với sự hiện diện mạnh mẽ của nhóm tuổi từ 18 đến 35 Nhóm này đảm nhận nhiều vai trò đa dạng, từ khối trực tiếp như kỹ sư, nhân viên vận hành máy móc đến khối gián tiếp như nhân viên văn phòng và bảo vệ Nhân viên có cơ hội ứng tuyển nội bộ để thăng tiến lên các vị trí cao hơn, từ công nhân (PC1) đến kỹ sư hoặc leader, miễn là đáp ứng đủ các tiêu chí yêu cầu.
Nhóm tuổi 36–50 chỉ chiếm khoảng 20% trong cơ cấu lao động của công ty, chủ yếu là các vị trí cấp PC7, PC8 (cấp cao) đảm nhận vai trò quản lý, điều hành và hoạch định chiến lược Mặc dù tỷ lệ này nhỏ, nhưng lực lượng lao động trong độ tuổi này rất khó thay thế.
Nhân viên trẻ thường có nhu cầu cao về lương và phúc lợi để đáp ứng chi tiêu cá nhân và gia đình, trong khi nhân viên lớn tuổi lại ưu tiên sự ổn định, an ninh việc làm và chế độ phúc lợi bảo hiểm hơn là thu nhập Hơn nữa, nhân viên lớn tuổi thường sở hữu kinh nghiệm phong phú và khả năng đóng góp đáng kể cho công ty, đặc biệt là những lao động lành nghề và nhân viên chủ chốt trong các vị trí khó thay thế.
Thực trạng công tác đãi ngộ tài chính tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam
3.2.1 Đãi ngộ tài chính trực tiếp
“Quỹ tiền lương, thưởng của công ty được phân bổ vào các khoản sau:
Trong kế hoạch năm, 70% tổng quỹ lương sẽ được trích ra và dự kiến sử dụng cho các khoản chi thường xuyên hàng tháng, bao gồm đơn giá tiền lương, lương năng suất và các khoản thu nhập có tính chất lương.
Công ty sẽ trích 15% trên tổng quỹ lương kế hoạch và quỹ khen thưởng từ lợi nhuận sau thuế để chi cho các khoản như thưởng tháng thứ 13, thưởng theo kết quả kinh doanh, chi trả cho người lao động trong các dịp lễ Tết, và khen thưởng cho những cá nhân có thành tích xuất sắc trong việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Trích 15% trên tổng quỹ lương kế hoạch của năm hiện hành, tối đa 17% quỹ tiền lương thực hiện, để lập quỹ dự phòng tiền lương cho năm sau nhằm dự phòng các trường hợp quỹ tiền lương thực hiện giảm Quỹ này sẽ hỗ trợ chi trả các khoản thu nhập tăng thêm cho người lao động và bổ sung quỹ tiền lương năm sau, đảm bảo ổn định thu nhập cho người lao động trong trường hợp quỹ tiền lương năm sau giảm.
Việc quẹt thẻ chấm công hàng ngày là cơ sở để tính lương hàng tháng cho nhân viên Phiếu lương sẽ được thông báo đến từng nhân viên thông qua phần mềm trực tuyến, thư riêng hoặc email.
Phiếu lương hàng tháng cung cấp thông tin chi tiết về lương căn bản, lương và trợ cấp làm việc ca đêm, lương ngoài giờ, và các trợ cấp khác Nó cũng bao gồm các khoản khấu trừ như bảo hiểm, thuế thu nhập cá nhân, và đoàn phí Công đoàn hoặc các tổ chức đại diện khác (nếu có) Tất cả thông tin được trình bày rõ ràng và dễ hiểu, giúp nhân viên nắm bắt đầy đủ các khoản thu nhập và khấu trừ của mình.
1 Căn cứ theo Quy chế Lương, thưởng của công ty
Nguồn: Bộ phận Nhân sự, 2022 Hình 3.2.1 Phiếu lương tại công ty
Dựa trên yêu cầu trình độ, độ phức tạp quản lý, công ty sẽ phân thành cấp bậc công việc với mức lương như sau:
Bảng 4 Đơn giá tiền lương và Mức tăng hệ số giữa các bậc lương
STT Trình độ lao động Cấp bậc Mức lương cơ bản Khoảng cách tiền lương so với bậc liền kề
2 Cao đẳng chuyên nghiệp và cao đẳng nghề
3 Trung cấp chuyên nghiệp và trung cấp nghề
4 Lao động phổ thông PC1 5.500.000 đồng –
Đối với các vị trí cấp cao từ PC6 trở lên, mức lương không cố định mà thay đổi tùy thuộc vào yêu cầu trình độ của từng bộ phận Chẳng hạn, hai nhân viên cùng cấp bậc PC6 nhưng làm việc ở bộ phận Sản xuất sẽ nhận mức lương cơ bản cao hơn so với nhân viên ở bộ phận Nhân sự.
