Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty ninja van chi nhánh hà nội

Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội là rất quan trọng Các yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến và sự hỗ trợ từ quản lý Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty cần cải thiện các chính sách đãi ngộ, tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân Việc thực hiện các giải pháp này sẽ giúp tăng cường sự gắn bó và năng suất làm việc của nhân viên.

- Hệ thống hoá các cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

- Đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội

- Đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên của Công ty Ninja Van Hà Nội

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp tại Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội bao gồm việc lấy thông tin và dữ liệu từ các phòng ban như phòng Hành chính nhân sự và phòng Tài chính kế toán.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi, với đối tượng là nhân viên bộ phận kho tại chi nhánh Hà Nội của Công ty Ninja Van Để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên kho, bảng hỏi được thiết kế sử dụng thang đo Likert 5 mức: “1- Rất không đồng ý, 2- Không đồng ý, 3- Bình thường, 4- Đồng ý, 5- Rất đồng ý.”

Bố cục bảng hỏi khảo sát được chia thành 3 phần chính như sau:

Để xác định cỡ mẫu nghiên cứu, mô hình bao gồm 8 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc với 34 biến quan sát Theo Hair và cộng sự (2014), việc phân tích nhân tố khám phá yêu cầu thu thập dữ liệu với kích thước mẫu phù hợp theo tỷ lệ số quan sát.

Để đảm bảo độ chính xác trong phân tích, số lượng mẫu khảo sát cần thiết là tối thiểu 195 phiếu Sau khi phát 195 phiếu khảo sát đến nhân viên kho của Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội, đã loại bỏ 18 phiếu không hợp lệ, còn lại 177 phiếu đủ điều kiện để tiến hành phân tích bằng SPSS.

Bố cục khoá luận

Bố cục khoá luận: Khoá luận gồm 4 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu

- Chương 4: Bình luận kết quả và đề xuất một số giải pháp nâng cao sự HL trong công việc của nhân viên tại công ty Ninja Van Hà Nội

Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng và nhân viên kho

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc

Các tác giả khác nhau sẽ có những cách tiếp cận khác nhau đối với việc xác định sự hài lòng trong công việc

Theo định nghĩa của Theo Hoppock (1935), sự hài lòng trong công việc là sự kết hợp của tâm lý, sinh lý và môi trường, khiến người lao động cảm thấy hài lòng với công việc của mình Mặc dù bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài, sự hài lòng trong công việc vẫn là một yếu tố nội bộ, phản ánh cảm nhận của nhân viên về công việc.

Vroom (1964) định nghĩa sự hài lòng trong công việc bằng cách nhấn mạnh vai trò của nhân viên tại nơi làm việc Ông cho rằng sự hài lòng trong công việc phản ánh cảm xúc của cá nhân đối với các vai trò mà họ đang đảm nhiệm.

Sự hài lòng trong công việc, theo định nghĩa của Spector (1997), là cách mà người lao động thể hiện thái độ của mình đối với công việc và các khía cạnh liên quan, phản ánh mức độ yêu thích hoặc không yêu thích công việc mà họ đang thực hiện.

1.1.2 Tầm quan trọng và vai trò của sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên là yếu tố then chốt cho mọi doanh nghiệp, lớn hay nhỏ Khi nhân viên cảm thấy vui vẻ và hài lòng, hiệu suất làm việc sẽ tăng lên, dẫn đến năng suất cao hơn và thái độ tích cực trong công việc Điều này không chỉ giúp duy trì nguồn lao động ổn định mà còn tạo ra một môi trường làm việc gắn bó, ít biến động Nhân viên hài lòng cũng có xu hướng giới thiệu công ty đến mọi người, từ đó thu hút khách hàng và nhân sự mới, đồng thời nâng cao hình ảnh doanh nghiệp Hơn nữa, việc giữ chân nhân viên lâu dài giúp tiết kiệm chi phí đào tạo nhân viên mới và giảm thiểu tai nạn lao động, vì nhân viên sẽ làm việc với trách nhiệm cao hơn Cuối cùng, sự hài lòng trong công việc củng cố niềm tin của nhân viên với công ty, khuyến khích họ nỗ lực tạo ra kết quả tốt để được ghi nhận xứng đáng.

Theo nghiên cứu của Timothy A Judge và Ryan Klinger (2008), sự hài lòng trong công việc (HL) có ảnh hưởng lớn đến hành vi của người lao động (NLĐ) tại nơi làm việc, bao gồm mức độ hiện diện, quyết định nghỉ việc hay nghỉ hưu, và các hành vi rút lui do tâm lý Những NLĐ có mức độ HL cao thường thể hiện ít hành vi tiêu cực hơn so với những người không hài lòng, đồng thời họ cũng tích cực tham gia vào các hoạt động như tình nguyện, từ thiện, và hỗ trợ công đoàn Sự hài lòng trong công việc không chỉ ảnh hưởng đến thái độ làm việc mà còn tác động đến sự tương tác xã hội trong tổ chức và cộng đồng.

Nghiên cứu của Vanderberg và Lance (1992) đã khảo sát 100 chuyên gia trong lĩnh vực dịch vụ thông tin và phát hiện mối liên hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên Kết quả cho thấy mức độ hài lòng càng cao thì nhân viên càng có xu hướng trung thành với tổ chức.

Nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng (HL) với công việc có liên quan đến sự vắng mặt của người lao động (NLĐ) Theo Aziri B (2011), mối quan hệ này có thể thay đổi tùy thuộc vào mức độ HL của NLĐ Mặc dù sự hài lòng cao không nhất thiết dẫn đến ít vắng mặt, nhưng sự bất mãn trong công việc lại có thể gia tăng tỷ lệ vắng mặt.

Theo Judge và Klinger (2008), nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ quan trọng giữa hạnh phúc trong công việc và hạnh phúc trong cuộc sống Các nhà nghiên cứu đã đề xuất ba mô hình về mối quan hệ này: (1) mô hình lan tỏa, trong đó trải nghiệm công việc ảnh hưởng đến trải nghiệm sống và ngược lại; (2) mô hình tách biệt, khi trải nghiệm công việc và cuộc sống ít có sự ảnh hưởng lẫn nhau; (3) mô hình đền bù, khi người lao động tìm kiếm niềm vui ngoài công việc để bù đắp cho sự bất mãn trong công việc và ngược lại.

Sự hài lòng trong công việc và cuộc sống có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, trong đó mức độ hài lòng trong cuộc sống phụ thuộc vào sự hài lòng với các yếu tố tạo nên cuộc sống, bao gồm công việc Khi một người không hài lòng với công việc, họ sẽ gặp khó khăn trong việc cảm thấy hài lòng với cuộc sống Hơn nữa, mức độ hài lòng từ kinh nghiệm cá nhân và các khía cạnh khác của cuộc sống cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc.

Mô hình lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của người lao động

1.2.1 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố của Herzberg chỉ ra rằng động lực của nhân viên tại nơi làm việc được ảnh hưởng bởi hai nhóm yếu tố chính: yếu tố thúc đẩy, liên quan đến sự hài lòng nội tại, và yếu tố duy trì, liên quan đến sự hài lòng bên ngoài.

Theo lý thuyết, sự đáp ứng nhu cầu của nhân viên sẽ dẫn đến sự thoả mãn trong công việc Các yếu tố duy trì như lương, phúc lợi, chính sách tổ chức, và mối quan hệ với đồng nghiệp cũng như lãnh đạo nếu được thỏa mãn sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

Bảng 1.1: Đặc điểm hai nhân tố của học thuyết F Herzberg

Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì

-Thành tựu -Chính sách của tổ chức

-Sự công nhận của người khác -Sự giám sát của cấp trên

-Bản chất công việc -Lương bổng

-Trách nhiệm của công việc - Quan hệ cấp trên và đồng nghiệp -Sự thăng tiến và tiến bộ -Điều kiện làm việc

-Triển vọng của sự phát triển -Đời sống cá nhân

Nhân tố duy trì đóng vai trò quan trọng trong việc ngăn ngừa sự không hài lòng của nhân viên Theo Herzberg, những yếu tố này không trực tiếp thúc đẩy nhân viên, nhưng khi chúng thiếu hụt hoặc không đầy đủ, sẽ dẫn đến sự không hài lòng trong công việc Do đó, việc tổ chức và quản lý hiệu quả các nhân tố duy trì là cần thiết để đảm bảo sự hài lòng của nhân viên.

Nhân tố thúc đẩy: chúng gắn liền với động lực của nhân viên và phát sinh từ các điều kiện trong công việc, phụ thuộc vào chính công việc

Thuyết Herzberg nhấn mạnh rằng để đạt được sự hài lòng của nhân viên, các nhà quản lý không thể chỉ xoá bỏ nguyên nhân gây bất mãn mà cần phải đồng thời giải quyết cả hai nhóm nhân tố thúc đẩy và duy trì Theo Herzberg, sự không hài lòng trong công việc không chỉ đơn thuần là bất mãn mà là tình trạng không có cảm giác hài lòng nào Do đó, quản lý hiệu quả đòi hỏi sự chú trọng cân bằng giữa các yếu tố này để tạo ra môi trường làm việc tích cực.

Hình 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Jones et al 2000)

1.2.2 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Thuyết công bằng là lý thuyết quan trọng trong việc động viên nhân viên, nhấn mạnh các yếu tố ảnh hưởng đến cách nhìn nhận và đánh giá của họ về công ty và công việc Theo Adams, để duy trì sự nhiệt huyết làm việc cao, tổ chức cần đảm bảo rằng sự báo đáp và phân phối trong tổ chức là công bằng và hợp lý, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và công bằng trong môi trường làm việc.

Adams nhấn mạnh rằng để duy trì sự nhiệt tình làm việc cao trong tổ chức, sự báo đáp cần phải công bằng và hợp lý, giúp các thành viên cảm nhận được sự công bằng trong phân phối của tổ chức.

Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:

Op: là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được

Oq: là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

Ip: là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức

Iq là cảm nhận của cá nhân về mức độ cống hiến của một đối tượng so với tổ chức Công thức cho thấy rằng nếu tỷ lệ giữa sự báo đáp và cống hiến của bản thân tương xứng với tỷ lệ giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh, thì sự phân phối trong tổ chức được coi là công bằng Ngược lại, nếu không tương xứng, điều đó dẫn đến sự không công bằng Có hai tình trạng không công bằng cần lưu ý.

Nhiều người cảm thấy bất công khi họ nỗ lực làm việc chăm chỉ nhưng lại không được công nhận như những người làm việc qua loa Điều này khiến họ nghi ngờ về giá trị của sự cống hiến, và có thể dẫn đến việc giảm động lực làm việc trong tương lai.

Tình trạng không công bằng có lợi cho một cá nhân trong tổ chức có thể tạo ra niềm vui tạm thời, nhưng cũng gây ra lo lắng về cách mà sự phân phối này ảnh hưởng đến đánh giá của đồng nghiệp và mối quan hệ với những người khác Sự lo lắng này dẫn đến việc cá nhân sẽ cẩn trọng hơn trong công việc sau này, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến sự tích cực và động lực của các thành viên trong tổ chức.

Phân tích cho thấy rằng, theo lý luận về sự công bằng, không có mối liên hệ trực tiếp giữa mức độ báo đáp mà thành viên tổ chức nhận được và sự tích cực trong công việc của họ Hành vi của các thành viên chủ yếu bị ảnh hưởng bởi sự so sánh giữa mức độ cống hiến của họ và sự báo đáp từ tổ chức so với những người khác.

1.2.3 Mô hình JCM (Đặc điểm công việc) của Hackman và Oldham

Mô hình nghiên cứu của Hackman và Oldham (1976) chỉ ra rằng các đặc điểm công việc cốt lõi như sự đa dạng kỹ năng, nhận biết nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, quyền tự chủ trong công việc và sự phản hồi công việc có ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc và sự hài lòng trong công việc của người lao động Những đặc điểm này tác động đến ba trạng thái tâm lý: trải nghiệm ý nghĩa trong công việc, trách nhiệm với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc Mục tiêu của mô hình là thúc đẩy động lực bên trong và gia tăng sự thỏa mãn công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển cá nhân của người lao động.

Hình 1.2: Mô hình đặc điêm công việc của Hackman và Oldman

Mô hình công việc của Hackman và Oldham giới thiệu chỉ số MPS (Motivating Potential Score) để đánh giá động lực làm việc của nhân lực Chỉ số MPS thấp cho thấy nhân viên thiếu động lực, đòi hỏi phải thiết kế và sắp xếp công việc lại Ngược lại, chỉ số MPS cao cho thấy nhân viên đang tích lũy động lực làm việc hiệu quả.

SV x TI x TS MPS = - - x AU x FB

MPS: Trọng số động viên tiềm năng (Motivating Potential Score)

SV: Đa dạng kỹ năng (Skill Variety)

TI: Xác định tính chất công việc (Task Identify)

TS: Tầm quan trọng công việc (Task Significance)

AU: Quyền quyết định (Autonomy)

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham được ứng dụng trong đo lường mức độ HL của NLĐ nhằm tạo động lực làm việc

1.2.4 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow, mặc dù thường được coi là lý thuyết tạo động lực, là một trong những lý thuyết đầu tiên nghiên cứu các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Lý thuyết này phân chia nhu cầu cơ bản của con người thành 5 cấp bậc tăng dần: nhu cầu sinh lý (ăn, uống, quần áo, cư ngụ, nghỉ ngơi), nhu cầu an toàn (bảo vệ, an toàn, ổn định), nhu cầu xã hội (gia đình, đồng nghiệp, bạn bè, giao tiếp), nhu cầu tự trọng (thành tựu, địa vị, trách nhiệm) và nhu cầu tự thể hiện bản thân Khi nhu cầu ở cấp thấp được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện.

Hình 1.3 Tháp nhu cầu của Maslow

Lý thuyết nhu cầu của Maslow không chỉ giải thích động lực của con người mà còn ứng dụng trong việc bố trí công việc và sự thỏa mãn trong công việc Trong tổ chức, thu nhập và chăm sóc sức khỏe đáp ứng nhu cầu sinh lý cơ bản, trong khi nhu cầu an toàn liên quan đến cảm giác an toàn trong môi trường làm việc và sự đảm bảo công việc Khi những nhu cầu này được thỏa mãn, nhân viên cảm thấy thuộc về nơi làm việc thông qua mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp và cấp trên Họ cũng tìm kiếm sự công nhận từ tổ chức và đồng nghiệp, cùng với cơ hội để thể hiện và phát triển bản thân Quá trình thỏa mãn nhu cầu từ bậc thấp đến bậc cao góp phần vào sự tự thể hiện, vì vậy các tổ chức cần bắt đầu bằng việc đáp ứng nhu cầu cơ bản trước khi tiến tới các nhu cầu cao hơn, bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn, nhu cầu xã hội và tự trọng, cũng như nhu cầu tự thể hiện bản thân.

Các mô hình nghiên cứu về sự HL trong công việc

1.3.1 Sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Chỉ số mô tả công việc (Job DescripTIon Index) do Smith, Kendall và Hulin từ trường Đại học Cornell phát triển đã nhận được sự đánh giá cao về cả lý thuyết lẫn thực tiễn.

Mô hình JDI được coi là công cụ đáng tin cậy để đánh giá mức độ hài lòng trong công việc, dựa trên năm yếu tố chính: tiền lương, sự thăng tiến, đồng nghiệp, sự giám sát và tính chất công việc Mặc dù có nhiều ưu điểm, JDI cũng gặp phải một số hạn chế như bộ câu hỏi dài 72 mục gây khó khăn trong việc thu thập dữ liệu, dạng câu hỏi có - không không phản ánh được nhiều mức độ hài lòng khác nhau, và thiếu câu hỏi đánh giá tổng thể về sự hài lòng của người lao động Trong hơn 50 năm qua, mô hình này đã được cải tiến với việc áp dụng thang đo Likert, giúp nâng cao khả năng đánh giá cảm nhận của người lao động Tại Việt Nam, TS Trần Kim Dung (2005) đã mở rộng mô hình bằng cách thêm hai yếu tố là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp hơn với bối cảnh địa phương.

1.3.2 Bảng hỏi mức độ HL Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionaire -

Bảng hỏi MSQ là công cụ phổ biến trong đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, nhờ vào tính cụ thể và dễ hiểu (Spector, 1997) MSQ bao gồm hai phiên bản: bảng đo dài 100 mục với thang đo Likert 5 điểm và bảng đo ngắn 20 mục, giúp đánh giá mức độ hài lòng chung Điểm tổng cộng từ các câu trả lời cho thấy mối quan hệ giữa cảm nhận của nhân viên và mức độ hài lòng với công việc; điểm tổng càng thấp, mức độ hài lòng càng giảm Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài, trong khi phiên bản 20 câu hỏi ngắn có thể dẫn đến độ sai lệch lớn và không phản ánh chính xác cảm nhận của nhân viên.

Nghiên cứu của Schriesheim và các cộng sự (1993, trích dẫn trong Fields, 2002) đã chỉ ra hai nhóm nhân tố chính: một nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn từ bản chất bên trong và một nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn từ tác động bên ngoài.

Năm 1993, nghiên cứu đã chỉ ra ba nhóm nhân tố chính: nhóm nhân tố thỏa mãn từ bản chất bên trong, nhóm nhân tố thỏa mãn từ tác động bên ngoài và sự hài lòng chung với công việc.

Hình 1.4 Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss

Trích theo Nguyễn Cao Anh, 2011

1.3.3 Bảng khảo sát mức độ HL trong công việc (JSS)

Mô hình trước JSS không mang lại kết quả cao cho doanh nghiệp sản xuất, vì vậy Spector (1997) đã phát triển một mô hình riêng cho nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, bao gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ, trong đó có yếu tố lương.

Cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ và phúc lợi là những yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Những yếu tố này được phát triển và áp dụng chủ yếu tại phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và tổ chức phi lợi nhuận, như bệnh viện và trung tâm chăm sóc sức khỏe, nhằm nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.

Một số nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc

Luddy (2005) đã áp dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) để nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên Y tế Công cộng tại Western Cape, Nam Phi Nghiên cứu tập trung vào năm khía cạnh chính: thu nhập, cơ hội thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp và tinh thần làm việc.

Nghiên cứu của Boeve (2007) về sự hài lòng trong công việc của trợ lý bác sĩ tại các trường đại học y khoa ở Hoa Kỳ đã áp dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg cùng với chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin Nghiên cứu phân chia yếu tố thỏa mãn công việc thành hai nhóm: yếu tố nội tại, bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến, và yếu tố bên ngoài, bao gồm mức lương, sự hỗ trợ từ người giám sát và mối quan hệ đồng nghiệp.

Nghiên cứu của Keith và John (2002) chỉ ra rằng thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và phúc lợi khác Đặc biệt, nữ giới có mức độ thỏa mãn cao hơn nam giới, trong khi những người ở vị trí quản lý trải qua sự gia tăng mức độ thỏa mãn Cuối cùng, thu nhập được xác định là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc.

Nghiên cứu của Spector (1997) chỉ ra rằng các mô hình khảo sát sự thỏa mãn (JSS) trước đây áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất thường cho kết quả không cao Điều này nhấn mạnh sự cần thiết phải cải tiến các phương pháp đánh giá sự thỏa mãn trong môi trường sản xuất.

Năm 1997, một mô hình đánh giá sự hài lòng và thái độ của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ đã được xây dựng, bao gồm 9 yếu tố quan trọng: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, và (9) Phúc lợi Mô hình này chủ yếu được phát triển và áp dụng tại phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và tổ chức phi lợi nhuận.

