Lý do lựa chọn đề tài
Ngành logistics tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ với quy mô 20-22 tỷ USD/năm, chiếm 20,9% GDP quốc gia (Phuong, L N, 2022) Tuy nhiên, nguồn nhân lực chưa đáp ứng đủ về số lượng và chất lượng, chỉ khoảng 40% nhu cầu của ngành, trong khi lao động được đào tạo bài bản chỉ chiếm 5-7% (Phuong, L N, 2022) Các quốc gia đều coi con người là trung tâm của chiến lược phát triển kinh tế xã hội (Nguyen, H P, 2020) Vì vậy, việc nâng cao chất lượng và số lượng nguồn nhân lực trong ngành logistics là rất cần thiết để đáp ứng nhu cầu thị trường đầy tiềm năng này.
Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương, với trụ sở chính tại Đức, là một trong những nhà cung cấp dịch vụ Logistic hàng đầu thế giới Tuy nhiên, công ty đang phải đối mặt với thách thức trong việc tuyển dụng nhân lực trẻ, có khả năng chịu áp lực công việc cao Để duy trì sự ổn định và giữ chân nhân viên lâu dài, việc tuyển dụng hiệu quả trở thành yếu tố quan trọng trong ngành Logistic Vì lý do đó, tác giả đã quyết định chọn đề tài khóa luận “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Schenker Việt Nam” nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng trong lĩnh vực này.
Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương đang nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quy trình tuyển dụng nhằm đề xuất những giải pháp tối ưu hóa hiệu quả công tác tuyển dụng của công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu quy trình và những vấn đề tồn tại trong công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi Nhánh Bình Dương
Công ty TNHH Schenker Việt Nam Chi nhánh Bình Dương cần xác định rõ những ưu điểm và nhược điểm trong quy trình tuyển dụng hiện tại Để nâng cao chất lượng tuyển dụng, công ty nên đề xuất các giải pháp cải tiến, nhằm tối ưu hóa quy trình và thu hút nhân tài hiệu quả hơn Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn góp phần xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng cho công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Quan sát, thực hiện và đánh giá quy trình tuyển dụng thực tế tại công ty
Phương pháp thu thập thông tin bao gồm việc quan sát trực tiếp, tham gia vào quy trình tuyển dụng thực tế và sử dụng dữ liệu hiện có của công ty.
Phương pháp tổng hợp là quá trình sàng lọc và tổng hợp dữ liệu từ quan sát và thu thập, nhằm phục vụ hiệu quả cho nghiên cứu của bài viết.
Phương pháp phân tích được thực hiện bằng cách kết hợp lý thuyết đã học với dữ liệu thực tế thu thập được, từ đó tiến hành phân tích, so sánh và đánh giá thực trạng tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương Qua đó, bài viết sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện quy trình tuyển dụng tại công ty này.
Kết cấu các chương của báo cáo
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, bài khóa luận gồm bốn chương:
Chương 1: Tổng quan về tập đoàn DB Schenker và chi nhánh tại Việt Nam Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng Công ty TNHH Schenker chi nhánh Bình Dương.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SCHENKER VIỆT NAM CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
Giới thiệu sơ lược về Công ty DB Schenker
1.1.1 Giới thiệu chung về tập đoàn DB Schenker
DB Schenker, thuộc Deutsche Bahn (DB), là một trong những nhà cung cấp dịch vụ vận tải và logistics hàng đầu tại Đức và toàn cầu Với mạng lưới văn phòng đại diện rộng khắp trên thế giới, Schenker đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường quốc tế trong lĩnh vực logistics.
Hình 1.1: Trụ sở chính của DB Schenker tại Đức
(Nguồn: Trang Web công ty)
DB là đơn vị hàng đầu toàn cầu trong lĩnh vực vận tải hàng không và đường biển, nhờ vào bộ phận cung cấp dịch vụ vận tải và logistics Với mạng lưới dày đặc nhất tại Châu Âu, DB cũng nổi bật với chuyên môn về vận tải đường sắt.
Tầm nhìn: Trở thành người dẫn đầu trong đa phương thức vận tải và hậu cần tích hợp sử dụng công nghệ tiên tiến và quy trình đổi mới
Chiến lược của chúng tôi tập trung vào việc phát triển bền vững trong ngành logistics, nhằm tạo ra sự cân bằng giữa các yếu tố kinh tế, xã hội và môi trường Chúng tôi cam kết thách thức các phương thức truyền thống để đạt được sự thành công và hiệu quả trong quản lý chuỗi cung ứng.
Sứ mệnh của chúng tôi là cung cấp giá trị gia tăng cho chuỗi cung ứng với chi phí hiệu quả, nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng, đạt được lợi nhuận trên thị trường, và trở thành lựa chọn hàng đầu của khách hàng.
1.1.2 Giới thiệu chung về DB Schenker Việt Nam
Tại Việt Nam, DB Schenker đã trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu kể từ khi thành lập văn phòng đại diện vào năm 1991 Công ty TNHH Schenker Việt Nam chính thức được thành lập vào năm 2007, và đến năm 2014, công ty đã mở rộng hoạt động với việc thành lập Công ty TNHH Schenker Logistics Việt Nam Từ đó, DB Schenker đã không ngừng phát triển và khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực logistics.
DB Schenker đã thiết lập 20 chi nhánh trên toàn Việt Nam, với đội ngũ hơn 1.000 nhân viên và diện tích hoạt động vượt quá 100.000 m2, tập trung chủ yếu tại các cảng biển và cảng hàng không Công ty cung cấp giải pháp vận tải đường hàng không và đường biển, cùng với các dịch vụ logistics cho cả doanh nghiệp nước ngoài và trong nước DB Schenker phát triển các giải pháp tùy chỉnh cho từng ngành nghề, bao gồm hàng tiêu dùng nhanh, thời trang, dược phẩm, thiết bị điện tử, chất bán dẫn và chăm sóc sức khỏe Với mạng lưới rộng lớn, công ty đã khẳng định vị thế là một trong những nhà cung cấp dịch vụ logistics đáng tin cậy và an toàn trên toàn cầu.
Sau 30 năm phát triển tại Việt Nam, DB Schenker đã khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực vận tải hàng hóa và logistics, trở thành đối tác chiến lược với nhiều hãng hàng không và tàu biển hàng đầu thế giới Dịch vụ Asia Landbridge của DB Schenker cung cấp giải pháp vận tải đường bộ xuyên biên giới, giúp hàng hóa tiếp cận dễ dàng các quốc gia trong khu vực ASEAN như Singapore, Malaysia, Thái Lan, Campuchia, Lào, Myanmar và cả Trung Quốc.
DB Schenker đã thiết lập các trung tâm phân phối tại các vị trí chiến lược trên toàn quốc, bao gồm Bắc, Trung và Nam Việt Nam, nhằm tối ưu hóa quy trình vận chuyển Công ty kết hợp chuyên môn toàn cầu với thế mạnh địa phương, cung cấp các dịch vụ vận chuyển đa dạng như đường bộ, đường hàng không và đường biển, cùng với các giải pháp hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu từ một nguồn duy nhất Khách hàng của DB Schenker bao gồm các thương hiệu toàn cầu hàng đầu và các công ty địa phương trong nhiều ngành công nghiệp như thiết bị điện tử, thời trang và bán lẻ, FMCG, dược phẩm và chăm sóc sức khỏe, cũng như semicon và năng lượng mặt trời.
1.1.3 Giới thiệu về chi nhánh DB Schenker Việt Nam tại Bình Dương
- Tên quốc tế: BRANCH OF SCHENKER VIETNAM CO.,LTD IN BINH DUONG
- Tên viết tắt: SVN BRANCH IN BINH DUONG
- Địa chỉ: Lô J2, Đường số 8, Khu công nghiệp Sóng Thần 1, Phường Dĩ An, Thị xã Dĩ An, Bình Dương
- Website: http://www.dbschenker.com/
- Lĩnh vực: Kho bãi và lưu giữ hàng hóa, hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải
Tại Bình Dương, chi nhánh Công ty TNHH Schenker quản lý năm kho, bao gồm kho Sóng Thần 1, Sóng Thần Bonded, Sóng Thần Distribution tại Dĩ An, và ICD Sóng Thần, VSIP 1 tại Thuận An Ngoài ra, chi nhánh cũng quản lý ba kho khác ở Đồng Nai và Thành phố Thủ Đức, cụ thể là kho ICD Long Bình, Đồng Nai Chemical và Saigon Hi-tech Park.
Hình 1.2: Logo công ty DB Schenker
Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty DB Schenker
Năm 1872, Gottfried Schenker thành lập Schenker & Co tại Vienna, Áo, và chỉ một năm sau, ông đã triển khai ý tưởng vận chuyển hàng hóa qua hệ thống đường sắt Đến năm 1895, ông thành lập Công ty Vận chuyển Áo-Mỹ, đánh dấu một cột mốc quan trọng trong sự phát triển của công ty.
