(Luận văn thạc sĩ) quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của tổng công ty bưu điện việt nam

Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài

Trong thời đại 4.0, khi số lượng người dùng internet gia tăng với tốc độ ngày càng nhanh chóng thì xu hướng mua sắm/bán hàng trực tuyến trở nên cực kì phổ biến Ranh giới giữa thương mại điện tử (TMĐT) và bán lẻ dần dần biến mất và kinh doanh trực tuyến đang trở thành một phần thiết yếu trong hoạt động mua bán Các lợi ích của TMĐT mang lại có thể kể đến là: tiết kiệm chi phí quảng cáo sản phẩm, linh hoạt trong việc đặt mua sản phẩm, các giao dịch đƣợc thực hiện xuyên quốc gia và xuyên biên giới, sử dụng công cụ internet để làm việc và điều hành doanh nghiệp (DN) đơn giản, gọn nhẹ…

Dịch vụ bưu chính chuyển phát đã phát triển từ khá lâu trước khi TMĐT phát triển, tuy nhiên khi đó tồn tại rất ít các DN cung cấp và nhu cầu giao hàng tận nhà còn chƣa nhiều Nhƣ một hệ quả tất yếu từ bùng nổ TMĐT, khách hàng (KH) trở nên ƣa chuộng mua sắm online, nhu cầu vận chuyển hàng hóa tăng đột biến và dịch vụ chuyển phát trở thành cầu nối giữa người bán và người mua Giao hàng trở thành một khâu quan trọng cuối cùng để hàng hóa đến được tận tay người mua khi người bán bị hạn chế trong việc gặp trực tiếp người mua.

Bắt kịp xu thế thị trường, các DN bưu chính đã mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh dịch vụ chuyển phát TMĐT và đang ngày càng chú trọng vào cải tiến sản phẩm dịch vụ chuyển phát TMĐT nhằm đáp ứng nhu cầu của KH Cùng với yêu cầu ngày càng cao của KH và sự cạnh tranh gay gắt giữa các DN bưu chính đặt ra yêu cầu các DN bưu chính phải không ngừng tăng cường quản lý nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ (CLDV) chuyển phát TMĐT để phát triển bền vững.

Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (BĐVN) là một doanh nghiệp bưu chính có mạng lưới hoạt động rộng khắp 63 tỉnh, thành trên cả nước Trong những năm gần đây, dịch vụ chuyển phát TMĐT đã đem lại cho BĐVN mức doanh thu ấn tượng Đây cũng là dịch vụ mà BĐVN có định hướng tiếp tục phát triển mạnh trong giai đoạn tới Tuy nhiên, công tác quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN trong thời gian qua vẫn còn một số hạn chế, gây khó khăn trong cạnh tranh thu hút khách, cụ thể: chính sách chất lƣợng của BĐVN chƣa đầy đủ, cụ thể theo từng công đoạn (thu gom, chấp nhận, khai thác, vận chuyển, phát) mà chỉ đang tập trung chủ yếu tại công đoạn phát; thiếu các nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong việc kiểm soát chất lƣợng tại từng công đoạn; tính chuyên nghiệp trong bộ máy giám sát chất lƣợng chƣa cao;…

Trong khi đó, cho đến nay, vấn đề quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN chưa được bất cứ tác giả nào nghiên cứu, tiếp cận toàn diện, đầy đủ dưới góc độ quản lý kinh tế.

Xuất phát từ ý nghĩa khoa tài: “Quản lý chất lượng dịch vụ học và thực tiễn nêu trên, học viên đã lựa chọn đề chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công

2 ty Bưu điện Việt Nam” làm luận văn thạc sỹ của mình, với mong muốn giải quyết những bất cập nêu trên.

Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

a Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Vấn đề quản lý CLDV chuyển phát TMĐT tại BĐVN đã đƣợc tiếp cận và đề cập khá rời rạc ở một số nghiên cứu, điển hình nhƣ:

* Các nghiên cứu về dịch vụ chuyển phát TMĐT

Julie Luong, “Giải pháp giao hàng TMĐT – Những kỳ vọng và tương lai”. Tác giả chỉ ra tương lai của giao hàng TMĐT cũng như giải pháp giao hàng TMĐT để đáp ứng kịp thời nhu cầu KH.

Vietnam Logistics Review (2017), “Giải pháp logistics giao hàng TMĐT”. Tác giả nêu rõ các tiềm năng của dịch vụ chuyển phát giao hàng TMĐT, kèm theo đó là những trở ngại cho khâu quản trị hàng hóa, lưu trữ hàng hóa và giao hàng cho

KH Bên cạnh đó, tác giả đƣa ra một số giải pháp logistics trong giao hàng TMĐT để khắc phục các trở ngại trên.

Uyên Hương, “TMĐT cứu dịch vụ chuyển phát” Tác giả chỉ ra xu hướng chuyển phát TMĐT đang dần thay thế dịch vụ chuyển phát thƣ từ, tài liệu Do đó, các DN chuyển phát cần thay đổi để đáp ứng yêu cầu của thị trường ngày một phát triển nhanh chóng này Ngoài ra, phải có sự hợp tác và phối hợp chặt chẽ giữa các nhà bán hàng trực tuyến và công ty cung cấp dịch vụ chuyển phát để thúc đẩy dịch vụ theo yêu cầu cụ thể của KH.

* Các nghiên cứu về CLDV chuyển phát TMĐT và quản lý CLDV bưu chính

Trần Trung Hƣng (2014) “CLDV hậu cần cho TMĐT tại Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel”, luận văn thạc sỹ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội Tác giả đã tìm hiểu, tổng hợp các cơ sở lý luận về dịch vụ, CLDV và dịch vụ hậu cần cho TMĐT; đánh giá về thực trạng CLDV của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel; từ đó đề xuất giải pháp nâng cao CLDV.

Giàng A Dua (2013) “Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý CLDV bưu chính Viettel tại Bưu cục Triệu Việt Vương thuộc Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel”, luận văn tốt nghiệp Học viện Bưu chính Viễn thông Tác giả chỉ ra thực trạng công tác quản lý CLDV bưu chính Viettel tại Bưu cục Triệu Việt Vương còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập nhật lại các mặt công tác quản lý cụ thể nhƣ: hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, chƣa có kế hoạch trong dài hạn.

* Các nghiên cứu tại hệ thống BĐVN

Trần Việt Hưng (2012), “Các giải pháp phát triển ngành Bưu chính tỉnhQuảng Nam”, luận văn thạc sỹ, trường Đại Học kinh tế Hồ Chí Minh Tác giả đã hệ thống hóa lý luận, phân tích thực trạng và giải pháp giúp phát triển ngành Bưu chính Quảng Nam Tác giả đã nêu bật lên được thực trạng chất lượng ngành Bưu chính của tỉnh, chỉ ra những hạn chế còn vướng mắc mà chưa được hoàn thiện từ đó đề xuất giải pháp khắc phục trong thời gian tới.

Ngô Thị Phương Anh (2013), “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ Bưu chính chuyển phát của VNPOST”, luận văn tốt nghiệp Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông Luận văn đã trình bày đầy đủ năng lực cạnh tranh, chỉ ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh có tính thực tiễn cao, có khả thi và phù hợp với cơ chế thị trường, hội nhập quốc tế.

Lò Cường Đức (2018) “Quản lý CLDV Bưu chính chuyển phát của Bưu điện tỉnh Sơn La”, luận văn thạc sỹ, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Tác giả đã hệ thống lý luận, đưa ra thực trạng quản lý CLDV Bưu chính chuyển phát tại Bưu điện tỉnh Sơn La giai đoạn 2013 – 2017, xác định điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của điểm yếu trong quản lý CLDV Bưu chính chuyển phát tại Bưu điện tỉnh.

Từ đó, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lý CLDV chuyển phát của Bưu điện tỉnh Sơn La đến năm 2020.

Nguyễn Thị Phương Dung (2020) “Quản trị CLDV chuyển phát của BĐVN”, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Thương Mại Tác giả hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về quản trị CLDV chuyển phát của các công ty Bưu điện nói chung, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị CLDV chuyển phát của BĐVN và đề xuất một số giải pháp tăng cường quản trị CLDV chuyển phát của BĐVN. b Kết luận và khoảng trống nghiên cứu

Qua rà soát, các đề tài nghiên cứu trước đây đã đề cập tới tiềm năng của dịch vụ chuyển phát TMĐT, tầm quan trọng của việc quản lý CLDV bưu chính và CLDV chuyển phát TMĐT cũng nhƣ đƣa ra một số giải pháp chung cho các DN bưu chính để đáp ứng kịp thời nhu cầu KH.

Các đề tài nghiên cứu tại BĐVN chƣa đi sâu nghiên cứu CLDV chuyển phát TMĐT trong thời điểm TMĐT đang là xu hướng tất yếu và chuyển phát TMĐT đang là dịch vụ cốt lõi, sự lên ngôi của TMĐT trong thời đại công nghệ số sẽ là

“phao cứu sinh” cho các DN ngành bưu chính trong bối cảnh mảng kinh doanh chính là dịch vụ thƣ từ, tài liệu đã sụt giảm đáng kể.

Do vậy, đề tài nghiên cứu này nghiên cứu sâu về CLDV chuyển phát TMĐT nhằm đáp ứng nhu cầu KH, nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ dưới góc độ tiếp cận quản lý kinh tế Đề tài nghiên cứu này có tính mới và kế thừa các nghiên cứu trước đây.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Đề xuất đƣợc một số giải pháp và kiến nghị chủ yếu tăng cường quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN.

Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài:

- Hệ thống hóa một số lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý CLDV chuyển phát TMĐT tại DN bưu chính.

- Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN.

- Nghiên cứu phương hướng, quan điểm và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị tăng cường quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đối tƣợng nghiên cứu đề tài: Quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN. Phạm vi nghiên cứu đề tài:

- Phạm vi về nội dung: Giới hạn nghiên cứu nội dung và các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN; trong đó chủ thể quản lý là BĐVN; đối tƣợng quản lý là chất lƣợng dịch vụ chuyển phát TMĐT của các công ty thành viên tại 63 tỉnh/ thành phố trên cả nước.

- Phạm vi về không gian: Giới hạn nghiên cứu công tác quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN trên 63 tỉnh/thành phố.

- Phạm vi về thời gian: Giới hạn sử dụng dữ liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu đề tài đƣợc thu thập trong giai đoạn từ 2018-2020, các giải pháp đề xuất cho giai đoạn2021-2025.

Phương pháp nghiên cứu đề tài

a Phương pháp thu thập dữ liệu

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Để thu thập dữ liệu thứ cấp, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn các luận văn cao học, bài báo khoa học… để hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của DN bưu chính Bên cạnh đó, đề tài còn nghiên cứu các báo cáo kinh doanh, các quy định, chính sách liên quan đến quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN giai đoạn 2018-

2020 để phân tích và đánh giá thực trạng quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN. Ngoài ra, tác giả thu thập thông tin các cuộc khảo sát của BĐVN đã thực hiện trong năm

2020 (khảo sát nguyên nhân KH dừng sử dụng dịch vụ chuyển phát TMĐT của BĐVN, mong muốn của KH trong tương lai; khảo sát về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với BĐVN) để đánh giá thực trạng xây dựng kế hoạch CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN.

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

+ Phương pháp điều tra xã hội học: được thực hiện với phương pháp điều tra bằng bảng hỏi Bảng hỏi sẽ đƣợc phát cho những KH đang sử dụng dịch vụ chuyển phát TMĐT của BĐVN để đánh giá CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN.

Quy trình thực hiện nhƣ sau:

Bước 1: Xác định đối tƣợng điều tra và quy mô mẫu điều tra Để thu thập thông tin đánh giá CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN, tác giả cùng các đồng nghiệp đang công tác tại Trung tâm CSKH – BĐVN tiến hành khảo sát đối tƣợng đang sử dụng dịch vụ chuyển phát TMĐT của BĐVN.

Số lƣợng KH TMĐT dự kiến khảo sát là: 600 KH Đặc điểm của các KH khảo sát: KH TMĐT gửi hàng đi liên tỉnh, nội dung hàng hóa đa dạng (quần áo, giày dép, mỹ phẩm, đồ điện tử, đồ gia dụng…).

Bước 2: Thiết kế Phiếu điều tra và chọn thang điểm

Phiếu điều tra đƣợc đính kèm trong phụ lục 01, gồm 2 phần Trong đó: Phần 1 bao gồm các thông tin về KH; Phần 2 là nội dung đánh giá CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN, bao gồm các câu hỏi theo 5 nhóm chỉ tiêu về CLDV.

Phiếu điều tra sử dụng thang đo Likert để đo thái độ và cảm nhận của KH khi sử dụng dịch vụ chuyển phát TMĐT của BĐVN Thang đo đƣợc đánh giá theo các mức: hoàn toàn không đồng ý, không đồng ý, bình thường, đồng ý và hoàn toàn đồng ý; tương ứng với mức điểm đánh giá theo thứ tự từ 1 đến 5 điểm.

Bước 3: Phát phiếu điều tra

Tác giả tiến hành phát phiếu điều tra theo hình thức gửi email cho khách hàng. Khi cần thiết, tác giả cùng các đồng nghiệp tiến hành gọi điện trực tiếp cho khách hàng để đảm bảo thu đƣợc số lƣợng phiếu cao nhất.

