Nâng cao hiệu quả quy trình sản xuất khi triển khai mã hàng mới tại xưởng may i thuộc công ty cổ phần đầu tư thái bình

Lý do lựa chọn đề tài

Trong bối cảnh hội nhập và phát triển kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt trong thời kỳ “Cuộc cách mạng 4.0” Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra trên thị trường mà còn ở các nhà máy, nơi các nhà quản trị đang nỗ lực đầu tư và cải tiến hệ thống sản xuất bằng công nghệ hiện đại để tối ưu hóa quy trình, giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm Các công ty nước ngoài tại Việt Nam đã áp dụng dây chuyền sản xuất tự động hóa, tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp nội địa, đặc biệt là TBS, khi vẫn phụ thuộc vào sản xuất thủ công Do đó, việc cải tiến và hoàn thiện quy trình sản xuất trở thành yêu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp sản xuất.

TBS là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành giày Việt Nam, với khối lượng đơn hàng lớn cần xử lý Điều này đặt ra yêu cầu cao cho bộ phận sản xuất và xưởng may trong việc duy trì hiệu quả khi tiếp nhận mã hàng mới Tuy nhiên, thực tế cho thấy quy trình sản xuất gặp nhiều vấn đề liên quan đến con người, máy móc, cân bằng chuyền và kế hoạch sản xuất Trước tình hình này, ban lãnh đạo TBS và nhà máy đã chú trọng nâng cao hiệu quả sản xuất khi triển khai mã hàng mới, thúc đẩy tác giả thực hiện đề tài “Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất khi triển khai mã hàng mới tại xưởng may 1 thuộc công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.”

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát

Phân tích quy trình và thực trạng hoạt động sản xuất khi tiếp nhận mã hàng mới tại xưởng may 1 của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất Quy trình này bao gồm các bước từ tiếp nhận thông tin mã hàng, lập kế hoạch sản xuất, đến việc phân công nhiệm vụ cho công nhân Hiện tại, xưởng may 1 đang gặp phải một số thách thức như thiếu đồng bộ trong quy trình và cần cải thiện khả năng phản ứng với các thay đổi trong đơn hàng Việc tối ưu hóa quy trình này không chỉ giúp tăng năng suất mà còn đảm bảo chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Mục tiêu cụ thể

Phân tích và đánh giá thực tế hoạt động sản xuất khi tiếp nhận một mã hàng mới là rất quan trọng Việc tìm hiểu những ưu điểm và hạn chế trong quá trình này giúp cải thiện hiệu suất Các ưu điểm có thể bao gồm tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường, trong khi những hạn chế có thể gây ra sự chậm trễ trong sản xuất Để khắc phục những vấn đề này, cần đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm tối ưu hóa quy trình tiếp nhận và sản xuất mã hàng mới.

Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu được thu thập thông qua việc tác giả trực tiếp trao đổi với công nhân và cán bộ xưởng tại nơi làm việc Bên cạnh đó, tác giả cũng tự quan sát và ghi chép trong quá trình thực tập tại xưởng để bổ sung nguồn thông tin.

Dữ liệu thứ cấp

Thu thập dữ liệu từ những văn bản, tài liệu được các phòng ban và bộ phận liên quan cung cấp

Dữ liệu được tham khảo từ các bài báo, các nghiên cứu khoa học có liên quan đến đề tài báo cáo.

Phương pháp định lượng

Thu thập và sử dụng dữ liệu từ kế hoạch sản xuất, báo cáo từ các phòng ban, cùng với nguồn dữ liệu tự ghi chép, là rất quan trọng để tạo ra cơ sở dữ liệu phục vụ cho việc xử lý, đánh giá và đề xuất biện pháp cho đề tài.

Phương pháp định tính

Thu thập, xử lý và so sánh thông tin với cơ sở lý luận là bước quan trọng để đưa ra nhận xét và đánh giá chính xác về thực trạng sản xuất tại phân xưởng.

Kết cấu các chương của báo cáo

Đề tài bao gồm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

Chương 2: Cơ sở lý thuyết nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất khi triển khai mã hàng mới

Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất khi triển khai mã hàng mới tại xưởng may

1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất khi triển khai mã hàng mới

GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

Khái quát chung về công ty

Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company

Tên viết tắt: TBS Group

Khẩu hiệu: Chung sức kiến tạo tương lai Địa chỉ: 5A Xa Lộ Xuyên Á, phường An Bình, thị xã Dĩ An, Bình Dương

Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UB ngày 05 tháng 3 năm 1993

Tổng số công nhân viên: 49.694 người

Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UB ngày 05 tháng 3 năm 1993

Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Được thành lập từ năm 1989, TBS đã trải qua nhiều cột mốc quan trọng, đánh dấu sự trưởng thành qua từng giai đoạn

Bảng 1 1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái

1989 Ba nhà sáng lập Thuấn – Bích – Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát vọng làm giàu trên mảnh đất quê hương Việt Nam.

1992 Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt động

1993 Ký kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ

1995 Nhà máy số 2 được xây dựng, với nhiệm vụ chuyên sản xuất giày thể thao

1996 Ký hợp đồng với nhiều đối tác quốc tế là các thương hiệu giày uy tín trên thế giới

2002 Cán mốc sản lượng 5 triệu đôi giày

2005 Tiếp nhận Huân chương Lao động hạng nhì

Bắt đầu hợp tác với nhãn hàng giày thể thao Skechers

2006 TBS Sport được thành lập

2008 TBS Logistics chính thức ra đời

2009 Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da Giày Việt Nam do

Bộ Công thương trao tặng

2011 Thành lập nhà máy Túi xách đầu tiên

2014 Vinh dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động Hạng

I.Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách

2016 Ký kết với khách hàng Victoria Secret Đầu tư xây dựng nhà máy Giày An

2019 TBS Group được vinh danh top 10 doanh nghiệp Việt Nam thịnh vượng liên tục 4 năm liền.Khách sạn 5 sao Mai House Saigon chính thức đi vào hoạt động

2020 Ngành bất động sản của TBS Group lấy tên TBS Land, đánh dấu một bước tiến lớn trên thị trường

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty

TBS Group hướng tới việc trở thành một công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam và khu vực vào năm 2025, với khát vọng và quyết tâm mạnh mẽ Đội ngũ vững mạnh cùng với tinh thần đổi mới sáng tạo sẽ giúp TBS khẳng định vị thế quốc tế, thể hiện trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên toàn cầu.

Sứ mệnh của TBS Group là đầu tư và cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao sự tham gia của ngành công nghiệp Việt Nam vào chuỗi giá trị toàn cầu Chúng tôi cam kết cải tiến và sáng tạo không ngừng, đồng hành cùng sự phát triển bền vững, chia sẻ lợi ích và gắn trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng TBS Group luôn nỗ lực mang đến sự tin tưởng và an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên.

Chức năng và lĩnh vực hoạt động

Sau 33 năm hình thành và phát triển, tính đến thời điểm hiện tại TBS đã thử sức và từng bước khẳng định vị thế của mình trong 6 lĩnh vực kinh doanh chính:

Hình 1 2 Lĩnh vực kinh doanh của TBS

1.4.1 Sản xuất công nghiệp da giày

Sau hơn 25 năm hoạt động trong ngành sản xuất giày, TBS đã khẳng định vị thế hàng đầu tại Việt Nam với hệ thống nhà máy rộng khắp, đáp ứng nhu cầu sản xuất quy mô lớn.

TBS là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành giày tại Việt Nam với gần 25 năm kinh nghiệm và năng lực sản xuất quy mô lớn, sở hữu nhiều nhà máy và dây chuyền sản xuất chuyên nghiệp Với nguồn nhân lực dồi dào, đam mê và sáng tạo, TBS đã xây dựng được uy tín vững chắc và trở thành đối tác tin cậy của nhiều thương hiệu nổi tiếng thế giới như Skechers, Decathlon và Wolverine.

1.4.2 Sản xuất công nghiệp túi xách

Dù mới tham gia vào ngành sản xuất túi xách, TBS đã nhanh chóng khẳng định được danh tiếng cả trong nước và quốc tế Các sản phẩm chủ lực của công ty bao gồm túi xách cao cấp cho nữ, túi xách nam, ví nam nữ, ba lô và túi du lịch, tạo ấn tượng mạnh mẽ với sự phát triển nhanh chóng và đáng tin cậy trong mắt khách hàng Thành công của TBS được minh chứng qua danh sách đối tác đáng tin cậy, bao gồm nhiều thương hiệu nổi tiếng như Coach, Decathlon, Vera Bradley, Tory Burch và Titleist.

1.4.3 Đầu tư-Kinh doanh-Quản lý bất động sản và hạ tầng công nghiệp

TBS chuyên đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh dịch vụ hạ tầng công nghiệp cùng các dự án bất động sản công nghiệp và dân dụng Một số dự án tiêu biểu mà TBS đã thực hiện bao gồm Mai House Bình Dương, Mai House C21 và Marie Curie.

ICD TBS Tân Vạn, với vị trí chiến lược quan trọng, là trung tâm cung cấp dịch vụ kho vận và logistics đa dạng cho khách hàng trong và ngoài nước Với diện tích kho 220.000 m2 và sức chứa tối đa 60.000 containers, cùng với phần mềm quản lý quy trình logistics tiên tiến, ICD TBS Tân Vạn đã thiết lập quan hệ đối tác với nhiều công ty lớn như APL Logistics, YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, DHL Forwarding, DHL Supply Chain, EXPEDITORS và DULOS International.

TBS hiện đang phát triển và quản lý chuỗi sân golf, khách sạn-khu nghỉ dưỡng, cùng với chuỗi nhà hàng cao cấp tại Việt Nam và Đông Nam Á trong lĩnh vực du lịch.

1.4.6 Thương mại và dịch vụ

TBS Retail đã khẳng định vị thế vững chắc trong thị trường bán lẻ Việt Nam nhờ vào năng lực, uy tín và sự hiểu biết sâu sắc về thị trường Với hệ thống phân phối rộng khắp cả nước, TBS Retail cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng hàng đầu Hiện tại, TBS Retail là nhà bán lẻ độc quyền thương hiệu ECCO tại Việt Nam.

16 cửa hàng trên toàn quốc Đồng thời, thương hiệu thời trang Cole Haan đến từ Mỹ đã được TBS Retail đưa vào thị trường Việt Nam vào cuối năm 2015

Cơ cấu tổ chức công ty

Hình 1 3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

Phòng điều hành Đại Hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất trong công ty, có thẩm quyền toàn diện để xem xét và quyết định các vấn đề quan trọng như miễn nhiệm, bãi nhiệm hoặc đề cử thành viên hội đồng quản trị, cũng như sửa đổi và bổ sung các quy định của công ty.

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có trách nhiệm đưa ra quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến mục tiêu kinh doanh và quyền lợi của công ty, dựa trên các quy định pháp luật hiện hành.

Tổng giám đốc là chức danh được bầu bởi hội đồng quản trị, đại diện hợp pháp cho công ty trong mọi giao dịch Vị trí này có quyền quyết định chiến lược kinh doanh, chính sách và mục tiêu mà công ty cần đạt được.

Phó tổng giám đốc: chịu trách nhiệm điều hành và đảm bảo hiệu quả công việc trong phòng ban được giao quyền quản lý

Phòng kinh doanh là bộ phận thiết yếu trong công ty, đảm nhiệm vai trò quảng bá và phân phối sản phẩm, dịch vụ Phòng này còn phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác để xây dựng và triển khai các chính sách, chiến lược phát triển cho doanh nghiệp.

Phòng tài chính chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động tài chính của công ty, bao gồm ghi nhận giao dịch tài chính, lập ngân sách, và thực hiện báo cáo cùng phân tích tài chính Bộ phận này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra các quyết định tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho công ty.

Phòng sản xuất là bộ phận quan trọng trong doanh nghiệp, đảm nhiệm vai trò tham mưu cho ban lãnh đạo về các vấn đề sản xuất Phòng này có trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện quy trình sản xuất, kiểm soát chất lượng trong suốt quá trình, đồng thời quản lý và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng lao động, máy móc và thiết bị.

Phòng chất lượng chịu trách nhiệm kiểm soát và duy trì hệ thống quản lý chất lượng của công ty, quản lý chất lượng sản phẩm và thực hiện thương lượng, đàm phán về chất lượng sản phẩm với khách hàng.

Phòng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực của công ty Nhiệm vụ chính của phòng bao gồm lập kế hoạch và thực hiện quy trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên, cũng như quản lý hồ sơ nhân sự hiệu quả.

Phòng mẫu chịu trách nhiệm nghiên cứu và phát triển sản phẩm cho công ty, nhằm đưa ra các phương án phát triển phù hợp với yêu cầu của khách hàng Đồng thời, phòng cũng triển khai thiết kế và trưng bày sản phẩm một cách hiệu quả.

Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Giai đoạn 2017-2021 chứng kiến nhiều biến động đối với TBS và các doanh nghiệp, đặc biệt là khi dịch Covid-19 xuất hiện với diễn biến khó lường Mặc dù phải đối mặt với nhiều thách thức, TBS đã nỗ lực vượt qua và ghi nhận nhiều thành tựu tích cực trong giai đoạn này.

Giai đoạn 2017-2019, hoạt động kinh doanh của TBS duy trì mức tăng trưởng ổn định với 6 lĩnh vực chủ lực, bao gồm Kinh doanh bất động sản, Hạ tầng công nghiệp, Du lịch, Thương mại dịch vụ, Cảng và Logistics Những ngành này phát triển mạnh mẽ, đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng của TBS Đặc biệt, trong ngành công nghiệp thời trang, TBS giữ vị trí thứ 5 trong bảng xếp hạng.

10 doanh nghiệp lớn về sản xuất giày và vị trí thứ 4 đối với sản xuất túi xách

Vào năm 2020, dịch Covid-19 bắt đầu xuất hiện từ cuối năm 2019 và nhanh chóng lan rộng toàn cầu, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh của TBS, đặc biệt trong các ngành du lịch.

Theo Hiệp hội Da giày Việt Nam LEFASO, ngành sản xuất da giày và túi xách đang đối mặt với nhiều thách thức, với tổng kim ngạch xuất khẩu toàn ngành giảm hơn 9% so với năm trước Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến lịch sản xuất và các dịch vụ liên quan trong lĩnh vực này.

Năm 2020, TBS phải đối mặt với sự sụt giảm nghiêm trọng trong thị trường balo-túi xách, với mức giảm trung bình 40-50% so với năm 2019, dẫn đến sản lượng và giá trị đơn hàng giảm khoảng 20% Ngành sản xuất giày cũng ghi nhận sự giảm nhẹ, nhưng đã phục hồi được 80-90% vào quý IV-2020 Lĩnh vực bất động sản bị ảnh hưởng nặng nề do nhu cầu giảm Mặc dù còn nhiều khó khăn, TBS đã đạt được một số thành tựu, như doanh thu lĩnh vực Logistics tăng 15% và tăng trưởng 114% trong lĩnh vực thương mại dịch vụ cho nhãn hàng Cole Haan.

Năm 2021, TBS đối mặt với nhiều thách thức do sự xuất hiện của các biến chủng Covid mới Dù vậy, công ty đã phát huy sức mạnh nền tảng, ghi nhận thành quả tích cực trong hoạt động kinh doanh: sản lượng và doanh thu ngành giày đạt 93% kế hoạch, chuỗi túi xách có thành tích sản xuất đạt 94% so với năm 2020, TBS Logistics ghi nhận doanh thu 118% so với năm trước, và TBS Retails đạt doanh thu 90% so với cùng kỳ năm trước.

Bảng 1 2 Tình hình hoạt động kinh doanh TBS Group giai đoạn 2017-2021 ĐVT: 1.000.000 đồng

Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn 2017-2021

- Chi phí QLDN 191.528 199.189 203.171 121.905 162.536 Lợi nhuận HĐKD 1.937.859 2.590.022 2.645.626 1.624.871 2.131.248

Hình 1 4 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh TBS Group giai đoạn 2017-2021

Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn 2017-2021

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của TBS trong giai đoạn 2017-2021 đã trải qua sự biến động lớn do ảnh hưởng của dịch Covid-19 Trong giai đoạn 2017-2019, lợi nhuận tăng trưởng mạnh mẽ với mức tăng 36,52% Tuy nhiên, năm 2020 chứng kiến sự sụt giảm mạnh với mức giảm 1.020.755 triệu đồng, tương đương 38,58% so với năm 2019 Đến năm 2021, nhờ vào kinh nghiệm phòng chống dịch và sự quyết tâm của ban lãnh đạo, TBS đã ghi nhận sự tăng trưởng trở lại với mức tăng 506.377 triệu đồng so với năm 2020, mặc dù vẫn chưa đạt được mức lợi nhuận trước dịch, nhưng điều này cho thấy dấu hiệu phục hồi tích cực của công ty sau đại dịch.

Định hướng phát triển trong tương lai của công ty

TBS, với ý chí quyết tâm và khát vọng đổi mới sáng tạo, cùng đội ngũ công nhân viên nhiệt huyết, hướng đến mục tiêu trở thành công ty đầu tư đa ngành uy tín nhất Việt Nam và khu vực vào năm 2025 Chúng tôi cam kết phát triển thành doanh nghiệp mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam ra thế giới.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KHI TRIỂN KHAI MÃ HÀNG MỚI

Tổng quan về hoạt động sản xuất

2.1.1 Khái niệm hoạt động sản xuất:

Khi nghĩ đến sản xuất, nhiều người chỉ hình dung đến việc tạo ra các sản phẩm vật chất như giày, tủ, bàn, hay tivi Tuy nhiên, sản xuất còn bao gồm cả việc tạo ra sản phẩm phi vật chất, tức là các dịch vụ Theo Đồng Thị Thanh Hương, điều này cho thấy sự đa dạng trong lĩnh vực sản xuất, không chỉ giới hạn ở các sản phẩm cụ thể mà còn mở rộng ra các dịch vụ thiết yếu trong cuộc sống.

Sản xuất là quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, trong đó sản xuất sản phẩm vật chất thường ít tiếp xúc với khách hàng, có thể lưu trữ và cần nhiều máy móc cùng nguồn vốn lớn, với khả năng phân phối không bị hạn chế về mặt địa lý và chất lượng sản phẩm dễ dàng đánh giá Ngược lại, sản xuất dịch vụ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, không thể lưu trữ, cần nhiều nhân viên thay vì máy móc, và việc phân phối bị ảnh hưởng bởi yếu tố địa lý, đồng thời chất lượng dịch vụ rất khó để đánh giá.

Sản xuất, theo Nguyễn Thị Minh An (2013), là hoạt động của con người sử dụng công cụ lao động để tác động lên đối tượng lao động, nhằm biến đổi chúng thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Thông qua quy trình sản xuất, các yếu tố đầu vào được chuyển đổi thành yếu tố đầu ra, cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa tất cả các yếu tố tham gia vào hoạt động này.

Hình 2 1 Sơ đồ hệ thống sản xuất và tác nghiệp

Quá trình biến đổi là thành phần trung tâm trong hoạt động sản xuất, chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng Hiệu quả của hoạt động sản xuất chủ yếu phụ thuộc vào cách tổ chức, thiết kế và quản lý quá trình biến đổi này.

Các yếu tố đầu vào trong sản xuất rất đa dạng, bao gồm nguồn nhân lực, nguyên liệu, thông tin và công nghệ Việc khai thác và sử dụng hợp lý các yếu tố này là điều kiện tiên quyết để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động sản xuất Các yếu tố đầu ra bao gồm sản phẩm và dịch vụ, bên cạnh đó, quá trình sản xuất cũng có thể tạo ra phụ phẩm, đòi hỏi chi phí lớn cho việc xử lý và giải phóng.

Thông tin ngược đóng vai trò quan trọng trong sản xuất, quyết định sự cải tiến của quy trình này Nó giúp nhà quản trị hiểu rõ tình hình thực tế, từ đó nhận diện những điểm mạnh cần phát huy và những hạn chế cần khắc phục.

Hoạt động sản xuất không chỉ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố có thể dự đoán mà còn chịu tác động từ những yếu tố ngẫu nhiên Những yếu tố này, bao gồm biến động kinh tế, thiên tai và chiến tranh, có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến quá trình sản xuất.

Quản lý hệ thống sản xuất là chức năng thiết yếu của mỗi doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển tổ chức điều hành hoạt động sản xuất Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn phát triển bền vững trên thị trường, như nhận định của Nguyễn Đình Trung.

Quản trị sản xuất là quá trình hoạch định, tổ chức và kiểm tra hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, với mục tiêu chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra theo kế hoạch đã định Để đạt được mục tiêu này, việc quản trị sản xuất hiệu quả là cần thiết, nhưng doanh nghiệp cũng phải phối hợp chặt chẽ với các chức năng khác như quản trị tài chính và marketing Sự liên kết này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển mà còn có thể gây ra mâu thuẫn giữa các chức năng.

Quản trị sản xuất được Đồng Thị Thanh Phương (2006) định nghĩa là các hoạt động tổ chức và phối hợp sử dụng các yếu tố đầu vào để chuyển hóa thành sản phẩm và dịch vụ đầu ra Mục tiêu chính của quản trị sản xuất là đạt được chi phí sản xuất thấp nhất và hiệu quả cao nhất.

Quản trị sản xuất nhằm tối đa hóa sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất Để đạt được điều này, nhà quản trị cần xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ và giảm chi phí sản xuất Tuy nhiên, các mục tiêu này có thể mâu thuẫn, do đó nhà quản trị cần xác định yếu tố ưu tiên trong quá trình quản lý Quản trị sản xuất đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; khả năng quản trị tốt và áp dụng phương pháp phù hợp sẽ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Quy trình sản xuất, theo Đường Võ Hùng và Nguyễn Thị Thu Hằng (2014), là chuỗi các thao tác liên kết chặt chẽ nhằm chuyển đổi vật tư thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng Nó bao gồm nhiều công đoạn khác nhau, tất cả đều hướng đến mục tiêu tạo ra sản phẩm cuối cùng.

Sản xuất bao gồm các phân xưởng và bộ phận tham gia trực tiếp vào quá trình chế biến, tác động đến kích thước, hình dạng và các đặc tính vật lý, sinh học, hóa học của nguyên liệu nhằm tạo ra sản phẩm cuối cùng.

Sản xuất phụ bao gồm các hoạt động thiết yếu như vận chuyển nguyên vật liệu, vận chuyển bán thành phẩm, cung cấp năng lượng, sửa chữa bảo trì và kiểm tra chất lượng bán thành phẩm Mặc dù những hoạt động này không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, nhưng chúng đóng vai trò quan trọng và cần thiết cho sự vận hành hiệu quả của toàn bộ quy trình sản xuất.

Khái niệm đào tạo, nâng cao tay nghề lao động

Đào tạo và nâng cao tay nghề lao động đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Trong bối cảnh nền kinh tế mở hiện nay, nhu cầu đào tạo ngày càng tăng do yêu cầu về trình độ lao động ngày càng khắt khe Chất lượng lao động trở thành một lợi thế cạnh tranh quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực gia công Theo Nguyễn Hoàng Tiến & cộng sự (2021), đào tạo và phát triển giúp con người tiếp thu kiến thức, học hỏi kỹ năng mới và thay đổi quan điểm, tư duy để nâng cao khả năng thực hiện công việc.

Đào tạo là yếu tố quan trọng giúp lao động thực hiện công việc phức tạp với kỹ năng và tay nghề cao Theo nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Tiến & cộng sự (2021), đào tạo thường tập trung vào công việc hiện tại, giúp lao động trang bị kỹ năng cần thiết để áp dụng vào thực tiễn Trong bối cảnh doanh nghiệp sản xuất gia công, việc biến động đơn hàng yêu cầu doanh nghiệp chủ động đào tạo lao động để đáp ứng nhu cầu về sản lượng và chất lượng Mục tiêu đào tạo hiện nay không chỉ giúp lao động hoàn thành tốt một nhiệm vụ mà còn nhằm tạo ra sự linh hoạt, cho phép mỗi lao động có khả năng thực hiện nhiều công việc khác nhau trong quá trình sản xuất.

Cân bằng chuyền

Bố trí sản xuất theo dạng dây chuyền là phương pháp chia nhỏ công việc thành nhiều công đoạn khác nhau, giúp tăng tốc độ thực hiện nhờ vào sự chuyên môn hóa cao của công nhân và máy móc Tất cả các công đoạn này được liên kết chặt chẽ theo mô hình dòng chảy, tạo ra quy trình sản xuất hiệu quả.

Quá trình phân giao nhiệm vụ cho từng nơi làm việc trong sản xuất được gọi là cân bằng chuyền Điều này có nghĩa là phân công số lượng công nhân và máy móc hợp lý cho từng công đoạn trong chuyền lắp ráp, nhằm tối ưu hóa tốc độ sản xuất.

Cân bằng chuyền là quá trình tối ưu hóa 18 chuyền sản xuất, đảm bảo công việc giữa các trạm được phân bổ đồng đều mà không có thời gian chờ đợi Điều này yêu cầu các trạm trước phải cung cấp số lượng bán thành phẩm chính xác cho trạm sau Hiệu quả sản xuất phụ thuộc vào sự cân bằng này, vì vậy việc thực hiện cân bằng chuyền là rất cần thiết và quan trọng trong hoạt động sản xuất.