Năm 1922, chuyến hàng vận chuyển hàng không đầu tiên ở Đức - Schenker bắt đầu tận dụng danh mục hậu cần của công ty một cách nhất quán
Lô hàng container vận chuyển hàng hóa đường biển đầu tiên vào năm 1931 đã mở ra nhiều phương thức vận tải bổ sung, cho phép Schenker tư duy sáng tạo và cung cấp đa dạng giải pháp hậu cần.
Năm 1972, trở thành nhà cung cấp chính thức của IOC 1 cho giao nhận hàng hóa và thông quan cho Thế vận hội Olympic từ năm 1972 đến 2016
Năm 2010, DB Schenker mở rộng thị trường năng lượng và tài nguyên, giành được hợp đồng dịch vụ hậu cần tích hợp Gorgon 2 trị giá 350 triệu EURO
Kể từ năm 2018, DB Schenker Logistics đã không ngừng mở rộng mạng lưới của mình thông qua các thương vụ mua lại và đầu tư đa dạng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Thành tựu mà Công ty DB Schenker đạt được trong những năm qua
Giải thưởng Thương hiệu Xanh năm 2014 cho những nỗ lực vì môi trường được trao cho DB Schenker tại Việt Nam
Ngày 6 tháng 4 năm 2014, DB Schenker nhận được giải thưởng danh giá về Thành tích tốt trong công tác an sinh xã hội và phát triển cộng đồng do Bộ Kế hoạch và Đầu tư Việt Nam trao tặng
Ngày 17 tháng 9 năm 2020, tại Diễn đàn cao cấp khách hàng kỹ thuật số Inforum
2020, DB Schenker – tập đoàn logistics khổng lồ của Đức đã giành được Giải thưởng
Dịch vụ tốt nhất năm 2020 đã được công nhận nhờ vào việc tăng tốc chuyển đổi đám mây trong lĩnh vực logistics và chuỗi cung ứng tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương cũng như trên toàn cầu.
1 IOC viết tắt tên tiếng Anh của Uỷ ban Olympic quốc tế
2 Gorgon là tên dự án khí hóa lỏng tự nhiên ngoài khơi biển Australia
DB Schenker đã đạt được nhiều chứng nhận chất lượng đáng tin cậy, bao gồm ISO 9001, chứng nhận bền vững ISO 14001 và chứng nhận từ Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA).
Hình 1.3: Các chứng nhận của DB Schenker tại Việt Nam
Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương 7
Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương
Sơ đồ tổ chức tại chi nhánh Bình Dương được tổ chức hỗ trợ phù hợp với hoạt động chủ yếu về kho vận:
Giám đốc kho vận: Giám sát toàn bộ hoạt động chung, xử lý các vấn đề liên quan đến kho vận tại Việt Nam
Trưởng phòng kho vận: Chuyên vận hành tổ chức tất cả hoạt động ở tại các kho, nhận báo cáo từ các SOM
SOM (Quản lý Vận hành Kho) - Chịu trách nhiệm giám sát, điều phối và kiểm tra các hoạt động trong kho theo chỉ đạo từ trưởng phòng kho vận, đồng thời thực hiện báo cáo định kỳ cho trưởng phòng kho vận.
Các bộ phận - phòng ban phối hợp để vận hành kho:
• Bộ phận Quản lý chất lượng: Kiểm tra đảm bảo chất lượng của quy trình vận hành kho và đảm bảo các yêu cầu an toàn tại kho
• Phòng Phát triển kinh doanh: Tìm kiếm khách hàng; giải quyết, hỗ trợ khách hàng
• Phòng Quản lý tài chính: Kiểm soát chi phí của các kho, thực hiện việc thu, chi tiền và các nghiệp vụ liên quan khác
• Bộ phận IT: Xử lý các vấn đề liên quan hệ thống thông tin, hỗ trợ về mặt công nghệ cho các phòng ban
Phòng Quản lý triển khai và kiểm soát có nhiệm vụ lập kế hoạch và chuẩn bị các bước cần thiết để thực hiện dự án, đồng thời đảm bảo kiểm soát hiệu quả trong suốt quá trình triển khai.
• Bộ phận Quản lý vận hành tối ưu: Tìm ra giải pháp và thiết kế quy trình vận hành tối ưu tại các kho
Phòng Nhân sự đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực kịp thời và đầy đủ cho các bộ phận khác, đồng thời thực hiện các nghiệp vụ quan trọng như quản lý bảo hiểm, lương và chế độ phúc lợi cho người lao động.
Hình 1.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bộ phận Nhân Sự của Công ty Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương
Giám đốc nhân sự (CHRO) tại Việt Nam chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ phòng nhân sự của ba chi nhánh trong nước, đồng thời phát triển và triển khai các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực cho công ty.
Bộ phận tuyển dụng (Talent Acquisition - TA) đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân tài bằng cách tìm kiếm ứng viên tiềm năng và đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực Họ cũng chịu trách nhiệm xây dựng thương hiệu tuyển dụng cho công ty, đảm bảo định biên nhân sự hàng năm và phối hợp với các trưởng bộ phận để giải quyết yêu cầu tuyển dụng hiệu quả.
T&D (Đào tạo & Phát triển) là bộ phận chịu trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực thông qua việc triển khai và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo từ trụ sở chính tại Việt Nam Bộ phận này thiết lập các quy trình và kế hoạch đào tạo nhằm đảm bảo chất lượng nhân viên.
E&C (Engagement & Culture) – Gắn kết & Văn hóa: Phát triển ý tưởng và kế hoạch cho các hoạt động gắn kết nhân viên, nhằm củng cố và nâng cao văn hóa doanh nghiệp.
C&B (Compensation & Benefit) – Lương & Phúc lợi: Cung cấp các dịch vụ bảo hiểm và đền bù cho nhân viên, bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, và chế độ ốm đau, thai sản, nhằm đảm bảo quyền lợi và sự an tâm cho người lao động.
HRBP (Đối tác Nhân sự Kinh doanh) đóng vai trò là cầu nối giữa nhân viên và quản lý, lắng nghe và tiếp nhận ý kiến từ nhân viên tại các kho và SOM Họ đề xuất giải pháp giúp nhân viên vượt qua khó khăn Đồng thời, HRBP cũng tiếp nhận và chuyển tiếp các văn bản từ nhân viên đến người phụ trách trong phòng nhân sự để xử lý kịp thời.
SHUI (Bảo hiểm xã hội, sức khỏe, thất nghiệp) - Tiếp nhận thông tin từ cơ quan Bảo hiểm Xã hội địa phương để tư vấn cho trưởng phòng kịp thời Thực hiện báo cáo tăng, giảm và các thủ tục liên quan đến bảo hiểm cho nhân viên.
Payroll - Lương: Thực hiện tính lương, chấm công cho nhân viên hàng tháng và giải quyết các vấn đề liên quan đến lương
Ngoài ra để thuận tiện trong công việc quản lý thì công ty chi ra phân biệt nhân viên thuộc hai khối:
• Nhân viên thuộc khối văn phòng (nhân viên Office White) và giảm sát, quản lý tại kho (nhân viên Floor White)
• Nhân viên thuộc kho (nhân viên cấp Blue).
Lĩnh vực hoạt động của DB Schenker Việt Nam
DB Schenker Việt Nam, với vị thế hàng đầu trong ngành logistics, đã chia các lĩnh vực hoạt động thành 6 mảng chính nhằm tối ưu hóa quản lý và kiểm soát trong quá trình kinh doanh, đáp ứng hiệu quả nhu cầu dịch vụ logistics của khách hàng.
Hình 1.6: Các dịch vụ cốt lõi DB Schenker Việt Nam cung cấp
Tại chi nhánh Bình Dương, dịch vụ chính bao gồm kho vận, cung cấp kho và thực hiện kiểm kê, lưu trữ hàng hóa cho các dự án và đối tác.
Doanh thu của DB Schenker tại chi nhánh Bình Dương
Đại dịch Covid-19 đã gây ra sự đứt gãy chuỗi cung ứng, ảnh hưởng nghiêm trọng đến DB Schenker, đặc biệt là 5 trong 6 lĩnh vực cốt lõi như vận tải hàng không, dịch vụ hải quan, hội chợ - triển lãm, dịch vụ phân phối và kho vận Mặc dù vận tải biển cũng bị ảnh hưởng, nhưng tác động nhẹ hơn nhờ vào sự ổn định của cước phí và quy trình thông quan không bị gián đoạn Tại chi nhánh Bình Dương, dịch vụ kho vận cũng chịu tác động từ đại dịch, nhưng doanh thu vẫn tiếp tục tăng trưởng.