Số phiếu phát ra là 600 phiếu Thời gian phát phiếu từ ngày 01/10/2020 đến hết ngày 07/10/2020.

Bước 4: Thu phiếu điều tra

Tác giả tiến hành thu phiếu điều tra và kiểm tra tính hợp lệ của các phiếu trong giai đoạn từ 08/10/2020 đến 15/10/2020 Tác giả thu về 567 phiếu điều tra hợp lệ (đạt 94,5% trên tổng số phiếu phát ra), bảng mô tả mẫu khảo sát khách hàng đính kèm tại phụ lục 02 (mô tả thông tin 567 khách hàng đồng ý tham gia khảo sát và các phiếu điều tra hợp lệ, các thông tin mô tả bao gồm: mặt hàng kinh doanh, số lƣợng bưu gửi hàng tháng và tần suất khách hàng sử dụng dịch vụ của Vietnampost).

+ Phương pháp phỏng vấn: được thực hiện với phương pháp phỏng vấn chuyên sâu chuyên viên và lãnh đạo các Phòng Ban chức năng thuộc BĐVN về các vấn đề tồn tại trong cung cấp dịch vụ và trong khâu QLCL, đề xuất để nâng cao chất lƣợng cung cấp dịch vụ Đối tƣợng phỏng vấn: Lãnh đạo và chuyên viên hiện làm việc tại các phòng Ban chức năng thuộc BĐVN (Chị Lê Hồng Ngọc – Chuyên viên Phòng Nghiệp vụ

- Ban Dịch vụ Bưu chính, Nguyễn Văn Thịnh – Trưởng phòng Kiểm soát chất lượng - Ban Quản lý Chất lượng, chị Trần Mỹ Yến – Trưởng Trung tâm CSKH - Trung tâm Dịch vụ Khách hàng, anh Lê Ngọc – chuyên viên Trung tâm Công nghệ thông tin) Các câu hỏi phỏng vấn xoay quanh 02 nội dung chính: Đánh giá hiện trạng chất lƣợng dịch vụ của BĐVN và đề xuất để nâng cao chất lƣợng dịch vụ BĐVN Số lƣợng phỏng vấn: 4, kết quả thu về: 4 phiếu.

6 b Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp tổng hợp: Luận văn sử dụng phương pháp tổng hợp các dữ liệu sơ cấp, thứ cấp từ các nguồn tin cậy để có đánh giá tổng quan nhất về quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN.

- Phương pháp thống kê mô tả: Luận văn thống kê các số liệu, kết quả sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp, mô tả cụ thể các đánh giá của KH về CLDV của Bưu điện Luận văn đã dùng phần mềm excel để thống kê dữ liệu điều tra đƣợc.

- Phương pháp so sánh: Luận văn sử dụng phương pháp so sánh các số liệu về tình hình kinh doanh, CLDV qua các năm để có góc nhìn toàn diện.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn góp phần làm sáng tỏ thêm một số vấn đề lý luận về quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của DN bưu chính.

- Ý nghĩa thực tiễn: Nội dung của luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị cho giảng viên, cao học viên và sinh viên khối ngành kinh tế và quản trị kinh doanh trong giảng dạy, nghiên cứu và học tập Ngoài ra, các kết luận về thực trạng và đề xuất giải pháp, kiến nghị là cơ sở để BĐVN và các cơ quan quản lý nhà nước (QLNN) tham khảo xây dựng chính sách tăng cường CLDV chuyển phát TMĐT trong thời gian tới.

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của doanh nghiệp bưu chính.

Chương 2: Thực trạng quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CỦA DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH

Khái quát về dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử và chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của doanh nghiệp bưu chính

vụ chuyển phát thương mại điện tử của doanh nghiệp bưu chính

1.1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp bưu chính

“DN bưu chính là DN cung ứng các dịch vụ bưu chính trong nước, quốc tế để chuyển phát tài liệu, hàng hóa từ địa điểm của người gửi đến địa điểm của người nhận theo yêu cầu của người gửi.” (Quốc hội, 2010).

Theo thông tin từ Vụ Bưu chính – Bộ Thông tin và Truyền thông, tính đến tháng 02/2021, trên cả nước có 519 DN đã được cấp phép hoạt động bưu chính (Bộ thông tin Truyền thông, 2021).

1.1.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bưu chính

DN bưu chính có đầy đủ các đặc điểm của doanh nghiệp nói chung, ngoài ra còn có một số đặc điểm riêng xuất phát từ tính chất kinh doanh của DN bưu chính, đó là:

DN bưu chính và KH phải trực tiếp tiếp xúc với nhau để giao dịch, cung ứng dịch vụ Các DN bưu chính phải tổ chức các điều kiện tốt nhất để gặp gỡ KH của họ theo hai hướng: một là thiết lập các điểm cung ứng dịch vụ gần nơi KH sinh sống và làm việc; hai là chủ động cung ứng dịch vụ tại địa chỉ của KH Các hoạt động cung ứng dịch vụ của DN bưu chính có ảnh hưởng trực tiếp và ngay lập tức đến KH Do sự tiếp xúc và tầm ảnh hưởng của DN bưu chính với KH rất lớn, KH có thể cảm nhận đƣợc rõ nét về chất lƣợng và lợi ích của dịch vụ mang lại.

KH sử dụng dịch vụ bưu chính tại từng vùng, miền có các nhu cầu về tần suất, thời gian sử dụng dịch vụ khác nhau, do vậy, tải trọng dịch vụ không đồng đều theo thời gian và không gian Điều này khiến các DN bưu chính khó cân bằng giữa cung và cầu Do vậy, các DN bưu chính cần cố gắng thích nghi với các sự biến đổi đó. Để cung cấp dịch vụ, các DN có nhiều bộ phận để chuyên trách từng công đoạn vận chuyển tài liệu, hàng hóa từ người gửi đến người nhận Thậm chí, việc chuyển phát hàng hóa không chỉ gói gọn trong phạm vi DN mà còn liên quan tới các đối tác trong và ngoài nước Kết quả của toàn bộ quá trình chuyển phát thể hiện công sức của tất cả các cá nhân, đơn vị tham gia Do vậy, quy trình nghiệp vụ để vận hành của các DN bưu chính cần rõ ràng, thể hiện sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị, bộ phận Đặc biệt, các vấn đề liên quan quyền hạn, trách nhiệm và các cơ chế phải tường minh và hợp lý.

1.1.1.3 Vai trò của doanh nghiệp bưu chính

Bưu chính là một trong những hình thức thông tin và truyền thông lâu đời, đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của nhân dân Đây là ngành phục vụ công cộng, là bộ phận không thể thiếu của cơ sở hạ tầng kinh tế - xã hội, đóng góp vào sự tăng trưởng của đất nước. Việc phát triển các dịch vụ trên đem đến cơ hội kết nối, giúp mọi người thu hẹp khoảng cách của mình đối với phần còn lại của thế giới.

Các DN bưu chính ra đời với sứ mệnh phục vụ cộng đồng, cung cấp các giải pháp tối ưu cho lĩnh vực chuyển phát tài liệu/hàng hóa trong nước và quốc tế, logistics, hậu cần cho TMĐT Điều này góp phần tạo ra ngày càng nhiều giá trị cho KH và cộng đồng; gắn kết mọi người bằng dịch vụ chất lượng cao, thân thiện, hiện đại.

1.1.2 Dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử

1.1.2.1 Khái niệm dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử

Trước hết, dịch vụ bưu chính chuyển phát được thực hiện qua các công đoạn chấp nhận, khai thác vận chuyển (KTVC) và phát bưu gửi bằng nhiều phương thức vận chuyển (đường bộ, đường bay, đường thủy) từ địa điểm của người gửi đến địa điểm của người nhận (Quốc hội, 2010).

TMĐT có tên tiếng anh là e-commerce, e-comm hay viết tắt là EC hoặc thương mại internet, đề cập đến việc mua và bán hàng hóa hoặc dịch vụ có sử dụng internet để thực hiện việc mua bán chuyển tiền, dữ liệu để thực hiện các giao dịch này (ntlogistics.vn, 2019) TMĐT thường được sử dụng để chỉ việc bán sản phẩm trực tuyến, nhưng nó cũng có thể mô tả bất kỳ loại giao dịch thương mại nào được diễn ra thông qua internet Các hình thức TMĐT chính bao gồm:

- B2B (DN tới DN): Các DN có KH cũng là DN hoặc tổ chức.

- B2C (DN tới người tiêu dùng): Các DN bán sản phẩm hoặc dịch vụ của họ trực tiếp cho người tiêu dùng Đây là loại hình thức TMĐT thông thường mà bạn rất dễ thấy.

- C2B (Người tiêu dùng đền DN): Các trang web mà người tiêu dùng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ và DN đặt hàng của họ.

- C2C (Người tiêu dùng đến người tiêu dùng): Các DN tạo thuận lợi cho việc bán sản phẩm giữa người tiêu dùng.

Ngoài các loại TMĐT này, còn có các loại phổ biến khác nhƣ G2C (Chính phủ đến người tiêu dùng), C2G (Người tiêu dùng đến Chính phủ) hoặc B2E (DN đến nhà tuyển dụng) (ntlogistics.vn, 2019)

Nhƣ vậy, trong phạm vi nghiên cứu này có thể hiểu: Dịch vụ chuyển phát

TMĐT là dịch vụ chuyển phát hàng hóa cho KH kinh doanh trong lĩnh vực TMĐT từ địa chỉ KH (kho hàng hoặc cửa hàng) đến địa chỉ người nhận (người mua) và thực hiện/không thực hiện thu hộ một khoản tiền theo yêu cầu Trong đó, KH mục tiêu là các KH tham gia vào chuỗi cung ứng dịch vụ TMĐT.

1.1.2.2 Vai trò của dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử

Khi mọi thứ đã đƣợc tự động hóa và mua bán thông qua internet, thì vận chuyển sẽ đóng vai trò quyết định cho sự thành công của cả quá trình đó Điều này được thể hiện qua việc đơn vị vận chuyển đảm bảo hàng hóa đến đúng nơi người nhận trong thời gian nhanh nhất và đảm bảo hàng chắn chắn đến nơi an toàn, không xảy ra các tình trạng bể vỡ, hƣ hỏng đáng tiếc, gây rắc rối cho DN kinh doanh và người tiêu dùng KH có quay lại hay không phụ thuộc vào thái độ của người giao hàng (shipper), vì nếu bạn bán hàng tốt, trang web của bạn hoạt động ổn định nhƣng khâu giao hàng và thái độ của shipper không tốt thì KH sẽ mất thiện cảm với

Những lợi ích nhƣ trên chỉ có đƣợc với những DN thực sự nhận thức đƣợc giá trị của TMĐT Vì vậy, TMĐT góp phần thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các DN để thu đƣợc nhiều lợi ích nhất Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, khi các DN trong nước phải cạnh tranh một cách bình đẳng với các

DN nước ngoài (ntlogistics.vn, 2019)

1.1.2.3 Các loại dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử

Dịch vụ chuyển phát TMĐT thông thường có 02 loại dịch vụ đáp ứng các yêu cầu khác nhau của KH về chỉ tiêu chất lƣợng, cụ thể:

- Dịch vụ chuyển phát nhanh TMĐT: Dịch vụ chuyển phát nhanh, có chỉ tiêu thời gian chuyển phát ngắn hơn chỉ tiêu thời gian dịch vụ tiêu chuẩn, giá cước cao hơn dịch vụ tiêu chuẩn.

Quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của doanh nghiệp bưu chính

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của doanh nghiệp bưu chính

1.2.1.1 Khái niệm quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử

Quản lý kinh tế là một quy trình có định hướng, có tổ chức, có phối hợp và tiên tục cải tiến sau mỗi chu kỳ trải nghiệm để đạt đến một cấp độ hoàn thiện hơn.

Nhƣ đã đề cập ở trên, CLDV chuyển phát TMĐT đƣợc đánh giá thông qua sự cảm nhận của KH về dịch vụ chuyển phát TMĐT mà DN bưu chính cung cấp so với sự kỳ vọng của họ đối với dịch vụ chuyển phát TMĐT Dịch vụ chuyển phát TMĐT sẽ đƣợc đánh giá có chất lƣợng tốt khi thỏa mãn nhu cầu KH CLDV chuyển phát TMĐT càng cao, DN bưu chính càng có lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh Do vậy, việc quản lý CLDV chuyển phát TMĐT rất đƣợc các

DN bưu chính quan tâm với mục tiêu nâng cao khả năng thỏa mãn nhu cầu KH và đem lại hiệu quả kinh doanh tốt.

Trong luận văn này có thể hiểu: Quản lý CLDV chuyển phát TMĐT của DN bưu chính sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để thực hiện quá trình nghiên cứu đặc điểm KH, thiết kế dịch vụ và tiêu chuẩn CLDV chuyển phát TMĐT, quản lý tổ chức cung ứng dịch vụ chuyển phát TMĐT, đánh giá CLDV chuyển phát TMĐT và điều chỉnh, cải tiến để nâng cao CLDV, thỏa mãn nhu cầu KH, nâng cao hiệu quả kinh tế cho DN bưu chính.