Nhân viên mới sẽ ký hợp đồng thử việc với thời gian 2 tháng cho các vị trí từ PC4 trở lên (bậc cao đẳng trở lên) và 1 tháng cho các vị trí từ PC1 đến PC3 (bậc trung học phổ thông và trung cấp) Mức lương thử việc là 100% mức lương cơ bản, cao hơn mức 85% theo Luật Lao động 2019 Nếu ứng viên thể hiện tốt, công ty sẽ ký hợp đồng lao động chính thức Đối với các vị trí thời vụ cố định, thời gian thử việc là 1 tháng với đầy đủ 100% lương và phúc lợi.
Mức lương cơ bản cho lao động phổ thông tại công ty hiện nay là 5.500.000 đồng/tháng, cao hơn đáng kể so với mức lương tối thiểu vùng tại KCN Long Thành là 4.680.000 đồng/tháng theo Nghị định số 38/2022/NĐ-C So với các doanh nghiệp khác trong khu vực, mức lương này cũng cho thấy sự cạnh tranh và hấp dẫn hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động có trình độ kỹ thuật thấp.
‒ Công ty Ansell (Sản xuất găng tay chuyên dụng): Lương cơ bản là 4.950.400/tháng
‒ Công ty Samtech (Sản xuất linh kiện điện tử): Lương cơ bản là 5.000.000 đồng/tháng
‒ Công ty Cơ khí Quốc Công Phát (Sản xuất các cấu kiện kim loại): Lương cơ bản là 5.210.000 đồng/tháng
Mức chênh lệch giữa các bậc lương liền kề vượt qua quy định pháp luật tối thiểu 5%, phù hợp với xu thế khu vực, nhằm khuyến khích người lao động nâng cao trình độ chuyên môn và phát triển kỹ năng Đối với thang bảng lương khối NVVP (từ PC6 trở lên), mức lương cạnh tranh so với các công ty trong ngành, nhưng có sự chênh lệch đáng kể so với khối CNSX.
Bội số của thang lương là hệ số thể hiện sự chênh lệch giữa mức lương của công việc yêu cầu trình độ kỹ thuật cao nhất và mức lương của công việc yêu cầu trình độ kỹ thuật thấp nhất Số bậc của thang bảng lương phụ thuộc vào độ phức tạp quản lý và cấp bậc công việc Khoảng cách bậc lương trung bình giữa lao động trình độ cao nhất và thấp nhất chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như kích thước doanh nghiệp, ngành nghề, địa điểm và chính sách đãi ngộ Nhiều nghiên cứu thực tế đã chỉ ra sự chênh lệch đáng kể giữa hai bậc lương này.
Theo báo cáo của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) năm 2018, mức lương thấp nhất tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam là 2,5 triệu đồng/tháng, trong khi mức lương cao nhất có thể đạt tới 80 triệu đồng/tháng.
Theo báo cáo của Cục Thống kê Việt Nam năm 2020, mức lương trung bình của lao động đạt 6,5 triệu đồng/tháng Tuy nhiên, ở một số ngành như tài chính, bảo hiểm và dầu khí, bậc lương cao nhất có thể lên tới hàng chục triệu đồng/tháng.
Nếu mức lương trung bình của lao động có trình độ cao nhất là 50 triệu đồng mỗi tháng, thì mức lương trung bình của lao động có trình độ thấp nhất trong doanh nghiệp đó sẽ dao động trong khoảng từ
Tại Nhà máy Bosch, mức lương trung bình cho các vị trí bậc SL+ (Trưởng phòng trở lên) vượt quá 80 triệu đồng/tháng, trong khi lao động giản đơn ở bậc PC1 chỉ nhận khoảng 5,5 triệu đồng/tháng Sự chênh lệch này lên tới hơn 14,5 lần, cao hơn nhiều so với mức trung bình của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
Nhân viên sẽ nhận được tiền lương cho giờ làm thêm dựa trên hệ số lương theo đơn giá hoặc tiền lương thực tế của công việc đang thực hiện.
