1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại các đại lý toyota khu vực thành phố hồ chí minh

114 7 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Bán Hàng Tại Các Đại Lý Toyota Khu Vực Thành Phố Hồ Chí Minh
Tác giả Trần Thị Hà Nhi
Người hướng dẫn TS. Đinh Công Tiến
Trường học Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh
Thể loại luận văn thạc sĩ kinh tế
Năm xuất bản 2016
Thành phố Tp. Hồ Chí Minh
Định dạng
Số trang 114
Dung lượng 1,87 MB

Cấu trúc

  • CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ (13)
    • 1.1 Một số khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ (13)
      • 1.1.1 Khái niệm dịch vụ (13)
      • 1.1.2 Đặc tính dịch vụ (13)
      • 1.1.3 Vai trò của dịch vụ (15)
      • 1.1.4 Khái niệm chất lượng dịch vụ (15)
      • 1.1.5 Đặc điểm chất lượng dịch vụ (16)
    • 1.2 Đo lường chất lượng dịch vụ (17)
      • 1.2.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ (17)
      • 1.2.2 Mô hình chất lượng dịch vụ (19)
  • CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG TẠI CÁC ĐẠI LÝ TOYOTA KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (27)
    • 2.1 Tổng quan về Toyota Việt Nam (27)
      • 2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Toyota Việt Nam (27)
      • 2.1.2 Hệ thống đại lý Toyota tại Việt Nam (32)
      • 2.1.3 Cơ sở vật chất trong lĩnh vực bán hàng tại Đại lý Toyota Việt Nam (33)
      • 2.1.4 Quy trình bán hàng tại Đại lý Toyota Việt Nam (35)
      • 2.1.5 Kênh thông tin tiếp nhận ý kiến khách hàng (38)
    • 2.2 Thực trạng về chất lượng dịch vụ bán hàng của các Đại lý Toyota khu vực thành phố Hồ Chí Minh (0)
      • 2.2.1 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo (39)
      • 2.2.5 Thực trạng về thành phần “Đồng cảm” (66)
      • 2.2.6 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ bán hàng tại các Đại lý Toyota (67)
  • CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG TẠI CÁC ĐẠI LÝ TOYOTA VIỆT NAM (72)
    • 3.1 Mục tiêu và phương hướng phát nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại các đại lý Toyota Việt Nam (72)
      • 3.1.1 Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại các Đại lý Toyota Việt Nam (72)
      • 3.1.2 Phương hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại các Đại lý (72)
    • 3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng (0)
      • 3.2.1 Giải pháp cải thiện mức độ hữu hình (74)
      • 3.2.2 Cải thiện yếu tố Năng lực phục vụ tại các Đại lý (77)
      • 3.2.3 Cải thiện yếu tố Tin cậy tại các Đại lý (81)
      • 3.2.4 Tăng cường mức độ Đồng cảm (83)
      • 3.2.5 Triển khai một số chương trình cho tất cả Đại lý Toyota trên toàn quốc .............................................................................................................. 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO (83)

Nội dung

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

Một số khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ

Dịch vụ ngày nay đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, và vai trò này ngày càng được nhận thức rõ khi nền kinh tế phát triển Tuy nhiên, việc định nghĩa một khái niệm chuẩn về dịch vụ vẫn là một thách thức, và vấn đề này vẫn đang được tranh luận Hiện tại, vẫn tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về dịch vụ.

Theo từ điển Bách khoa Việt Nam (2010), dịch vụ là “những hoạt động phục vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt”

Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010), dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau Theo cách truyền thống, dịch vụ được hiểu là những hoạt động không liên quan đến nuôi trồng hay sản xuất Một cách hiểu phổ biến hơn là dịch vụ được xem là một hoạt động mà sản phẩm của nó mang tính vô hình, nhằm giải quyết các mối quan hệ với khách hàng hoặc tài sản của họ mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu.

Theo Kotler và Armstrong (1999), dịch vụ được định nghĩa là hành động hoặc lợi ích mà một bên cung cấp cho bên khác, với đặc điểm chính là tính vô hình và không có sự sở hữu.

Theo Zeithaml & Britner (2000), dịch vụ được định nghĩa là những hành vi và quy trình thực hiện công việc nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, từ đó đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ.

Theo Kotler & Armstrong (2004), dịch vụ bao gồm các hoạt động và lợi ích mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng, nhằm thiết lập và duy trì mối quan hệ lâu dài với họ.

Khác với sản phẩm hữu hình, chất lượng dịch vụ khó đo lường và thường gặp nhiều thách thức Việc xác định tiêu chí chất lượng cho dịch vụ vẫn là một bài toán phức tạp và chưa có lời giải hoàn chỉnh.

Luận án tiến sĩ Kinh tế này phân tích sự khác biệt giữa dịch vụ và sản phẩm hữu hình, dựa trên các đặc trưng mà Wolak và Kalafatis et al (1998) đã nêu.

Tính vô hình của dịch vụ khiến người tiêu dùng không thể đánh giá trước bằng giác quan trước khi mua Để giảm bớt sự không chắc chắn, khách hàng thường tìm kiếm các bằng chứng về chất lượng dịch vụ thông qua những yếu tố mà họ có thể quan sát, như trang thiết bị và các đối tượng liên quan.

