Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá thực trạng VHDN qua việc đánh giá ba cấp độ VHDN và nhận dạng mô hình VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát thực tế kết hợp lý thuyết ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar H Schein được áp dụng để phát triển bảng câu hỏi khảo sát định lượng Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert nhằm đánh giá ba cấp độ biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CPNN Hùng Hậu.
Bảng câu hỏi trong mô hình chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn được áp dụng để xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CPNN Hùng Hậu.
Phương pháp tham vấn chuyên gia được sử dụng để điều chỉnh và làm rõ bảng câu hỏi Bảng câu hỏi chính thức sẽ được khảo sát định lượng trên cán bộ quản lý và nhân viên của Công ty CPNN Hùng Hậu thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên
Dữ liệu từ bảng hỏi liên quan đến ba cấp độ VHDN sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS, bao gồm kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua chỉ số Cronbach alpha, cũng như tính toán chỉ số trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo.
Kết quả thu thập từ bảng hỏi OCAI sẽ được xử lý bằng cách tính trung bình các đáp án A và thực hiện tương tự cho các đáp án B.
C, D ở cột hiện tại Tiếp tục tính trung bình tương tự cho các đáp án A, B, C,
Dữ liệu trung bình sẽ được trình bày trên biểu đồ radar để thể hiện loại hình văn hóa hiện tại và mong muốn trong tương lai của đối tượng khảo sát.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên 2017, Tuần báo Hùng Hậu, Trang tin nội bộ TripleH và Sổ tay VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu Những số liệu này được kết hợp với kết quả xử lý số liệu sơ cấp nhằm phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu: Nêu rõ lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
Chương 1 - Cơ sở lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp
Lý thuyết trong chương 1 được tìm hiểu nhằm làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng VHDN trong chương 2
Chương 1 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp (VHDN), nêu rõ vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến VHDN, cùng với những đặc điểm nổi bật của nó Bên cạnh đó, chương cũng sẽ phân tích ba cấp độ biểu hiện của VHDN và tổng hợp một số nghiên cứu liên quan Cuối cùng, chương sẽ đưa ra cơ sở để lựa chọn mô hình nghiên cứu được áp dụng trong luận văn này.
Chương 2 - Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
Trong chương 2, tác giả giới thiệu về Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu và khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại công ty Việc phân tích được thực hiện thông qua mô hình ba cấp độ VHDN của Edgar H Schein (2004) và mô hình chuẩn đoán VHDN OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn (2006).
Dựa trên khảo sát thực tế, bài viết rút ra kết luận về thực trạng văn hóa tại Công ty CPNN Hùng Hậu, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty.
Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
Dựa trên những bất cập trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được nêu ở chương 2, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Các khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa luôn phát triển và thay đổi theo từng giai đoạn lịch sử, loại bỏ những yếu tố không còn phù hợp và tiếp nhận những yếu tố mới thích ứng với trình độ kinh tế - xã hội Tại hội nghị về văn hóa của UNESCO năm 1982 tại Mexico, đã có hơn 200 định nghĩa về văn hóa được đưa ra, và con số này vẫn tiếp tục tăng Sự đa dạng trong các quan niệm về văn hóa xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu, dựa trên những vấn đề phức tạp và đa dạng của văn hóa.
Theo cách tiếp cận ngôn ngữ, văn hóa (VH) trong tiếng La tinh được gọi là “Cultus,” thể hiện hai khía cạnh: trồng trọt phục vụ cuộc sống và giáo dục để nâng cao bản thân Trong tiếng Hán cổ, chữ “văn” biểu trưng cho vẻ đẹp của tri thức, trí tuệ và nhân tính qua sự tu dưỡng, trong khi chữ “hóa” ám chỉ việc sử dụng văn để giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn Như vậy, VH được coi là hoạt động tinh thần của con người nhằm tạo ra các giá trị tốt đẹp trong cuộc sống.
Văn hóa (VH) có hai cách hiểu chính: theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng Nghĩa hẹp bao gồm các giá trị tinh hoa như văn hóa nghệ thuật, văn hóa kinh doanh, và các giá trị đặc thù của từng vùng như văn hóa Tây Nguyên hay văn hóa Đông Sơn Nghĩa rộng lại xem VH là tất cả những gì con người sáng tạo ra E Heriot định nghĩa VH là "cái còn lại sau khi người ta đã quên đi tất cả", trong khi E.B Tylor (1871) đồng nhất VH với văn minh, bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, pháp luật, và các thói quen khác của con người trong xã hội Do đó, VH được hiểu một cách bao quát về tất cả các lĩnh vực sáng tạo của con người.
Hồ Chí Minh (1943) đã nhấn mạnh rằng sự sinh tồn và mục đích cuộc sống đã thúc đẩy con người sáng tạo ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, cùng với các công cụ phục vụ cho đời sống hàng ngày như ăn, mặc, ở và các phương thức sử dụng Tất cả những sáng tạo và phát minh này là biểu hiện của sự phát triển văn hóa và xã hội.
Văn hóa (VH) được định nghĩa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt và biểu hiện mà loài người đã sản sinh ra nhằm đáp ứng nhu cầu đời sống và yêu cầu sinh tồn Theo cách hiểu rộng, VH bao gồm các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo trong quá trình lịch sử để phục vụ cho nhu cầu của mình UNESCO (1986) khẳng định rằng VH là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo của cá nhân và cộng đồng qua các thời kỳ, hình thành hệ thống giá trị, truyền thống và cách thể hiện, từ đó xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc Do đó, VH không chỉ là sản phẩm của con người mà còn là yếu tố tạo nên sự đặc trưng giữa các dân tộc.
Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa văn hóa (VH) một cách rõ ràng, không quá trừu tượng hay cụ thể, cho rằng VH là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà con người tạo ra trong suốt quá trình lịch sử.
Văn hóa (VH) được định nghĩa một cách đa dạng, phản ánh các lĩnh vực, hình thức và thành tựu khác nhau Tóm lại, VH là tập hợp các giá trị vật chất và tinh thần mà con người sáng tạo ra, trong đó giá trị vật chất và tinh thần có sự đan xen Sản phẩm vật chất chứa đựng giá trị tinh thần, trong khi giá trị tinh thần lại được thể hiện qua hình thức vật chất cụ thể Cần lưu ý rằng không phải mọi sản phẩm vật chất hay tinh thần đều được coi là VH; chỉ những sản phẩm đã thực sự kết tinh thành giá trị và tồn tại qua lịch sử mới được công nhận là văn hóa.
1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, để đảm bảo phát triển kinh doanh bền vững, doanh nghiệp và quốc gia cần hướng đến các giá trị văn hóa, không chỉ tập trung vào lợi nhuận Việc này không chỉ giúp định hướng đúng đắn cho sự phát triển bền vững của các chủ thể kinh doanh mà còn nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho con người.
VHDN đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, được chứng minh qua sự phát triển mạnh mẽ của các công ty Nhật Bản tại Mỹ trong những năm 1970 Đến đầu thập niên 90, nhiều chuyên gia kinh tế toàn cầu bắt đầu nghiên cứu sâu về VHDN, theo ông Georges de Saite Marie.
VHDN là sự kết hợp của các giá trị, biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ, và các quan điểm triết học, đạo đức, tạo nên nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, VHDN là sự hòa quyện đặc biệt giữa các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, cùng với thái độ ứng xử và lễ nghi, tất cả tạo nên sự độc đáo cho mỗi tổ chức Edgar H Schein cũng đưa ra định nghĩa riêng về VHDN, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong việc hình thành bản sắc và văn hóa của doanh nghiệp.
VHDN là tổng hợp các quan niệm mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết vấn đề nội bộ và tương tác với môi trường xung quanh Theo Dương Thị Liễu (2013), VHDN là hệ thống giá trị, chuẩn mực, quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên và tạo nên bản sắc riêng Định nghĩa về VHDN rất đa dạng, nhưng nhìn chung, nó được xem như hệ thống giá trị tinh thần, hình thành qua quá trình phát triển của tổ chức, ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong bối cảnh biến động môi trường, đồng thời thể hiện qua các hình thái vật chất của doanh nghiệp.
Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
VHDN đóng vai trò như tài sản vô hình của các doanh nghiệp, có tác động tích cực đến sự phát triển của doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng phong cách riêng biệt cho mỗi doanh nghiệp, giúp phân biệt chúng với nhau VHDN bao gồm nhiều yếu tố như triết lý kinh doanh, lễ nghi và huyền thoại, tất cả đều góp phần hình thành những đặc trưng riêng của từng tổ chức Một công ty có nền văn hóa mạnh mẽ thường để lại ấn tượng tích cực với bên ngoài và khơi dậy niềm tự hào trong các thành viên của tổ chức.
VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lực hướng tâm cho doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận thức rõ về vai trò của mình Sự gắn bó và nỗ lực vì mục tiêu chung không chỉ nâng cao tinh thần đoàn kết mà còn tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
VHDN khuyến khích đổi mới và sáng tạo bằng cách thúc đẩy các thành viên phát huy tính năng động và sáng tạo của mình Điều này không chỉ tạo động lực cho sự gắn bó lâu dài của các thành viên mà còn giúp họ làm việc tích cực hơn.