‒ Vào ngày làm việc bình thường:
‒ Vào ngày nghỉ hàng tuần:
‒ Vào ngày nghỉ lễ, Tết, ngày nghỉ có hưởng lương:
Đánh giá về công tác đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp
Mức lương cao – Chế độ lương ổn định
Ngành sản xuất thiết bị và phụ tùng ô tô yêu cầu tay nghề cao, dẫn đến mức lương đề nghị của công ty cao hơn so với các ngành khác trong KCN Long Thành Sau khi ký hợp đồng, công nhân sản xuất sẽ nhận được mức thu nhập tối thiểu 5.500.000 đồng/tháng, cộng với các khoản phụ cấp, giúp đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ theo tháp nhu cầu của Maslow Trong khi đó, khối nhân viên văn phòng cũng nhận mức lương cơ bản tương đối cao so với khu vực Long Thành.
Phúc lợi, hệ số thưởng hấp dẫn
Chính sách tiền lương và thưởng của công ty đảm bảo đáp ứng đầy đủ nhu cầu sinh lý của người lao động và gia đình họ Nhân viên không chỉ được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp mà còn được công ty chăm sóc sức khỏe cho người thân thông qua các gói bảo hiểm tự nguyện Sức khỏe người lao động được quan tâm với chế độ khám sức khỏe định kỳ và trang bị bảo hộ lao động trong quá trình làm việc.
Hệ số thưởng hàng năm tại KCN Long Thành rất hấp dẫn, dao động từ 2,5 đến gần 3 tháng lương, giúp tạo động lực cho nhân viên và duy trì nguồn nhân lực cho công ty.
Công tác đãi ngộ tài chính của công ty được đánh giá cao với mức đãi ngộ và hệ thống lương bổng hợp lý, phù hợp với thực tế và lý thuyết nhu cầu của Maslow, từ đó kích thích cả vật chất lẫn tinh thần cho người lao động.
Bên cạnh đó, công tác đãi ngộ tài chính của Công ty TNHH Bosch vẫn còn tồn tại những hạn chế, cụ thể là:
Quan hệ tiền lương bất hợp lý
Sự chênh lệch lương giữa lao động có trình độ cao và lao động làm công việc giản đơn tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam đang ở mức đáng kể, lên tới 14,5 lần Mức chênh lệch này cao hơn nhiều so với khoảng cách trung bình từ 5 đến 10 lần tại các công ty sản xuất khác ở Việt Nam.
Theo báo cáo của Tiến sĩ Vũ Hồng Phong (2017), tiền lương giữa các loại lao động trong doanh nghiệp FDI tại Việt Nam có sự phân biệt rõ rệt, với chênh lệch lớn giữa lao động quản lý, nhân viên chuyên môn và lao động trực tiếp sản xuất Sự chênh lệch này ngày càng tăng do Việt Nam thiếu hụt lao động có trình độ và kỹ năng cao, khiến các doanh nghiệp phải trả lương cao để thu hút và giữ chân nhân tài Ngược lại, lao động không yêu cầu nhiều kỹ năng, như lao động trực tiếp sản xuất, lại có mức lương thấp do thị trường dư thừa.
Chính sách tiền lương phân biệt cao giúp các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như Bosch thu hút lao động có trình độ chuyên môn và quản lý giỏi, tạo sự gắn bó lâu dài Tuy nhiên, quan hệ tiền lương bất hợp lý hiện tại không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc, năng suất và chất lượng, mà còn gây hiềm khích giữa nhân viên và tạo ra khoảng cách phân hoá giàu nghèo trong xã hội.
Tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi tương đối tốt nhưng chưa được đa dạng
Về Tiền thưởng, mức thưởng của công ty được người lao động nhận xét tốt, hợp lý (đạt
Điểm đánh giá là 3,54/5 (xem Phụ lục 2), tuy nhiên, quy trình khen thưởng của công ty còn thiếu tính linh hoạt và có quá nhiều bước, dẫn đến việc người lao động phải chờ nhiều tháng mới nhận được Tiền thưởng giới thiệu hoặc Tiền thưởng cho sáng kiến, cải tiến.
