Hoạch định chiến lượt kinh doanh cho công ty cổ phần in nguyễn văn thảnh đến năm 2020

Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập sâu hơn vào thị trường quốc tế, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ nhờ vào các chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước Xu hướng phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội đã tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp trong và ngoài nước, đặc biệt trong ngành in Ngành in không chỉ tạo ra những ấn phẩm chất lượng mà còn góp phần quan trọng vào sự tăng trưởng của nền kinh tế, thể hiện vai trò thiết yếu trong quá trình phát triển chung.

Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế, ngành in Việt Nam, đặc biệt là các công ty trong lĩnh vực này, đang phải đối mặt với môi trường kinh doanh mới và sự cạnh tranh khốc liệt cả trong và ngoài nước Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi trở thành một yêu cầu cấp bách để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Chiến lƣợc đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động của một tổ chức

Chiến lược là kế hoạch tổng thể, dài hạn của tổ chức để đạt được mục tiêu lâu dài Theo Chandler từ Đại học Harvard, chiến lược bao gồm việc xác định mục tiêu dài hạn và thực hiện chương trình hành động, đồng thời phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.

Dựa trên những lý do đã nêu, tác giả nhận thấy việc nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh đến năm 2020” là vô cùng cần thiết.

Luận văn thạc sĩ UEH

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ Phần In Nguyễn Văn Thảnh đến năm 2020.

Mục tiêu cụ thể

Để thực hiện đƣợc mục tiêu tổng quát nhƣ trên thì luận văn có 3 mục tiêu cụ thể nhƣ sau:

(1) Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh;

(2) Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh đến năm 2020;

(3) Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh.

Câu hỏi nghiên cứu

Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh Các yếu tố bên ngoài như thị trường, cạnh tranh và quy định pháp luật có thể tạo ra cơ hội phát triển hoặc gây ra khó khăn cho công ty Đồng thời, môi trường kinh doanh cũng phản ánh những điểm mạnh như khả năng đổi mới và chất lượng sản phẩm, cũng như những điểm yếu như hạn chế về nguồn lực và công nghệ Việc nắm bắt và phân tích các yếu tố này giúp công ty tối ưu hóa chiến lược kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh.

Câu hỏi 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần In Nguyễn

Văn Thảnh qua 4 năm 2012 đến 2015 nhƣ thế nào?

Câu hỏi 3: Chiến lƣợc và các giải pháp cụ thể nào để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty đến năm 2020 nhƣ thế nào?

Phạm vi đối tƣợng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu thông tin từ các phòng ban và bộ phận liên quan của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh sẽ được thực hiện trong thời gian tới.

Phạm vi về thời gian:

Nghiên cứu này sử dụng số liệu thứ cấp từ Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh, dựa trên các báo cáo tài chính và tài liệu liên quan trong giai đoạn 2012 đến 2016.

- Số liệu khảo sát đƣợc thu thập trong thời gian thực hiện luận văn cụ thể trong năm 2016

Phạm vi về nội dung:

- Việc nghiên cứu, phân tích chỉ dừng lại ở phạm vi nghiên cứu môi trường kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh.

Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là chiến lƣợc và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh

Nghiên cứu này được cấu trúc thành 3 chương cụ thể như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh;

- Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần in Nguyễn Văn Thảnh và các yếu tố ảnh hưởng chiến lược kinh doanh của Công ty;

- Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh đến năm 2020 và đề xuất giải pháp.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu

Đề tài sử dụng số liệu sơ cấp và thứ cấp

Để thu thập số liệu sơ cấp, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia, bao gồm 6 chuyên gia từ Công ty và 4 chuyên gia bên ngoài Những chuyên gia này được lựa chọn là các lãnh đạo và quản lý có trình độ, kinh nghiệm lâu năm trong ngành in Quá trình tiếp cận bao gồm việc sử dụng bảng phỏng vấn kết hợp với thảo luận trực tiếp tại Công ty, cùng với việc trao đổi qua email hoặc điện thoại với các chuyên gia bên ngoài.

Trong bài viết này, chúng tôi thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính và các tài liệu khác liên quan đến Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh trong các năm 2012, 2013, 2014 và 2015 Những thông tin này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình tài chính và hoạt động của công ty trong giai đoạn này.

Phương pháp phân tích dữ liệu

Sử dụng phương pháp mô tả, phương pháp so sánh để phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 đến năm 2015

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) là những công cụ quan trọng trong việc phân tích môi trường kinh doanh Các ma trận này giúp xác định các yếu tố nội bộ và ngoại vi ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp để nâng cao khả năng cạnh tranh Việc áp dụng các phương pháp này không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vị trí của mình trên thị trường mà còn hỗ trợ trong việc phát triển các kế hoạch hành động hiệu quả.

Luận văn thạc sĩ tại UEH tập trung vào việc phân tích kinh doanh của Công ty thông qua công cụ SWOT, nhằm xây dựng các phương án chiến lược tối ưu Bằng cách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM), luận văn giúp lựa chọn chiến lược phù hợp nhất Đặc biệt, nghiên cứu này áp dụng phần mềm EXCEL và EVIEWS để xử lý và phân tích số liệu một cách hiệu quả.

Lƣợc khảo tài liệu có liên quan

Để có thêm cơ sở làm căn cứ cho việc thực hiện luận văn này, tác giả lƣợc khảo 04 tài liệu có liên quan nhƣ sau:

Lê Bảo Toàn (2016) đã nghiên cứu "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thủy sản Minh Phú Hậu Giang đến năm 2020" với mục tiêu xác định các chiến lược và giải pháp tối ưu nhằm thúc đẩy sự phát triển của hoạt động kinh doanh trong công ty.

Công ty Cổ phần Thủy sản Minh Phú Hậu Giang đã được phân tích hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2015, nhằm đánh giá thực trạng và môi trường bên trong, bên ngoài Nghiên cứu xác định các điểm mạnh, điểm yếu của công ty, đồng thời nhận diện cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Sử dụng số liệu sơ cấp và thứ cấp, kết hợp với kỹ thuật phân tích SWOT, nghiên cứu đã hình thành các nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T Ngoài ra, ma trận SPAGE cũng được áp dụng để xác định vị trí chiến lược và phương án chiến lược tối ưu cho công ty.

Thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM), Công ty Cổ phần Thủy sản Minh Phú Hậu Giang đã xác định các chiến lược cần thực hiện đến năm 2020 Mục tiêu là mở rộng, phát triển và tạo thế chủ động trên thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, bao gồm: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường, (2) Chiến lược hội nhập về phía sau, (3) Chiến lược phát triển thị trường, và (4) Chiến lược tái cấu trúc Công ty.

Hồ Tú Lan (2016), “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

Trong giai đoạn 2016 – 2020, Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ đã xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Luận văn thạc sĩ UEH sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) và bên ngoài (EFE), cùng với ma trận SWOT và QSPM Nghiên cứu tập trung vào môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần In tổng hợp Cần Thơ, thông qua phỏng vấn 7 chuyên gia nội bộ Phân tích môi trường nội bộ giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu, từ đó hình thành ma trận IFE Đồng thời, nghiên cứu môi trường cạnh tranh giúp tạo ra ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Luận văn phát triển các chiến lược S-O bằng cách phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ hội, cũng như nhóm S-T để giảm thiểu ảnh hưởng của đe dọa Các chiến lược W-O được hình thành nhằm cải thiện điểm yếu để tận dụng cơ hội, trong khi nhóm W-T giúp giảm thiểu tác động của mối đe dọa bên ngoài.

Bài viết này đánh giá vị thế của Công ty Cổ Phần In tổng hợp Cần Thơ thông qua ma trận chiến lược chính, tập trung vào vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược (QSPM), đề tài xác định các chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty đến năm 2020, cùng với những lựa chọn thay thế khả thi Dựa trên kết quả phân tích và định hướng phát triển, tác giả đề xuất bốn chiến lược cụ thể: (1) Chiến lược cắt giảm chi phí, (2) Chiến lược phát triển thị trường, (3) Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, và (4) Chiến lược phát triển sản phẩm.

La Thanh Tuyền (2011), “Hoạch định chiến lược kinh doanh xăng dầu tại

Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ đã thực hiện nghiên cứu nhằm phát triển hoạt động kinh doanh đến năm 2020, sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh để đánh giá thực trạng Tác giả áp dụng phỏng vấn chuyên gia và phân tích ma trận IFE, EFE cùng ma trận hình ảnh cạnh tranh để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Kết quả nghiên cứu đã dẫn đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh qua ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM Công ty xác định bốn chiến lược ưu tiên: thâm nhập thị trường, kết hợp phía trước, phát triển thị trường và phát triển nguồn nhân lực Để thực hiện thành công, bốn giải pháp đã được đề xuất, bao gồm nhân sự, marketing, hệ thống thông tin và chi phí, nhằm phát huy thế mạnh và tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài.

Lê Việt Đông (2013) đã nghiên cứu "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thủy sản Mekong đến năm 2015" với mục tiêu xác định các chiến lược và giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh của công ty Nghiên cứu sử dụng cả số liệu thứ cấp và sơ cấp, áp dụng các phương pháp như thống kê mô tả, đánh giá và phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và bên ngoài (EFE) Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã tổng hợp và phân tích thông qua ma trận SWOT để xây dựng chiến lược kinh doanh, đồng thời sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn các chiến lược ưu tiên cho Công ty Cổ phần Thủy sản Mekong, bao gồm: (1) Thâm nhập thị trường xuất khẩu, (2) Thâm nhập thị trường nội địa, (3) Kết hợp các hoạt động kinh doanh.

Luận văn thạc sĩ UEH hợp về phía trước, (4) Phát triển sản phẩm, (5) Phát triển thị trường xuất khẩu, (6) Chiến lƣợc marketing

Tác giả thực hiện "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh đến năm 2020" dựa trên các tài liệu lược khảo trước đó Các phương pháp được áp dụng bao gồm hoạch định chiến lược kinh doanh, thu thập và xử lý thông tin, cùng với phân tích số liệu qua các bảng ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM Từ đó, tác giả hình thành nhóm chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược ưu tiên thực hiện thông qua ma trận QSPM.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc

Chiến lược được định nghĩa bởi Fred R David là những phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn Nó bao gồm việc lựa chọn phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó.

Theo Alfred Chadler từ Đại học Harvard, chiến lược được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời xây dựng một quy trình hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.

Theo Michael E Porter (1996), chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững để bảo vệ doanh nghiệp Chiến lược không chỉ là sự khác biệt trong cạnh tranh mà còn là việc tìm kiếm và thực hiện những điều chưa được thực hiện Bản chất của chiến lược chính là tạo ra và củng cố lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược là những hành động tiềm năng yêu cầu quyết định từ lãnh đạo cấp cao và nguồn lực của công ty Nó ảnh hưởng đến sự bền vững của tổ chức, thường kéo dài ít nhất năm năm và định hướng cho tương lai Chiến lược có tác động đến nhiều chức năng và bộ phận, đòi hỏi phải xem xét các yếu tố nội bộ và bên ngoài mà công ty phải đối mặt.

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lƣợc, do đó cách nhìn nhận và trình bày đều khác nhau nhƣ:

Theo Alfred Chadler từ Đại học Harvard, hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và lựa chọn những phương án phù hợp để đạt được những mục tiêu đó.

Theo Fred R David, hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc xác định các tình huống kinh doanh tương lai, đặc biệt chú trọng đến các yếu tố như sản phẩm, thị trường, lợi nhuận và quy mô.

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lƣợc

Quản trị chiến lược là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu rõ ràng Để quản trị chiến lược hiệu quả, các tổ chức cần quản lý thông tin về môi trường kinh doanh, từ đó dự báo xu hướng và xác định hướng đi trong tương lai Việc hiểu rõ kết quả mong muốn và mục đích giúp cả nhà quản trị và nhân viên nắm bắt nhiệm vụ cần thực hiện để đạt thành công, tạo sự đồng thuận và nỗ lực chung Nhờ đó, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược linh hoạt, thích ứng với thay đổi của môi trường.

Quản trị chiến lược là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp chủ động trong quyết định, khai thác cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ môi trường bên ngoài Qua đó, doanh nghiệp có thể phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu nội bộ, nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.

1.1.4 Các yêu cầu khi xây dựng và hoạch định chiến lƣợc

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình thiết lập mục tiêu cho doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường Việc xây dựng chiến lược kinh doanh trở nên cần thiết trong môi trường cạnh tranh hiện tại Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần khai thác triệt để lợi thế cạnh tranh của mình.