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) đã thực hiện nghiên cứu

Nghiên cứu về mức độ thỏa mãn công việc tại Việt Nam cho thấy có mối quan hệ âm giữa mức độ thỏa mãn về tiền lương và nỗ lực của nhân viên Nguyên nhân chính là do các doanh nghiệp thiếu kiến thức về hệ thống tiền lương thị trường và không thiết kế bảng lương một cách khoa học, dẫn đến việc trả lương mang tính cảm tính và không rõ ràng Điều này khiến những nhân viên nỗ lực nhiều nhất lại cảm thấy bất mãn với chính sách tiền lương Bảy yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương, (6) Phúc lợi, và (7) Điều kiện làm việc.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thuý Quỳnh (2012) về sự hài lòng của nhân viên tại EXIMBANK chi nhánh Đà Nẵng chỉ ra rằng sự hài lòng này phụ thuộc vào năm yếu tố chính: công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, và tiền lương.

(6) phúc lợi, (7) điều kiện làm việc

Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011) về “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại tại Thừa Thiên Huế” cho thấy nhân viên tương đối hài lòng với công việc hiện tại Nghiên cứu đã xác định và đo lường 6 nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng này, bao gồm: tính chất và áp lực công việc, thu nhập và chế độ đãi ngộ, quan hệ và cách đối xử, triển vọng phát triển của ngân hàng, năng lực lãnh đạo, cùng với điều kiện làm việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến.

Nghiên cứu của Huỳnh Ngọc Dung và Lưu Trường Văn chỉ ra năm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nữ công nhân ngành xây dựng Việt Nam Các yếu tố này bao gồm: (1) Môi trường làm việc, (2) Quản lý và lãnh đạo tôn trọng cũng như thông cảm, (3) Tình đồng nghiệp, (4) Phân công công việc hợp lý, và (5) Hướng dẫn công việc rõ ràng Sự kết hợp của những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ hài lòng của nữ công nhân trong ngành.

Nghiên cứu của Đào Trung Kiên, Phạm Văn Mạnh và Vũ Đức Nga (2013) đã áp dụng mô hình JDI hiệu chỉnh để đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Kết quả chỉ ra rằng trong 5 nhân tố ban đầu, có 4 nhân tố thực sự ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, bao gồm (1) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) đồng nghiệp, (3) thu nhập, và (4) lãnh đạo, trong khi nhân tố “bản chất công việc” không có ý nghĩa thống kê.

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của NLĐ

* Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động được thể hiện qua chỉ số JDI, bao gồm công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương/thu nhập.

Sự hài lòng trong công việc của nhân lực lao động (NLĐ) phụ thuộc vào mức độ hài lòng của họ đối với các thành phần công việc, bao gồm bản chất của công việc đó (Locke, 1995 dẫn theo Luddy).

Sự phù hợp giữa công việc và người lao động (NLĐ) được đánh giá qua nhiều yếu tố, bao gồm khả năng và chuyên môn của NLĐ, động lực cống hiến và sáng tạo, cũng như khả năng đối mặt với thử thách và phát huy năng lực cá nhân Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng yếu tố công việc có tác động đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của NLĐ (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao, Võ Thị Mai Phương, 2011) Việc đào tạo và cơ hội thăng tiến cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự phù hợp này.

Theo Luddy (2005), nhiều nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Tuy nhiên, Kreitner và Kinicki cũng đã đưa ra những quan điểm khác về vấn đề này.

Các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng trong công việc phụ thuộc vào sự công bằng nhận thức của nhân viên Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) tại TP Hồ Chí Minh cho thấy cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc Tương tự, nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương (2011) trong lĩnh vực sản xuất đồ uống cũng khẳng định rằng cơ hội thăng tiến tác động đến sự hài lòng của người lao động Tại Việt Nam, yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét qua các khía cạnh như đào tạo chuyên môn, phát triển cá nhân, công bằng trong chính sách phát triển nhân sự và nâng cao kỹ năng chuyên môn của người lao động.

Mối quan hệ với Lãnh đạo

Lãnh đạo là người cấp trên trực tiếp của nhân viên, có vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng cho người lao động thông qua sự đối xử công bằng và quan tâm đến cấp dưới Họ cần có năng lực, tầm nhìn và khả năng hỗ trợ nhân viên trong công việc Theo nghiên cứu của Ramsey (1997), lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, thái độ và hành vi của nhân viên, từ đó tác động đến sự hợp tác trong công việc Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ thường tạo được thiện cảm từ nhân viên, giúp thúc đẩy hiệu suất làm việc và giảm bớt bất mãn khi được động viên kịp thời Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên.

HL trong công việc (Spector ,1985; Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, Võ Thị Mai Phương, 2011)

Mối quan hệ đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ thân thiện và hỗ trợ giữa các đồng nghiệp giúp tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, đáng tin cậy và không căng thẳng Nghiên cứu của Madison (2000, dẫn theo Luddy, 2005) cho thấy rằng thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp trong các công việc khắt khe có thể làm tăng khả năng không hài lòng trong công việc Các nghiên cứu thực nghiệm khác cũng chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp không chỉ nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn cải thiện sự hài lòng của khách hàng (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao, Võ Thị Mai Phương, 2011; Lê Nguyễn Đoan Khôi và Đỗ Hữu Nghị, 2014; Phạm Thu Hằng, Phạm Thị Thanh Hồng, 2015).

Tiền lương và phúc lợi

Tiền lương là khoản thu nhập mà người lao động nhận được khi hoàn thành công việc Mặc dù một số nghiên cứu cho rằng có ít bằng chứng thực nghiệm chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, nhưng thực tế cho thấy người lao động có thể có mức thu nhập cao mà vẫn không cảm thấy thoải mái hay hạnh phúc với công việc của mình.

HL khi có một công việc không phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett,

Nghiên cứu của Oshagbemi (2000) chỉ ra mối quan hệ giữa tiền lương và sự hài lòng trong công việc thông qua phân tích thống kê Trong nghiên cứu này, tiền lương được đánh giá dựa trên sự phù hợp với mức đóng góp của người lao động, khả năng sống được với thu nhập hiện tại, và sự công bằng trong việc phân chia các khoản thu nhập ngoài lương Ngoài ra, yếu tố so sánh với thu nhập của các đơn vị khác cũng được xem xét Mặc dù một số nghiên cứu cho rằng không có đủ bằng chứng cho thấy tiền lương ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, nhưng tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam, tiền lương vẫn là yếu tố quan trọng tác động đến sự hài lòng này (Trần Kim Dung, 2005; Lê Nguyễn Đoan Khôi và Đỗ Hữu Nghị).

* Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Các yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc bao gồm sự phù hợp của công việc với cá nhân, tính chất công việc, trình độ học vấn, nhận thức về vai trò công việc, giới tính và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Công việc phù hợp với cá nhân là yếu tố quan trọng giúp người lao động phát huy tối đa năng lực và đam mê Ví dụ, một người tốt nghiệp cử nhân quản trị kinh doanh thường mong muốn được giao những nhiệm vụ liên quan đến chuyên môn của họ, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển nghề nghiệp và sự hài lòng trong công việc.

Tính chất công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, với sự hoàn thành công việc là yếu tố then chốt Để đạt được sự hoàn thành này, người lao động cần chú trọng vào các hoạt động hàng ngày và nhận thức rõ giá trị của việc hoàn thành công việc, cũng như niềm vui mà công việc mang lại.

Trình độ học vấn có ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc ở các cấp bậc nghề nghiệp, khi những người lao động có trình độ học vấn cao thường so sánh phần thưởng của họ với những đồng nghiệp có trình độ tương tự.

Nhận thức về vai trò công việc là yếu tố quan trọng, vì mỗi cá nhân có cách hiểu khác nhau về vị trí của mình Việc nắm rõ vai trò cá nhân không chỉ giúp họ làm việc hiệu quả hơn mà còn nâng cao sự hài lòng trong công việc.

Nhiều nghiên cứu cho thấy đàn ông thường hài lòng với công việc hơn phụ nữ, có thể do phụ nữ phải đối mặt với nhiều áp lực từ cuộc sống gia đình như chăm sóc trẻ nhỏ, quản lý tài chính và công việc nhà, dẫn đến căng thẳng và sự bất mãn trong công việc cao hơn.

Phương pháp nghiên cứu

2.1.1 Quy trình nghiên cứu Đề tài nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, trong thời gian thực tập tại công ty, em đã tiến hành thực hiện khảo sát trực tiếp nhân viên kho của Công ty TNHH Ninja Van chi nhánh Hà Nội để đo lường mức độ HL của nhân viên kho đang làm việc tại đây

Các bước tiến hành nghiên cứu: bao gồm 7 bước nghiên cứu

Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là xác định vấn đề nghiên cứu Đề tài cần có tính thực tiễn, mang lại giá trị cho lý luận và thực tiễn, đồng thời phù hợp với khả năng của người nghiên cứu và quỹ thời gian hợp lý.

Bước 2: “Xây dựng đề cương nghiên cứu” là giai đoạn quan trọng, nơi người nghiên cứu lập kế hoạch chi tiết cho các nội dung cần thiết Đề cương nghiên cứu giúp xác định thứ tự các bước thực hiện, đảm bảo quá trình nghiên cứu diễn ra hợp lý và hiệu quả.

Bước 3: “Thiết kế bảng hỏi”

Trước khi thiết kế bảng hỏi, người nghiên cứu cần xác định rõ mục tiêu cụ thể và các vấn đề cần điều tra để phục vụ cho đề tài Cần tập trung vào trọng tâm, tránh những câu hỏi thừa thãi và xã giao, chỉ nên hỏi những câu liên quan trực tiếp đến nghiên cứu Bảng hỏi ngắn gọn, súc tích sẽ giúp thu thập dữ liệu dễ dàng hơn.

Bước 4: "Xác định cỡ mẫu" là một yếu tố quan trọng trong nghiên cứu chất lượng Kích thước mẫu lớn giúp giảm sai số và tăng tính đại diện cho tổng thể Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian, công sức và chi phí, việc lựa chọn kích thước mẫu cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo kết quả nghiên cứu có thể suy ra chính xác cho tổng thể.