Công ty hiện chưa có nhiều hình thức khen thưởng cho nhân viên dựa trên năng suất và chất lượng công việc, với mức thưởng hàng năm chỉ 500.000 đồng, không đủ hấp dẫn để khuyến khích sự tham gia tích cực của công nhân viên Hơn nữa, công ty cũng chưa áp dụng hình thức thưởng phổ biến như ESOP (Employee Stock Ownership Plan), một công cụ hiệu quả giúp gắn kết quyền lợi của nhân viên với sự phát triển của công ty Do đó, công ty chưa tạo được động lực làm việc thông qua các hình thức thưởng phù hợp.
Phụ cấp và phúc lợi tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam hiện đang ở mức cơ bản, mặc dù có sự đầy đủ nhưng chưa đủ nổi bật để tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Kết quả từ “Khảo sát mức độ hài lòng đối với công tác đãi ngộ tài chính” cho thấy cần cải thiện để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phụ cấp và phúc lợi đạt trung bình khoảng 3,6 trên thang điểm 5, cho thấy đây là một con số khá ổn nhưng vẫn còn nhiều tiềm năng để cải thiện.
Nhân viên tham gia khảo sát nhận định rằng các hình thức phụ cấp và phúc lợi của doanh nghiệp còn thiếu tính đa dạng, với tổng thu nhập từ phụ cấp chưa đạt 1 triệu đồng mỗi tháng, không đáp ứng được nguyện vọng và tạo sự an tâm cho người lao động, đặc biệt trong bối cảnh giá xăng tăng cao và chi phí sinh hoạt leo thang Họ kỳ vọng vào một chế độ phụ cấp phong phú hơn để cải thiện thu nhập Hơn nữa, công ty hiện chưa có quỹ trợ cấp khó khăn để hỗ trợ những nhân viên gặp hoàn cảnh đặc biệt, như mất việc do máy móc thay thế Mặc dù chính sách phúc lợi được đánh giá cao hơn chính sách phụ cấp (3,66 so với 3,52 điểm), công ty vẫn chưa cung cấp nhiều hỗ trợ tài chính như vay tiền lãi suất thấp hay hỗ trợ kế hoạch tiết kiệm Tuy nhiên, công ty chú trọng vào sức khỏe và an toàn của nhân viên với các lợi ích như miễn phí thẻ thành viên câu lạc bộ thể thao, nghỉ hành kinh có lương cho nhân viên nữ, và các hỗ trợ khác.
Tiêu chuẩn đánh giá chưa được phổ biến cụ thể, rõ ràng, rộng rãi
Tiêu chí đánh giá “Nhân viên xuất sắc nhất năm” tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam còn chung chung và thiếu cụ thể, với gần 70% nhân viên cho rằng các tiêu chí này không công bằng và minh bạch Hơn 80% người được khảo sát không nhận được giải thích đầy đủ về quy trình đánh giá, dẫn đến điểm khảo sát trung bình thấp (3,08 và 3,06 trên 5 điểm) Qua phỏng vấn, tác giả nhận thấy vấn đề này chủ yếu xảy ra ở nhóm lao động trực tiếp, đặc biệt là công nhân sản xuất, do họ không có máy tính cá nhân để truy cập thông tin và gặp khó khăn về ngôn ngữ khi các tài liệu chủ yếu bằng tiếng Anh Kết quả là họ không thể so sánh chính xác giữa các nhân viên được thưởng, gây ra sự không công bằng và mâu thuẫn trong nội bộ, ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc nhóm.
Chỉ tiêu tăng lương và xét tăng lương tại công ty hiện chưa rõ ràng và minh bạch Công ty không có văn bản cụ thể quy định cách tính mức tăng lương hàng năm, khiến nhân viên khó khăn trong việc phấn đấu cho sự nghiệp Mức tăng lương đồng bộ hàng năm chỉ dao động từ 7-10%, tùy thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh, áp dụng cho tất cả nhân viên.
Trong chương 3, tác giả đã tổng hợp tình hình nhân sự tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam, phân tích thực trạng đãi ngộ tài chính bao gồm lương, thưởng, bảo hiểm, phụ cấp, phúc lợi và chế độ nghỉ Dựa trên những dữ liệu này, tác giả đánh giá các thành tựu đạt được cũng như chỉ ra những hạn chế hiện tại của công ty, từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục cho chương tiếp theo.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY TNHH BOSCH VIỆT NAM
Giải pháp hoàn thiện hệ thống lương
Để hoàn thiện hệ thống lương, cần xây dựng quan hệ tiền lương hợp lý, xác định mức lương và phụ cấp dựa trên tiêu chí công việc, hiệu suất và đóng góp cá nhân Phân tích mức độ phức tạp của lao động giúp xác định mức độ kỹ thuật và điều kiện làm việc, từ đó xây dựng thang bảng lương hợp lý với mức lương thấp nhất, trung bình và cao nhất Điều này không chỉ khuyến khích người lao động phấn đấu mà còn tránh tạo ra sự bất bình, ghen tị và đố kị trong môi trường làm việc.