Chiến lược kinh doanh cần phải kiểm soát rủi ro doanh nghiệp hiệu quả Hoạt động kinh doanh luôn tiềm ẩn những rủi ro bất ngờ mà doanh nghiệp phải đối mặt Do đó, quản trị rủi ro trong kinh doanh là một trong những ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu và nguồn lực cơ bản để đạt được những mục tiêu đó, đảm bảo rằng nguồn lực được phân bổ một cách hợp lý và hiệu quả nhất.

Trong kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu ưu tiên phù hợp với chiến lược cụ thể của mình Những mục tiêu này cần phải rõ ràng và có thể đo lường được, cả về định tính lẫn định lượng Để đạt được những mục tiêu này, doanh nghiệp cũng cần thiết lập các biện pháp hỗ trợ nhằm đảm bảo quá trình thực thi hiệu quả.

Dự đoán môi trường kinh doanh tương lai là yếu tố quan trọng giúp chiến lược kinh doanh dễ dàng thực hiện và đạt được mục tiêu Để có những dự đoán chính xác, doanh nghiệp cần một khối lượng thông tin lớn và đầy đủ, kết hợp với phương pháp tư duy đúng đắn Điều này sẽ tạo ra cái nhìn thực tế và khách quan về những thách thức mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, cần xem xét kế hoạch ứng phó với cả những biến cố bất lợi và có lợi Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải chuẩn bị chiến lược dự phòng để đối phó hiệu quả với các tình huống khó khăn trong hoạt động kinh doanh.

Trong quá trình hoạch định chiến lƣợc các doanh nghiệp tập trung vào một số vấn đề trọng tâm nhƣ sau:

Hoạt động nghiên cứu thị trường là yếu tố then chốt trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh Nó giúp xác định nhu cầu thực tế của thị trường hiện tại và dự báo xu hướng tương lai, đồng thời phân tích nguồn cung cấp và đối thủ cạnh tranh Dựa trên những thông tin này, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định đầu tư hợp lý và sản xuất theo nhu cầu của thị trường.

QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC

Để xác định và đánh giá các phương án chiến lược, cần sự tham gia của nhiều nhà quản lý và nhân viên trong việc xây dựng tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn Việc thực hiện đánh giá bên ngoài và bên trong là cần thiết, và đại diện của từng bộ phận cũng như từng đơn vị trong Công ty nên được đưa vào quy trình này Qua đó, Công ty có thể hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.

1.2.1 Mô hình phân tích xây dựng chiến lươc toàn diện

Các kỹ thuật xây dựng chiến lược quan trọng là cơ sở để hợp nhất mô hình 3 giai đoạn ra quyết định Mô hình này, như Hình 1.1, cung cấp các công cụ hữu ích cho mọi tổ chức, bất kể quy mô hay loại hình Những công cụ này giúp các nhà chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn chiến lược một cách hiệu quả.

GIAI ĐOẠN 1 GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(IFE) GIAI ĐOẠN 2 GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT)

Ma trận vị thế chiến lƣợc và đánh giá hoạt động (SPACE)

Ma trận tập đoàn tƣ vấn Boston (BCG)

Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lƣợc chính (GS)

GIAI ĐOẠN 3 GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lƣợc trên cơ sở định lƣợng (QSPM)

Hình 1.1: Mô hình phân tích xây dựng chiến lược (Nguồn: Fred R David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.196)

Giai đoạn 1 của mô hình xây dựng chiến lược bao gồm việc sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để phân tích tình hình hiện tại Ma trận EFE giúp xác định các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, trong khi ma trận IFE tập trung vào các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ của tổ chức Sự kết hợp này là cơ sở quan trọng để phát triển chiến lược hiệu quả.

Luận văn thạc sĩ UEH về ảnh cạnh tranh (CPM) là bước đầu tiên trong việc tổng hợp các thông tin cơ bản cần thiết để xây dựng chiến lược hiệu quả.

Giai đoạn 2, hay giai đoạn kết hợp, chú trọng vào việc phát triển các phương án khả thi thông qua việc sắp xếp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài Quá trình này bao gồm việc sử dụng các công cụ phân tích như ma trận SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược; ma trận BCG để phân loại sản phẩm; ma trận IE để phân tích vị trí của tổ chức; và ma trận GS để đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp.

Giai đoạn 3, hay còn gọi là giai đoạn quyết định, sử dụng ma trận QSPM để đánh giá khách quan các phương án chiến lược đã xác định ở giai đoạn 2 Thông tin đầu vào từ giai đoạn 1 được áp dụng để xác định mức độ hấp dẫn của từng phương án, từ đó giúp lựa chọn chiến lược cụ thể Ma trận QSPM đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ quyết định chiến lược hiệu quả.

1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu doanh nghiệp là kết quả kinh doanh cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới, đóng vai trò là phương tiện thực hiện sứ mạng của mình Những mục tiêu này phụ thuộc vào các điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển khác nhau.

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh Phân tích các yếu tố bên ngoài, hay còn gọi là phân tích ngành, giúp xác định và đánh giá các xu hướng và sự kiện ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Việc này không chỉ giúp nhận diện cơ hội mà còn cảnh báo về những nguy cơ tiềm ẩn, từ đó hỗ trợ nhà quản lý trong việc hoạch định chiến lược hiệu quả.

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát): bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:

- Kinh tế: tỷ lệ lạm phát, lãi suất, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán,

- Chính trị - pháp luật: các quy định về lãi suất huy động, cho vay, giá cả, quảng cáo, các quy định về cạnh tranh, thuế,

- Văn hóa – xã hội: mức sống, thói quen tiêu dùng,

- Kỹ thuật - công nghệ: công nghệ mới ra đời

- Dân số - lao động: cơ cấu dân số, trình độ,

Môi trường vi mô (môi trường ngành) bao gồm các yếu tố như:

Theo mô hình cạnh tranh của Porter doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh từ những yếu tố trên cụ thể nhƣ hình 1.2 sau:

Hình 1.2: Mô hình cạnh tranh của Porter (Nguồn: Michechael E Porter, (1998), Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội)

Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành, các nhà quản trị cần đưa ra những kết luận tổng quát về các yếu tố chính tạo ra cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp.

CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC

1.3.1 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Công cụ xây dựng chiến lược này giúp nhà quản trị đánh giá tổng quát điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận chức năng trong công ty Mặc dù quá trình phát triển ma trận IFE yêu cầu sự nhận thức trực giác, nhưng về mặt khoa học, nó không được coi là công cụ mạnh nhất.

Ma trận IFE được xây dựng qua năm bước sau:

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá nội bộ là lập danh sách các yếu tố thành công then chốt Danh sách này nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, trong đó liệt kê các điểm mạnh trước và sau đó là các điểm yếu.

Bước 2: Xác định các mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

Phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng là rất cần thiết để xác định sự đóng góp của từng yếu tố vào thành công của doanh nghiệp trong ngành Mỗi yếu tố sẽ được đánh giá với một trọng số, và tổng số các mức độ quan trọng này phải đạt 1,0.

Bước 3: Tính điểm cho mỗi yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, và 4 là điểm mạnh lớn nhất Việc tính điểm này dựa vào Công ty, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 lại dựa vào ngành.

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng

Số điểm quan trọng Điểm mạnh Điểm yếu

(Nguồn: Fred R David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.138)

Doanh nghiệp có tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5, điều này cho thấy doanh nghiệp có sức mạnh nội bộ, trong khi tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ.

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị tổng hợp và phân tích các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, pháp lý, công nghệ và cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.

Ma trận EFE được xây dựng qua năm bước sau:

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá là xác định các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty, bao gồm cả cơ hội và thách thức Cần liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng để có cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh Những yếu tố này sẽ giúp Công ty nhận diện được các cơ hội tiềm năng cũng như những thách thức cần phải đối mặt trong tương lai.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) để xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công trong ngành kinh doanh Việc xác định mức phân loại thích hợp có thể thực hiện thông qua việc so sánh các doanh nghiệp thành công và không thành công trong ngành, hoặc thông qua thảo luận và đạt được sự đồng thuận trong nhóm xây dựng chiến lược Lưu ý rằng tổng số mức phân loại phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, nhằm thể hiện cách mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với từng yếu tố Cụ thể, 4 thể hiện phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, và 1 là yếu Việc phân loại này dựa vào Công ty, trong khi mức độ quan trọng được xác định theo ngành.

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó ( bước 2 x bước 3) để xác định số điểm quan trọng

Để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp, bước 5 yêu cầu cộng tổng số điểm quan trọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng có thể dao động từ 1,0 (thấp nhất) đến 4,0 (cao nhất), với mức trung bình là 2,5.

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng

Tổng số điểm quan trọng trên 2.5 cho thấy công ty đã phản ứng hiệu quả với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Ngược lại, nếu tổng số điểm quan trọng dưới 2.5, điều này cho thấy công ty không tận dụng được các cơ hội hoặc không tránh khỏi những thách thức từ bên ngoài.

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhà chiến lược xác định các đối thủ chính của công ty, mở rộng từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Nó tích hợp cả yếu tố bên ngoài và bên trong, đóng vai trò quyết định trong sự thành công của doanh nghiệp Hơn nữa, ma trận này còn cho phép đánh giá và tổng hợp điểm số của các đối thủ cạnh tranh.

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Phân loại Điểm quan trọng

Nếu tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp trong ma trận CPM cao hơn đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh mạnh hơn Ngược lại, nếu điểm số thấp hơn, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh.

1.3.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT)

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược, bao gồm chiến lược SO (sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội) và chiến lược WO (khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội).

(điểm yếu, cơ hội), chiến lƣợc ST (điểm mạnh, thách thức) và chiến lƣợc WT (điểm yếu, thách thức)

Chiến lược SO tập trung vào việc khai thác những điểm mạnh nội tại của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài Các nhà quản trị luôn mong muốn tổ chức của họ có thể sử dụng những lợi thế này để nắm bắt xu hướng và sự kiện từ môi trường xung quanh.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IN NGUYỄN VĂN THẢNH VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh hiện nay là kết quả của nhiều lần sát nhập từ các đơn vị in khác nhau, thể hiện sự phát triển và mở rộng trong ngành in ấn.

Khi còn tỉnh thành tỉnh Cửu Long thì Nhà in Anh Dũng và Nhà in Nguyễn Văn Thảnh nhập lại thành Xí nghiệp In Nguyễn Văn Thảnh

Theo quyết định số 02/QĐ - UBT, ngày 05/01/1993 của UBND tỉnh Cửu Long, đƣợc tên là Xí nghiệp In Nguyễn Văn Thảnh

Theo quyết định số 2450/QĐ - UBND ngày 30/12/1996 của UBND tỉnh Vĩnh Long, Xí nghiệp chiếu bóng đã được nhập vào Xí nghiệp In Nguyễn Văn Thảnh Tiếp theo, theo quyết định số 142/QĐ - UBND ngày 14/01/2006, Xí nghiệp In Nguyễn Văn Thảnh đã chính thức được đổi tên thành Công ty In Nguyễn Văn Thảnh.

Theo quyết định số 322/QĐ/UBND, ngày 26/2/2008, Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh Vĩnh Long đã phê duyệt việc chuyển đổi Công ty in Nguyễn Văn Thảnh thành Công ty Cổ phần in Nguyễn Văn Thảnh.

Tên giao dịch: Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh

NGUYEN VAN THANH PRINTING JOINT – STOCK COMPANY

Tên Công ty viết tắt: NPJC

Trụ sở: Số 48 Nguyễn Huệ, Phường 2, TP Vĩnh Long, tỉnh Vĩnh Long Điện thoại: (070).3823 337 Fax: 070 3830 653

Email: innvtvilong@gmail.com.vn

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 111528 của Sở Kế Hoạch và Đầu Tƣ tỉnh Vĩnh Long cấp ngày 08/02/2006

Số tài khoản: 730.10.00.000015.3 tại Ngân hàng đầu tƣ & Phát Triển chi nhánh Vĩnh Long

Ngành nghề kinh doanh của chúng tôi bao gồm in ấn các loại sản phẩm như vở, sách, báo, trang quảng cáo, tạp chí chất lượng cao, hóa đơn, chứng từ, biểu mẫu quản lý và nhãn bao bì cho cả thị trường trong nước và xuất khẩu Chúng tôi cũng cung cấp dịch vụ in ấn cho các sản phẩm quảng cáo, thiết kế mẫu mã cho nhãn hiệu, catalogue, bao bì và các loại lịch khác.

