BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH -----?????----- MÔN HỌC: QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH ĐỀ TÀI: X Y DỰNG KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY PH N PHỐI LUBE EXPRESS Lớp: EMBA11.1 Thành viên nhóm: Nguyễn Cương Quyết Đào Long Tô Linh Quang Lê Cẩm Vân Phạm Ngọc Tiền Ngô Thu Thảo GVHD: TS. Đặng Hữu Phúc TP. Hồ Chí Minh, 2023 MỤC LỤC MỞ ĐẦU I. GIỚI THIỆU 1. Khái quát về dầu mỡ nhờn 1.1. Khái niệm về dầu mỡ nhờn 1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng. 2. Thị trường dầu mỡ nhờn Việt Nam. 3. Phân tích môi trường nghành. II. KẾ HOẠCH KINH DOANH 1. Thông tin công ty 2. Mô tả sản phẩm và mục tiêu kinh doanh của công ty Lube Express 2.1. Tầm nhìn 2.2. Sứ mệnh 2.3. Thị trường & đối tượng khách hàng 2.4. Mục tiêu kinh doanh 2.5. Mô hình tổ chức Lube Express 3. Phân tích thị trường. 3.1. Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm lập kế hoạch. 3.2. Tìm hiểu khách hàng. 3.3. Tìm hiểu thị trường. 3.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh 3.5. Phân tích SWOT công ty Lube Express. 4. Chiến lược sản phẩm 5. Chiến lược giá 6. Chiến lược phân phối 7. Chiến lược Marketing 8. Kế hoạch quản trị 9. Kế hoạch tài chính 1. Kế hoạch tài chính 2. Báo cáo thu nhập 3. Phân tích sản lượng và doanh thu điểm hòa vốn. 10. Nhận diện rủi ro & rời bỏ thị trường 1. Nhận diện rủi ro 2. Kế hoạch rời bỏ thị trường. TỔNG KẾT MỞ ĐẦU Dầu mỡ nhờn là một sản phẩm quan trọng trong việc bảo dưỡng và vận hành các loại động cơ, máy móc. Nhu cầu sử dụng dầu mỡ nhờn ngày càng tăng cao, đặc biệt là ở các thành phố lớn và khu công nghiệp. Điều này tạo ra cơ hội kinh doanh tiềm năng cho các doanh nghiệp phân phối. Theo số liệu của Hiệp hội Xăng dầu Việt Nam, thị trường dầu nhớt Việt Nam năm 2022 đạt khoảng 5,5 tỷ lít, tăng 10% so với năm 2021. Dự kiến, thị trường này sẽ tiếp tục tăng trưởng với tốc độ trung bình 7% trong giai đoạn 2023-2025. Với tiềm năng thị trường lớn như vậy, nhiều doanh nghiệp đã tham gia vào lĩnh vực phân phối dầu mỡ nhờn. Tuy nhiên, để thành công trong lĩnh vực này, các doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về chiến lược kinh doanh, nguồn lực tài chính, nhân lực và quản trị. Mục tiêu của tiểu luận: này là xây dựng một mô hình kinh doanh phân phối dầu mỡ nhờn hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các nguồn như báo cáo thị trường, báo cáo tài chính của các doanh nghiệp phân phối trong nghành,... Những đóng gói của tiểu luận: Phân tích, đánh giá và xây dựng kế hoạch kinh doanh mang tính thực tiễn và có khả năng áp dụng cao vào thực tế. Kết cấu tiểu luận gồm có 3 phần chính: Phần I: Giới thiệu Phần II: Xây dựng kế hoạch kinh doanh I. GIỚI THIỆU 1. Khái quát về dầu mỡ nhờn. 1.1. Khái niệm. Dầu mỡ nhờn là loại sản phâm có nguồn gốc tử dầu mó, là sán phầm của công nghiệp hóa dầu có thành phần chủ yêu là dầu gốc và các chất phụ gia. Dầu nhờn có nhiều công dụng, có thê sử dụng đê bôi tron, làm kín, làm mát, tầy rừa, bảo quàn, truyền nhiệt, cách điện... cho các chi tiết máy móc, thiết bi, động cơ, hệ thống truyền chuyền