Bước 5 trong quá trình nghiên cứu là "Tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi", đây là giai đoạn quan trọng để thu thập dữ liệu Một đề tài nghiên cứu không thể được coi là hoàn chỉnh nếu thiếu dữ liệu nghiên cứu Dữ liệu thu thập cần phải đáp ứng các yêu cầu về độ chính xác và độ tin cậy cao, có thể từ các nguồn thông tin uy tín hoặc qua phỏng vấn các đáp viên cụ thể Tuy nhiên, trong quá trình thu thập, có thể xuất hiện dữ liệu không hữu ích, do đó cần tiến hành sàng lọc dữ liệu trước khi tiếp tục các bước nghiên cứu tiếp theo.

Bước 6: “Xử lý và phân tích số liệu”

Phân tích dữ liệu hiệu quả yêu cầu sự kết hợp giữa các phần mềm như SPSS và khả năng tư duy của nhà nghiên cứu Các phương pháp phân tích dữ liệu cụ thể bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, hệ số tương quan Pearson và phân tích hồi quy.

Bước 7: “Trình bày kết quả nghiên cứu”

Nghiên cứu trình bày các số liệu cụ thể và kết hợp với lý luận thực tiễn nhằm làm rõ và thuyết phục về kết quả đạt được Dựa trên những kết quả này, bài viết sẽ đề xuất một số giải pháp cụ thể cho từng trường hợp.

2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm việc thu thập thông tin và dữ liệu từ các phòng ban như phòng Hành chính nhân sự và phòng Tài chính kế toán của Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi, với đối tượng khảo sát là nhân viên bộ phận kho tại công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội Để đo lường sự hài lòng của nhân viên kho, bảng hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ: “1- Rất không đồng ý, 2- Không đồng ý, 3- Bình thường, 4- Đồng ý, 5- Rất đồng ý”.

Bố cục bảng hỏi khảo sát:

Để xác định cỡ mẫu nghiên cứu, mô hình bao gồm 8 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc với 34 biến quan sát Theo Hair và cộng sự (2014), tỷ lệ số quan sát trên 1 biến phân tích cần đạt 5:1 hoặc 10:1, do đó số lượng mẫu tối thiểu cần thiết là từ 200 mẫu trở lên Để đảm bảo độ chính xác và chất lượng phiếu khảo sát, tác giả đã chọn 195 phiếu khảo sát phát cho nhân viên kho của Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội Sau khi loại bỏ 18 phiếu không hợp lệ, còn lại 177 phiếu đủ điều kiện để tiến hành phân tích bằng SPSS.

Phương pháp chọn mẫu được áp dụng trong nghiên cứu này là chọn mẫu ngẫu nhiên nhằm đảm bảo tính đại diện cho cơ cấu nhân viên của công ty Do hạn chế về nhân lực, thời gian và nguồn kinh phí, khảo sát được thực hiện trên một mẫu đại diện, từ đó suy rộng kết quả cho tổng thể, vẫn đảm bảo độ chính xác cần thiết.

2.1.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Thống kê mô tả là phương pháp dùng để mô tả các đặc tính cơ bản của dữ liệu nghiên cứu, bao gồm tần số, tỷ lệ và giá trị trung bình, nhằm phân tích sự biến động của số liệu Ví dụ điển hình là thống kê tần suất xuất hiện của các biến nhân khẩu học như giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi và thu nhập.

* Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha:

Hệ số Cronbach’s Alpha dao động từ 0 đến 1, với giá trị cao cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt Tuy nhiên, nếu hệ số này vượt quá 0.95, điều đó chỉ ra rằng có nhiều biến trong thang đo không khác biệt, dẫn đến hiện tượng trùng lặp.

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết mức độ liên kết giữa các đo lường mà không xác định được biến quan sát nào cần loại bỏ hoặc giữ lại Để xác định những biến quan sát không đóng góp nhiều cho khái niệm cần đo, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến tổng Corrected Item – Total Correlation là cần thiết.

Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969) kết hợp với nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) Nghiên cứu này tập trung vào sự hài lòng của nhân viên kho Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội, với một biến phụ thuộc là sự hài lòng của nhân viên và tám biến độc lập, bao gồm: (1) Điều kiện làm việc (DK).

“Tiền lương” (TL), (3) “Phúc lợi” (PL), (4) “Đồng nghiệp” (DN), (5) “Cơ hội thăng tiến” (TT), (6) “Lãnh đạo” (LD), (7) “Bản chất công việc” (BC), (8) “Đào tạo” (DT)

2.2.2 Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc và giải thuyết nghiên cứu

“Điều kiện làm việc (DK)”

Điều kiện làm việc tại nơi NLĐ trực tiếp làm việc, bao gồm cơ sở vật chất và trang thiết bị, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng và thái độ tích cực cho nhân viên Đặc biệt, đối với nhân viên làm kho, họ thường xuyên tiếp xúc với máy móc và cơ sở vật chất tại nơi làm việc mà không phải di chuyển nhiều Nếu điều kiện làm việc không đáp ứng nhu cầu sinh hoạt vật chất, điều này sẽ dẫn đến sự chán nản và không hài lòng, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc Một yếu tố quan trọng trong điều kiện làm việc của nhân viên kho là "thời gian làm việc phù hợp" (Skalli và cộng sự, 2007).

“An toàn và thuận tiện nơi làm việc” (Durst, 1997), “Được trang bị thiết bị cần thiết”(Bellingham, 2004)

“H1: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

Nghiên cứu của Frederick Taylor chỉ ra rằng tiền lương là yếu tố chính thu hút nhân viên, khiến các chủ doanh nghiệp tập trung vào việc sử dụng lương để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả Theo lý thuyết của W Petty, tiền công không thể thấp hơn chi phí tối thiểu của người lao động; nếu không, họ sẽ không làm việc và tìm kiếm công việc bên ngoài Mức lương cao không chỉ kích thích sự tiến bộ kinh tế mà còn làm tăng năng suất lao động.

Bốn yếu tố chính của "tiền lương" được xác định qua nghiên cứu của Netemeyer và cộng sự (1997) bao gồm: tiền lương công bằng, sự phụ thuộc hoàn toàn vào thu nhập từ công ty, mức lương cao và sự trả công tương xứng với kết quả công việc.

“H2:Tiền lương có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

Phúc lợi là những lợi ích bổ sung mà nhân viên nhận được ngoài tiền lương, đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá mức độ hài lòng của họ tại nơi làm việc Đây là một phần của gói đền bù mà công ty cung cấp, có thể thay thế cho lương hàng tháng Khi các nhà quản lý áp dụng chính sách tiền lương và đãi ngộ hiệu quả, năng lực làm việc của nhân viên sẽ được cải thiện, góp phần vào sự phát triển hài lòng trong công việc.

Các chính sách phúc lợi hợp lý có thể thu hút và phát huy tối đa năng lực của người lao động (Artz, 2008) Tại Việt Nam, những phúc lợi mà nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm, phụ cấp và thưởng Do đó, các yếu tố phúc lợi đối với nhân viên kho sẽ được chú trọng, bao gồm việc công ty tuân thủ đầy đủ các chính sách về BHXH và BHYT, có chính sách nghỉ phép linh hoạt cho nhân viên, cùng với các mức thưởng dành riêng cho những nhân viên có thành tích xuất sắc.

“H3: Phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

"Đồng nghiệp" là những người làm việc cùng nhau trong cùng một tổ chức hoặc bộ phận của công ty Theo Luddy (2005), sự thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp sẽ gia tăng mức độ hài lòng trong công việc (HL) Thực tế, nhân viên làm việc tại kho thường xuyên tương tác với đồng nghiệp, và khi có mối quan hệ tốt đẹp với họ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn trong công việc.

Yếu tố "đồng nghiệp" được đánh giá qua bốn biến quan sát theo nghiên cứu của Hart và cộng sự (2000), bao gồm: sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, khả năng làm việc hiệu quả cùng nhau, và sự quan tâm lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm.

“H4: Đồng nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

Cơ hội thăng tiến là việc được đề bạt lên vị trí cao hơn, tạo điều kiện cho người lao động phát triển sự nghiệp Khi có cơ hội này, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng và động lực hơn trong công việc, từ đó giúp họ tiến xa hơn trong sự nghiệp.

Trần Kim Dung (2005) nhấn mạnh rằng cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp tỷ lệ thuận với mức độ hài lòng của nhân viên Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng vào chất lượng nguồn nhân lực (NNL) thông qua việc đầu tư vào chính sách đào tạo và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp.

“H5: Cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo cần chú trọng đến nhu cầu của nhân viên, xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ họ giải quyết vấn đề cũng như về mặt tâm lý Lãnh đạo mang lại sự thoả mãn cho nhân viên thông qua giao tiếp, sự quan tâm, đối xử công bằng và ghi nhận chân thành những đóng góp của họ Tại công ty Ninja Van, trưởng kho là người lãnh đạo trực tiếp của nhân viên kho, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực.

“H6: Lãnh đạo có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

BCCV là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động (NLĐ) trong công việc Sự hài lòng này thể hiện qua nhiều khía cạnh, bao gồm sự phù hợp giữa công việc với khả năng và chuyên môn của nhân viên, khả năng tạo ra sự sáng tạo và cống hiến, cũng như mức độ hứng thú khi thực hiện nhiệm vụ Nghiên cứu của Luddy (2005) chỉ ra rằng những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Công việc phù hợp với năng lực và kiến thức chuyên môn giúp cá nhân phát huy tối đa khả năng của mình Sự hiểu rõ về công việc thực hiện là yếu tố quan trọng, tạo điều kiện cho mỗi người phát triển bản thân Tất cả những yếu tố này góp phần hình thành bản chất công việc phù hợp với từng cá nhân.

Bản chất công việc ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Đào tạo là quá trình cung cấp kiến thức cần thiết cho công việc cụ thể Theo Trần Kim Dung (2005), cơ hội đào tạo nhiều hơn sẽ dẫn đến sự hài lòng cao hơn của nhân viên Khi được trang bị kiến thức vững chắc, nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn.

“H8: Đào tạo công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

Xây dựng thang đo

Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên kho về các vấn đề liên quan đến biến quan sát trong bảng hỏi Các mức độ được phân loại từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý), cho phép thu thập ý kiến một cách rõ ràng và chính xác.