Vốn điều lệ hiện tại của NPJC đạt 5.227.643.802 đồng, trong đó nhà nước nắm giữ 51% và 49% còn lại thuộc về các cổ đông khác, bao gồm người lao động trong công ty và các cổ đông bên ngoài.

CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY

Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh hoạt động theo quy định của chương IV Luật Doanh nghiệp năm 2005 và tuân thủ điều lệ của công ty Doanh nghiệp này thực hiện hạch toán độc lập trong các hoạt động kinh doanh của mình.

Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long, hoạt động dưới sự quản lý chuyên ngành của Sở Văn hóa Thông tin thành phố Vĩnh Long.

Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh có cơ cấu tổ chức bao gồm: Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Giám Đốc, 2 Phó giám Đốc, 1 Kế Toán Trưởng, 3 Phòng ban và 3 phân xưởng sản xuất Cấu trúc này được thể hiện chi tiết trong hình 2.1.

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh

(Nguồn: Điều lệ hoạt động của Công ty)

Công ty áp dụng cơ cấu quản trị trực tuyến – chức năng, giúp đảm bảo hoạt động thông suốt và tính thống nhất Ban Giám Đốc lãnh đạo và điều hành tất cả các bộ phận, phòng ban, cam kết mang lại hiệu quả tối ưu cho hoạt động của Công ty.

Phòng Sản xuất kinh doanh

KẾ TOÁN TRƯỞNG (Phụ trách kế toán)

PHÓ GIÁM ĐỐC (Phụ trách sản xuất kinh doanh)

Phòng Tổ chức hành chính

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Luận văn thạc sĩ UEH cho thấy rằng việc phân chia trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận và phòng ban, cùng với sự chỉ đạo thống nhất từ Ban giám đốc, đã giúp công việc được hoàn thành một cách hiệu quả.

2.2.2 Nguồn lực của Công ty

Nguồn lực là yếu tố quyết định sự thành công và phát triển của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là lực lượng nhân sự với lòng nhiệt huyết và óc sáng tạo Trong khi máy móc, công nghệ và tài sản có thể dễ dàng mua sắm hoặc sao chép, con người lại không thể Do đó, nhân sự đóng vai trò thiết yếu trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh cũng nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn lực này và đã đầu tư vào phát triển nhân sự, như thể hiện qua thống kê trình độ chuyên môn hiện tại của công ty.

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh 2016)

Qua bảng 2.1 ta thấy, tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty hiện nay là

Công ty hiện đang đối mặt với thách thức về trình độ lao động khi 81 nhân viên, chủ yếu là lao động phổ thông và chưa có nhiều kinh nghiệm từ đại học, cao đẳng, không đủ khả năng vận hành máy móc hiện đại Điều này dẫn đến sai sót trong việc sử dụng thiết bị, gây hư hỏng và lãng phí trong quá trình sản xuất Đội ngũ quản lý chủ yếu được hình thành từ kinh nghiệm thực tiễn, vừa làm vừa học thêm về kỹ thuật và quản lý kinh tế, nhưng vẫn cần cải thiện trình độ chuyên môn để nâng cao hiệu quả công việc.

Trình độ Số lƣợng Tỉ trọng (%)

Luận văn thạc sĩ UEH chỉ ra rằng cán bộ nhân viên trong Công ty đã thích nghi với sự thay đổi và nắm bắt được cơ hội phát triển kinh doanh Tuy nhiên, một số cán bộ quản lý vẫn chưa vững nghiệp vụ, dẫn đến việc xử lý điều hành trong doanh nghiệp còn mang tính cục bộ, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

CHỨC NĂNG VÀ QUYỀN HẠN CỦA CÁC PHÒNG BAN

Giám đốc là người đứng đầu Công ty, được Ủy ban Nhân dân tỉnh bổ nhiệm và chịu trách nhiệm cá nhân trước nhà nước cũng như các cấp chính quyền về tất cả các hoạt động của Công ty.

Tổ chức quản lý tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có quyền hạn và trách nhiệm theo quy định của pháp luật, đồng thời phải báo cáo chi tiết với cơ quan cấp trên về tình hình hoạt động của công ty, bao gồm những thuận lợi và khó khăn để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

Ký kết hợp đồng kinh tế, lao động, dân sự và các giao dịch khác của Công ty, cũng như các văn bản quy định thẩm quyền đã được Công ty phê duyệt, là những hoạt động quan trọng trong việc quản lý và phát triển doanh nghiệp.

Quyết định về hợp đồng mua bán, vay mượn, thuê mướn tài sản cần tuân thủ quy định nội bộ của Công ty Đồng thời, việc xác định giá mua và giá bán sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ cũng phải dựa trên phân cấp theo quy chế quản lý của Công ty.

Tuyển dụng lao động theo kế hoạch, xác định mức lương và phụ cấp cho nhân viên Đảm bảo thực hiện tốt công tác an toàn lao động, vệ sinh môi trường và phòng chống cháy nổ trong công ty Chịu trách nhiệm về việc lưu trữ và bảo mật hồ sơ tài liệu Điều hành trực tiếp các vấn đề quan trọng và hỗ trợ cấp dưới thực hiện hiệu quả hoạt động của tổ chức Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, quản lý quan hệ đối ngoại, phê duyệt các chính sách kinh doanh và quyết định của công ty.

Phó giám đốc là người hỗ trợ giám đốc trong việc ra quyết định và điều hành công việc Họ có trách nhiệm quản lý các lĩnh vực được phân công và phải chịu trách nhiệm trước giám đốc về những nhiệm vụ này.

Trong trường hợp đặc biệt, cá nhân được quyền thay mặt Giám đốc để quyết định và điều hành các công việc khác trong Công ty Họ sẽ chịu trách nhiệm trước Giám đốc khi Giám đốc vắng mặt hoặc khi được Giám đốc ủy quyền.

2.3.2 Chức năng nhiệm vụ của phòng và phân xưởng

Phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm tiếp nhận và phát công văn, bảo quản con dấu, quản lý hồ sơ và đời sống cán bộ công nhân viên Phòng cũng thực hiện các chế độ chính sách về lao động tiền lương, công tác tuyển dụng lao động, lễ tân, sắp xếp và hỗ trợ các cuộc họp của Ban Điều hành và Công ty Ngoài ra, phòng tổ chức khám sức khỏe định kỳ và theo dõi hồ sơ khám bệnh cho cán bộ công nhân viên, đồng thời quản lý các quan hệ đối ngoại.

Phòng Sản xuất kinh doanh có nhiệm vụ tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất, phân công công việc cho các phân xưởng, và tuân thủ nghiêm ngặt quy trình kỹ thuật trong vận hành máy móc Đơn vị này cũng đề xuất sửa chữa thiết bị hư hỏng, quy định vệ sinh máy và kiểm tra thiết bị khi bàn giao ca, đồng thời giám sát toàn bộ hoạt động sản xuất Dựa trên số liệu thu thập, phòng sẽ tính tổng sản phẩm và xác định kết quả tài chính cuối cùng, tiến hành phân tích hoạt động để khai thác tiềm năng của công ty.

Phòng Kế hoạch tài vụ là bộ phận hỗ trợ giám đốc trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh dài hạn, đồng thời quản lý công tác kế toán một cách thống nhất Phòng cũng đảm nhiệm việc hạch toán giá thành sản phẩm và đề xuất các giải pháp nhằm sử dụng hiệu quả nguồn vốn và tài sản của tổ chức.

Phân xưởng sắp chữ đóng vai trò quan trọng trong quy trình sản xuất, là bước khởi đầu quyết định Tại đây, đội ngũ chuyên viên sẽ lựa chọn và sắp xếp các mẫu chữ theo yêu cầu cụ thể của khách hàng, đảm bảo tính thẩm mỹ và sự chính xác trong từng sản phẩm.

Phân xưởng máy in thực hiện kiểm tra kỹ lưỡng trước khi tiến hành in sản phẩm để đảm bảo chất lượng Để đạt được sản phẩm tốt, người thợ in cần có tay nghề, kinh nghiệm và sự cẩn trọng trong công việc.

Phân xưởng thành phẩm là nơi sản phẩm in xong được chuyển đến để thực hiện các bước sắp xếp và đóng gói Tùy theo hợp đồng, sản phẩm sẽ được giao ngay cho khách hàng hoặc được nhập kho thành phẩm để bảo quản.

* Tổ chức bộ máy kế toán tại Công ty: Bộ máy kế toán của Công ty tổ chức theo hình thức tập trung nhƣ hình 2.2 sau:

Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh thể hiện cấu trúc và chức năng của các phòng ban trong lĩnh vực kế toán Nguồn thông tin này được cung cấp bởi Phòng Kế hoạch tài vụ của công ty, giúp người đọc hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động và quản lý tài chính của doanh nghiệp.

Kế toán trưởng chịu trách nhiệm thực hiện các quy định pháp luật liên quan đến kế toán tài chính và tổ chức điều hành bộ máy kế toán Họ cũng có nhiệm vụ thu thập và xử lý thông tin kế toán theo các chuẩn mực kế toán hiện hành.

- Kế toán thanh toán: Đảm nhiệm các nhiệm vụ có liên quan đến vốn bằng tiền, thanh toán khi có chứng từ và lệnh của cấp trên

TÌNH HÌNH HOẠT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.4.1 Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh

Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh chuyên cung cấp dịch vụ in ấn tài liệu, sách, thiệp và các sản phẩm in khác Quy trình sản xuất thường bắt đầu khi khách hàng yêu cầu in ấn, sau đó công ty sẽ tính toán giá thành và báo cho khách hàng Nếu khách hàng đồng ý với mức giá, hai bên sẽ ký hợp đồng in Để đảm bảo tiến độ in ấn, công ty duy trì một lượng giấy tồn kho tối thiểu từ 1 đến 2 tháng Tuy nhiên, việc giữ tồn kho này có thể dẫn đến tình trạng ứ đọng vốn.

Kể từ năm 2013, Công ty đã chuyển sang phương thức kéo, hợp tác với nhà cung cấp giấy theo từng thời điểm Khi có đơn hàng từ khách hàng, Công ty tích cực tìm kiếm khách hàng qua mạng lưới tiếp thị để lập kế hoạch cụ thể cho từng tháng Điều này giúp Công ty dự trù nguyên vật liệu như giấy và mực để sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, từ đó giảm thiểu tồn kho và ngăn chặn ứ đọng vốn.

2.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, biến động giá cả và khó khăn trong hoạt động kinh doanh, Công ty đã vượt qua thách thức nhờ vào sự đoàn kết và nỗ lực của toàn thể cán bộ Những nỗ lực này đã giúp Công ty tận dụng được các thuận lợi và hoàn thành mục tiêu đề ra, điều này được thể hiện rõ qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm.

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm Đơn vị tính: Tỷ đồng

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 - - - - - - - -

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10

6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 107,760 68,643 13,766 9,468 3,559 0,637 0,201 0,688

- Trong đó chi phí lãi vay

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 2,609 2,537 2,459 3,013 1,641 0,972 0,969 1,225

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh {(30 = 20 +

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

17 Lợi nhuận sau thuế TNDN

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu (đồng) 70 1,988 1,228 1,285 2,068 - 0,618 1,046 1,609

(Nguồn: Phòng Kế hoạch tài vụ Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh)

Qua bảng 2.2 ta thấy, tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty tăng qua các năm Doanh thu năm 2013 so với 2012 tăng 0,975%, năm 2014 với

2013 tăng 1,032%, năm 2015 với 2014 tăng 1,299% và 6 tháng đầu năn 2016 so với

Trong 6 tháng đầu năm 2015, doanh thu của Công ty đã tăng 1,464%, cho thấy xu hướng phát triển tích cực Sự tăng trưởng này là kết quả của việc bố trí và sắp xếp lại mô hình hoạt động hiệu quả trong Công ty.

Lợi nhuận của công ty đang có xu hướng tăng lên, với tỷ lệ lợi nhuận năm 2013 so với năm 2012 đạt 0,618, năm 2014 so với năm 2013 là 1,005 và năm 2015 so với năm 2014 là 1,609 Điều này cho thấy công ty đã thực hiện các biện pháp quản lý chặt chẽ trong sản xuất và đang trên đà phát triển Tuy nhiên, công ty cần áp dụng các biện pháp giảm giá thành sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững hơn.

