Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại công ty cổ phần nông nghiệp hùng hậu

Mục tiêu nghiên cứu

 Đánh giá thực trạng VHDN qua việc đánh giá ba cấp độ VHDN và nhận dạng mô hình VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu

 Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn thạc sĩ UEH

Phương pháp quan sát thực tế kết hợp kế thừa lý thuyết ba cấp độ VHDN của

Edgar H Schein Từ đó đưa ra bảng câu hỏi khảo sát định lượng sử dụng thang đo

Likert nhằm đánh giá ba cấp độ biểu hiện của VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu

Sử dụng bảng câu hỏi trong mô hình chuẩn đoán VHDN OCAI của Kim S

Cameron và Robert E Quinn nhằm xác định mô hình VHDN tại Công ty CPNN Hùng

Phương pháp tham vấn chuyên gia được áp dụng để điều chỉnh và làm rõ bảng câu hỏi Bảng câu hỏi chính thức sẽ được thực hiện khảo sát định lượng đối với cán bộ quản lý và nhân viên tại Công ty CPNN Hùng Hậu, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

 Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên

Đối với bảng hỏi liên quan đến ba cấp độ VHDN, dữ liệu sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS, trong đó bao gồm việc kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua chỉ số.

Cronbach alpha, tính chỉ số trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo

Khi sử dụng bảng hỏi theo công cụ OCAI, kết quả thu thập sẽ được xử lý bằng cách tính trung bình các đáp án A và áp dụng quy trình tương tự cho các đáp án B.

C, D ở cột hiện tại Tiếp tục tính trung bình tương tự cho các đáp án A, B, C,

Dữ liệu trung bình sẽ được trình bày trên biểu đồ radar, giúp thể hiện loại hình văn hóa nào đang chiếm ưu thế hiện tại và dự đoán xu hướng mong muốn trong tương lai của đối tượng khảo sát.

Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên 2017, Tuần báo Hùng Hậu, Trang tin nội bộ TripleH và Sổ tay VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu được sử dụng kết hợp với kết quả xử lý số liệu sơ cấp nhằm phân tích thực trạng.

Kết cấu của luận văn

 Phần mở đầu: Nêu rõ lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

 Chương 1 - Cơ sở lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp

Lý thuyết trong chương 1 được tìm hiểu nhằm làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng VHDN trong chương 2

Chương 1 sẽ giới thiệu về cơ sở lý thuyết của văn hóa, văn hóa doanh nghiệp (VHDN), nhấn mạnh vai trò quan trọng của VHDN trong tổ chức Bên cạnh đó, chương này cũng sẽ phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến VHDN và đặc điểm nổi bật của nó, đồng thời trình bày ba cấp độ biểu hiện của VHDN.

VHDN; một số nghiên cứu về VHDN và đưa ra cơ sở lựa chọn mô hình nghiên cứu sẽ được sử dụng trong luận văn này

 Chương 2 - Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp

Trong chương 2, tác giả sẽ trình bày giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Nông

Nghiệp Hùng Hậu đã tiến hành khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại công ty bằng cách áp dụng mô hình ba cấp độ VHDN của Edgar H Schein (2004) và mô hình chuẩn đoán VHDN OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn (2006) Kết quả khảo sát giúp xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện và phát triển môi trường làm việc hiệu quả hơn.

Dựa trên khảo sát thực tế, bài viết phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CPNN Hùng Hậu và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại đây.

 Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông

Dựa trên những bất cập trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đã nêu ở chương 2, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp thiết thực để hoàn thiện VHDN tại công ty cổ phần Nông Nghiệp Hùng.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Các khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp

Trong suốt lịch sử phát triển của nhân loại, văn hóa (VH) đã hình thành và thay đổi theo từng thời kỳ, liên tục điều chỉnh bằng cách loại bỏ những yếu tố không phù hợp và tiếp nhận những yếu tố mới tương thích với trình độ kinh tế - xã hội hiện tại Tại hội nghị về VH của UNESCO năm 1982 ở Mexico, đã có hơn 200 định nghĩa về VH được đưa ra, và con số này vẫn đang gia tăng Sự đa dạng trong quan niệm về VH xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu, dựa trên những vấn đề phong phú và phức tạp của VH.

Theo cách tiếp cận về ngôn ngữ, văn hóa (VH) trong tiếng La tinh được hiểu là “Cultus,” bao gồm cả việc trồng trọt phục vụ cuộc sống và giáo dục để nâng cao phẩm chất con người Trong tiếng Hán cổ, chữ "văn" tượng trưng cho vẻ đẹp của tri thức, trí tuệ và nhân tính qua sự tu dưỡng bản thân, trong khi chữ "hóa" thể hiện việc dùng tri thức để giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn Như vậy, VH được xem là hoạt động tinh thần của con người nhằm tạo ra các giá trị tốt đẹp trong cuộc sống.

Văn hóa (VH) có hai cách hiểu chính: theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng Nghĩa hẹp tập trung vào những giá trị tinh hoa như văn hóa nghệ thuật, văn hóa kinh doanh, và các giá trị đặc thù của từng vùng, ví dụ như văn hóa Tây Nguyên hay văn hóa Đông Sơn Trong khi đó, nghĩa rộng coi văn hóa là tổng thể những gì con người sáng tạo ra E Heriot định nghĩa văn hóa là “cái còn lại sau khi người ta đã quên đi tất cả”, trong khi E.B Tylor (1871) xem văn hóa và văn minh là một, bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, pháp luật và các thói quen xã hội Như vậy, văn hóa được hiểu một cách bao quát, phản ánh tất cả các lĩnh vực sáng tạo của con người.

Hồ Chí Minh (1943) đã nhấn mạnh rằng để tồn tại và thực hiện mục đích sống, con người đã sáng tạo ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật cùng với những công cụ phục vụ cho cuộc sống hàng ngày như ăn, mặc, ở và các phương thức sử dụng Tất cả những sáng tạo và phát minh này thể hiện sự phát triển của nhân loại.

Văn hóa (VH) là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt và biểu hiện mà con người tạo ra để đáp ứng nhu cầu sống và sinh tồn Theo định nghĩa rộng, VH bao gồm các giá trị vật chất và tinh thần mà nhân loại đã sáng tạo trong lịch sử UNESCO (1986) khẳng định rằng VH là tổng thể sống động của các hoạt động sáng tạo của cá nhân và cộng đồng qua các thời kỳ, hình thành nên hệ thống giá trị, truyền thống và cách thể hiện, từ đó xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc Như vậy, VH là tổng thể những gì con người tạo ra, tạo nên nét đặc trưng vật chất và tinh thần giữa các dân tộc.

Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa văn hóa (VH) một cách rõ ràng và dễ hiểu, cho rằng VH bao gồm tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà con người tạo ra trong suốt quá trình lịch sử.

Văn hóa (VH) được định nghĩa một cách đa dạng, phản ánh các lĩnh vực và thành tựu khác nhau Tổng quát, VH là sự kết hợp của các giá trị vật chất và tinh thần mà con người sáng tạo ra, trong đó giá trị vật chất chứa đựng giá trị tinh thần và ngược lại Cần lưu ý rằng không phải mọi sản phẩm vật chất hay tinh thần đều được coi là VH; chỉ những sản phẩm đã thực sự kết tinh thành giá trị và tồn tại qua thời gian lịch sử mới được công nhận là VH.

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, để đảm bảo sự phát triển bền vững, các doanh nghiệp và quốc gia cần nhận thức rằng kinh doanh không chỉ đơn thuần là vì lợi nhuận Họ phải chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng, phát triển sản phẩm và dịch vụ chất lượng, đồng thời bảo vệ môi trường và đóng góp tích cực cho cộng đồng Sự kết hợp giữa lợi ích kinh tế và trách nhiệm xã hội sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong thời gian dài.

Luận văn thạc sĩ UEH nhấn mạnh rằng lợi nhuận trong kinh doanh không chỉ đơn thuần là mục tiêu tài chính, mà còn phải hướng đến các giá trị văn hóa Điều này góp phần định hướng phát triển bền vững cho các doanh nghiệp, đồng thời nâng cao chất lượng cuộc sống vật chất và tinh thần cho con người.

VHDN đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt được thể hiện qua sự phát triển mạnh mẽ của các công ty Nhật Bản tại Mỹ vào những năm 1970 Đến đầu thập niên 90, nhiều chuyên gia kinh tế toàn cầu bắt đầu nghiên cứu sâu về VHDN, như ông Georges de Saite Marie đã chỉ ra.

VHDN, hay văn hóa doanh nghiệp, được định nghĩa là tổng hợp các giá trị, biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ, cùng với các quan điểm triết học và đạo đức, tạo nên nền tảng sâu xa cho một doanh nghiệp Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, VHDN là sự kết hợp đặc biệt của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, cùng với những thái độ ứng xử và lễ nghi độc đáo của một tổ chức cụ thể Edgar H Schein cũng đã đưa ra những quan điểm sâu sắc về VHDN, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong việc hình thành bản sắc và định hướng hành vi trong môi trường làm việc.

VHDN là sự kết hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty tích lũy được qua quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và tương tác với môi trường xung quanh.

Trên cơ sở kế thừa các định nghĩa VH kinh doanh của các học giả vừa nêu, Dương

Theo Thị Liễu (2013), văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được định nghĩa là một hệ thống các giá trị, chuẩn mực, quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động của tất cả các thành viên trong tổ chức và hình thành bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp.