2.3.2 Lợi ích của việc cân bằng chuyền

Sự mất cân bằng trong quy trình sản xuất có thể gây ra nhiều vấn đề, vì vậy việc cân bằng chuyền là rất cần thiết để duy trì dòng chảy liên tục Khi thực hiện cân bằng một cách hiệu quả, thời gian nhàn rỗi tại mỗi trạm được tối ưu hóa, giúp giảm thiểu thời gian chờ và lượng bán thành phẩm tồn đọng Điều này không chỉ ngăn chặn sự hình thành nút thắt cổ chai mà còn tối ưu hóa năng lực sản xuất của cả lao động và thiết bị, đảm bảo sản lượng cần thiết và nâng cao hiệu quả hoạt động của dây chuyền sản xuất.

2.3.3 Các bước thực hiện cân bằng chuyền

Sản xuất theo dây chuyền hiện nay là phương thức phổ biến và được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, vì vậy việc cân bằng chuyền là điều kiện tiên quyết để đảm bảo hiệu quả trong quá trình sản xuất Một trong những thách thức lớn trong việc cân bằng chuyền là bố trí các công đoạn vào các trạm sao cho thời gian gia công ở mỗi trạm tương đương nhau Khó khăn này chủ yếu xuất phát từ việc thời gian gia công của các công đoạn thường không giống nhau, với sự chênh lệch có thể nhỏ hoặc lớn tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể Dưới đây là các bước cơ bản để thực hiện cân bằng chuyền.

Bước 1: Xác định các công việc cần thực hiện để tạo ra sản phẩm

Bước 2: Xác định thời gian cần thiết để hoàn thành từng công việc

Bước 3: Xác định thứ tự thực hiện các công việc, xây dựng dòng chảy sản phẩm và vẽ sơ đồ ưu tiên

Bước 4: Tính thời gian chu kỳ

Trong đó : T là thời gian sản xuất để đáp ứng được đơn hàng n là sản lượng cần thiết

Bước 5: Tính số trạm cần thiết để hoàn thành các công việc

Trong đó : N là số trạm làm việc tối thiểu

T là thời gian chu kỳ

Số trạm làm việc tối thiểu phải được làm tròn lên thành số nguyên lớn hơn

Bước 6: Tiến hành phân bổ công việc vào trạm, thực hiện cân bằng chuyền Việc phân bổ công việc phải tuân thủ một số nguyên tắc:

Thứ tự công việc được phân bổ phải tuân theo sơ đồ ưu tiên, công việc được phân phải là công việc sẵn sàng

Thời gian chu kỳ phai được tận dụng triệt để tại mõi trạm

Để phân bổ công việc hiệu quả, cần áp dụng một số nguyên tắc như: ưu tiên công việc có thời gian thực hiện dài nhất, ưu tiên công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất và ưu tiên công việc có số lượng công việc theo sau nhiều nhất.

Bước 7: Tính toán hiệu suất cân bằng chuyền

Việc thực hiện cân bằng chuyền đòi hỏi đánh giá tổng quan nhiều yếu tố như quy mô sản xuất, bố trí mặt bằng, tình trạng máy móc và tay nghề công nhân Không có phương pháp cân bằng chuyền tốt nhất, mà chỉ có phương pháp phù hợp nhất cho từng doanh nghiệp và sản phẩm của họ Để đạt trạng thái cân bằng chuyền tối ưu, cần tốn nhiều thời gian và công sức cho việc cải tiến liên tục, nhằm nâng cao hiệu quả và giảm thiểu lãng phí.

2.3.4 Phương pháp cân bằng chuyền theo trọng số vị trí

Giải thuật cân bằng chuyền theo trọng số, được giới thiệu bởi Helgeson và Birnie vào năm 1961, gán trọng số cho mỗi công đoạn dựa trên tổng thời gian của công đoạn đó và các công đoạn tiếp theo Quá trình cộng trọng số được thực hiện cho đến công đoạn cuối cùng trong chuyền Sau khi hoàn tất, công đoạn được chọn để sắp xếp vào trạm sẽ dựa trên nguyên tắc ưu tiên công việc đã sẵn sàng và có trọng số lớn nhất.

Bước 1: Vẽ sơ đồ ưu tiên

Bước 2: Tính chỉ số RPW và sắp xếp công việc theo thứ tự giảm dần của chỉ số này Bước 3: Lựa chọn các công việc có thể bắt đầu ngay và đưa vào danh sách chuẩn bị.

Bước 4: Xét công việc có trọng số lớn nhất trong danh sách công đoạn chuẩn bị sẽ được ưu tiên xếp vào trạm làm việc

Bước 5: Kiểm tra thời gian làm việc của trạm:

Nếu thời gian chu kỳ của công việc vừa phân bổ đảm bảo nhỏ hơn hoặc bằng thời gian chu kỳ của trạm thì chuyển sang bước 6

Nếu thời gian chu kỳ công việc được phân bổ vượt quá thời gian làm việc của trạm, cần quay lại bước 4 để chọn công việc có RPW nhỏ hơn.

Nếu tất cả các công việc trong danh sách chuẩn bị không đáp ứng thời gian chu kỳ của trạm, chúng ta sẽ hoàn tất công việc tại trạm này và chuyển sang trạm tiếp theo.

Bước 6: Cập nhật danh sách chuẩn bị bằng cách xóa các công việc đã được phân bổ vào trạm và bổ sung những công việc phù hợp với sơ đồ ưu tiên, có khả năng thực hiện ngay lập tức.

Bước 7: Thực hiện lại bước 4 đến công việc cuối cùng.

Biểu đồ ABC Pareto

ABC-Pareto là một công cụ quản lý chất lượng, phát triển từ nguyên lý Pareto, nhằm kiểm soát sai hỏng trong sản xuất và dịch vụ để xác định nguyên nhân khắc phục Điểm khác biệt của ABC-Pareto là phân loại các yếu tố cần đánh giá thành 3 nhóm (50-30-20) thay vì 2 nhóm (80/20) như Pareto Phân tích ABC-Pareto giúp nhà quản trị sản xuất lựa chọn chiến lược bảo trì phù hợp, tối ưu hóa ngân sách hạn chế và nâng cao hiệu quả trong quản lý bảo trì máy móc thiết bị.

Biểu đồ ABC-Pareto là một công cụ phân tích mạnh mẽ, được thể hiện dưới dạng cột với chiều cao tương ứng với mức độ đóng góp của từng yếu tố vào kết quả chung Các cột được sắp xếp từ cao đến thấp, giúp nhận diện nhanh chóng yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất và xác định các yếu tố cần ưu tiên cải tiến Bên cạnh đó, biểu đồ còn có đường tần suất tích lũy, thể hiện sự đóng góp tích lũy của từng yếu tố trong tổng thể Phương pháp phân tích ABC-Pareto chia các yếu tố thành ba nhóm A, B, C, từ đó giúp tổ chức tập trung vào những yếu tố quan trọng nhất để cải thiện hiệu quả.

Nhóm A: 20% nguyên nhân dẫn đến 80% kết quả

Nhóm B: 30% nguyên nhân dẫn đến 15% kết quả

Nhóm C: 50% nguyên nhân dẫn đến 5% kết quả

Xử lý vấn đề

Trong quá trình học tập và làm việc, những tình huống phát sinh vấn đề là điều không thể tránh khỏi Theo Nguyễn Đông Triều, “vấn đề” được hiểu là những tình huống không chắc chắn hoặc khó hiểu, gây gián đoạn sự tiến triển bình thường và tạo ra những thách thức khó khăn Ông phân loại vấn đề thành hai loại: vấn đề sai lệch và vấn đề hoàn thiện, cho thấy rằng những điều này không chỉ khó kiểm soát mà còn cản trở việc thực hiện nhiệm vụ của người thực hiện.

Vấn đề sai lệch xảy ra khi có sự biểu hiện không bình thường của một sự vật hoặc hiện tượng, gây ra khó khăn cho cá nhân hoặc nhóm Ví dụ điển hình bao gồm hệ thống dây chuyền sản xuất bị hỏng và đơn hàng bị trễ.

Vấn đề hoàn thiện liên quan đến việc cải thiện các sự vật và hiện tượng nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường như giảm tỷ lệ hàng lỗi và nâng cao tay nghề lao động.

Lưu Nhật Huy cho rằng vấn đề nảy sinh từ mối liên quan giữa ý chí con người và thực tế Ông chỉ ra rằng vấn đề xuất hiện khi thực tế không phù hợp hoặc trái ngược với cách mà con người suy nghĩ, đánh giá hoặc dự đoán về một hiện tượng nào đó Theo quan điểm của ông, có hai loại vấn đề: vấn đề có cấu trúc tốt và vấn đề có cấu trúc kém.

Vấn đề có cấu trúc tốt thường bao gồm mục tiêu rõ ràng và là những bài toán quen thuộc, điển hình như các vấn đề liên quan đến tuyển dụng hoặc đầu tư nhỏ, đồng thời cần có đầy đủ thông tin để giải quyết hiệu quả.

Vấn đề có cấu trúc kém thường liên quan đến thông tin không rõ ràng, thiếu sót hoặc không đầy đủ, gây khó khăn trong việc giải quyết các bài toán mới và phức tạp Những ví dụ điển hình của vấn đề này bao gồm việc phát sinh lỗi trong quá trình sản xuất sản phẩm và thách thức trong việc mở rộng thị trường.

2.5.2 Các bước xử lý vấn đề

Giải quyết vấn đề là một nhiệm vụ thiết yếu đối với cả cá nhân và tổ chức Đối với những vấn đề nhỏ, quá trình giải quyết thường diễn ra ngay lập tức và không cần phải có quy trình phức tạp.

Quy trình xử lý vấn đề phức tạp thường bao gồm 6 bước cơ bản, đặc biệt quan trọng khi đối mặt với những vấn đề lớn cần thời gian để xem xét và phân tích kỹ lưỡng.

Bước 1: Xác định vấn đề

Để xử lý vấn đề hiệu quả, người thực hiện cần đặt ra nhiều câu hỏi nhằm xác định gốc rễ của vấn đề Việc thừa nhận sự tồn tại của vấn đề và có thái độ phù hợp với quy mô của nó là rất quan trọng Bên cạnh đó, mô tả tổng quát về vấn đề sẽ giúp tạo ra cái nhìn tổng quan và rõ ràng hơn.

Bước 2: Xác định nguyên nhân

Để giải quyết vấn đề hiệu quả, cần tiến hành thu thập dữ liệu liên quan, xác định phạm vi của vấn đề và tìm ra nguyên nhân gốc rễ Phương pháp 5W (What, Why, When, Where, Who) có thể được áp dụng để phân tích và làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề.

Bước 3: Lập sơ đồ giải pháp

Sau khi xác định được gốc rễ của vấn đề, người thực hiện có thể tìm ra nhiều giải pháp Để lựa chọn giải pháp phù hợp nhất, cần thu hẹp số lượng giải pháp và đánh giá những lợi ích và bất lợi của từng phương án.

Bước 4: Lựa chọn phương pháp tối ưu

Sau khi phân tích các lợi ích và hạn chế của từng giải pháp, người thực hiện sẽ lựa chọn phương án tối ưu nhất nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.

Bước 5: Lập kế hoạch xử lý vấn đề

Sau khi lựa chọn phương pháp tối ưu, việc lập kế hoạch là rất quan trọng để đảm bảo quá trình xử lý diễn ra suôn sẻ và hiệu quả Trong quá trình xây dựng kế hoạch, cần chú ý đến việc thiết lập mục tiêu rõ ràng và phân bổ nguồn lực hợp lý.

Bước 6: Giám sát và đánh giá

Người xử lý vấn đề có trách nhiệm giám sát và đảm bảo quá trình xử lý diễn ra theo kế hoạch Sau khi vấn đề được giải quyết, họ sẽ đánh giá kết quả bằng cách xem xét mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KHI TRIỂN KHAI MÃ HÀNG MỚI TẠI XƯỞNG MAY 1 THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

Tổng quan về xưởng may 1

3.1.1 Thực trạng tổ chức xưởng may

Hình 3 1 Tổ chức xưởng may 1

Nguồn: Văn phòng quản lý xưởng may 1

Xưởng may hiện nay được quản lý trực tiếp bởi quản đốc phân xưởng, người có quyền quyết định toàn bộ hoạt động quản lý và điều hành sản xuất Dưới sự lãnh đạo của quản đốc, xưởng được chia thành ba đội ngũ phụ trách các nhiệm vụ khác nhau, bao gồm TKCN-TB&CT, kế hoạch và thống kê lao động-tiền lương.