Tính không đồng nhất trong dịch vụ đề cập đến sự khác biệt trong chất lượng và mức độ thực hiện, có thể dao động từ kém đến hoàn hảo Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như người phục vụ, cảm nhận của khách hàng và thời gian phục vụ Sự biến thiên này thường xuyên xảy ra do mức độ tương tác con người cao, khiến cho việc chuẩn hóa dịch vụ trở nên khó khăn hơn.

Tính không thể tách rời của dịch vụ thể hiện ở chỗ quá trình cung ứng và tiêu dùng diễn ra đồng thời Điều này có nghĩa là dịch vụ không thể chia thành hai giai đoạn riêng biệt: giai đoạn tạo ra dịch vụ và giai đoạn sử dụng dịch vụ đó.

Ngoài các tính chất trên, dịch vụ còn có những đặc tính sau:

Dịch vụ không tồn kho khác với hàng hóa thông thường ở chỗ không thể lưu trữ và không thể kiểm tra chất lượng trước khi cung cấp Điều này khiến dịch vụ trở nên nhạy cảm hơn với những biến động và sự đa dạng trong nhu cầu của khách hàng.

Tính hay thay đổi của chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm người cung cấp dịch vụ, thời gian và địa điểm, cũng như phương thức cung cấp dịch vụ.

Tính không thể hoàn trả: nếu khách hàng không hài lòng họ có thể được trả lại tiền nhưng không được hoàn lại dịch vụ đã cung cấp

Biến động nhu cầu: rất khó để dự đoán nhu cầu khách hàng, nhu cầu có xu hướng biến động theo mùa, nhu cầu kinh doanh

Luận án tiến sĩ Kinh tế

1.1.3 Vai trò của dịch vụ

Theo Viện Nghiên cứu phát triển TP.HCM, dịch vụ ngày càng trở thành động lực chính cho tăng trưởng kinh tế, góp phần nâng cao chất lượng đời sống Các dịch vụ cơ sở hạ tầng hỗ trợ doanh nghiệp, trong khi dịch vụ giáo dục, y tế và giải trí cải thiện chất lượng lao động Dịch vụ kinh doanh và chuyên môn nâng cao năng suất, và dịch vụ của Chính phủ ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh Phát triển dịch vụ thúc đẩy công nghiệp hóa và hiện đại hóa, đồng thời tạo điều kiện cho phát triển cơ sở hạ tầng cần thiết Ngoài ra, lĩnh vực dịch vụ còn thu hút vốn đầu tư nước ngoài, cung cấp nguồn vốn và công nghệ cho quá trình phát triển Cuối cùng, phát triển dịch vụ không chỉ tạo ra nhiều việc làm mà còn góp phần giảm nghèo và thúc đẩy phát triển xã hội.

1.1.4 Khái niệm chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ đã trở thành một yếu tố quan trọng trong quản trị từ những năm 1980, khi lĩnh vực sản xuất giảm sút và dịch vụ gia tăng Nó trở thành trung tâm của sự cạnh tranh trong lĩnh vực tư nhân, với người tiêu dùng ngày càng yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ Áp lực đối với các doanh nghiệp để cung cấp dịch vụ chất lượng nhằm duy trì năng lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải hiểu rõ hơn về ý nghĩa của chất lượng dịch vụ đối với khách hàng và cách đo lường nó hiệu quả nhất.

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Chất lượng dịch vụ hiện nay được định nghĩa và đo lường theo nhiều quan điểm khác nhau bởi các nhà nghiên cứu Sự đa dạng trong các định nghĩa này phản ánh tính phức tạp và sự thay đổi của chất lượng dịch vụ trong các lĩnh vực khác nhau.

Theo Lehtinen & Lehtinen (1982) cho là chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên hai khía cạnh, (1) quá trình cung cấp dịch vụ và (2) kết quả của dịch vụ

Đo lường chất lượng dịch vụ

1.2.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ khác biệt so với sản phẩm hữu hình, và nó phụ thuộc vào nhu cầu cũng như quan điểm của khách hàng ở từng thời điểm khác nhau Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, khiến việc xác định chính xác các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ trở nên phức tạp và không thể thực hiện trong thời gian ngắn.

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Nhiều tác giả đã nghiên cứu về chất lượng dịch vụ, nhưng tiêu chí đánh giá nổi bật và được biết đến nhiều nhất là của Parasuraman và các cộng sự.

Parasuraman và các cộng sự (1985) đã đưa ra 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ:

(4) Năng lực phục vụ – Competence

(5) Khả năng tiếp cận – Access

(10) Thấu hiểu – Understanding the customer

Sau đó, Parasumraman và các cộng sự (1988) đã tiếp tục khái quát hóa thành

5 yếu tố cụ thể hơn như sau

(3) Phương tiện hữu hình - Tangibles

(4) Năng lực phục vụ – Assurance

Dựa trên nghiên cứu về chất lượng dịch vụ và kế thừa học thuyết của Parasuraman, Johnston và Silvestro (1990), có năm yếu tố quan trọng định hình chất lượng dịch vụ, bao gồm: (1) Sự ân cần – Helpfulness; (2) Sự chăm sóc – Care; (3) Sự cam kết – Commitment; (4) Sự hữu ích – Functionality; và (5) Sự hoàn hảo – Integrity.

Vào năm 1990, C Gronroos đã nghiên cứu và xác định 6 yếu tố quan trọng để đo lường chất lượng dịch vụ, bao gồm: (1) Tính chuyên nghiệp và kỹ năng; (2) Phong cách phục vụ ân cần; (3) Tính thuận tiện và linh hoạt; (4) Sự tin cậy.