2.4.3 Công nghệ và quy mô sản xuất

Công ty chúng tôi cam kết thực hiện hoạt động in ấn đúng quy cách, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật và đảm bảo thời gian giao hàng Chúng tôi áp dụng phương pháp in Offset, một công nghệ in tự động hiện đại, được thực hiện qua nhiều khâu khác nhau để đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Xử lý ảnh là một quá trình quan trọng; đối với hình ảnh có màu sắc đơn giản, có thể sử dụng phương pháp tách màu đơn giản Ngược lại, nếu hình ảnh có màu sắc phức tạp, cần gửi đến Thành phố Hồ Chí Minh để thực hiện tách màu bằng phương pháp điện tử.

Chế bản: Kỹ thuật viên sắp chữ sẽ dán trang theo yêu cầu của khách hàng, trình bày trang trí sao cho đẹp

In ra giấy bóng mờ là bước cuối cùng, sau khi từ ngữ đã được dán xong và đạt yêu cầu Quá trình này sử dụng máy in điện tử để in ra giấy bóng mờ với kích thước theo yêu cầu.

Bình bản là quá trình trình bày toàn diện hình thức của sản phẩm in, trong đó một trang in không chỉ sử dụng một màu sắc duy nhất Do đó, bình bản được thực hiện trên nhiều tờ giấy bóng mờ để tạo nên sự hoàn thiện cho sản phẩm in.

Chụp bản kẽm là bước cuối cùng trong quá trình chuẩn bị in, nơi tất cả các trang in đã được bình bản sẽ được chụp bằng đèn hồi quang trong thời gian từ 1 đến 5 phút lên bề mặt bản kẽm Sau khi chụp xong, bản kẽm sẽ được rửa bằng nước để hoàn tất quy trình Lưu ý rằng một bản kẽm chỉ có thể sử dụng tối đa 4 lần.

Trong quy trình in Offset, bản kẽm hoàn tất có thể được sử dụng để in Việc này yêu cầu sự đồng bộ giữa bình bản và chụp bản kẽm, cùng với quá trình pha chế mực in cho mỗi bản kẽm Điều này đòi hỏi kỹ thuật cao và cần phải kiểm tra chất lượng cẩn thận tại từng bước.

Sau khi in xong sẽ chuyển sang tổ đóng gói, cắt xếp theo yêu cầu của khách hàng và chuyển qua kho coi nhƣ thành phẩm

Quy trình công công nghệ tại Công ty có thể đƣợc biểu diễn qua hình 2.3 nhƣ sau:

Hình 2.3: Quy trình công nghệ in Offset (Nguồn: Phòng Phòng sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh)

Lưu kho Kiểm tra chất lƣợng, cắt, đóng gói

In ra giấy bóng mờ

Với công nghệ tiên tiến và đội ngũ nhân lực hiện tại, Công ty có khả năng sản xuất và cung cấp hơn 8.600.000 trang ấn phẩm in hàng năm, bao gồm nhiều loại sản phẩm như tập vở, tờ rơi, tạp chí, hóa đơn, chứng từ và sách các loại.

Nhiều nhà quản lý hiện nay vẫn chưa theo kịp với sự biến động của nền kinh tế thị trường, chủ yếu do họ phát triển từ kinh nghiệm thực tiễn mà thiếu kiến thức chuyên môn Mặc dù một số nhà quản lý đã thích nghi và nắm bắt cơ hội kinh doanh, giúp doanh nghiệp phát triển, nhưng vẫn còn không ít người chưa nắm vững nghiệp vụ quản lý Họ không xây dựng được chiến lược sản xuất kinh doanh rõ ràng, dẫn đến việc quản lý điều hành còn mang tính cảm tính và thiếu tính khoa học.

Công ty chịu ảnh hưởng lớn từ nguồn vốn Nhà nước, dẫn đến việc quản lý theo cơ chế Nhà nước, gây ra sự thiếu linh hoạt trong hoạt động kinh doanh Hệ thống trả lương theo quy định của Nhà nước không thu hút được những nhân tài có trình độ và năng lực chuyên môn cao.

2.4.5 Tình hình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc của Công ty trong thời gian qua

2.4.5.1 Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Công ty đang chú trọng phát triển chiến lược kinh doanh để ứng phó với tình hình cạnh tranh khốc liệt, tuy nhiên, các chiến lược này vẫn chưa được cụ thể hóa.

Về cơ bản, chiến lƣợc kinh doanh của Công ty mới thể hiện đƣợc các nội dung cơ bản sau:

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỜNG ĐẾN MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY

Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực in ấn với dịch vụ đáp ứng nhu cầu ấn phẩm của khách hàng Doanh thu của công ty được phân chia thành nhiều nhóm khác nhau, như thể hiện trong bảng 2.5.

Bảng 2.5: Doanh thu của từng loại sản phẩm ĐVT: Tỷ đồng

Tỷ trọng tổng các năm (%)

4 Tạp chí – thông tin khoa học 2,810 3,500 3,800 3,900 17.68

(Nguồn: Phòng Kế hoạch tài vụ Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh năm 2012 – 2015)

Từ bảng doanh thu chi tiết các ấn phẩm giai đoạn 2012-2015, ta nhận thấy tỷ trọng doanh thu không đồng đều, với bao bì là ấn phẩm chủ lực chiếm 33,60% Nguyên nhân chủ yếu là do Công ty đã thiết lập nhiều mối quan hệ hợp tác với các doanh nghiệp tại Đồng bằng sông Cửu Long và TP Hồ Chí Minh Để gia tăng doanh thu cho nhóm ấn phẩm này, Công ty cần tăng cường khai thác và mở rộng mối quan hệ Ngược lại, nhóm ấn phẩm khác như in gia công sách và các biểu mẫu văn phòng chỉ chiếm 3,31%, cho thấy đây là nhóm yếu nhất Do đó, Công ty cần chú trọng phát triển nhóm ấn phẩm này, mở ra cơ hội xâm nhập và phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh thị trường hiện nay.

Tình hình tài chính của Công ty luôn ổn định và được kiểm soát tốt, đảm bảo khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn Sau khi cổ phần hóa, nguồn vốn của Công ty đã có những chuyển biến tích cực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, như thể hiện qua bảng cân đối kế toán.

Bảng 2.6: Bảng cân đối kế toán ĐVT: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 Giữa năm đầu 2016 TÀI SẢN

I Tiền và các khoản tương đương tiền 2,62 1,83 2,36 2,05 1,72

2 Các khoản tương đượng tiền 1,02 0,54 - - -

II Các khoản đầu tƣ tài chính ngắn hạn - - - - -

III Các khoản thu ngắn hạn 2,41 2,62 1,66 4,42 14,53

2 Trả trước cho người bán - - 0,04 0,30 0,00

3 Các khoản phải thu khác 0,02 0,07 0,08 0,14 0,47

4 Dự phòng các khoản phải thu ngắn hạn khó đòi (0,05) (0,08) (0,08) (0,08) (0,16)

2 Dự phòng giảm giá hàng tồn kho - - - - -

V Tài sản ngắn hạn khác 0,09 0,08 0,01 - -

1 Chi phí trả trước ngắn hạn 0,01 0,01 0,01 - -

2 Thuế GTGT đƣợc khấu trừ - - - - -

3 Thuế và các khoản khác phải thu Nhà nước - - - - -

4 Tài sản ngắn hạn khác 0,09 0,07 - - -

1 Tài sản cố định hữu hình 1,43 1,41 3,16 2,74 6,34

Giá trị hao mòn lũy kế (2,60) (3,00) (3,51) (4,04) (8,56)

2 Tài sản cố định vô hình - - - - -

3 Chi phí xây dựng cơ bản dở dang - - - - -

II Các khoản đầu tƣ tài chính dài hạn - - - - -

1 Đầu tƣ vào công ty con - - - - -

2 Dự phòng giảm giá đầu tƣ tài chình dài hạn - - - - -

III Tài sản dài hạn khác 0,05 0,06 0,08 0,03 -

1 Chi phí trả trước dài hạn 0,05 0,06 0,08 0,03 -

1 Vay và nợ ngắn hạn - - - - -

2 Phải trả cho người bán 0,85 0,79 1,21 3,06 11,45

3 Người mua trả tiền trước 0,41 0,16 0,32 0,13 0,27

4 Thuế và các khoản phải nộp cho Nhà nước 0,36 0,34 0,31 0,47 0,87

5 Phải trả công nhân viên 0,63 0,68 0,75 1,39 1,80

7 Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 0,73 0,14 0,02 0,16 0,25

8 Vay và nợ thuê tài chính ngắn hạn - - 0,34 0,38 0,48

7 Quỹ khen thưởng, phúc lợi 0,03 0,01 0,00 0,00 (0,08)

1 Phải trả dài hạn người bán - - - - -

2 Phải trả dài hạn khác - - - - -

4 Dự phòng trợ cấp mất việc làm - - - - -

5 Vay và nợ thuê tài chính dài hạn - - 0,91 0,50 1,00

1 Vốn đầu tƣ của chủ sở hữu

- Cổ phiếu phổ thông có quyền biểu quyết 4,00 4,00 4,00

2 Chênh lệch tỷ giá hối đoái - - - - -

3 Quỹ đầu tƣ và phát triển 0,22 0,30 0,52 0,57 1,14

4 Quỹ dự phòng tài chính 0,11 0,15 - - -

5 Lợi nhuận sau thuế chƣa phân phối

- LN ST chƣa phân phối lũy kế đến cuối kỳ trước

- Lợi nhuận sau thuế chƣa phân phối kỳ này

Dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh từ bảng 2.2 và bảng cân đối kế toán, chúng ta có thể tiến hành phân tích và đánh giá các chỉ tiêu tài chính quan trọng của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh.

2.5.2.1 Hệ số thanh toán ngắn hạn

Hệ số thanh toán ngắn hạn là chỉ số quan trọng đánh giá khả năng trả nợ của doanh nghiệp, phản ánh khả năng sử dụng tài sản lưu động để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đúng hạn Chỉ số này cho thấy quy mô và phạm vi của các khoản nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng tài sản có thể chuyển đổi thành tiền Công thức tính hệ số thanh toán ngắn hạn được xác định như sau:

Hệ số thanh toán ngắn hạn Tài sản ngắn hạn

Hệ số khả năng trả nợ ngắn hạn cao cho thấy doanh nghiệp có khả năng hoàn thành nghĩa vụ tài chính tốt, trong khi hệ số nhỏ hơn 1 có thể chỉ ra rủi ro không thanh toán đúng hạn Tỷ lệ này cũng giúp đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty và khả năng chuyển đổi sản phẩm thành tiền mặt.

Chỉ tiêu này càng cao cho thấy khả năng thanh toán nợ đúng hạn của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh Hệ số này từ năm 2012 đến 2015 được thể hiện rõ trong bảng 2.7.

Bảng 2.7: Hệ số thanh toán ngắn hạn

Tài sản ngắn hạn (tỷ đồng) 6,92 5,74 6,05 8,92

Nợ ngắn hạn (tỷ đồng) 3,29 2,28 3,35 5,80

Hệ số thanh toán ngắn hạn (lần) 2,10 2,52 1,81 1,54

Theo bảng 2.7, hệ số thanh toán ngắn hạn từ năm 2012 đến 2015 cho thấy tỷ số này ở mức tốt (hệ số > 1), cho thấy Công ty có khả năng thanh toán nợ mà không gặp khó khăn trong việc thực hiện các cam kết Điều này chỉ ra rằng tình hình tài chính của Công ty tương đối ổn định, nhờ vào doanh thu ổn định từ các loại sản phẩm trong những năm qua.

2.5.2.2 Hệ số thanh toán nhanh

Hệ số thanh toán nhanh là một chỉ số quan trọng để đánh giá khả năng thanh toán hiện tại của doanh nghiệp, phản ánh sự phù hợp trong quản lý tài chính Chỉ số này tính toán dựa trên các tài sản có thể chuyển đổi thành tiền mặt, loại trừ hàng tồn kho, giúp doanh nghiệp xác định khả năng đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn.

Hệ số thanh toán nhanh đánh giá khả năng của công ty trong việc sử dụng tài sản ngắn hạn để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn mà không cần phải bán hàng tồn kho.

Hệ số này phản ánh chính xác hơn tỷ số thanh toán hiện hành Hệ số này đƣợc xác định bằng công thức sau:

Hệ số thanh toán nhanh = Tài sản ngắn hạn - hàng tồn kho

Doanh nghiệp có hệ số thanh toán nhanh dưới 1 thường gặp khó khăn trong việc hoàn trả nợ ngắn hạn Cụ thể, Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh đã cho thấy điều này qua hệ số thanh toán nhanh từ năm 2012 đến 2015, như thể hiện trong bảng 2.8.