Thông tin như giới tính, độ tuổi, học vấn và thu nhập được thiết kế trong bảng hỏi theo thang định danh nhằm sàng lọc và thu thập dữ liệu từ đáp viên.

- Nhân tố “Điều kiện làm việc (DK) gồm 4 biến quan sát”

- Nhân tố “Tiền lương (TL) gồm 4 biến quan sát”

- Nhân tố “Phúc lợi (PL) gồm 5 biến quan sát”

- Nhân tố “Đồng nghiệp (DN) gồm 3 biến quan sát”

- Nhân tố “Cơ hội thăng tiến (TT) gồm 3 biến quan sát”

- Nhân tố “Lãnh đạo (LD) gồm 4 biến quan sát”

- Nhân tố “Bản chất công việc (BC) gồm 3 biến quan sát”

- Nhân tố “Đào tạo (DT) gồm 3 biến quan sát”

- Nhân tố “Sự hài lòng (HL) gồm 5 biến quan sát”

Tổng quan về Công ty TNHH Nin Sing Logistics và Công ty TNHH Ninja

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Nin Sing Logistics

Ninja Van là một trong những công ty hàng đầu cung cấp dịch vụ giao hàng tận nơi cho doanh nghiệp thương mại điện tử tại Việt Nam Với cam kết về thời gian, chất lượng dịch vụ và sự thuận tiện, Ninja Van thiết kế và xây dựng giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng Được thành lập vào năm 2014 tại Singapore, công ty đã mở rộng hoạt động sang 6 quốc gia Đông Nam Á, bao gồm Malaysia, Indonesia, Thái Lan, Philippines và Việt Nam.

Quá trình hình thành của Ninja Van:

+ Tháng 4/2014: Thành lập tập đoàn Ninja Van khởi lập các hoạt động đầu tiên ở thị trường Singapore

+ Tháng 4/2015: Chiến thắng lớn ở vòng series A với mức góp vốn 2.5m USD

+Tháng 10/2015: Gia nhập thị trường Indonesia và Malaysia

+ Tháng 5/2016: Tiếp tục giành được 30mUSD ở vòng đầu tư Series B

+ Tháng 10/2016: Gia nhập thị trường Việt Nam, Thái Lan và Philippines

+ Tháng 6/2017: Ninja Van được công nhận là tập đoàn logistics số 1 khu vực

+ Tháng 12/2017: Nhận đầu tư Series C

3.1.2 Tổng quan về Công ty TNHH Ninja Van chi nhánh Hà Nội

- Địa điểm: 386 Nguyễn Văn Linh, Khu công nghiệp Đài Tư, Long Biên, Hà Nội

- Các dịch vụ tại Ninja Van Long Biên, Hà Nội:

+ Dịch vụ vận chuyển: “Có rất nhiều dịch vụ để khách hàng lựa chọn Công ty Ninja

Van cung cấp đáp ứng dịch vụ giao hàng trong ngày, giao hàng ngày tiếp theo, giao hàng hỏa tốc và giao hàng tiêu chuẩn”

Ninja Van cung cấp dịch vụ lấy hàng tận nơi, cho phép khách hàng lựa chọn giữa việc nhân viên giao nhận đến lấy đơn hàng trực tiếp hoặc tự mang hàng đến các bưu cục gần nhất Dịch vụ này giúp tiết kiệm thời gian di chuyển cho khách hàng, mang lại sự tiện lợi tối đa trong quá trình gửi hàng.

Ninja Van cung cấp dịch vụ giao hàng thu hộ (COD) trên toàn bộ khu vực hoạt động của công ty Với dịch vụ này, đội ngũ Ninja sẽ thu tiền hàng từ khách hàng và hoàn trả lại số tiền theo thỏa thuận đã ký kết.

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Ninja

Van chi nhánh Hà Nội

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội

Người giữ chức vụ điều hành cao nhất tại chi nhánh có trách nhiệm tổng quản và phải chịu trách nhiệm pháp lý cho tất cả các hoạt động diễn ra tại đây.

- Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động kinh doanh của chi nhánh

- Trực tiếp đi giao dịch các hợp đồng giao nhận của chi nhánh

- Có trách nhiệm báo cáo hoạt động của chi nhánh lên trên Tổng công ty

* Phó giám đốc chi nhánh:

- Theo sự phân công của Giám đốc, phó Giám đốc là người giúp Giám đốc quản lý và điều phối các hoạt động của chi nhánh

- Thực hiện và điều phối các công việc được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động

- Trực tiếp kiểm tra mọi hoạt động của các phòng ban

- Trực tiếp điều hành và giải quyết các hợp đồng theo lệnh ủy quyền của Giám đốc

* Phòng Hành chính nhân sự

- Tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ cán bộ, nhân viên, người lao động của chi nhánh, Đảm bảo quyền lợi, nghĩa vụ cho NLĐ

- Lập kế hoạch mua sắm và theo dõi bảo dưỡng tài sản, trang thiết bị, phương tiện làm việc hằng năm của chi nhánh

- Tham mưu xây dựng, ban hành và tổ chức thực hiện các nội quy, quy chế hoạt động của chi nhánh

Phối hợp với các phòng ban trong chi nhánh để phát động phong trào thi đua, tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ và thể dục thể thao nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên.

* Phòng Tài chính kế toán

- Tham mưu cho Giám đốc chi nhánh trong lĩnh vực quản lý tài chính - kế toán

- Hướng dẫn các phòng ban thực hiện công tác tài chính theo quy định

- Quản lý và theo dõi tài sản của công ty

- Lập “Báo cáo tài chính” theo quý, năm theo quy định Nhà nước

*Phòng Quản lí kho vận

- Tham mưu cho Giám đốc chi nhánh trong các hoạt động quản lí kho vận

- Thực hiện các hoạt động xuất, nhập hàng hóa trong kho

- Quản lí số lượng hàng hóa

- Sắp xếp hàng hóa trong kho

- Đảm bảo tiêu chuẩn hàng hóa trong kho

*Phòng Quản lí giao nhận

- Tham mưu cho Giám đốc chi nhánh trong các hoạt động quản lí giao nhận

- Điều phối vận tải, phương tiện chở hàng hóa

- Lên kế hoạch vận chuyển, sắp xếp các tuyến vận chuyển cho các bưu cục

Phối hợp chặt chẽ với Phòng Quản lý kho vận để nhận lệnh vận chuyển, kiểm tra kỹ lưỡng các thông tin trên lệnh và thực hiện đầy đủ các thủ tục xuất hàng cho quá trình vận chuyển.

3.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Ninja Van chi nhánh

Trong những năm qua, nhờ nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, chi nhánh Hà Nội của công ty Ninja đã đạt được kết quả sản xuất kinh doanh tích cực Thành công này được thể hiện rõ qua hoạt động kinh doanh từ năm 2019 đến 2021.

Doanh thu bán hàng Lợi nhuận gộp Lợi nhuận thuần

Doanh thu bán hàng của công ty đã liên tục tăng từ năm 2019 đến 2021, với mức tăng 220,11% trong năm 2020, đạt 15.014.257.595 đồng so với năm 2019, điều này đã có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh Năm 2021, doanh thu tiếp tục tăng thêm 21.137.554.445 đồng, tương ứng với mức tăng 96,80% Sự tăng trưởng doanh thu này cho thấy công ty đang hoạt động thuận lợi Để đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng tăng, quy mô nhân sự cũng cần được mở rộng, và chính sách nhân sự cần được lập kế hoạch cụ thể để đạt hiệu quả Bên cạnh việc tăng số lượng, chất lượng nhân lực cũng cần được cải thiện, với sự huấn luyện phù hợp để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

Sự phát triển của công ty được minh chứng qua sự gia tăng tài sản và nguồn vốn Theo bảng số liệu, tài sản và nguồn vốn của công ty đã có xu hướng tăng trưởng liên tục từ năm 2019 đến năm 2021.

Năm 2019, tổng tài sản và nguồn vốn của công ty đạt 10.588 triệu đồng Đến năm 2021, con số này tăng lên 17.330 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 34,5% so với năm 2020 Trong giai đoạn 2019 – 2021, giá trị vốn chủ sở hữu không thay đổi nhiều, nhưng tỷ trọng của nó trên tổng nguồn vốn lại có sự biến động rõ rệt do ảnh hưởng từ giá trị khoản nợ phải trả Mặc dù vốn chủ sở hữu có xu hướng giảm, điều này giúp công ty cân bằng hơn trong việc sử dụng nguồn vốn Hiện tại, công ty đang điều chỉnh tỷ trọng nguồn vốn bằng cách gia tăng sử dụng nợ ngắn hạn với chi phí thấp, mang lại hiệu quả cao hơn.

3.1.5 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019-2021

* Cơ cấu NNL theo giới tính giai đoạn 2019 – 2021

Kể từ khi thành lập, công ty đã không ngừng phát triển cả về chất lượng và số lượng nguồn nhân lực Dưới đây là bảng tổng hợp số liệu về quy mô nguồn nhân lực trong ba năm qua, từ năm 2019.

2021 theo cơ cấu giới tính

Hình 3.3 Biểu đồ NNL theo giới tính giai đoạn 2019-2021

Từ năm 2019 đến năm 2021, tổng số lao động tại chi nhánh Hà Nội của công ty đã tăng liên tục, từ 351 người lên 542 người, tương ứng với mức tăng 1,54 lần và 191 người Sự gia tăng này phản ánh nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và hoàn thiện bộ máy tổ chức của công ty.

Theo bảng 3.3, tỷ lệ lao động nam tại chi nhánh Hà Nội của công ty Ninja Van cao hơn rõ rệt so với lao động nữ, với 85% vào năm 2019, 89% vào năm 2020, và đạt 92,7% trong năm 2021 Trong khi đó, lao động nữ chỉ chiếm dưới 15% tổng số lao động Sự chênh lệch này chủ yếu do tính chất công việc tại công ty, nơi yêu cầu sức khỏe tốt cho các công việc tại kho như bốc dỡ và phân loại hàng Do đó, công ty ưu tiên tuyển dụng nam giới, trong khi nữ giới thường đảm nhận các công việc nhẹ hơn như văn phòng, admin giấy tờ, dán tem hàng và đóng gói sản phẩm.