Môi trường văn hóa doanh nghiệp (VHDN) không phải lúc nào cũng mang lại tác động tích cực cho doanh nghiệp; những môi trường không lành mạnh có thể ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc và cuộc sống của nhân viên, từ đó tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh Vì vậy, việc xây dựng một VHDN tích cực là rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009), quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp (VHDN) diễn ra lâu dài và chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố Ba yếu tố quyết định nhất bao gồm văn hóa dân tộc, vai trò của người lãnh đạo và những giá trị học hỏi trong tổ chức.
Văn hóa dân tộc ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp vì văn hóa doanh nghiệp là một phần nhỏ trong văn hóa dân tộc, từ đó phản ánh những giá trị văn hóa dân tộc vào môi trường doanh nghiệp Các thành viên trong doanh nghiệp tập hợp và hoạt động cùng nhau vì mục tiêu chung, mang đến cho doanh nghiệp những nét đặc trưng của văn hóa dân tộc và nhân cách cá nhân, tạo thành một phần văn hóa riêng biệt cho tổ chức.
Trong quá trình hình thành và phát triển, người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN) thông qua hệ tư tưởng, tài năng và tính cách của họ Họ quyết định cơ cấu tổ chức, công nghệ, cũng như sáng tạo ra các biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của doanh nghiệp Theo thời gian, sự thay đổi trong thế hệ lãnh đạo có thể tạo ra những giá trị văn hóa khác nhau, góp phần làm biến đổi văn hóa trong doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, có những giá trị học hỏi quan trọng được hình thành từ tập thể cán bộ nhân viên, không thuộc về văn hóa dân tộc hay do lãnh đạo tạo ra Những giá trị này có thể được hình thành một cách vô thức hoặc có ý thức, và chúng có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp Các giá trị học hỏi này bao gồm kinh nghiệm xử lý công việc, thông tin từ các tổ chức bên ngoài như nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh, cũng như từ các chương trình giao lưu trong ngành, lớp đào tạo quốc tế và xu hướng xã hội.
Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp của Stephen P Robbins
Theo nghiên cứu của Stephen P Robbins (2012), ông cho rằng có bảy đặc điểm cơ bản cho thấy cốt lõi của VHDN bao gồm:
1 Đổi mới và mạo hiểm: mức độ nhân viên được khuyến khích phải đổi mới và mạo hiểm
2 Chú ý tới từng tiểu tiết: mức độ chú ý chi tiết và độ chính xác cao cho nhân viên
3 Định hướng kết quả: mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là cách thức thực hiện bằng những quy trình và kỹ thuật
4 Định hướng con người: mức độ đưa ra quyết định của nhà quản lý sẽ theo hướng quản lý dựa trên hiệu quả công việc của người lao động
5 Định hướng nhóm: mức độ các công việc được tổ chức theo tập thể thay vì theo cá nhân
6 Tính quyết đoán, hiếu thắng: mức độ quyết đoán và cạnh tranh giữa các thành viên trong tổ chức thay vì thái độ dễ dãi chấp nhận
7 Sự ổn định: mức độ các hoạt động của doanh nghiệp duy trì sự ổn định vị thế bên trong của tổ chức h
Sự kết hợp của bảy đặc điểm cốt lõi sẽ tạo ra sự đa dạng văn hóa trong mọi tổ chức, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.
Ba cấp độ biểu hiện văn hóa doanh nghiệp của Edgar H Schein
Ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) theo Edgar H Schein (2004) phản ánh cách mà người quan sát nhận thức các hiện tượng, từ những yếu tố hữu hình đến vô hình Các cấp độ chính trong phân tích VHDN được minh họa qua hình 1.1.
Hình 1.1 Mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar H Schein
Cấp độ thứ nhất của văn hóa hữu hình bao gồm các biểu hiện rõ ràng và dễ nhận thấy Cấp độ thứ hai là các giá trị chuẩn mực được tuyên bố, thể hiện niềm tin, giá trị và quy tắc hành xử chung Cuối cùng, cấp độ thứ ba là những quy tắc ngầm định, tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp, đã ăn sâu vào tiềm thức của từng thành viên trong tổ chức Cách tiếp cận của Edgar H Schein rất độc đáo, giúp hiểu rõ và sâu sắc về các thành phần cấu thành của văn hóa.
Cấp độ 1: Các giá trị VH hữu hình
Cấp độ này có đặc điểm nổi bật là dễ dàng quan sát, nhưng việc lý giải lại gặp nhiều khó khăn Ngay cả những người không thuộc tổ chức cũng có thể mô tả những gì họ thấy, nhưng chỉ qua miêu tả đó, họ không thể hiểu hết ý nghĩa sâu xa.
Giá trị văn hóa hữu hình
Giá trị chuẩn mực được tuyên bố
Các quy tắc ngầm định h thật sự của sự vật, hiện tượng đang quan sát Những giá trị VH hữu hình này được thể hiện qua:
Kiến trúc đặc trưng bao gồm thiết kế ngoại thất và nội thất của các công sở, thể hiện biểu tượng và hình ảnh của tổ chức Những công trình kiến trúc đồ sộ và độc đáo được các tổ chức sử dụng để tạo ấn tượng mạnh mẽ, thể hiện sự khác biệt, thành công và sức mạnh của mình.
Nghi lễ và nghi thức là những hoạt động quan trọng nhằm khẳng định giá trị cốt lõi của tổ chức, thể hiện những gương mẫu điển hình cho niềm tin và phương thức hành động của tổ chức, đồng thời củng cố mối quan hệ giữa các thành viên.
Biểu tượng và logo đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt giá trị và ý nghĩa của một tổ chức một cách nhanh chóng và đơn giản Logo được thiết kế để thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp, vì vậy nó rất được chú trọng Đây là những biểu tượng đơn giản nhưng có ý nghĩa sâu sắc trong việc diễn đạt giá trị cốt lõi mà tổ chức mong muốn hướng tới.
Giai thoại là những câu chuyện phản ánh các sự kiện lịch sử, có thể được khái quát hóa hoặc hư cấu từ những sự kiện có thật Những giai thoại này thường xoay quanh những tấm gương điển hình với hành động phù hợp với chuẩn mực đạo đức, đồng thời nêu bật các giá trị mà người lãnh đạo công ty mong muốn Mục tiêu là xây dựng hình mẫu lý tưởng về các chuẩn mực và giá trị văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
Ngôn ngữ và khẩu hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải triết lý kinh doanh và ảnh hưởng đến văn hóa công ty Khẩu hiệu thường sử dụng từ ngữ đơn giản, đôi khi có phần sáo rỗng, nhằm truyền đạt thông điệp một cách ngắn gọn và dễ hiểu cho mọi người trong và ngoài tổ chức Để hiểu rõ hơn về ý nghĩa của khẩu hiệu, cần liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức.
Các ấn phẩm điển hình là tài liệu chính thức thể hiện rõ mục tiêu hoạt động, niềm tin và triết lý kinh doanh của tổ chức đối với cả nhân viên và bên ngoài Chúng bao gồm bảng tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, catalogue sản phẩm, trang web công ty và trang tin nội bộ.
Các giá trị văn hóa hữu hình chứa đựng nhiều giá trị tiềm ẩn về văn hóa, nhưng chúng thường dễ thay đổi và chỉ phản ánh một phần nhỏ văn hóa doanh nghiệp của tổ chức Do đó, việc suy luận các giá trị văn hóa sâu hơn chỉ dựa vào các giá trị này có thể không chính xác, vì nó phụ thuộc vào cảm giác và quan điểm chủ quan của người quan sát Để hiểu rõ về văn hóa doanh nghiệp, cần có thời gian để trao đổi và quan sát hành vi của các thành viên trong tổ chức, điều này được thể hiện qua việc phân tích các biểu hiện văn hóa ở cấp độ sâu hơn.
Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố
Các giá trị chuẩn mực là những giá trị được công bố, đóng vai trò là kim chỉ nam cho các hoạt động của thành viên trong tổ chức Chúng hướng dẫn cách ứng xử trong các tình huống cơ bản trong môi trường cạnh tranh và là một phần quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Những giá trị này được thể hiện qua các tuyên bố cụ thể.
T ầ m nhìn : là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo, lý tưởng, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành trong tương lai
Sứ mệnh là yếu tố quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp, xác định nhiệm vụ trọng tâm và lý do tồn tại của tổ chức, được chia sẻ và thấu hiểu bởi tất cả các thành viên.
Giá trị cốt lõi là các nguyên tắc và nguyên lý nền tảng, bền vững của tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sứ mệnh Chúng giúp định hướng con đường, phương thức và các giai đoạn cần thiết để doanh nghiệp đạt được tầm nhìn đã đề ra.
Chiến lược là các kế hoạch và hành động được thiết lập để đạt mục tiêu của tổ chức Chiến lược và sứ mệnh có mối liên hệ chặt chẽ và đồng hành cùng nhau Các lựa chọn chiến lược bị giới hạn bởi văn hóa tổ chức, được thể hiện trong bảng tuyên bố sứ mệnh.