Luận án tiến sĩ Kinh tế trustworthiness; (5) Sự tín nhiệm – Reputation and credibility; (6) Khả năng giải quyết khiếu nại – Recovery

Sureshchandar and colleagues (2001) identified five key factors that influence service quality: (1) Core service, which refers to the essential product offered; (2) The human element of service delivery, emphasizing the role of personnel; (3) Systematization of service delivery, focusing on the structured processes in place; (4) Tangibles of service, which include the physical aspects that enhance the service experience; and (5) Social responsibility, highlighting the importance of ethical practices in service provision.

Chất lượng dịch vụ được đo lường qua nhiều yếu tố khác nhau, tùy thuộc vào từng lĩnh vực cụ thể Đối với dịch vụ bán hàng tại các Đại lý ô tô Toyota ở thành phố Hồ Chí Minh, việc xác định các yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ cần dựa trên các nghiên cứu hiện có và điều chỉnh cho phù hợp với lĩnh vực này.

1.2.2 Mô hình chất lượng dịch vụ

1.2.2.1 Mô hình đánh giá chất lƣợng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984)

Theo Gromroos (1984, dẫn theo Phan Chí Anh và nhóm nghiên cứu, 2013), chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa trên sự so sánh giữa giá trị mong đợi của khách hàng trước khi sử dụng dịch vụ và giá trị thực nhận khi sử dụng Để đo lường chất lượng dịch vụ, Gromroos đề xuất ba tiêu chí: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh.

Hình 1.1: Mô hình chất lƣợng kỹ thuật/chức năng

Luận án tiến sĩ Kinh tế

- Chất lượng kỹ thuật mô tả dịch vụ được cung cấp là gì và chất lượng mà khách hàng nhận được từ dịch vụ

- Chất lượng chức năng mô tả dịch vụ được cung cấp thế nào hay làm thế nào khách hàng nhận được kết quả chất lượng kỹ thuật

Hình ảnh thương hiệu đóng vai trò quan trọng, được hình thành từ chất lượng kỹ thuật và chức năng của dịch vụ Bên cạnh đó, các yếu tố như truyền thống, truyền miệng, chính sách giá và hoạt động PR cũng góp phần không nhỏ vào việc xây dựng hình ảnh này.

1.2.2.2 Mô hình khoảng cách chất lƣợng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985)

Theo nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1985), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của họ sau khi trải nghiệm dịch vụ Mô hình chất lượng dịch vụ này được phát triển dựa trên việc phân tích các khoảng cách liên quan đến chất lượng dịch vụ.

Khoảng cách 1 (KC1) phản ánh sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng và nhận thức của nhà cung cấp dịch vụ về những kỳ vọng đó Sự khác biệt này xuất hiện khi nhà cung cấp không hiểu rõ các đặc trưng chất lượng dịch vụ và đặc điểm của khách hàng.

Khoảng cách 2 (KC2) xuất hiện khi nhà cung cấp đối mặt với những khó khăn, trở ngại cả khách quan lẫn chủ quan trong việc chuyển đổi các kỳ vọng của khách hàng thành các tiêu chí chất lượng cụ thể Điều này dẫn đến việc không thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ đúng như mong đợi, và các tiêu chí này trở thành thông tin tiếp thị quan trọng đối với khách hàng.

Khoảng cách 3 (KC3) xuất hiện khi nhân viên không thực hiện đúng các tiêu chí khi chuyển giao dịch vụ cho khách hàng Nhân viên giao dịch trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng.

Khoảng cách 4 (KC4) đề cập đến sự khác biệt giữa nhiệm vụ chuyển giao và thông tin mà khách hàng nhận được Thông tin này có khả năng làm tăng kỳ vọng của khách hàng, nhưng nếu không khớp với những gì đã cam kết, nó có thể dẫn đến sự giảm sút trong chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận.

- Khoảng cách 5 (KC5): Hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và chất lượng kỳ vọng khi khách hàng sử dụng dịch vụ

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Parasuraman và cộng sự (1985) định nghĩa chất lượng dịch vụ là khoảng cách thứ 5, phụ thuộc vào 4 khoảng cách trước đó (KC1, KC2, KC3, KC4) Để nâng cao chất lượng dịch vụ và rút ngắn khoảng cách thứ 5, các nhà cung cấp dịch vụ cần nỗ lực giảm thiểu các khoảng cách này.

Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ là hàm số SQ (Service Quality) của nhận thức và kỳ vọng và có thể được mô hình hóa như sau:

Trong đó: SQ: là chất lượng dịch vụ tổng thể; k: là số lượng thuộc tính

P ij (Perception): là kết quả thực hiện tác động i đối với thuộc tính j

E ij (Expectation): là chất lượng kỳ vọng đối với thuộc tính j, tác động i

Mô hình chất lượng dịch vụ ban đầu gồm 10 thành phần:

(1) Tin cậy (Reliability): Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên

(2) Đáp ứng (Responsiveness): Nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Năng lực phục vụ đề cập đến trình độ chuyên môn cần thiết để thực hiện dịch vụ một cách hiệu quả Khả năng phục vụ được thể hiện qua cách nhân viên tương tác với khách hàng, thực hiện dịch vụ trực tiếp, và khả năng nghiên cứu để thu thập thông tin quan trọng phục vụ nhu cầu của khách hàng.