Đội ngũ TKCN-TB&CT có trách nhiệm triển khai công nghệ tại xưởng, quản lý máy móc và thiết bị trong quá trình sản xuất Họ xem xét và đề xuất cải tiến công nghệ, đồng thời xử lý các tình huống liên quan đến công nghệ, như thay đổi quy trình may và tìm nguyên nhân khi sản phẩm không đúng thiết kế của khách hàng.

Nhóm kế hoạch có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất cho xưởng may, đảm bảo đồng bộ vật tư và phân bổ sản lượng cần thiết cho từng chuyền Họ cũng phải đảm bảo sản xuất đúng tiến độ và số lượng yêu cầu, đồng thời xử lý các tình huống phát sinh liên quan đến kế hoạch sản xuất như nhận gia công bổ sung hoặc thiếu hụt vật tư.

Đội ngũ thống kê lao động-tiền lương có trách nhiệm ghi chép số liệu lao động hàng ngày, theo dõi ngày công, số lượng công nhân nghỉ việc, thực hiện chấm công và tính toán lương cho nhân viên tại xưởng may.

Xưởng may 1 hiện có 2 line sản xuất, mỗi line bao gồm 6 chuyền may thủ công và 1 tổ may lập trình hỗ trợ sản xuất Hai trưởng line chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ quá trình sản xuất, hướng dẫn và chỉ đạo các trưởng chuyền trong việc quản lý sản xuất, đồng thời xử lý các tình huống phát sinh để đảm bảo đạt sản lượng theo kế hoạch.

3.1.2 Thực trạng hoạt động sản xuất xưởng may

Phân xưởng may 1 thuộc nhà máy 1 tọa lạc tại địa chỉ số 5A Xa lộ Xuyên Á, Phường

Công ty TBS, với nhà máy An Bình tại Thành Phố Dĩ An, Tỉnh Bình Dương, là đơn vị sản xuất mũ giày đầu tiên được thành lập từ năm 1992 Phân xưởng may 1 chuyên thực hiện các hoạt động sản xuất như chặt, lạng-cán và may mũ giày, cung cấp nguyên liệu đầu vào cho phân xưởng gò thuộc nhà máy 1.

Tính đến ngày 30 tháng 6 năm 2022 phân xưởng may 1 có 533 lao động đang phục vụ, cụ thể:

Bảng 3 1 Thông tin nhân sự xưởng may 1

Nguồn: Văn phòng quản lý phân xưởng may 1

Bảng thông tin nhân sự cho thấy nhà máy sản xuất có 93,81% lao động trực tiếp, bao gồm công nhân sản xuất và nhân viên kỹ thuật, trong khi 6,19% là cán bộ quản lý Lao động nữ chiếm ưu thế với 62,29%, do yêu cầu công việc chủ yếu dựa vào sự khéo léo, trong khi 37,71% là lao động nam tập trung ở các công đoạn chặt, lạng, in-ép Về trình độ, 86,87% lao động có trình độ dưới cấp 3, 12,19% có trình độ cấp 3 giữ các vị trí trưởng line và trưởng chuyền, và chỉ 0,94% có trình độ từ trung cấp trở lên đảm nhận vị trí quản lý Đáng chú ý, 66,79% lao động có thâm niên cao do xưởng may 1 đã hoạt động từ những ngày đầu thành lập TBS.

Cấp 3 Còn lại Nam Nữ Trực tiếp

Thâm niên Trình độ Giới tính Cơ cấu lao động

Sau 25 năm hoạt động, lực lượng lao động tại TBS cho thấy sự đa dạng về thâm niên, trong đó 25,89% lao động có thời gian phục vụ dưới 6 tháng và 7,32% có thâm niên từ 6 tháng đến 2 năm Xưởng may 1, đồng hành cùng TBS từ những ngày đầu, đã phát triển mạnh mẽ với 1.229 máy chuyên dụng phục vụ sản xuất Tuy nhiên, sau chính sách chuyển đổi từ diện tích xưởng sang xây dựng văn phòng tại khu vực 1 sau đại dịch Covid, quy mô sản xuất tại xưởng may 1 đã bị thu hẹp, hiện chỉ còn 737 máy chuyên dụng, giảm 40% so với trước đây, với thông tin chi tiết về loại máy và số lượng được nêu trong phụ lục 1.

3.1.3 Thực trạng bố trí mặt bằng xưởng may

Tuy diện tích không quá lớn nhưng xưởng may 1 được bố trí với đầy đủ các các chức năng (hình 3.2)

Hình 3 2 Bố trí mặt bằng xưởng may 1

Nguồn: Văn phòng quản lý xưởng may 1

Bằng cách bố trí tất cả các công đoạn sản xuất (trừ in-ép) trong cùng một nhà xưởng và thiết lập khu đồng bộ vật tư, việc quản lý vật tư trở nên thuận lợi hơn, đồng thời rút ngắn thời gian trung chuyển bán thành phẩm giữa các công đoạn.

Các chuyền may hình chữ I cho phép bán thành phẩm di chuyển liên tục, giảm thiểu việc công nhân phải rời khỏi vị trí Việc đặt trưởng line ở đầu chuyền giúp quản lý thuận tiện hơn, dễ dàng theo dõi thông tin qua hệ thống đèn báo sản xuất.

Vị trí khu đồng bộ bán thành phẩm cách xa line 2, dẫn đến việc bổ sung vật tư cho các chuyền ở line 2 mất nhiều thời gian di chuyển Ngoài ra, chuyền may lập trình phải gia công cho nhiều chuyền khác trên cùng line, yêu cầu công nhân di chuyển đến chuyền may lập trình để nhận bán thành phẩm hoặc công nhân may lập trình phải rời vị trí để chuyển bán thành phẩm đến công đoạn tiếp theo, gây lãng phí thời gian sản xuất.

3.1.4 Thực trạng chuyển đổi mã hàng mới Đối với một công ty nhận gia công theo đơn hàng như TBS thì việc chuyển đổi mã hàng thường xuyên là không thể tránh khỏi do đơn đặt hàng biến đổi liên tục về thời gian và số lượng đặt hàng Đồng thời, việc xuất hiện mã hàng mới cũng diễn ra thường xuyên do khách hàng của TBS là những thương hiệu lớn, việc cho ra mắt mẫu mã mới là điều tất yếu Hiện nay, số lần chuyển đổi mã hàng trong một tháng tại chuyền 2 nói riêng và nhà máy 1 nói chung khá cao, chuyền có số lần cao nhất là 4 lần và thấp nhất là 2 lần

Hình 3 3 Kế hoạch sản xuất tháng 7

Nguồn: Văn phòng quản lý xưởng may

Thông qua kế hoạch tháng 7 có thể nhận thấy số lần chuyển đổi mã hàng tại chuyền

Mã gốc Ventura bao gồm 4 dòng sản phẩm khác nhau: Ventura, Ventura Elevated, và Ventura Hiker Hi, mỗi dòng có mẫu mã và màu sắc độc đáo Thời gian sản xuất cho mã Ventura khoảng 5 ngày, nhưng không đồng đều giữa các mã Tần suất chuyển đổi sản phẩm lên tới 4 lần trong một tháng gây khó khăn cho người lao động và bộ phận công nghệ do thời gian chuẩn bị và cải tiến hạn chế.

Tổng quan quy trình sản xuất mũ giày tại xưởng may 1

Nhiệm vụ chính của xưởng may là sản xuất mũ giày với chất lượng và số lượng đúng yêu cầu, cung cấp cho xưởng gò gia công Để đạt được mục tiêu này, xưởng may cần thực hiện nghiêm túc các hoạt động trong quy trình may, đảm bảo sản phẩm được tạo ra đạt tiêu chuẩn.

1, quá trình sản xuất phải trải qua các công đoạn cụ thể tại hình 3.3

Hình 3 4 Quy trình sản xuất mũ giày

Nguồn: Phòng điều hành sản xuất

Để đảm bảo cung cấp mũ giày đúng thời hạn, bộ phận kế hoạch tại xưởng may cần theo dõi sát sao kế hoạch từ phòng điều hành và cập nhật liên tục Kế hoạch tổng quát thường được triển khai theo tháng, trong khi kế hoạch chi tiết 5 ngày sẽ được thực hiện theo tuần và đặt ở cuối chuyền Chuyền trưởng có trách nhiệm cập nhật kế hoạch sản xuất trên chuyền, và thứ tự mã hàng được gia công sẽ do bản kế hoạch quyết định.

Nếu có bất kỳ thay đổi nào về thứ tự nhận gia công, bộ phận kế hoạch tại phân xưởng may sẽ lập văn bản yêu cầu điều chỉnh kế hoạch sản xuất tại chuyền.

Bước chuẩn bị và đồng bộ vật tư là yếu tố quan trọng trong quy trình sản xuất giày Để đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục, tất cả vật tư cần được chuẩn bị đầy đủ về chủng loại, với thời gian chuẩn bị từ 5-7 ngày cho khâu cắt, lạng, in ép và 1-3 ngày cho vật tư may Tuy nhiên, tại xưởng may 1, không yêu cầu vật tư phải đạt 100% về số lượng trước khi sản xuất, mà có thể bắt đầu với khoảng 70% hoặc thậm chí 50% số lượng mỗi loại Điều này có thể dẫn đến rủi ro thiếu vật tư trong quá trình sản xuất, như trường hợp xảy ra vào ngày 11/6/2022 tại chuyền may số 2 khi xe chở vật tư giao trễ Để khắc phục, trưởng chuyền đã phối hợp với trưởng line để đưa mã hàng khác đã có vật tư đầy đủ vào sản xuất, đảm bảo quy trình không bị gián đoạn.

Để đảm bảo sản phẩm đúng thiết kế và tránh sai màu, bước kiểm tra và so màu với Watchbook là rất quan trọng trong quy trình may Watchbook bao gồm mã màu, mã vật tư và mẫu vật tư để đối chiếu các chi tiết như vải, da, tem, chỉ và nút ô dê QC và trợ lý chuyền có trách nhiệm kiểm tra màu sắc và mã vật tư trước khi bắt đầu sản xuất Một ví dụ điển hình là vào ngày 6/7/2022, tại chuyền may số 2, việc sử dụng sai mã chỉ đã dẫn đến tái chế 360 đôi giày, gây tốn kém thời gian và nhân lực, đồng thời ảnh hưởng đến kế hoạch cung cấp mũ giày và ngày giao hàng.

Bước 4: Việc triển khai công nghệ và trọng điểm kỹ thuật là rất cần thiết để công nhân có thể hiểu và thực hiện đúng yêu cầu từ khách hàng Trọng điểm kỹ thuật đòi hỏi người thực hiện phải có tay nghề và kỹ thuật tốt, đồng thời tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu kỹ thuật trong quá trình sản xuất.

Bước 5: Mục tiêu của 4 bước trước là đảm bảo quá trình may diễn ra hiệu quả nhất Trong suốt quá trình này, bán thành phẩm sẽ được gia công trên các loại máy may như máy 1 kim, máy 2 kim, máy lập trình, máy bàn và máy zigzag Sản phẩm cuối cùng sau bước may sẽ là phần mũ giày, và số công đoạn trên từng loại máy sẽ được điều chỉnh phù hợp với thiết kế của từng mã giày.

Trong quy trình kiểm tra và tái chế hàng lỗi, QC thực hiện kiểm hàng tại cuối mỗi chuyền may Nếu mũ giày không có lỗi, chúng sẽ được đóng gói và vận chuyển sang xưởng gò Ngược lại, nếu phát hiện lỗi, QC sẽ đánh dấu và đặt mũ giày vào khu vực hàng lỗi Trợ lý chuyền sẽ dựa vào dấu hiệu của QC để trả mũ giày về công đoạn thực hiện lỗi, nơi công nhân sẽ tiến hành sửa chữa Những lỗi có thể khắc phục sẽ được QC kiểm tra lại và phê duyệt nếu đạt yêu cầu, trong khi mũ giày không thể sửa sẽ được QC báo cho QA và tiến hành hủy bỏ.

Thực trạng các công tác triển khai mã hàng mới

3.3.1 Thực trạng công tác hoàn thiện và triển khai công nghệ Để có thể tiến hành sản xuất một mã hàng mới, hoàn thiện công nghệ là công việc bắt buộc phải thực hiện Bộ phận hoàn thiện công nghệ đã bắt đầu tham gia vào việc sản xuất mã hàng mới khi bộ phận kinh doanh thương lượng với khách hàng, lúc này bộ phận công nghệ đóng vai trò là bộ phận thực hiện may hàng mẫu, cung cấp cơ sở về sản phẩm mẫu giúp bộ phận kinh doanh thương lượng với khách hàng, thỏa mãn khách hàng về yêu cầu chất lượng sản phẩm Ngoài ra, hoàn thiện công nghệ còn giúp tối ưu vật tư, tối ưu chi phí lao động, tối ưu về chi phí tài sản, đảm bảo triển khai sản xuất đạt chất lượng và năng xuất cao

Hình 3 5 Quy trình triển khai công nghệ khi tiếp nhận mã hàng mới

Quy trình công nghệ triển khai mã hàng mới bắt đầu từ việc tiếp nhận mã hàng cho đến khi xuất hàng Theo phòng công nghệ, thời gian từ giai đoạn tiếp nhận và thử rập đến T4 tối đa là 60 ngày, trong khi hai giai đoạn sản xuất đại trà và xuất hàng yêu cầu tối thiểu 30 ngày.