Mục tiêu của bài viết là giúp các cá nhân và tổ chức hiểu rõ sứ mệnh của mình, mặc dù có thể chưa nắm bắt được tất cả các chi tiết Sự trừu tượng trong ý nghĩa của sứ mệnh cần được chuyển hóa thành những mục tiêu cụ thể và rõ ràng, nhằm đạt được sự đồng thuận giữa các thành viên trong tổ chức.
Một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp
1.6.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Trompenaars h
Xét về cách phân loại VHDN, Trompenaars (1997) đã mô tả 4 loại hình VH tổ chức theo kiểu:
Văn hóa gia đình đặc trưng bởi sự nhấn mạnh vào thứ bậc và sự định hướng cá nhân Nó tạo ra một môi trường tập trung vào quyền lực, trong đó vai trò lãnh đạo được ví như một bậc phụ huynh.
VH Eiffen nổi bật với việc chú trọng vào cấp bậc và định hướng nhiệm vụ, giúp xác định rõ ràng công việc theo từng cấp bậc Điều này tạo điều kiện cho nhân viên dễ dàng nhận biết và hiểu rõ trách nhiệm của mình trong tổ chức.
- VH tên lửa được định hướng: VH tên lửa định hướng tập trung vào các vấn đề thực tế, hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức
- VH lò ấp trứng: VH lò ấp trứng nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân
Bốn loại hình này là sự kết hợp của 2 thể liên tục là bình đẳng (thứ bậc) và nhấn mạnh (cá nhân, nhiệm vụ)
1.6.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John
Năm 1998, Goffee và John đã trích dẫn Edgar H Schein (2010) để phân loại văn hóa doanh nghiệp (VHDN) dựa trên hai khía cạnh chính: sự thống nhất và tính hòa đồng Sự kết hợp của hai yếu tố này đã dẫn đến việc xác định bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp, như được thể hiện trong hình 1.2.
Hình 1.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John
1 Phân mảnh: sự thống nhất và tính hòa đồng đều ở mức thấp
2 Tư lợi: sự thống nhất được đánh giá cao, trong khi tính hòa đồng lại ở mức thấp
3 Công cộng: sự thống nhất thấp và tính hòa đồng cao
4 Mạng lưới: hai khía cạnh trên đều được đánh giá cao
1.6.3 Lý thuyết chiều văn hóa của Hofstede
Geert Hofstede (2010) đã phát triển lý thuyết đa chiều về văn hóa quốc gia, phân tích sáu yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên trong từng quốc gia Các yếu tố này được mô hình hóa như trong hình 1.3.
Hình 1.3 Mô hình các chiều văn hóa của Hofstede
Các chiều kích VH thể hiện qua sáu đặc điểm:
Tính cá nhân so với tính tập thể (Individualism vs Collectivism – IDV) thể hiện sự ưu tiên giữa nhu cầu và mục tiêu của cá nhân và tập thể Trong các nền văn hóa cá nhân chủ nghĩa, quyền lợi và tự do của cá nhân được đặt lên hàng đầu, trong khi đó, văn hóa tập thể chú trọng đến sự hòa hợp và lợi ích chung của nhóm Việc hiểu rõ sự khác biệt này giúp chúng ta nhận thức rõ hơn về cách mà các giá trị văn hóa ảnh hưởng đến hành vi và quyết định của con người trong xã hội.
Văn hóa nam tính (Masculinity) thường tập trung vào thành tựu và phần thưởng vật chất, trong khi văn hóa nữ tính (Femininity) lại chú trọng vào sự hợp tác và các mối quan hệ xã hội.
Tâm lý né tránh (Uncertainty Avoidance – UAI) là mức độ cảm thấy thoải mái trong những hoàn cảnh không được lên kế hoạch từ trước
Tính cá nhân so với Tính tập thể
Nam tính so với Nữ tính
Khoảng cách quyền lực Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn
Tự thỏa mãn so với tự kiềm chế h
Khoảng cách quyền lực (Power Distance – PDI) đo lường mức độ chấp nhận của các thành viên có ít quyền lực hơn đối với sự phân bổ quyền lực trong xã hội Điều này phản ánh sự công bằng hay không công bằng trong việc phân chia quyền lực giữa các cá nhân.
Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn (Long-term Orientation vs
Định hướng dài hạn (LTO) tập trung vào phần thưởng tương lai, nhấn mạnh tính kiên trì, tiết kiệm và khả năng thích nghi Ngược lại, định hướng ngắn hạn chú trọng vào các giá trị liên quan đến quá khứ và hiện tại, như tôn trọng truyền thống, giữ sĩ diện, tuân theo quy tắc xã hội và ưu tiên sự hài lòng trong giai đoạn hiện tại.
Tự thỏa mãn và tự kiềm chế (Indulgence vs Restraint - IND) thể hiện mức độ mà các thành viên trong xã hội nỗ lực kiểm soát những mong muốn và sự bốc đồng của bản thân Trong khi tự thỏa mãn nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu và ham muốn, tự kiềm chế lại khuyến khích sự kiên nhẫn và kiểm soát bản thân Sự cân bằng giữa hai yếu tố này ảnh hưởng đến hành vi, giá trị và văn hóa của mỗi cộng đồng.
Mô hình này đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu tâm lý học đa sắc tộc và các khía cạnh văn hóa đa quốc gia, giúp giải thích sự khác biệt trong hành vi con người ở các xã hội khác nhau.
1.6.4 Mô hình chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của Denision
Mô hình Denison dựa trên bốn đặc điểm văn hóa quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức: sự tham chính, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh Trung tâm của mô hình là các niềm tin và quan niệm trong hoạt động kinh doanh, thể hiện qua hành vi và hoạt động hàng ngày Mô hình được mô tả qua bốn đặc tính cơ bản, mỗi đặc tính bao gồm ba chỉ số liên quan đến hành vi trong doanh nghiệp Các đặc tính được thể hiện theo chiều ngang với tính linh hoạt và độ ổn định, cùng với chiều dọc thể hiện tính hướng nội và hướng ngoại Mỗi chỉ số được đánh giá qua năm câu hỏi khảo sát, tổng cộng có 60 câu trong bảng khảo sát Mô hình này đã được nghiên cứu hơn 20 năm tại hơn 3.000 tổ chức với hơn 100.000 người tham gia khảo sát.
Hình 1.4 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denision
Bốn đặc điểm văn hoá của các tổ chức được mô tả:
Sự tham chính phản ánh mức độ cam kết và cảm nhận quyền sở hữu của các thành viên trong tổ chức Đặc tính này được đo lường qua ba chỉ số chính: phân quyền, định hướng làm việc nhóm và phát triển năng lực.
Tính nhất quán trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự kết hợp bền vững và ổn định Để đánh giá tính nhất quán, có ba chỉ số chính cần xem xét: giá trị cốt lõi, sự đồng thuận giữa các thành viên, và mức độ hợp tác cũng như hội nhập trong tổ chức.
Khả năng thích ứng của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, phản ánh khả năng nhanh chóng điều chỉnh theo nhu cầu của khách hàng Đặc điểm này được đánh giá qua ba chỉ số chính: đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học tập.
Sứ mệnh của tổ chức là xác định rõ ràng các mục tiêu và phương hướng hoạt động dài hạn Đặc tính này được đánh giá thông qua ba chỉ số quan trọng: tầm nhìn, hệ thống mục tiêu và định hướng chiến lược.
1.6.5 Công cụ đánh giá VHDN của Kim S Cameron và Robert E Quinn
Giới thiệu chung về Công ty CPNN Hùng Hậu
- Tên giao dịch: Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
- Tên tiếng Anh: HungHau Agricultural
- Mã số doanh nghiệp: 0302047389 cấp lần đầu vào ngày 10/07/2000
- Vốn điều lệ: 187.800.000.000 đồng (năm 2017)
- Địa chỉ: 736-738 Điện Biên Phủ, phường 10, quận 10 Tp Hồ Chí Minh
- Website: www.agri.hunghau.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty được thành lập vào năm 1988 với tên gọi ban đầu là Xí Nghiệp Mặt Hàng Mới Sau gần 30 năm phát triển, công ty đã trải qua hai lần đổi tên Năm 2000, công ty được cổ phần hóa và mang tên Công ty Cổ phần Thủy Sản số 1 Đến năm 2014, sau khi phát hành cổ phiếu, công ty chính thức đổi tên thành Công ty CPNN Hùng Hậu vào ngày 01/06/2015.
Mã chứng khoán SJ1 của công ty được chính thức niêm yết trên Sở giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2006
Công ty khởi đầu với vốn điều lệ 20 tỷ đồng, và đến năm 2017, vốn đã tăng lên hơn 9 lần, đạt 187,80 tỷ đồng nhờ vào việc chào bán cổ phiếu ra công chúng và trả cổ tức bằng cổ phiếu.