Chủ thể quản lý CLDV chuyển phát TMĐT là DN bưu chính, cụ thể là Ban lãnh đạo của DN bưu chính sẽ chịu trách nhiệm chính trong quản lý CLDV chuyển phát TMĐT Họ là người quyết định chiến lược, chính sách, quy định, quy trình, tổ chức nhân sự, điều kiện phục vụ công tác quản lý CLDV chuyển phát TMĐT tại

DN Các Phòng Ban chức năng có trách nhiệm tham mưu, giúp việc Ban lãnh đạo của DN bưu chính để thực hiện công việc theo từng lĩnh vực được phân công.

16 Đối tượng quản lý CLDV chuyển phát TMĐT tại DN bưu chính là CLDV chuyển phát TMĐT tại tất cả các điểm cung cấp dịch vụ chuyển phát TMĐT thuộc

1.2.1.2 Đặc điểm quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử

Quản lý CLDV chuyển phát TMĐT có những đặc điểm chính sau:

- Quản lý CLDV chuyển phát TMĐT phải đƣợc thực hiện xuyên suốt từ công đoạn thu gom, chấp nhận đến khi bưu gửi được chuyển phát đến người nhận, đảm bảo nguyên tắc “làm đúng ngay từ đầu” Bởi lẽ, quá trình chuyển phát bưu gửi mang tính chất dây chuyền do phải thực hiện qua nhiều công đoạn Chất lƣợng của từng công đoạn có ảnh hưởng tới chất lượng chung của toàn quá trình.

- Quản lý CLDV chuyển phát TMĐT phải nghiêm ngặt, chặt chẽ, đảm bảo tính trung thực, chính xác, nguyên vẹn trong quá trình vận chuyển bưu gửi Trong quá trình chuyển phát, bưu gửi không chịu sự thay đổi nào ngoài sự thay đổi về vị trí, không gian.

- Quản lý CLDV chuyển phát TMĐT phải đảm bảo đúng tiêu chuẩn, đảm bảo các chỉ tiêu cam kết với KH dù ở thời điểm thấp điểm hay cao điểm cho dù các dịch vụ chuyển phát TMĐT thường có lưu lượng tăng giảm theo thời gian và không gian.

1.2.2 Mục tiêu quản chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của doanh nghiệp bưu chính

1.2.2.1 Về mức độ hài lòng của khách hàng

Mục tiêu chính của việc quản lý CLDV chuyển phát TMĐT để tăng mức độ hài lòng của KH trong quá trình sử dụng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu KH Khi DN đạt đƣợc mục tiêu này thì mức độ uy tín của DN sẽ đƣợc nâng cao lên rất nhiều và vị thế của DN từ đó cũng đƣợc cải thiện.

Lợi nhuận của DN phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN đó trong một khoảng thời gian Các DN có lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước thể hiện sự hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của DN ngày càng tăng và năng lực quản lý dịch vụ ngày càng nâng lên Do vậy, các DN bưu chính đang nỗ lực tìm các biện pháp để tăng doanh thu, sản lƣợng đối với KH hiện hữu đang sử dụng dịch vụ và phát triển KH mới sử dụng dịch vụ.

Thị phần là phần thị trường về sản phẩm, dịch vụ mà DN đang chiếm lĩnh. Đối với lĩnh vực đang cạnh tranh khốc liệt nhƣ dịch vụ chuyển phát TMĐT, DN nào chiếm lĩnh được thị trường lớn chứng tỏ năng lực cạnh tranh của DN càng cao và uy tín trên thị trường càng được khẳng định.

1.2.2.4 Về quy mô Đối với dịch vụ chuyển phát TMĐT, mạng lưới phục vụ rộng khắp và yếu tố vô cùng quan trọng để cung cấp dịch vụ chuyển phát cho KH trong phạm vi trong nước và quốc tế Các DN bưu chính có uy tín trên thị trường, tích cực mở rộng quy mô mạng lưới để dễ dàng thâm nhập các thị trường trọng điểm và tiếp cận các thị trường mới giàu tiềm năng.

1.2.3 Nội dung quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của doanh nghiệp bưu chính

1.2.3.1 Xây dựng kế hoạch chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử Đây là nhiệm vụ quan trọng nhất và đặt tiền đề để phục vụ công tác quản lý CLDV chuyển phát TMĐT Việc xây dựng KHCL đầy đủ, chính xác, chi tiết hỗ trợ

DN định hướng tốt các hoạt động Nếu DN lên kế hoạch và thiết kế, xây dựng tốt các tiêu chuẩn chất lƣợng thì kế hoạch và các hoạt động triển khai sẽ không cần điều chỉnh, bên cạnh đó, nó cũng hỗ trợ việc thực thi kế hoạch, triển khai hành động một cách hiệu quả nhất Ngƣợc lại, nếu DN không xây dựng kế hoạch, thiết kế và định hướng kế hoạch tốt thì các hoạt động sẽ gặp khó khăn trong việc triển khai thực hiện, không đạt đƣợc hiệu quả nhƣ mong muốn.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của doanh nghiệp bưu chính

thương mại điện tử của doanh nghiệp bưu chính

1.3.1 Các yếu tố khách quan

Trong kinh doanh dịch vụ bưu chính, dịch vụ chuyển phát TMĐT, môi trường tự nhiên là yếu tố cần được quan tâm do nó mang lại tác động trong quá trình chuyển phát bưu gửi tới tay người nhận Điều kiện khí hậu, thời tiết bất lợi nhƣ mƣa bão, lũ lụt, khô hạn… gây khó khăn cho quá trình chuyển phát, ảnh hưởng tới chất lượng chuyển phát (chậm chỉ tiêu thời gian), bưu gửi bị hư hỏng/suy suyển do thấm mƣa/ƣớt hoặc hƣ hỏng theo đặc tính sản phẩm (cây cảnh bị héo, úa, đồ thực phẩm bị ôi thiu…) Bên cạnh đó, những khu vực vùng sâu vùng xa, hải đảo sẽ khó đảm bảo chất lƣợng dịch vụ so với khu vực trong địa bàn trung tâm tỉnh/thành phố.

Vì vậy, khi xây dựng KHCL, các DN cần tính toán kĩ về yếu tố môi trường tự nhiên để phù hợp năng lực chuyển phát.

1.3.1.2 Môi trường chính trị, xã hội

Bên cạnh môi trường tự nhiên, tình hình chính trị, xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến DN và công tác quản lý, điều hành của DN.

Môi trường này đặt ra một thách thức đối với DN bưu chính và các nhà quản lý DN bưu chính trong khi xây dựng các chiến lược và chính sách chất lượng bởi lẽ nó luôn biến động và khó có thể lường trước được Các rủi ro hoặc cơ hội có thể xảy ra bất cứ lúc nào: chiến tranh, dịch bệnh, tham gia các Hiệp định và tổ chức quốc tế để mở rộng hợp tác song phương và đa phương…

Các DN bưu chính cần liên tục theo dõi các phát triển đang diễn ra và thực hiện các điều chỉnh cần thiết trong các kế hoạch và chiến lƣợc chất lƣợng để đáp ứng các nhu cầu xã hội mới.

20 Điều chỉnh các chiến lƣợc phù hợp với sự phát triển chính trị - xã hội, sẽ hỗ trợ các đơn vị thực hiện kế hoạch thuận lợi hơn Ngƣợc lại, nếu DN không xem xét chi tiết bối cảnh bên ngoài DN để chủ động điều chỉnh kế hoạch căn cứ tình hình biến động chính trị - xã hội sẽ gây ra sự sai lệch lớn giữa việc thực hiện KHCL và KHCL đề ra.

1.3.1.3 Chính sách quản lý của Nhà nước

Bưu chính chuyển phát hay bất cứ ngành nghề nào sẽ đều chịu sự quản lý của Nhà nước thông qua các chính sách, quy định pháp luật chặt chẽ để kiểm soát trách nhiệm, quyền hạn của nhà cung ứng dịch vụ, đảm bảo việc cung cấp dịch vụ theo quy định, chất lượng dịch vụ đảm bảo Nhà nước kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động của các doanh nghiệp nhằm bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng.

Các doanh nghiệp bưu chính xây dựng các chính sách quản lý chất lượng dịch vụ căn cứ vào các văn bản hướng dẫn, các Thông tư, Nghị định, Luật do hệ thống pháp luật mỗi quốc gia quy định Bên cạnh đó, doanh nghiệp căn cứ vào các đặc điểm thực tế để hoàn thiện chính sách phù hợp.

1.3.2 Các yếu tố chủ quan

1.3.2.1 Tr nh độ lao động của doanh nghiệp

Trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, con người luôn là nhân tố căn bản nhất gây ảnh hưởng lớn tới CLDV và quản lý CLDV cũng vậy Trình độ lao động đƣợc phản ánh thông qua trình độ chuyên môn, kiến thức, kĩ năng, việc nắm vững các nguyên lý, phương pháp, công nghệ để thực hiện công việc một cách hiệu quả theo đúng quy định, quy trình, kế hoạch đề ra Bên cạnh đó, ý thức và trách nhiệm của lao động, việc tuân thủ đúng nguyên tắc công việc cũng là các yếu tố quan trọng. Để tăng cường công tác quản lý CLDV chuyển phát TMĐT, DN bưu chính cần chú trọng đầu tư con người, thường xuyên đào tạo kiến thức, kĩ năng cho đội ngũ quản lý, giám sát chất lƣợng để tuân thủ đúng theo nguyên tắc, quy định doanh nghiệp đề ra Các chế độ thưởng, phạt cần được xây dựng để động viên, khuyến khích người lao động cũng như chấn chỉnh, cảnh cáo các hành vi, thái độ kém.

1.3.2.2 Tr nh độ quản lý của doanh nghiệp

Mặc dù người lao động là đối tượng trực tiếp cung cấp dịch vụ và triển khai các công việc được thiết lập theo yêu cầu, tuy nhiên, người lãnh đạo là đối tượng chịu trách nhiệm cho kết quả và chất lƣợng dịch vụ mang lại Trình độ quản lý của đội ngũ lãnh đạo là điều quan trọng để định hướng doanh nghiệp phát triển Các kế hoạch được thiết lập do người lãnh đạo xây dựng, quá trình bố trí nguồn lực, triển khai thực hiện kế hoạch cũng do các lãnh đạo chịu trách nhiệm giám sát Trình độ nhận thức, hiểu biết của các cán bộ quản lý về chất lƣợng, các chính sách và kế hoạch chất lƣợng sẽ giúp doanh nghiệp xác định chính xác mục tiêu cần đạt, làm cơ sở cho việc cải tiến dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo của DN bưu chính cung cấp dịch vụ chuyển phát TMĐT cần nhanh nhạy với thị trường, luôn trau dồi các kiến thức mới trong lĩnh vực TMĐT, chuyển đổi số, từ đó đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp nhu cầu KH TMĐT trong từng thời điểm khác nhau.

1.3.2.3 Điều kiện cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Xây dựng cơ sở vật chất, bố trí các nguồn lực để triển khai các nội dung kế hoạch chất lƣợng đề ra Tuy nhiên, nếu các yếu tố đầu vào nhƣ nguyên vật liệu, máy móc, công cụ dụng cụ, trang thiết bị, lao động… không đƣợc tổ chức, sắp xếp hợp lý để vận hành thì sẽ không thể cải tiến được CLDV Đối với các DN bưu chính cung cấp dịch vụ chuyển phát TMĐT, cơ sở vật chất, hệ thống camera giám sát là yếu tố quan trọng để hỗ trợ việc theo dõi triển khai KHCL của các đơn vị, các bưu cục.

1.3.2.4 ng dụng công nghệ thông tin

CNTT luôn thúc đẩy sự đổi mới để đem lại thành công trong kinh doanh Sự đổi mới bằng cách ứng dụng CNTT tiên tiến đƣợc thể hiện qua các ứng dụng thông minh hơn, lưu trữ dữ liệu được cải thiện, xử lý nhanh hơn và phân phối thông tin rộng hơn Từ đó, các DN sẽ hoạt động một cách hiệu quả, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng Các DN bưu chính cung cấp dịch vụ chuyển phát TMĐT cần biết cách ứng dụng triệt để CNTT vào công tác quản lý CLDV để kiểm soát dễ dàng hơn hoạt động của DN, đo kiểm CLDV nhanh chóng, chính xác và khách quan nhất.