3.3.1.1 Giai đoạn tiếp nhận và thử rập

Tại giai đoạn tiếp nhận và thử rập, bộ phận hoàn thiện công nghệ sẽ thực hiện 3 công việc:

Hình 3 6 Giai đoạn tiếp nhận và thử rập

Tiếp nhận đầu vào bao gồm kế hoạch sản xuất mẫu mới và yêu cầu công nghệ, trong đó bộ phận hoàn thiện công nghệ cần nắm rõ thông tin về hình giày mẫu, hệ size, tên khuôn đế, tên last, và ngày hoàn thành Model Fit cho từng mã hàng Bên cạnh đó, bộ phận công nghệ cũng tiếp nhận giày mẫu, đơn hàng, và rập size chuẩn từ bộ phận thiết kế cùng các thông tin kỹ thuật liên quan.

Bộ phận công nghệ tiến hành nghiên cứu và phân tích mẫu giày, bao gồm kiểu dáng, vật tư và yêu cầu kỹ thuật Họ kiểm tra bộ rập size chuẩn và đơn hàng so với giày mẫu gốc, sau đó triển khai sản xuất thử để xác định các điểm hạn chế còn tồn tại Qua quá trình nghiên cứu, bộ phận này sẽ tìm ra những vấn đề cần khắc phục để cải thiện chất lượng sản phẩm.

Công nghệ sẽ nghiên cứu và cải tiến để tối ưu bộ rập size chuẩn, từ đó phát triển công cụ sản xuất mẫu size chuẩn Sau khi hoàn thiện, quy trình sản xuất mẫu size chuẩn sẽ được triển khai Thành phẩm từ giai đoạn thử rập size chuẩn sẽ được kiểm tra kỹ lưỡng, làm cơ sở cho việc thương lượng với khách hàng.

Giai đoạn thử rập full size kéo dài tối đa 7 ngày, trong đó bộ phận công nghệ thực hiện kiểm tra phản hồi về kích thước từ khách hàng để tối ưu hóa rập Họ kiểm tra dữ liệu thiết kế, rập và vật tư cho sản xuất thử full size Sau khi hoàn thành sản xuất thử, bộ phận công nghệ xác định các điểm không phù hợp để cải thiện trong giai đoạn tiếp theo Sản phẩm ở giai đoạn này sẽ được sử dụng làm cơ sở để làm việc với khách hàng.

Giai đoạn Extreme fit (T2) hay còn gọi là giai đoạn sản xuất thử mẫu size chuẩn diễn ra tối đa trong 14 ngày, bao gồm các công việc:

Hình 3 7 Giai đoạn Extreme fit

Để chuẩn bị sản xuất mẫu size chuẩn, phòng công nghệ cần thực hiện các bước sau: chuẩn bị bộ rập mẫu size chuẩn, giày mẫu, đơn hàng chi tiết, Swatch book, công cụ dụng cụ, chủng loại vật tư và hướng dẫn các công việc theo quy trình công nghệ.

Bộ phận công nghệ gửi yêu cầu đến phân xưởng để lên kế hoạch sản xuất mẫu size chuẩn Mẫu size chuẩn sẽ được may thử, trong khi phòng công nghệ theo dõi toàn bộ quá trình này Sau khi hoàn thành, mẫu sẽ được kiểm tra các thông số kỹ thuật và gửi đến khách hàng để đánh giá.

Phòng công nghệ tiến hành nghiên cứu tối ưu nhằm cải thiện các chi tiết rập, nhóm kích thước logo, hoàn thiện đơn hàng sản xuất và quy trình công nghệ Hoạt động này giúp nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm.

32 cứu tối ưu giúp quá trình sản xuất thực tế có thể được thực hiện thuận lợi hơn nhưng vẫn trong khuôn khổ đáp ứng yêu cầu khách hàng

Để chuẩn bị cho giai đoạn sản xuất thử mẫu full size (T3), phòng công nghệ sẽ yêu cầu mở khuôn logo, khuôn đế và làm last ở kích thước full size.

Giai đoạn full size (T3) hay còn gọi là giai đoạn sản xuất thử mẫu full size, có thời gian thực hiện tối đa 14 ngày và bao gồm các công việc tương tự như giai đoạn Extreme fit (T2), nhưng yêu cầu thực hiện trên tất cả các kích cỡ Đặc biệt, trong giai đoạn này, các công cụ và dụng cụ còn thiếu sẽ được mua bổ sung để chuẩn bị cho giai đoạn sản xuất đại trà.

Giai đoạn T4, hay giai đoạn hoàn thiện và triển khai công nghệ, là bước quan trọng trong quy trình sản xuất đại trà Giai đoạn này kéo dài tối đa 14 ngày và quyết định trực tiếp đến hiệu quả sản xuất Các hoạt động trong giai đoạn T4 bao gồm việc tối ưu hóa công nghệ và chuẩn bị cho sản xuất quy mô lớn.

Chuẩn bị sản xuất T4 bao gồm việc bộ phận công nghệ kiểm tra đơn hàng, quy trình công nghệ, swatch book, giày mẫu, thông tin kỹ thuật, dao chặt, rập họa và các công cụ bổ trợ Sau khi hoàn tất kiểm tra, bộ phận công nghệ chuyển giao các điều kiện sản xuất cho phân xưởng để bắt đầu sản xuất đại trà Trong giai đoạn thiết kế sản xuất T4 và sản xuất thử, bộ phận công nghệ sẽ gửi yêu cầu đến nhà máy để tiến hành sản xuất, theo dõi quá trình, hoàn thiện mẫu và kiểm tra tiêu chuẩn kỹ thuật Cuối cùng, họp sản xuất thử sẽ được tổ chức để điều chỉnh theo yêu cầu từ ba bên: khách hàng, nhà máy và bộ phận công nghệ, đồng thời làm lại mẫu nếu khách hàng không đồng ý với mẫu trước đó.

Hình 3 9 Giày mẫu tại giai đoạn T4 cho mã hàng Ventura

Hiệu chỉnh công nghệ là quá trình mà bộ phận công nghệ điều chỉnh các yêu cầu liên quan đến kích thước logo, đơn hàng sản xuất, quy trình công nghệ, dao chặt và công cụ dụng cụ Nếu có yêu cầu nào chưa phù hợp, bộ phận sẽ tiến hành điều chỉnh và tiếp tục làm việc với khách hàng để trao đổi thông tin sau khi hoàn tất việc điều chỉnh.

Để xác nhận kết quả cho sản xuất đại trà, bộ phận công nghệ yêu cầu khách hàng xác nhận mẫu, hoàn thiện và lưu trữ hồ sơ kỹ thuật Hồ sơ này bao gồm lịch sử phát triển giày, các cuộc họp phân tích lỗi cần khắc phục, báo cáo kiểm tra vật tư chính và phụ, báo cáo giai đoạn tiếp nhận và thử rập, báo cáo giai đoạn size chuẩn và giày lưu, cùng bảng thống kê kỹ thuật.

3.3.1.5 Sản xuất đại trà và xuất hàng

Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất khi triển khai mã hàng mới tại xưởng may

xưởng may 1 thuộc công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Công tác chuẩn bị sản xuất tại phòng điều hành đã được thực hiện hiệu quả nhờ vào đội ngũ nhân viên kinh nghiệm và hệ thống quản lý thông tin SAP, giúp thông tin được triển khai kịp thời Mối liên hệ chặt chẽ giữa các bộ phận cho phép bộ phận kế hoạch nhanh chóng thống kê và phân tích nguồn lực, từ đó đưa ra kế hoạch tối ưu, đảm bảo hiệu quả công việc cao Công tác lập kế hoạch cũng linh hoạt, thường xuyên điều chỉnh theo điều kiện thực tế Với kinh nghiệm của bộ phận công nghệ, các hoạt động hoàn thiện công nghệ cho sản xuất mã hàng mới đã được thực hiện tốt, cân đối giữa yêu cầu khách hàng và lợi ích doanh nghiệp, đảm bảo điều kiện sinh lời tối ưu.

Sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu, trong khi bộ phận công nghệ liên tục nghiên cứu và cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả.

Mặc dù công tác triển khai sản xuất đại trà trên chuyền còn nhiều hạn chế, nhưng khả năng đáp ứng sản lượng trong thời gian thực hiện đơn hàng mới tại chuyền 2 vẫn được đảm bảo Khi triển khai mã hàng mới, khả năng thích ứng của nhân công tại chuyền 2 tuy chậm hơn so với các chuyền khác nhưng vẫn đạt yêu cầu Các tình huống phát sinh nhỏ trên chuyền được xử lý nhanh chóng, đảm bảo chất lượng sản xuất.

Trong quá trình thực tập, tác giả nhận thấy rằng hầu hết các hạn chế xuất hiện trong sản xuất đại trà trên dây chuyền.

Tay nghề lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thời gian ổn định sản xuất khi triển khai mã hàng mới Tại chuyền 2, 41,94% lao động có thâm niên dưới 6 tháng và 19,35% lao động có thâm niên từ 6 tháng đến 2 năm, tạo ra một trở ngại lớn Hai nhóm lao động này chưa có khả năng đa nhiệm cao trong việc sử dụng máy chuyên dụng và khả năng xử lý lỗi còn hạn chế.

Vấn đề cân bằng chuyền trong triển khai mã hàng mới vẫn là thách thức lớn với bộ phận quản lý chuyền may Mặc dù chuyền trưởng chuyền 2 có nhiều năm kinh nghiệm, nhưng trong giai đoạn đầu sản xuất hàng loạt, việc cân bằng chuyền chưa đạt yêu cầu, dẫn đến tình trạng qua loa trong quá trình cân bằng cho mã hàng mới Hạn chế này được khẳng định bởi sự tồn đọng bán thành phẩm trong quá trình sản xuất, cùng với tình trạng chờ hàng tại một số công đoạn Do đó, chuyền trưởng phải thực hiện việc cân bằng chuyền nhiều lần để đạt được sự ổn định trong sản xuất.

Trong quá trình xem xét nguyên nhân giảm năng suất chuyền, tác giả nhận thấy rằng bảo trì máy móc thiết bị là một trong những hạn chế lớn Hầu hết máy móc tại chuyền 2 đã hoạt động trên 5 năm, dẫn đến tình trạng thường xuyên xảy ra lỗi trong sản xuất Khi máy móc gặp sự cố, doanh nghiệp buộc phải chi trả cho việc sửa chữa và thay thế linh kiện, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất.

Việc bảo trì máy móc thiết bị là rất quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất Tuy nhiên, hiện nay chính sách bảo trì chỉ tập trung vào việc sửa chữa khi có sự cố, mà chưa có chính sách bảo trì cụ thể cho từng loại máy móc Điều này là cần thiết vì mỗi loại máy có thời gian sử dụng và bảo trì khác nhau, do đó việc phân nhóm và xây dựng chính sách bảo trì riêng cho từng nhóm máy sẽ giúp tối ưu hóa hiệu suất và giảm thiểu chi phí vô hình khi dừng máy sửa chữa.

Khi triển khai mã hàng mới, chuyền may số 2 thường xuyên gặp phải các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất Các vấn đề đơn giản như công nhân may sai vị trí hoặc không đúng màu chỉ có thể được giải quyết ngay lập tức Tuy nhiên, những vấn đề nghiêm trọng hơn, như mũ giày bị nhăn hàng loạt hoặc gò mũ bị rách ở các đường may, cần được xử lý kịp thời Thực tế cho thấy, việc xử lý chậm trễ và tình trạng đùn đẩy trách nhiệm giữa các bộ phận xảy ra do thiếu quy trình cụ thể về trình tự và trách nhiệm trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh.

Công tác lập kế hoạch sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp chủ động trong việc chuẩn bị nguyên vật liệu, máy móc, lao động và quy trình công nghệ Tuy nhiên, tại xưởng may 1, công tác lập kế hoạch vẫn còn nhiều hạn chế, dẫn đến tình trạng bị động trong chuẩn bị sản xuất, không đảm bảo đủ số lượng máy móc, nhân lực và vật tư cần thiết Hiện tại, kế hoạch sản xuất chỉ được lập cho tháng tiếp theo, một khoảng thời gian quá ngắn để đảm bảo nguồn lực sản xuất đầy đủ.