2.1.3 Những thành tựu đã đạt được của công ty CPNN Hùng Hậu
Công ty vinh dự được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng II năm
1992 và Huân chương lao động hạng I năm 1998
Năm 2002 – 2008, CĐNN & PTNTVN trao bằng khen vì phong trào Phụ nữ 2 giỏi (giỏi việc nước - đảm việc nhà)
Trong các năm 2004, 2005 và 2007, sản phẩm của công ty đã xuất sắc nhận Huy chương vàng tại Hội chợ Vietfish Năm 2006, công ty cũng đạt được thành tích nổi bật trong phong trào thi đua Xanh-Sạch-Đẹp và đảm bảo an toàn vệ sinh lao động trong suốt 10 năm (1996–2006), đồng thời giành Cúp vàng thương hiệu hội nhập.
Năm 2003–2014, nhận được cờ thi đua và bằng khen của TLĐLĐVN vì thành tích Xây dựng Công đoàn cơ sở vững mạnh
Năm 2015, nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt ngày 04/10/2015 và nhận cờ Công đoàn ngành do Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn trao tặng
Vào ngày 29/7/2016, công ty đã được vinh danh trong TOP 30 doanh nghiệp có Báo cáo thường niên tốt nhất năm 2016 tại Lễ trao giải Cuộc bình chọn Báo cáo thường niên 2016 (ARA 2016) Đồng thời, các sản phẩm thực phẩm chế biến sẵn của công ty cũng được phép xuất khẩu vào thị trường quốc tế.
EU với code DL01, Chứng nhận ISO 22000:2005, HALAL, BRC, HACCP
Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty CPNN Hùng Hậu
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, có quyền quyết định và thực hiện các quyền lợi cũng như nghĩa vụ của công ty mà không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Ban giám đốc bao gồm tổng giám đốc, phó tổng giám đốc và những người phụ trách điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty, đồng thời chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị Trong khi đó, Ban kiểm soát có nhiệm vụ giám sát Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty.
Các phòng ban tương tác cùng nhau thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được giao, được chia thành 2 khối:
Khối nhà máy sản xuất gồm: ban điều hành sản xuất, phòng quản lý chất lượng, phòng kho vận Khối văn phòng bao gồm các phòng ban còn lại
Hình 2.2 Tổng số lượng nhân sự cán bộ nhân viên HHA từ năm 2012 đến 2017
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Trong những năm qua, tổng số lượng nhân sự của công ty có xu hướng giảm do việc đầu tư vào máy móc, nhằm tối ưu hóa quy trình và giảm bớt nhân lực ở những khâu không cần thiết.
Cơ cấu nhân sự tại công ty được thông báo bởi phòng hành chính nhân sự, cho biết vào năm 2017, tổng số nhân viên là 547 người Trong đó, khối văn phòng chiếm một phần quan trọng trong tổng thể nhân sự.
171 người, được phân bố ở 11 phòng ban, số còn lại là công nhân trực tiếp sản xuất
Tổng số lượng cán bộ nhân viên (ĐVT: Người)h
Bảng 2.1 Nhân sự các phòng ban ở HHA
Chức danh Số lượng (Người)
Phòng hành chính nhân sự 20
Phòng tài chính kế toán 18
Phòng phát triển kinh doanh 17
Phòng phát triển sản phẩm 3
Phòng kế hoạch sản xuất 3
Phòng quản lý kỹ thuật 4
Ban điều hành sản xuất 9
Phòng quản lý chất lượng 46
Lao động trực tiếp sản xuất 376
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Theo thống kê từ phòng nhân sự trong ba năm qua, hầu hết cán bộ nhân viên tại công ty đều có trình độ đại học, thể hiện đây là một đội ngũ tri thức có năng lực cao.
Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ của CBNV HHA
Trên đại học 3.52 1.06 0.58 Đại học 65.88 69.48 66.08
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Theo thống kê của phòng nhân sự, mặc dù số lượng nhân sự giảm, thu nhập bình quân đầu người đã tăng từ 4.952.000 đồng/tháng vào năm 2012 lên 6.998.000 đồng/tháng vào năm 2017.
Bảng 2.3 Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên HHA (ĐVT: 1000 đ)
Thu nhập bình quân (đồng/người/tháng) 4.952 5.037 5.543 6.239 6.634 6.998
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Từ năm 2014 đến 2015, tỷ lệ tăng thu nhập bình quân đạt 10,05% và 12,56% Tuy nhiên, vào năm 2016 và 2017, sự tăng trưởng có dấu hiệu chững lại với mức tăng không đáng kể Mức thu nhập bình quân này bao gồm cả lương và thưởng của nhiều vị trí cán bộ nhân viên.
Khối gián tiếp sản xuất hưởng lương 3P: công ty đang áp dụng thang bản lương
Chương trình 3P áp dụng cho cán bộ nhân viên khối văn phòng (ngoại trừ bộ phận kinh doanh) không tham gia trực tiếp vào sản xuất Trong đó, lương P1 được xác định theo vị trí công việc, lương P2 dựa trên năng lực cá nhân, và lương P3 là phần thưởng cho kết quả hoàn thành mục tiêu công việc khi công ty đạt được mục tiêu kinh doanh, chiếm 5% tổng lương 3P.
Đạt dưới 70% mục tiêu kinh doanh thì không được hưởng lương P3
Đạt từ 70% – 80% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 50% lương P3
Đạt từ 80% – 90% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 75% lương P3
Đạt từ 90% – 100% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 100% lương P3
Đạt trên 100% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 100% lương P3 + Bonus
Bộ phận kinh doanh: hưởng lương cố định và thưởng doanh số Trong đó, tiền thưởng doanh số được tính theo quý và bằng doanh thu thực hiện x 0,1%
Khối trực tiếp sản xuất nhận lương dựa trên sản phẩm họ tạo ra Hàng năm, nhân viên có cơ hội tham gia các cuộc thi nâng bậc lương, giúp điều chỉnh mức lương cho phù hợp với hiệu suất làm việc.
2.1.6 Kết quả sản xuất - kinh doanh
Các mặt hàng của công ty chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu, thị trường nội địa cũng được chú ý phát triển trong những năm gần đây
Công ty xuất khẩu luôn hướng tới việc mở rộng quy mô và gia tăng thị phần, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành thủy sản Mục tiêu phấn đấu đến năm tới là nâng cao hiệu quả hoạt động và khẳng định vị thế trên thị trường.
2025 đạt 5% tổng sản lượng xuất khẩu cá tra và hàng chế biến sẵn từ Việt Nam
Phân tích thực trạng VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu theo ba cấp độ 31 1 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại công ty CPNN Hùng Hậu được phân tích dựa trên lý thuyết ba cấp độ VHDN của Edgar H Schein (2004) Các biến quan sát được lựa chọn có nội dung liên quan đến những vấn đề quan trọng tại công ty, nhằm hiểu rõ hơn về văn hóa và môi trường làm việc.
12 chuyên gia trong công ty đã đánh giá mức độ rõ nghĩa của các biến quan sát trong bảng câu hỏi khảo sát định lượng Nghiên cứu được thực hiện trên cán bộ quản lý và nhân viên khối văn phòng tại Công ty CPNN Hùng Hậu, những người có thời gian công tác từ một năm trở lên, thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
2.2.1 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu cho thấy, lực lượng lao động tại công ty chủ yếu là nữ, với đa số có trình độ đại học và độ tuổi từ 25 đến 35 Họ có thời gian công tác từ 1 đến 3 năm, tạo nên một môi trường làm việc năng động nhờ vào sự trẻ trung, trình độ cao và tinh thần ham học hỏi Lực lượng lao động trẻ này cũng dễ dàng tiếp thu các giá trị văn hóa mới.
Bảng 2.5 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Tiêu thức Tần suất Tỷ lệ % Tỷ lệ % tích lũy
Nam 37 24,20% 100,00% Độ tuổi Dưới 25 tuổi 15 9,80% 9,80%
Thời gian công tác Từ 1 đến dưới 3 năm 68 44,40% 44,40%
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
2.2.2 Phân tích ba cấp độ biểu hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu 2.2.2.1 Cấp độ thứ nhất - các giá trị văn hoá hữu hình
Các giá trị văn hóa hữu hình đạt điểm trung bình 3,81, với các biến quan sát dao động từ 3,35 cho truyền thống lịch sử đến 3,98 cho cơ sở vật chất (xem bảng 2.6).
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát giá trị hữu hình của cán bộ - nhân viên HHA
TT Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn
HÓA Cấp độ 1: Giá trị VH hữu hình 3,81
HH1 Hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm việc thể hiện được vị thế của công ty 3,98 0,92
HH2 Các hoạt động ngoài giờ giúp nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty 3,61 0,98
HH3 Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty 3,78 0,87
HH4 Logo của công ty thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải 3,94 0,77
HH5 Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào của tập thể cán bộ nhân viên công ty 3,88 0,67
HH6 Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty 3,93 0,70
HH7 Truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi 3,35 0,85
HH8 Sổ tay VHDN nêu các nguyên tắc ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày 3,91 0,82
HH9 Các ấn phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công ty 3,90 0,69
Các kênh truyền tải thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty hoạt động hiệu quả, với chỉ số Cronbach’s Alpha đạt 3,83 và độ tin cậy trên 0,6 (xem phụ lục 9) Kết quả này được tổng hợp từ phần mềm SPSS, cho thấy tầm quan trọng của kiến trúc đặc trưng trong quy trình truyền thông nội bộ.