Kinh nghiệm quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử và bài học rút ra cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

và bài học rút ra cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

1.4.1 Kinh nghiệm quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của một số doanh nghiệp bưu chính

1.4.1.1 Kinh nghiệm của doanh nghiệp bưu chính nước ngoài: La Poste – doanh nghiệp bưu chính ở Pháp

Theo bà Beatrice Roux - Giám đốc Quan hệ quốc tế, Tập đoàn Bưu chính Pháp, kế hoạch triển khai mã bưu chính quốc gia nhằm mục tiêu xây dựng hệ thống mã bưu chính là duy nhất, thiết thực, hiệu quả và bền vững nhằm kiến tạo một hệ thống chuyển phát quốc gia và cải tiến CLDV chuyển phát TMĐT và dịch vụ công ích, hỗ trợ việc quản lý CLDV. Điều quan trọng là chính phủ phải cùng với nhà khai thác bưu chính để xác định và thiết kế mã bưu chính Quan trọng gốc rễ của mã bưu chính là để góp phần tổ chức hoạt động khai thác bưu chính Mã bưu chính sẽ kết nối các quy trình khai thác bưu chính và là một phần của địa chỉ toàn trình Điều này cho phép mang lại chất lượng dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, giúp cho bưu gửi được

22 chuyển phát chính xác từ địa chỉ gửi đến địa chỉ nhận Đồng thời, việc áp dụng mã bưu chính hỗ trợ DN kiểm soát việc thực hiện CLDV tại các công đoạn DN dễ dàng quản trị nội bộ, kế toán và thống kê sản lƣợng đƣợc thuận tiện qua việc kết nối dữ liệu gắn với mã bưu chính (Bộ TTTT, 2017)

1.4.1.2 Kinh nghiệm của doanh nghiệp bưu chính trong nước: Giao hàng tiết kiệm (GHTK)

Khác với các doanh nghiệp bưu chính thường mua công nghệ bên ngoài để sử dụng, GHTK đặt mục tiêu phải chủ động xây dựng những sản phẩm công nghệ, phần mềm ngay từ đầu Vì vậy, GHTK đã chú trọng tuyển trọng các cán bộ kỹ thuật giỏi, có năng lực, từ đó hình thành Đội ngũ Trung tâm công nghệ của GHTK Là Công ty hoạt động dựa trên nền tảng công nghệ, GHTK đã ứng dụng công nghệ thông tin triệt để trong mọi công đoạn sản xuất và công tác vận hành, thay thế hoàn toàn các thao tác thủ công hay giấy tờ như các doanh nghiệp bưu chính khác.

Từ việc gửi yêu cầu thu gom hàng hoá, chấp nhận hàng hoá, thực hiện các sự vụ giao dịch cho đến cấp phát thu chi văn phòng phẩm, chấm công tính lương theo thời gian thực hay CSKH… tất cả đều đƣợc giải quyết qua những ứng dụng, phần mềm thông minh và khoa học do các IT và kỹ sƣ trẻ đầy tâm huyết xây dựng nên. Các ứng dụng CNTT không chỉ ứng dụng trong vận hành DN, GHTK ứng dụng triệt để CNTT để phục vụ kiểm soát, giám sát chất lƣợng chuyển phát, từ đó nắm đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của DN và tìm phương án cải tiến (giaohangtietkiem, 2019).

GHTK xây dựng các chương trình tìm kiếm và phát triển đội ngũ lãnh đạo trẻ “Leader Under 25” tại Công Ty LEADER UNDER 25 là nơi đào tạo, ƣơm mầm tài năng để các bạn trẻ có cơ hội trở thành đội ngũ quản lý tại GHTK sau lộ trình 6 tháng Chương trình này dành cho những bạn sinh viên sắp tốt nghiệp, mới ra trường hoặc có dưới 2 năm kinh nghiệm trên địa bàn Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. (Ybox.vn, 2019)

1.4.1.3 Kinh nghiệm của doanh nghiệp bưu chính trong nước: Viettel post

Mục tiêu lớn nhất của Viettelpost đó chính là nâng chất lƣợng nguồn nhân lực và ứng dụng mạnh mẽ CNTT vào các công đoạn sản xuất, hỗ trợ toàn diện hoạt động của DN Viettel Post sẵn sàng chi nguồn ngân sách lớn để đầu tƣ cho công nghệ thông tin Năm 2017, Viettel Post thực hiện chi 17 tỷ đồng để mua, chỉnh sửa lại các phần mềm ứng dụng phù hợp với các quy trình nghiệp vụ, quản lý của DN

Các chính sách, quy trình nghiệp vụ cũng thường xuyên được cải tiến, cập nhật, ngoài ra, hàng năm Viettel Post cũng cho ra đời nhiều phần mềm hỗ trợ nghiệp vụ cho nhân viên Ngoài ra, nhân viên của Viettel Post thường xuyên được đào tạo để phát triển năng lực bản thân trước mọi nhiệm vụ được giao Hàng năm, ViettelPost tổ chức gần 300 lớp đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo theo chức danh và đào tạo nguồn lãnh đạo quản lý Các hình thức đào tạo rất đa dạng: đào tạo online, đào tạo tại chi nhánh, đào tạo tại trụ sở chính để phù hợp với từng đối tƣợng đào tạo và không làm ảnh hưởng tới hoạt động của các đơn vị.

Với mục tiêu đem đến sự hài lòng cho khách hàng, lãnh đạo Viettel Post luôn chú trọng đến chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng phục vụ để giúp Viettel Post khẳng định thương hiệu uy tín trên thị trường với mạng lưới rộng khắp và một quy trình hoạt động hiện đại, hỗ trợ KH 24/7 (Giang, 2017).

1.4.2 Bài học kinh nghiệm đối với Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Từ kinh nghiệm quản lý CLDV của các doanh nghiệp bưu chính trong và ngoài nước, có thể rút ra một số bài học đối với BĐVN như sau:

Một là, Tất cả các DN bưu chính dù ở các nước khác nhau, thuộc các hãng chuyển phát khác nhau, tuy nhiên đều có điểm chung là đặt công tác quản lý chất lƣợng dịch vụ lên hàng đầu, có vai trò then chốt trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do vậy, lãnh đạo của BĐVN cần nâng cao tầm quan trọng của công tác quản lý CLDV chuyển phát TMĐT, tăng cường chỉ đạo sâu sát đến các đơn vị trực thuộc để nghiên cứu, xây dựng KHCL và thực hiện KHCL đề ra.

Hai là, BĐVN thường xuyên rà soát các chính sách quy định CLDV, nghiên cứu cải tiến sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu KH.

Ba là, BĐVN cần tích cực đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin, chuyển đổi số trong tất cả các khâu, công đoạn để gia tăng hiệu quả, hiệu suất công việc, phục vụ công tác kiểm tra, giám sát, đo kiểm CLDV và cải tiến CLDV.

Bốn là, BĐVN cần phải chú trọng công tác phát triển nguồn nhân lực, phát triển các vị trí lãnh đạo trẻ, nhanh nhạy, nhiệt huyết, ham học hỏi, có kiến thức chuyên môn về ngành bưu chính nói chung và chuyển phát dịch vụ TMĐT nói riêng.

Năm là, BĐVN tăng cường đào tạo các kiến thức và kĩ năng cho đội ngũ giám sát chất lƣợng, quản lý chất lƣợng để theo sát, kiểm soát CLDV và quá trình thực hiện chính sách DN ban hành.

Sáu là, BĐVN nghiên cứu ứng dụng mã địa chỉ bưu chính quốc gia trong công tác quản lý, giám sát chất lƣợng, góp phần nâng cao CLDV.

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

Giới thiệu chung về Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển, sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Tên giao dịch: Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Post

Vốn điều lệ: 8.122 tỷ đồng

Tổng nhân sự trên toàn mạng lưới: hơn 70.000 người (bao gồm cả cộng tác viên và đại lý) (Vietnampost, n.d.)

Ngày 01/01/2008, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam được thành lập theo chủ trương chia tách Bưu chính – Viễn thông, là Tổng công ty Nhà nước, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam theo Quyết định số 1746-QĐ-TTg.

Ngày 16/11/2012, bàn giao chủ sở hữu nhà nước tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông về Bộ Thông tin và Truyền thông.

Ngày 01/01/2013, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam đổi tên thành Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông.

VietnamPost là doanh nghiệp duy nhất được Nhà nước giao nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ BC công ích trên toàn quốc và thực hiện trao đổi bưu chính với tất cả các nước trên thế giới (Vietnampost, n.d.).

2.1.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Vietnam Post đang nỗ lực phấn đấu trở thành DN cung cấp dịch vụ Bưu chính chuyển phát, Tài chính và Bán lẻ hàng đầu Việt Nam, là sự lựa chọn tốt nhất cho KH.

“Phục vụ cộng đồng và gắn kết mọi người bằng dịch vụ chất lượng, thân thiện, hiện đại”

Con người tồn tại cần sự kết nối Sứ mệnh của BĐVN là một sứ mệnh cao cả, thiết yếu cho cộng đồng, xã hội Tự hào về sứ mệnh, BĐVN tâm nguyện cống hiến cho một xã hội gắn kết sâu rộng bằng những dịch vụ chất lƣợng, phong cách văn minh.

“Là thương hiệu xuất sắc tại Việt Nam, vươn tầm trở thành DN bưu chính quốc gia uy tín hàng đầu khu vực và thế giới.”

BĐVN có khát vọng: đƣợc KH, đối tác và cộng đồng tại Việt Nam ghi nhận và đánh giá cao về kết quả của sự nỗ lực của mình BĐVN cũng khao khát giữ vững vị thế một DN bưu chính quốc gia uy tín, sánh ngang với các DN bưu chính hàng đầu khu vực và thế giới.

“Luôn là một phần gắn bó của KH”

BĐVN tạo ra giá trị và đáp ứng nhu cầu cho KH bằng việc trở thành một phần của chính họ Đồng thời luôn bên cạnh, luôn lắng nghe để nắm bắt quan điểm, suy nghĩ của KH với tất cả sự tận tâm và mong muốn gắn bó lâu dài (Vietnampost, n.d.).

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

BĐVN có 68 đơn vị hoạch toán phụ thuộc (gồm 63 Bưu điện tỉnh, thành phố, Công ty PHBC Trung ƣơng, Công ty Datapost, Công ty Vận chuyển và Kho vận, Trung tâm Đào tạo, Công ty Tem Bưu chính); 01 Công ty TNHH một thành viên do Tổng công ty nắm giữ 100% vốn điều lệ; 3 công ty cổ phần do Tổng công ty nắm giữ trên 50% vốn điều lệ và 3 Công ty liên kết (xem hình 2.1).

Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

2.1.2.2 Mạng lưới hoạt động của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

- Hệ thống điểm phục vụ

BĐVN có hơn 13.000 điểm (bưu cục giao dịch, đại lý, kiot, thùng thư công cộng), bán kính phục vụ bình quân đạt 2,93 km/điểm đảm bảo mỗi xã có tối thiểu một điểm phục vụ, số dân phục vụ bình quân đạt hơn 7.100 người/điểm.

+ Mạng đường thư cấp 1 (vận chuyển từ tỉnh đến tỉnh) hiện có 62 tuyến hành trình vận chuyển bằng oto với 120 chuyến xe oto vận chuyển hàng ngày; 54 tuyến hành trình vận chuyển bằng máy bay.

+ Mạng đường thư cấp 2 (vận chuyển trong nội tỉnh, từ TTKT tỉnh đến các huyện) hiện có 380 tuyến hành trình vận chuyển bằng oto.

+ Mạng đường thư cấp 3 (vận chuyển từ huyện đến xã) hiện có gần 3.600 tuyến hành trình vận chuyển.

+ Mạng đường thư quốc tế gồm 87 tuyến hành trình vận chuyển (trong đó:

83 đường bay, 01 tuyến đường thư thuỷ, 03 tuyến đường bộ và đường ô tô chuyên ngành trao đổi trực tiếp với khoảng 200 quốc gia và vùng lãnh thổ).

Hiện BĐVN có 5 bưu cục khai thác quốc tế thực hiện khai thác bưu gửi đi và đến quốc tế đặt tại Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Lào Cai, Lạng Sơn; 3 TTKT chia chọn vùng miền Bắc, miền Trung, miền Nam đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh; 658 Bưu cục khai thác đảm nhiệm phần khai thác tại tỉnh/thành phố.

Tại các Bưu điện trung tâm tỉnh, huyện, khu vực đã thành lập 655 BCP và giao nhiệm vụ quản lý tuyến phát cho 817 BCGD cấp 3 (đặt tại xã) để kiêm nhiệm vụ tổ chức đi phát, thu gom tại địa chỉ KH (Vietnampost, n.d.).

2.1.3 Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

BĐVN thực hiện các lĩnh vực kinh doanh chính sau:

(1) Thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng bưu chính công cộng, cung cấp các dịch vụ bưu chính công ích theo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền phê duyệt;

(2) Kinh doanh các dịch vụ bưu chính dành riêng theo quy định của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền;

(3) Kinh doanh các dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí, chuyển phát trong và ngoài nước;

(4) Tham gia các hoạt động cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế và các dịch vụ khác trong khuôn khổ các Điều ước quốc tế trong lĩnh vực bưu chính mà ViệtNam ký kết, gia nhập khi được Nhà nước cho phép;

(5) Kinh doanh các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật.

Với mạng lưới các điểm phục vụ rộng khắp, trải dài đến tận cấp xã trên cả nước và kinh nghiệm cung cấp các dịch vụ về Bưu chính chuyển phát, các dịch vụ tài chính bưu chính (dịch vụ tiết kiệm bưu điện, chuyển tiền, dịch vụ thu hộ chi hộ, dịch vụ bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ…) và các dịch vụ phân phối bán lẻ (phân phối sim, thẻ; phân phối hàng tiêu dùng…) cũng đƣợc BĐVN phát triển mạnh. (Vietnampost, n.d.)