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KHI TRIỂN KHAI MÃ HÀNG MỚI

Giải pháp nâng cao tay nghề lao động

4.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Tay nghề lao động đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định chất lượng sản phẩm, giúp tăng năng suất làm việc và giảm tỷ lệ hàng lỗi Người lao động có tay nghề giỏi có khả năng xử lý linh hoạt các tình huống phát sinh, đặc biệt là khi triển khai mã hàng mới Thời gian cần thiết để năng suất và tỷ lệ hàng lỗi trở về trạng thái ổn định phụ thuộc vào tay nghề lao động; tay nghề cao sẽ rút ngắn thời gian này và ngược lại.

Trong môi trường làm việc hiện đại, yêu cầu đối với lao động không chỉ dừng lại ở khả năng thực hiện tốt một công việc mà còn cần linh hoạt đảm nhận nhiều nhiệm vụ trên các máy móc khác nhau Điều này giúp chuyền trưởng có thể dễ dàng bố trí nhân sự và xử lý các tình huống phát sinh Hơn nữa, công nhân cần có khả năng tự nhận biết và khắc phục lỗi ngay tại công đoạn của mình, từ đó giảm tỷ lệ lỗi ở cuối chuyền và đảm bảo chất lượng cho các công đoạn tiếp theo.

4.1.2 Nội dung giải pháp Để có thể nâng cao tay nghề lao động cho chuyền 2, tác giả đề xuất giải pháp đào tạo lao động với các bước cụ thể như sau:

Bước đầu tiên trong quy trình đánh giá lao động là thực hiện phỏng vấn và tham khảo ý kiến từ chuyền trưởng để thu thập thông tin chi tiết về từng lao động, bao gồm thâm niên làm việc, phương thức thực hiện công việc (thủ công hay sử dụng máy) và đánh giá khả năng sử dụng máy của họ dựa trên thang điểm 6.

Sau khi thu thập thông tin, tác giả có được bảng kết quả như sau:

Bảng 4 1 Kết quả đánh giá tay nghề lao động

Trụ 1 kim Trụ 2 kim Bàn 1 kim Vắt sổ Phun keo Zigzag Xén Đập tẻ Đục Tán Lập trình Lăn keo

Thủ công Máy đã từng sử dụng

Hình thức công việc đã được thực hiện

Bảng 4 2 Quy ước về ký hiệu trong bảng đánh giá tay nghề lao động

Tiêu chí Ký hiệu Ý nghĩa

Máy đã từng sử dụng

1 Chưa từng biết trước đó

2 Đã được thấy người khác thao tác nhưng chưa từng thao tác

3 Đã từng thao tác, cần có người giám sát-hướng dẫn, không thể nhận biết và tự khắc phục lỗi

4 Đã từng thao tác, có người quan sát-hướng dẫn, có thể nhận biết và tự khắc phục lỗi đơn giản

5 Đã từng thao tác, không cần người quan sát-hướng dẫn, có thể nhận biết và tự khắc phục lỗi đơn giản

6 Đã thao tác nhiều, không cần người giám sát-hướng dẫn, có thể nhận biết và khắc phục hầu hết lỗi

Sau khi thu thập kết quả khảo sát, tác giả tiến hành đánh giá thông tin và phân loại lao động thành ba nhóm: Nhóm 1 bao gồm lao động có từ 2 cột điểm 6 trở lên (không tính lao động thủ công); Nhóm 2 là lao động có 1 cột điểm 6 và ít nhất 2 cột điểm 5 trở lên (cũng không tính lao động thủ công); Nhóm 3 bao gồm những lao động còn lại.

Bước 3: Quyết định nội dung đào tạo đối với mỗi nhóm, cụ thể:

Nhóm 1: Do lao động đã có thể thao tác tốt từ 2 máy trở lên, không cần người giám sát và lao động có thể tự nhận biết, khắc phục hầu hết các lỗi phát sinh trong quá trình sản xuất tại nhiều công đoạn trên nhiều máy khác nhau nên sẽ không thực hiện đào tạo đối với nhóm này

Nhóm 2: Lao động tại nhóm có thể thực hiện thao tác tốt, không cần người hướng dẫn và có thể tự nhận biết và khắc phục hầu hết các lỗi trên 1 máy, đồng có thể nhận biết và khắc phục lỗi đơn giản từ 2 máy khác trở lên Đối với nhóm này, tác giả sẽ đào tạo nội dung về nhận biết lỗi (bao gồm lỗi trên bán thành phẩm và lỗi máy móc đơn giản) tại từng công đoạn trên từng máy cụ thể và hướng dẫn cách khắc phục

Nhóm 3: Đối với nhóm này, hầu hết đều là lao động có thâm niên chưa đến 6 tháng và chỉ có thể thực hiện tốt trên 1 máy mà không cần người hỗ trợ, trừ một số trường hợp cá

Nhóm lao động này có khả năng vận hành từ 2 đến 3 máy và chỉ có thể tự nhận biết và khắc phục những lỗi đơn giản Để nâng cao kỹ năng đa nhiệm, hình thức đào tạo sẽ bổ sung thêm việc sử dụng máy chuyên dụng khác Đồng thời, trong quá trình đào tạo, công nhân cũng sẽ được học cách nhận biết và khắc phục lỗi tương tự như nhóm 2.

Sau khi quyết định được nội dung đào tạo, tác giả có được danh sách lao động cùng với nội dung đào tạo như sau:

Bảng 4 3 Danh sách lao động được đào tạo

STT Tên Hình thức đào tạo STT Tên Hình thức đào tạo

1 Anh Đào tạo nhận biết và sửa lỗi 11 Liên Đào tạo bổ sung

2 Kim Hằng Đào tạo nhận biết và sửa lỗi 12 Nga Đào tạo bổ sung

3 Mạnh Đào tạo nhận biết và sửa lỗi 13 Thúy Đào tạo bổ sung

4 Thanh Đào tạo bổ sung 14 Thơ Đào tạo bổ sung

5 Dũng Đào tạo bổ sung 15 Thương Đào tạo bổ sung

6 Bích Hằng Đào tạo bổ sung 16 Toàn Đào tạo bổ sung

7 Mão Đào tạo bổ sung 17 Tuấn Đào tạo bổ sung

8 Bơn Đào tạo bổ sung 18 Vân Đào tạo bổ sung

9 Đẹp Đào tạo bổ sung 19 Vượn Đào tạo bổ sung

10 Giàu Đào tạo bổ sung

Bước 4: Xây dựng chính sách nhằm khuyến khích học tập

Trước khi bắt đầu quá trình đào tạo, cần thiết lập chính sách khuyến khích lao động chủ động và tự giác tham gia Điều này đảm bảo rằng tất cả lao động đều được ghi danh đầy đủ, tránh tình trạng không tham gia sau khi đã lên kế hoạch Tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm khuyến khích sự tham gia vào chương trình đào tạo.

Hiện nay, lao động nhận thấy chuyền sản xuất của mình không thể cạnh tranh về năng suất với các chuyền khác Việc đào tạo mang lại lợi ích thiết thực, giúp tăng năng suất và sản lượng cho chuyền Đặc biệt, với chính sách trả lương theo sản phẩm của công ty, sau khi được đào tạo, sản lượng tăng lên đồng nghĩa với mức lương cao hơn Ngoài ra, khi năng suất vượt kế hoạch, lao động còn có cơ hội nhận thêm tiền thưởng.

51 tạo thì lao động sẽ nâng cao được tay nghề, tạo ra nền tảng bền vững cho nghề nghiệp ở hiện tại và tương lai

Bước 5: Lên danh sách phân bổ lao động và phân bổ máy chuyên dụng được đào tạo

Để tránh tình trạng dư thừa nhân lực và đảm bảo chất lượng đào tạo, tác giả quyết định không đào tạo đại trà mà phân bổ dựa trên thang điểm đánh giá tay nghề công nhân, giới tính và số lượng lao động đã đảm bảo chất lượng cho từng loại máy Kết quả phân bổ sẽ được trình bày trong bài viết.

Bảng 4 4.Phân bổ nội dung đào tạo

Trụ 1 kim Trụ 2 kim Bàn 1 kim Vắt sổ Phun keo Zigzag Xén Đập tẻ Đục Tán Lập trình Lăn keo

1 Anh Đào tạo nhận biết và sửa lỗi

2 Kim Hằng Đào tạo nhận biết và sửa lỗi

3 Mạnh Đào tạo nhận biết và sửa lỗi

4 Dũng Đào tạo bổ sung

5 Bích Hằng Đào tạo bổ sung

6 Mão Đào tạo bổ sung

7 Bơn Đào tạo bổ sung

8 Đẹp Đào tạo bổ sung

9 Giàu Đào tạo bổ sung

10 Liên Đào tạo bổ sung

11 Nga Đào tạo bổ sung

12 Thanh Đào tạo bổ sung

13 Thúy Đào tạo bổ sung

14 Thơ Đào tạo bổ sung

15 Thương Đào tạo bổ sung

16 Toàn Đào tạo bổ sung

17 Tuấn Đào tạo bổ sung

18 Vân Đào tạo bổ sung

19 Vượn Đào tạo bổ sung

Phân bổ nội dung đào tạo

Thủ công Máy đã từng sử dụng

Bước 6: Triển khai kế hoạch đào tạo Kế hoạch đào tạo gồm 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Đào tạo cho lao động thuộc nhóm 3, lịch đào tạo được thực hiện theo sơ đồ hình 4.1

Hình 4 1.Kế hoạch đào tạo giai đoạn 1

Giai đoạn 2 của quá trình đào tạo tập trung vào lao động thuộc nhóm 2 và những lao động thuộc nhóm 3 đã hoàn thành giai đoạn 1 Lịch đào tạo sẽ được triển khai theo sơ đồ hình 4.2.

Hình 4 2.Kế hoạch đào tạo giai đoạn 2

Nội dung đào tạo sẽ diễn ra từ ngày 5 tháng 9 đến ngày 2 tháng 10, kéo dài trong suốt 28 ngày Các hoạt động và chương trình sẽ được tổ chức liên tục từ ngày 5 đến ngày 30 tháng 9, với sự tham gia của người học vào từng ngày cụ thể.

Nội dung đào tạo Ngày bắt đầu Kéo dài 3-Oct 4-Oct 5-Oct 6-Oct 7-Oct 8-Oct 9-Oct 10-Oct 11-Oct 12-Oct 13-Oct 14-Oct 15-Oct 16-Oct

Từ thứ 2 đến thứ 7, lao động sẽ tham gia đào tạo sau 30 phút kết thúc ca làm buổi chiều, với thời gian đào tạo kéo dài 2 giờ Vào chủ nhật, lao động sẽ được đào tạo vào buổi sáng, trong khi buổi chiều sẽ được nghỉ ngơi để đảm bảo thời gian nghỉ trong tuần.

Sau quá trình đào tạo, thực hiện đánh giá lao động theo bảng mẫu

Bảng 4 5 Biểu mẫu đánh giá sau đào tạo

STT Tên Mức độ hoàn thành Ghi chú

Bảng 4 6 Cơ cấu điểm đánh giá sau đào tạo Điểm Mức độ hoàn thành

1 Có thể thành thạo thao tác thêm 1 máy, không thể nhận biết và sửa lỗi

4 Có thể thành thạo thao tác thêm 1 máy, có thể nhận biết và sửa lỗi đơn giản

7 Có thể thao tác thành thạo và nhận biết và sửa hầu hết lỗi thêm 1 máy

Giải pháp nâng cao hiệu quả cân bằng chuyền

Cân bằng chuyền trong sản xuất tại xưởng may 1, đặc biệt là chuyền 2, là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả sản xuất Mô hình sản xuất theo chuyền hình chữ I yêu cầu việc cân bằng chính xác; nếu không, sẽ xảy ra hiện tượng thắt nút cổ chai, ảnh hưởng đến năng suất Hiện trạng cho thấy việc cân bằng chuyền thường bị xem nhẹ và thực hiện không theo quy trình rõ ràng Do đó, tác giả quyết định xây dựng quy trình cân bằng chuyền cụ thể, với minh họa cho từng bước tại chuyền 2, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất cho mã hàng Ventura.

Bước 1: Tính thời gian chuẩn ( Talk time )

Trong bước đầu tiên, người cân bằng sẽ sử dụng thông tin về đơn hàng và thời gian cho phép để xác định thời gian tối đa cần thiết cho việc sản xuất một đôi giày.

Chuyền 2 được giao nhiệm vụ sản xuất 5.760 đôi giày Ventura trong 12 ngày Do đó, sản lượng hàng ngày cần đạt được là 480 đôi, tương ứng với 8 giờ làm việc mỗi ngày.