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG TẠI CÁC ĐẠI LÝ TOYOTA KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Tổng quan về Toyota Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Toyota Việt Nam

Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào tháng 9 năm 1995, là một liên doanh với vốn đầu tư ban đầu 89,6 triệu USD, trong đó Tập đoàn Toyota Nhật Bản nắm giữ 70%, Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp - VEAM chiếm 20% và Công ty TNHH KUO Singapore sở hữu 10%.

Toyota Việt Nam, một trong những liên doanh ô tô đầu tiên tại thị trường Việt Nam, cam kết phát triển bền vững và đồng hành cùng thị trường với tầm nhìn "Tiến tới tương lai" Công ty cung cấp sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo, nhằm mang lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng và đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô cũng như đất nước Việt Nam.

Kể từ khi thành lập, Toyota Việt Nam đã không ngừng phát triển về quy mô sản xuất và doanh số bán hàng, hiện giữ vị trí dẫn đầu trên thị trường ô tô Việt Nam với sản lượng nhà máy đạt trên 30.000 xe/năm Doanh số bán cộng dồn của TMV vượt 305.799 chiếc, chiếm thị phần lớn Từ 11 nhân viên ban đầu, công ty hiện có hơn 1.900 cán bộ công nhân viên và hơn 6.000 nhân viên tại 42 đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền trên toàn quốc.

TMV không chỉ tập trung vào sản xuất kinh doanh mà còn cam kết đóng góp tích cực cho Ngân sách Nhà nước thông qua việc thực hiện tốt nghĩa vụ thuế Đồng thời, TMV cũng góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của cộng đồng và xã hội Việt Nam thông qua nhiều hoạt động thiết thực và có ý nghĩa.

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Lĩnh vực hoạt động chính

Lắp ráp, sản xuất xe ô tô các loại và phụ tùng ô tô

Chúng tôi cung cấp dịch vụ bảo hành và sửa chữa xe ô tô chuyên nghiệp Đặt hàng gia công và mua phụ tùng ô tô từ các nhà cung cấp Việt Nam, bao gồm doanh nghiệp chế xuất, nhằm gia công, đóng gói và xuất khẩu sản phẩm chất lượng cao.

Thực hiện quyền nhập khẩu xe ô tô

Nhập khẩu phụ tùng ô tô và các trang thiết bị, máy móc chuyên dụng theo tiêu chuẩn Toyota

Chúng tôi cung cấp tư vấn, đào tạo và hỗ trợ nội bộ cho việc thực hiện và phát triển kinh doanh, dịch vụ và bảo dưỡng sản phẩm Toyota Dịch vụ này hướng đến các công ty trong Tập đoàn Toyota, đại lý, ứng viên đại lý và các trạm dịch vụ ủy quyền của Toyota.

Tầm nhìn - Triết lý kinh doanh

Tầm Nhìn “Tầm nhìn Toyota toàn cầu 2020”

Toyota Việt Nam cam kết dẫn đầu trong công nghệ di động, nâng cao chất lượng cuộc sống với những phương thức di chuyển an toàn và đáng tin cậy Với sự tập trung vào chất lượng, cải tiến liên tục và bảo vệ môi trường, Toyota Việt Nam không ngừng nỗ lực vượt qua mong đợi để mang lại niềm vui cho khách hàng Công ty luôn phấn đấu đạt được những mục tiêu đầy thách thức bằng cách kết hợp tài năng và đam mê của đội ngũ nhân viên, tin tưởng rằng luôn có những giải pháp tốt nhất.

Luận án tiến sĩ Kinh tế

 “Cánh chim đầu đàn”: Toyota sẽ là người tiên phong để tiến tới thành công bằng việc nắm bắt mọi cơ hội và đầu tư cho tương lai

Toyota Việt Nam đang hướng tới tương lai của công nghệ di động bằng cách phát triển các phương thức di chuyển mới, kết hợp công nghệ hiện đại nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của con người.

 “Nâng tầm cuộc sống trên toàn thế giới”: Thông qua bí quyết

“monozuruki” trong sản xuất kinh doanh, Toyota Việt Nam sẽ góp phần tạo ra công ăn việc làm, phát triển con người và đóng góp cho xã hội

Tính an toàn là ưu tiên hàng đầu của Toyota, không chỉ dành cho khách hàng sử dụng xe mà còn cho cả nhân viên sản xuất Đảm bảo an toàn là điều quan trọng nhất mà Toyota cam kết thực hiện trong mọi hoạt động của mình.

 “Cam kết về chất lượng”: Toyota không ngừng nâng cao các tiêu chuẩn của mình về độ tin cậy và mức độ hài lòng của khách hàng

Mục tiêu của Toyota là cải tiến không ngừng để mang đến những chiếc xe tốt hơn Họ liên tục đổi mới và giới thiệu công nghệ tiên tiến, giúp duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường.

Toyota luôn đặt vấn đề môi trường lên hàng đầu trong mọi hoạt động của mình, điều này đã thúc đẩy hãng nghiên cứu và phát triển các hệ thống cũng như giải pháp thân thiện với môi trường nhằm bảo vệ hành tinh trái đất.

 “Vượt qua mọi sự mong đợi” Quan điểm của Toyota là nghiên cứu trước để tìm ra và thỏa mãn nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng

Nụ cười của khách hàng chính là phần thưởng lớn nhất cho những nỗ lực của Toyota Sự hài lòng của khách hàng được thể hiện qua những nụ cười, cho thấy sự ghi nhận và đánh giá cao đối với những gì mà Toyota đã thực hiện.