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp doanh thu và lợi nhuận của DB Schenker chi nhánh Bình
Tăng giảm năm 2020 so với năm 2021
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 261,33 263,63 332,71 0,87% 20,76% Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 51,42 39,75 68,58 -29,35% 42,04%
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 43,50 35,73 59 -21,76% 39,45%
Dịch Covid-19 xuất hiện tại Việt Nam vào đầu năm 2020, tuy nhiên doanh thu năm 2019 và 2020 không chênh lệch nhiều, chỉ tăng nhẹ 0,87% Nguyên nhân là do trong năm 2020, công ty đã thực hiện hai dự án quan trọng: thành lập kho Đà Nẵng cho đối tác Herbalife và kho ChuTex tại khu công nghiệp Sóng Thần 2 trong dự án hợp tác với Vincomer Mặc dù doanh thu ổn định, lợi nhuận năm 2020 giảm 21,76% so với năm 2019, tương ứng với mức giảm 7,77 tỷ đồng Nguyên nhân chính dẫn đến lợi nhuận thấp là chi phí gia tăng trong thời kỳ dịch bệnh, đặc biệt là chi phí hỗ trợ lương cho người lao động trong bối cảnh hoạt động kinh doanh bị đình trệ.
Doanh thu năm 2021 đã tăng 68,08 tỷ đồng, tương đương với mức tăng 20,76% so với năm 2020, cho thấy sự khởi sắc trong kinh doanh và khả năng thích ứng hiệu quả trong bối cảnh dịch bệnh Kinh nghiệm từ công tác chống dịch năm 2020 đã đóng góp quan trọng vào sự phục hồi này.
2021 chủ động kiểm soát được các khoản chi phí đã giúp công ty đưa lợi nhuận tăng vượt bậc lên 59 tỷ năm 2021, tăng khoảng 39,45%
Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2019 - 2021
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
Hình 1.7: Biểu đồ thể hiện doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế giai đoạn
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm cơ bản về tuyển dụng
Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức, với mục tiêu đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên (Trần Thị Kim Dung, 2011) Theo Rihan (1998), HRM được thiết kế để tối đa hóa hiệu suất của nhân viên, phục vụ cho các mục tiêu chiến lược của người sử dụng lao động.
Các bộ phận nhân sự trong tổ chức đảm nhận nhiều hoạt động quan trọng như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất và khen thưởng nhân viên Ngoài ra, nhân sự còn đóng vai trò trong quan hệ công nghiệp, nhằm đảm bảo sự hài hòa giữa hoạt động của tổ chức và các quy định pháp luật cũng như thương lượng tập thể.
Tuyển dụng là một yếu tố quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả (Barber, 1998) Theo định nghĩa của Barber, tuyển dụng bao gồm các hoạt động và thực tiễn mà tổ chức thực hiện nhằm xác định và thu hút những nhân viên tiềm năng.
Theo Lê Trường Diễm Trang và Phan Thị Thanh Hiền (2016) thì tuyển dụng có thể được hiểu như sau:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn ứng viên phù hợp cho vị trí cụ thể trong doanh nghiệp Quá trình này bao gồm hai bước chính: tuyển mộ để tiếp cận ứng viên và tuyển chọn để sàng lọc những người đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
Tuyển chọn là quy trình quan trọng trong việc sàng lọc hồ sơ ứng tuyển, dựa trên các tiêu chí đã xác định Quá trình này bao gồm việc kiểm tra và phỏng vấn ứng viên nhằm tìm ra người phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có năng lực, trình độ từ nhiều nguồn khác nhau đến ứng tuyển tại doanh nghiệp, tổ chức
Tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cho doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập và chuyển đổi số hiện nay Một đội ngũ nhân lực mạnh mẽ không chỉ đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty mà còn giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ khác trên thị trường Do đó, việc chú trọng đến quy trình tuyển dụng là cần thiết để đáp ứng định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Tuyển dụng không chỉ quan trọng đối với doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng lớn đến cá nhân Đây là một quá trình hai chiều, kết nối giữa các công ty và những người tìm việc Mục tiêu của tuyển dụng là tác động đến lựa chọn nghề nghiệp của ứng viên, và vì công việc đóng vai trò trung tâm trong cuộc sống của nhiều người, nó có thể ảnh hưởng đáng kể đến hạnh phúc của họ.
Quy trình tuyển dụng
Hình 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng
Hơn 95% khả năng thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tuyển chọn đúng người (Tracy, 2001) Tuyển đúng ứng viên giúp công việc diễn ra thuận lợi, trong khi tuyển sai có thể dẫn đến khó khăn và trì trệ Do đó, việc chuẩn bị kỹ lưỡng để đưa ra quyết định chính xác ngay từ đầu là rất quan trọng để chọn lựa ứng viên phù hợp.
Theo Trần Thị Kim Dung (2011), để chuẩn bị cho quá trình tuyển dụng, cần thực hiện các bước sau: thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản và quy định liên quan đến tuyển dụng của Nhà nước và doanh nghiệp, và xác định tiêu chuẩn tuyển chọn Để đưa ra quyết định chính xác, các tiêu chí cần được thể hiện rõ ràng qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là một công cụ quan trọng để xác định nghĩa vụ, nhiệm vụ và trách nhiệm của một chức danh cụ thể trong tổ chức Nó nêu rõ mục đích của vị trí công việc, vai trò của nó trong sứ mệnh của tổ chức, cùng với thông tin chi tiết về cách hoàn thành công việc và các yêu cầu cần thiết Lưu ý rằng bản mô tả công việc tập trung vào công việc chứ không phải vào ứng viên thực hiện nó (Mitchell & Gamlem, 2017).
Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu tổng hợp các yêu cầu về năng lực cá nhân, bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng và đặc điểm cá nhân phù hợp nhất cho vị trí công việc Tài liệu này giúp doanh nghiệp xác định loại nhân viên cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả nhất.
Tùy thuộc vào vị trí và số lượng nhân sự cần tuyển, các hình thức thông báo tuyển dụng sẽ khác nhau Theo Tracy (2001), công ty nên ưu tiên tìm kiếm ứng viên từ nội bộ thông qua việc gửi thông báo giới thiệu người thân Phương pháp này không chỉ giúp công ty thu hút ứng viên chất lượng mà còn tiết kiệm chi phí quảng cáo và môi giới.
Để tiết kiệm thời gian sàng lọc ứng viên, nhà tuyển dụng nên chọn từ nguồn ngay khi ứng viên đang được đào tạo tại các trường học, trung tâm giới thiệu việc làm hoặc từ các công ty săn đầu người Việc đăng tuyển trên các trang mạng xã hội, hội nhóm việc làm và các website tìm việc là một lợi thế lớn trong thời đại mạng xã hội phát triển, giúp tiết kiệm chi phí đăng tuyển.
Ngoài ra, các phương tiện truyền thông như báo, đài, tivi cũng là phương thức đăng tuyển hiệu quả
Khi doanh nghiệp chọn hình thức đăng tuyển, cần cân nhắc chi phí để đảm bảo hiệu quả về cả chi phí lẫn chất lượng ứng viên Nội dung đăng tuyển cần hấp dẫn, rõ ràng và đầy đủ thông tin cần thiết, giúp ứng viên hiểu rõ về công việc trước khi quyết định ứng tuyển.
2.2.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bước tiếp nhận và nghiên cứu ứng viên là rất quan trọng để loại bỏ những người không phù hợp ngay từ đầu, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí Tính trung thực và chính xác trong quy trình này cũng cần được chú trọng để tránh chọn nhầm người Ngoài ra, thông tin rõ ràng sẽ hỗ trợ nhà tuyển dụng trong việc khai thác thông tin trong buổi phỏng vấn một cách hiệu quả hơn.
Trong bộ hồ sơ ứng viên, các loại giấy tờ thường gặp bao gồm CV, đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khỏe, giấy xác nhận hạnh kiểm, bản sao chứng minh nhân dân, sổ hộ khẩu và các bằng cấp liên quan.
Quá trình phỏng vấn sơ bộ diễn ra trong khoảng 15-20 phút, thường qua điện thoại hoặc ứng dụng gọi video Mục đích của bước này là nhanh chóng đánh giá ứng viên để loại bỏ những người không phù hợp mà hồ sơ chưa phát hiện Đồng thời, ứng viên cũng sẽ có cơ hội tìm hiểu thêm về công ty, vị trí và nhận được câu trả lời cho những thắc mắc liên quan đến công việc.
Các bài kiểm tra kỹ năng nghiệp vụ giúp đánh giá khả năng của ứng viên đối với vị trí công việc Tại các tập đoàn đa quốc gia, thường áp dụng các bài trắc nghiệm tính cách, EQ, IQ, ngoại ngữ và kỹ năng chuyên môn Mỗi công ty có phương pháp và tiêu chí đánh giá riêng, nhưng mục tiêu chung là tìm kiếm ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn công việc đã đề ra.
Chuẩn bị cho buổi phỏng vấn bằng cách lập danh sách câu hỏi quan trọng và xem xét kỹ lưỡng thành quả công việc trước đây, tham vọng hiện tại và mục tiêu tương lai của ứng viên Trong quá trình phỏng vấn, cần đặt câu hỏi và nhận diện những ứng viên thực sự mong muốn làm việc cho công ty, từ đó giúp nhà tuyển dụng tìm ra người phù hợp nhất.
Bước này giúp nhà tuyển dụng xác minh thông tin trong hồ sơ xin việc, đảm bảo tính chính xác của các dữ liệu đã cung cấp Việc đối chiếu này không chỉ giúp tránh những rủi ro trong việc tuyển dụng sai người mà còn tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp.