* Cơ cấu NNL theo độ tuổi giai đoạn 2019 – 2021

Bảng 3.4 Cơ cấu NNL theo độ tuổi của giai đoạn 2019-2021

Nhân sự phân theo độ tuổi

SL(người) % SL(người) % SL(người) %

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Hình 3.4 Biểu đồ Cơ cấu NNL theo độ tuổi của giai đoạn 2019-2021

Biểu đồ cho thấy đội ngũ nhân viên của công ty chủ yếu là người trẻ, với tỷ lệ từ 18 đến 30 tuổi tăng nhẹ qua các năm: 84,04% năm 2019, 85,04% năm 2020 và 86,9% năm 2021 Xu hướng này phản ánh nhu cầu công việc đòi hỏi sức khỏe, như làm kho và giao nhận hàng hóa, phù hợp với khả năng của người trẻ Độ tuổi từ 30 đến dưới 45 chiếm tỷ lệ cao thứ hai, nhưng có xu hướng giảm nhẹ; đây là độ tuổi lý tưởng cho các vị trí quản lý Cuối cùng, nhóm trên 45 tuổi có tỷ lệ thấp nhất trong tổng số lao động.

Từ 18- dưới 30 Từ 30- dưới 45 Từ trên 45

* Cơ cấu NNL theo trình độ học vấn giai đoạn 2019 – 2021

Hình 3.5 Biểu đồ cơ cấu NNL theo độ trình độ học vấn giai đoạn 2019-2021

Tốt nghiệp THPT Tốt nghiệp Trung cấp Tốt nghiệp Cao đẳng Tốt nghiệp Đại học Tốt nghiệp trên Đại học

Theo bảng số liệu và biểu đồ 3.4, tỷ lệ tốt nghiệp THPT tại công ty cao nhất, trong khi tỷ lệ tốt nghiệp Đại học và trên Đại học thấp nhất, mặc dù có xu hướng tăng qua các năm Điều này cho thấy nhân sự có trình độ học vấn cao hơn sẽ có nhận thức và tầm nhìn tốt hơn trong công việc Nhân viên tốt nghiệp Đại học và trên Đại học chủ yếu làm việc tại bộ phận văn phòng và nắm giữ các vị trí quan trọng, trong khi tỷ lệ nhân viên giao nhận hàng và kho bãi cao, dẫn đến tỷ lệ tốt nghiệp THPT chiếm ưu thế, tiếp theo là tốt nghiệp Trung cấp và Cao đẳng.

Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự HL trong công việc của nhân viên tại Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội

Sau khi phát ra 195 phiếu khảo sát, nhận về 195 phiếu trả lời, trong đó có 177 phiếu hợp lệ, 18 phiếu không hợp lệ

3.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các biến độc lập

Theo bảng 3.6, thang đo “Điều kiện làm việc (DK)” được xác định thông qua 4 biến là “DK1, DK2, DK3, DK4”, với hệ số “Cronbach’s Alpha” đạt 0,814.

Tất cả các biến quan sát trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, cho thấy độ tin cậy cao Thang đo “Tiền lương” (TL), được xác định qua 4 biến TL1, TL2, TL3, TL4, có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,843, vượt mức 0,6 Với hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đều lớn hơn 0,3, thang đo “Tiền lương” (TL) được xác nhận là đủ độ tin cậy để thực hiện các phân tích tiếp theo.

Thang đo "Phúc lợi" (PL) được xác định qua 5 biến PL1, PL2, PL3, PL4, PL5 với hệ số "Cronbach’s Alpha" là 0,776 Biến PL2 có hệ số tương quan với biến tổng là 0,278, nhỏ hơn 0,3 Khi loại bỏ biến PL2, hệ số "Cronbach’s Alpha" tăng lên 0,844, cho thấy sự cần thiết phải loại bỏ biến này và thực hiện lại quá trình đo lường.

Bảng 3.7 Kết quả Cronbach’s Alpha sau khi loại biến biến PL2

Sau khi loại bỏ biến PL2, hệ số “Cronbach’s Alpha” đạt 0,844, vượt mức 0,6, cho thấy thang đo “Phúc lợi” (PL) có độ tin cậy cao Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, khẳng định tính chính xác của thang đo.

Thang đo "Đồng nghiệp" (DN) đạt hệ số "Cronbach’s Alpha" là 0,778, vượt ngưỡng 0,6, cùng với tất cả các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Điều này cho thấy thang đo "Đồng nghiệp (DN)" có độ tin cậy cao.

Thang đo "Cơ hội thang tiến" (TT) đạt hệ số Cronbach’s Alpha là 0,836, vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, đáp ứng đủ điều kiện để tiếp tục nghiên cứu.

Thang đo “Lãnh đạo” (LD) được xác định qua 4 biến: LD1, LD2, LD3, và LD4, với hệ số “Cronbach’s Alpha” đạt 0,813, vượt mức 0,6, cùng với hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến đều lớn hơn 0,3 Điều này cho thấy thang đo “Lãnh đạo” (LD) có độ tin cậy cao, đủ điều kiện để tiến hành các phân tích tiếp theo.

Thang đo "Bản chất công việc" (BC) được xác định qua ba biến BC1, BC2, BC3 với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,793, vượt ngưỡng 0,6 Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0,3, cho thấy các biến này đủ điều kiện để tiến hành các bước nghiên cứu tiếp theo.

Thang đo "Đào tạo" (DT) được xác định qua ba biến DT1, DT2, DT3 với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,808, vượt mức 0,6 Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan với biến tổng lớn hơn 0,3, chứng tỏ tính đáng tin cậy của thang đo Do đó, các biến này đủ điều kiện để tiếp tục các bước nghiên cứu tiếp theo.

3.2.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các biến phụ thuộc

Bảng đánh giá này tập trung vào các yếu tố chính để đo lường mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên kho tại công ty Ninja Van Hà Nội Kết quả thu được từ bảng cho thấy những thông tin quan trọng về sự hài lòng của nhân viên.

Hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,809, vượt ngưỡng 0,6, cho thấy thang đo có độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan với biến tổng của các biến đều lớn hơn 0,3, khẳng định tính chính xác và đáng tin cậy của thang đo.

3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Trước khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, cần thực hiện kiểm định hệ số KMO và Bartlett’s Test để đánh giá tính phù hợp của phân tích này.

* Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập

Kết quả từ bảng 3.9 cho thấy giá trị KMO đạt 0,845, vượt qua ngưỡng 0,5, trong khi mức ý nghĩa Sig của kiểm định Bartlett’s Test là 0,000, nhỏ hơn 0,05 Điều này chứng tỏ rằng các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu có sự tương quan với nhau, cho phép tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA ở bước tiếp theo.

Sau khi kiểm tra độ tin cậy bằng KMO và Barlett’s Test, tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA Phương pháp xoay nhân tố Varimax được sử dụng để thực hiện phân tích này Những biến có hệ số tải nhỏ hơn 0,5 sẽ được loại bỏ khỏi mô hình nghiên cứu sau khi hoàn tất quá trình xoay nhân tố.

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS)

Sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA lần đầu, bảng 3.9 cho thấy hệ số tải DK3 nhỏ hơn 0,5 và có nhiều hệ số tải khác Do đó, biến DK3 sẽ được loại bỏ và tiến hành chạy phân tích lần thứ hai.

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS)

Bình luận kết quả nghiên cứu

4.1.1 Đánh giá mức độ Hài lòng trong công việc của nhân viên kho

N GTLN GTNN GTTB Độ lệch chuẩn

Kết quả khảo sát từ nhân viên kho cho thấy biến HL3 “Muốn gắn bó lâu dài với công ty” có giá trị trung bình cao nhất là 4,25, chứng tỏ mong muốn cống hiến và phát triển tại công ty Biến “Hài lòng với công việc hiện tại” đứng thứ hai với giá trị 4,19, cho thấy nhân viên vẫn cảm thấy hài lòng mặc dù có tác động từ các yếu tố bên ngoài Nhân viên cũng “Sẵn lòng giới thiệu công ty như một nơi làm việc tốt”, với giá trị trung bình cao thứ ba Tuy nhiên, khi được hỏi về việc “Sẽ ở lại dù nơi khác đề nghị mức lương cao hơn”, đa số nhân viên chỉ đạt mức trung bình 3,28, cho thấy “Tiền lương và Phúc lợi” là hai yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến quyết định ở lại làm việc Dù hài lòng với môi trường làm việc, nếu tiền lương và phúc lợi không xứng đáng, nhân viên vẫn có thể rời bỏ công ty.

4.1.2 Phúc lợi có tác động cùng chiều đến sự HL trong công việc của nhân viên

Biến độc lập “Phúc lợi” (PL) có hệ số be-ta 0,327, cho thấy đây là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng (HL) trong công việc của nhân viên Hệ số be-ta dương chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa “Phúc lợi” và “sự hài lòng trong công việc” Điều này có nghĩa là khi công ty thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi và thể hiện sự quan tâm đến nhân viên, mức độ hài lòng trong công việc sẽ tăng lên.

Theo bảng 4.1, tiêu chí "Mức đóng BHXH, BHYT phù hợp" (PL1) có GTTB cao nhất là 4,03, trong khi "Chính sách phụ cấp theo ca làm tốt" (PL4) chỉ đạt GTTB 3,32 Điều này cho thấy rằng sự hài lòng (HL) của nhân viên kho tỷ lệ thuận với trình độ học vấn, và yếu tố chính khiến họ cảm thấy hài lòng là phúc lợi công ty Nhân viên kho có trình độ học vấn thấp thường gặp khó khăn trong việc phát triển kỹ năng và chuyên môn, do đó, yếu tố tài chính trở nên quan trọng Công ty nên xem xét lại chính sách phụ cấp theo ca để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, nhất là khi họ có sự đồng ý thấp về mức phụ cấp hiện tại Hiện tại, Ninja Van là một trong những công ty vận chuyển có phúc lợi tốt nhất, với mức đóng BHXH, BHYT, BHTN hợp lý và hỗ trợ phụ cấp theo ca, cụ thể là 35.000/ngày cho ca chiều và 70.000/ngày cho ca đêm Công ty cũng áp dụng mức lương tăng ca theo quy định nhà nước, với hệ số nhân 1,5 cho ngày thường, 2 cho chủ nhật và 3 cho ngày lễ, cùng với các mức thưởng kiện hàng và thưởng vận hành cho nhân viên kho.