Tóm lại, tương tự định nghĩa về VH thì định nghĩa về VHDN cũng rất đa dạng

VHDN là hệ thống giá trị tinh thần của doanh nghiệp, hình thành qua quá trình phát triển tổ chức Nó quyết định và chi phối hành vi cá nhân trong tổ chức trước biến động môi trường Đồng thời, VHDN cũng được thể hiện qua các hình thái vật chất của doanh nghiệp.

Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

VHDN đóng vai trò như tài sản vô hình của các doanh nghiệp, có tác động tích cực đến sự phát triển của doanh nghiệp:

VHDN tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác VHDN bao gồm nhiều bộ phận hợp thành như

Luận văn thạc sĩ UEH về triết lý kinh doanh, lễ nghi và huyền thoại đã hình thành những phong cách riêng biệt, giúp phân biệt các doanh nghiệp Một công ty với văn hóa mạnh mẽ thường gây ấn tượng tích cực với bên ngoài và khơi dậy niềm tự hào trong các thành viên của tổ chức.

VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lực hướng tâm cho toàn bộ doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận thức rõ vai trò của mình Sự phấn đấu và gắn bó vì mục tiêu chung không chỉ nâng cao tinh thần đoàn kết mà còn góp phần tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.

VHDN thúc đẩy đổi mới và sáng tạo bằng cách khuyến khích các thành viên phát huy tính năng động và sáng tạo của mình Điều này không chỉ tạo động lực cho sự gắn bó lâu dài của các thành viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc tích cực hơn.

Môi trường văn hóa doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Trong những công ty có môi trường văn hóa không lành mạnh, tâm lý làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng tiêu cực, dẫn đến tác động xấu đến cuộc sống cá nhân của họ và kết quả kinh doanh của công ty.

VHDN tích cực đóng vai trò rất quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.

Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009), quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp (VHDN) kéo dài và chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, trong đó ba yếu tố quyết định nhất là văn hóa dân tộc, vai trò của người lãnh đạo và các giá trị học hỏi.

Văn hóa dân tộc ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp vì văn hóa doanh nghiệp là một phần nhỏ của văn hóa dân tộc, từ đó phản ánh những giá trị văn hóa dân tộc vào môi trường doanh nghiệp Các thành viên trong doanh nghiệp tập hợp và hoạt động cùng nhau vì mục tiêu chung, mang theo những đặc trưng văn hóa dân tộc và nhân cách riêng, tạo nên một phần văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp.

Trong quá trình hình thành và phát triển lâu dài, người lãnh đạo cũng chi phối lên

Lãnh đạo doanh nghiệp được hình thành bởi hệ tư tưởng, tài năng và tính cách của họ Họ không chỉ quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ mà còn sáng tạo ra các biểu tượng và ngôn ngữ đặc trưng cho doanh nghiệp.

Luận văn thạc sĩ UEH khám phá niềm tin, nghi lễ và huyền thoại trong doanh nghiệp Qua thời gian, sự thay đổi trong các thế hệ lãnh đạo có thể tạo ra những giá trị văn hóa khác nhau, từ đó ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.

Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, có những giá trị học hỏi quan trọng được hình thành từ tập thể cán bộ nhân viên, không phải do người lãnh đạo tạo ra Những giá trị này, dù vô thức hay có ý thức, đều có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp Chúng bao gồm kinh nghiệm xử lý công việc, kiến thức từ các tổ chức bên ngoài như nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, và các chương trình giao lưu trong ngành, cũng như các lớp đào tạo quốc tế và xu hướng xã hội.

Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp của Stephen P Robbins

Theo nghiên cứu của Stephen P Robbins (2012), ông cho rằng có bảy đặc điểm cơ bản cho thấy cốt lõi của VHDN bao gồm:

1 Đổi mới và mạo hiểm: mức độ nhân viên được khuyến khích phải đổi mới và mạo hiểm

2 Chú ý tới từng tiểu tiết: mức độ chú ý chi tiết và độ chính xác cao cho nhân viên

3 Định hướng kết quả: mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là cách thức thực hiện bằng những quy trình và kỹ thuật

4 Định hướng con người: mức độ đưa ra quyết định của nhà quản lý sẽ theo hướng quản lý dựa trên hiệu quả công việc của người lao động

5 Định hướng nhóm: mức độ các công việc được tổ chức theo tập thể thay vì theo cá nhân

6 Tính quyết đoán, hiếu thắng: mức độ quyết đoán và cạnh tranh giữa các thành viên trong tổ chức thay vì thái độ dễ dãi chấp nhận

7 Sự ổn định: mức độ các hoạt động của doanh nghiệp duy trì sự ổn định vị thế bên trong của tổ chức

Sự kết hợp của bảy đặc điểm cốt lõi sẽ tạo ra sự đa dạng văn hóa trong mọi tổ chức, góp phần phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.

Ba cấp độ biểu hiện văn hóa doanh nghiệp của Edgar H Schein

Ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) theo Edgar H Schein (2004) phản ánh cách nhìn nhận các hiện tượng từ hữu hình đến vô hình Các cấp độ này được phân chia thành ba nhóm chính, như thể hiện trong hình 1.1.

Hình 1.1 Mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar H Schein

Cấp độ thứ nhất của văn hóa hữu hình bao gồm những biểu hiện rõ ràng và dễ nhận thấy Cấp độ thứ hai chứa đựng các giá trị chuẩn mực và quy tắc hành xử chung, phản ánh niềm tin và giá trị của tổ chức Cuối cùng, cấp độ thứ ba là những quy tắc ngầm định, tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp, đã ăn sâu vào tiềm thức của từng thành viên Cách tiếp cận của Edgar H Schein rất độc đáo, từ hiện tượng đến bản chất, giúp hiểu rõ và sâu sắc về các thành phần cấu thành của văn hóa.

 Cấp độ 1: Các giá trị VH hữu hình

Cấp độ này có đặc điểm nổi bật là dễ quan sát, nhưng việc lý giải ý nghĩa của nó lại rất khó khăn Ngay cả những người bên ngoài tổ chức cũng có thể mô tả những gì họ thấy, nhưng chỉ dựa vào mô tả đó thì không thể hiểu hết được bản chất và ý nghĩa sâu xa của nó.

Giá trị văn hóa hữu hình

Giá trị chuẩn mực được tuyên bố

Các quy tắc ngầm định

Luận văn thạc sĩ UEH thật sự của sự vật, hiện tượng đang quan sát Những giá trị VH hữu hình này được thể hiện qua:

Kiến trúc đặc trưng bao gồm cả kiến trúc ngoại thất và nội thất của công sở, đóng vai trò là biểu tượng và hình ảnh đại diện cho tổ chức Những công trình kiến trúc đồ sộ và độc đáo được các tổ chức sử dụng để tạo ấn tượng mạnh mẽ về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của họ.

Nghi lễ và nghi thức là những hoạt động quan trọng nhằm tôn vinh các giá trị cốt lõi của tổ chức, đồng thời thể hiện những tấm gương tiêu biểu phản ánh niềm tin và cách thức hành động của tổ chức Những hoạt động này không chỉ giúp củng cố mối quan hệ giữa các thành viên mà còn tạo ra sự gắn kết chặt chẽ trong cộng đồng.

Biểu tượng và logo đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt nhanh chóng và đơn giản các giá trị và ý nghĩa tiềm ẩn Logo được thiết kế để thể hiện hình ảnh của tổ chức, và doanh nghiệp rất chú trọng đến điều này Đây là biểu tượng đơn giản nhưng mang ý nghĩa lớn trong việc thể hiện giá trị cốt lõi mà tổ chức hướng tới.

Giai thoại là những câu chuyện phản ánh các sự kiện lịch sử, có thể được khái quát hóa hoặc hư cấu từ những sự kiện có thật Những giai thoại này thường tập trung vào những tấm gương điển hình với hành động phù hợp chuẩn mực đạo đức, đồng thời nhấn mạnh các giá trị mà người lãnh đạo công ty mong muốn, nhằm xây dựng hình mẫu lý tưởng về các chuẩn mực và giá trị.

Ngôn ngữ và khẩu hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải thông điệp và ẩn dụ, ảnh hưởng đến văn hóa công ty Khẩu hiệu thường sử dụng ngôn từ đơn giản để dễ dàng tiếp cận và ghi nhớ.

Khẩu hiệu doanh nghiệp, dù có thể bị coi là sáo rỗng, vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải triết lý kinh doanh một cách ngắn gọn Để hiểu rõ hơn về ý nghĩa của khẩu hiệu này, cần liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức.

Các ấn phẩm điển hình là tài liệu quan trọng giúp làm rõ mục tiêu hoạt động, niềm tin và triết lý kinh doanh của tổ chức đối với cả nhân viên và bên ngoài Những ấn phẩm này bao gồm bảng tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, catalogue sản phẩm, trang web công ty và trang tin nội bộ.

Các giá trị văn hóa hữu hình chứa đựng nhiều giá trị tiềm ẩn về văn hóa, nhưng chúng thường dễ thay đổi và chỉ phản ánh một phần văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của tổ chức (Dương Thị Liễu, 2013) Việc chỉ dựa vào các giá trị hữu hình để suy luận về các giá trị văn hóa sâu hơn sẽ không đạt được độ chính xác cao, vì điều này phụ thuộc vào cảm giác và quan điểm chủ quan của người quan sát Để hiểu rõ về VHDN, cần có thời gian để trao đổi và quan sát hành vi của các thành viên trong tổ chức, điều này thể hiện qua việc phân tích các biểu hiện văn hóa ở cấp độ sâu hơn.

 Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố

Các giá trị chuẩn mực là những nguyên tắc được công bố, đóng vai trò là kim chỉ nam cho các hoạt động của thành viên trong tổ chức, giúp họ ứng xử trong môi trường cạnh tranh Những giá trị này cũng góp phần hình thành văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và thể hiện rõ ràng trong các tuyên bố của tổ chức.