2.2.8 Khám sức khỏe Ứng viên có sức khỏe tốt có thể đảm bảo thực hiện được công việc đem lại hiệu quả Nếu ứng viên không đáp ứng sức khỏe khiến cho công việc gặp khó khăn, chậm trễ Ngoài ra công ty có tính chất đặc thù về ngành nghề yêu cầu về sức khỏe ứng viên cao, loại các ứng viên có bệnh tiền sử không phù hợp
2.2.9 Ra quyết định tuyển dụng Đưa ra quyết định sáng suốt là một yêu cầu thiết yếu trong công tác quản lý Đó là cơ hội để có thể hiện khả năng xây dựng đội ngũ nhân viên tài giỏi phù hợp với người quản lý trực tiếp Do đó tại bước này cần cẩn trọng và sáng suốt khi so sánh và lựa chọn ứng viên vừa đáp ứng tiêu chuẩn công việc và cũng phải phù hợp với người quản lý trực tiếp Lựa chọn người phù hợp nhất có tiềm năng và gắn bó lâu dài, chứ không lựa chọn người giỏi nhất
Nguồn tuyển dụng
Trước khi bắt đầu quy trình tuyển dụng, cần xem xét kỹ lưỡng bản mô tả công việc, ngân sách dành cho tuyển dụng, tính cần thiết của vị trí và thời điểm phù hợp để tuyển dụng Sau khi đánh giá các yếu tố này, nhà tuyển dụng sẽ cân nhắc lợi ích giữa việc tuyển dụng từ nội bộ và bên ngoài.
Hình thức tuyển dụng nội bộ thường được ưu tiên hàng đầu vì nó tiết kiệm thời gian và chi phí so với việc tuyển dụng nhân viên mới (Mitchell & Gamlem, 2017; Trần Kim Dung, 2011) Phương pháp này cũng tạo động lực cho nhân viên khi có cơ hội thăng tiến Tuy nhiên, nó cũng có những bất lợi như thiếu sự đổi mới và có thể gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên có cùng mục tiêu cho vị trí tuyển dụng Nguồn nhân lực nội bộ thường đến từ việc thăng chức, điều chuyển vị trí hoặc giới thiệu từ người quen.
Tuyển dụng từ bên ngoài mang lại lợi ích cho doanh nghiệp trong việc tìm kiếm nhân viên với ý tưởng mới và giảm chi phí phát triển Tuy nhiên, nó cũng tiềm ẩn nhược điểm như chi phí tuyển dụng cao hơn so với nội bộ, có thể làm giảm tinh thần của nhân viên hiện tại do thiếu cơ hội thăng tiến, và kéo dài thời gian đào tạo hội nhập cũng như đánh giá Các nguồn tuyển dụng bên ngoài rất phong phú, bao gồm trung tâm việc làm, trang web tuyển dụng, công ty săn đầu người và các trường học.
Đánh giá hiệu quả tuyển dụng
Theo Trần Kim Dung (2011) thì khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin sau đây:
Chi phí tuyển dụng bao gồm tất cả các khoản chi liên quan đến quá trình tuyển dụng, từ việc thuê dịch vụ tuyển dụng đến chi phí quảng cáo Mỗi lần tuyển dụng đều phát sinh các khoản chi phí cần thiết để thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp.
• Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển
• Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển
• Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định.(tr.123)
Theo trang báo Academy to Innovate HR thì hiệu quả tuyển dụng còn được đo theo năm tiêu chí sau:
• Thời gian tuyển dụng là thời gian từ lúc bắt đất đưa ra yêu cầu tuyển dụng đến lúc tuyển được ứng viên
• Thời gian nhân viên ở lại công ty sau khi được tuyển dụng: Nói cách khác là nhiệm kỳ làm việc của nhân viên tại vị trí công việc đó
• Mức độ hài lòng của quản lý đối với việc tuyển dụng: Số liệu này giúp cải tiến quy trình tuyển dụng để người quản hài lòng hơn
• Số lượng đơn ứng tuyển cho một vị trí công việc
• Tỷ lệ gia hạn hợp đồng sau khi thử việc.
Các yếu tố ảnh hưởng công tác tuyển dụng
Để tuyển dụng hiệu quả, nhà tuyển dụng cần chú ý đến các yếu tố tác động đến quy trình tuyển dụng, bên cạnh chiến lược tuyển dụng Việc xác định các nhân tố này giúp doanh nghiệp phát triển các giải pháp thu hút nhân tài Theo Pathan và cộng sự (2010), các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng được chia thành hai nhóm: nhân tố bên trong tổ chức và nhân tố bên ngoài tổ chức.
2.5.1 Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Chính sách tuyển dụng với nhiều phúc lợi và hỗ trợ cho nhân viên là yếu tố quan trọng thu hút ứng viên Khi hai công ty cạnh tranh với mức lương tương đương, công ty nào sở hữu chính sách tuyển dụng tốt hơn sẽ dễ dàng thu hút được nhiều ứng viên hơn.
Kế hoạch nhân sự của công ty phụ thuộc vào sự mở rộng và phát triển của tổ chức Khi công ty mở chi nhánh, sẽ có nhu cầu tuyển dụng vị trí mới, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên hiện tại và thu hút nhân tài mới Ngược lại, trong quá trình tái cấu trúc, công ty có thể cắt giảm nhân sự, dẫn đến áp lực công việc và sự cạnh tranh cao giữa các ứng viên.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân tài Một môi trường làm việc với văn hóa tích cực và gắn kết sẽ tạo động lực cho nhân viên, trong khi một môi trường có văn hóa độc hại sẽ dẫn đến sự chán nản và giảm nhiệt huyết trong công việc.
2.5.2 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Thị trường lao động luôn biến động, yêu cầu nhà tuyển dụng phải thường xuyên cập nhật và nắm bắt các xu hướng mới Sự thay đổi liên tục trong cung và cầu lao động mang đến cả cơ hội lẫn thách thức cho doanh nghiệp trong việc thu hút nhân tài.
Chính sách pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy công tác tuyển dụng Doanh nghiệp cần hiểu rõ các quy định của luật lao động để tránh vi phạm và bảo vệ quyền lợi của mình trong trường hợp xảy ra tranh chấp.
Tỷ lệ thất nghiệp cao tạo ra nguồn lao động dồi dào, giúp doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm ứng viên phù hợp Tuy nhiên, tỷ lệ thất nghiệp quá lớn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến an sinh xã hội, do đó công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc hạn chế tình trạng này Bên cạnh đó, sự cạnh tranh từ các đối thủ cũng tác động mạnh mẽ đến thị trường lao động, khiến việc thu hút nhân sự trở nên cần thiết Nếu không chú trọng, doanh nghiệp có thể mất đi những nhân sự tiềm năng vào tay đối thủ Nhân sự tài giỏi là yếu tố quyết định cho sự phát triển và ổn định của doanh nghiệp, vì vậy cần phải chú trọng đến việc giữ chân những người tài.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH
Tình hình sử dụng của Công ty DB Schenker trong giai đoạn 2019 – 2021
Sau khi trải qua giai đoạn dịch Covid-19, ngành Logistics đã chịu tác động mạnh mẽ, dẫn đến nhu cầu về nguồn nhân lực tăng cao nhưng vẫn phải tuân thủ các nguyên tắc chống dịch Để nắm bắt rõ ràng sự biến động trong tình hình nhân sự trong thời gian này, cần thực hiện thống kê theo bảng 3.1.
Bảng 3.1: Thống kê tình hình biến động nhân sự giai đoạn năm 2019 – 2021
Khoản mục Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Tổng số lao động đầu kỳ 328 360 478
Tổng số lao động tăng trong kỳ 141 255 61
Tổng số lao động giảm trong kỳ 109 137 167
Tổng số lao động cuối kỳ 360 478 372
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Người Tình hình biến động nhân sự từ năm 2019 đến năm 2021
Tổng số lao động tăng trong kỳ Tổng số lao động giảm trong kỳ Tổng số lao động cuối kỳ
Hình 3.1: Biểu đồ thể hiện tình hình biến động nhân sự giai đoạn năm 2019 - 2021
Biểu đồ trong hình 3.1 cho thấy sự biến động lớn về số lao động vào cuối kỳ trong ba năm Cụ thể, số lao động vào cuối năm 2019 tăng 118 người so với năm 2020.
Năm 2021, số lượng nhân viên giảm 106 người so với năm 2020, nguyên nhân chủ yếu là do sự gia tăng 114 người trong tuyển dụng năm 2020 so với năm 2019, trong khi số lượng nghỉ việc không thay đổi nhiều Điều này liên quan đến việc DB Schenker triển khai hai dự án lớn vào năm 2020, bao gồm dự án kho Đà Nẵng và kho Chutex, cần nguồn nhân lực mới để đáp ứng yêu cầu.
Sự chênh lệch về nhân sự giữa năm 2020 và 2021 xảy ra do hai dự án lớn kết thúc giữa năm 2021, dẫn đến việc chuyển giao nguồn nhân lực sang các kho khác Thêm vào đó, một số lượng lớn nhân viên đã nghỉ việc, khiến cho số lượng nhân sự tuyển dụng trong năm chỉ đạt mức thấp.