Sở hữu một tòa nhà riêng với thiết kế kiến trúc đặc trưng mang lại lợi thế cho công ty CPNN Hùng Hậu Tòa nhà 10 tầng hình ống, nổi bật với logo công ty và bảng chỉ dẫn các phòng ban Tại đây có một phòng họp cho khoảng 17 người, các phòng ban được bố trí trên mỗi tầng, và những phòng có số lượng nhân viên ít sẽ được sắp xếp ghép lại Bên trong, tòa nhà được trang bị thang máy hiện đại, hệ thống phòng cháy chữa cháy và camera quan sát hoạt động 24/24.
Việc duy trì vệ sinh nơi làm việc và bảo vệ tài sản được coi trọng và quy định rõ trong Sổ tay VHDN Tòa nhà có hai lao công thường trực để đảm bảo không gian làm việc luôn sạch sẽ và thông thoáng Nhân viên có ý thức tự bảo quản các thiết bị văn phòng như máy in, fax, scan, photo, điện thoại bàn và máy tính, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và bảo mật Đồng thời, họ cũng giữ gìn các tài sản phục vụ nhu cầu sinh hoạt như máy lọc nước, máy điều hòa, lò vi sóng và tủ lạnh.
Hệ thống cơ sở vật chất của HHA đáp ứng tốt nhu cầu công việc và sinh hoạt của cán bộ nhân viên, với kết quả khảo sát đạt 3,98 điểm, thể hiện vị thế của công ty trong văn hóa hữu hình Các hoạt động ngoài giờ cũng góp phần nâng cao sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.
Công ty tích cực chào mừng các ngày lễ lớn trong năm như Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, Ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng 30/4, Quốc tế Lao động 1/5, Quốc tế Thiếu nhi 1/6, Quốc khánh 2/9, Tết Trung thu, Tết Dương lịch và Tết cổ truyền Nhân viên được thưởng hoặc nhận quà để khích lệ tinh thần, đồng thời công ty tổ chức các hoạt động truyền thống như Team Building vào tháng 9, tặng quà sinh nhật cho từng thành viên, và tổ chức hội thao hàng năm với giải bóng đá và bóng chuyền HungHau League Đặc biệt, công ty chào mừng Tết Âm lịch bằng Gala dinner kết hợp quay số trúng thưởng với nhiều phần quà giá trị, cùng việc tặng quà Tết cho toàn bộ cán bộ nhân viên.
Các ngày lễ lớn trong năm được công ty tổ chức sôi nổi, nhưng tinh thần gắn kết của nhân viên chưa cao, với điểm trung bình chỉ 3,61 Mặc dù các giải bóng HungHau League diễn ra sôi nổi, công ty vẫn chưa kiểm soát việc thuê vận động viên bên ngoài, dẫn đến tính công bằng trong giải đấu bị ảnh hưởng Ngoài ra, các chương trình quay số trúng thưởng thường chỉ tập trung vào một số phòng ban, khiến nhân viên mất hứng thú với giải thưởng ngẫu nhiên.
Công ty quy định tổ chức họp báo cáo hàng tháng, quý và năm cho cấp quản lý trực tiếp và ban giám đốc để đánh giá tình hình hoạt động và tiến độ hoàn thành mục tiêu của các phòng ban Ngoài ra, công ty còn tổ chức các cuộc họp đột xuất để giải quyết vấn đề khẩn cấp và các cuộc họp với đối tác bên ngoài như khách hàng quốc tế và cổ đông để báo cáo kết quả kinh doanh Về nghi lễ trong buổi họp, công ty đã xây dựng văn hóa hội họp riêng, chú trọng vị trí ngồi theo thứ bậc, trong đó người ngồi gần lãnh đạo và bên phải lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn Nội dung họp cần đảm bảo tính dân chủ, lắng nghe ý kiến đóng góp và thực hiện phản biện đúng thời gian để đạt hiệu quả cao, đồng thời thể hiện tinh thần hợp tác và tính xây dựng trong giải quyết vấn đề phát sinh.
Khi khảo sát về chất lượng cuộc họp, phát biểu cho thấy rằng các cuộc họp, hội nghị và đại hội diễn ra nghiêm túc, đạt chất lượng với giá trị trung bình 3,78 và độ lệch chuẩn 0,87 Tuy nhiên, yếu tố này không được đánh giá cao do công tác chuẩn bị phòng họp gặp vấn đề Phòng họp chỉ có sức chứa khoảng 17 người, dẫn đến việc chỉ tổ chức được các buổi họp nội bộ cho từng phòng ban, và đôi khi xảy ra trùng lịch do sơ sót trong việc đặt lịch Đối với các cuộc họp quan trọng với đối tác và cổ đông, công ty thường thuê phòng hội nghị bên ngoài với sức chứa lớn và công tác chuẩn bị tốt hơn Tuy nhiên, việc thuê phòng bên ngoài cũng gây khó khăn về giờ giấc do thời gian di chuyển và không thể hiện được nét văn hóa đặc trưng của công ty.
Logo của công ty CPNN Hùng Hậu thể hiện những giá trị cốt lõi mà công ty hướng tới trong tương lai, bao gồm sự tin cậy, tính chuyên nghiệp, sự cởi mở và tinh thần thẳng tiến, nhằm đạt được sự phát triển bền vững.
Logo của công ty CPNN Hùng Hậu được thiết kế với hai chữ H cách điệu lồng vào nhau, biểu tượng cho sự đoàn kết và tin cậy Màu xanh dương đại diện cho biển cả, trong khi màu xanh lá mang lại cảm giác về cuộc sống tươi đẹp Sự kết hợp giữa hai màu này tạo nên một hình ảnh thân thiện, cởi mở và tràn đầy sức sống, thể hiện niềm tin vào tương lai Logo không chỉ được in trên đồng phục mà còn xuất hiện trên các sản phẩm văn phòng phẩm như bút, sổ ghi chép, phong bì và lịch để bàn, giúp quảng bá hình ảnh công ty hiệu quả đến với cả nhân viên và đối tác bên ngoài.
Logo của công ty không chỉ đơn thuần là hình ảnh mà còn chứa đựng thông điệp quan trọng mà công ty muốn truyền tải, được đánh giá cao với điểm trung bình 3,94 và độ lệch chuẩn 0,77 Sự kết hợp chặt chẽ của hai chữ H lồng vào nhau biểu trưng cho nền tảng phát triển bền vững, tạo nên một đặc điểm hữu hình mạnh mẽ giúp công ty gây ấn tượng tích cực đối với toàn thể cán bộ nhân viên.
Định vị mô hình VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu
Mô hình văn hóa doanh nghiệp tại công ty CPNN Hùng Hậu được xây dựng dựa trên mô hình OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn, với bảng khảo sát gồm 24 câu hỏi được phát triển từ nghiên cứu của hai tác giả Để đảm bảo tính chính xác và rõ ràng, bảng khảo sát đã được tham khảo ý kiến của 12 chuyên gia từ các bộ phận khác nhau Cuộc khảo sát định lượng chính thức được thực hiện trên các cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng có thời gian công tác từ một năm trở lên, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
2.3.1 Định vị mô hình VHDN theo toàn thể cán bộ và nhân viên
2.3.1.1 Định vị mô hình VH hiện tại
Tại Công ty CPNN Hùng Hậu, mô hình văn hóa (VH) hiện tại được nhận diện chủ yếu là VH cấp bậc, tiếp theo là VH gia đình, trong khi VH thị trường và VH sáng tạo chiếm ưu thế ít hơn Điều này cho thấy sự đồng thuận giữa cán bộ quản lý và nhân viên về việc VH tại công ty mang tính hướng nội và chuẩn tắc.
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên về mô hình VH tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình (Clan culture) 26,07 29,41 3,34
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Mô hình VH cấp bậc hiện đang chiếm ưu thế tại công ty CPNN Hùng Hậu, điều này xuất phát từ nguồn gốc 100% vốn nhà nước của công ty, mặc dù đã trải qua quá trình cổ phần hóa từ năm trước.
Tính đến thời điểm hiện tại, mô hình văn hóa cấp bậc vẫn chi phối chủ yếu tại công ty, với 5 cấp bậc quản lý và sự ổn định nội bộ được coi trọng thông qua việc tuân thủ các quy định và chính sách Công ty sản xuất hàng hóa giá trị gia tăng, do đó các hoạt động sản xuất tuân theo quy trình rõ ràng nhằm đảm bảo hiệu quả chi phí Nguyên tắc ứng xử trong sổ tay văn hóa doanh nghiệp được ban hành để hướng dẫn các thành viên tuân thủ quy tắc chuẩn mực hàng ngày, nhấn mạnh thái độ tôn trọng trong giao tiếp giữa các cấp bậc Bên cạnh đó, mô hình văn hóa gia đình cũng ảnh hưởng đáng kể, thể hiện sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và linh hoạt, với trọng tâm là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên trong công ty hơn là xây dựng vị thế bên ngoài Công ty linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề và đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên phát huy vai trò của mình, nhằm hoàn thành mục tiêu đến năm 2025.