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Kết quả kinh doanh của BĐVN giai đoạn 2018-2020 là một bức tranh khởi sắc, đặc biệt trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2018-2020

STT Các chỉ tiêu ĐVT Năm Năm Năm So sánh So sánh

1.1 Doanh thu dịch vụ Bưu chính Tỷ 7.831 8.301 8.680 106% 105% chuyển phát đồng

1.2 Doanh thu dịch vụ Tài chính Tỷ 3.030 3.260 3.790 108% 116%

1.3 Doanh thu dịch vụ Phân phối Tỷ 9.706 13.171 11.546 136% 88%

2 Tổng lợi nhuận hợp nhất sau Tỷ 348 452 468 130% 104% đồng thuế

3 Các khoản đã nộp ngân sách Tỷ 814 863 930 106% 108% nhà nước đồng

Kết quả nghiên cứu thực trạng quản lý chất lƣợng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

2.2.1 Khái quát về dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty

2.2.1.1 Các gói dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Hiện nay, BĐVN cung cấp 02 gói dịch vụ chuyển phát TMĐT đối với các bưu gửi đa dạng về chủng loại, với nhiều hình thức vận chuyển (hàng không, đường bộ), đó là: Dịch vụ “Chuyển phát nhanh EMS TMĐT” và dịch vụ “Chuyển phát tiêu chuẩn TMĐT” Trong đó, các dịch vụ chuyển phát TMĐT của BĐVN có các đặc tính:

- Cước dịch vụ chuyển phát TMĐT là cước trọn gói, đã bao gồm cước chuyển phát, phụ phí xăng dầu, thuế VAT, chƣa bao gồm phụ phí vùng xa;

- Miễn phí cước thu hộ các khoản tiền thu hộ Thời gian chuyển trả tiền thu hộ thực hiện hàng ngày hoặc theo thỏa thuận tại Hợp đồng ký kết với khách;

- Miễn phí cước chuyển hoàn cho KH gửi trong nội tỉnh;

- Miễn phí lưu ký 05 ngày kể từ ngày Bưu gửi xác nhận đến BCP;

- Miễn phí giao hàng tại địa chỉ (tối đa 2 lần);

- Miễn phí sự vụ thay đổi số điện thoại, thay đổi số tiền thu hộ của bưu gửi;

- Miễn phí dịch vụ GTGT báo phát cho người gửi qua My Vietnam

- Miễn phí phục vụ hủy dịch vụ thu hộ - chi hộ COD theo yêu cầu KH.

Các dịch vụ GTGT: Chuyển hoàn; Khai giá; Thay đổi họ tên, địa chỉ nhận;

Rút Bưu gửi; Phát đồng kiểm; Dịch vụ chuyển phát hoá đơn; Hàng nhạy cảm EMS- VUN; Dịch vụ EMS cây cảnh; Dịch vụ EMS thực phẩm; Nhắn tin SMS; Lưu ký (từ ngày thứ 06 tại BCP); Cước chuyển khoản; Bảo hiểm hàng hóa; Phát hàng đổi trả; Phát hàng 1 phần; Thu phí hủy đơn hàng; Thu cước nơi người nhận.

- Chấp nhận trực tiếp tại hệ thống các BCGD, Bưu cục KHL, Bưu điện Văn hóa xã, điểm giao dịch có chức năng chấp nhận của Bưu điện.

- KH tạo đơn trên ứng dụng chấp nhận của Bưu điện (hiện nay là app My Vietnam Post; web donhang.vnpost.vn)

- KH kết nối API truyền/nhận dữ liệu với hệ thống của Bưu điện Phát hàng

- Lưu trữ và cung cấp hình ảnh phát bưu gửi đính kèm kết quả phát trong trường hợp sử dụng dịch vụ GTGT phát 1 phần.

- Lưu trữ và cung cấp lịch sử cuộc gọi cho KH.

- Thời gian KH nhận được bưu gửi chuyển hoàn là 5-7 ngày kể từ khi Bưu điện cập nhật trạng thái chuyển hoàn trên hệ thống của Bưu điện.

Kích thước và khối lượng tính cước bưu gửi

- Khối lượng bưu gửi tối đa 30kg;

+ Bưu gửi tiêu chuẩn: Chiều dài nhất của bưu gửi không vượt quá 1,5m và tổng chiều dài cộng với chu vi lớn nhất (không đo theo chiều dài đã đo) không vƣợt quá 3m.

+ Hàng kồng kềnh: Đối với bưu gửi có kích thước lớn hơn so với quy định về kích thước của bưu gửi tiêu chuẩn.

Khách hàng: Đối tƣợng KH sử dụng dịch vụ gói dịch vụ chuyển phát TMĐT của BĐVN là:

- KH cá nhân, DN bán hàng TMĐT;

- KH là các sàn TMĐT có nhu cầu chuyển phát hàng hóa của các DN, cá nhân

2.2.1.2 Phạm vi, thời gian và giá cước dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Phạm vi, thời gian và giá cước giữa 2 gói dịch vụ chuyển phát TMĐT củaBĐVN có sự khác biệt nhất định (xem bảng 2.2, bảng 2.3):

Bảng 2.2: Phạm vi và thời gian của các gói dịch vụ chuyển phát

STT Tên dịch vụ Phạm vi Chỉ tiêu

Ký hiệu dịch vụ chuyển phát thời gian

1 Chuyển phát nhanh Nội tỉnh, nội vùng, 0,5-3 ngày TMĐT EMS,

EMS TMĐT liên vùng TMĐT EMS TK

2 Chuyển phát tiêu Nội tỉnh, liên tỉnh 1-4 ngày TMĐT TCN chuẩn TMĐT

Bảng 2.3: Giá cước các gói dịch vụ chuyển phát TMĐT của BĐVN

(đã bao gồm PPXD và 10% VAT)

Nấc khối lƣợng Liên vùng Liên vùng

DV chuyển phát nhanh Đến 100g 12,000 24,000 25,000 26,000

DV chuyển phát tiêu chuẩn Đến 100g 12,000 18,000

2.2.2 Chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty

2.2.2.1 Đánh giá chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam thông qua dữ liệu thứ cấp

Từ các dữ liệu thứ cấp, tác giả phân tích, đánh giá CLDV và năng lực cạnh tranh của BĐVN dựa trên 5 nhóm chỉ tiêu nhƣ sau: a Sự tin cậy

Các đơn vị chuyển phát đều công bố đầy đủ các thông tin liên quan dịch vụ cung cấp trên website: thông tin chỉ tiêu thời gian toàn trình theo từng tuyến, giá cước dịch vụ, các dịch vụ GTGT đi kèm…

Theo các đánh giá trên way.com.vn, các đơn vị chuyển phát hàng TMĐT uy tín nhất hiện nay bao gồm: BĐVN, Viettel post, GHTK, GHN, Kerry, Shipchung, Grab express, Sship, DHL, Ship an toàn, Nasco.

BĐVN được đánh giá có cước phí vận chuyển giá rẻ hơn so với các đơn vị khác cho cùng dịch vụ vận chuyển, bên cạnh đó, BĐVN là doanh nghiệp làm việc trách nhiệm, uy tín cao ít xảy ra tình trạng mất hàng (Quyên, 2021) b Sự đáp ứng

Hiện nay, các DN bưu chính có rất nhiều dịch vụ gửi hàng với các loại hình đa dạng cung cấp cho người sử dụng tùy theo nhu cầu của KH.

BĐVN luôn tích cực cải tiến và cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới, theo đó, các KH TMĐT khi mong muốn sử dụng dịch vụ có thể lựa chọn dịch vụ chuyển phát nhanh hoặc chuyển phát tiêu chuẩn Các gói cước và thời gian chuyển phát, đặc tính dịch vụ sẽ đi kèm theo từng dịch vụ KH lựa chọn.

Quy trình cung cấp dịch vụ TMĐT của BĐVN cũng tương tự quy trình cung cấp dịch vụ của các đơn DN bưu chính khác, khá đơn giản và dễ thực hiện Để sử dụng dịch vụ, KH cần thực hiện các bước cơ bản sau:

- Đóng gói bưu phẩm, hàng hóa: Cách đóng gói hàng gửi qua BĐVN đối với từng sản phẩm khác nhau Đặc biệt, đối với hàng dễ vỡ, KH cần sử dụng các vật liệu mềm (mút, xốp nổ, bông, giấy…) để chèn lót xung quanh hàng hóa trước khi gói bọc trong thùng/hộp.

- Tìm kiếm BCGD gần nhất để gửi hàng: Cách tìm kiếm địa chỉ bưu điện rất đơn giản Bạn chỉ cần truy cập vào đường dẫn: http://www.vnpost.vn/vi-vn/buu-cuc/tim- kiem Website của BĐVN sẽ hỗ trợ KH để xác định bưu cục gần KH nhất.

- Làm thủ tục gửi hàng qua BĐVN: KH mang hàng hóa đến điểm bưu cục gần nhất để thực hiện giao dịch Khi đến quầy giao dịch, KH sẽ đƣợc tƣ vấn về các dịch vụ và cung cấp vận đơn (phiếu gửi) để điền thông tin sử dụng dịch vụ hoặc đọc các thông tin theo hướng dẫn của GDV, thông tin giao dịch sẽ được nhập trực tiếp vào hệ thống(sapo.vn, 2021).

Hàng năm, Trung tâm Đào tạo thuộc BĐVN tổ chức thực hiện 6-7 khóa đào tạo “Giao dịch viên Bưu điện” hệ 1 tháng để đào tạo cho các GDV mới tại các Bưu điện tỉnh/thành phố Tổng số GDV được đào tạo trên 200 học viên đến từ các Bưu điện tỉnh/thành phố trên toàn mạng lưới.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố khách quan

Năm 2020, thiên tai diễn ra không theo quy luật, dị thường, khốc liệt… Đặc biệt, từ giữa tháng 9 đến giữa tháng 11/2020, bão, lũ xảy ra liên tiếp tại khu vực miền Trung với cường độ rất mạnh, trên phạm vi rộng đã gây thiệt hại rất lớn về người và tài sản, ảnh hưởng nặng nề đến đời sống và sản xuất của hàng triệu người dân trên địa bàn.

Thiên tai, bão lũ gây ảnh hưởng lớn tới việc chuyển phát bưu gửi tới người nhận tại các địa bàn bị thiên tai nhƣ Quảng Bình, Quảng Trị, Quảng Ngãi… Các bưu gửi bị chậm chỉ tiêu thời gian hoặc bị hư hỏng, mất/thất lạc do bị nước lũ xâm nhập, cuốn trôi Bên cạnh đó, một số bưu cục tại các địa bàn này bị nước lũ tràn vào gây hƣ hại cơ sở vật chất, các trang thiết bị, công cụ dụng cụ Đây là những yếu tố khách quan do môi trường tự nhiên gây tổn thất về tài sản và uy tín của BĐVN. Đây là nguyên nhân khách quan và sự việc xảy ra ngoài dự kiến, do vậy ảnh hưởng đến KHCL của BĐVN, chỉ tiêu PTC đúng quy định tại các địa bàn vùng lũ trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 11/2020.

2.3.1.2 Môi trường chính trị, xã hội:

Dịch Covid-19 diễn biến phức tạp, làm gián đoạn hoạt động kinh tế – xã hội của các quốc gia trên thế giới trong 2 năm vừa qua Trong lĩnh vực chuyển phát TMĐT, dịch Covid-19 gây ảnh hưởng tới việc xây dựng và thực hiện KHCL của BĐVN.

Trong năm 2020, tại Việt Nam đã có nhiều khu vực tại nhiều địa bàn bị cách ly, gây khó khăn trong việc phát bưu gửi tới tay người nhận Bên cạnh đó, một số bưu cục thuộc Bưu điện tỉnh Quảng Nam, Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi, Bưu điện tỉnh Thừa Thiên Huế, Bưu điện thành phố Đà Nẵng cũng bị phong tỏa do tình hình dịch bệnh phức tạp Điều này gây ảnh hưởng lớn tới KHCL của BĐVN đã xây dựng từ đầu năm và việc thực hiện chính sách chất lƣợng của các đơn vị trực thuộc Bên cạnh đó, việc giám sát chất lƣợng tại các địa bàn vùng dịch cũng không thể thực hiện trực tiếp, các đoàn công tác của Tổng công ty chỉ có thể giám sát từ xa, thường xuyên lên cầu truyền hình để trao đổi, tháo gỡ vướng mắc, khó khăn của đơn vị.

Tất cả các hướng dẫn quy định, quy trình dịch vụ của BĐVN đều tham chiếu theo các văn bản pháp luật như: Luật Bưu chính, Thông tư số 07/2018/TT-BCA của Bộ Công An ban hành ngày 12/02/2018 quy định việc phạm nhân gặp thân nhân; nhận, gửi thƣ; nhận tiền, đồ vật và liên lạc điện thoại với thân nhân, Nghị định 32/2006/NĐ-CP của Chính Phủ ban hành ngày 30/03/2006 về quản lý thực vật rừng, động vật rừng nguy cấp, quý hiếm…

Ngày 15/10/2018, Bộ Thông tin Truyền thông ban hành Quy định về Quản lý CLDV bưu chính Theo đó, định kỳ hàng tháng/quý/năm, BĐVN có trách nhiệm báo cáo các số liệu liên quan CLDV, chất lƣợng phục vụ cho Bộ Thông tin Truyền thông để kiểm soát, điều hành.

Bên cạnh đó, các cơ quan An ninh, Quản lý thị trường, Sở/Ban/Ngành cũng thường xuyên kiểm tra, rà soát các bưu gửi chuyển phát qua Bưu điện để đảm bảo tuân thủ theo đúng quy định pháp luật, không chấp nhận các hàng cấm gửi.