Bảng 2.8: Hệ số thanh toán nhanh

Tài sản ngắn hạn (tỷ đồng) 6,92 5,74 6,05 8,92

Hàng tồn kho (tỷ đồng) 1,80 1,21 2,02 2,45

Nợ ngắn han (tỷ đồng) 3,29 2,28 3,35 5,80

Hệ số thanh toán nhanh (lần) 1,56 1,99 1,20 1,12

Qua bảng 2.8 ta thấy, hệ số thanh toán nhanh của Công ty năm 2012 đến năm

Năm 2015, doanh nghiệp có khả năng thanh toán tốt với tỷ lệ lớn hơn 1, cho thấy khả năng thanh toán nhanh chóng Tài sản ngắn hạn không phụ thuộc nhiều vào hàng tồn kho, điều này chứng tỏ doanh nghiệp có khả năng quản lý hàng tồn kho hiệu quả.

2.5.2.3 Nợ so với Tài sản

Hệ số nợ trên tổng tài sản, hay nợ so với tài sản, phản ánh mức độ sử dụng nợ của công ty để tài trợ cho tổng tài sản Điều này cho thấy tỷ lệ phần trăm nợ trong tổng số tài sản hiện tại của công ty.

Luận văn thạc sĩ UEH trả Qua đây biết đƣợc khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp Hệ số này đƣợc xác định theo công thức sau:

Hệ số nợ/ tổng tài sản Tổng nợ Tổng tài sản x 100%

Tỷ số nợ thấp cho thấy doanh nghiệp có khả năng tự chủ tài chính cao, nhưng cũng có thể chỉ ra rằng doanh nghiệp chưa khai thác hiệu quả đòn bẩy tài chính Ngược lại, tỷ số nợ cao cho thấy doanh nghiệp phụ thuộc vào vay mượn để hoạt động, đồng nghĩa với việc tăng mức độ rủi ro tài chính Đối với Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh, hệ số nợ từ năm 2012 đến 2015 được thể hiện rõ qua bảng 2.9.

Bảng 2.9: Hệ số nợ trên tổng tài sản

Tổng tài sản (tỷ đồng) 8,40 7,22 9,29 11,69

Hệ số nợ/Tổng TS (%) 39,05 31,58 45,86 53,81

Hệ số nợ của Công ty tăng cho thấy tỷ lệ vốn chủ sở hữu trong nguồn vốn đang giảm Tuy nhiên, vào năm 2013, hệ số nợ trên tổng tài sản đã giảm, cho thấy sự chuyển biến tích cực trong cơ cấu vốn của Công ty Nguyên nhân chính là do Công ty đã đầu tư vào máy móc và thiết bị, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất.

2.5.2.4 Vòng quay hàng tồn kho

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ, MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TY

2.6.1 Phân tích môi trường vi mô

Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh phục vụ đa dạng khách hàng, từ cá nhân đến các tổ chức kinh tế, chính trị, giáo dục và xã hội trong và ngoài tỉnh, đặc biệt là khu vực Đồng bằng sông Cửu Long Qua nghiên cứu, khách hàng có thể được phân khúc theo từng nhóm sản phẩm in khác nhau.

Nhóm khách hàng bao gồm Sở giáo dục, Phòng giáo dục và nhà sách là những đối tác lớn và có tiềm năng phát triển kinh doanh trong tương lai Nhóm này đóng góp 17.60% vào tổng doanh thu của Công ty, cho thấy sự quan trọng của họ trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.

Nhóm khách hàng in biên lai, hóa đơn, chứng từ: Với chủ trương của Tổng

Cục Thuế đã cho phép các doanh nghiệp đủ điều kiện quản lý sản xuất tham gia in ấn hóa đơn chứng từ trong ngành thuế và tài chính Điều này mở ra cơ hội cho các công ty mở rộng lĩnh vực in ấn từ năm 2011, với sản lượng ngày càng tăng, chiếm 21.18% tổng doanh thu.

Khách hàng hiện tại của chúng tôi bao gồm Cục thuế Vĩnh Long, Cục thuế Trà Vinh, Cục thuế Đồng Tháp, cùng với các doanh nghiệp thương mại dịch vụ trong và ngoài tỉnh Vĩnh Long, cũng như các doanh nghiệp điện lực và cấp nước Chúng tôi tự hào có sản lượng in ổn định trong năm và dự kiến sẽ tăng trưởng trong những năm tới.

Nhóm khách hàng in tập san, thông tin khoa học, biểu mẫu, tờ rơi và tài liệu khác bao gồm đa dạng đối tượng như cơ quan doanh nghiệp và cá nhân, chiếm tỷ trọng 61,22% trong tổng doanh thu Nhóm khách hàng này có ảnh hưởng lớn đến doanh thu của Công ty.

Hiện nay, Công ty phục vụ một loạt khách hàng thường xuyên, bao gồm các trung tâm văn hóa, hội văn học nghệ thuật, liên đoàn lao động, bệnh viện, ngân hàng, trường đại học, trung tâm công báo, ban tuyên giáo và các doanh nghiệp thương mại dịch vụ.

Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh hoạt động trong một môi trường cạnh tranh đa dạng, với nhiều đối thủ được xác định dựa trên quy mô sản xuất và công nghệ Để phân tích các đối thủ chính, có thể chia thành ba nhóm theo khu vực: Cần Thơ, các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) và thành phố Hồ Chí Minh.

Tại khu vực TP Cần Thơ

Tại Cần Thơ, phần lớn các doanh nghiệp in là doanh nghiệp tư nhân như DNTN in Như Cường, DNTN Lê Kháng và DNTN Hùng Tâm Một số doanh nghiệp khác đã mở rộng quy mô và chuyển sang hình thức Công ty TNHH, điển hình như Công ty TNHH công nghiệp và bao bì Hoàng Lộc và Công ty TNHH Hoa Phượng.

Công ty TNHH in bao bì Đại Chúng và một số đơn vị trực thuộc các doanh nghiệp sản xuất đang mở rộng sang lĩnh vực in ấn, tận dụng thiết bị in sẵn có và công suất sản xuất dư thừa Một ví dụ tiêu biểu là Công ty TNHH MTV in bao bì dược Hậu Giang, cho thấy sự phát triển không ngừng trong ngành công nghiệp bao bì.

Các công ty in tại Cần Thơ trong lĩnh vực in ấn phẩm và thiết bị máy móc hiện có sự tương đồng đáng kể Để phân tích sâu hơn về thị trường, bài viết sẽ tập trung vào hai công ty tiêu biểu là Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ và Công ty TNHH MTV In bao bì dược Hậu Giang, đại diện cho nhóm đối thủ trong ngành.

Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ, có trụ sở chính tại số 500, đường 30/4, Phường Hưng Lợi, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ, sở hữu nhiều điểm mạnh và điểm yếu đáng chú ý.

Cơ sở và nhà xưởng được đầu tư từ ngân sách địa phương với sự hỗ trợ từ lãnh đạo, cùng với trang bị máy móc hiện đại, giúp nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng Đội ngũ lao động có chuyên môn vững vàng và kinh nghiệm dày dạn.

Có uy tính trong thực hiện hợp đồng và các chính sách hậu mãi Điểm yếu

Quy trình sản xuất sản phẩm chƣa khép kín còn phụ thuộc vào gia công bên ngoài

Không linh hoạt và bị giá thành cao đối với các loại ấn phẩm phức tạp

Hoạt động marketing chƣa hiệu quả

Công ty TNHH MTV In bao bì dược Hậu Giang, tọa lạc tại Khu Công nghiệp Tân Phú Thạnh, huyện Châu Thành A, tỉnh Hậu Giang, sở hữu nhiều điểm mạnh và điểm yếu đáng chú ý.

Nguồn vốn vững mạnh trong sản xuất kinh doanh giúp doanh nghiệp đầu tư vào thiết bị máy móc hiện đại, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Dựa vào nguồn ngân sách tài trợ lớn cho các hoạt động bán hàng của Công ty

CP in dƣợc Hậu Giang, nên khả năng tiếp cận khách hàng thuộc lĩnh vực ngành y dƣợc rất thuận lợi

Doanh nghiệp này chuyên đầu tư vào thiết bị sản xuất bao bì, cho phép gia công in ấn các loại bao bì và giấy tờ quản lý với chi phí thấp Điều này giúp họ không bị ảnh hưởng bởi khấu hao, vì đơn vị quản lý đã tính vào giá thành sản phẩm dược Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng gặp phải một số điểm yếu trong quá trình hoạt động.

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN IN NGUYỄN VĂN THẢNH ĐẾN NĂM 2020 57 3.1 TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 57

Tầm nhìn của Công ty

Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp in lớn nhất đồng bằng sông Cửu Long.

Sứ mạng của Công ty

Công ty tập trung vào các lĩnh vực in ấn mà Công ty tham gia

Thể hiện ý chí, quyết tâm phấn đấu của toàn thể Công ty

Công ty thỏa mãn mong muốn của khách hàng bằng sản phẩm chất lƣợng cao, dịch vụ hoàn hảo

Xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh và sáng tạo là yếu tố quan trọng giúp các cá nhân phát triển tài năng và nhân cách Trong không gian này, mỗi thành viên đều có cơ hội khẳng định vị trí của mình trong công ty và tận hưởng cuộc sống tốt đẹp Tất cả mọi người cùng nỗ lực và hợp tác để tạo ra những giá trị chung, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Mục tiêu Công ty

Hội nhập quốc tế mang lại nhiều cơ hội mới cho ngành in Việt Nam, giúp doanh nghiệp tiếp cận thị trường mới và phát triển thị trường hiện tại Áp lực cạnh tranh cũng thúc đẩy các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Trước tình hình này, doanh nghiệp đã xác định các mục tiêu sản xuất phù hợp để thích ứng và phát triển.

3.1.3.1 Mục tiêu tổng quát của Công ty

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đáp ứng yêu cầu trong thời kỳ hội nhập kinh tế, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của Công ty Điều này không chỉ giúp Công ty khẳng định vị thế là doanh nghiệp in hàng đầu tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long mà còn góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế thị trường.

Chúng tôi cam kết liên tục đổi mới phương thức quản lý và áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất ấn phẩm, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Điều này không chỉ giúp tăng thu nhập mà còn đảm bảo quyền lợi cho người lao động.

3.1.3.2 Mục tiêu cụ thể của Công ty

Dựa vào mục tiêu tổng quát Công ty đƣa ra những mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn hoạt động nhƣ sau:

Từ năm 2016 đến 2020, mục tiêu sản xuất là đạt khoảng 14 tỷ trang (13x19) cm, với doanh thu tăng lên 210 tỷ đồng và lợi nhuận tăng 10% Tỷ trọng ấn phẩm chất lượng cao cần chiếm trên 40%, và các ấn phẩm này phải đạt tiêu chuẩn kỹ thuật in tương đương với các công ty trong khu vực Đồng bằng sông Cửu Long Đồng thời, thu nhập của cán bộ công nhân viên được đặt mục tiêu khoảng 10.000.000 đồng/người/tháng.

CÁC CÔNG CỤ CUNG CẤP THÔNG TIN ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

3.2.1 Phân tích các yếu tố bên trong của Công ty

Các yếu tố bên trong của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh đƣợc phân tích bởi ma trận IFE

Trên cơ sở phân tích nội bộ của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh, ta tóm tắt các điểm mạnh – yếu của Công ty nhƣ sau:

- Sản phẩm in đa dạng

- Chất lƣợng sản phẩm tốt

- Chính sách hậu mải – dịch vụ chăm sóc khách hàng

- Năng lực sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại

- Đội ngũ nhân viên có chuyên môn vững vàng và nhiều kinh nghiệm

- Có uy tín trong kinh doanh

- Nguồn vốn đầu tƣ kinh doanh còn hạn chế

- Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chƣa hợp lý

- Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển dài hạn chƣa rõ ràng

- Hệ thống quản trị trong sản xuất kinh doanh chƣa hiệu quả

- Hoạt động marketing và hệ thống thông tin chƣa hiệu quả

- Chương trình đào tạo nguồn nhân lực chưa phong phú

Sau khi đánh giá mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 6 chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực in ấn, bao gồm 1 thạc sĩ và 5 đại học giữ chức vụ quan trọng tại Công ty Dựa trên thông tin phân tích về các yếu tố bên trong và kết quả phỏng vấn, chúng tôi đã thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) cho Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh, được trình bày trong bảng 3.1 (phương pháp xây dựng ma trận được mô tả ở mục 1.3.1).