Bước 1: Nghiên cứu và phân tích thị trường lao động
Phân tích thị trường lao động là cần thiết để hiểu rõ mức lương phổ biến trong ngành và khu vực, từ đó đảm bảo mức lương được thiết lập ở mức cạnh tranh và hợp lý.
Bước 2: Định rõ vị trí công việc
Xác định và mô tả rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu kỹ năng của từng vị trí công việc trong tổ chức là rất quan trọng Việc này không chỉ giúp định lượng công việc mà còn hỗ trợ trong việc xác định mức lương phù hợp với cấp bậc và trách nhiệm của từng vị trí.
Bước 3: Xác định tiêu chí và yếu tố đánh giá
Để xác định mức lương cho từng vị trí công việc, cần thiết lập các tiêu chí và yếu tố đánh giá như kỹ năng, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, hiệu suất và đóng góp cá nhân.
Bước 4: Đánh giá nội bộ là quá trình đánh giá hiệu suất và tiêu chí lương của nhân viên trong tổ chức Việc này giúp xác định sự khác biệt về hiệu suất và đóng góp giữa các nhân viên, từ đó xác định mức lương phù hợp dựa trên các tiêu chí đã đề ra.
Bước 5: Tính toán và xác định mức lương
Dựa trên các yếu tố và tiêu chí đã xác định, tiến hành tính toán mức lương cơ bản cho từng vị trí công việc Áp dụng cấu trúc lương và hệ số lương để xác định mức lương cuối cùng cho mỗi nhân viên.
Bước 6: Đảm bảo minh bạch và công bằng
Thông báo chi tiết về quy trình xác định lương và giải thích cách tính lương Đảm bảo tính công bằng trong việc áp dụng hệ thống lương cho tất cả nhân viên, không có sự phân biệt hay đánh giá chủ quan.
Bước 7: Định kỳ đánh giá và điều chỉnh
Công ty cần thực hiện đánh giá định kỳ về hiệu suất và sự phát triển cá nhân để điều chỉnh mức lương phù hợp với sự phát triển của nhân viên Tuy nhiên, việc tăng lương đang trở thành thách thức lớn khi mức lương chỉ tăng nhẹ trong khi giá cả sinh hoạt leo thang Nếu chỉ tuân thủ quy định pháp luật và tăng lương hàng năm, công ty sẽ không tạo ra sự khác biệt trong đãi ngộ tài chính Để khuyến khích nhân viên, công ty cần chủ động xây dựng chính sách tăng lương linh hoạt, phù hợp với thực tế Việc phân chia mức tăng lương dựa trên tiêu chí cụ thể sẽ giúp phản ánh đúng hiệu quả làm việc của từng cá nhân Tác giả đề xuất xây dựng mức tăng lương hằng năm dựa trên kinh nghiệm từ các chuyên gia trong Bộ phận Nhân sự tại Công ty TNHH Bosch.
‒ Xây dựng mức tăng lương dựa trên kết quả đánh giá mức độ hiệu quả công việc và đóng góp giá trị của nhân viên cho tổ chức
Nhân viên có thành tích xuất sắc trong việc hoàn thành nhiệm vụ, tuân thủ quy định và đóng góp ý tưởng sáng tạo cho doanh nghiệp sẽ được tăng lương 13% so với mức lương hiện tại.
Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ tốt và tuân thủ Quy định, hoặc nhân viên có thành tích khá cùng với đóng góp ý tưởng sáng tạo cho doanh nghiệp sẽ được tăng lương 10% so với mức lương hiện tại.
Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ khá, không vi phạm Quy định: Tăng lương 7,5% so với mức lương hiện tại
Nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm Quy định: Không tăng lương
‒ Xây dựng mức tăng lương dựa theo tỷ lệ thâm niên:
Nhân viên có thâm niên từ 10 năm trở lên: mức tăng cao nhất 12%
Nhân viên có thâm niên từ 5–10 năm: mức tăng 10%
Nhân viên có thâm niên dưới 5 năm: mức tăng 8,5%
Sự biến động của lạm phát và giá cả hàng tiêu dùng cần được chú ý để công ty điều chỉnh tiền lương theo kịp tỷ lệ lạm phát, nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động Hiện tại, tại Bosch, tiền lương chỉ được điều chỉnh một lần vào cuối năm, trong khi lạm phát biến động hàng ngày, điều này chưa tạo ra sự khác biệt trong chính sách đãi ngộ tài chính Tuy nhiên, việc liên tục điều chỉnh tiền lương có thể gây khó khăn trong tính toán và quản lý.
Để hỗ trợ người lao động vượt qua những khó khăn trong thời kỳ kinh tế bất ổn như dịch bệnh, lạm phát và biến động giá cả, công ty nên xem xét việc bổ sung các hình thức phụ cấp thanh toán và phúc lợi hàng tháng bên cạnh tiền lương.
Bước 8: Hệ thống phụ cấp và phúc lợi
Công ty nên xây dựng một hệ thống phụ cấp và lợi ích hấp dẫn nhằm khuyến khích nhân viên Mức phụ cấp cần được tính toán rõ ràng, dựa trên tình hình thực tế để đảm bảo đủ lớn, kích thích nỗ lực của người lao động Tác giả đề xuất bổ sung các chế độ phụ cấp và phúc lợi cụ thể trong giải pháp tiếp theo, tập trung vào việc đa dạng hóa các loại hình phụ cấp và phúc lợi.
Giải pháp đa dạng hóa các loại hình phụ cấp và phúc lợi
Công ty cam kết duy trì đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ cho người lao động, cùng với các chế độ nghỉ ngơi và chăm sóc sức khỏe hiện tại Để tăng cường động lực cho nhân viên, cần đa dạng hóa các chính sách phụ cấp và phúc lợi, bao gồm nhiều hình thức hỗ trợ khác nhau.
Phụ cấp xăng dầu là khoản hỗ trợ nhằm bù đắp chi phí nhiên liệu cho nhân viên tự túc di chuyển đến công ty Hiện tại, công ty chưa có chính sách hỗ trợ cho những nhân viên không sử dụng xe đưa rước Do đó, tác giả đề xuất bổ sung chế độ phụ cấp xăng dầu, với mức phụ cấp được tính dựa trên khoảng cách di chuyển và giá nhiên liệu hiện hành Theo dữ liệu từ Bộ phận Nhân sự, hầu hết nhân viên tự túc di chuyển đến Nhà máy bằng phương tiện cá nhân trong phạm vi 10km Trung bình, mỗi nhân viên sẽ di chuyển một quãng đường nhất định trong tháng.
10 km x 2 (lượt đi và về) x 22 (ngày làm việc 1 tháng) = 440 km
Như vậy, tác giả đề xuất mức phụ cấp xăng dầu dành cho nhân viên tự túc di chuyển đến công ty là: (440 km x 23.173 đồng)/50 km = khoảng 200.000 đồng/tháng
Giá xăng E5 RON 92 hiện tại là 23.173 đồng (thời điểm tháng 4/2023), trong khi quãng đường di chuyển trung bình với 1 lít xăng là 50 km, dựa trên khảo sát từ một số hãng xe phổ biến trên thị trường.
Phụ cấp gửi xe là khoản tiền bồi thường cho chi phí gửi xe hàng ngày của nhân viên khi di chuyển bằng xe máy đến trạm xe đưa rước hoặc trong quá trình công tác Hiện nay, phí gửi xe dao động từ 10.000 đồng ở Đồng Nai đến 20.000 đồng ở Thành phố Hồ Chí Minh Tác giả đề xuất mức phụ cấp gửi xe hàng tháng từ 200.000 đến 400.000 đồng, tùy thuộc vào khu vực và loại xe.
Phụ cấp nhà ở là khoản hỗ trợ tài chính dành cho nhân viên thuê hoặc sử dụng nhà ở trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp Vào ngày 28/03/2022, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 08/2022/QĐ-TTg, quy định về chính sách hỗ trợ tiền thuê nhà cho người lao động.
Người lao động làm việc tại doanh nghiệp, có thuê hoặc ở trọ từ ngày 01/02/2022 đến 30/06/2022 sẽ nhận hỗ trợ 500.000 đồng/người/tháng, tối đa trong 3 tháng Đối với người lao động trở lại thị trường và đáp ứng điều kiện thuê hoặc ở trọ từ ngày 01/04/2022 đến 30/06/2022, mức hỗ trợ là 1.000.000 đồng/người/tháng, cũng với thời gian hỗ trợ tối đa là 3 tháng.