Bảng 4.2 Cơ chế phụ cấp theo ca

Ca làm việc Vị trí Tỷ lệ Đơn vị tính

Ca chiều Nhân viên kho 35.000/ngày VND

Ca đêm Nhân viên kho 70.000/ngày VND

(Nguồn: Phòng Quản lý kho vận)

Bảng 4.3 Cơ chế tăng ca

Thời gian tăng ca Tỷ lệ Cách tính Đơn vị tính

Ngày thường 1.5 x giờ tăng ca thực tế

(6,000,000/công chuẩn theo tháng/8)*1.5 VND

Ngày chủ nhật 2 x giờ tăng ca thực tế

(6,000,000/công chuẩn theo tháng/8)*2 VND

Ngày lễ 3 x giờ tăng ca thực tế

(6,000,000/công chuẩn theo tháng/8)*3 VND

(Nguồn: Phòng Quản lý kho vận)

Công thức tính thưởng kiện hàng:

- Tổng vol được thưởng = tổng Vol OB - 200 đơn x số nhân sự CTV daily (Nếu có sử dụng cộng tác viên ngày)

- Tổng tiền được thưởng = Tổng vol thưởng x Incentive (200 đ/ đơn)

- Số tiền thưởng này sẽ chia đều cho toàn bộ nhân nhân viên kho đạt KPI theo danh sách WH IC gửi hàng tháng

* Thưởng vận hành (Cost Sharing)

Công thức tính như sau:

Thưởng vận hành được tính theo công thức: Thưởng vận hành = (Chi phí vận hành được duyệt + (Tổng Vol OB - 160,000 đơn) x ngân sách chi phí được duyệt tính trên 1 đơn) - chi phí thực tế Bảng 4.4 trình bày tỷ lệ áp dụng thưởng vận hành.

Vị trí Ca làm việc

Tỷ lệ thưởng (A) Đánh giá năng suất mức B (B) Đánh giá năng suất mức C (C ) Đánh giá năng suất mức

Nhân viên kho Ca sáng 0.3 -5% A -10% A -15% A

(Nguồn: Phòng Quản lý kho vận) Ghi chú: Mức thưởng vận hành tối đa ≤ 1 tháng lương theo hợp đồng

Tổng thu nhập = (1) + (2) + (3) + (4) + (5) – (6) Trong đó:

5: Thưởng vận hành (Cost Sharing)

6: Phạt do mất, hỏng hàng

Bảng 4.5 Đối tượng áp dụng chính sách thưởng

STT Vị trí Ca làm việc

Phạt do mất hàng, hỏng hàng

1 Nhân viên kho Ca sáng Có Không Có Có Có Có

Ca đêm Có Có Có Có Có Có

Fulfilment Có Có Có Không Có Có

(Nguồn: Phòng Quản lý kho vận)

4.1.3 “Tiền lương” có ảnh hưởng thuận chiều đến sự HL trong công việc của nhân viên

Tiền lương là yếu tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, với hệ số beta là 0,308 Hệ số dương cho thấy mối quan hệ tích cực giữa tiền lương và sự hài lòng trong công việc Khi nhân viên nhận được mức lương cao và hợp lý với kết quả công việc, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn.

Hình 4.2 Biểu đồ giá trị trung bình của nhân tố Tiền lương

Theo bảng 4.6, yếu tố “Mức lương hiện tại đảm bảo cuộc sống (TL2)” nhận được sự đồng thuận cao từ nhiều nhân viên Hiện tại, công ty đang hoạt động tại khu vực Long Biên.

Tại Hà Nội, nhiều người lao động từ quê lên thành phố để tìm kiếm công việc ổn định, với thu nhập đảm bảo cho cuộc sống hàng ngày Mức lương cơ bản mà công ty chi trả cho nhân viên không chỉ cao hơn mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước mà còn vượt trội so với các công ty cùng ngành Công ty luôn nỗ lực thu hút ứng viên tiềm năng, mong muốn họ gắn bó lâu dài và cống hiến cho sự phát triển của công ty Tuy nhiên, để duy trì sự công bằng và khách quan trong việc chi trả lương cho từng nhân viên, công ty cần chú trọng đến yếu tố công bằng trong chính sách tiền lương.

Công ty Ninja Van tính lương cho nhân viên kho dựa trên thời gian làm việc thực tế và mức lương đã thỏa thuận ban đầu Để xác định thời gian làm việc, công ty sử dụng bảng chấm công cho từng cá nhân Công thức tính lương cho nhân viên kho tại Ninja Van được áp dụng dựa trên những yếu tố này.

Lương tháng= Lương thoả thuận/26 công * số ngày công đi làm thực tế trong tháng

Lương được thỏa thuận không bao gồm thưởng và phụ cấp Để đảm bảo tính chính xác trong việc tính lương, công ty sử dụng hệ thống chấm vân tay cho từng nhân viên Trước khi bắt đầu công việc, nhân viên cần hoàn tất thủ tục nhận việc, bao gồm nộp hồ sơ, nhận thẻ nhân viên, đồng phục, thực hiện test nhanh Covid và lấy dấu vân tay Công ty sẽ tiến hành trả lương vào ngày mùng 10 của tháng tiếp theo.

4.1.4 “Điều kiện làm việc” có ảnh hưởng thuận chiều đến sự HL trong công việc của nhân viên

Điều kiện làm việc (DK) là yếu tố quan trọng thứ ba ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, với hệ số beta là 0,136 Hệ số dương cho thấy mối quan hệ tích cực giữa điều kiện làm việc và sự hài lòng trong công việc; tức là khi điều kiện làm việc được cải thiện, mức độ hài lòng của nhân viên cũng sẽ tăng lên.

Bảng 4.7 Đánh giá của nhân viên về Điều kiện làm việc

Theo biểu đồ 4.3, giá trị trung bình của DK1 "Thời gian làm việc phù hợp" đạt 4,02, cho thấy sự linh hoạt trong lựa chọn ca làm việc Công ty cung cấp ba ca làm việc cho người lao động, bao gồm ca sáng từ 8 giờ đến 17 giờ, ca chiều từ 15 giờ đến 24 giờ (nghỉ 1 giờ), và ca từ 13 giờ đến 22 giờ (cũng nghỉ 1 giờ) Điều này giúp NLĐ dễ dàng lựa chọn ca làm việc phù hợp với quỹ thời gian của mình.

Điều kiện làm việc tại công ty được tổ chức với ba khung giờ linh hoạt từ 19 giờ - 3 giờ, 20 giờ - 4 giờ và 22 giờ - 6 giờ, giúp nhân viên dễ dàng lựa chọn ca làm phù hợp với nhu cầu cá nhân, đặc biệt là những ứng viên vừa học vừa làm Nhân viên làm việc trực tiếp trong kho, không phải di chuyển ra ngoài, vì vậy các ca làm liên tục không gây cản trở cho họ Tuy nhiên, "Nơi làm việc an toàn" (DK2) chỉ nhận được mức đồng ý trung bình với GTTB thấp nhất (3,98), cho thấy cần cải thiện điều kiện làm việc Để đáp ứng nhu cầu tại kho, công ty cần trang bị đầy đủ vật dụng và thiết bị cần thiết, đồng thời chú ý đến cách bài trí và sắp xếp nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động.

Kho làm việc của công ty Ninja Van tại chi nhánh Hà Nội tọa lạc ở KCN Đài Tư, một vị trí thuận lợi với nhiều đơn vị vận hành lớn, dễ tìm và thuận tiện cho việc di chuyển cũng như giao thông.

Cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ và an toàn, với hệ thống phòng cháy chữa cháy đã được nghiệm thu Hệ thống cấp nước sạch đảm bảo an toàn vệ sinh, cùng với hệ thống xử lý rác thải và nước thải nội khu hiệu quả.

Kho được trang bị hệ thống đèn điện tiêu chuẩn, đảm bảo độ sáng tối ưu cho nhân viên trong quá trình làm việc Xe đẩy hàng hỗ trợ việc vận chuyển hàng hóa vào kho và lên xuống xe một cách dễ dàng Sọt đựng hàng đa dạng màu sắc và có khả năng chứa khối lượng lớn, giúp nhân viên phân loại hàng hóa một cách hiệu quả và chính xác.

4.1.5 “Cơ hội thăng tiến” có ảnh hưởng thuận chiều đến sự HL trong công việc của nhân viên

Đánh giá chung về các yếu tố ảnh hưởng đến sự HL trong công việc của nhân viên kho tại Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội

Nghiên cứu đã xác định 8 biến độc lập với 34 biến quan sát, sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha và thực hiện phân tích nhân tố EFA, 2 biến quan sát PL2 và DK3 đã bị loại bỏ Qua việc áp dụng hệ số tương quan Pearson và mô hình hồi quy, biến độc lập BCCV (BC) và Đào tạo (DT) cũng đã được loại bỏ Cuối cùng, nghiên cứu đã rút trích được 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên kho tại Công ty Ninja Van chi nhánh.

Hà Nội bào gồm: “Phúc lợi, Tiền lương, Điều kiện làm việc, Cơ hội thăng tiến, Đồng nghiệp, Lãnh đạo”

Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các yếu tố đều tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó Phúc lợi và Tiền lương là hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, trong khi Đồng nghiệp và Lãnh đạo có tác động thấp hơn Do đó, công ty cần triển khai các chính sách ngắn hạn và dài hạn nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên kho Qua quá trình đánh giá và thực tập tại công ty, tôi xin trình bày một số ưu điểm và hạn chế về mức độ hài lòng của nhân viên tại đây.