Toyota luôn đặt ra những mục tiêu đầy thách thức và khuyến khích mọi người cùng nỗ lực để đạt được những mục tiêu này Điều này thể hiện rõ nét đặc trưng của văn hóa làm việc tại Toyota.

Sức mạnh của Toyota được hình thành từ sự hội tụ tài năng và đam mê, nhờ vào kỹ năng và sự đa dạng văn hóa của các thành viên và đối tác Điều này giúp Toyota giải quyết vấn đề hiệu quả và phát triển những ý tưởng mới sáng tạo.

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Tinh thần Kaizen tại Toyota khuyến khích mỗi thành viên luôn tìm kiếm những cách thức tốt hơn trong mọi công việc Sự sẵn sàng vươn cao và tự thách thức bản thân giúp tạo ra một môi trường làm việc đầy động lực và đổi mới Tinh thần này không chỉ là một phương pháp, mà còn là một phần không thể thiếu trong văn hóa của Toyota, luôn rực cháy và hiện hữu trong từng hoạt động hàng ngày.

Hình 2.2: Triết lý kinh doanh

Nguồn: Tài liệu nội bộ TMV

- Sản xuất và kinh doanh : Nền tảng chất lượng, vươn tới thành công

Thực trạng về chất lượng dịch vụ bán hàng của các Đại lý Toyota khu vực thành phố Hồ Chí Minh

2.2.1 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo

Thang đo SERVQUAL là công cụ phổ biến nhất để đánh giá chất lượng dịch vụ, không chỉ trong marketing mà còn trong nhiều lĩnh vực khác Tác giả dựa vào mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman, bao gồm 5 thành phần, để phát triển thang đo nhằm đo lường chất lượng dịch vụ tại các Đại lý Toyota ở TP.HCM Sau khi thảo luận với nhóm chuyên gia, tác giả đã điều chỉnh và bổ sung các thành phần trong thang đo để phù hợp hơn với mô hình chất lượng dịch vụ bán hàng tại các Đại lý Toyota khu vực này.

Bảng 2.2: Thang đo chất lƣợng dịch vụ bán hàng

Các biến quan sát Ký hiệu Tin cậy

Đại lý cam kết giao xe đúng hẹn và ghi lại thông tin khách hàng một cách chính xác Nhân viên bán hàng tư vấn chiếc xe phù hợp với nhu cầu của khách hàng Khi gặp vấn đề, đại lý thể hiện sự quan tâm chân thành trong việc giải quyết Đại lý thực hiện đầy đủ các cam kết trong quá trình mua xe, đảm bảo sự hài lòng cho khách hàng.

Khách hàng có thể tìm kiến thông tin mong muốn tại trang web của đại lý DU01

Anh/chị được tiếp đón ngay khi đến Đại lý DU02

Khách hàng sẽ nhận được sự giải quyết nhanh chóng cho các phàn nàn của mình, đảm bảo sự hài lòng tối đa Trong suốt quá trình chờ đợi, khách hàng được cập nhật thường xuyên về tình hình và thời gian giao xe, giúp họ yên tâm hơn.

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Các biến quan sát Ký hiệu

Nhân viên của đại lý luôn thể hiện sự lịch sự, thân thiện và nhiệt tình trong công việc Họ đảm bảo cung cấp những câu trả lời kịp thời và chính xác cho các câu hỏi của khách hàng, tạo ra trải nghiệm dịch vụ tốt nhất.

NVBH hướng dẫn và giải thích rõ ràng về tính năng, ưu điểm và lợi ích của xe mang lại NL03

Quy trình thủ tục giấy tờ được hoàn tất nhanh chóng NL04 Anh/chị cảm thấy thoải mái trong quá trình làm việc với NVBH NL05 Đồng cảm

Công ty DC01 cam kết giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách hiệu quả Trong khi chờ đợi, khách hàng sẽ được cung cấp chỗ ngồi và nước uống tại DC02 Bên cạnh đó, đại lý ô tô DC03 đảm bảo thời gian hoạt động thuận tiện cho tất cả khách hàng.

NVBH chu đáo trong việc đáp ứng nhu cầu của anh/chị khi quyết định mua xe DC04

Vị trí của đại lý là dễ dàng tiếp cận với các điều kiện giao thông thuận tiện HH01

Môi trường của đại lý là sạch sẽ và ngăn nắp HH02

Các nhân viên đại lý mặc quần áo gọn gàng và xuất hiện thân thiện HH03

Bãi đậu xe của đại lý rộng rãi HH04 Đại lý có thiết bị và hệ thống quản lý hiện đại HH05

Tài liệu liên quan đến dịch vụ (tờ rơi, báo cáo) sẽ được thể hiện trực quan, hấp dẫn tại đại lý HH06

Để đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ của các Đại lý Toyota tại TP.HCM, tác giả đã thực hiện khảo sát ý kiến khách hàng về mức độ hài lòng với dịch vụ mà họ nhận được Kết quả khảo sát cung cấp cái nhìn rõ nét về cảm nhận của khách hàng đối với các dịch vụ này.

Luận án tiến sĩ Kinh tế tập trung vào chất lượng dịch vụ và đánh giá các tồn tại, hạn chế của các Đại lý Toyota, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Nghiên cứu áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, với đối tượng khảo sát là khách hàng sử dụng dịch vụ bán hàng tại các đại lý Toyota ở TP.HCM Tác giả đã phát ra 250 bảng khảo sát, sau khi xử lý dữ liệu, kích cỡ mẫu đạt được là 200 Thông tin chi tiết về mẫu nghiên cứu và đánh giá chất lượng dịch vụ tại các Đại lý Toyota được trình bày trong phụ lục 5.