T ầ m nhìn : là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo, lý tưởng, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành trong tương lai

Sứ mệnh của tổ chức là xác định những nhiệm vụ trọng tâm và lý do tồn tại, đóng vai trò quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp Đây là yếu tố mà tất cả các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ, tạo nên sự gắn kết và định hướng chung.

Giá trị cốt lõi là những nguyên tắc và nguyên lý bền vững của tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sứ mệnh và hướng đi của doanh nghiệp Chúng giúp định hình con đường, phương thức và các giai đoạn cần thiết để đạt được tầm nhìn mà doanh nghiệp đã đề ra.

Chiến lược là những kế hoạch và hành động được thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức Nó có mối liên hệ chặt chẽ với sứ mệnh, cùng tồn tại một cách nhất quán Các lựa chọn chiến lược phải phù hợp với văn hóa tổ chức được thể hiện trong bảng tuyên bố sứ mệnh.

Một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp

1.6.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Trompenaars

Xét về cách phân loại VHDN, Trompenaars (1997) đã mô tả 4 loại hình VH tổ chức theo kiểu:

Văn hóa gia đình đặc trưng bởi sự nhấn mạnh vào thứ bậc và định hướng cá nhân, tạo ra một môi trường quyền lực rõ ràng Trong bối cảnh này, vị trí lãnh đạo đóng vai trò quan trọng như một bậc phụ huynh, góp phần hình thành các giá trị và mối quan hệ trong gia đình.

VH Eiffen nổi bật với việc nhấn mạnh cấp bậc và định hướng nhiệm vụ, giúp công việc được xác định rõ ràng theo từng cấp bậc, từ đó tạo điều kiện cho nhân viên dễ dàng nhận biết và thực hiện nhiệm vụ của mình.

- VH tên lửa được định hướng: VH tên lửa định hướng tập trung vào các vấn đề thực tế, hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức

- VH lò ấp trứng: VH lò ấp trứng nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân

Bốn loại hình này là sự kết hợp của 2 thể liên tục là bình đẳng (thứ bậc) và nhấn mạnh (cá nhân, nhiệm vụ)

1.6.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John

Năm 1998, Goffee và John đã trích dẫn ý kiến của Edgar H Schein (2010) để phân loại văn hóa doanh nghiệp (VHDN) dựa trên hai khía cạnh chính: sự thống nhất và tính hòa đồng Sự kết hợp giữa hai yếu tố này đã dẫn đến việc xác định bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp, như thể hiện trong hình 1.2.

Hình 1.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John

1 Phân mảnh: sự thống nhất và tính hòa đồng đều ở mức thấp

2 Tư lợi: sự thống nhất được đánh giá cao, trong khi tính hòa đồng lại ở mức thấp

3 Công cộng: sự thống nhất thấp và tính hòa đồng cao

4 Mạng lưới: hai khía cạnh trên đều được đánh giá cao

1.6.3 Lý thuyết chiều văn hóa của Hofstede

Geert Hofstede (2010) đã phát triển lý thuyết đa chiều về văn hóa quốc gia, phân tích sáu nhân tố chính ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên trong mỗi quốc gia Các nhân tố này được mô hình hóa trong hình 1.3, nhằm giúp hiểu rõ hơn về tác động của văn hóa đối với hành vi con người.

Hình 1.3 Mô hình các chiều văn hóa của Hofstede

Các chiều kích VH thể hiện qua sáu đặc điểm:

Tính cá nhân so với tính tập thể (Individualism vs Collectivism - IDV) thể hiện mức độ ưu tiên giữa nhu cầu và mục tiêu của cá nhân và tập thể Trong các nền văn hóa cá nhân chủ nghĩa, giá trị của sự độc lập và tự do cá nhân được đặt lên hàng đầu, trong khi các nền văn hóa tập thể thường nhấn mạnh sự hòa hợp và lợi ích chung của nhóm Việc hiểu rõ sự khác biệt này giúp xác định cách thức mà các cá nhân và nhóm tương tác, ra quyết định và xây dựng mối quan hệ trong xã hội.

Văn hóa nam tính (Masculinity) thường tập trung vào thành tựu và phần thưởng vật chất, trong khi văn hóa nữ tính (Femininity) lại chú trọng đến sự hợp tác và các mối quan hệ xã hội.

 Tâm lý né tránh (Uncertainty Avoidance – UAI) là mức độ cảm thấy thoải mái trong những hoàn cảnh không được lên kế hoạch từ trước

Tính cá nhân so với Tính tập thể

Nam tính so với Nữ tính

Khoảng cách quyền lực Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn

Tự thỏa mãn so với tự kiềm chế

Khoảng cách quyền lực (Power Distance - PDI) là một khái niệm quan trọng trong nghiên cứu về văn hóa và quản lý, thể hiện mức độ mà những thành viên ít quyền lực hơn chấp nhận hay cho rằng quyền lực được phân bổ là không công bằng Đây là thước đo mức độ mà các cá nhân trong một tổ chức hoặc xã hội chấp nhận sự bất bình đẳng về quyền lực và sự phân cấp PDI cao cho thấy những thành viên ít quyền lực hơn có xu hướng chấp nhận sự bất bình đẳng về quyền lực, trong khi PDI thấp cho thấy họ có xu hướng thách thức và đòi hỏi sự công bằng hơn.

 Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn (Long-term Orientation vs

Short-term Orientation- LTO) định hướng dài hạn hướng đến những phần thưởng tương lai, chú trọng tính kiên trì và tiết kiệm, khả năng thích nghi cao

Định hướng ngắn hạn khuyến khích các giá trị liên quan đến quá khứ và hiện tại, bao gồm tôn trọng truyền thống, duy trì sĩ diện, tuân thủ quy tắc xã hội và chú trọng đến sự hài lòng trong thời điểm hiện tại.

Tự thỏa mãn và tự kiềm chế (Indulgence vs Restraint - IND) đề cập đến mức độ mà các thành viên trong xã hội nỗ lực kiểm soát những mong muốn và sự bốc đồng của bản thân Trong khi tự thỏa mãn thể hiện sự chấp nhận và khuyến khích việc theo đuổi niềm vui và sự thoải mái, tự kiềm chế lại nhấn mạnh vào việc hạn chế những ham muốn này để duy trì kỷ luật và trật tự xã hội Sự cân bằng giữa hai yếu tố này ảnh hưởng đến hành vi và giá trị của cá nhân trong cộng đồng.

Mô hình này thường được áp dụng trong nghiên cứu tâm lý học đa sắc tộc và các khía cạnh văn hóa đa quốc gia, nhằm giải thích sự khác biệt trong hành vi của con người ở các xã hội khác nhau.

1.6.4 Mô hình chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của Denision

Mô hình Denision tập trung vào bốn đặc điểm văn hóa quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức: sự tham chính, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh Trung tâm của mô hình là các niềm tin và quan niệm trong hoạt động kinh doanh, phản ánh qua hành vi và hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp Bốn đặc tính cơ bản này được mô tả rõ ràng trong hình 1.4, thể hiện vai trò thiết yếu của văn hóa tổ chức.

Mỗi đặc tính trong doanh nghiệp được đo bằng ba chỉ số liên quan đến hành vi hoặc hoạt động, thể hiện theo chiều ngang từ tính linh hoạt đến độ ổn định và theo chiều dọc từ tính hướng nội đến tính hướng ngoại Tổng cộng có 60 câu hỏi trong bảng khảo sát, với mỗi chỉ số được khảo sát thông qua năm mục Mô hình này đã được nghiên cứu trong hơn hai mươi năm tại hơn 3.000 tổ chức và với hơn 100.000 người tham gia khảo sát (Denison, 1990; Denison và Mishra, 1995; Denison và Neale, 1996).

Hình 1.4 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denision

Bốn đặc điểm văn hoá của các tổ chức được mô tả:

Sự tham chính phản ánh mức độ cam kết và cảm nhận mạnh mẽ về quyền sở hữu trong các thành viên của tổ chức Đặc tính này được đánh giá qua ba chỉ số chính: phân quyền, định hướng làm việc nhóm và phát triển năng lực.

Tính nhất quán là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự bền vững và ổn định trong nội bộ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) Để đo lường tính nhất quán, cần xem xét ba chỉ số chính: giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, và mức độ hợp tác cũng như hội nhập giữa các thành viên.

Khả năng thích ứng của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, phản ánh khả năng nhanh chóng thích nghi với nhu cầu của khách hàng Đặc điểm này được đánh giá qua ba chỉ số chính: đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học tập.

Giới thiệu chung về Công ty CPNN Hùng Hậu

- Tên giao dịch: Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu

- Tên tiếng Anh: HungHau Agricultural

- Mã số doanh nghiệp: 0302047389 cấp lần đầu vào ngày 10/07/2000

- Vốn điều lệ: 187.800.000.000 đồng (năm 2017)

- Địa chỉ: 736-738 Điện Biên Phủ, phường 10, quận 10 Tp Hồ Chí Minh

- Website: www.agri.hunghau.vn

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty được thành lập vào năm 1988, bắt đầu với tên gọi Xí Nghiệp Mặt Hàng Mới Sau gần 30 năm phát triển, công ty đã trải qua hai lần đổi tên, với lần đổi tên đầu tiên diễn ra vào năm 2000.

Nghiệp Mặt Hàng Mới đã được cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Thủy Sản số 1 Sau khi phát hành cổ phiếu vào năm 2014, công ty này chính thức đổi tên thành Công ty CPNN Hùng Hậu vào ngày 01/06/2015.