Công ty CPNN Hùng Hậu đánh giá kết quả công việc thông qua mục tiêu doanh số của phòng kinh doanh và hiệu quả làm việc của các phòng ban khác, thể hiện đặc điểm văn hóa thị trường Với hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thủy hải sản, công ty tập trung nguồn lực phục vụ khách hàng và cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ Hơn nữa, công ty luôn tiên phong trong việc phát triển sản phẩm mới chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Công ty Hùng Hậu không chỉ khuyến khích mà còn khen thưởng kịp thời những cán bộ và nhân viên có sáng kiến trong công việc, tạo nên một văn hóa sáng tạo nổi bật Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, cán bộ quản lý gặp khó khăn trong việc hoàn thành kế hoạch, do đó, việc ra quyết định thường dựa trên dữ liệu không chắc chắn Do đó, các thành viên trong tổ chức cần phát huy tinh thần sáng tạo và nhạy bén để xử lý tình huống, đảm bảo hoạt động của tổ chức diễn ra hiệu quả.
2.3.1.2 Định hướng loại hình VH trong tương lai
Cán bộ quản lý và nhân viên tại công ty CPNN Hùng Hậu đều mong muốn điều chỉnh các loại hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN), cụ thể là tăng cường văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo, đồng thời giảm bớt văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc Theo mô hình OCAI, VHDN hiện tại tại công ty phản ánh những mong muốn này.
VHDN trong tương lai sẽ chuyển từ tính hướng nội và chuẩn tắc sang một mô hình linh hoạt hơn Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của tính linh hoạt trong doanh nghiệp, đồng thời giảm thiểu sự phụ thuộc vào các chuẩn mực và khuôn mẫu cứng nhắc.
2.3.2 Định vị mô hình VHDN theo nhóm CBQL, nhóm nhân viên h
Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt giữa nhóm cán bộ quản lý và nhân viên về thứ tự ưu tiên loại hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trong tương lai Cán bộ quản lý dự đoán mô hình văn hóa gia đình sẽ dẫn đầu, tiếp theo là văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc Trong khi đó, nhân viên cũng ủng hộ mô hình văn hóa gia đình là ưu tiên hàng đầu, nhưng xếp văn hóa cấp bậc ở vị trí thứ hai, sau đó là văn hóa thị trường và cuối cùng là văn hóa sáng tạo.
Bảng 2.10 Bảng kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hình 2.3 Biểu đồ kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hiện tại Mong muốn tương lai
Như vậy, nhóm cán bộ quản lý mong muốn theo sau VH gia đình sẽ là loại hình
VH sáng tạo được khởi xướng bởi ban lãnh đạo nhằm khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo và tự chủ trong công việc Tuy nhiên, nhân viên lại mong muốn một môi trường làm việc theo kiểu VH gia đình, nơi có quy định rõ ràng về nhiệm vụ và công việc cần hoàn thành Điều này nhằm tránh tình trạng nhân viên có năng lực phải gánh vác thêm công việc của những người có hiệu suất kém hơn.
Bảng 2.11 Bảng kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại Mong muốn Chênh lệch
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hình 2.4 Biểu đồ kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hiện tại Mong muốn tương lai
Cán bộ quản lý tại HHA thể hiện mong muốn giảm bớt sự kiểm soát và ràng buộc từ quy trình, thủ tục, đồng thời thúc đẩy tính linh hoạt, năng động và sáng tạo trong công việc Họ cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tăng cường sự trao quyền cho nhân viên.
Nhận định về mô hình văn hóa hiện tại và định hướng điều chỉnh trong tương lai của hai nhóm cán bộ quản lý và nhân viên có sự tương đồng đáng kể Sự đồng nhất này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh mô hình văn hóa trong tương lai, giúp quá trình diễn ra nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Đánh giá thực trạng thực hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu
Kết quả khảo sát về văn hóa hữu hình tại Công ty CPNN Hùng Hậu cho thấy hệ thống cơ sở vật chất hiện đại với tòa nhà riêng biệt, đáp ứng tốt nhu cầu công việc và thể hiện vị thế công ty Cán bộ nhân viên nhận thức rõ về hình ảnh thương hiệu qua logo, slogan, đồng phục lịch sự và các ấn phẩm thông tin đầy đủ, giúp xây dựng hình tượng tích cực với khách hàng và đối tác trong những lần tiếp xúc đầu tiên Ngoài ra, khảo sát cũng chỉ ra sự nhận thức về các quy tắc chuẩn mực mà HHA đang xây dựng, cùng với triết lý kinh doanh phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu công ty Với giá trị cốt lõi tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại và vững bước đến tương lai, nhân viên luôn tập trung phát triển sản phẩm thủy hải sản, vượt qua thách thức tương lai Sự ra đời của sổ tay văn hóa doanh nghiệp cũng thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa tại công ty.
2.4.2 Những mặt hạn chế cần giải quyết
Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý HHA luôn nỗ lực xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp (VHDN) hoàn chỉnh nhằm tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết để đạt được mục tiêu này.
Tập thể cán bộ nhân viên chưa thật sự nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử được quy định định trong sổ tay VHDN
Các hoạt động ngoài giờ chưa phát huy tối đa tinh thần gắn kết giữa cán bộ nhân viên, dẫn đến việc các giai thoại về công ty chưa được phổ biến rộng rãi Ngoài ra, thiếu các câu chuyện kể để duy trì hình ảnh văn hóa mà ban tổng giám đốc hướng tới cũng là một vấn đề Hệ thống thông tin chưa được tối ưu hóa, gây khó khăn trong việc giải quyết công việc tại công ty.
Công ty thực hiện nhiều hoạt động nhằm hướng tới trách nhiệm cộng đồng và xã hội, cũng như xây dựng mối quan hệ tin cậy với cổ đông và đối tác Tuy nhiên, những hoạt động này vẫn chưa được đánh giá cao bởi đội ngũ cán bộ nhân viên HHA Vì vậy, ban Tổng giám đốc cần xem xét lại chất lượng của các hoạt động này và tăng cường sự tham gia của cán bộ nhân viên để nâng cao hiệu quả.
Cán bộ nhân viên công ty CPNN Hùng Hậu cho rằng hệ thống lương thưởng hiện tại chưa công bằng, dẫn đến việc một số nhân viên mất động lực làm việc do thiếu niềm tin vào chính sách đãi ngộ Sự quan tâm chỉ tập trung vào lợi ích riêng của từng phòng ban, gây ra tình trạng cục bộ và thiếu sự đồng thuận giữa các bộ phận Kết quả khảo sát OCAI của Cameron và Quinn cho thấy mô hình văn hóa cấp bậc đang chiếm ưu thế tại HHA, nhưng nhân viên mong muốn giảm thiểu ưu thế này và tăng cường các đặc điểm văn hóa khác.
VH gia đình Điều này đồng nghĩa với việc cần phát huy hơn nữa tính linh hoạt trong
Chương đầu tiên của bài viết giới thiệu về công ty CPNN Hùng Hậu, bao gồm lịch sử hình thành và phát triển, những thành tựu nổi bật, cấu trúc tổ chức và lực lượng lao động Bên cạnh đó, bài viết cũng trình bày kết quả sản xuất - kinh doanh của công ty trong giai đoạn từ năm 2012 đến 2017, cùng với cơ sở hình thành văn hóa doanh nghiệp tại CPNN Hùng Hậu.
Tác giả đã tiến hành đánh giá thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại công ty CPNN Hùng Hậu thông qua khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên Ba cấp độ được phân tích bao gồm: cấp độ 1 - giá trị văn hóa hữu hình, cấp độ 2 - các giá trị chuẩn mực tuyên bố, và cấp độ 3 - các quy tắc ngầm định Công ty chú trọng đầu tư vào hệ thống cơ sở vật chất nhằm hỗ trợ các hoạt động diễn ra thuận lợi và xây dựng hình ảnh bên ngoài tích cực Tuy nhiên, công ty chưa khai thác triệt để lợi ích từ giá trị văn hóa hữu hình Các giá trị ở cấp độ 2 và 3 chỉ dừng lại ở lý thuyết, chưa thực sự gắn liền với hành động và tư duy của cán bộ nhân viên.
Công cụ OCAI cho thấy mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại chủ yếu là văn hóa cấp bậc, xuất phát từ nguồn gốc là công ty nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ quản lý và nhân viên đang mong muốn chuyển đổi sang mô hình văn hóa gia đình trong tương lai Sự thống trị của tính cấp bậc vẫn ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động của công ty, nhưng với sự chuyển mình sang nền kinh tế thị trường, họ hy vọng sẽ thực hiện những thay đổi dần dần trong tổ chức Mục tiêu là phát huy vai trò sáng tạo của từng thành viên để đóng góp vào sự phát triển chung của công ty.
Kết quả khảo sát từ cán bộ nhân viên Công ty CPNN Hùng Hậu cho thấy văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại công ty còn nhiều hạn chế cần khắc phục, đồng thời cũng có những giá trị tích cực cần được phát huy Những phát hiện này là cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN trong chương tiếp theo.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CPNN HÙNG HẬU
Định hướng và mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu57 1 Định hướng hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Định hướng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của Công ty CPNN Hùng Hậu dựa trên các giá trị văn hóa nền tảng đã được hình thành và được chấp nhận bởi toàn thể cán bộ nhân viên Các quan điểm này nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN của công ty một cách bền vững.