Khi các DN bưu chính ngày càng nhiều, việc kiểm soát CLDV cũng ngày càng siết chặt để đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng, kịp thời ngăn chặn các

DN kinh doanh hàng kém chất lƣợng, hàng giả, hàng nhái…

2.3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan

2.3.2.1 Tr nh độ lao động quản lý, giám sát chất lượng:

BĐVN có mạng lưới phủ rộng khắp 63 tỉnh thành, do vậy, đội ngũ quản lý, giám sát chất lƣợng phải có trình độ chuyên môn, kĩ năng để đảm nhiệm việc kiểm tra, giám sát tại các bưu cục, bưu điện huyện, bưu điện tỉnh/thành phố.

Trình độ lao động quản lý, giám sát chất lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lƣợng kiểm soát việc thực hiện CLDV, hỗ trợ việc phản ánh đúng bức tranh CLDV của nội tại doanh nghiệp, từ đó BĐVN tìm kiếm đƣợc nguyên nhân dẫn đến yếu kém để khắc phục, cải tiến.

Hiện tại, trình độ lao động quản lý, giám sát chất lƣợng của BĐVN đang đƣợc đánh giá chƣa phát huy tối đa năng lực, trình độ và khả năng do vẫn còn có tình trạng kiểm soát viên, giám sát viên kiêm nhiệm thêm các nhiệm vụ khác.

2.3.2.2 Tr nh độ quản lý của doanh nghiệp:

Sự điều hành, quản trị của lãnh đạo có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của DN và tác động đến toàn bộ hoạt động QLCL dịch vụ chuyển phát TMĐT. Đối với BĐVN, các lãnh đạo đơn vị đều nắm vững các kiến thức về nghiệp vụ bưu chính và có năng lực quản lý, kinh doanh Tuy nhiên, để hài hòa giữa kinh doanh và chất lƣợng thì sự điều hành phải rất khéo léo Hiện tại các KH đang có nhiều nhu cầu chuyển phát khác nhau căn cứ đặc thù hàng hóa chuyển phát, các yêu cầu chốt phạt/bồi thường cũng đòi hỏi khắt khe Do áp lực doanh thu lớn nên các lãnh đạo đơn vị thường chỉ đạo chú trọng kinh doanh, công tác QLCL ít được quan tâm chỉ đạo Vì vậy, Tổng công ty xem xét các khía cạnh doanh thu, đặc thù KH để đồng ý điều hành đơn hàng khác biệt với quy định chung.

2.3.2.3 Cơ sở vật chất Để phục vụ việc tổ chức triển khai các chính sách liên quan QLCL dịch vụ, cơ sở vật chất là yếu tố quan trọng để hỗ trợ đơn vị thực hiện cải tiến dịch vụ.

Nếu các yếu tố đầu vào nhƣ nguyên vật liệu, máy móc, công cụ dụng cụ, trang thiết bị, lao động… không đƣợc tổ chức, sắp xếp hợp lý để vận hành thì sẽ không thể cải tiến đƣợc CLDV.

BĐVN hiện đang vận hành các TTKT vận chuyển vùng tại các tỉnh thành và khu vực quan trọng nhƣ Tây Nam Bộ, Đông Bắc Bộ, Bắc Miền Trung… với diện tích hàng trăm nghìn m2 cùng hệ thống dây chuyền khai thác, chia chọn tự động có công suất hàng chục nghìn bưu gửi/giờ cũng như các công cụ, dụng cụ tối ưu hóa hoạt động sản xuất và quản lý điều hành sản xuất nhƣ xe lồng, xe nâng… hỗ trợ đảm bảo an toàn, an ninh trong công tác lưu thoát sản phẩm.

Đánh giá thực trạng quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

2.4.1 Thành công và nguyên nhân

Các KHCL đƣợc xây dựng có căn cứ và gần nhất với thực tiễn, có tính khả thi cao KHCL của BĐVN đã nêu rõ các đối tƣợng thực hiện kế hoạch, tần suất, công cụ và thời gian thực hiện.

Công tác xây dựng và tổ chức triển khai các chính sách liên quan đến QLCL dịch vụ chuyển phát TMĐT đã đƣợc nâng cao BĐVN đã ban hành các văn bản hướng dẫn đơn vị triển khai thực hiện Các văn bản liên quan dịch vụ và quản lý CLDV thường xuyên được nghiên cứu, cải tiến để đáp ứng nhu cầu thị trường, khách hàng.

Công tác kiểm soát việc thực hiện CLDV chuyển phát TMĐT đã đƣợc thực hiện sát sao hơn, đặc biệt tại các TTKT tỉnh và TTKT vùng Điều này đƣợc thể hiện qua tỉ lệ lỗi vi phạm chất lƣợng của các đơn vị đã giảm, tại các công đoạn đã thực hiện tốt hơn để đảm bảo KHCL đề ra, tỉ lệ PTC, PTC đúng quy định đã đƣợc cải thiện Tổng công ty nắm đƣợc các thông tin từ đơn vị sản xuất để có thể điều hành tại mọi thời điểm, phát hiện kịp thời các sai sót để chấn chỉnh, kỷ luật Từ đó, hỗ trợ nâng cao chất lƣợng dịch vụ, chất lƣợng phục vụ.

Công tác cải tiến chất lƣợng dịch vụ chuyển phát TMĐT cũng đƣợc chú trọng, thông qua việc nắm bắt các thông tin khách hàng và thông tin từ đơn vị, phân tích các dữ liệu báo cáo, so sánh, đánh giá để đưa ra phương án cải tiến chất lượng tối ƣu.

2.4.1.2 Nguyên nhân của thành công

Các thành công của công tác QLCL dịch vụ TMĐT của BĐVN xuất phát từ các nguyên nhân chủ quan nhƣ sau:

- Trình độ quản lý của DN: Nguyên nhân chính dẫn đến thành công là từ trình độ, cách thức quản lý DN của Ban lãnh đạo BĐVN Lãnh đạo Tổng công ty đã có sự thay đổi trong tƣ duy, chiến lƣợc khi coi trọng hơn sự cần thiết của bộ máy giám sát chất lƣợng, QLCL Do vậy, các KHCL đã đƣợc đầu tƣ xây dựng bài bản, thực hiện các cuộc khảo sát để kế hoạch sát với thực tế, đáp ứng nhu cầu KH Bên cạnh đó, công tác xây dựng và tổ chức triển khai các chính sách liên quan đến quản lý CLDV chuyển phát TMĐT cũng đƣợc chú trọng Lãnh đạo Tổng công ty chỉ đạo các Ban chức năng ban hành các quy định, quy trình, văn bản hướng dẫn cho các đơn vị trên mạng lưới tuân thủ thực hiện Để thực hiện chính sách QLCL đạt hiệu quả, BĐVN thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ, chất lượng, tổ chức sản xuất trong 03 năm trở lại đây Các khóa học thực sự đã đem đến cho người lao động trên toàn mạng lưới những kiến thức mới và đặc biệt là tư duy phải đổi mới để phát triển Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo BĐVN thành lập các tổ công tác: nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới để phục vụ nghiên cứu chuyên sâu về thị trường, khách hàng, quản lý và đánh giá CLDV, cải tiến CLDV đáp ứng nhu cầu khách hàng.

- Đầu tư cơ sở vật chất: Hệ thống giám sát bằng camera tại các bưu cục, đặc biệt tại TTKT đã hỗ trợ BĐVN rất nhiều để kiểm soát việc thực hiện CLDV đảm bảo cam kết, tránh mất và thất lạc hàng hóa Nếu không có hệ thống giám sát camera đƣợc trang bị, BĐVN sẽ rất khó khăn để kiểm soát được toàn bộ các bưu cục do mạng lưới rộng, số lƣợng lao động nhiều BĐVN đang triển khai đầu tƣ hệ thống camera bao phủ các TTKT và các bưu cục toàn mạng lưới để các cấp (Bưu điện tỉnh/thành phố, Tổng công ty) có thể giám sát được tình hình sản xuất dưới đơn vị trực thuộc.

- Ứng dụng công nghệ thông tin: Hệ thống CNTT với các phần mềm, ứng dụng đƣợc cải tiến, nâng cấp cũng góp phần hỗ trợ BĐVN trong công tác điều hành, giám sát Lãnh đạo BĐVN có thể nắm đƣợc tình hình chất lƣợng thông qua các phần mềm đo kiểm chất lƣợng (mps, kscl, pdca…) và các biểu mẫu báo cáo BI với số liệu cập nhật mới nhất.

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân

Trong năm 2018-2020, Công tác xây dựng KHCL dịch vụ chuyển phát TMĐT đã sát với thực tế, căn cứ thông tin thị trường, KH hơn, tuy nhiên, nhìn

65 chung KHCL đƣợc xây dựng chƣa có tính cụ thể và chƣa sát thực tế tại một số thời điểm và tại một số khu vực Hiện tại, thời gian chuyển phát tại công đoạn thu gom, chấp nhận, khai thác vẫn chƣa đƣợc ban hành để từ đó có các đánh giá chi tiết đến từng công đoạn, từng địa bàn.

Bên cạnh đó, công tác kiểm soát việc thực hiện CLDV chuyển phát TMĐT của kiểm soát viên, giám sát chất lƣợng tại các đơn vị chƣa thực sự sát sao và chƣa phát huy tối đa vai trò cần thực hiện Các nội dung giám sát chƣa đầy đủ theo đúng quy định của Tổng công ty ban hành Do vậy, tình trạng vi phạm chất lƣợng thực tế tại các đơn vị vẫn nhiều hơn số lƣợng đo kiểm đƣợc Điều này đƣợc thể hiện qua việc số lƣợng vụ việc khiếu nại của KH phát sinh nhiều hơn rất nhiều so với số lƣợng vi phạm chất lƣợng ghi nhận đƣợc tại các công đoạn chuyển phát.

2.4.2.2 Nguyên nhân của hạn chế a Nguyên nhân khách quan:

- Môi trường tự nhiên: Các ảnh hưởng của thiên tai, lũ lụt trong 03 năm vừa qua là nguyên nhân dẫn đến KHCL đƣợc BĐVN xây dựng từ đầu năm chƣa sát mới thực tế triển khai Đây là yếu tố không chỉ ảnh hưởng đến việc xây dựng KHCL của

BĐVN mà ảnh hưởng đến rất nhiều các DN khác và đòi hỏi việc các DN phải thường xuyên theo sát thông tin để điều chỉnh KH kịp thời, đảm bảo tính khả thi khi triển khai thực hiện.

- Môi trường chính trị, xã hội: Covid-19 xâm nhập vào Việt Nam, gây ảnh hưởng lớn tới sản xuất kinh doanh của các DN, trong đó có BĐVN Các địa bàn phát bị ảnh hưởng nghiêm trọng, tình hình kinh doanh của các shop TMĐT cũng bị biến động, do đó, KHCL chƣa sát với thực tế triển khai tại các thời điểm và địa điểm dịch bùng phát. b Nguyên nhân chủ quan:

- Trình độ lao động của doanh nghiệp: Nguyên nhân chủ quan dẫn đến việc kiểm tra, giám sát CLDV chƣa thực hiện sát sao và phát huy tối đa hiệu quả là do trình độ của đội ngũ kiểm soát viên, giám sát chất lƣợng còn hạn chế Đội ngũ nhân viên có sự biến động, các nhân viên mới thiếu kỹ năng và kinh nghiệm để đảm nhiệm nhiệm vụ. Ngoài ra, tại một số đơn vị xuất hiện tình trạng kiểm soát viên, giám sát chất lƣợng vẫn còn kiêm nhiệm các nhiệm vụ khác (hỗ trợ đơn hàng, giải quyết khiếu nại, chi trả lương hưu hàng tháng…) nên không chuyên trách và dành thời gian tập trung cho công tác giám sát chất lƣợng tại đơn vị.

Việc khai báo chỉ tiêu thời gian công đoạn tại các địa bàn vẫn còn chậm trễ do sự chỉ đạo thiếu quyết liệt từ lãnh đạo một số bưu điện tỉnh/thành phố dẫn đếnTổng công ty chƣa xây dựng KHCL chi tiết theo từng công đoạn, từng địa bàn.

GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

- BĐVN dẫn đầu, cùng các DN trong ngành bưu chính đảm bảo dòng chảy vật chất hàng hóa, thông tin, tài chính bên cạnh dòng chảy dữ liệu làm nền tảng cho chính phủ số, nền kinh tế số, xã hội số.

- BĐVN là DN đi đầu về ứng dụng công nghệ, nghiên cứu phát triển và đổi mới sáng tạo, trở thành DN công nghệ số trong lĩnh vực bưu chính, logistics; đồng hành cùng các DN Việt Nam tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu, đƣa sản phẩm hàng hóa dịch vụ của Việt Nam ra thế giới.

- BĐVN/Vietnampost trở thành thương hiệu mạnh của quốc gia và vươn tầm quốc tế, có nhiều đóng góp cho cộng đồng, tích cực xây dựng và cải tạo môi trường sống, truyền tải các giá trị nhân văn của Việt Nam ra thế giới.

- Bảo đảm cung ứng dịch vụ bưu chính công ích thường xuyên, ổn định cho xã hội; tham gia phát triển dịch vụ công.