Mã chứng khoán SJ1 của công ty được chính thức niêm yết trên Sở giao dịch

Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2006

Công ty đã khởi đầu với vốn điều lệ 20 tỷ đồng và vào năm 2017, vốn này đã tăng lên hơn 9 lần, đạt 187,80 tỷ đồng, nhờ vào việc chào bán cổ phiếu ra công chúng và trả cổ tức bằng cổ phiếu.

2.1.3 Những thành tựu đã đạt được của công ty CPNN Hùng Hậu

Công ty vinh dự được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng II năm

1992 và Huân chương lao động hạng I năm 1998

Năm 2002 – 2008, CĐNN & PTNTVN trao bằng khen vì phong trào Phụ nữ 2 giỏi

(giỏi việc nước - đảm việc nhà)

Năm 2004; 2005; 2007 được trao tặng Huy chương vàng Hội chợ Vietfish

Năm 2006, đạt thành tích trong phong trào thi đua Xanh-Sạch-Đẹp, đảm bảo An toàn vệ sinh lao động giai đoạn 10 năm (1996–2006), Cúp vàng thương hiệu hội nhập

Năm 2003–2014, nhận được cờ thi đua và bằng khen của TLĐLĐVN vì thành tích Xây dựng Công đoàn cơ sở vững mạnh

Năm 2015, nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt ngày 04/10/2015 và nhận cờ

Công đoàn ngành do Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn trao tặng

Ngày 29/7/2016, thuộc TOP 30 doanh nghiệp có Báo cáo thường niên tốt nhất năm 2016 tại Lễ trao giải Cuộc bình chọn Báo cáo thường niên 2016 (ARA 2016)

Các sản phẩm hàng thực phẩm chế biến sẵn được phép xuất khẩu vào thị trường

EU với code DL01, Chứng nhận ISO 22000:2005, HALAL, BRC, HACCP

Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty CPNN Hùng Hậu

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)

Đại hội đồng cổ đông của UEH là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết.

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, có quyền hạn toàn diện để đại diện cho công ty trong việc quyết định và thực hiện các quyền cũng như nghĩa vụ mà không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

Ban giám đốc bao gồm tổng giám đốc, phó tổng giám đốc và các thành viên phụ trách điều hành các hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, đồng thời chịu sự giám sát từ Hội đồng quản trị.

Ban kiểm soát: thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty

Các phòng ban tương tác cùng nhau thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được giao, được chia thành 2 khối:

Khối nhà máy sản xuất gồm: ban điều hành sản xuất, phòng quản lý chất lượng, phòng kho vận Khối văn phòng bao gồm các phòng ban còn lại

Hình 2.2 Tổng số lượng nhân sự cán bộ nhân viên HHA từ năm 2012 đến 2017

Số lượng nhân sự trong công ty đã giảm dần qua các năm do việc đầu tư vào máy móc, nhằm tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu lực lượng lao động ở những khâu không cần thiết.

Cơ cấu nhân sự tại các phòng ban cho thấy, theo thông tin từ phòng hành chính nhân sự, vào năm 2017, công ty có tổng cộng 547 nhân viên, trong đó khối văn phòng chiếm một phần quan trọng.

171 người, được phân bố ở 11 phòng ban, số còn lại là công nhân trực tiếp sản xuất

Tổng số lượng cán bộ nhân viên (ĐVT: Người)

Bảng 2.1 Nhân sự các phòng ban ở HHA

Chức danh Số lượng (Người)

Phòng hành chính nhân sự 20

Phòng tài chính kế toán 18

Phòng phát triển kinh doanh 17

Phòng phát triển sản phẩm 3

Phòng kế hoạch sản xuất 3

Phòng quản lý kỹ thuật 4

Ban điều hành sản xuất 9

Phòng quản lý chất lượng 46

Lao động trực tiếp sản xuất 376

Theo thống kê của phòng nhân sự trong ba năm qua, đa số cán bộ nhân viên tại công ty đều có trình độ đại học, tạo thành một đội ngũ tri thức có năng lực.

Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ của CBNV HHA

Trên đại học 3.52 1.06 0.58 Đại học 65.88 69.48 66.08

Theo thống kê từ phòng nhân sự, mặc dù số lượng nhân sự đã giảm, nhưng thu nhập bình quân đầu người lại có xu hướng tăng.

4.952.000 đồng/tháng năm 2012 lên 6.998.000 đồng/tháng năm 2017

Bảng 2.3 Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên HHA (ĐVT: 1000 đ)

Thu nhập bình quân (đồng/người/tháng) 4.952 5.037 5.543 6.239 6.634 6.998

Tỷ lệ tăng thu nhập tốt nhất vào năm 2014 và 2015, bình quân tăng 10,05% và

12,56% Năm 2016 và năm 2017 đang có dấu hiệu chững lại và tăng không đáng kể

Luận văn thạc sĩ UEH Đây là mức thu nhập bình quân của nhiều vị trí cán bộ nhân viên, bao gồm cả lương và thưởng

Khối gián tiếp sản xuất hưởng lương 3P: công ty đang áp dụng thang bản lương

Mô hình 3P áp dụng cho cán bộ nhân viên khối văn phòng không tham gia trực tiếp vào sản xuất, bao gồm ba thành phần lương: P1 là lương theo vị trí công việc, P2 xét theo năng lực cá nhân, và P3 là thưởng kết quả hoàn thành mục tiêu công việc khi công ty đạt được mục tiêu kinh doanh, chiếm 5% tổng lương 3P.

 Đạt dưới 70% mục tiêu kinh doanh thì không được hưởng lương P3

 Đạt từ 70% – 80% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 50% lương P3

 Đạt trên 100% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 100% lương P3 + Bonus

Bộ phận kinh doanh: hưởng lương cố định và thưởng doanh số Trong đó, tiền thưởng doanh số được tính theo quý và bằng doanh thu thực hiện x 0,1%

Khối trực tiếp sản xuất nhận lương dựa trên sản phẩm hoàn thành Ngoài ra, nhân viên có cơ hội tham gia các cuộc thi nâng bậc lương hàng năm để điều chỉnh mức lương cho phù hợp.

2.1.6 Kết quả sản xuất - kinh doanh

Các mặt hàng của công ty chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu, thị trường nội địa cũng được chú ý phát triển trong những năm gần đây

Kinh doanh xuất khẩu là một trong những mục tiêu hàng đầu của công ty, với định hướng mở rộng quy mô và gia tăng thị phần Công ty cam kết góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành thuỷ sản, phấn đấu đạt được những thành tựu đáng kể đến năm tới.

2025 đạt 5% tổng sản lượng xuất khẩu cá tra và hàng chế biến sẵn từ Việt Nam

Kinh doanh nội địa đang trở thành một mục tiêu quan trọng của công ty, với kế hoạch mở rộng thị trường nhằm tăng doanh thu từ 20% tổng doanh thu đến năm 2025 Hiện tại, công ty cung cấp sản phẩm cho các nhà hàng, siêu thị, chuỗi thức ăn nhanh, và đặc biệt là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh mang thương hiệu Hùng Hậu OHAO.

Công ty không ngừng phát triển hình ảnh thương hiệu để củng cố vị thế trong ngành chế biến thủy sản, duy trì lòng tin từ khách hàng truyền thống tại Nhật Bản và EU, đồng thời mở rộng sang thị trường tiềm năng như Úc và UAE Để đảm bảo sức khỏe người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu thị trường, công ty nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO, BRC, HALAL, HACCP Trong sản xuất, công ty đã cải tiến kỹ thuật bằng cách sử dụng máy chẻ tôm và máy quay sợi khoai tây, mở rộng khu sản xuất hàng tẩm bột, và lắp đặt hầm đông mới để nâng cao hiệu quả Kết quả là doanh thu của công ty tăng trưởng ổn định qua các năm.

Bảng 2.4 Doanh thu từ 2012 đến 2017 của HHA (ĐVT: Triệu đồng)

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty CPNN Hùng Hậu)

Mặc dù công ty vẫn gặp nhiều khó khăn do tình hình thiếu hụt nguyên liệu năm

Phân tích thực trạng VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu theo ba cấp độ 31 1 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu

Thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của công ty CPNN Hùng Hậu được phân tích dựa trên lý thuyết của Edgar H Schein (2004) Nghiên cứu tập trung vào các biến quan sát có liên quan đến những vấn đề quan trọng tại công ty, nhằm hiểu rõ hơn về văn hóa tổ chức Sau khi tham khảo ý kiến từ các bên liên quan, kết quả phân tích sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về các cấp độ văn hóa trong công ty.

Bài khảo sát định lượng chính thức được thực hiện với sự tham gia của 12 chuyên gia trong công ty, nhằm đánh giá mức độ rõ nghĩa của các biến quan sát Các chuyên gia đã đóng góp ý kiến để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của bảng câu hỏi khảo sát.

Luận văn thạc sĩ tại UEH tập trung vào bộ quản lý và nhân viên văn phòng của Công ty CPNN Hùng Hậu, với tiêu chí chọn mẫu thuận tiện cho những người có thời gian công tác từ một năm trở lên.

2.2.1 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu cho thấy lao động tại công ty chủ yếu là nữ, với đa số có trình độ đại học, độ tuổi tập trung từ 25 đến 35, và thời gian công tác từ 1 đến 3 năm Đội ngũ lao động trẻ, có trình độ và ham học hỏi tạo ra môi trường làm việc năng động, đồng thời dễ tiếp thu các giá trị văn hóa mới.