Mô hình Parasuraman là một công cụ nghiên cứu chất lượng dịch vụ nổi tiếng trên toàn cầu, nhưng chưa cụ thể hóa cho lĩnh vực bán hàng ô tô Để nâng cao tính thuyết phục của nghiên cứu, tác giả áp dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo liên quan đến từng nhân tố.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho năm nhân tố: Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục vụ, Đồng cảm, và Phương tiện hữu hình đều đạt chỉ số chấp nhận, với hệ số tương quan tổng - biến đạt yêu cầu Thêm vào đó, F-Test với Sig=0.000 cho thấy thang đo có ý nghĩa thống kê.

Tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các biến nhằm xác định lại mối quan hệ giữa các biến và nhân tố tương ứng Sử dụng phần mềm SPSS, tác giả áp dụng phương pháp Principal Component kết hợp với phép xoay Varimax Các tiêu chí được đặt ra bao gồm hệ số Eigen lớn hơn 1, giá trị KMO vượt quá 0.6, tổng phương sai giải thích trên 50% và tất cả hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0.5.

Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự điều chỉnh so với thang đo ban đầu Cụ thể, thang đo chất lượng dịch vụ bán hàng được xác định bao gồm 4 yếu tố chính: Năng lực phục vụ, Phương tiện hữu hình, Tin cậy và Đồng cảm, như thể hiện trong bảng 2.3 dưới đây.

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Bảng 2.3: Thang đo khảo sát chất lƣợng dịch vụ bán hàng

Ký hiệu Các biến quan sát

TC01 Khả năng giao xe của Đại lý như đã hứa với anh/chị

TC02 Đại lý ghi lại các thông tin khách hàng một cách chính xác

TC03 Đại lý thực hiện đầy đủ các cam kết với anh/chị trong quá trình mua xe

TC04 Anh/chị được thường xuyên cập nhật tình hình và thời gian giao xe trong quá trình chờ đợi

NL01 Nhân viên của đại lý thể hiện mình lịch sự, thân thiện và nhiệt tình

NL02 Các nhân viên cho một câu trả lời kịp thời và chính xác cho câu hỏi của anh/chị

NL03 Sự giải thích, hướng dẫn của NVBH về tính năng, ưu điểm và lợi ích của xe mang lại

NL04 Anh/chị cảm thấy thoải mái trong quá trình làm việc với NVBH

NL05 Công ty giải quyết các khiếu nại của anh/chị một cách hiệu quả

NL06 NVBH luôn chú trọng đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng khi họ quyết định mua xe NL07 Các ý kiến phàn nàn của khách hàng được xử lý nhanh chóng và hiệu quả.

NL08 Các nhân viên đại lý mặc quần áo gọn gàng và xuất hiện thân thiện

NL09 Khi khách hàng gặp vấn đề, đại lý sẽ thể hiện một sự quan tâm chân thành trong việc giải quyết Đồng cảm

DC01 Công ty cung cấp chỗ ngồi và nước uống cho khách hàng trong khi họ đang chờ đợi

DC02 Đại lý ô tô có thời gian hoạt động thuận tiện cho tất cả các khách hàng của họ Phương tiện hữu hình

HH01 Vị trí của đại lý là dễ dàng tiếp cận với các điều kiện giao thông thuận tiện

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Ký hiệu Các biến quan sát

HH02 Môi trường của đại lý là sạch sẽ và ngăn nắp

HH03 Bãi đậu xe của đại lý rộng rãi

HH04 Đại lý có thiết bị và hệ thống quản lý hiện đại

HH05 Tài liệu liên quan đến dịch vụ (tờ rơi, báo cáo) sẽ được thể hiện trực quan, hấp dẫn tại đại lý

Kết quả phân tích SPSS cho thấy tác giả đã sử dụng thang đo để đánh giá chất lượng dịch vụ bán hàng tại các Đại lý Toyota ở TP.HCM.

2.2.2 Thực trạng về thành phần “Phương tiện hữu hình”

Các thành phần quan trọng ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp, đặc biệt là dịch vụ bán hàng Những yếu tố như vị trí đại lý, bãi đỗ xe, môi trường làm việc, thiết bị, hệ thống quản lý và tài liệu liên quan đến dịch vụ giúp khách hàng cảm thấy thoải mái khi đến giao dịch, từ đó dễ dàng nhận biết và đánh giá chất lượng dịch vụ tại đại lý.

Bảng 2.4: Đánh giá CLDV bán hàng đối với thành phần Phương tiện hữu hình

Thành phần Biến quan sát Điểm đánh giá trung bình

Đại lý có vị trí dễ dàng tiếp cận với giao thông thuận tiện, môi trường sạch sẽ và ngăn nắp, bãi đậu xe rộng rãi, cùng với thiết bị và hệ thống quản lý hiện đại.

Tài liệu liên quan đến dịch vụ (tờ rơi, báo cáo) sẽ được thể hiện trực quan, hấp dẫn tại đại lý

Nguồn: Kết quả khảo sát

Luận án tiến sĩ Kinh tế

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG TẠI CÁC ĐẠI LÝ TOYOTA VIỆT NAM

Mục tiêu và phương hướng phát nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại các đại lý Toyota Việt Nam

3.1.1 Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại các Đại lý Toyota Việt Nam

Toyota Việt Nam đặt ra mục tiêu phát triển bền vững và giữ vững danh hiệu

Toyota Việt Nam, thương hiệu xe hơi được yêu thích nhất tại Việt Nam, luôn nỗ lực mang đến sự hài lòng tối đa cho khách hàng và đối tác, đồng thời tích cực đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế và cộng đồng xã hội.