Sản lượng tiêu chuẩn trong 1 giờ= 480/8` đôi

Thời gian cần thiết sản xuất (talk time)600/60= 60 giây

Bước 2: Xác định thời gian thao tác cho từng công đoạn (Cycle time)

Người cân bằng chuyền xác định thời gian thao tác thực tế cho từng công đoạn bằng cách sử dụng phương pháp bấm giờ liên tục Sau khi thu thập được thời gian thao tác, họ sẽ thực hiện tính toán để cộng thêm 15% thời gian hao phí, theo quy định của bộ phận công nghệ doanh nghiệp cho phép.

Bảng 4 8 Thời gian thao tác các công đoạn của mã hàng Ventura

Thời gian thao tác 1 đôi

Tại bảng 4.8 tác giả chỉ nêu mã công đoạn, bảng chi tiết sẽ được nêu tại phụ lục 2.

Bước 3: Xây dựng sơ đồ tiên quyết

Người cân bằng chuyền cần xác định thứ tự thực hiện các công đoạn và xây dựng sơ đồ tiên quyết để tối ưu hóa quy trình sản xuất sản phẩm.

Hình 4 3 Sơ đồ quan hệ tiên quyết cho quá trình sản xuất mã hàng Ventura

Ghi chú: Với A là mã công đoạn

B là thời gian thao tác

Bước 4: Tính trọng số cho từng công đoạn

Người cân bằng chuyền thực hiện tính trọng số cho từng công đoạn trong quy trình sản xuất Tác giả minh họa việc tính trọng số cho từng bước sản xuất của mã hàng Ventura.

Bảng 4 9.Trọng số các công đoạn mã hàng Ventura

Bước 5: Phân bổ các công đoạn vào trạm

Người thực hiện áp dụng phương pháp xếp hạng theo trọng số vị trí để phân bổ công đoạn vào trạm Mục tiêu là kết nối kiến thức học với thực tiễn sản xuất, do đó tác giả đồng thời phân bổ các công đoạn và số lao động cần thiết Kết quả phân bổ được trình bày tại mục 4.10.

Bảng 4 10 Cân bằng chuyền mã giày Ventura

Thời gian thao tác Số người kiến nghị

Thời gian thao tác trên trạm

Từng công đoạn Tổng Từng công đoạn Tổng Thực tế

Bước 6: Kiểm tra điểm thắt nút trên chuyền

Sau khi hoàn tất quá trình cân bằng chuyền, người thực hiện cần kiểm tra sự xuất hiện của các điểm thắt nút cổ chai Nếu phát hiện, họ phải phân bổ lại các trạm để đạt được sự cân bằng tối ưu Tác giả đã sử dụng biểu đồ để minh họa kết quả của quá trình này Biểu đồ 4.4 cho thấy thời gian gia công của tất cả các trạm đều dưới mức thời gian chuẩn, chứng tỏ không có hiện tượng thắt nút cổ chai xảy ra.

Hình 4 4.Biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa thời gian gia công và thời gian chuẩn

Người cân bằng chuyền thực hiện đánh giá lại quy trình cân bằng chuyền dựa trên hai tiêu chí quan trọng: không để xảy ra nút thắt cổ chai và giảm thiểu thời gian lãng phí.

Sau khi thực hiện cân bằng chuyền, tác giả đã đảm bảo rằng không có nút thắt cổ chai xuất hiện trong quá trình sản xuất Thời gian lãng phí ghi nhận là 86,79 giây, chiếm 3,05% tổng thời gian gia công tại các trạm, cho thấy mức lãng phí này là khá thấp và hoàn toàn có thể chấp nhận được.

4.2.3 Tính khả thi của giải pháp

Trong bối cảnh hiện nay tại xưởng may 1, việc cân bằng chuyền trước khi bắt đầu sản xuất hàng loạt là vô cùng quan trọng Người chuyền trưởng có khả năng và trách nhiệm thực hiện việc cân bằng chuyền cho từng mã hàng một cách chi tiết, thay vì chỉ thực hiện qua loa và phải điều chỉnh nhiều lần sau đó Đầu tư vào việc cân bằng chi tiết ngay từ đầu sẽ mang lại hiệu quả cao hơn cho quá trình sản xuất.

Cân bằng chuyền theo quy trình chính xác không chỉ nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn giảm thiểu thời gian và nhân lực lãng phí do số lần cân bằng lại chuyền giảm Điều này giúp chuyền may nhanh chóng đạt hiệu suất cao khi tiếp nhận sản xuất mã hàng mới Hơn nữa, với sự hỗ trợ từ công tác đào tạo lao động, thời gian lãng phí 3,05% sẽ được cải thiện nhờ vào việc nâng cao tay nghề của công nhân.

Giải pháp nâng cao hiệu quả bảo trì máy móc thiết bị

Hơn 30 năm hình thành và phát triển, máy móc thiết bị tại xưởng may 1 với 381/463 máy (khoảng 82%) đã được mua sắm và trang bị trước năm 2016, 137/463 (khoảng 30%) đã mua sắm trước năm 2008 Có thể nhận thấy đa phần máy móc thiết bị đang được sử dụng tại xưởng may 1 đã cũ và có thể xảy ra sự cố bất cứ lúc nào Trong khoảng thời gian thực tập tại xưởng tác giả cũng đã chứng kiến nhiều lần máy móc gặp sự cố khi đang thực hiện sản xuất, điều này gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do phải ngừng sản xuất để sửa chữa hoặc thay thế máy dự phòng nếu có máy dự phòng, gây ảnh hưởng đến năng xuất toàn chuyền Tuy với thực tế máy móc đã phục vụ sản xuất lâu nhưng xưởng may vẫn tiếp tục áp dụng hình thức bảo trì sự cố

Bảng 4 11 Thống kê tuổi thọ máy móc thiết bị

Máy seam nhiệt chống thấm 2 0 0 2 0

Nguồn: Văn phòng quản lý xưởng may

Để đánh giá chất lượng phục vụ của từng loại máy móc thiết bị, cần dựa vào số liệu thu thập về tần suất và số lần hư hỏng, thay vì chỉ xem xét tuổi thọ Chất lượng máy móc còn phụ thuộc vào loại máy, xuất xứ và việc bảo dưỡng định kỳ.

Để nâng cao hiệu quả bảo trì máy móc, tác giả áp dụng phương pháp ABC Pareto nhằm phân tích và đề xuất kế hoạch bảo trì hợp lý Phương pháp này cho phép phân nhóm máy móc và xác định phương pháp bảo trì thích hợp Để đảm bảo đánh giá chính xác, tác giả chỉ tập trung vào việc đo lường và phân tích máy móc đang gia công mã giày Ventura tại chuyền 2.

Bước 1: Thu thập số liệu

Trong nghiên cứu này, tác giả đã thu thập số liệu về số lần hư hỏng và chi phí sửa chữa của các máy phục vụ tại chuyền 2, đang gia công cho mã hàng Ventura trong tháng 7 Thông tin chi tiết được trình bày trong bảng dưới đây.

Bảng 4 12 Thông tin bảo trì máy móc thiết bị tại chuyền 2

Tên mày Số lượng máy

Số lần hư trên máy

Chi phí sửa chữa (VNĐ)

Nguồn : Tác giả tự tổng hợp

Để gia công mã Ventura, cần sử dụng 10 loại máy với tổng số lượng 22 máy Trong số đó, máy trụ 2 kim có tỷ lệ hư hỏng cao nhất, trung bình 11 lần mỗi tháng, với chi phí sửa chữa lên tới 2.700.000 VNĐ, mặc dù số lượng máy chỉ đứng thứ hai Tuy nhiên, chi phí sửa chữa cho mỗi lần hư hỏng của máy trụ 2 kim tương đối thấp, khoảng 50.000 VNĐ Ngược lại, máy massa có chi phí sửa chữa cao nhất, chỉ cần sửa chữa một lần nhưng gây tổn thất lên đến 900.000 VNĐ.

Bước 2:Tính toán số liệu và vẽ biểu đồ Pareto

Từ 4.12 ta sắp xếp chi phí sửa chữa theo thứ tự giảm dần và thực hiện thao tác tính tỷ lệ, phần trăm tích lũy cho số lần hư hỏng cũng như chi phí sửa chữa Sau khi tính toán, tác giả thu được bảng số liệu dưới đây:

Bảng 4 13 Tỷ lệ hư hỏng máy móc thiết bị tại chuyền 2 khi sản xuất mã giày

Số lượng máy Chi phí sửa chữa

Tỷ lệ Phần trăm tích lũy Tỷ lệ Phần trăm tích lũy

Nguồn : Tác giả tự tổng hợp

Qua bảng 4.13 có thể nhận thấy máy trụ 2 kim chiếm tỷ lệ chi phí sửa chữa cao nhất với 27,98% và máy bàn 1 kim chiếm tỷ lệ thấp nhất với 3,11%

Hình 4 5 Biểu đồ Pareto chi phí sửa chữa máy móc thiết bị tại chuyền 2 khi gia công mã giày Ventura

Bước 3: Phân tích kết quả và đề xuất cải tiến

Biểu đồ Pareto và bảng số liệu cho thấy mối liên hệ giữa chi phí sửa chữa và tần suất sửa chữa của từng loại máy móc Dựa trên phân tích này, chúng ta có thể phân loại máy móc thành các nhóm và đề xuất các chiến lược cụ thể để tối ưu hóa chi phí và hiệu quả sửa chữa.

Nhóm A bao gồm các loại máy như máy trụ 2 kim, máy zigzag, máy trụ 1 kim, máy xén, máy đục oze và máy may lập trình, chiếm tới 80% chi phí sửa chữa máy móc thiết bị và có tần suất hư hỏng cao nhất trong tháng đánh giá Khi xảy ra sự cố, bộ phận bảo trì cần thời gian để xem xét, xác định nguyên nhân và tiến hành sửa chữa hoặc thay thế máy, dẫn đến hao phí thời gian và làm gián đoạn quá trình sản xuất, dễ gây thắt nút cổ chai tại vị trí máy gặp sự cố.

Do đó, khi xảy ra sự cố, doanh nghiệp không chỉ tổn thất chi phí sửa chữa mà còn phải chịu tổn thất vô hình khác

Bảng 4 14 Giá mua mới máy móc thiết bị

Loại máy Tên máy Giá (VNĐ)

Máy trụ 2 kim Máy may 2 kim Misubishi LU2- 4420 17.000.000 Máy zigzag Máy 1 kim zic zắc Golden Wheel CS-2180 22.000.000 Máy trụ 1 kim Máy 1 kim trụ đứng golden wheel cs-810 18.000.000

Máy xén Máy xen TS CHEE SIANG YL-835A 16.300.000

Máy đục oze Máy đục oze QH 713E 27.700.000

Bảng 4 15 Thông tin máy móc thiết bị thuộc nhóm A đang phục vụ tại chuyền 2

Tên máy Số lượng Model Hãng Năm mua

Máy trụ 2 kim 5 CS-5362N GOLDEN WHEEL 6/8/2010

Máy zigzag 2 CS-2180 TS CHEE SIANG 6/8/2010

Máy trụ 1 kim 6 CS-8810 GOLDEN WHEEL 20/10/2010

Máy xén 1 TY-202 TS KINGSOON 28/2/2014

Máy đục oze 1 KD-105 TS KUKDONG 4/10/2010

Máy may lập trình 3 PLK-G2516 TS ZUSHYONG 7/2/2017

Đối với nhóm này, tác giả đề xuất giải pháp mua mới để thay thế các máy đã phục vụ lâu dài, thường xuyên hư hỏng và tốn kém chi phí sửa chữa.

Đầu tư vào máy mới là hợp lý khi so sánh với chi phí sửa chữa và các chi phí vô hình hàng tháng Các máy hoạt động độc lập và dễ dàng thay thế mà không làm ảnh hưởng đến toàn bộ quy trình sản xuất Tuy nhiên, không nên mua mới máy may lập trình, vì những máy này vẫn hoạt động tốt từ năm 2017 và có thể tận dụng Nên áp dụng phương pháp bảo trì định kỳ hàng tuần cho loại máy này.

Nhóm B bao gồm máy massa, loại máy này chỉ hư hỏng một lần trong tháng, ảnh hưởng không đáng kể đến năng suất chuyền Tuy nhiên, chi phí sửa chữa cho mỗi lần hỏng khá cao, vì vậy tác giả quyết định áp dụng biện pháp bảo trì định kỳ hàng tuần Phương pháp này giúp phát hiện sớm các chi tiết có nguy cơ hư hỏng, ngăn ngừa sự cố bất ngờ trong quá trình làm việc và tránh hư hại diện rộng cho linh kiện, từ đó giảm thiểu chi phí sửa chữa.