Bảng 2.5 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu

Tiêu thức Tần suất Tỷ lệ % Tỷ lệ % tích lũy

Nam 37 24,20% 100,00% Độ tuổi Dưới 25 tuổi 15 9,80% 9,80%

Thời gian công tác Từ 1 đến dưới 3 năm 68 44,40% 44,40%

(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)

2.2.2 Phân tích ba cấp độ biểu hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu

2.2.2.1 Cấp độ thứ nhất - các giá trị văn hoá hữu hình

Giá trị văn hóa hữu hình đạt trung bình 3,81, với các biến quan sát dao động từ 3,35 đối với truyền thống lịch sử đến 3,98 cho cơ sở vật chất (xem bảng 2.6).

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát giá trị hữu hình của cán bộ - nhân viên HHA

TT Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn

HÓA Cấp độ 1: Giá trị VH hữu hình 3,81

HH1 Hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm việc thể hiện được vị thế của công ty 3,98 0,92

HH2 Các hoạt động ngoài giờ giúp nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty 3,61 0,98

HH3 Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty 3,78 0,87

HH4 Logo của công ty thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải 3,94 0,77

HH5 Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào của tập thể cán bộ nhân viên công ty 3,88 0,67

HH6 Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty 3,93 0,70

HH7 Truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi 3,35 0,85

HH8 Sổ tay VHDN nêu các nguyên tắc ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày 3,91 0,82

HH9 Các ấn phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công ty 3,90 0,69

HH10 Các kênh truyền tải thông tin giúp công ty hoạt động trôi chảy 3,83 0,87

Cronbach’s Alpha > 0,6 (xem phụ lục 9) (Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS) i Kiến trúc đặc trưng

Sở hữu một toà nhà riêng mang lại lợi thế lớn cho công ty với thiết kế kiến trúc đặc trưng Toà nhà 10 tầng hình ống được trang trí với logo công ty CPNN Hùng Hậu và bảng chỉ dẫn các phòng ban Tại đây, có một phòng họp cho khoảng 17 người, cùng với các phòng ban được phân bổ trên mỗi tầng, trong đó những phòng có ít nhân viên sẽ được xếp ghép Bên trong, toà nhà được trang bị thang máy hiện đại, hệ thống phòng cháy chữa cháy và camera quan sát hoạt động 24/24.

Việc duy trì vệ sinh nơi làm việc và bảo vệ tài sản là rất quan trọng và được quy định rõ trong Sổ tay Văn hóa Doanh nghiệp Để đảm bảo không gian làm việc luôn sạch sẽ và thông thoáng, tòa nhà có hai lao công thường trực hỗ trợ công tác vệ sinh Nhân viên văn phòng cũng luôn có ý thức trong việc bảo quản cơ sở vật chất.

Luận văn thạc sĩ UEH nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tự bảo quản các thiết bị như máy in, fax, scan, photo, điện thoại bàn và máy tính để đảm bảo hiệu quả sử dụng và tính bảo mật Bên cạnh đó, việc giữ gìn các tài sản phục vụ nhu cầu sinh hoạt như máy lọc nước, hệ thống máy điều hòa, lò vi sóng và tủ lạnh cũng rất cần thiết.

Hệ thống cơ sở vật chất của HHA đáp ứng tốt nhu cầu công việc và sinh hoạt của cán bộ nhân viên, với kết quả khảo sát đạt 3,98 điểm, cho thấy văn phòng làm việc thể hiện vị thế của công ty Các hoạt động ngoài giờ cũng đóng góp vào sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.

Công ty tích cực chào mừng các ngày lễ lớn trong năm như Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, Ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng 30/4, Quốc tế Lao động 1/5, Quốc tế Thiếu nhi 1/6, Quốc khánh 2/9, Tết Trung thu, Tết Dương lịch và Tết cổ truyền Nhân viên được thưởng và nhận quà để khích lệ tinh thần, thể hiện ý nghĩa của các dịp lễ này Ngoài ra, công ty còn tổ chức các hoạt động truyền thống như Team Building vào tháng 9 hàng năm, tặng quà sinh nhật cho từng thành viên, và tổ chức hội thao hàng năm với giải bóng đá HungHau.

Chào mừng Tết Âm Lịch, giải bóng chuyền HungHau League tổ chức đêm Gala Dinner kết hợp với quay số trúng thưởng, mang đến nhiều phần quà giá trị Sự kiện này không chỉ tạo không khí vui tươi mà còn là dịp tặng quà Tết Âm Lịch cho toàn thể cán bộ nhân viên công ty.

Các ngày lễ lớn trong năm được công ty tổ chức sôi nổi với nhiều hoạt động ngoài giờ, nhưng tinh thần gắn kết của tập thể vẫn chưa cao, với điểm trung bình chỉ đạt 3,61 Mặc dù các giải bóng HungHau League diễn ra khá sôi nổi, công ty vẫn chưa kiểm soát chặt chẽ việc thuê vận động viên bên ngoài, dẫn đến sự thiếu công bằng trong các giải đấu Các chương trình quay số trúng thưởng cũng thường chỉ tập trung vào một nhóm nhỏ, điều này cần được cải thiện để nâng cao sự tham gia và gắn kết của tất cả nhân viên.

Luận văn thạc sĩ UEH chỉ ra rằng số phòng ban của công ty có thể khiến các thành viên mất hứng thú với các giải thưởng ngẫu nhiên Đồng thời, các cuộc họp, hội nghị và nghi lễ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực và sự gắn kết của nhân viên.

Công ty quy định tổ chức họp báo cáo hàng tháng, quý và năm để trình bày tình hình hoạt động của các phòng ban và việc hoàn thành mục tiêu Ngoài ra, có các cuộc họp đột xuất để giải quyết vấn đề khẩn cấp và gặp gỡ đối tác bên ngoài như khách hàng quốc tế và cổ đông Công ty xây dựng văn hóa họp riêng, chú trọng đến vị trí ngồi theo thứ bậc, với người ngồi gần lãnh đạo và bên phải được ưu tiên hơn Nội dung họp cần đảm bảo tính dân chủ, lắng nghe ý kiến đóng góp và thực hiện phản biện kịp thời để đạt hiệu quả Tinh thần hợp tác và tính xây dựng được thể hiện trong việc giải quyết vấn đề phát sinh.

Khi khảo sát về chất lượng cuộc họp, phát biểu cho thấy rằng các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ và đại hội diễn ra nghiêm túc và có chất lượng với giá trị trung bình 3,78 và độ lệch chuẩn 0,87 Tuy nhiên, yếu tố này không được đánh giá cao do công tác chuẩn bị phòng họp gặp vấn đề, với sức chứa chỉ khoảng 17 người, dẫn đến việc chỉ tổ chức được các buổi họp nội bộ Đôi khi, các cuộc họp bị trùng lịch do sơ sót trong việc đặt lịch với bộ phận tiếp tân Đối với các buổi họp quan trọng với đối tác và cổ đông, công ty thường thuê phòng hội nghị bên ngoài, nhưng việc này cũng gặp khó khăn về thời gian di chuyển và cách bày trí không thể hiện được văn hóa công ty.

Định vị mô hình VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu

Mô hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại công ty CPNN Hùng Hậu được xây dựng dựa trên mô hình OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn Bảng khảo sát sử dụng gồm 24 câu hỏi, được kế thừa từ nghiên cứu của hai tác giả này.

Bảng khảo sát đã được tham khảo ý kiến từ 12 chuyên gia làm việc ở các bộ phận khác nhau để làm rõ các biến quan sát Bảng câu hỏi khảo sát định lượng chính thức được sử dụng để khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên khối văn phòng tại Công ty CPNN Hùng Hậu, với điều kiện thời gian công tác từ một năm trở lên, theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

2.3.1 Định vị mô hình VHDN theo toàn thể cán bộ và nhân viên

2.3.1.1 Định vị mô hình VH hiện tại

Tại công ty CPNN Hùng Hậu, nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại cho thấy mô hình văn hóa cấp bậc đang chiếm ưu thế, theo sau là văn hóa gia đình Các mô hình văn hóa thị trường và văn hóa sáng tạo có mức độ chiếm ưu thế thấp hơn Điều này cho thấy sự đồng thuận giữa cán bộ quản lý và nhân viên về đặc điểm văn hóa của công ty.

Luận văn thạc sĩ UEH chỉ ra rằng mô hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại Công ty CPNN Hùng Hậu hiện nay chủ yếu mang tính hướng nội và tuân thủ các chuẩn mực.

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên về mô hình VH tại HHA

Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại

A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình (Clan culture) 26,07 29,41 3,34

B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo

C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường

D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc

Mô hình VH cấp bậc tại công ty CPNN Hùng Hậu đang chiếm ưu thế nhờ vào nguồn gốc là công ty 100% vốn nhà nước, mặc dù đã trải qua quá trình cổ phần hóa từ năm

Từ năm 2000 đến nay, mô hình văn hóa cấp bậc vẫn chi phối chủ yếu tại công ty, với 5 cấp bậc quản lý Công tác quản lý được chú trọng, đảm bảo sự ổn định nội bộ thông qua việc tuân thủ các quy định và chính sách chính thức để giải quyết các vấn đề phát sinh Do công ty sản xuất các mặt hàng giá trị gia tăng, các hoạt động sản xuất mang tính công đoạn và tuân theo quy trình sản xuất rõ ràng, giúp tối ưu hóa chi phí Nguyên tắc ứng xử trong sổ tay văn hóa doanh nghiệp được ban hành nhằm hướng dẫn các thành viên tuân thủ quy tắc chuẩn mực hàng ngày Sổ tay cũng nêu rõ cách ứng xử trong giao tiếp, yêu cầu cán bộ nhân viên cấp dưới tôn trọng và chủ động chào hỏi cấp quản lý cao hơn, đồng thời ưu tiên giao tiếp từ người có địa vị cao hơn đến người có địa vị thấp hơn, tạo ấn tượng tốt và sự hài lòng cho đối tác Điều này thể hiện sự phân cấp bậc rõ ràng trong các hoạt động hàng ngày.