Và để thực hiện được điều đó, Toyota Việt Nam không thể nào bỏ qua mục tiêu

“Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại các Đại lý Toyota”

Toyota Việt Nam cam kết phát triển thương hiệu gắn liền với sự phát triển của đất nước và con người Việt Nam Công ty không ngừng nỗ lực để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đồng thời cải tiến liên tục nhằm mang lại sự hài lòng tối đa và nụ cười cho khách hàng.

Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng là mục tiêu hàng đầu trong kế hoạch hoạt động hàng năm của Toyota Việt Nam, nhằm tăng cường sự hài lòng của khách hàng và củng cố vị thế của Toyota trên thị trường Việt Nam.

3.1.2 Phương hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại các Đại lý Toyota Việt Nam

 Duy trì vị trí số 1 về mức độ hài lòng khách hàng trong lĩnh vực bán hàng trong giai đoạn 2016 - 2020

Hàng năm, tổ chức JD Power tiến hành khảo sát để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực ô tô tại Việt Nam Cuộc khảo sát SSI là một trong hai cuộc khảo sát thường niên được thực hiện bởi J.D Power châu Á-Thái Bình Dương Cuộc khảo sát đầu tiên này tập trung vào việc đánh giá sự thỏa mãn của người mua ô tô trong thị trường Việt Nam.

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Trong quá trình mua và nhận xe mới, có 7 yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng, được sắp xếp theo mức độ quan trọng Đầu tiên là quá trình giao xe, tiếp theo là thời gian giao xe, và bắt đầu mua xe Các yếu tố khác bao gồm thủ tục giấy tờ, chất lượng nhân viên bán hàng, cơ sở vật chất của đại lý bán xe, và cuối cùng là sự thỏa thuận giữa khách hàng và đại lý.

Từ năm 2013 đến 2015, Toyota Việt Nam đã có sự thăng tiến ấn tượng trong chỉ số hài lòng khách hàng, từ vị trí số 3 lên số 1 Để duy trì vị trí dẫn đầu này, công ty đặt ra mục tiêu giữ vững vị trí số 1 về mức độ hài lòng khách hàng và chỉ số SSI trong giai đoạn 2016-2020 Điều này đòi hỏi sự cải tiến liên tục trong chất lượng dịch vụ bán hàng, thể hiện quyết tâm của Ban lãnh đạo TMV trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng.

 Triển khai các chương trình hoạt động nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại các Đại lý trong năm 2016

Toyota Việt Nam cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng thông qua ba hoạt động chính: Kaizen, tập trung vào việc cải tiến liên tục; Genba, nhấn mạnh tầm quan trọng của thực tế; và Omotenashi, thể hiện lòng hiếu khách trong từng tương tác với khách hàng.

Kaizen, hay cải tiến liên tục, là triết lý cốt lõi của Toyota, định hướng mọi hoạt động của công ty trên toàn cầu, bao gồm cả Toyota Việt Nam Mục tiêu của cải tiến không ngừng là nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng, từ đó mang lại sự hài lòng và nụ cười cho khách hàng.

Genba, một thuật ngữ tiếng Nhật, mang ý nghĩa là đi thực tế để quan sát và lắng nghe Để cải thiện chất lượng dịch vụ bán hàng, việc đầu tiên là phải hiểu rõ tình hình hiện tại của doanh nghiệp Từ đó, xác định những điểm yếu và hạn chế, cũng như tìm ra nguyên nhân cốt lõi, giúp cho quá trình giải quyết vấn đề trở nên hiệu quả và triệt để hơn.

Omotenashi – lòng hiếu khách: Không thể nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng mà không có lòng hiếu khách Từng nhân viên bán hàng phải phục vụ khách

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng

vụ mà mình cung cấp

Để tối ưu hóa hiệu quả các giải pháp, TMV và các Đại lý Toyota tại thành phố Hồ Chí Minh cần thực hiện một số bước quan trọng.

Tổng hợp và sắp xếp danh sách các đại lý tại thành phố Hồ Chí Minh có chất lượng dịch vụ bán hàng yếu kém, phân loại theo từng lĩnh vực cụ thể.

Chúng tôi sẽ tập trung cải tiến chất lượng dịch vụ bán hàng của các Đại lý có hiệu suất thấp, đặc biệt chú trọng vào những vấn đề mà các Đại lý này còn gặp hạn chế.

- Tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề mà Đại lý đang gặp phải, mà điều đó làm cho chất lượng dịch vụ của Đại lý giảm sút

- Đưa ra giải pháp chi tiết cho từng vấn đề của từng Đại lý cụ thể

Theo dõi và hỗ trợ định kỳ là cần thiết để khắc phục những điểm yếu của Đại lý, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng.

3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ bán hàng

Như đã trình bày ở phần 4.1, các giải pháp sẽ được đề xuất riêng cho từng Đại lý hoặc từng nhóm Đại lý cụ thể Điều này đảm bảo rằng các giải pháp này không chỉ có giá trị cao mà còn mang lại hiệu quả tối ưu cho hoạt động bán hàng, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ tại các Đại lý.