Nhóm C bao gồm máy phun keo, máy may cuốn viền và máy bàn 1 kim, nổi bật với tỷ lệ hư hỏng thấp nhất và chi phí sửa chữa tối thiểu Để giảm thiểu khả năng hư hỏng và ngừng hoạt động, tác giả khuyến nghị thực hiện bảo trì định kỳ hàng tháng, nhằm tránh tổn thất vô hình cho doanh nghiệp.

4.3.3 Tính khả thi của giải pháp Đối với máy móc phục vụ cho chuyền 2 nói riêng và máy móc phục vụ cho xưởng may nói chung đa phần đều có thời gian phục vụ khá dài, thường xuyên gặp sự cố hỏng hóc trong quá trình làm việc nên công tác bảo trì máy móc thiết bị là điều rất cần thiết Thông qua phương pháp ABC-Pareto tác giả đã phân chia máy móc thiết bị thành 3 nhóm và có phương pháp thực hiện bảo trì riêng cho từng nhóm Việc đầu tư mua sắm mới với nhóm A và bảo trì định kỳ cho nhóm B, C có thể gây tốn kém nhưng so với tổn thất do chi phí sửa chữa, chi phí vô hình do dừng máy gây ra thì lượng ngân sách tốn kém vẫn có thể chấp nhận được

Sự cố hư hỏng của máy móc không chỉ dẫn đến chi phí sửa chữa mà còn làm giảm năng suất toàn chuyền do phải dừng máy Đầu tư vào thiết bị mới và xây dựng chiến lược bảo trì hợp lý sẽ giúp giảm chi phí sửa chữa và tổn thất vô hình Nếu áp dụng các giải pháp nêu tại mục 4.1 và 4.2, sản lượng của chuyền 2 có thể đạt 95%, tương đương 9.880 đôi/tháng.

Móc thiết bị là nguyên nhân chính gây ra 90% mức sản lượng hao hụt, tương đương khoảng 468 đôi/tháng so với kế hoạch Với đơn giá 15,5 USD/đôi, doanh nghiệp đã thiệt hại 172.608.930 VNĐ do việc dừng máy và sửa chữa.

Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác xử lý tình huống trong việc phát sinh vấn 6đề sản xuất

Trong sản xuất tại chuyền 2 và xưởng may, việc tiếp nhận mã hàng mới thường xuyên dẫn đến tình trạng phát sinh vấn đề sản xuất Các vấn đề nhỏ như lỗi may hay sai màu chỉ có thể được giải quyết nhanh chóng, nhưng những vấn đề lớn lại thường gây ảnh hưởng nghiêm trọng và quá trình xử lý chậm do thiếu quy trình rõ ràng Các bộ phận chức năng thường lúng túng và có hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm Nhằm cải thiện tình trạng này, tác giả đã quyết định xây dựng quy trình xử lý vấn đề phát sinh.

Bước 1: Xác định mục tiêu của việc lập quy trình

Tác giả đề xuất giải pháp xây dựng quy trình nhằm đạt được hai mục tiêu chính: đầu tiên, xác định nguyên nhân vấn đề thông qua việc tìm hiểu và đánh giá từ bộ phận có trách nhiệm; thứ hai, thiết lập các bước giải quyết vấn đề để đảm bảo quá trình sản xuất được tiếp tục diễn ra hiệu quả.

Bước 2: Thu thập thông tin là một bước quan trọng để tránh trùng lặp trách nhiệm giữa các bộ phận Tác giả tiến hành thu thập thông tin về nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận trong việc xử lý vấn đề, nhằm phân bổ trách nhiệm một cách hợp lý Kết quả thu thập thông tin và phân bổ quyền hạn đã giúp tác giả xác định rõ ràng các trách nhiệm trong quy trình xử lý vấn đề.

Bảng 4 16 Chức năng và quyền hạn các bộ phận trong việc xử lý vấn đề

Nguồn: Phòng điều hành sản xuất

Bước 3: Xác định trình tự trong quy trình

Dựa trên thông tin về trách nhiệm và quyền hạn trong việc xử lý vấn đề, tác giả đã tổ chức thứ tự tham gia của các bộ phận liên quan trong quy trình một cách hợp lý.

Hình 4 6.Trình tự tham gia giải quyết vấn đề

Sự tham gia giải quyết vấn đề của cán bộ quản lý xưởng may bao gồm các chức vụ như Trưởng chuyền, trưởng line, team TKCN và TB&CT Các bộ phận khác sẽ cử đại diện tham gia, trong đó có anh Thía, nhân viên triển khai công nghệ tại giai đoạn T4 thuộc bộ phận công nghệ, chị Lưu, nhân viên đảm bảo chất lượng tại phòng chất lượng, cùng một số nhân viên liên quan khác.

Bước 4: Tiến hành xây dựng quy trình

Sau khi phân bổ trách nhiệm, công việc cho các bộ phận, tác giả đã cho ra kết quả của việc xây dựng được quy trình là hình 4.7

Hình 4 7.Quy trình xử lý vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất

Quy trình xử lý vấn đề tại xưởng may bắt đầu với việc các nhân viên quản lý tham gia, bắt đầu từ trưởng chuyền và tiếp theo là trưởng line.

Trưởng chuyền tìm nguyên nhân Giải quyết

Trưởng line tìm nguyên nhân Giải quyết

Báo cáo văn phòng quản lý xưởng may

Báo cáo bộ phận công nghệ

Team TKCN,TB&CT tìm nguyên nhân

Giải quyết Đánh giá quy trình công nghệ SOP Rập Vật tư Nguyên nhân khách quan

Xác định điểm bất cập

Sai vật tư, vật tư không dảm bảo chất lượng Đánh giá mức độ ảnh hưởng

May thử nghiệm Đánh giá chất lượng

Chất lượng Đề xuất cải tiến

Sản phẩm thử Đánh giá

Tiếp nhận thông tin cải tiến

Báo cáo phòng chất lượng

Kiểm tra công tác đánh giá vật tư Đúng vật tư theo yêu cầu khách hàng

Sai nhẹ, có thể thương lượng Sai nặng

Báo cáo phòng điều hành sản xuất

Phòng điều hành sản xuất

Kiểm tra thông tin vật tư tại kho

Lên kế hoạch nhập bổ xung

Kiểm tra thông tin đơn hàng

Cho phép sản xuất tiếp

Thương lượng với khách hàng

Xác nhận điều kiện thương lượng Văn bản xác

Văn bản xác nhận Đạt

Không đủ Được Được Được Không được

Không được Không được Đánh giá

Không được Đánh giá mức nghiêm trọng Ngừng sản xuất

Để giải quyết vấn đề hiệu quả, cần tìm ra nguyên nhân gốc rễ Nếu nguyên nhân được xác định, các biện pháp khắc phục sẽ được thực hiện nhanh chóng, vì thường thì các vấn đề này tương đối đơn giản Trong trường hợp trưởng line và trưởng chuyền không thể xác định nguyên nhân, họ sẽ báo cáo cho văn phòng quản lý xưởng may Văn phòng quản lý sẽ cử nhân viên từ nhóm TKCN, TB&CT xuống hiện trường để xem xét và tìm ra nguyên nhân Nếu nguyên nhân được phát hiện, sẽ có đề xuất giải quyết ngay; nếu không, sẽ báo cáo lên bộ phận công nghệ để tìm hướng xử lý tiếp theo.

Bộ phận công nghệ là đơn vị nắm rõ thông tin sản phẩm và chịu trách nhiệm tìm nguyên nhân phát sinh vấn đề, bao gồm quy trình công nghệ (SOP), rập, vật tư và nguyên nhân khách quan khác Đầu tiên, bộ phận này sẽ kiểm tra xem nguyên nhân có phải do quy trình công nghệ hay không; nếu có, họ sẽ đề xuất cải tiến và thực hiện may thử nghiệm Sản phẩm may thử nghiệm sẽ được phòng chất lượng đánh giá, và nếu không đạt yêu cầu, quá trình sẽ được lặp lại cho đến khi đảm bảo chất lượng Khi chất lượng được xác nhận, phòng chất lượng sẽ đánh giá mức độ ảnh hưởng của thay đổi đối với sản phẩm so với yêu cầu ban đầu của khách hàng Nếu thay đổi nhỏ, cải tiến sẽ được xác nhận để tiếp tục sản xuất; nếu thay đổi lớn, bộ phận chất lượng sẽ tham vấn khách hàng Nếu khách hàng đồng ý, thông tin sẽ được chuyển đến phòng điều hành sản xuất để xuất văn bản xác nhận và tiếp tục sản xuất; nếu không đồng ý, quy trình may thử nghiệm sẽ được thực hiện lại.

Nếu nguyên nhân không phải từ quy trình công nghệ, cần xem xét đến rập, một yếu tố quan trọng không kém Những sai sót từ rập thường do yêu cầu cao hoặc không phù hợp với may đại trà mà chỉ thích hợp cho may thử nghiệm số lượng nhỏ, hoặc do thông số trên rập bị sai Bộ phận công nghệ sẽ đánh giá và kiểm tra lại rập để xác định nguyên nhân Nếu nguyên nhân từ rập được xác định, bộ phận công nghệ sẽ thực hiện các bước tương tự như với quy trình công nghệ.

Nếu nguyên nhân không đến từ rập, bộ phận công nghệ sẽ tiến hành đánh giá vật tư đầu vào Nếu phát hiện bất cập từ vật tư, bộ phận công nghệ sẽ thông báo cho bộ phận chất lượng kiểm tra lại xem vật tư đầu vào có đúng mẫu mã và chủng loại hay không.

Bộ phận chất lượng sẽ đánh giá lại công tác kiểm tra vật tư đầu vào, xác định sai sót về chủng loại hoặc chất lượng so với yêu cầu khách hàng Nếu sai sót nhẹ, phòng chất lượng sẽ thương lượng với khách hàng; nếu khách hàng đồng ý, sản xuất sẽ tiếp tục Trong trường hợp khách hàng không đồng ý hoặc sai sót nghiêm trọng, thông tin sẽ được báo cho phòng điều hành sản xuất Phòng điều hành sẽ kiểm tra tình trạng vật tư: nếu còn hàng, sẽ phát lệnh xuất; nếu hết hàng, sẽ lập kế hoạch nhập vật tư bổ sung trước khi tiếp tục sản xuất.

Trong trường hợp sản xuất xảy ra lỗi không phải do vật tư hoặc vật tư không đúng yêu cầu của khách hàng, nguyên nhân sẽ được xác định là do yếu tố khách quan Thông tin về sự cố trong quá trình sản xuất sẽ được khách hàng đánh giá để xác định tính chất khách quan của lỗi Nếu khách hàng xác nhận lỗi do yếu tố khách quan, phòng điều hành sản xuất sẽ thương lượng lại với khách hàng về điều khoản đơn hàng và tiếp tục sản xuất Ngược lại, nếu khách hàng không xác nhận và bộ phận sản xuất không tìm ra vấn đề, quá trình sản xuất sẽ phải dừng lại.

4.4.3 Tính khả thi của giải pháp

Việc thiết lập một quy trình xử lý cho nhà máy hiện tại là vô cùng cần thiết, đặc biệt khi trách nhiệm và trình tự giải quyết vấn đề đã được phân bổ rõ ràng giữa các bộ phận Sự khả thi của giải pháp càng cao hơn khi các bộ phận chỉ cần tuân theo quy trình đã định và thực hiện nhiệm vụ của mình Đặc biệt, doanh nghiệp sẽ không phải đầu tư thêm bất kỳ khoản phí nào cho việc triển khai quy trình này.

Quy trình xử lý vấn đề được phân bổ trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận, giúp việc thực hiện diễn ra thuận lợi và tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm Khi quy trình được xây dựng hợp lý, việc giải quyết vấn đề sẽ nhanh chóng hơn, rút ngắn thời gian chờ để mã hàng trở lại sản xuất, từ đó tăng cường hiệu quả sản xuất.

4.5 Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch sản xuất

Lập kế hoạch sản xuất là bước chuẩn bị thiết yếu để đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra suôn sẻ và hiệu quả Tuy nhiên, hiện nay, công tác lập kế hoạch sản xuất vẫn gặp nhiều thách thức cần được khắc phục.

Tiêu đề	Nâng Cao Hiệu Quả Quy Trình Sản Xuất Khi Triển Khai Mã Hàng Mới Tại Xưởng May 1 Thuộc Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
Tác giả	Nguyễn Chí Trung
Người hướng dẫn	Th.S. Nguyễn Thị Mai Trâm, Th.S. Trương Văn Nam
Trường học	Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Lý Công Nghiệp
Thể loại	Khóa Luận Tốt Nghiệp
Năm xuất bản	2023
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	90
Dung lượng	6,99 MB