Mô hình văn hóa gia đình đang có ảnh hưởng lớn đến văn hóa doanh nghiệp tại HHA, bên cạnh mô hình văn hóa cấp bậc Theo OCAI, mô hình này kết hợp giữa phong cách hướng nội và linh hoạt, cho thấy công ty ưu tiên thỏa mãn nhu cầu của các thành viên nội bộ hơn là chỉ tập trung vào việc xây dựng vị thế bên ngoài.

Công ty luôn linh hoạt trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh và xem xét từng tình huống theo hoàn cảnh và mối quan hệ Đầu tư phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu, nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ công nhân viên phát huy vai trò của mình Đây cũng là một trong những chiến lược quan trọng mà công ty theo đuổi để đạt được mục tiêu đến năm 2025.

Công ty CPNN Hùng Hậu đánh giá hiệu quả công việc thông qua mục tiêu doanh số của phòng kinh doanh và hiệu suất của các phòng ban khác, phản ánh đặc điểm văn hóa thị trường hiện tại Với hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thủy hải sản, công ty không ngừng đầu tư nguồn lực để phục vụ khách hàng và cạnh tranh hiệu quả trong ngành Luôn tiên phong trong việc phát triển sản phẩm mới, công ty cam kết cung cấp những sản phẩm chất lượng cao cho thị trường.

Công ty Hùng Hậu khuyến khích và khen thưởng kịp thời những cán bộ và nhân viên có sáng kiến trong công việc, tạo nên một văn hóa sáng tạo nổi bật Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, cán bộ quản lý gặp khó khăn trong việc hoàn thành kế hoạch, do đó, mọi quyết định thường dựa trên dữ liệu không chắc chắn Do đó, các thành viên trong tổ chức cần phát huy tinh thần sáng tạo và nhạy bén trong xử lý tình huống để đảm bảo hoạt động hiệu quả.

2.3.1.2 Định hướng loại hình VH trong tương lai

Cả cán bộ quản lý và nhân viên đều có cùng mong muốn tăng, giảm các loại hình

VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu hiện đang hướng tới việc tăng cường văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo, đồng thời giảm thiểu văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc Mô hình OCAI cho thấy sự chuyển biến này là một phần trong chiến lược phát triển bền vững của công ty.

VHDN trong tương lai sẽ chuyển từ tính hướng nội và chuẩn tắc sang tính hướng nội và linh hoạt, nhấn mạnh vai trò của sự linh hoạt và giảm thiểu tính chuẩn tắc, khuôn mẫu.

2.3.2 Định vị mô hình VHDN theo nhóm CBQL, nhóm nhân viên

Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt giữa nhóm cán bộ quản lý và nhân viên về thứ tự ưu tiên loại hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trong tương lai Cán bộ quản lý kỳ vọng mô hình văn hóa gia đình sẽ dẫn đầu, theo sau là văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc Trong khi đó, nhân viên cũng ủng hộ mô hình văn hóa gia đình là ưu tiên hàng đầu, nhưng tiếp theo lại là văn hóa cấp bậc, văn hóa thị trường và cuối cùng là văn hóa sáng tạo.

Bảng 2.10 Bảng kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA

Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại

A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình

Hình 2.3 Biểu đồ kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA

Hiện tại Mong muốn tương lai

Như vậy, nhóm cán bộ quản lý mong muốn theo sau VH gia đình sẽ là loại hình

VH sáng tạo được khởi xướng bởi cán bộ quản lý nhằm khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo và tự chủ trong công việc Tuy nhiên, nhân viên lại có xu hướng ủng hộ VH gia đình, trong đó họ mong muốn có quy định rõ ràng về công việc và nhiệm vụ Điều này giúp tránh tình trạng những người làm tốt phải gánh vác thêm công việc của những đồng nghiệp kém hiệu quả hơn.

Bảng 2.11 Bảng kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA

Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại Mong muốn Chênh lệch

A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình

Hình 2.4 Biểu đồ kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA

Hiện tại Mong muốn tương lai

Cán bộ quản lý tại HHA đang khao khát giảm bớt sự kiểm soát và ràng buộc từ quy trình, thủ tục, đồng thời thúc đẩy tính linh hoạt, năng động và sáng tạo trong công việc Họ cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tăng cường sự trao quyền cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.

Đánh giá thực trạng thực hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu

2.4.1 Những mặt tích cực đạt được

Qua kết quả khảo sát cấp độ VH hữu hình cho thấy hệ thống cơ sở vật chất ở

Công ty CPNN Hùng Hậu sở hữu tòa nhà hiện đại, thể hiện vị thế và đáp ứng tốt nhu cầu công việc Nhân viên hiểu rõ giá trị của logo, slogan và đồng phục, cùng với các ấn phẩm thông tin đầy đủ về hoạt động công ty, góp phần xây dựng hình ảnh tích cực với khách hàng và đối tác Kết quả khảo sát cho thấy nhận thức về các quy tắc chuẩn mực mà HHA đang xây dựng Tập thể nhân viên thấu hiểu triết lý kinh doanh và sự phù hợp của chiến lược với tầm nhìn công ty Với giá trị cốt lõi là tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại và hướng tới tương lai, nhân viên luôn tập trung phát triển sản phẩm thủy hải sản, vượt qua thách thức Sự ra đời của sổ tay văn hóa doanh nghiệp thể hiện cam kết của ban lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa tại công ty.

2.4.2 Những mặt hạn chế cần giải quyết

Mặc dù Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý HHA đang nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp hoàn chỉnh nhằm tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, vẫn còn nhiều vấn đề cần được khắc phục để đạt được mục tiêu này.

Tập thể cán bộ nhân viên chưa thật sự nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử được quy định định trong sổ tay VHDN

Các hoạt động ngoài giờ chưa phát huy tối đa tinh thần gắn kết của cán bộ nhân viên, và những giai thoại về công ty vẫn chưa được phổ biến rộng rãi Chưa có câu chuyện kể nào nhằm duy trì hình ảnh văn hóa mà ban tổng giám đốc mong muốn Hệ thống thông tin hiện tại chưa được tối ưu hóa, gây khó khăn trong việc giải quyết công việc tại công ty.

Công ty HHA thực hiện nhiều hoạt động nhằm thể hiện trách nhiệm cộng đồng và xã hội, cũng như xây dựng niềm tin với cổ đông và đối tác Tuy nhiên, những hoạt động này chưa nhận được sự đánh giá cao từ cán bộ nhân viên Vì vậy, ban Tổng giám đốc cần xem xét lại chất lượng của các hoạt động và mức độ tham gia của nhân viên để nâng cao hiệu quả.

Cán bộ nhân viên công ty CPNN Hùng Hậu cho rằng chế độ lương thưởng chưa công bằng, và họ đánh giá cao lương thưởng hơn cả sự khen ngợi Điều này đã khiến một bộ phận nhân viên mất động lực phấn đấu do thiếu niềm tin vào sự công bằng trong chính sách đãi ngộ của công ty Mỗi phòng ban chỉ chú trọng đến công việc của riêng mình, dẫn đến tính cục bộ và thiếu sự đồng thuận như mong đợi từ ban lãnh đạo.

Theo kết quả khảo sát từ công cụ OCAI của Cameron và Quinn, mô hình VH cấp bậc hiện đang chiếm ưu thế tại HHA, cho thấy sự thống nhất trong tập thể cán bộ và nhân viên.

HHA mong muốn giảm ưu thế của VH cấp bậc và tăng những đặc điểm nổi bật của

VH gia đình Điều này đồng nghĩa với việc cần phát huy hơn nữa tính linh hoạt trong

Chương đầu tiên của bài viết giới thiệu công ty CPNN Hùng Hậu, bao gồm quá trình hình thành và phát triển, các thành tựu nổi bật, cơ cấu tổ chức và lao động, cũng như kết quả sản xuất - kinh doanh từ năm 2012 đến 2017 Ngoài ra, phần này cũng đề cập đến cơ sở hình thành văn hóa doanh nghiệp tại công ty CPNN Hùng Hậu.

Tác giả tiến hành đánh giá thực trạng ba cấp độ VHDN tại công ty CPNN Hùng

Sau khi khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên, ba cấp độ giá trị văn hóa (VH) được phân tích: cấp độ 1 - giá trị VH hữu hình, cấp độ 2 - các giá trị chuẩn mực tuyên bố, và cấp độ 3 - các quy tắc ngầm định Công ty đầu tư vào cơ sở vật chất nhằm hỗ trợ hoạt động và xây dựng hình ảnh tích cực, nhưng chưa khai thác hết lợi ích của giá trị VH hữu hình Đồng thời, các giá trị ở cấp độ 2 và 3 chủ yếu mang tính lý thuyết, chưa thực sự gắn liền với hành động và tư duy của cán bộ nhân viên.

Công cụ OCAI cho thấy loại hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại chủ yếu là mô hình văn hóa cấp bậc, xuất phát từ nguồn gốc là công ty nhà nước Tuy nhiên, cán bộ quản lý và nhân viên mong muốn chuyển đổi sang mô hình văn hóa gia đình trong tương lai Sự thống trị của tính cấp bậc vẫn còn rõ rệt trong các hoạt động của công ty, nhưng với sự chuyển mình sang nền kinh tế thị trường, tập thể nhân viên đang khao khát thay đổi từng bước để phát huy vai trò sáng tạo của các thành viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển chung của công ty.