3.2.1 Giải pháp cải thiện mức độ hữu hình

Phương tiện hữu hình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại Đại lý, theo đánh giá của khách hàng Các yếu tố này bao gồm vị trí của Đại lý, môi trường làm việc, cũng như các thiết bị và hệ thống hỗ trợ cho hoạt động bán hàng.

Theo đánh giá của khách hàng và nhận xét từ TMV, các Đại lý như TAS, TAF và TLTK đang gặp khó khăn về phương tiện hữu hình, không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Để nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng, cần triển khai các biện pháp cụ thể nhằm cải thiện cơ sở vật chất tại những Đại lý này.

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Theo phân tích thực trạng của các Đại lý Toyota tại TP.HCM, nhiều cơ sở không đảm bảo sự sạch sẽ và ngăn nắp, dẫn đến tình trạng lộn xộn và mất trật tự trong việc sắp xếp Do đó, việc triển khai chương trình 5S là rất cần thiết để cải thiện môi trường làm việc tại các Đại lý này.

5S là phương pháp quản lý nhà nhằm cải thiện môi trường làm việc, thường được áp dụng trong doanh nghiệp hoặc đơn vị hành chính Đây là một chương trình hoạt động liên tục, mang lại hiệu quả cao dù quy trình thực hiện rất đơn giản.

5 S là 5 chữ cái đầu của các từ:

- Sàng lọc (Seiri - Sorting out): Sàng lọc những cái không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ chúng

- Sắp xếp (Seiton - Storage): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng khi cần

- Sạch sẻ (Seiso - Shining the workplace): Vệ sinh, quét dọn, lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc

- Săn sóc (Seiletsu - Setting standards): Đặt ra các tiêu chuẩn cho 3S nói trên và thực hiện liên tục

Sẵn sàng (Shitsuke - Sticking to the rule) là việc tạo thói quen tự giác và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc, nhằm đảm bảo mọi thứ luôn sẵn sàng cho sản xuất TMV cần nhấn mạnh tầm quan trọng của một môi trường làm việc sạch sẽ và ngăn nắp, vì điều này ảnh hưởng lớn đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Đại lý Để cải thiện môi trường làm việc tại Đại lý, chương trình “5S” đóng vai trò thiết yếu trong việc duy trì sự sạch sẽ và ngăn nắp.

Chương trình “5S” cần được triển khai toàn diện và có hoạt động kiểm tra, theo dõi để duy trì sự sạch sẽ, ngăn nắp tại các Đại lý Để thực hiện hiệu quả, cần có sự thống nhất quan điểm từ cấp lãnh đạo đến nhân viên TMV sẽ đưa ra chương trình hành động cụ thể, triển khai đến từng Đại lý và phối hợp với Ban lãnh đạo để giám sát, kiểm tra chặt chẽ.

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Mỗi nhân viên bán hàng cần thực hiện 5S tại nơi làm việc của mình, với một nhân viên chuyên trách giám sát 5S tại Đại lý để phát hiện và nhắc nhở kịp thời về các lỗi chưa hoàn thiện Việc kiểm tra tình hình sạch sẽ và ngăn nắp tại phòng trưng bày là cần thiết để đảm bảo hình ảnh chuyên nghiệp của Đại lý trước khách hàng Để chương trình 5S đạt hiệu quả cao, Ban lãnh đạo nên đưa vào hoạt động thi đua hàng tháng, yêu cầu mỗi nhóm trực phòng trưng bày duy trì sự sạch sẽ và ngăn nắp trong suốt tuần làm việc Hoạt động này không chỉ khuyến khích nhân viên thực hiện 5S hiệu quả mà còn nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với chất lượng dịch vụ bán hàng.

 Sắp xếp lại khu vực bãi đỗ xe và lối đi vào phòng trƣng bày

Khách hàng đánh giá thấp chất lượng dịch vụ bán hàng tại các Đại lý ở TP.HCM, đặc biệt là tình trạng bãi đỗ xe Bãi đỗ xe nhỏ và không phân biệt giữa xe khách hàng đến giao dịch mua xe và xe phục vụ Ngoài ra, khách hàng còn phản ánh về việc thiếu hướng dẫn đỗ xe từ phía Đại lý cũng như không có lối đi bộ riêng dành cho khách hàng.

Bãi đỗ xe rộng rãi và thuận tiện sẽ mang lại sự thoải mái cho khách hàng khi giao dịch tại Đại lý Hỗ trợ và hướng dẫn khách hàng trong việc đỗ xe không chỉ tạo cảm giác dễ chịu mà còn nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Đại lý trong mắt khách hàng.

Mở rộng diện tích bãi đỗ xe là một yêu cầu cấp thiết cho các Đại lý, nhưng việc này cần thời gian để thực hiện Giải pháp tạm thời là bố trí nhân viên sắp xếp và hướng dẫn khách hàng đỗ xe, giúp quá trình này diễn ra dễ dàng hơn Khi khách hàng đến, nhân viên sẽ chủ động hỗ trợ họ đỗ xe trong khu vực quy định Đại lý cũng nên tách riêng khu vực đỗ xe cho khách hàng giao dịch mua xe mới và khách hàng sử dụng dịch vụ, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý bãi đỗ xe Thêm vào đó, cần sắp xếp lại lối đi vào để thuận tiện hơn cho khách hàng.

Ngày đăng: 05/12/2023, 18:06

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w