Công ty CPNN Hùng Hậu cam kết kế thừa, duy trì và phát huy những giá trị văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp, góp phần vào sự phát triển bền vững trong thời gian qua.
Xây dựng một môi trường văn hóa doanh nghiệp trong sạch và lành mạnh là rất quan trọng, với mục tiêu phát triển tập trung vào con người Cần hài hòa lợi ích giữa cổ đông và khách hàng với lợi ích của công ty, đồng thời chú trọng hơn đến quyền lợi và phúc lợi của người lao động.
Phát triển VHDN hướng tới cộng đồng và xã hội
Bổ sung giá trị văn hóa doanh nghiệp mới và khuyến khích nhân viên thực hiện những hành vi tích cực nhằm phát huy đặc thù riêng của văn hóa doanh nghiệp tại công ty.
Xây dựng niềm tin cho nhân viên về sự phát triển bền vững của công ty không chỉ tạo ra sự tự hào cho họ khi là thành viên của tổ chức, mà còn khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình để đóng góp vào sự phát triển chung của công ty.
3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Công ty CPNN Hùng Hậu, một trong những đơn vị tiên phong trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu thực phẩm chế biến sẵn tại Việt Nam, không ngừng nỗ lực phát triển nông nghiệp nước nhà Công ty đặt mục tiêu trở thành một trong 100 doanh nghiệp hàng đầu trong ngành nông nghiệp Đông Nam Á vào năm 2025, điều này đòi hỏi sự cố gắng từ tập thể cán bộ nhân viên và cải thiện nhiều khía cạnh trong hoạt động Đặc biệt, việc hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là cần thiết để tạo sự đồng thuận, tinh thần làm việc tích cực và hình ảnh chuyên nghiệp với các đối tác bên ngoài Do đó, công ty cần xác định rõ ràng các mục tiêu nhằm nâng cao VHDN.
Mục tiêu hoàn thiện ba cấp độ văn hóa (VH) bao gồm việc tuyên truyền các giá trị VH hữu hình, nhấn mạnh yếu tố truyền thống lịch sử và giai thoại của công ty để tạo niềm tự hào cho các thành viên Cần nâng cao nhận thức của nhân viên về ý nghĩa của slogan, khuyến khích các hoạt động ngoài giờ và sự nghiêm túc trong các cuộc họp Đồng thời, làm phong phú nội dung ấn phẩm và chú trọng chất lượng đồng phục, nhằm nâng cao nhận thức về hệ thống cơ sở vật chất, từ đó nâng vị thế công ty lên tầm cao mới Cuối cùng, cần tập trung thu thập và gia tăng sự hứng thú tham gia của người lao động trong việc truyền tải các giai thoại và câu chuyện về công ty, tối ưu hóa các kênh truyền tải thông tin.
Để duy trì và phát huy các giá trị tốt đẹp, công ty CPNN Hùng Hậu cần thường xuyên phổ biến các nguyên tắc ứng xử trong sổ tay VHDN cùng với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi, giúp cán bộ nhân viên hiểu rõ ý nghĩa mà công ty muốn truyền đạt Việc thấm nhuần các giá trị này vào tiềm thức và hành động của từng thành viên sẽ tạo ra một nền văn hóa mạnh mẽ Đồng thời, công ty cần cải thiện các hoạt động hướng đến người lao động, xem xét lại chế độ lương thưởng và phân công công việc hợp lý, nâng cao chất lượng khóa học và tạo điều kiện phát triển tài năng Hơn nữa, việc lắng nghe và giải quyết vấn đề một cách xây dựng cũng như nâng cao tinh thần hợp tác là rất quan trọng Đối với khách hàng, cần hài hòa lợi ích để cả hai bên cùng phát triển Cuối cùng, công ty cũng nên nâng cao chất lượng các hoạt động cộng đồng và khuyến khích sự tham gia của cán bộ quản lý và nhân viên trong các hoạt động xã hội và môi trường.
Mục tiêu hoàn thiện mô hình VH doanh nghiệp h
Dựa trên kết quả khảo sát và định hướng phát triển của công ty, tác giả đề xuất điều chỉnh mô hình văn hóa tại Công ty CPNN Hùng Hậu theo nguyện vọng của tập thể cán bộ nhân viên, với các giải pháp ưu tiên như sau:
Giải pháp ưu tiên số 1: tăng cường VH gia đình lên từ 26,07 lên 29,41 điểm
Giải pháp ưu tiên số 2: giảm bớt VH cấp bậc từ 26,90 xuống 23,80 điểm
Giải pháp ưu tiên số 3: giảm bớt VH thị trường từ 24,48 xuống 23,60 điểm
Giải pháp ưu tiên số 4: tăng cường VH sáng tạo từ 22,55 lên 23,19 điểm.
Giải pháp hoàn thiện ba cấp độ VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu
3.2.1 Cấp độ thứ nhất - Các giá trị văn hoá hữu hình
Kiến trúc đặc trưng đóng vai trò quan trọng trong việc thể hiện diện mạo của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến hành vi giao tiếp cũng như hiệu quả công việc của nhân viên Mặc dù cơ sở vật chất và tính tiện nghi đã được đánh giá cao qua khảo sát, nhưng vẫn cần điều chỉnh thêm yếu tố kiến trúc đặc trưng để tối ưu hóa môi trường làm việc.
Hạn chế số lượng vách ngăn trong cùng một phòng ban để tạo không gian mở và tăng tính hòa đồng
Tận dụng các phòng có diện tích lớn để tổ chức hội họp sẽ giúp cải thiện không gian làm việc, thay vì sử dụng các phòng họp có sức chứa hạn chế như hiện nay.
Bổ sung phòng ăn tập thể chuyên biệt không chỉ nâng cao công tác vệ sinh cho tòa nhà mà còn tạo cơ hội tăng cường sự giao lưu giữa các thành viên ở các phòng ban Thay vì chỉ ăn trưa trong nội bộ mỗi phòng ban, việc sử dụng phòng ăn chung sẽ khuyến khích sự kết nối và tương tác hàng ngày giữa các nhân viên.
Áp dụng nguyên tắc 5S (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng) trong các phòng ban là cần thiết để duy trì hình ảnh gọn gàng và chuyên nghiệp của văn phòng, từ đó tạo ấn tượng tốt với đối tác và khách hàng.
Sàng lọc bằng sách loại bỏ những vật dụng, giấy tờ, báo chí và những thứ không cần thiết ra khỏi nơi làm việc h
Sắp xếp tài liệu bằng cách đánh dấu và phân loại hợp lý giúp dễ dàng truy xuất khi cần thiết Việc tổ chức vật dụng theo trật tự rõ ràng sẽ tránh tình trạng lộn xộn hiện tại, mang lại hiệu quả trong công việc.
Mỗi cán bộ nhân viên cũng cần chung tay giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, đảm bảo môi trường làm việc trong lành
Để duy trì một môi trường làm việc hiệu quả, cần chú trọng vào việc chăm sóc và cải tiến không gian làm việc Việc bảo trì hệ thống thiết bị văn phòng như máy in, máy tính và hệ thống điều hòa nhiệt độ là rất quan trọng để đảm bảo chúng hoạt động lâu dài Ngoài ra, hãy tắt các thiết bị tiêu thụ điện năng như đèn, máy chiếu và máy điều hòa khi không sử dụng nhằm tiết kiệm điện và kéo dài tuổi thọ cho thiết bị.
Chúng tôi cam kết nghiêm túc tuân thủ các quy định tại nơi làm việc và thực hiện đánh giá 5S định kỳ hàng quý Điều này nhằm tạo thói quen áp dụng cho tất cả thành viên, đồng thời biểu dương những phòng ban thực hiện tốt và nhắc nhở những phòng ban chưa đạt yêu cầu về nguyên tắc này.
3.2.1.2 Các hoạt động ngoài giờ
Trong các dịp lễ lớn, công ty thường tổ chức các hoạt động ngoài giờ để nâng cao tinh thần đoàn kết và tạo cơ hội giao lưu cho các thành viên Tuy nhiên, những hoạt động này chưa được đánh giá cao và vẫn thiếu sự tự giác tham gia, cùng với nghi ngờ về tính công bằng của các giải thưởng Hiện tại, công ty đã triển khai nhiều chương trình như hội thao, biểu diễn văn nghệ vào dịp Tết, team building và các hoạt động thiện nguyện Để thu hút sự tham gia tự nguyện và hào hứng từ mọi người, cần có những cải tiến phù hợp.
Nêu rõ ý nghĩa của các hoạt động ngoài giờ này, sắp xếp thời gian tham gia hợp lý, luân phiên xoay vòng giữa các thành viên
Lấy ý kiến từ các thành viên về hiệu quả của các hoạt động nhằm hiểu rõ sự quan tâm và nhu cầu tham gia của họ.
Cần phát triển các trò chơi và hoạt động thể thao phù hợp với khả năng của người tham gia để giảm thiểu việc thuê vận động viên bên ngoài.