Qua việc khảo sát cho thấy Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội đã thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

- Thực hiện đúng theo quy định Nhà nước về các chế độ tăng ca bắt buộc

Công ty cam kết cung cấp công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng của nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để họ phát huy tối đa tiềm năng Điều này không chỉ giúp nhân viên phát triển mà còn mở ra nhiều cơ hội nghề nghiệp tốt hơn trong tương lai.

Công ty cam kết cung cấp các chính sách phúc lợi và tiền lương hấp dẫn nhằm tạo điều kiện cho nhân viên gắn bó lâu dài Mục tiêu của chúng tôi là mang lại sự hài lòng cho nhân viên, phản ánh giá trị công sức mà họ đóng góp cho tổ chức.

Môi trường làm việc tại công ty được thiết kế an toàn, đáp ứng đầy đủ nhu cầu cá nhân của nhân viên Công ty trang bị phòng y tế, nhà ăn, nước uống và nhà vệ sinh, đảm bảo sự thoải mái cho mọi người Ngoài ra, nơi làm việc còn được trang bị đầy đủ thiết bị và dụng cụ cần thiết để phục vụ công việc hiệu quả.

Tại công ty, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được xây dựng trên nền tảng công bằng và lắng nghe, cho phép nhân viên bày tỏ ý kiến và tâm tư Lãnh đạo thiết lập các chính sách chỉ đạo nhằm đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ và kịp thời giải quyết các vấn đề phát sinh Đồng thời, công ty cũng khuyến khích những đóng góp từ nhân viên và cung cấp hướng dẫn tận tình để phát triển năng lực cá nhân.

- Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp gắn kết, thân thiện với nhau, sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc

- Trang thiết bị, dụng cụ làm việc chưa tân tiến đổi mới, nhiều dụng cụ đã cũ

Công ty cần xây dựng một lộ trình thăng tiến rõ ràng và minh bạch cho nhân viên Dù là nhân viên kho, nhiều người vẫn khao khát phát triển bản thân và mong muốn gắn bó lâu dài với công ty, đồng thời hy vọng có cơ hội thăng tiến lên các vị trí cao hơn trong tương lai.

Do khối lượng hàng hóa lớn, nhân viên kho thường xuyên phải tăng ca, dẫn đến việc làm việc mệt mỏi và năng suất cao hơn, gây áp lực trong công việc.

- Chưa có những chính sách thưởng cụ thể cho nhân viên có thành tích xuất sắc trong công việc.

Đề xuất một số giải phải nâng cao sự HL trong công việc của nhân viên tại Công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội

Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên kho tại chi nhánh Hà Nội của công ty Ninja Van, tôi xin đề xuất một số giải pháp quan trọng Những giải pháp này bao gồm cải thiện phúc lợi, tăng cường tiền lương, nâng cao điều kiện làm việc, tạo ra cơ hội thăng tiến, khuyến khích sự gắn kết giữa đồng nghiệp và cải thiện phong cách lãnh đạo.

4.3.1 Nhóm giải pháp về “tiền lương và phúc lợi”

Câu hỏi đặt ra là “Tiền lương bao nhiêu là phù hợp và cách trả lương thế nào cho công bằng?” Để đáp ứng nhu cầu cơ bản như ăn mặc và di chuyển an toàn, con người cần có thu nhập Nếu nhân viên không nhận được mức lương đủ để đảm bảo sinh hoạt tối thiểu, họ sẽ rời bỏ công ty hoặc tìm thêm công việc khác Nghiên cứu chỉ ra rằng tiền lương và phúc lợi là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại kho Ninja Van Tiền lương không chỉ là thu nhập chính mà còn tác động trực tiếp đến cuộc sống của người lao động.

Tiền lương là một trong những chủ đề thu hút sự chú ý lớn từ các ứng viên, đặc biệt là trong quá trình phỏng vấn cho vị trí nhân viên kho Bên cạnh thời gian làm việc phù hợp, mức lương và thưởng tại công ty là yếu tố quan trọng nhất mà các ứng viên quan tâm.

Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với chế độ tiền lương và phúc lợi, ban lãnh đạo công ty Ninja Van chi nhánh Hà Nội cần cải thiện thu nhập của nhân viên kho Một giải pháp hiệu quả là điều chỉnh thang đo bảng lương để đảm bảo tính công bằng và tương xứng với đóng góp của từng nhân viên Cần thiết lập mục tiêu cụ thể về khối lượng công việc mà mỗi nhân viên phải đạt được trong ca làm, chẳng hạn như số ki-lô-gam hàng hóa phải phân loại Nếu nhân viên hoàn thành hoặc vượt chỉ tiêu, họ sẽ nhận được thưởng, ngược lại, sẽ có hình thức phạt đối với những nhân viên không đạt yêu cầu.

Cân nhắc tăng hệ số tăng ca cho nhân viên làm việc tại kho là điều cần thiết, vì công việc thường có khối lượng lớn và nặng Sau 8 tiếng làm việc chính, việc khuyến khích nhân viên ở lại làm thêm giờ sẽ tạo động lực cho họ hoàn thành nhiệm vụ của công ty.

Cần xây dựng lại chế độ phụ cấp theo ca làm, hiện tại chỉ có nhân viên kho ca chiều và ca đêm được nhận trợ cấp, trong khi nhân viên ca sáng chưa được hỗ trợ Điều này có thể tạo ra cảm giác không công bằng và làm giảm động lực làm việc của nhân viên ca sáng Vì vậy, ban quản lý công ty nên xem xét việc áp dụng mức trợ cấp cho nhân viên ca sáng để đảm bảo công bằng và khuyến khích tinh thần làm việc.

4.3.2 Nhóm giải pháp về “lãnh đạo”

Khả năng lãnh đạo và quản lý của cấp trên là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp Theo ý kiến, một người lãnh đạo cần có đủ ba chữ T: Tâm (đạo đức), Tầm (tầm nhìn) và Tài (tài năng) Lãnh đạo không chỉ là tấm gương cho nhân viên mà còn tạo dựng niềm tin và sự nể phục khi sở hữu những phẩm chất này Mối quan hệ với cấp trên thể hiện rõ nhất ở hai nhu cầu trong tháp nhu cầu của Maslow: “Nhu cầu xã hội” và “Tự trọng”, trong đó cấp trên đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

Để cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên kho và trưởng kho tại công ty Ninja Van Hà Nội, ban lãnh đạo cần thực hiện các giải pháp như xây dựng chính sách Dân chủ - Công bằng - Văn minh Đồng thời, cần thiết lập chương trình báo cáo và kênh trao đổi thông tin, giúp nhân viên dễ dàng bày tỏ ý kiến và nhận sự hỗ trợ kịp thời từ cấp trên, từ đó nâng cao khả năng giao tiếp trong tổ chức.

Hiện nay, công ty đang đánh giá kết quả làm việc của nhân viên theo nhóm mà chưa có đánh giá cá nhân, dẫn đến việc cần có chính sách khen thưởng cho những cá nhân xuất sắc Trưởng kho nên đề xuất với ban quản lý cấp cao về việc khen thưởng như tuyên dương bằng bảng khen, thưởng tiền mặt hoặc tăng lương để ghi nhận sự đóng góp của nhân viên Điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và khích lệ để phát huy hơn nữa Để trở thành một lãnh đạo được tôn trọng, cần hành động gương mẫu và đưa ra quyết định khách quan, công bằng để nhân viên tâm phục, khẩu phục.

4.3.3 Nhóm giải pháp về “đồng nghiệp”

Thời gian làm việc tại công ty chiếm phần lớn trong quỹ thời gian của mỗi người, khiến đồng nghiệp trở thành những người tiếp xúc trực tiếp nhất Mối quan hệ gắn bó giữa các đồng nghiệp, với sự đoàn kết, yêu thương và hỗ trợ lẫn nhau, giúp nhân viên cảm thấy nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai, từ đó tăng cường sự gắn bó với công việc Điều này cho thấy "đồng nghiệp" là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Sự hòa hợp và đoàn kết tại nơi làm việc tạo nên sức mạnh tập thể, minh chứng cho câu nói "Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao."

Hầu hết nhân viên kho đều nhận xét rằng đồng nghiệp của họ rất hòa đồng và thân thiện, điều này thật đáng khen Tuy nhiên, ban lãnh đạo công ty không nên chủ quan mà cần tiếp tục phát huy và tập trung vào các biện pháp nhằm tăng cường sự hài lòng của nhân viên đối với đồng nghiệp.

Để xây dựng một môi trường làm việc tích cực, cần tôn trọng ý kiến của nhân viên và khuyến khích họ tham gia đóng góp vào việc soạn thảo các chính sách liên quan đến quyền lợi của mình.

Xây dựng các chương trình và đội nhóm khuyến khích nhân viên tham gia nhằm tăng cường tình cảm và tinh thần gắn kết Điều này giúp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, quan tâm và hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp Để nâng cao sự gắn bó và khích lệ tinh thần làm việc, công ty nên tổ chức các hoạt động tham quan, giã ngoại hoặc nghỉ mát hàng năm hoặc hàng quý, tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu và hiểu biết lẫn nhau ngoài môi trường công việc.

Cấp trên nên đối xử công bằng với tất cả nhân viên để tránh cảm giác bất công và lòng đố kị, từ đó cải thiện mối quan hệ trong môi trường làm việc.

4.3.4 Nhóm giải pháp về “điều kiện làm việc”

Yếu tố “Điều kiện làm việc” đóng vai trò quan trọng thứ ba trong sự hài lòng (HL) của nhân viên kho, bên cạnh “Phúc lợi và Tiền lương” Mặc dù lương cao có thể thu hút nhân viên, nhưng nếu thời gian làm việc kéo dài và thiếu thời gian nghỉ ngơi, sức khoẻ của họ sẽ bị ảnh hưởng, dẫn đến nguy cơ họ rời bỏ công ty để tìm kiếm công việc khác Việc cung cấp đầy đủ phương tiện làm việc và tạo ra môi trường an toàn, thoải mái sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng hơn và sẵn sàng đóng góp cho sự phát triển của công ty.