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Stt Các yếu tố chủ yếu bên trong

1 Sản phẩm in đa dạng 0,10 3 0,30

2 Chất lƣợng sản phẩm tốt 0,14 4 0,56

3 Chính sách hậu mải – dịch vụ chăm sóc khách hàng 0,08 3 0,24

4 Năng lực sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại 0,08 3 0,24

5 Đội ngũ nhân viên có chuyên môn vững vàng và nhiều kinh nghiệm 0,08 3 0,24

6 Có uy tín trong kinh doanh 0,15 4 0,60

7 Nguồn vốn đầu tƣ kinh doanh còn hạn chế 0,08 3 0,24

8 Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chƣa hợp lý 0,07 2 0,14

9 Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển dài hạn chƣa rõ ràng 0,06 2 0,12

10 Hệ thống quản trị trong sản xuất kinh doanh chƣa hiệu quả 0,05 2 0,10

11 Hoạt động marketing và hệ thống thông tin chƣa hiệu quả 0,04 2 0,08

12 Chương trình đào tạo nguồn nhân lực chưa phong phú 0,07 2 0,14

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ ý kiến chuyên gia, 2016)

Kết quả phân tích cho thấy Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh có tổng điểm quan trọng là 3,00, cho thấy các yếu tố nội bộ của công ty ở mức trên trung bình Yếu tố quan trọng nhất là uy tín trong kinh doanh (0,60 điểm) và chất lượng sản phẩm tốt (0,56 điểm), trong khi hoạt động marketing và hệ thống thông tin chưa hiệu quả chỉ đạt 0,08 điểm Do đó, bên cạnh việc phát huy những điểm mạnh hiện có, công ty cần khắc phục các điểm yếu như hoạt động marketing, hệ thống thông tin, và quản trị trong sản xuất kinh doanh chưa hiệu quả, cũng như cần làm rõ chiến lược nghiên cứu phát triển dài hạn.

3.2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài của Công ty

Các yếu tố bên ngoài của Công ty cổ phân In Nguyễn Văn Thảnh đƣợc phân tích bởi ma trận EFE

Dựa trên phân tích các yếu tố bên ngoài của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh, chúng ta có thể tóm tắt các cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt như sau:

- Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá

- Tiềm năng thị trường lớn

- Sự hỗ trợ của chính phủ cho sự phát triển của ngành in

- Có vị trí địa lý thuận lợi

- Chính trị và xã hội Việt Nam ổn định

- Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển

- Ảnh hưởng suy thoái kinh tế

- Nguồn giá vật liệu luôn luôn biến động

- Sự cạnh tranh về giá từ các đối thủ

- Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn là rất lớn

- Đối thủ cạnh tranh đầu tƣ trang bị thiết bị công nghệ mới

- Các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều

Dựa trên phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh, chúng tôi đã xác định được những cơ hội có thể khai thác và các nguy cơ mà công ty đang đối mặt Để có cái nhìn khách quan hơn, chúng tôi đã thiết lập bảng câu hỏi phỏng vấn với 6 chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực in ấn, bao gồm 1 thạc sĩ.

Trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá 5 trường đại học có vai trò quan trọng trong việc cung cấp nhân sự cho Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh Dựa trên các yếu tố bên ngoài và kết quả phỏng vấn chuyên gia, chúng tôi đã thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty, được trình bày trong bảng 3.2 Phương pháp xây dựng ma trận này được mô tả chi tiết ở mục 1.3.2.

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Stt Các yếu tố chủ yếu bên ngoài

1 Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 0,05 4 0,20

2 Tiềm năng thị trường lớn 0,02 1 0,02

3 Sự hỗ trợ của chính phủ cho sự phát triển của ngành in 0,03 1 0,03

4 Có vị trí địa lý thuận lợi 0,06 2 0,12

5 Chính trị và xã hội Việt Nam ổn định 0,10 3 0,30

6 Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển 0,04 3 0,12

7 Ảnh hưởng suy thoái kinh tế 0,05 1 0,05

8 Nguồn giá vật liệu luôn luôn biến động 0,25 3 0,75

9 Sự cạnh tranh về giá từ các đối thủ 0,13 3 0,39

10 Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn là rất lớn 0,13 1 0,13

11 Đối thủ cạnh tranh đầu tƣ trang bị thiết bị công nghệ mới 0,10 1 0,10

12 Các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều 0,04 3 0,12

Theo bảng 3.2, tổng điểm quan trọng của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh là 2,33, thấp hơn mức trung bình 2,50, cho thấy khả năng phản ứng của công ty đối với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài chưa đạt yêu cầu Để cải thiện tình hình, công ty cần nâng cao khả năng phản ứng trước các yếu tố như sự hỗ trợ của chính phủ.

Luận văn thạc sĩ UEH phát triển của ngành in, tiềm năng thị trường lớn, Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển,

3.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Sau khi phân tích các yếu tố cạnh tranh giữa các công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát để có cái nhìn khách quan hơn Để thực hiện điều này, tác giả đã lập bảng câu hỏi phỏng vấn 4 chuyên gia bên ngoài trong lĩnh vực in ấn, bao gồm 1 thạc sĩ và 1 đại học đến từ công ty.

Công ty Cổ phần In Tổng hợp Cần Thơ cùng với một thạc sĩ và một đại học từ Công ty TNHH MTV In dược Hậu Giang đang nắm giữ những vị trí quan trọng trong lĩnh vực in ấn.

Dựa trên phân tích điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trong chương 2, chúng ta sẽ xem xét hình ảnh cạnh tranh của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh thông qua bảng 3.3.

Bảng 3.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty

Các yếu tố cạnh tranh

In Nguyễn Văn Thảnh In Cần Thơ In Dƣợc

Phân loại Điểm quan trọng

Cơ sở vật chất phục vụ cho sản xuất và kinh doanh

Theo bảng 3.3, Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ đạt tổng điểm cao nhất với 3,32 điểm, trong khi Công ty In dược Hậu Giang có 2,92 điểm và Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh chỉ đạt 2,82 điểm Điều này cho thấy Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ và Công ty TNHH MTV In Dược Hậu Giang là những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường in.

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, Công ty đang phải đối mặt với nhiều thách thức Để tồn tại và phát triển, Công ty cần lựa chọn các chiến lược phù hợp nhằm củng cố vị thế của mình.

3.2.4 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và de dọa

Công cụ phân tích phổ biến để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của một tổ chức là ma trận SWOT Qua việc phân tích môi trường nội bộ và ngoại bộ của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh, chúng tôi đã thu được kết quả được trình bày trong ma trận ở bảng 3.4.

Bảng 3.4: Ma trận SWOT của Công ty

Các cơ hội (O) O1 Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá

O2 Tiềm năng thị trường lớn

O3 Sự hỗ trợ của chính phủ cho sự phát triển của ngành in

O4 Có vị trí địa lý thuận lợi

O5 Chính trị và xã hội Việt Nam ổn định

O6 Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển

Các đe dọa (T) T1 Ảnh hưởng suy thoái kinh tế T2 Nguồn giá vật liệu luôn luôn biến động

T3 Sự cạnh tranh về giá từ các đối thủ

T4 Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn là rất lớn

T5 Đối thủ cạnh tranh đầu tƣ trang bị thiết bị công nghệ mới

T6 Các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều

S1 Sản phẩm in đa dạng

S2 Chất lƣợng sản phẩm tốt

S3 Chính sách hậu mải – dịch vụ chăm sóc khách hàng

S4 Năng lực sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại

S5 Đội ngũ nhân viên có chuyên môn vững vàng và nhiều kinh nghiệm

S6 Có uy tín trong kinh doanh

Kết hợp S – O cho thấy rằng với chất lượng tốt, chính sách hợp lý, và uy tín trong thực hiện hợp đồng, cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, nhu cầu về ấn phẩm cao cấp đang gia tăng Thêm vào đó, các chính sách ưu đãi từ ngành và chính phủ cũng góp phần thúc đẩy nhu cầu này.

S2, S3, S4 + O1, O2, O3, O5: Chúng tôi cung cấp sản phẩm chất lượng cao với chính sách ưu đãi hấp dẫn, sử dụng máy móc thiết bị hiện đại Đặc biệt, chúng tôi có tiềm năng tăng trưởng lớn nhờ vào vị trí trung tâm trong khu vực.

Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ và tốc độ tăng trưởng ấn tượng, dịch vụ đa dạng cùng với đội ngũ công nhân có chuyên môn cao sẽ mang lại nhiều ưu đãi từ chính phủ.

 Đầu tƣ đổi mới công nghệ đa dạng hóa sản phẩm

PHƯƠNG ÁN LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Dựa trên phân tích ma trận SWOT của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh, chúng ta có thể đề xuất các chiến lược cho từng nhóm yếu tố, bao gồm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Chiến lược phát triển thị trường của công ty tập trung vào việc tận dụng các lợi thế như dịch vụ đa dạng, máy móc hiện đại và đội ngũ công nhân tay nghề cao Với tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định và chính sách ưu đãi từ Nhà nước, công ty cần đẩy mạnh mở rộng thị trường tại Cần Thơ và các khu vực khác để gia tăng thị phần.

Chiến lược thâm nhập thị trường của công ty tập trung vào việc phát huy thế mạnh về chất lượng ấn phẩm, vị trí kinh doanh thuận lợi, và dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt Với máy móc thiết bị hiện đại và công nghệ mới, công ty có khả năng tận dụng tiềm năng thị trường lớn cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định Điều này cho phép công ty mở rộng hoạt động tiếp thị và in ấn các sản phẩm chất lượng cao phục vụ cho các tỉnh ở ĐBSCL.

Chiến lược đầu tư đổi mới công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm được thực hiện thông qua dịch vụ sản xuất nhiều loại ấn phẩm Đội ngũ công nhân có tay nghề cao và uy tín thực hiện hợp đồng, kết hợp với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định, cùng sự phát triển công nghệ và sự quan tâm của ngành và chính phủ, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững.

Do vậy, Công ty nên tận dụng lợi thế về vốn để đầu tƣ, đổi mới thiết bị nhằm đa dạng hóa sản phẩm

Công ty cần triển khai chiến lược đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng và giảm áp lực cạnh tranh Với lực lượng lao động có chuyên môn cao, thiết bị hiện đại và dịch vụ in ấn phong phú, việc tạo ra các mẫu mã mới, độc đáo sẽ thu hút khách hàng trong bối cảnh thị trường đầy biến động và nhu cầu ngày càng tăng cao.

Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm trong luận văn thạc sĩ UEH, điều này thúc đẩy việc hạn chế các sản phẩm thay thế và gia tăng đầu tư vào công nghệ mới để giảm thiểu sự cạnh tranh từ đối thủ.

Để giữ vững thị trường trong bối cảnh suy thoái kinh tế và lạm phát gia tăng, Công ty cần triển khai chiến lược cắt giảm chi phí thông qua việc nâng cao uy tín thực hiện hợp đồng, đầu tư vào máy móc thiết bị hiện đại và công nghệ mới, cũng như tận dụng đội ngũ công nhân có chuyên môn vững vàng Điều này sẽ giúp kiểm soát chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động và giảm giá thành sản phẩm, đồng thời đối phó với sự biến động giá nguyên vật liệu và sự gia tăng cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn.

Chiến lược phát triển sản phẩm cần được điều chỉnh để phù hợp với tình hình tài chính hạn hẹp và chi phí đầu tư thiết bị công nghệ cao Mặc dù hệ thống quản trị chưa đạt hiệu quả tối ưu, nhưng trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và chính trị ổn định tại Việt Nam, công ty cần tập trung vào các hình thức tiếp thị, quảng cáo và xây dựng thương hiệu để mở rộng thị trường mà công ty chưa tiếp cận được.

Chiến lược cạnh tranh giá sản phẩm là cần thiết cho Công ty do chi phí đầu tư cao và hiệu quả quản lý chưa tốt, mặc dù được hưởng ưu đãi từ ngành và chính phủ Việc áp dụng chính sách cạnh tranh về giá sẽ giúp Công ty có thời gian củng cố hệ thống marketing và theo dõi khách hàng, từ đó tăng cường thị phần và thương hiệu Đồng thời, Công ty có thể nắm bắt nhu cầu tâm lý và sở thích của khách hàng, qua đó điều chỉnh giá hợp lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Chiến lược hội nhập về phía sau (W1, W2, W4 + T1, T2, T5, T5) là cần thiết trong bối cảnh hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam đang trải qua sự hội nhập sâu rộng nhưng lại chịu tác động lớn từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu Do đó, hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng Trong tình hình tài chính khó khăn, các công ty nên xem xét việc sắp xếp lại sản xuất và cân đối giảm chi phí hoạt động để duy trì sự ổn định và phát triển.