Vào năm 2021, 61 nhân viên chủ yếu làm việc tại bộ phận văn phòng, quản lý và giám sát kho Sự kiện cháy kho Sóng Thần 3 đã dẫn đến việc một số nhân viên được chuyển sang kho mới gần kho Chutex, trong khi một bộ phận khác phải nghỉ việc Cuối năm 2021, do ảnh hưởng của dịch Covid-19 và thực hiện giãn cách xã hội, nhân viên văn phòng đã chuyển hoàn toàn sang làm việc từ xa, gây ra sự biến động lớn trong tình hình nhân sự tại kho.
3.1.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 3.2: Thống kê giới tính giai đoạn năm 2019 – 2021
Giới tính Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Theo hình 3.2, cơ cấu giới tính trong công ty cho thấy tỷ lệ nam giới chiếm ưu thế hơn nữ giới, nhưng sự chênh lệch không quá lớn Cụ thể, năm 2019, tỷ lệ nam giới cao hơn nữ giới là 12,71%, năm 2020 là 13,16%, và năm 2021 giảm xuống còn 8,9% Trong cả ba năm, tỷ lệ chênh lệch giữa hai giới không có biến động lớn Nguyên nhân chính là do môi trường làm việc có áp lực cao và yêu cầu sức khỏe tốt, khiến nam giới, thường chưa có gia đình, phù hợp hơn với công việc xoay ca.
3.1.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 3.3: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi giai đoạn năm 2019 - 2021 Độ tuổi
Số lượng (Người) Tỷ lệ(%) Số lượng
(Người) Tỷ lệ(%) Số lượng
Hình 3.2: Biểu đồ thể hiện cơ cấu giới tính giai đoạn năm 2019 - 2021
Hình 3.3: Biểu đồ thể hiện cấu trúc phân theo độ tuổi giai đoạn 2019 – 2021
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Theo hình 3.3, trong cơ cấu độ tuổi của công ty, nhóm tuổi từ 26 đến 35 chiếm tỷ lệ cao nhất, với 65% tổng số nhân viên vào năm 2019 Nhóm tuổi tiếp theo là từ 36 đến 45, chiếm 20% Đến năm 2020, nhóm tuổi 26 đến 35 vẫn duy trì vị trí dẫn đầu, trong khi nhóm tuổi 18 đến 25 trở thành nhóm cao thứ hai Năm 2021, độ tuổi 26 đến 35 tiếp tục chiếm tỷ lệ cao nhất, cho thấy cơ cấu độ tuổi lao động phù hợp với cấu trúc dân số Việt Nam hiện tại, với hình dạng phình to ở độ tuổi 25 đến 35 Cấu trúc dân số Việt Nam đang chuyển từ dân số trẻ sang già hóa, dự kiến sẽ hoàn tất vào năm 2050.
Hình 3.4: Tháp dân số việt Nam năm 2020 và dự báo năm 2050
Bảng 3.4: Độ tuổi trung bình giai đoạn năm 2019 - 2021
Năm 2019 2020 2021 Độ tuổi trung bình 32,1 30,7 30,3
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Mặc dù Việt Nam đang đối mặt với tình trạng già hóa dân số vào năm 2050, nhưng tại chi nhánh DB Schenker Bình Dương, độ tuổi trung bình của nhân viên lại có xu hướng trẻ hóa Cụ thể, độ tuổi trung bình đã giảm từ 32,1 tuổi vào năm 2019 xuống còn 30,7 tuổi vào năm 2020 và 30,3 tuổi vào năm 2021 Điều này cho thấy công ty đang thu hút được nhiều lao động trẻ, tạo ra một môi trường làm việc đầy tiềm năng.
3.1.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 3.5: Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn giai đoạn năm 2019 -2021
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng
(người) Tỷ lệ (%) Số lượng
(người) Tỷ lệ (%) Đại học, trên đại học 114 31,57% 129 26,89% 119 31,87%
Trung cấp, CN kỹ thuật 16 4,34% 18 3,72% 14 3,80%
Hình 3.5: Biểu đồ thể hiện trình độ học vấn giai đoạn năm 2019 - 2021
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Trình độ học vấn giai đoạn năm 2019 - 2021 Đại học, trên đại học Cao đẳng Trung cấp, CN kỹ thuật Phổ thông
Theo hình 3.5, trình độ học vấn phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất trong cơ cấu nhân sự, luôn lớn hơn 50% trong cả ba năm 2019, 2020, và 2021, với năm 2020 có tỷ lệ cao nhất Trình độ phổ thông chiếm ưu thế do đặc thù công việc kho như kiếm đếm hàng hóa, lái xe nâng và bốc dỡ hàng không yêu cầu trình độ cao Ngược lại, các vị trí văn phòng yêu cầu trình độ đại học chuyên ngành Logistics hoặc kinh nghiệm tương tự, nhưng một số vị trí khó tuyển do yêu cầu cao về kiến thức chuyên môn và kỹ năng mềm.
Tình hình nghỉ việc tại Công ty DB Schenker trong giai đoạn 2019 - 2021
Bảng 3.6: Số lượng nhân viên nghỉ việc năm 2019
Năm 2019 Thời gian làm việc tại công ty
Loại nhân viên Loại nghỉ việc 0-1
Bảng 3.7: Số lượng nhân viên nghỉ việc năm 2020
Năm 2020 Thời gian làm việc tại công ty
Loại nhân viên Loại nghỉ việc 0-1
Bảng 3.8: Số lượng nhân viên nghỉ việc năm 2021
Năm 2021 Thời gian làm việc tại công ty
Loại nhân viên Loại nghỉ việc 0-1
Hình 3.6: Biểu đồ thể hiện số lượng nhân viên nghỉ việc chia theo thâm niên làm việc giai đoạn 2019 - 2021
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Qua hình 3.6 thể hiện xu hướng nghỉ việc của nhân viên có thâm niên dưới một năm tăng với năm 2019 là 44 thì năm 2020 tăng lên 74 người, tăng 68,2% Đối năm
Năm 2021, số lượng nhân viên nghỉ việc chủ yếu tập trung ở những người có thâm niên dưới 1 năm, với 102 trường hợp, tăng 28 người, tương đương 42% so với năm 2020.
Số lượng nhân viên nghỉ việc theo thâm niên giai đoạn năm
0-1 Năm 1-2 Năm 2-3 Năm 3-5 Năm Hơn 5 năm
Sự biến động lớn trong số lượng nhân viên có thâm niên dưới 1 năm nghỉ việc chủ yếu phụ thuộc vào sự gia tăng số lượng nhân viên thuộc khối Blue Các bảng số liệu cho thấy lý do nghỉ việc tự nguyện và không tự nguyện đều tăng ở nhóm này Nguyên nhân chủ yếu là do ảnh hưởng của dịch Covid-19, áp lực cắt giảm nhân sự, và yêu cầu công việc cao hơn khiến nhiều nhân viên không đáp ứng được tiêu chí để ký hợp đồng chính thức sau thời gian thử việc Bên cạnh đó, việc kết thúc hai dự án kho Chutex và kho Đà Nẵng vào năm 2021 cũng đã dẫn đến việc nhiều công nhân từ nhà thầu bị chấm dứt hợp đồng, làm giảm đáng kể số lượng nhân viên.
Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam
3.3.1 Điều kiện và nguyên tắc tuyển dụng của công ty Đảm bảo tuyển dụng bình đẳng, khách quan, không phân biệt đối xử, công khai, minh bạch cho tất cả các ứng viên
Chúng ta cần đảm bảo không có sự phân biệt đối xử dựa trên các yếu tố như dân tộc, màu da, quốc tịch, giới tính, tôn giáo, tuổi tác, tình trạng khuyết tật, nhiễm HIV, địa phương cư trú, tình trạng hôn nhân, mang thai, nuôi con nhỏ dưới 1 tuổi, thành phần gia đình, thành phần xã hội, tín ngưỡng, thành viên các hiệp hội, xu hướng tình dục hoặc quan điểm chính trị Việc tôn trọng sự đa dạng và bình đẳng giữa các cá nhân là rất quan trọng trong xã hội hiện đại.
Không tuyển dụng lao động trẻ em, lao động tù nhân
Nghiêm cấm cưỡng bức lao động (bao gồm lao động cưỡng bức, lao động ép buộc, lao động trừ nợ) trong quá trình tuyển dụng
Việc tuyển dụng được đăng tuyển công khai trên các phương tiện thông tin của Công ty
Mỗi vị trí tuyển dụng trong công ty đều có tiêu chí và tiêu chuẩn riêng, được xác định dựa trên lĩnh vực kinh doanh cụ thể Quy trình tuyển dụng của công ty được thực hiện một cách nghiêm ngặt để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với nhu cầu của từng vị trí.