Theo Hà Phương (2022), hiện nay, 60% công nhân phải thuê nhà gần các khu công nghiệp và đời sống của họ gặp nhiều khó khăn, đặc biệt sau đại dịch COVID-19 Chính sách hỗ trợ nhà ở, mặc dù không lớn, đã giúp chia sẻ gánh nặng cho người lao động, tạo động lực làm việc và giữ chân nhân viên cho doanh nghiệp Quyết định số 08/2022/QĐ-TTg đã mang lại kết quả tích cực, vì vậy tác giả đề xuất duy trì mức phụ cấp nhà ở từ 500.000 đến 1 triệu đồng/người/tháng, tối đa 3 tháng, nhằm động viên người lao động yên tâm công tác.
Tăng cường đào tạo và phát triển nhân sự là rất quan trọng, đặc biệt đối với khối CNSX, những nhân viên có thu nhập thấp Tổ chức các khóa học và trang bị kiến thức cho họ không chỉ nâng cao tay nghề và trình độ mà còn mở rộng cơ hội thăng tiến, giúp họ đạt được mức lương cao hơn trong tương lai Điều này cũng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Hỗ trợ tài chính: cho người lao động vay tiền trong trường hợp họ gặp khó khăn về tài chính
Công ty nên thực hiện chế độ khen thưởng cho con em nhân viên có thành tích học tập xuất sắc Ngoài việc khen thưởng bằng tiền, công ty cũng có thể tặng quà để động viên và khuyến khích các em tiếp tục nỗ lực trong học tập.
(cặp, vở, bút,…) kèm theo giấy khen, cúp khi đạt các cột mốc nhất định như 10 hay 12 năm liên tiếp học sinh giỏi
Các phúc lợi bảo đảm bao gồm bảo đảm thu nhập, là khoản tiền hỗ trợ cho người lao động mất việc do tổ chức thu hẹp sản xuất, giảm biên chế hoặc giảm cầu sản xuất và dịch vụ Ngoài ra, bảo đảm hưu trí cũng là một phúc lợi quan trọng, cung cấp khoản tiền cho người lao động khi họ đến tuổi nghỉ hưu sau một thời gian làm việc tại công ty theo quy định.
Giải pháp xây dựng chế độ khen thưởng rõ ràng, đa dạng
Tạo môi trường làm việc tích cực giúp phát triển nhân viên và tăng cường lòng trung thành Việc công nhận và đánh giá cao thành tích của công nhân viên sẽ nâng cao động lực làm việc và sự gắn kết với doanh nghiệp.
Bước 1: Nghiên cứu và phân tích
Nhu cầu và mong muốn của nhân viên về sự công nhận và khen ngợi là rất quan trọng Để hiểu rõ hơn về kỳ vọng của họ đối với chế độ khen thưởng, doanh nghiệp có thể thực hiện khảo sát, thăm dò ý kiến hoặc tổ chức các buổi thảo luận Qua đó, các yếu tố cần thiết để xây dựng một chế độ khen thưởng hiệu quả trong công ty sẽ được xác định.
Bước 2: Thiết lập mục tiêu
Xác định rõ ràng mục tiêu và mong đợi của chế độ khen thưởng là rất quan trọng Những mục tiêu này có thể bao gồm việc nâng cao hiệu suất làm việc, xây dựng lòng trung thành và động lực cho nhân viên, cũng như khuyến khích sự phát triển cá nhân trong tổ chức.
Bước 3: Xây dựng tiêu chí đánh giá
Để đánh giá thành tích và đóng góp của nhân viên một cách công bằng, cần thiết lập các tiêu chí rõ ràng dựa trên mục tiêu và nhiệm vụ công việc của từng cá nhân Những tiêu chí này có thể bao gồm việc hoàn thành nhiệm vụ, đạt được mục tiêu, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp, cũng như khả năng sáng tạo, cống hiến và tinh thần đồng đội.
Bước 4: Đa dạng hóa phương thức khen thưởng
Để nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên, Bosch cần phát triển một loạt phương thức khen ngợi và thưởng đa dạng, phù hợp với các tình huống và thành tích khác nhau Hiện tại, công ty chưa có nhiều hình thức khen thưởng cho những cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ Dựa trên khảo sát về mức độ hài lòng với chế độ đãi ngộ tài chính tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam và phỏng vấn các nhân viên trong Bộ phận Nhân sự, tác giả đề xuất cải tiến và bổ sung thêm các chế độ khen thưởng nhằm khuyến khích nhân viên.