- Phát triển kinh doanh trên cơ sở lấy KH làm trung tâm, dữ liệu làm định hướng, nền tảng số làm công cụ; chuyển đổi số nhanh và thực chất để nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh.

- Xây dựng nền tảng cạnh tranh mới trong kỷ nguyên số để phát triển bền vững, thích ứng nhanh với mọi biến động trong môi trường kinh doanh.

3.1.1.3 Mục tiêu cụ thể a Phát triển doanh nghiệp

- Tổng doanh thu năm 2025 phấn đấu đạt 84.990 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân 33%/năm, trong đó doanh thu Công ty mẹ đạt 85.000 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân 33%/năm.

- Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2025 đạt 1.356 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân 25%/năm, trong đó lợi nhuận Công ty mẹ đạt 1.1230 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân 27%/năm.

- Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu Công ty mẹ năm 2025 đạt14,9%.

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu Công ty mẹ năm 2025 đạt 11,5%.

- Năm suất lao động bình quân phấn đấu tăng 22%/năm.

- Tiền lương bình quân phấn đấu tăng 22%/năm.

Tổng doanh thu Công ty mẹ năm 2025 phấn đấu đạt 85.000 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân 33%/năm Trong đó:

- Công ích và dịch vụ công ích phấn đấu: 4.450 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân 8%/năm.

- Bưu chính và Logistics phấn đấu: 26.231 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân 30%/năm.

- Phân phối và bán lẻ phấn đấu: 51.739 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân 38%/năm.

- Dịch vụ số phấn đấu: 2.500 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân 166%/năm. b Tham gia phát triển kinh tế số - Doanh thu dịch vụ số:

+ Năm 2025 dự kiến đạt 2.500 tỷ đồng.

+ Năm 2030 dự kiến đạt 8.000 – 10.000 tỷ đồng.

- Sản lƣợng chuyển phát TMĐT:

+ Năm 2020 đạt 320 triệu đơn hàng (3,2 đơn hàng/người/năm)

+ Năm 2025 dự kiến đạt 800-850 triệu đơn hàng (8-8,5 đơn hàng/người/năm) + Năm 2030 dự kiến đạt 2,8-3,2 tỷ đơn hàng (25-28 đơn hàng/người/năm).

- Quy mô hàng hóa TMĐT và sản phẩm dịch vụ số giao dịch qua BĐVN: + Năm 2020 đạt 55.420 tỷ đồng.

+ Năm 2025 dự kiến đạt 160.000-180.000 tỷ đồng.

+ Năm 2030 dự kiến đạt 500.000-560.000 tỷ đồng. c Mục tiêu khác

BĐVN bổ sung mục tiêu để tạo đột phá trong giai đoạn 2021-2025:

- Tham gia đề án hỗ trợ người dân thoát nghèo.

- Mở rộng, tăng cường hợp tác với các đối tác bên ngoài.

- Triển khai đề án 468/QĐ-TTg về cung ứng dịch vụ hành chính công một cửa trên mạng bưu chính công cộng.

Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

- Chuyển đổi sản phẩm dịch vụ sang nền tảng kinh doanh kết hợp số và vật lý.

- Phát triển hệ sinh thái đảm bảo nhu cầu kết nối hàng hóa, dịch vụ, tài chính, thông tin và dữ liệu giữa các cá nhân, tổ chức, DN, chính quyền.

- Thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo, cơ chế đột phá, các hình thức hợp tác khai thác nguồn lực từ bên ngoài.

- Áp dụng các mô hình kinh doanh mới trong kinh tế số, kinh tế chia sẻ; từng bước mở rộng khai thác thị trường quốc tế, phát triển các nền tảng số và vật lý để hỗ trợ

DN Việt tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu.

3.1.2.2 Đổi mới tổ chức, quản lý điều hành

- Đổi mới tổ chức sản xuất theo hướng tối ưu hóa nguồn lực, sử dụng dữ liệu và các công nghệ số để phục vụ ra quyết định.

- Tổ chức quản trị theo quy trình kết hợp với quản trị theo mục tiêu Tinh giản, số hóa toàn bộ tiến tới tự động hóa, thông minh hóa các bước trong từng quy trình.

- Đổi mới/tái cơ cấu mô hình tổ chức phù hợp với tính chất vận hành của DN công nghệ số, với mô hình kinh doanh mới, sản phẩm dịch vụ mới, quy trình hoạt động mới, cách thức điều hành mới, ứng dụng công nghệ mới.

- Hiện đại hóa hạ tầng vật lý, gắn kết cùng hạ tầng số nhằm tối ƣu nguồn lực và mang lại trải nghiệm đa kênh cho KH.

- Tiếp tục nâng cấp mạng bưu chính công cộng theo định hướng của nhà nước, mở rộng và phát triển hạ tầng logistics, hạ tầng số để phục vụ nhu cầu phát triển kinh doanh.

- Hợp tác khai thác nguồn lực xã hội, triển khai mô hình kinh tế chia sẻ để nâng tầm quy mô hạ tầng mạng lưới.

3.1.2.4 Phát triển ngu n nhân lực:

- Phát triển nhân lực đảm bảo năng lực dẫn dắt và định hướng, đồng thời có khả năng chuyển đổi đáp ứng những yêu cầu mới về công nghệ và dịch vụ.

- Nhân lực cấp chiến lƣợc cần hội tụ những giá trị cốt lõi, có năng lực lãnh đạo đội ngũ quy mô lớn, khả năng truyền cảm hứng, thích ứng, sáng tạo, đổi mới, đột phá; đƣợc đào tạo, chuyển đổi, kinh qua nhiều vị trí, công việc; hiểu biết rộng về sản phẩm dịch vụ và công tác quản trị.

- Nhân lực trực tiếp sản xuất kinh doanh cần có khả năng thích ứng với những thay đổi về sản phẩm dịch vụ, công nghệ; có khả năng truyền tải giá trị cốt lõi, xây dựng hình ảnh thương hiệu.

- Đa dạng hóa, xã hội hóa nguồn nhân lực với nhiều hình thức tuyển dụng linh hoạt, cơ chế thu nhập và chính sách đãi ngộ cạnh tranh.

3.1.2.5 Tham gia chính phủ số, kinh tế số, xã hội số:

- Phát triển hệ thống mã địa chỉ bưu chính đến từng vị trí, địa chỉ, trở thành một trong những nền tảng quan trọng trong kế hoạch chuyển đổi số quốc gia.

- Tham gia xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu quốc gia, các nền tảng số cung cấp dịch vụ hành chính công kết nối chính quyền và người dân.

- Vận hành hệ sinh thái dịch vụ số đóng góp cho sự phát triển của kinh tế số, trở thành cầu nối giữa người dân, DN, chính quyền, góp phần xây dựng xã hội số.

Phương hướng và quan điểm quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

3.2.1 Phương hướng quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

3.2.1.1 ng dụng công nghệ thông tin

- BĐVN ứng dụng tối đa CNTT góp phần giảm thiểu các tác nghiệp tại các khâu - công đoạn, hỗ trợ kiểm soát chặt chẽ các khâu – công đoạn để đạt đƣợc chính sách chất lƣợng đề ra.

- Ứng dụng CNTT hỗ trợ kết nối KH và BĐVN, mang DN đến gần hơn với

KH BĐVN sẵn sàng tiếp nhận và xử lý mọi phản ánh của KH qua hệ thống đa kênh (email, livechat, social network…) một cách nhanh chóng để nâng cao CLDV, chất lƣợng phục vụ.

3.2.1.2 Tổ chức sản xuất quy chuẩn, đ ng bộ

- Hiện đại hoá quá trình cung ứng dịch vụ bưu chính từ khâu nhận gửi, khai thác, vận chuyển và phát.

- Tổ chức sản xuất tại các BCGD – khai thác – phát) thường xuyên được rà soát, đảm bảo quy chuẩn, đồng bộ căn cứ theo đúng nguyên tắc chung của Tổng công ty. Cải tiến, hợp lý hóa hành trình KTVC, quản lý, rút ngắn đáng kể thời gian chuyển phát công văn, thư, báo, bưu kiện, bưu phẩm tới tay người nhận

- Đầu tư, nâng cấp trang thiết bị dùng trong khai thác các dịch vụ bưu chính.

- Tổ chức mạng vận chuyển đảm bảo linh hoạt, tối ƣu hóa trong việc sử dụng phương tiện xã hội, không dựa hoàn toàn vào mạng vận chuyển của Tổng công ty.

- Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, đo kiểm, bảo dưỡng các phương tiện dùng trong khai thác dịch vụ bưu chính, tăng tỷ lệ dự phòng để sẵn sang ứng cứu khi có sự cố xảy ra.

3.2.1.3 Lao động, đào tạo, cơ chế

- Nguồn nhân lực thường xuyên được rà soát, đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kiểm soát chất lượng, chú trọng lao động quản lý cấp huyện, người lao động.

- Nâng cao CLDV, văn hóa giao tiếp, ứng xử, tập trung mở rộng mạng lưới và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của KH

- Tiền lương người lao động được cải thiện.

3.2.1.4 Hệ thống văn bản quản lý nghiệp vụ

- Quy định – quy trình dịch vụ thường xuyên cải tiến, đơn giản hóa.

- Hướng dẫn các quy định, quy trình, sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường.

- Hướng dẫn công tác kiểm tra giám sát, đánh giá CLDV.

- Khen thưởng, truyền thông nội bộ về chất lượng để thúc đẩy nâng cao CLDV.

- Tôn vinh người lao động, gương người tốt việc tốt, tôn vinh các phong trào sáng kiến mang tính đổi mới, đột phá.

3.2.2 Quan điểm quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

3.2.2.1 Quan điểm quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử:

Quản lý CLDV chuyển phát TMĐT là hệ thống các biện pháp nhằm đảm bảo chất lượng thoả mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất, có hiệu quả kinh tế cao nhất đƣợc tiến hành ở tất cả các công đoạn chuyển phát (chấp nhận – khai thác – vận chuyển – phát) và sau phát (CSKH, đối soát cước, đối soát COD).

QLCL cần đƣợc bảo đảm trong tất cả các khâu, đó là trách nhiệm của toàn bộ nhân sự trong công ty từ cán bộ lãnh đạo cho tới các nhân viên, công nhân trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

3.2.2.2 Khẩu hiệu phục vụ quản lý chất lượng tại các công đoạn a Tại công đoạn giao dịch

- Làm đúng ngay từ đầu;

- Tận tâm và tin cậy;

- Gieo nụ cười, gặt niềm vui b Tại công đoạn khai thác

- Hết việc, không hết giờ;

- Nhanh chóng, chính xác, an toàn, tiện lợi, văn minh;

- An toàn – Năng suất – Chất lƣợng – Hiệu quả;

- Sạch ô, róc túi, khớp hành trình. c Tại công đoạn vận chuyển

- Chuyến thƣ an toàn – Niềm vui trọn vẹn;

- An toàn giao thông – Nói không với bia rƣợu và chất ma túy;

- An toàn bưu gửi là trách nhiệm của chúng ta;

- Giữ xe tốt, lái xe an toàn. d Tại công đoạn phát

- Phát đúng, phát đủ, nộp tức thì;

- “Đi từng ngõ, gõ từng nhà, rà từng địa chỉ”;

- Tận tâm mọi lúc, mọi nơi.

Một số giải pháp tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

thương mại điện tử của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

3.3.1 Nhóm giải pháp tăng cường đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử

3.3.1.1 Tăng tốc độ chuyển phát của dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử Để tăng tốc độ chuyển phát, một trong các yếu tố quan trọng nhất đối với BĐVN đó là: tổ chức hoạt động thu gom có ứng dụng CNTT.

+ Xây dựng dữ liệu KH lên hệ thống (Master data), dữ liệu KH bao gồm: Mã

KH, mã hợp đồng, loại sản phẩm dịch vụ, địa chỉ thu gom, tần suất thu gom, đầu mối liên lạc…

+ Xây dựng kế hoạch thu gom, ứng dụng CNTT, phần mềm quản lý thu gom: Lên lịch thu gom, tạo tin thu gom, sắp xếp nhân viên thu gom (nhân viên thu gom của đơn vị, cộng tác viên, nguồn lực xã hội).

+ Thực hiện thu gom: Cập nhật kết quả thu gom, hoàn thiện vận đơn và số hiệu bưu gửi, bàn giao bưu gửi cho BCGD để chấp nhận bưu gửi lên hệ thống.

+ Quản lý, giám sát: Rà soát, đôn đốc các tuyến thu gom đảm bảo lịch trình đã đƣợc xây dựng, QLCL thu gom.

- Nguyên tắc tổ chức sản xuất tại công đoạn thu gom:

+ Bưu điện tỉnh/thành phố phải rà soát, tổ chức sản xuất để đủ điều kiện áp dụng mô hình tự động hóa và các chức năng đƣợc hỗ trợ trên hệ thống phần mềm trong công đoạn thu gom.

+ Lập kế hoạch thu gom: căn cứ yêu cầu thu gom của KH để tổ chức tuyến thu gom; dự kiến bố trí nguồn lực cho từng tuyến để đáp ứng yêu cầu thu gom cố định và yêu cầu thu gom của KH vãng lai.