Luận văn thạc sĩ UEH động chưa cần thiết để tăng cường hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn khó khăn nhƣ hiện nay

Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết để nâng cao tay nghề và khả năng quản lý trong bối cảnh hệ thống quản trị chưa hiệu quả, bộ phận marketing yếu và nguy cơ cạnh tranh gia tăng Việc đầu tư vào đào tạo sẽ giúp công ty phát triển hiệu quả hơn, đối phó với sự gia tăng sản phẩm thay thế và nâng cao năng lực cạnh tranh.

LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC

3.4.1 Cơ sở để lựa chọn chiến lƣợc

Việc lựa chọn chiến lược hiệu quả cần dựa trên ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Phương pháp này giúp đánh giá khách quan các chiến lược thay thế, từ đó xác định chiến lược phù hợp nhất cho Công ty.

3.4.2 Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) Để hình thành các chiến lƣợc cho Công ty, ta lần lƣợt đánh giá các chiến lƣợc đã có ở phần kết hợp của ma trận QSPM thông qua từng nhóm nhƣ sau:

3.4.2.1 Đối với nhóm chiến lược S – O

Sự kết hợp giữa điểm mạnh hiện có và các cơ hội mà Công ty có thể khai thác sẽ tạo ra lợi thế cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Nhóm chiến lược S – O được trình bày trong bảng 3.5 dưới đây.

Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh – nhóm SO

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Chiến lƣợc có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẩn

Xâm nhập thị trường Đầu tƣ đổi mới thiết bị

AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu bên trong

Sản phẩm in đa dạng 3 3 9 3 9 2 6

Chất lƣợng sản phẩm tốt 4 3 12 4 16 2 8 Lợi thế xâm nhập thị trường Chính sách hậu mải – dịch vụ chăm sóc khách hàng 3 3 9 3 9 2 6 Lợi thế

Năng lực sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại 3 1 3 1 3 1 3 Bất lợi Đội ngũ nhân viên có chuyên môn vững vàng và nhiều kinh nghiệm 3 3 9 2 6 2 6

Có uy tín trong kinh doanh 4 3 12 2 8 1 4 Lợi thế phát triển thị trường Nguồn vốn đầu tƣ kinh doanh còn hạn chế 3 1 3 2 6 2 6

Cơ cấu tính giá thành sản phẩm 2 2 4 3 6 2 4

Luận văn thạc sĩ UEH chƣa hợp lý

Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển dài hạn chƣa rõ ràng 2 3 6 2 4 2 4

Hệ thống quản trị trong sản xuất kinh doanh chƣa hiệu quả 2 1 2 2 4 2 4 Bất lợi

Hoạt động marketing và hệ thống thông tin chƣa hiệu quả 2 2 4 3 6 3 6

Chương trình đào tạo nguồn nhân lực chƣa phong phú 2 3 6 4 8 3 6

Các yếu tố bên ngoài

Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 4 3 12 2 8 4 16 Lợi thế đầu tƣ đổi mới thiết bị

Tiềm năng thị trường lớn 1 4 4 3 3 3 3 Bất lợi

Sự hỗ trợ của chính phủ cho sự phát triển của ngành in 1 4 4 3 3 3 3 Bất lợi

Có vị trí địa lý thuận lợi 2 3 6 2 4 4 8

Chính trị và xã hội Việt Nam hiện đang ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển thị trường Sự phát triển của công nghệ kỹ thuật mới cũng mang lại nhiều lợi thế cho nền kinh tế Tuy nhiên, ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu vẫn là một bất lợi cần được chú ý.

Nguồn giá vật liệu luôn luôn biến động 3 3 9 2 6 2 6

Sự cạnh tranh về giá từ các đối thủ 3 2 6 3 9 2 6

Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn là rất lớn 1 3 3 4 4 3 3 Bất lợi Đối thủ cạnh tranh đầu tƣ trang bị thiết bị công nghệ mới 1 2 2 2 2 3 3 Bất lợi

Các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều 3 3 9 2 6 4 12 Lợi thế đầu tƣ đổi mới thiết bị

Tổng số điểm hấp dẫn 67 162 64 152 61 146

(Nguồn: Số liệu điều tra thực tế 2016)

AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

Qua phân tích ma trận QSPM ở bảng 3.6, nhóm chiến lược S - O cho thấy chiến lược phát triển thị trường đạt 162 điểm hấp dẫn, trong khi chiến lược nhập khẩu đạt 152 điểm và chiến lược đầu tư máy móc hiện đại đạt 146 điểm Do đó, Công ty nên ưu tiên chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn này, đồng thời chuẩn bị các phương án thay thế phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty.

3.4.2.2 Đối với nhóm chiến lược S – T

Kết hợp giữa những điểm mạnh hiện có và các nguy cơ mà Công ty đang đối mặt, việc tận dụng và phát huy những thế mạnh sẽ giúp hạn chế các rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

Luận văn thạc sĩ UEH động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới Nhóm chiến lƣợc S – T đƣợc thể hiện qua bảng 3.6 nhƣ sau:

Bảng 3.6: Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh – nhóm ST

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Cắt giảm chi phí sản xuất Đa dạng hóa sản phẩm

Sản phẩm in đa dạng 3 3 9 4 12

Lợi thế đa dạng hóa sản phẩm

Chất lƣợng sản phẩm tốt 4 3 12 2 8 Lợi thế cắt giảm chi phí Chính sách hậu mải – dịch vụ chăm sóc khách hàng 3 2 6 3 9

Năng lực sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại 3 3 9 4 12

Lợi thế đa dạng hóa sản phẩm Đội ngũ nhân viên có chuyên môn vững vàng và nhiều kinh nghiệm 3 2 6 3 9

Có uy tín trong kinh doanh 4 3 12 3 12 Lợi thế

Nguồn vốn đầu tƣ kinh doanh còn hạn chế 3 3 9 4 12 Lợi thế

Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chƣa hợp lý 2 2 4 3 6

Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển dài hạn chƣa rõ ràng 2 2 4 3 6

Hệ thống quản trị trong sản xuất kinh doanh chƣa hiệu quả 2 2 4 3 6

Hoạt động marketing và hệ thống thông tin chƣa hiệu quả 2 2 4 3 6

Chương trình đào tạo nguồn nhân lực chưa phong phú 2 3 6 3 6

Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 4 4 16 2 8 Lợi thế cắt giảm chi phí

Tiềm năng thị trường lớn 1 4 4 3 3 Bất lợi

Sự hỗ trợ của chính phủ cho sự phát triển của ngành in 1 4 4 3 3 Bất lợi

Có vị trí địa lý thuận lợi 2 4 8 4 8

Chính trị và xã hội Việt Nam ổn định 3 3 9 4 12 Lợi thế

Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển 3 3 9 4 12 Lợi thế Ảnh hưởng suy thoái kinh tế 1 3 3 4 4

Nguồn giá vật liệu luôn luôn biến động 3 2 6 2 6

Sự cạnh tranh về giá từ các đối thủ 3 2 6 2 6

Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn là rất lớn 1 2 2 3 3 Bất lợi Đối thủ cạnh tranh đầu tƣ trang bị thiết bị công nghệ mới 1 2 2 3 3 Bất lợi

Các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều 3 3 9 4 12 Lợi thế

Tổng số điểm hấp dẫn 66 163 76 184

Qua phân tích ma trận QSPM ở bảng 3.6 cho nhóm chiến lược S - T, chiến lược cắt giảm chi phí sản xuất cho sản phẩm đã đạt được số điểm hấp dẫn cao.

Công ty nên ưu tiên chiến lược đa dạng hóa sản phẩm với tổng số điểm hấp dẫn là 184, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế thị trường đang biến động Đồng thời, cần chuẩn bị các phương án phát triển sản phẩm để sẵn sàng thay thế khi điều kiện cho phép.

3.4.2.3 Đối với nhóm chiến lược W – O

Chiến lược W-O là sự kết hợp giữa những điểm yếu và cơ hội mà công ty có thể khai thác để khắc phục các khuyết điểm trong tương lai Bảng 3.7 trình bày chi tiết nhóm chiến lược này.

Bảng 3.7: Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh – nhóm WO

Cạnh tranh giá sản phẩm

Sản phẩm in đa dạng 3 4 12 3 9 Lợi thế phát triển sản phẩm

Chất lƣợng sản phẩm tốt 4 3 12 2 8 Lợi thế phát triển sản phẩm Chính sách hậu mải – dịch vụ chăm sóc khách hàng 3 3 9 2 6

Năng lực sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại 3 3 9 4 12

Lợi thế cạnh tranh giá sản phẩm Đội ngũ nhân viên có chuyên môn vững vàng và nhiều kinh nghiệm 3 3 9 2 6

Có uy tín trong kinh doanh 4 3 12 3 12 Lợi thế

Nguồn vốn đầu tƣ kinh doanh còn hạn chế 3 2 6 2 6

Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chƣa hợp lý 2 2 4 3 6 Bất lợi

Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển dài hạn chƣa rõ ràng 2 2 4 2 4 Bất lợi

Hệ thống quản trị trong sản xuất kinh doanh chƣa hiệu quả 2 2 4 3 6 Bất lợi

Hoạt động marketing và hệ thống thông tin chƣa hiệu quả 2 3 6 3 6

Chương trình đào tạo nguồn nhân lực chưa phong phú 2 3 6 3 6

Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá 4 2 8 3 12 Lợi thế

Tiềm năng thị trường lớn 1 4 4 4 4 Lợi thế

Sự hỗ trợ của chính phủ cho sự phát triển của ngành in 1 4 4 3 3 Bất lợi

Có vị trí địa lý thuận lợi 2 3 6 2 4 Bất lợi

Chính trị và xã hội Việt Nam ổn định

3 4 12 3 9 Lợi thế phát triển sản phẩm Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển 3 3 9 3 9 Lợi thế Ảnh hưởng suy thoái kinh tế 1 4 4 3 3 Bất lợi

Các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều 3 3 9 4 12 Bất lợi

Kết quả phân tích ma trận QSPM cho thấy, chiến lược phát triển sản phẩm đạt 169 điểm hấp dẫn, trong khi chiến lược cạnh tranh giá sản phẩm đạt 161 điểm Điều này cho thấy công ty nên ưu tiên thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, đồng thời chuẩn bị các phương án cần thiết để áp dụng chiến lược cạnh tranh giá sản phẩm theo từng giai đoạn phát triển.

3.4.2.4 Đối với nhóm chiến lược W – T

Tương tự như các bảng 3.5 ta có bảng 3.8 như sau:

Bảng 3.8 Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh – nhóm WT

Hội nhập về phía sau Đào tạo nguồn nhân lực

Sản phẩm in đa dạng 3 2 6 2 6

Chất lƣợng sản phẩm tốt 4 3 12 3 12 Lợi thế

Chính sách hậu mải – dịch vụ chăm sóc khách hàng 3 3 9 3 9

Năng lực sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại 3 2 6 3 9 Đội ngũ nhân viên có chuyên môn vững vàng và nhiều kinh nghiệm 3 3 9 3 9

Có uy tín trong kinh doanh 4 3 12 2 8 Lợi thê hội nhập về phía sau

Nguồn vốn đầu tƣ kinh doanh còn hạn chế 3 3 9 3 9

Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chƣa hợp lý 2 3 6 2 4 Bất lợi

Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển dài hạn chƣa rõ ràng 2 3 6 2 4 Bất lợi

Hệ thống quản trị trong sản xuất kinh doanh chƣa hiệu quả 2 2 4 3 6 Bất lợi

Hoạt động marketing và hệ thống thông tin 2 2 4 3 6 Bất lợi

Luận văn thạc sĩ UEH chƣa hiệu quả

Chương trình đào tạo nguồn nhân lực chưa phong phú 2 3 6 2 4 Bất lợi

Các yếu tố bên ngoài 0 0

Nền kinh tế tăng trưởng và phát triển khá

4 2 8 4 16 Lợi thế đào tạo nguồn nhân lực

Tiềm năng thị trường lớn 1 2 2 3 3 Bất lợi

Sự hỗ trợ của chính phủ cho sự phát triển của ngành in 1 3 3 4 4

Có vị trí địa lý thuận lợi 2 3 6 3 6

Chính trị và xã hội Việt Nam ổn định

Lợi thế trong đào tạo nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh công nghệ kỹ thuật mới phát triển mạnh mẽ Tuy nhiên, sự ảnh hưởng của suy thoái kinh tế cũng mang lại nhiều bất lợi cho quá trình này.