Chúng tôi cam kết không thu phí tuyển dụng dưới bất kỳ hình thức nào Ứng viên phải trải qua phỏng vấn trực tiếp để xác minh độ tuổi, hồ sơ, tay nghề, kinh nghiệm làm việc và sức khỏe theo giấy chứng nhận có hiệu lực trong 6 tháng Sau khi trúng tuyển, nhân viên sẽ được phân công công việc theo mô tả và có cơ hội đào tạo, phát triển kỹ năng Chúng tôi đảm bảo thực hiện đầy đủ chính sách lương, thưởng, phúc lợi và các chế độ đãi ngộ khác theo luật lao động và cam kết của Công ty.
Phòng nhân sự sẽ hợp tác với các Trưởng phòng để đề xuất tuyển dụng cho các vị trí còn trống, ưu tiên xem xét những nhân viên hiện tại có kinh nghiệm và trình độ phù hợp.
Phòng Nhân sự sẽ thông báo tuyển dụng nội bộ cho các vị trí còn trống, tạo cơ hội cho nhân viên có thâm niên tối thiểu 06 tháng ứng tuyển nếu đáp ứng đủ yêu cầu Nhân viên cần gửi hồ sơ cho Nhân sự và được sự phê duyệt của Quản lý trực tiếp cùng Trưởng phòng Sau đó, hồ sơ sẽ được nộp lên phòng Nhân sự kèm theo các bằng cấp liên quan Phòng Nhân sự sẽ thu thập, sàng lọc và mời phỏng vấn những ứng viên phù hợp, đảm bảo mọi ứng viên đều có cơ hội nghề nghiệp bình đẳng.
Bảng 3.9: Kênh tuyển dụng theo chức danh
STT Chức danh Nguồn tuyển dụng Kênh tuyển dụng
1 Nhân viên Bên trong và bên ngoài
Trung tâm giới thiệu việc làm đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối người tìm việc với các công ty cung ứng nguồn lao động Người tìm việc có thể dễ dàng tìm hồ sơ ứng viên trên các website tuyển dụng, trong khi các trường học và tổ chức nội bộ cũng tham gia vào việc giới thiệu cơ hội việc làm Tham gia hội chợ việc làm là một cách hiệu quả để tìm kiếm và tiếp cận các cơ hội nghề nghiệp đa dạng.
2 Trưởng nhóm/Giám sát Bên trong và bên ngoài Tìm hồ sơ trên website; nội bộ giới thiệu; hội chợ việc làm
3 Chuyên viên Bên trong và bên ngoài Tìm hồ sơ trên website; nội bộ giới thiệu; hội chợ việc làm
4 Quản lý cấp cao Bên trong và bên ngoài
Công ty săn đầu người, tìm hồ sơ trên website; nội bộ giới thiệu; hội chợ việc làm
Sau khi ưu tiên nguồn nội, nếu không có nhân viên nội bộ phù hợp, công ty sẽ tiến hành tuyển dụng bên ngoài qua các kênh khác nhau, chủ yếu là thông qua công ty cung ứng lao động Mặc dù có nhiều kênh tuyển dụng, nhưng do nhu cầu tuyển dụng lớn và sự thay đổi nhân sự liên tục, việc sử dụng công ty cung ứng lao động trở thành giải pháp kịp thời Tuy nhiên, phương pháp này không bền vững và gặp phải một số vấn đề như phụ thuộc vào số lượng tuyển lớn, có thể bị chèn ép về giá từ nhà thầu, cũng như nhân viên được tuyển có mức lương thấp hơn và tinh thần làm việc không cao.
3.3.3 Quy trình và phương pháp tuyển dụng
Hiện tại trong cơ cấu tổ chức của công ty chia ra hai khối:
• Nhân viên thuộc khối văn phòng (nhân viên Office White) và giảm sát, quản lý tại kho (nhân viên Floor White)
Nhân viên kho, hay còn gọi là nhân viên cấp Blue, được tuyển dụng theo sơ đồ riêng biệt phù hợp với từng đối tượng Quy trình tuyển dụng cho nhân viên cấp White cũng được thiết kế cụ thể để đáp ứng nhu cầu và tiêu chí riêng.
Hình 3.7: Quy trình tuyển dụng tại công ty DB Schenker Việt Nam
(Nguồn: Phòng Nhân sự của công ty)
Quy trình tuyển dụng cho vị trí cấp blue thường dựa vào việc sử dụng nguồn lao động từ các nhà cung cấp bên ngoài, do đó, bước tìm kiếm ứng viên sẽ được đơn giản hóa.
3.3.3.1 Nhận thông tin yêu cầu từ SOM
Tất cả các vị trí mới hoặc thay thế cần được yêu cầu qua hệ thống Avature và phải có sự phê duyệt đầy đủ từ các cấp quản lý cao hơn theo quy định mới nhất của tập đoàn DB Schenker Đối với những vị trí đã được phê duyệt, quy trình phỏng vấn sẽ được tiến hành Người phỏng vấn và quyết định lựa chọn ứng viên sẽ tuân theo quy định của tập đoàn DB Schenker hoặc theo chỉ định của giám đốc bộ phận.
3.3.3.2 Xác nhận yêu cầu tuyển dụng và lựa chọn kênh tuyển dụng
Phòng Nhân sự sẽ đánh giá vị trí công việc theo yêu cầu đã được phê duyệt qua hệ thống Avature và Email, sử dụng bản mô tả công việc (JD) từ hệ thống Avature của tập đoàn Dựa trên số lượng yêu cầu và JD, phòng sẽ lựa chọn kênh tuyển dụng phù hợp nhất để đáp ứng thời gian tuyển dụng mà trưởng bộ phận cần, đồng thời đảm bảo tuân thủ thời gian KPI của phòng nhân sự.
Phòng nhân sự sẽ lựa chọn các kênh tuyển dụng phù hợp cho từng chức danh được nêu trong bảng 3.9 Sau đó, họ sẽ tiến hành đăng tuyển và thu thập hồ sơ ứng viên Cuối cùng, quá trình sàng lọc hồ sơ sẽ được thực hiện để chọn ra những hồ sơ đạt yêu cầu.
JD quy định rằng các ứng viên là người thân như vợ, chồng, con, em của nhân viên hiện tại sẽ không được xếp cùng cấp quản lý Điều này nhằm đảm bảo môi trường làm việc chuyên nghiệp và thuận lợi cho việc quản lý.
Phỏng vấn chỉ được thực hiện một lần bởi phòng nhân sự hoặc Trưởng phòng, trong đó cần kiểm tra tất cả các loại giấy tờ xin việc theo quy định của luật lao động Ứng viên sẽ tham gia phỏng vấn trực tiếp hoặc thực hiện bài kiểm tra viết; đối với các vị trí công việc cần thiết, sẽ tiến hành đánh giá thao tác.
Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty DB Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương
Bảng 3.12: Các chỉ số kết quả tuyển dụng
Các chỉ số Vị Trí
Tỷ lệ chuyển đổi từ nộp đơn sang phỏng vấn (%) 78% 50%
Thời gian tuyển dụng Từ 30 đến 45 ngày Từ 30 đến 45 ngày
Tỷ lệ nhận việc/thử việc (%) 88% 98.6%
Tỷ lệ nhận việc/nhu cầu (%) 87.5% 98%
Bảng 3.12 cho thấy sự khác biệt rõ rệt trong kết quả tuyển dụng giữa hai cấp bậc Blue và White Cụ thể, tỷ lệ chuyển đổi từ đơn ứng tuyển của cấp bậc Blue đạt 78%, trong khi đó cấp bậc White chỉ có 50% Nguyên nhân chủ yếu là do nhu cầu lớn về công nhân phổ thông, dẫn đến việc các nhà cung cấp dịch vụ có nguồn lao động dồi dào, giúp loại bỏ nhiều ứng viên không đạt yêu cầu trong quá trình kiểm tra Đối với cấp bậc White, việc tuyển dụng thường khó khăn hơn, vì ngoài các vị trí quản lý đặc thù được giới thiệu qua nhân viên hoặc headhunt, phòng nhân sự phải tìm kiếm ứng viên trên các trang tuyển dụng như Vietnamwork và CareerBuilder, dẫn đến tỷ lệ lựa chọn thấp hơn do yêu cầu cao và số lượng ứng viên phù hợp ít.
Tốc độ tuyển dụng cho cả vị trí Blue và White đều tương đương, cho thấy hiệu quả cao từ các kênh tuyển dụng Vị trí Blue được tuyển liên tục với số lượng lớn trong khoảng thời gian từ 30 đến 45 ngày Đối với vị trí White, thời gian tuyển dụng cũng ngắn, chỉ từ 30 đến 45 ngày, ngắn hơn nhiều so với các công ty khác thường mất từ 60 đến 90 ngày Điều này giúp đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực cho các kho.
Tỷ lệ nhận việc giữa nhân viên cấp bậc Blue và White có sự khác biệt rõ rệt, với 88% nhân viên Blue được nhận sau thời gian thử việc, trong khi tỷ lệ này ở cấp bậc White là 98,6% Môi trường làm việc tại kho thường áp lực, cùng với ca làm việc có ca đêm, khiến một số nhân viên khó đáp ứng được hiệu suất tối thiểu, dẫn đến việc đánh giá không đạt sau thử việc Ngoài ra, cũng có một bộ phận nhân viên lựa chọn bỏ ngang trong quá trình thử việc.