+ Phân tách tuyến thu gom và nhân viên thu gom để đảm bảo thực hiện hoạt động điều phối, bố trí nguồn lực thu gom cho các tuyến.

+ Bố trí, sắp xếp lực lƣợng thu gom khớp với các tuyến thu gom theo ca, ngày phù hợp với sản lƣợng thu gom, số lƣợng lao động hiện có; phủ kín địa bàn và đảm bảo thu gom theo đúng thời gian cam kết/công bố với KH.

+ Khớp nối thu gom với đường thư tại Services HUB căn cứ thời gian xuất phát các tuyến thu gom, thời gian kết thúc các tuyến thu gom, thời gian khớp nối bưu gửi từ các đường thu gom với các tuyến đường thư đi.

Bên cạnh tổ chức lại công đoạn thu gom, các đơn vị cần chú trọng rà soát tổ chức sản xuất công đoạn khai thác, vận chuyển, phát theo đúng nguyên tắc của Tổng công ty đã quy định:

+ Lên sơ đồ luồng nghiệp vụ; phân bố các khu vực sản xuất rõ ràng, theo luồng giao – nhận, theo quy trình tác nghiệp, theo cấp độ ƣu tiên dịch vụ.

+ Sắp xếp hàng nặng gần khu vực giao nhận; có khu vực khai thác riêng cho hàng cần đảm bảo an ninh mức cao (bưu gửi có giá trị cao); có khu vực để công cụ dụng cụ chƣa sử dụng.

+ Kẻ vẽ giao thông nội bộ (tối thiểu 1,5m – 2,5m), phân khu sản xuất; có chỉ dẫn bằng hình vẽ, ký hiệu, bảng biểu theo nhận diện thương hiệu cho từng khu vực, luồng, bộ phận.

+ Sử dụng công cụ dụng cụ theo quy chuẩn đã ban hành để hỗ trợ tối đa hoạt động khai thác.

+ Niêm yết thời gian khớp nối hành trình vận chuyển, thời điểm kết thúc khai thác chuyến thƣ.

+ Tổ chức bộ phận quản lý, giám sát, điều hành hoạt động sàn khai thác theo ca/kíp.

+ Từng bước thực hiện xã hội hóa hoạt động vận chuyển thông qua sử dụng

“Sàn giao dịch vận tải” để giảm chi phí, thay thế các chuyến xe đột xuất, các đường thƣ có sự chênh lệch sản lƣợng giữa chiều đi và chiều về.

+ Thường xuyên điều chỉnh tần suất, tăng giảm chuyến thư phù hợp sản lƣợng thực tế, mục tiêu sản xuất kinh doanh và tổ chức sản xuất tại mỗi thời điểm.

+ Đảm bảo yêu cầu kinh doanh sản phẩm nội thành/thị xã/trung tâm huyện với chỉ tiêu: Nhận sáng phát chiều/nhận chiều phát sáng ngày hôm sau Đảm bảo yêu cầu kinh doanh sản phẩm nội tỉnh với chỉ tiêu: J+1 và J+0,5 đối với các địa bàn phát tại khu vực nội thành/thị xã/trung tâm huyện.

+ Bố trí mặt bằng tổ chức sản xuất liên hoàn giữa các bộ phận.

+ Tối ƣu hóa việc phân công lao động để tăng năng suất.

+ Khớp nối hoạt động của BCP với đường thư đến.

+ Tổ chức tuyến phát chuyên biệt hàng TMĐT, kết hợp phát và thu gom.

+ Xây dựng cơ chế phát để động viên, khích lệ người lao động phát các tuyến phát khó, sản phẩm khó.

+ Triển khai ứng dụng phần mềm hỗ trợ bưu tá quản lý hành trình phát bưu gửi, ghi chú các chỉ dẫn khi đi phát.

3.3.1.2 Tăng độ chính xác của dịch vụ chuyển phát thương mại điện tử Để tăng độ chính xác khi chia chọn, khai thác bưu gửi, tránh chia chọn sai, lạc hướng bưu gửi, BĐVN ứng dụng dây chuyền chia chọn tự động để thay thế việc chia chọn thủ công, tốn nhân lực và không đảm bảo độ chính xác cao Căn cứ vào việc đọc mã vạch và phân tích hình ảnh của bưu gửi, dây chuyền sẽ tự động chia chọn hàng hóa chi tiết đến tận cấp huyện, thậm chí cả cấp xã.

Một số kiến nghị đối với Bộ Thông tin và Truyền thông

3.4.1 Đề xuất giảm cước tin nhắn chăm sóc khách hàng dịch vụ chuyển phát hàng thương mại điện tử

Cùng với tốc độ phát triển mạnh mẽ của thị trường TMĐT ở nước ta, lĩnh vực bưu chính đang chuyển dịch cơ cấu dịch vụ theo hướng gia tăng sản lượng, giá trị các dịch vụ chuyển phát kiện, gói hàng hóa trong chuỗi cung ứng TMĐT Nắm bắt xu hướng này, BĐVN đã nhanh chóng thay đổi phương thức kinh doanh, đẩy mạnh đầu tƣ, hiện đại hóa trang thiết bị, đổi mới tổ chức sản xuất, đặc biệt là có những giải pháp công nghệ toàn diện, dành riêng cho dịch vụ hậu cần TMĐT.

Một trong những vấn đề BĐVN quan tâm, chú trọng đó là triển khai các hình thức để nâng cao trải nghiệm KH, thông báo tình trạng bưu gửi qua các kênh như: Email, SMS, thông báo InApp trên ứng dụng MyVietnamPost dành cho KH cài ứng dụng, áp dụng ChatBot sử dụng công nghệ nhận dạng giọng nói hỗ trợ KH tra cứu cước, trạng thái bưu gửi,… Trong các kênh trên, tin nhắn SMS vẫn là phương tiện phổ biến, có độ phủ rộng nhất do dễ tiếp cận với hầu hết KH, đặc biệt là những KH ở các địa bàn không phải thành thị.

Tuy nhiên, với dự kiến kế hoạch sản lượng bưu gửi TMĐT năm 2021 của BĐVN là 170 triệu bưu gửi thì tổng chi phí SMS để CSKH là rất lớn Hiện nay, các

DN viễn thông đang áp dụng cước tin nhắn SMS brandname CSKH trung bình 650 đồng/SMS, mức giá cước này cao gấp gần 3 lần so với tin nhắn thông thường (tin nhắn giữa các cá nhân đơn lẻ ở mức 250 - 300 đồng/tin nhắn) Chi phí 1 tin nhắn SMS chiếm tỷ trọng gần 2,5% cước chuyển phát trung bình của 1 bưu gửi TMĐT (cước trung bình 26.400 đồng/bưu gửi) Trong khi đó, 1 bưu gửi thường sử dụng 4 tin nhắn như sau: Thông báo có bưu gửi được gửi/sẽ nhận (2 tin nhắn: 1 tin nhắn cho người gửi và 1 tin nhắn cho người nhận); Thông báo bưu gửi chuẩn bị được phát cho người nhận; Thông báo kết quả phát cho người gửi.

Do đó, để hỗ trợ, nâng cao trải nghiệm, giảm chi phí cho KH TMĐT, tạo điều kiện cho BĐVN nói riêng và các DN bưu chính nói chung cùng phát triển thị trường chuyển phát cho TMĐT, kính đề nghị Bộ Thông tin Truyền thông xem xét chỉ đạo các DN viễn thông có chính sách điều chỉnh giảm cước tin nhắn CSKH cho dịch vụ chuyển phát hàng TMĐT.

3.4.2 Hỗ trợ Tổng công ty Bưu điện Việt Nam triển khai một số nhiệm vụ để nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển kinh doanh

- Bộ Thông tin Truyền thông làm việc với UBND các tỉnh/thành phố trực thuộc Trung ƣơng đề nghị UBND các tỉnh/thành phố trực thuộc Trung ƣơng chỉ đạo UBND cấp huyện, cấp xã phối hợp cùng với Sàn TMĐT Postmart, BĐVN hỗ trợ các hộ gia đình đƣa sản phẩm lên Sàn TMĐT Bên cạnh đó, Bộ Thông tin Truyền thông làm việc với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn để mở rộng các sản phẩm nông nghiệp sạch đƣa lên Sàn TMĐT.

- Rà soát kiểm tra hiện tượng một số DN bưu chính (có vốn đầu tư từ nước ngoài) hoạt động kinh doanh, cạnh tranh không lành mạnh, có dấu hiệu phá hủy thị trường Với những hành vi vi phạm quy định hiện hành cần có những biện pháp xử lý ngay, mang tính răn đe cao.

- Hỗ trợ, hướng dẫn BĐVN cách thức giải quyết các khiếu kiện, khiếu nại phức tạp của các tổ chức/cá nhân thường xuyên gửi đơn thư khiếu nại, tố cáo, các khiếu nại đăng tin trên phương tiện truyền thông gây ảnh hưởng uy tín Bưu điện.

- Tạo diễn đàn giao lưu giữa các DN bưu chính để học hỏi kinh nghiệm cùng phát triển.

Năm 2020, theo đánh giá của Bộ Thông tin Truyền thông, cạnh tranh trong lĩnh vực Bưu chính chuyển phát diễn ra mạnh mẽ, khốc liệt hơn nhiều so với lĩnh vực viễn thông. Bởi lẽ, lĩnh vực viễn thông chủ yếu cạnh tranh giữa 3 nhà mạng lớn là VinaPhone, MobiFone và Viettel, trong khi lĩnh vực bưu chính xuất hiện khoảng 300 DN được cấp phép cung cấp dịch vụ, trong đó có 2 DN lớn là BĐVN (VietnamPost) và Tổng công ty CP Bưu chính Viettel (Viettel Post) Thậm chí, chưa kể một loạt DN bưu chính không phép và rất nhiều nhà xe hoạt động bưu chính chuyển phát không phép (xe khách vận chuyển hàng hóa với chi phí chỉ 20.000 - 30.000/gói hàng liên tỉnh).

Bên cạnh sự cạnh tranh khốc liệt về giá dịch vụ thì thị trường bưu chính chuyển phát càng khốc liệt với sự cạnh tranh về tốc độ giao hàng, chất lƣợng, an toàn dịch vụ Thêm vào đó, chuyển đổi số đang đƣợc các DN tƣ nhân áp dụng rất mạnh mẽ để tiếp cận người dùng tốt hơn, các dịch vụ đơn giản hóa, tiết kiệm thời gian, đem đến sự hài lòng của KH Điều này đặt ra thách thức rất lớn cho các DN bưu chính truyền thống như BĐVN (Vietnampost).

Nhằm đáp ứng nhu cầu KH, nâng cao thị phần và đạt đƣợc mục tiêu trở thành DN cung cấp dịch vụ Bưu chính chuyển phát hàng đầu Việt Nam, là sự lựa chọn tốt nhất cho KH, BĐVN cần nỗ lực nhiều hơn nữa để nâng cao CLDV nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát.

Chương 1, luận văn đã trình bày khái quát cơ sở lý luận về CLDV chuyển phát TMĐT, quản lý CLDV chuyển phát TMĐT Trên cơ sở đó, tác giả vận dụng nghiên cứu thực trạng quản trị CLDV chuyển phát TMĐT của BĐVN.

Chương 2, luận văn giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành, cơ cấu của BĐVN, cũng nhƣ kết quả hoạt động kinh doanh của một số năm gần đây của BĐVN Tiếp đến luận văn đi vào phân tích và đánh giá thực trạng quản lý CLDV chuyển phát TMĐT, chỉ ra những kết quả đạt đƣợc và những tồn tại cùng với nguyên nhân.

Chương 3, trên cơ sở định hướng phát triển của BĐVN, cùng với thực trạng về quản lý CLDV chuyển phát TMĐT, tác giả đưa ra một số giải pháp tăng cường quản trị chất lƣợng chuyển phát TMĐT tại BĐVN, nâng cao chất lƣợng chuyển phát, đáp ứng nhu cầu KH Đây là những ý kiến có ý nghĩa tham khảo đối với ban lãnh đạo BĐVN để từ đó đƣa ra các giải pháp nâng cao CLDV trong thời gian tới.

Quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận văn này, tôi đã cố gắng vận dụng tối đa những kiến thức mới được truyền đạt từ các thầy cô giáo Trường Đại học Thương Mại Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo, đặc biệt thầy giáo, TS Trần Thị Bích Hằng đã tận tình giúp đỡ để hoàn thành bản luận văn này Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn cao học, cùng khả năng kiến thức còn hạn chế, tôi rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn học viên.

Tôi xin chân thành cảm ơn! cao nhất thế giới Https://doanhnghiepvadautu.net.vn/tang-truong-gdp-viet-nam-nam-

2020-thuoc-nhom-cao-nhat-the-gioi/ Truy cập ngày 10/07/2021.

2 Bộ thông tin Truyền thông (2021), Danh sách các doanh nghiệp đã được cấp phép, xác nhận thông báo hoạt động bưu chính

Https://www.mic.gov.vn/solieubaocao/Pages/TinTuc/132368/Danh-sach-cac-doanh- nghiep-da-duoc-cap-phep xac-nhan-thong-bao-hoat-dong-buu-chinh.html Truy cập ngày 10/07/2021.

3 Bộ thông tin Truyền thông (2017), Bộ TT&TT và Bưu chính Pháp trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm xây dựng Mã bưu chính quốc gia