Công ty nên cải tiến quy trình khen thưởng bằng cách thực hiện đánh giá hiệu suất làm việc theo chu kỳ 6 tháng hoặc hàng quý, thay vì chỉ tổ chức một lần vào giữa năm Việc này sẽ cho phép nhân viên và tập thể có thành tích tốt nhận thưởng từ 2 đến 4 lần mỗi năm Mức thưởng sẽ được xác định dựa trên đóng góp của từng cá nhân cho thành tích chung, với tỷ lệ thưởng dao động từ 5% đến 15% lương cơ bản, tùy thuộc vào mức độ phức tạp và khả năng hoàn thành công việc của mỗi người, nhằm tránh sự phân chia đồng đều.
Công ty có thể thực hiện việc thưởng đột xuất cho nhân viên có những đóng góp đặc biệt trong các dự án hoặc khi đạt được thành tích xuất sắc Mức tiền thưởng sẽ được xác định dựa trên tính chất và quy mô của dự án hoặc thành tích đó.
Công ty có thể thưởng cho nhân viên hoàn thành các khóa học hoặc chương trình đào tạo đặc biệt, cũng như đạt được chứng chỉ nghề nghiệp cao hơn, nhằm khuyến khích việc học tập và nâng cao năng lực chuyên môn cũng như kỹ năng mềm Mức tiền thưởng sẽ được xác định dựa trên các tiêu chí cụ thể.
Mức tiền thưởng cho khóa học đào tạo được xác định dựa trên số giờ học tập, số chủ đề hoàn thành và độ khó của khóa học, dao động từ 500.000 đồng đến 3.000.000 đồng.
Mức tiền thưởng cho việc nâng cao kiến thức chuyên môn được xác định dựa trên độ hoàn thành và cải thiện kỹ năng, với sự đánh giá từ giám đốc hoặc chuyên gia đào tạo, dao động từ 1.000.000 đồng đến 5.000.000 đồng.
Để đạt được chứng chỉ nghề nghiệp, mức tiền thưởng sẽ được xác định dựa trên độ khó và uy tín của chứng chỉ, được đánh giá bởi giám đốc hoặc chuyên gia đào tạo, với giá trị thưởng dao động từ 2.000.000 đồng đến 10.000.000 đồng.
Thưởng cho nhân viên tham gia hoạt động tình nguyện và đóng góp cho cộng đồng là một cách hiệu quả để khuyến khích tinh thần cộng đồng trong doanh nghiệp Các chế độ thưởng có thể bao gồm việc ghi nhận công sức của nhân viên trong các chương trình xã hội hoặc hoạt động giúp đỡ người khác, từ đó tạo động lực cho họ tiếp tục tham gia và cống hiến.
Thưởng theo tỷ lệ phần trăm trên lương cơ bản cho hoạt động tình nguyện được quy định như sau: tham gia 1-2 lần/năm nhận thưởng 0,5 - 1% lương cơ bản; tham gia 3-5 lần/năm nhận thưởng 1,5 - 2% lương cơ bản; và tham gia trên 5 lần/năm nhận thưởng 2,5 - 3% lương cơ bản.
Tặng quà hoặc phiếu quà tặng cho nhân viên tham gia các hoạt động tình nguyện, đóng góp cho cộng đồng
Tăng thêm số ngày nghỉ phép cho nhân viên tham gia các hoạt động tình nguyện, đóng góp cho cộng đồng
Tăng lương hoặc phụ cấp cho nhân viên có đóng góp liên tục trong các hoạt động tình nguyện là một cách khuyến khích và ghi nhận những nỗ lực của họ trong việc phục vụ cộng đồng.
Để xây dựng quy trình đánh giá và khen thưởng công bằng, minh bạch, công ty cần công bố công khai quy chế và mức thưởng để tất cả nhân viên nắm rõ và nỗ lực hơn trong công việc Đồng thời, công ty nên khuyến khích người lao động tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây dựng phương án khen thưởng, giúp họ hiểu rõ hơn về quy trình và có kế hoạch làm việc chăm chỉ Điều này sẽ giảm thiểu thắc mắc và hiểu lầm không cần thiết, tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.