Tỷ lệ nhận việc ở cấp bậc White đạt 98%, trong khi cấp bậc Blue chỉ đạt 87,5%, cho thấy việc tuyển dụng nhân viên vẫn chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của các bộ phận Do đó, cần chú trọng nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng để cải thiện tình hình này.
Công ty Blue có nhu cầu tuyển dụng nhân viên lớn do đặc thù ngành nghề, dẫn đến việc đào thải nhân viên diễn ra nhanh chóng Để đáp ứng yêu cầu về kỹ năng nghiệp vụ cao và tiết kiệm thời gian, công ty chủ yếu sử dụng tuyển dụng bên ngoài Phương pháp này không chỉ giúp tìm kiếm ứng viên phù hợp mà còn giảm thiểu thời gian và chi phí đào tạo cho nhân viên mới.
3.4.2 Đánh giá ưu và nhược điểm trong công tác tuyển dụng của Công ty DB Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương
3.4.2.1 Ưu điểm trong công tác tuyển dụng
Cơ cấu lao động tại Việt Nam đang có xu hướng trẻ hóa, mặc dù dân số đang già hóa Điều này cho thấy sức hấp dẫn của các công ty đối với lực lượng lao động trẻ Một trong những yếu tố thu hút là môi trường làm việc chuyên nghiệp cùng với mạng lưới kinh doanh rộng lớn của các công ty.
Nguồn tuyển dụng đa dạng giúp dễ dàng lựa chọn kênh phù hợp cho từng cấp bậc nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả tuyển dụng.
Quy trình tổ chức tuyển dụng cần được thiết lập một cách rõ ràng, với việc phân công nhiệm vụ cụ thể để tránh sự chồng chéo Điều này giúp quy trình dễ áp dụng cho nhiều cấp bậc nhân viên khác nhau, đồng thời vẫn đảm bảo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu tuyển dụng.
Nguồn kinh phí tuyển dụng dồi dào giúp công ty đảm bảo khả năng tìm kiếm ứng viên phù hợp và hiệu quả nhất mỗi năm.
Công tác chuẩn bị trước tuyển dụng kỹ lưỡng: Từ việc chuẩn bị kỹ lưỡng giúp
Các chính sách phúc lợi và thưởng đa dạng không chỉ khuyến khích nhân viên cống hiến mà còn giúp xây dựng sự gắn bó lâu dài với công ty.
3.4.2.2 Nhược điểm trong công tác tuyển dụng
Trong quá trình phỏng vấn không sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn, đánh giá ứng viên hoàn toàn phụ thuộc vào kinh nghiệm của người phỏng vấn Điều này dẫn đến việc thiếu quy chuẩn chung, dễ làm bỏ sót ứng viên tiềm năng Hơn nữa, khi có nhiều ứng viên nổi bật cùng lúc, trưởng bộ phận sẽ gặp khó khăn trong việc lựa chọn do không có tiêu chí đánh giá rõ ràng.
Việc phụ thuộc vào nhà thầu cung ứng lao động có thể dẫn đến việc bị chèn ép về giá và các yêu cầu kèm theo, đặc biệt khi một lượng lớn lao động từ nhà thầu nghỉ việc, gây khó khăn cho công ty trong việc ứng phó kịp thời Để tiết kiệm chi phí và giảm thiểu sự phụ thuộc vào nhà thầu, các biện pháp cần được triển khai, đặc biệt là trong tuyển dụng lao động cấp bậc Blue.
Nhiều công ty chưa khai thác tối đa các kênh tuyển dụng như hội chợ việc làm và ngày hội việc làm tại các trường cao đẳng, đại học Đây là nguồn cung ứng lao động trẻ tiềm năng, đặc biệt là trong ngành Logistics, nơi thu hút sự quan tâm của sinh viên Việc tận dụng những kênh này sẽ giúp các công ty có được một lượng lao động dự bị chất lượng.
Việc kiểm soát hồ sơ nhân viên và dữ liệu ứng viên hiện tại chưa hiệu quả do toàn bộ hồ sơ được lưu trữ trên Onedrive và hệ thống BIPO HRMS còn mới, thiếu chức năng quản lý dữ liệu cá nhân hiệu quả Điều này dẫn đến việc không có bộ dữ liệu lưu trữ thông tin ứng viên tiềm năng, gây khó khăn trong việc báo cáo và tìm kiếm thông tin, từ đó làm tăng thời gian xử lý.
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH DB SCHENKER CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
Định hướng kinh doanh và phát triển nguồn nhân sự của Công ty DB Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương
Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương
4.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới Định hướng phát triển tới năm 2025 sẽ dẫn đầu trong ngành với chiến lược tên là PRIMUS bắt đầu từ năm 2016 gồm 4 trụ cột lớn là mục đích, tham vọng, các giá trị và sự cam kết
DB Schenker đặt mục tiêu thúc đẩy kinh doanh và cải thiện cuộc sống thông qua việc định hình mô hình kinh doanh độc đáo, tập trung vào kết nối theo cách riêng biệt.
DB Schenker là sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng trong lĩnh vực hậu cần, luôn thực hiện đúng lời hứa và cam kết với khách hàng Khi nhắc đến logistics, DB Schenker luôn được nghĩ đến đầu tiên.
• Là sự lựa chọn của nhân viên, với việc thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài
DB Schenker tự hào về sự đa dạng trong lực lượng lao động, với sự lãnh đạo xuất sắc ở mọi cấp độ, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển toàn diện.
DB Schenker dẫn đầu trong phát triển bền vững, tuân thủ các tiêu chuẩn cao nhất trong hành động và kinh doanh, đồng thời đóng góp tích cực cho xã hội và môi trường Công ty đã nỗ lực giảm thiểu tác động đến môi trường, với kết quả từ năm 2013 đến 2020, năng lượng sử dụng giảm 16,6% (kWh/m2) và lượng khí CO2 phát thải giảm 26,2% (g/tkm) từ năm 2006 đến 2020.
DB Schenker tiên phong trong ngành Logistics, tận dụng công nghệ số để phát triển mô hình chuyển đổi số, nhằm tạo ra giá trị và tăng trưởng từ các dịch vụ kinh doanh kỹ thuật số dựa trên dữ liệu Công ty cam kết làm hài lòng khách hàng thông qua những đề xuất giá trị sáng tạo.
DB Schenker tối ưu hóa quản lý dòng tiền để nâng cao khả năng cạnh tranh tài chính, từ đó mang lại lợi nhuận hàng đầu bằng cách xác định các tiềm năng dài hạn.
Giao nhận hàng hóa kỹ thuật số eForwarder: Hoàn toàn tự động Không tốn kém, thuận tiện và nhanh chóng Tập trung vào các giao dịch đơn giản
Thị trường kỹ thuật số: Kết nối giữa nhà vận chuyển và khách hàng Không có trách nhiệm vận chuyển Tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Chuỗi cung ứng ảo (Virtual SCM) đại diện cho sự số hóa trong lĩnh vực 4PL/LLP 3 (Nhà cung cấp dịch vụ logistics cấp độ 4), cho phép phân tích nguồn dữ liệu khổng lồ Giá trị của mô hình này được thể hiện qua việc nâng cao hiệu quả hoạt động, đặc biệt là trong việc phục vụ khách hàng có giao dịch phức tạp.
Hệ sinh thái logistics đóng vai trò quan trọng trong việc thương mại hóa dữ liệu logistics thông qua kết nối với các đối tác Đây là nền tảng cho việc số hóa các nhà giao nhận và phát triển các phương thức kinh doanh mới dựa trên dữ liệu.
Giải pháp kinh doanh cốt lõi trong doanh nghiệp 4.0 tập trung vào việc áp dụng các công cụ quản lý giao thông tự hành đa dạng, đặc biệt chú trọng vào vận tải xe tải tự hành, với mục tiêu phát triển mạnh mẽ đến năm 2030.
3PL/LLP là nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động logistics và chuỗi cung ứng Họ chuyên tư vấn thiết kế và tối ưu hóa quy trình vận hành, đồng thời giám sát tất cả các hoạt động trong chuỗi cung ứng để đảm bảo hiệu quả cao nhất.
4 4.0 còn gọi là thời đại 4.0 là cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 diễn ra từ năm 2020 cho đến nay
Hình 4.1: Mô hình kinh doanh chuyển đổi số 4.0
4.1.2 Những định hướng phát triển nguồn nhân lực Định hướng nguồn nhân lực tự chủ và giảm phụ thuộc và nhà thầu Hướng tới trạng thái cân bằng trong việc sử dụng nguồn lao động thuê ngoài và nguồn nhân lực nội bộ, không có khoảng cách và phân biệt khi làm việc tại công ty
Hệ thống quản trị nhân sự BIPO HRMS đã được triển khai hiệu quả, với mục tiêu tự động hóa các công việc lặp đi lặp lại Điều này bao gồm việc sử dụng Automation Email để nhắc nhở thời hạn hợp đồng và tự động gửi email phản hồi cho ứng viên ứng tuyển.