Đánh giá xếp hạng cần có sự tham gia của tất cả các thành viên trong công ty, không chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của ban lãnh đạo.
3.2.1.3 Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ
Các cuộc họp tại công ty chưa đạt hiệu quả cao do công tác chuẩn bị còn nhiều vấn đề Để cải thiện, cần tận dụng các phòng họp lớn hơn và mỗi phòng ban nên có thư ký kiểm duyệt nội dung trước cuộc họp Tất cả thành viên cần chuẩn bị tài liệu và có cơ hội phát biểu, không chỉ riêng người chủ trì, nhằm tăng cường sự tham gia giải quyết vấn đề Đối với các hội nghị lớn, nên chọn địa điểm gần công ty để tiết kiệm thời gian di chuyển, và trong trường hợp phải họp xa, cần cho phép nhân viên tạm ngưng làm việc sớm để đảm bảo đến đúng giờ.
3.2.1.4 Ngôn ngữ, khẩu hiệu, biểu tượng
Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" và logo của CPNN Hùng Hậu là những giá trị hữu hình quan trọng, nhưng vẫn cần cải thiện nhận thức từ các thành viên Để tăng cường sự liên tưởng, nên kết hợp logo với slogan trong cùng một hình ảnh, ví dụ như đặt slogan bên dưới logo Việc này không chỉ giúp nâng cao nhận thức về slogan mà còn tạo ấn tượng mạnh mẽ về hình ảnh công ty đối với nhân viên, đối tác và cổ đông.
Trang phục là biểu tượng quan trọng trong giá trị văn hóa hữu hình và cần được chú trọng Mặc dù đồng phục được thiết kế lịch sự, nhưng chất liệu vải vẫn còn hạn chế Đối với các phòng ban cần nhiều sự di chuyển như tài chính kế toán, chuỗi cung ứng, quản lý kỹ thuật, quản lý chất lượng và sản xuất, chất liệu vải cứng hiện tại gây cảm giác nóng bức và khó chịu Điều này ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả công việc Vì vậy, cần lựa chọn chất liệu mềm, co giãn tốt và khả năng thấm hút mồ hôi cao để giúp các thành viên thoải mái và tự tin trong giao tiếp với cả bên trong và bên ngoài tổ chức.
Giá trị văn hóa hữu hình của một công ty thường bị đánh giá thấp, đặc biệt là các truyền thống, lịch sử và giai thoại liên quan Để khắc phục tình trạng này, cần thiết phải có một kế hoạch hành động cụ thể nhằm nâng cao nhận thức và tôn vinh những yếu tố văn hóa này.
Giải pháp hoàn thiện mô hình VH tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Các giải pháp cải tiến mô hình văn hóa (VH) được đề xuất dựa trên khảo sát mô hình VH hiện tại bằng công cụ OCAI Những mô hình có khoảng cách lớn giữa hiện tại và mục tiêu tương lai sẽ được ưu tiên giải quyết trước Các giải pháp này tập trung vào triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà công ty hướng tới.
3.3.1 Giải pháp ưu tiên số 1 – Tăng cường VH gia đình
Để nâng cao văn hóa gia đình trong công ty từ 26,07 lên 29,41 điểm, cần tăng cường tính linh hoạt nội bộ và chú trọng vào sự phát triển của cán bộ nhân viên Ban lãnh đạo cần thực hiện các biện pháp cụ thể để đạt được mục tiêu này.
T ă ng c ườ ng s ự trao quy ề n cho nhân viên
Ban lãnh đạo trao quyền cho nhân viên bằng cách cho phép họ tự kiểm soát công việc và linh hoạt xử lý tình huống, phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty.
Cần điều chỉnh các quy định về nhiệm vụ, quyền hạn và bảng mô tả công việc để xác định rõ yêu cầu công việc, từ đó tăng cường tính chủ động và sáng tạo trong quá trình giải quyết công việc Điều này sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng chia sẻ kiến thức và ý tưởng với đồng nghiệp về công việc của họ.
Tuyển chọn cán bộ quản lý có năng lực là rất quan trọng, đồng thời cần thực hiện việc trao quyền cho họ trong các phòng ban Điều này giúp cán bộ quản lý có khả năng tự quyết định và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình.
Phân quyền rõ ràng không chỉ giúp giảm mâu thuẫn mà còn tạo điều kiện cho lãnh đạo cấp cao duy trì sự kiểm soát hiệu quả Điều này mang lại một phạm vi kiểm soát chặt chẽ, đồng đều và linh hoạt hơn trong công ty.
Giám đốc kinh doanh có quyền ký hợp đồng trực tiếp với đối tác mà không cần thông qua ban tổng giám đốc, giúp rút ngắn thời gian chờ đợi cho khách hàng và nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh Sự trao quyền này không chỉ tăng cường uy tín cho cán bộ quản lý mà còn khuyến khích họ trung thành, tận tâm và tích cực đóng góp ý tưởng để phát triển công ty.
T ă ng c ườ ng s ự tham gia c ủ a các thành viên trong công ty
Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định không chỉ nâng cao động lực và cam kết mà còn cải thiện hiệu quả công việc Khi nhân viên được tự quản lý, họ cảm thấy giá trị bản thân tăng lên, dẫn đến sản phẩm chất lượng cao hơn và giảm chi phí lao động do cần ít nhân viên hơn Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, lãnh đạo ngày càng chú trọng đến việc tăng cường sự tham gia của nhân viên Do đó, các phương pháp và cách thức để nâng cao sự tham gia của các thành viên trong tổ chức cần được xem xét kỹ lưỡng.
Cho phép nhân viên tự đặt và xem xét lại các mục tiêu của họ thay vì áp đặt mục tiêu từ trên xuống Việc này không chỉ tạo ra sự cam kết từ nhân viên mà còn giúp các mục tiêu phù hợp hơn với thực tế của công ty.
Các mục tiêu trong vòng kiểm soát của nhân viên cần phải tương thích với chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban, đồng thời phải phù hợp với khả năng của người thực hiện.
Các mục tiêu đưa ra phải có tính đo lường và có giới hạn về thời gian
Đặt ra các mục tiêu lớn, bao gồm cả các mục tiêu thứ cấp
Tổ chức các cuộc họp nhóm định kỳ nhằm cập nhật tiến độ thực hiện mục tiêu và tăng cường trách nhiệm của từng thành viên trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Cập nhật các kết quả đạt được để các thành viên có trách nhiệm và tập trung hơn
T ă ng c ườ ng các nhóm xuyên ch ứ c n ă ng
Để đạt được mục tiêu chung của tổ chức, cần tạo điều kiện cho các thành viên từ nhiều bộ phận chức năng khác nhau làm việc cùng nhau Nhóm này có khả năng thu thập thông tin nhanh chóng, giúp cán bộ quản lý có đầy đủ dữ liệu và linh hoạt trong quá trình ra quyết định Nhóm xuyên chức năng rất hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề đòi hỏi sự hiểu biết toàn diện về công ty, đồng thời đảm bảo thông tin được tập hợp nhanh và chính xác.
Khuy ế n khích cán b ộ nhân viên giao ti ế p theo chi ề u ngang
Giao tiếp theo chiều ngang trong công ty thúc đẩy trao đổi thông tin hiệu quả giữa các thành viên ngang cấp, giúp thu thập thông tin nhanh chóng và linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề Để đạt được điều này, các phòng ban cần gần gũi và có phương tiện trao đổi thuận tiện Nhân viên cấp dưới nên báo cáo kết quả công việc để cấp trên nắm bắt tình hình thông tin Phương pháp này rất hiệu quả trong việc xử lý nhanh chóng các khiếu nại của khách hàng, giảm thiểu thiệt hại không đáng có Nhân viên phòng kinh doanh có thể phối hợp với nhân viên phòng chứng từ và phòng quản lý chất lượng để phát hiện sai sót và đề xuất giải pháp tối ưu cho các vấn đề phát sinh.
T ă ng c ườ ng s ự quan tâm c ủ a c ấ p trên đố i v ớ i nhân viên trong công ty h
Sự quan tâm giữa các thành viên trong tổ chức tạo ra bầu không khí thân thiện và gần gũi Cán bộ quản lý thường xuyên thăm hỏi và tổ chức các cuộc trò chuyện cởi mở, cũng như những buổi ăn tối sau giờ làm việc để tăng cường sự hòa đồng Thiết kế văn phòng theo không gian mở giúp giảm khoảng cách giữa nhân viên và cấp trên, đồng thời xóa bỏ các vách tường ngăn cách để nâng cao sự giao tiếp giữa các cấp.
Gia t ă ng s ự công nh ậ n k ị p th ờ i
Công nhận kịp thời những nỗ lực và thành tựu của nhân viên là rất quan trọng để hỗ trợ các mục tiêu và giá trị của tổ chức Để đạt hiệu quả trong công việc, cán bộ quản lý cần nắm rõ tâm lý tích cực từ việc khen ngợi thành tích của nhân viên Họ cũng nên khuyến khích việc tạo thói quen khen ngợi giữa các thành viên khác trong đội ngũ.
T ạ o đ i ề u ki ệ n để nhân viên phát huy tài n ă ng và trí tu ệ