Các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều 3 2 6 2 6

Qua phân tích ma trận QSPM, chiến lược đào tạo nguồn nhân lực đạt 168 điểm, cao hơn so với chiến lược phát triển hội nhập về phía sau với 151 điểm Do đó, trong giai đoạn này, Công ty nên tập trung vào việc thực hiện chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, đồng thời chuẩn bị các phương án cần thiết để áp dụng chiến lược hội nhập về phía sau theo từng giai đoạn phát triển của Công ty.

3.4.3 Những chiến lƣợc đƣợc ƣu tiên lựa chọn

Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh cần xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh hiệu quả, tận dụng lợi thế về vị trí địa lý, uy tín và công nghệ hiện có Mục tiêu là cắt giảm chi phí và mở rộng thị trường thông qua các hoạt động marketing Đồng thời, công ty sẽ hiện đại hóa cơ sở vật chất, kỹ thuật và nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ cho cán bộ, công nhân viên.

Thông qua việc phân tích ma trận QSPM cho từng nhóm chiến lƣợc nhƣ trên ta sẽ chọn những chiến lƣợc sau đây để thực hiện qua bảng 3.9 sau:

Bảng 3.9: Các chiến lƣợc đƣợc lực chọn

Stt Nhóm chiến lƣợc Tên chiến lƣợc Tổng điểm quan trọng

1 ST Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm 184

2 WO Chiến lƣợc phát triển sản phẩm 169

3 WT Chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực 168

4 SO Chiến lược phát triển thị trường 162

(Nguồn: Số liệu điều từ các bảng của ma trận QSPM)

Các chiến lược xâm nhập thị trường, đầu tư vào đổi mới thiết bị, cắt giảm chi phí sản xuất, cạnh tranh giá sản phẩm và hội nhập ngược không phải là lựa chọn ưu tiên do mức độ hấp dẫn thấp.

CÁC GIẢI PHÁP HỔ TRỢ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

3.5.1 Cơ sở đề xuất giải pháp Để thực hiện các chiến lƣợc đã lựa chọn một cách hiệu quả nhất, Công ty cần phải đề ra những biện pháp cụ thể đƣợc thể hiện qua bảng 3.10 nhƣ sau:

Bảng 3.10: Một số giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty

Căn cứ đề xuất Giải pháp

- Mẩu mả sản phẩm chƣa đa dạng

- Sản phẩm chƣa phong phú

Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm

- Chính sách bán hàng còn yếu

- Chất lƣợng sản phẩm chƣa cao

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm

- Đội ngũ nhân sự chƣa có trình độ cao

- Lực lƣợng công nhân tay nghề còn yếu

Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực

- Chưa mở rộng thị trường

- Bộ phận marketing chƣa hoạt động hiệu quả

Giải pháp phát triển thị trường

(Nguồn: Tổng hợp phân tích môi trường bên trong và bên ngoài)

Dựa trên các căn cứ đề xuất giải pháp và định hướng chung của Công ty, bài viết này đưa ra một số giải pháp quan trọng mà Công ty cần tập trung thực hiện để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong ngành in Những giải pháp này nhằm hỗ trợ chiến lược đã được ưu tiên lựa chọn, góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty trong thời gian tới.

3.5.2.1 Giải pháp về quản trị

Công ty hiện nay đã phát triển thành một trong những doanh nghiệp lớn trong khu vực, nhưng vẫn gặp phải nhiều hạn chế trong quản trị do cả yếu tố khách quan và chủ quan Để cải thiện tình hình này, Công ty cần thực hiện các biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị.

Cần kiểm tra và đánh giá lại cơ cấu tổ chức cùng phương thức hoạt động giữa các phòng ban Nếu phát hiện các phòng không hoạt động hiệu quả, lãnh đạo Công ty nên xem xét và sắp xếp lại để nâng cao hiệu suất làm việc.

- Thường xuyên tổ chức các cuộc họp Ban giám đốc để xây dựng chiến lược phát triển, cập nhật kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Thực hiện khoán định mức cho các hoạt động có tính cốt lõi của Công ty về chi phí quản lý, chi phí dịch vụ, chi phí lưu thông,

+ Phân công đúng người, đúng việc

+ Nội quy Công ty rõ ràng

Xây dựng một chế độ lương thưởng công bằng và hợp lý sẽ tạo ra môi trường làm việc đoàn kết, khuyến khích sự phát triển cá nhân và tối đa hóa sức mạnh của từng thành viên trong đội ngũ.

Để nâng cao hiệu quả tiếp thị, doanh nghiệp cần thành lập một bộ phận chuyên trách về marketing với đội ngũ nhân viên có năng lực, có thể được tuyển chọn từ các bộ phận khác hoặc từ bên ngoài Bộ phận này sẽ nghiên cứu môi trường marketing nhằm nhận diện cơ hội thị trường, phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu, từ đó đề ra chiến lược marketing phù hợp Một trong những giải pháp quan trọng trong marketing là xây dựng chiến lược giá hợp lý.

Giá cả là một yếu tố quan trọng trong marketing hỗn hợp, ảnh hưởng lớn đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh hướng đến việc xây dựng định vị sản phẩm với chất lượng cao, thời gian đáp ứng tốt và giá cả hợp lý, vì vậy công ty không tập trung vào việc giảm giá mà chú trọng vào giá trị và chất lượng sản phẩm.

Luận văn thạc sĩ UEH chỉ ra rằng việc định giá sản phẩm quá thấp không phải là giải pháp tối ưu; thay vào đó, doanh nghiệp nên tập trung vào chiến lược tạo sự khác biệt để nâng cao khả năng cạnh tranh Bên cạnh đó, chiến lược phân phối và địa điểm cũng đóng vai trò quan trọng trong hệ thống marketing, yêu cầu công ty cần chú trọng cải thiện để tối ưu hóa hiệu quả trong chiến lược marketing của mình.

Do đặc thù của ngành in, việc xây dựng kênh phân phối cần phải căn cứ trên những cơ sở sau:

Các doanh nghiệp in trong khu vực cung cấp các sản phẩm mà doanh nghiệp không thể sản xuất do hạn chế về công nghệ, chẳng hạn như hóa đơn liên tục, báo chí và các ấn phẩm yêu cầu chất lượng cao.

Để đảm bảo cam kết với khách hàng, cần bố trí nhân viên giao hàng từ phân xưởng thành phẩm cùng người phụ trách theo dõi tiến độ sản xuất từng đơn hàng, giúp quản lý hiệu quả thời gian giao hàng và tình trạng sản phẩm hoàn thành.

3.5.2.3 Giải pháp về quản lý chất lượng

Chất lượng sản phẩm của Công ty cần tuân thủ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Đặc biệt, vì Công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, nên cần chú trọng đến một số yếu tố khác liên quan đến chất lượng.

- Thường xuyên phối hợp với những bộ phận chức năng kiểm tra chất lượng sản phẩm và cả nguồn nguyên liệu đầu vào của Công ty

Tiếp nhận và xử lý nhanh chóng thông tin phản hồi của khách hàng về chất lượng hàng hóa là ưu tiên hàng đầu Chúng tôi cam kết đề ra các biện pháp xử lý kịp thời, bao gồm việc thu hồi những lô hàng bị lỗi để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.

- Nên thường xuyên báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

3.5.2.4 Giải pháp về kế toán – tài chính

Hoạt động tài chính đóng vai trò quan trọng trong sản xuất và kinh doanh của Công ty, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh hiện nay Do đó, hoạt động tài chính cần phải linh hoạt và lựa chọn các giải pháp phù hợp để đáp ứng yêu cầu thị trường.

Luận văn thạc sĩ UEH hợp hổ trợ cho tất cả các hoạt động của Công ty phát triển, tác giả đƣa ra một số giải pháp nhƣ:

Bộ phận kế toán liên tục theo dõi và cập nhật các văn bản quy định về tài chính, đồng thời thực hiện nghiêm túc chế độ kế toán hiện hành theo quy định của nhà nước.

- Tăng cường nhiều biện pháp hỗ trợ cho hoạt động thu hồi nợ có hiệu quả tránh hiện tƣợng chiếm vụng vốn làm giảm hiệu quả kinh doanh

Xây dựng mức khoán định mức cho các hoạt động cốt lõi của công ty, bao gồm chi phí quản lý, chi phí dịch vụ, chi phí lưu thông và chi phí marketing, là cần thiết để tối ưu hóa hiệu quả chi phí Điều này sẽ hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra thuận lợi hơn.

- Bên cạnh đó xây dựng phương án đầu tư có hiệu quả

- Cần linh hoạt trong việc huy động các nguồn vốn để thực hiện dự án đầu tƣ

3.5.2.5 Giải pháp về nguồn cung ứng

KIẾN NGHỊ

Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh hoạt động trong một khu vực mà các chính sách và quy định địa phương có ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh Vì vậy, tác giả đề xuất một số kiến nghị nhằm cải thiện tình hình hoạt động của công ty.

Hỗ trợ của địa phương cho các doanh nghiệp in trên địa bàn và hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi

Cần thiết có chính sách rõ ràng và nhất quán để hỗ trợ các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và tuân thủ đầy đủ quy định của nhà nước Việc ưu tiên ủng hộ những doanh nghiệp này sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế bền vững.

Các cơ quan chức năng cần phối hợp chặt chẽ với các đơn vị in ấn tại địa phương để tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp in.

3.6.2 Đối với Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh

Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh, một doanh nghiệp in ấn lớn tại tỉnh và khu vực, cần thực hiện các chiến lược phát triển kinh doanh hiệu quả Để đạt được mục tiêu này, bên cạnh những kiến nghị đã được đề xuất, công ty cần chú trọng đến một số vấn đề quan trọng khác nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và mở rộng thị trường.

Tận dụng triệt để các lợi thế hiện có, doanh nghiệp cần tiếp tục đầu tư và đổi mới công nghệ Đồng thời, cần khắc phục những khó khăn và sửa chữa những yếu kém còn tồn tại để đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

Luận văn thạc sĩ UEH nhấn mạnh mục tiêu cải tiến quản lý bằng cách giao quyền chủ động cho các phòng ban và phân xưởng, tạo ra cơ cấu tổ chức linh hoạt trong hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời, công ty cũng sẽ áp dụng chính sách khuyến khích và đãi ngộ cho các tập thể và cá nhân có đóng góp đáng kể vào sự thành công của doanh nghiệp.

Trong thời kỳ hội nhập, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định, ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại trong việc thực hiện chiến lược.

Công ty cần phát huy tinh thần đoàn kết và làm chủ để nâng cao lòng nhiệt huyết của nhân viên Lãnh đạo nên chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của họ, đồng thời triển khai các kế hoạch đào tạo chuyên môn để nhân viên có thể vừa làm vừa học, đáp ứng yêu cầu công việc Để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần In Nguyễn Văn Thảnh, trước tiên cần xác định sứ mạng và mục tiêu, sử dụng ma trận SWOT để hình thành và phân tích các chiến lược khả thi Tiếp theo, áp dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho mục tiêu dài hạn của công ty Qua ma trận QSPM, tác giả đã xác định được 4 chiến lược chính.

 Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm

 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm

 Chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực

 Chiến lượng phát triển thị trường

3.6.3 Hạn chế của đề tài

Luận văn chƣa phát triển đƣợc chiến lƣợc cũ của Công ty

Chƣa phân tích ma trận vị thế chiến lƣợc và đánh giá hoạt động (SPACE) của Công ty

Chỉ phỏng vấn 10 chuyên gia bao gồm bên trong và bên ngoài Công ty

Qua kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia giúp tác giả xác định 6 điểm mạnh và

Công ty đang đối mặt với 6 điểm yếu, tạo cơ sở cho việc xây dựng ma trận các yếu tố bên trong (IFE), đồng thời xác định 6 cơ hội và 6 thách thức để phát triển ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Qua khảo sát, tác giả đã chọn 2 đối thủ chính là Công ty Cổ phần In tổng hợp Cần Thơ và Công ty TNHH MTV In dược Hậu Giang Tác giả áp dụng ma trận định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến lược tối ưu, bao gồm chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển thị trường Các chiến lược và biện pháp thực hiện đã được đề xuất, tuy nhiên, việc triển khai cần sự phối hợp của Công ty và sự hỗ trợ từ chính phủ để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Tiêu đề	Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần In Nguyễn Văn Thảnh Đến Năm 2020
Tác giả	Lương Hoàng Trung
Người hướng dẫn	PGS. TS Bùi Văn Trịnh
Trường học	Trường Đại Học Cửu Long
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Vĩnh Long

Định dạng
Số trang	130
Dung lượng	2,75 MB