Kết quả khảo sát từ cán bộ nhân viên Công ty CPNN Hùng Hậu cho thấy văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại công ty còn nhiều hạn chế cần khắc phục, bên cạnh những giá trị tích cực cần được phát huy Điều này tạo cơ sở để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN của công ty trong chương tiếp theo.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CPNN HÙNG HẬU

Định hướng và mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu57 1 Định hướng hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu

3.1.1 Định hướng hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu Định hướng VHDN của Công ty CPNN Hùng Hậu dựa trên những giá trị VH nền tảng đã được hình thành và được tập thể cán bộ nhân viên chấp nhận trong thực tế

Các quan điểm định hướng hoàn thiện và phát triển VHDN được thể hiện:

Công ty CPNN Hùng Hậu sẽ tiếp tục kế thừa và phát huy những giá trị văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp, nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững trong tương lai.

Xây dựng một môi trường văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trong sạch và lành mạnh là điều cần thiết, với định hướng phát triển tập trung vào con người Cần hài hòa lợi ích giữa cổ đông và khách hàng với lợi ích của công ty, đồng thời chú trọng hơn đến quyền lợi và phúc lợi của người lao động.

 Phát triển VHDN hướng tới cộng đồng và xã hội

Bổ sung các giá trị văn hóa doanh nghiệp mới và khuyến khích người lao động thực hiện những hành vi tích cực sẽ giúp phát huy những đặc thù riêng của văn hóa doanh nghiệp tại công ty.

Xây dựng niềm tin cho nhân viên về sự phát triển của công ty không chỉ tạo ra sự tự hào khi họ là một phần của tổ chức, mà còn khuyến khích họ cống hiến hết mình để góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu

Công ty CPNN Hùng Hậu là một trong những đơn vị tiên phong tại Việt Nam trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu thực phẩm chế biến sẵn Với mục tiêu nâng cao nông nghiệp Việt Nam, công ty cam kết phát triển sản phẩm thực phẩm chế biến và đối mặt với những thách thức mới Đến năm 2025, Hùng Hậu hướng tới việc trở thành một trong 100 doanh nghiệp hàng đầu trong ngành nông nghiệp Đông Nam Á Để đạt được mục tiêu này, đội ngũ nhân viên cần nỗ lực không ngừng, đồng thời công ty cần củng cố và phát triển nhiều khía cạnh trong hoạt động Văn hóa doanh nghiệp cũng cần được hoàn thiện để tạo sự đồng thuận, tinh thần làm việc tích cực và xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp với các đối tác.

Luận văn thạc sĩ UEH ngoài Do đó, công ty cần có những mục tiêu hoàn thiện VH doanh nghiệp một cách rõ ràng

Mục tiêu hoàn thiện ba cấp độ văn hóa là nâng cao giá trị văn hóa hữu hình thông qua việc tuyên truyền yếu tố truyền thống lịch sử và giai thoại của công ty, tạo niềm tự hào cho các thành viên Cần nâng cao nhận thức về ý nghĩa của slogan, khuyến khích các hoạt động ngoài giờ và sự nghiêm túc trong các cuộc họp Đồng thời, làm phong phú nội dung ấn phẩm và chú trọng chất lượng đồng phục, nâng cao nhận thức về hệ thống cơ sở vật chất để nâng vị thế công ty Cuối cùng, cần tập trung thu thập và gia tăng sự hứng thú tham gia của người lao động trong việc truyền tải giai thoại và câu chuyện về công ty, tối ưu hóa các kênh truyền thông.

Cần duy trì và phát huy các giá trị tốt đẹp và quy tắc ngầm định trong công ty CPNN Hùng Hậu bằng cách thường xuyên phổ biến các nguyên tắc ứng xử, triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và giá trị cốt lõi Điều này giúp toàn thể cán bộ nhân viên nhận thức rõ ý nghĩa mà công ty muốn truyền đạt, từ đó các giá trị chuẩn mực thấm sâu vào tiềm thức và hành động của họ, tạo nên một nền văn hóa mạnh mẽ Cải thiện các hoạt động hướng đến người lao động, như xem xét chế độ lương thưởng hợp lý, phân công công việc rõ ràng, nâng cao chất lượng khóa học và lắng nghe ý kiến của nhân viên, sẽ khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công ty Đồng thời, cần hài hòa lợi ích giữa công ty và khách hàng để cùng phát triển, cũng như nâng cao chất lượng các hoạt động hướng tới cộng đồng và tăng cường sự tham gia của cán bộ quản lý và nhân viên trong các hoạt động xã hội và môi trường.

 Mục tiêu hoàn thiện mô hình VH doanh nghiệp

Dựa trên kết quả khảo sát và định hướng phát triển của công ty, tác giả đề xuất điều chỉnh mô hình văn hóa tại Công ty CPNN Hùng Hậu, nhằm đáp ứng nguyện vọng của tập thể cán bộ nhân viên Các giải pháp ưu tiên sẽ được triển khai để đảm bảo sự hài lòng và phát triển bền vững cho công ty.

 Giải pháp ưu tiên số 1: tăng cường VH gia đình lên từ 26,07 lên 29,41 điểm

 Giải pháp ưu tiên số 2: giảm bớt VH cấp bậc từ 26,90 xuống 23,80 điểm

 Giải pháp ưu tiên số 3: giảm bớt VH thị trường từ 24,48 xuống 23,60 điểm

 Giải pháp ưu tiên số 4: tăng cường VH sáng tạo từ 22,55 lên 23,19 điểm.

Giải pháp hoàn thiện ba cấp độ VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu

3.2.1 Cấp độ thứ nhất - Các giá trị văn hoá hữu hình

Kiến trúc đặc trưng đóng vai trò quan trọng trong việc thể hiện hình ảnh doanh nghiệp và ảnh hưởng đến hành vi giao tiếp, cũng như hiệu suất làm việc của nhân viên Mặc dù cơ sở vật chất và tính tiện nghi đã nhận được đánh giá tích cực từ khảo sát, nhưng vẫn cần điều chỉnh thêm yếu tố kiến trúc đặc trưng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

 Hạn chế số lượng vách ngăn trong cùng một phòng ban để tạo không gian mở và tăng tính hòa đồng

Tận dụng các phòng có diện tích lớn để tổ chức hội họp sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn so với việc sử dụng các phòng họp có sức chứa hạn chế hiện nay Việc này không chỉ tạo không gian thoải mái cho các cuộc thảo luận mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của nhóm.

Bổ sung phòng ăn tập thể chuyên biệt không chỉ đảm bảo vệ sinh cho tòa nhà mà còn tăng cường sự giao lưu giữa các thành viên ở các phòng ban Thay vì mỗi phòng ban tự ăn trưa, việc có một không gian chung sẽ khuyến khích sự kết nối và tương tác hàng ngày giữa các nhân viên.

Để duy trì hình ảnh gọn gàng và chuyên nghiệp của văn phòng trước đối tác và khách hàng, cần áp dụng nguyên tắc 5S (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng) tại các phòng ban.

 Sàng lọc bằng sách loại bỏ những vật dụng, giấy tờ, báo chí và những thứ không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

Sắp xếp tài liệu và vật dụng một cách hợp lý là cần thiết để dễ dàng truy xuất khi cần Việc đánh dấu và phân loại tài liệu giúp tránh tình trạng lộn xộn hiện tại, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và tiết kiệm thời gian.

 Mỗi cán bộ nhân viên cũng cần chung tay giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, đảm bảo môi trường làm việc trong lành

Để nâng cao hiệu quả làm việc, việc chăm sóc và cải tiến không gian văn phòng là rất quan trọng Cần có ý thức bảo trì các thiết bị như máy in, máy tính và hệ thống điều hòa nhiệt độ để đảm bảo chúng hoạt động lâu dài Ngoài ra, tắt các thiết bị tiêu thụ điện năng như đèn, máy chiếu và máy điều hòa khi không sử dụng sẽ giúp tiết kiệm điện và kéo dài tuổi thọ của thiết bị.

Chúng tôi cam kết nghiêm túc tuân thủ các quy định tại nơi làm việc và thực hiện đánh giá 5S định kỳ hàng quý Điều này nhằm tạo thói quen áp dụng cho tất cả các thành viên trong công ty, đồng thời biểu dương các phòng ban thực hiện tốt và nhắc nhở những phòng ban chưa thực hiện đúng nguyên tắc này.

3.2.1.2 Các hoạt động ngoài giờ

Trong các dịp lễ lớn, công ty thường tổ chức các hoạt động ngoài giờ nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết và tạo cơ hội giao lưu cho các thành viên Tuy nhiên, những hoạt động này vẫn chưa được đánh giá cao và thiếu tính tự giác, với sự hoài nghi về tính công bằng của giải thưởng Hiện tại, công ty đã triển khai nhiều chương trình như hội thao, biểu diễn văn nghệ vào dịp Tết, team building và các hoạt động thiện nguyện Để thu hút sự tham gia tự nguyện và hào hứng hơn từ nhân viên, cần có những cải tiến trong cách tổ chức và quản lý các hoạt động này.

 Nêu rõ ý nghĩa của các hoạt động ngoài giờ này, sắp xếp thời gian tham gia hợp lý, luân phiên xoay vòng giữa các thành viên

Để hiểu rõ hơn về sự quan tâm và nhu cầu tham gia của các thành viên, cần thu thập ý kiến của họ về hiệu quả của các hoạt động này.

Cần phát triển các trò chơi và hoạt động thể thao phù hợp với khả năng của người tham gia để giảm thiểu việc thuê vận động viên bên ngoài.

Trong quá trình đánh giá xếp hạng, việc tham gia của các thành viên trong công ty là rất quan trọng, không chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của ban lãnh đạo.