Phát triển nguồn nhân lực thông qua các chương trình đào tạo E-Learning từ tập đoàn giúp nhân viên tự học và nâng cao trình độ Điều này không chỉ trang bị kiến thức mà còn phát triển kỹ năng cần thiết để họ có thể thăng tiến lên các vị trí cao hơn trong công việc.
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng tại Công ty DB
DB Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương
4.2.1 Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn nâng cao hiệu quả tuyển dụng a Cơ sở giải pháp
Biểu mẫu đánh giá phỏng vấn BM10/QT.NS.01 (Phụ lục 2.1) cần có tiêu chí rõ ràng hơn về yêu cầu ứng viên, đặc biệt là tiêu chí Ngoại hình, như độ tuổi, giới tính và trang phục phỏng vấn Cần xác định xem trang phục có bắt buộc phải là đồ công sở hay không, và phong cách ăn mặc có khác nhau giữa vị trí thư ký và công nhân hay chỉ cần sạch sẽ là đủ Ngoài ra, tiêu chí Học vấn cũng cần làm rõ yêu cầu về bằng cấp, từ Đại học, Cao đẳng đến Trung học Phổ thông, cùng với các chứng chỉ ngoại ngữ và mức điểm tối thiểu cần đạt Việc thiếu bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể sẽ gây khó khăn cho nhà quản lý và phòng nhân sự trong quá trình đánh giá ứng viên, dẫn đến sự chủ quan trong việc chấm điểm.
Quá trình phỏng vấn là công cụ quan trọng giúp nhà tuyển dụng đánh giá sự phù hợp của ứng viên với giá trị doanh nghiệp và ngược lại, cho phép ứng viên tìm hiểu về công ty Để đảm bảo đánh giá công bằng, nhiều công ty thiết kế bảng câu hỏi và tiêu chí chấm điểm cho ứng viên Tuy nhiên, DB Schenker hiện tại không sử dụng bảng câu hỏi mà dựa vào kỹ năng đặt câu hỏi của nhà tuyển dụng để đánh giá ứng viên thông qua biểu mẫu BM10/QT.NS.01 Do đó, tác giả đề xuất xây dựng một hệ thống câu hỏi và thiết kế mô hình để khai thác thông tin nhằm xây dựng bản tiêu chuẩn công việc hiệu quả hơn.
Bước đầu tiên trong việc xác định chân dung ứng viên là xây dựng mô hình dựa trên bản tiêu chuẩn công việc, từ đó xác định mức yêu cầu tối thiểu mà ứng viên cần đạt Quá trình này bao gồm việc phỏng vấn ứng viên với bảng câu hỏi đã được chuẩn bị và chấm điểm theo biểu mẫu BM10/QT.NS.01 Để hỗ trợ việc phân tích và hình dung chân dung ứng viên, tác giả đã thiết kế sơ đồ hình 4.2, giúp xác định các tiêu chí của bản tiêu chuẩn công việc một cách thuận tiện.
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Hình 4.2: Sơ đồ phân tích và xây dựng chân dung ứng viên
Dựa vào yêu cầu tuyển dụng từ trưởng bộ phận, bộ phận nhân sự sẽ phân tích chân dung ứng viên để xác định các tiêu chí công việc phù hợp với vị trí cần tuyển Trong suốt quá trình phỏng vấn, các câu hỏi sẽ tập trung khai thác tối đa thông tin của ứng viên Các tiêu chí được xây dựng dựa trên bốn mục chính: Who – What – Why – Where.
Câu hỏi "Who" giúp xác định đối tượng mục tiêu, bao gồm thông tin về độ tuổi, giới tính, chiều cao và phong cách Để đáp ứng yêu cầu công việc, ứng viên cần có chứng chỉ, bằng cấp phù hợp, chẳng hạn như tốt nghiệp Đại học chuyên ngành Kế toán và kỹ năng ngoại ngữ tiếng Anh tối thiểu.
Khi tuyển dụng, cần xem xét yêu cầu về điểm TOEIC (650 điểm) và kinh nghiệm làm việc tối thiểu (1 năm cho vị trí nhân viên kế toán) Vị trí địa lý của ứng viên so với công ty cũng quan trọng, bao gồm sự thuận tiện trong di chuyển và các chính sách hỗ trợ di chuyển nếu họ ở xa Định hướng nghề nghiệp của ứng viên nên phù hợp với lộ trình thăng tiến của công ty Tính cách cũng là yếu tố cần chú ý; ví dụ, nếu vị trí yêu cầu người cẩn thận, tỉ mỉ mà ứng viên lại hoạt bát, hướng ngoại, có thể không phù hợp Cuối cùng, mức lương mong muốn của ứng viên cần được xem xét để đảm bảo phù hợp với mức lương công ty đề ra.
Câu hỏi "What" nhằm xác định sự phù hợp giữa giá trị của ứng viên và giá trị của công ty theo chiến lược nhân sự Điều này bao gồm việc tìm hiểu đam mê trong công việc, sở thích và mong muốn của ứng viên về môi trường làm việc, mức lương, mối quan hệ với sếp trực tiếp, và công nghệ Đồng thời, cần nhận diện những lo ngại và cản trở mà ứng viên có thể gặp phải, cũng như các vấn đề mà công ty có thể giải quyết để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đàm phán với ứng viên.
Câu hỏi "Tại sao?" nhằm mục đích tìm hiểu nguyên nhân khiến ứng viên rời bỏ công việc trước và xác định xem những vấn đề đó có tồn tại trong công ty hiện tại hay không Ngoài ra, câu hỏi này cũng giúp đánh giá thái độ của ứng viên đối với công việc trước đó, từ đó hỗ trợ quyết định tuyển dụng chính xác Việc này không chỉ giúp giữ chân ứng viên mà còn giảm thiểu rủi ro trong việc đưa ra quyết định tuyển dụng sai lầm.
Để đánh giá sự phù hợp của ứng viên với chiến lược nhân sự, cần xem xét đam mê và mong muốn làm việc tại công ty của họ Ứng viên có quyền lựa chọn giữa các công ty, và thông tin họ tìm hiểu về công ty cũng phản ánh sự chủ động và tính phù hợp của họ Điều này giúp nhà tuyển dụng xác định những ứng viên tiềm năng, đồng thời đảm bảo không bỏ qua các ứng viên được giới thiệu từ nội bộ, nhằm thực hiện chính sách ưu tiên nội bộ.
Để hiểu rõ hơn về tính cách của ứng viên, công ty nên áp dụng bảng đánh giá trắc nghiệm tính cách DISC Phương pháp này giúp khám phá tính cách của ứng viên, từ đó hỗ trợ việc quản lý nhân sự hiệu quả hơn Việc sử dụng trắc nghiệm tính cách cho phép đánh giá khách quan sự phù hợp của ứng viên với vị trí ứng tuyển cũng như sự hòa hợp giữa họ và người quản lý trực tiếp.
Để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định các yếu tố chiến lược mà mình đang tập trung Bảng câu hỏi nên được thiết kế phù hợp với mục tiêu phát triển của bộ phận nhân sự, nhằm thu thập thông tin cần thiết để đánh giá biểu mẫu BM10/QT.NS.01.
(Nguồn: Phòng nhân sự của công ty)
Việc xây dựng bảng câu hỏi cần dựa trên ba yếu tố chiến lược quan trọng mà bộ phận nhân sự xác định dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty.
Công ty chú trọng tìm kiếm ứng viên phù hợp với giá trị văn hóa, tính cách và mong muốn làm việc, thay vì chỉ tập trung vào những người giỏi nhất Mục tiêu là lựa chọn những người có khả năng đồng hành và phát triển lâu dài cùng công ty, đảm bảo sự hòa hợp và gắn bó trong môi trường làm việc.
Chiến lược nguồn nhân lực của DB Schenker tập trung vào việc xây dựng nhóm câu hỏi nhằm đánh giá sự hiểu biết của ứng viên về công ty, phong cách làm việc, và tính cách của họ có phù hợp với quản lý trực tiếp hay không Điều này nhằm đáp ứng tiêu chí kiến thức về công việc và công ty trong biểu mẫu BM10/QT.NS.01 Đồng thời, tác giả cũng thiết kế các câu hỏi xoay quanh quan điểm cá nhân để khai thác thông tin về mục tiêu nghề nghiệp và kỹ năng của ứng viên, từ đó đánh giá mức độ phù hợp của họ với công ty.
Đam mê trong công việc là yếu tố quan trọng, thể hiện qua sự chung mục tiêu và nhiệt huyết của ứng viên đối với vị trí ứng tuyển, cùng với cam kết phát triển công ty Tác giả đã xây dựng một bộ câu hỏi nhằm đánh giá mức độ yêu thích và cống hiến của ứng viên, giúp người phỏng vấn khai thác thông tin liên quan đến tiêu chí niềm đam mê với công việc và công ty, như được nêu trong biểu mẫu BM10/QT.NS.01.