3.2.1.3 Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ

Các cuộc họp tại công ty cần được cải thiện về công tác chuẩn bị để nâng cao hiệu quả Hiện tại, các cuộc họp chỉ diễn ra trong quy mô phòng ban do hạn chế về không gian, vì vậy cần tận dụng các phòng họp lớn hơn Mỗi phòng ban nên có thư ký kiểm duyệt nội dung cuộc họp để đảm bảo mọi thành viên đều chuẩn bị tài liệu cần thiết, khuyến khích sự tham gia của tất cả mọi người, không chỉ riêng người chủ trì Đối với các hội nghị lớn, cần lựa chọn địa điểm gần công ty để tiết kiệm thời gian di chuyển, và nếu phải chọn địa điểm xa, nên cho phép nhân viên kết thúc sớm giờ làm việc để đảm bảo đến đúng giờ.

3.2.1.4 Ngôn ngữ, khẩu hiệu, biểu tượng

Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" và logo của công ty CPNN Hùng Hậu là những giá trị hữu hình quan trọng, tuy nhiên, mức độ nhận thức về chúng vẫn còn hạn chế Để nâng cao sự liên tưởng, cần kết hợp logo với slogan trong cùng một hình ảnh, chẳng hạn như đặt slogan ngay dưới logo Cách làm này không chỉ giúp tăng cường nhận thức về slogan mà còn tạo ra một biểu trưng đơn giản nhưng mạnh mẽ, ảnh hưởng tích cực đến nhân viên, đối tác và cổ đông của công ty.

Trang phục không chỉ là biểu tượng của giá trị văn hóa hữu hình mà còn cần được chú trọng Mặc dù đồng phục được thiết kế lịch sự và trang nhã, nhưng chất liệu vải vẫn còn là một vấn đề lớn Đối với các phòng ban có yêu cầu di chuyển nhiều như tài chính kế toán, chuỗi cung ứng, quản lý kỹ thuật, quản lý chất lượng và điều hành sản xuất, chất liệu vải cứng hiện tại gây cảm giác nóng bức và khó chịu Tình trạng này ảnh hưởng đáng kể đến thái độ làm việc và kết quả thực hiện của nhân viên.

Để tạo sự thoải mái và tự tin cho các thành viên trong giao tiếp với bên trong và bên ngoài tổ chức, luận văn thạc sĩ UEH khuyến nghị chọn chất liệu mềm, có độ co giãn tốt và khả năng thấm hút mồ hôi hiệu quả.

Giải pháp hoàn thiện mô hình VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu

Các giải pháp nhằm hoàn thiện các mô hình văn hóa (VH) được đề xuất dựa trên kết quả khảo sát mô hình VH hiện tại bằng công cụ OCAI Những mô hình có khoảng cách lớn giữa trạng thái hiện tại và mong muốn trong tương lai sẽ được ưu tiên giải quyết trước Các giải pháp này sẽ tập trung vào triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà công ty hướng tới.

3.3.1 Giải pháp ưu tiên số 1 – Tăng cường VH gia đình

Tăng cường văn hóa gia đình trong công ty từ 26,07 lên 29,41 điểm thể hiện sự linh hoạt và quan tâm đến sự phát triển của cán bộ nhân viên Để đạt được điều này, ban lãnh đạo cần chú trọng vào các chính sách hỗ trợ và phát triển nguồn nhân lực.

T ă ng c ườ ng s ự trao quy ề n cho nhân viên

Ban lãnh đạo trao quyền cho nhân viên bằng cách cho phép họ tự kiểm soát công việc và linh hoạt xử lý tình huống, phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty.

Cần điều chỉnh quy định về nhiệm vụ, quyền hạn và bảng mô tả công việc để xác định rõ yêu cầu công việc, đồng thời khuyến khích tính chủ động và sáng tạo trong quá trình giải quyết công việc Việc này sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng chia sẻ kiến thức và ý tưởng của họ với đồng nghiệp.

Tuyển chọn cán bộ quản lý có năng lực và trao quyền cho họ là rất quan trọng Điều này giúp cán bộ quản lý các phòng ban có khả năng quyết định và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình.

Phân quyền rõ ràng không mâu thuẫn với sự kiểm soát của lãnh đạo cấp cao, mà ngược lại, tạo ra một hệ thống kiểm soát chặt chẽ, đồng đều và linh hoạt hơn trong công ty.

Giám đốc kinh doanh nên được phép ký kết hợp đồng trực tiếp với đối tác, thay vì phải thông qua ban tổng giám đốc Điều này sẽ giúp khách hàng tiết kiệm thời gian chờ đợi, đồng thời nâng cao tính chuyên nghiệp và tốc độ của hoạt động kinh doanh Sự trao quyền này không chỉ gia tăng uy tín cho cán bộ quản lý mà còn khuyến khích họ trung thành, tận tâm và tích cực đóng góp ý tưởng cho sự phát triển của công ty.

T ă ng c ườ ng s ự tham gia c ủ a các thành viên trong công ty

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định không chỉ nâng cao động lực và cam kết mà còn cải thiện hiệu quả công việc Khi nhân viên được tự quản lý công việc, họ cảm thấy giá trị bản thân tăng lên, dẫn đến việc tạo ra sản phẩm chất lượng cao hơn và giảm chi phí lao động nhờ vào việc cần ít nhân viên hơn Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, lãnh đạo ngày càng chú trọng đến việc tăng cường sự tham gia của nhân viên và cần xem xét các phương pháp để khuyến khích sự đóng góp của các thành viên trong tổ chức.

Cho phép nhân viên tự đặt mục tiêu và xem xét lại các mục tiêu này là cách hiệu quả để tăng cường sự cam kết của họ Thay vì áp đặt mục tiêu từ trên xuống, việc hướng dẫn nhân viên xác định mục tiêu riêng giúp đảm bảo rằng các mục tiêu này phù hợp với thực tế của công ty Quá trình xem xét và chấp nhận hoặc điều chỉnh các mục tiêu sẽ tạo ra sự gắn bó và trách nhiệm hơn từ phía nhân viên.

Các mục tiêu trong vòng kiểm soát của nhân viên cần phải phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, đồng thời tương thích với khả năng của người thực hiện.

 Các mục tiêu đưa ra phải có tính đo lường và có giới hạn về thời gian

 Đặt ra các mục tiêu lớn, bao gồm cả các mục tiêu thứ cấp

Tổ chức các cuộc họp nhóm định kỳ giúp cập nhật tiến độ thực hiện mục tiêu và khuyến khích trách nhiệm của từng thành viên trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.

 Cập nhật các kết quả đạt được để các thành viên có trách nhiệm và tập trung hơn

T ă ng c ườ ng các nhóm xuyên ch ứ c n ă ng

Để đạt được mục tiêu chung của tổ chức, cần tạo điều kiện cho các thành viên từ nhiều bộ phận chức năng khác nhau làm việc cùng nhau Nhóm này có khả năng thu thập thông tin nhanh chóng, giúp cán bộ quản lý có đủ dữ liệu và linh hoạt trong quá trình ra quyết định Nhóm xuyên chức năng đặc biệt hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề cần sự hiểu biết toàn diện về công ty, đảm bảo thông tin được tập hợp nhanh chóng và chính xác.

Khuy ế n khích cán b ộ nhân viên giao ti ế p theo chi ề u ngang

Giao tiếp theo chiều ngang trong công ty tăng cường trao đổi thông tin giữa các thành viên ngang cấp, giúp thu thập thông tin nhanh chóng và linh hoạt trong giải quyết vấn đề Để đạt được hiệu quả này, các phòng ban cần gần nhau hoặc sử dụng phương tiện trao đổi thông tin thuận tiện Nhân viên cấp dưới nên báo cáo kết quả công việc để cấp trên theo dõi tình hình Phương pháp này giúp giải quyết nhanh chóng và chính xác các khiếu nại của khách hàng, giảm thiểu thiệt hại không mong muốn Nhân viên phòng kinh doanh có thể hợp tác với nhân viên phòng chứng từ và phòng quản lý chất lượng sản phẩm để phát hiện sai sót và đề xuất giải pháp tối ưu.

T ă ng c ườ ng s ự quan tâm c ủ a c ấ p trên đố i v ớ i nhân viên trong công ty

Sự quan tâm trong tổ chức tạo ra bầu không khí thân thiện và gần gũi giữa các thành viên Cán bộ quản lý và lãnh đạo thường xuyên thăm hỏi nhân viên, tổ chức các cuộc trò chuyện cởi mở và những buổi ăn tối sau giờ làm việc để thúc đẩy tinh thần hòa đồng Không gian văn phòng được thiết kế mở nhằm giảm khoảng cách giữa nhân viên và cấp trên, đồng thời xóa bỏ các vách tường ngăn cách để tăng cường giao tiếp cởi mở giữa các cấp bậc.

Gia t ă ng s ự công nh ậ n k ị p th ờ i

Công nhận kịp thời những nỗ lực và thành tựu của nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc hỗ trợ mục tiêu và giá trị của tổ chức Để đạt hiệu quả cao trong công việc, các cán bộ quản lý cần hiểu rõ tâm lý tích cực từ việc khen ngợi thành tích của nhân viên Họ cũng nên khuyến khích việc tạo thói quen khen ngợi giữa các thành viên trong nhóm.

T ạ o đ i ề u ki ệ n để nhân viên phát huy tài n ă ng và trí tu ệ

Tiêu đề	Giải Pháp Hoàn Thiện Văn Hoá Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
Tác giả	Lê Thị Thiên Hương
Người hướng dẫn	TS. Phan Thị Minh Châu
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	127
Dung lượng	1,34 MB