động thủy lực, hệ thống,… Sự tăng trường không ngừng hàng năm của công nghiệp khai thác dầu mỏ và hóa dầu với ứng dụng những thành tựu khoa học- công nghệ mới cùng với sự mở rộng sử dụng máy móc, thiết bi trong quá trình công nghiệp hóa nền kinh tê cũng như và đời sống sinh hoạt của dân cư, đã thúc đẩy ngành sản xuất dầu mỡ nhờn phát triển nhanh cả vê quy mô sản xuất, chât lượng và chùng loại sản phẩm. 1.2. Phân loại. Dầu mỡ nhờn được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau như: Theo độ nhớt, theo tính năng, theo công dụng và theo thành phần. Theo tính năng dầu mỡ nhờn được phân loại như: Dầu động cơ: Dầu được sử dụng để bôi trơn, bảo vệ và làm mát động cơ. Dầu hộp số: Dầu được sử dụng để bôi trơn, bảo vệ và làm mát hộp số. Dầu cầu: Dầu được sử dụng để bôi trơn, bảo vệ và làm mát cầu xe. Dầu thủy lực: Dầu được sử dụng để bôi trơn, bảo vệ và làm mát hệ thống thủy lực. Dầu máy nén: Dầu được sử dụng để bôi trơn, bảo vệ và làm mát máy nén khí. Dầu công nghiệp: Dầu được sử dụng để bôi trơn, bảo vệ và làm mát các loại máy móc công nghiệp. Mỡ bôi trơn: Dùng bôi trơn cho vòng bi, trục lăn, con lăn… 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua và sừ dụng dầu mỡ nhờn. Quyết định mua hàng của người tiêu dùng thường dựa trên các yếu tố kỹ thuật trong quá trình vận hành như: thời gian sử dụng, số km chạy, điều kiện vận hàng, thời tiết và cuối cùng khuyến nghị của nhà sản xuất là những yếu tố quan trọng quyết định việc thay dầu. Dầu mỡ nhờn thường được lựa chọn mua và sử dụng dựa trên cơ sở mức độ đáp ứng yêu cầu kỹ thuật cũng như khuyến nghị của nhà sản xuất thiết bị, thông qua các thông số kỹ thuật cơ bản, đặc chưng của sản phẩm như: Độ nhớt, chỉ số độ nhớt, cấp chất lượng, và các chỉ số liên quan khác. Thông thường các nhà sản xuất thiết bị thường khuyến nghị người sử dụng thay thế, sử dụng dầu nhờn với cấp chất lượng tối thiểu để đảm bảo thiết bị hoạt động an toàn. Do vây, người tiêu dùng thường phải lựa chọn chủng loại, chất lượng cho phù hợp. Nhãn hiệu hay tên tuổi nhà sản xuất không phải là tiêu chuẩn để lựa chọn dầu mỡ nhờn – khi có nhu cầu thay thế và sử dụng dầu mỡ nhờn người tiêu dùng hoàn toàn có thể thay đổi nhãn hiệu này sang nhãn hiệu khác mà vẫn đảm bảo thiết bị hoạt động an toàn bình thường nếu cấp chất lượng sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thiết bị. Khách hàng thường có xu hướng quyết định mua nhanh chóng do dầu mỡ nhờn có giá trị thường là rất nhỏ so với giá trị của thiết bị, cho dù là cấp chất lượng cao nhất hay thấp hơn. Họ có xu hướng mua sản phẩm thông qua giới thiệu của bạn bè, người thân và các sản phẩm có chương trình khuyến mãi đi kèm. 2. Thị trường dầu mỡ nhờn Việt Nam. Việt Nam là thị trường màu mỡ đối với nghành hàng dầu mỡ nhờn. Theo thống kê năm 2022, Việt Nam hiện có khoảng 4,5 triệu ôtô, 60 triệu xe máy đang lưu hành. Theo một báo cáo của hãng dầu nhờn Castrol ước tính mức tiêu thụ dầu nhớt bình quân xe máy là 3-4 lít/năm/xe, xe hơi 12-18 lít/năm, xe tải 120-160 lít/năm, quy mô thị trường dầu nhớt là rất lớn. Thị trường dầu mỡ nhờn Việt Nam được đánh giá có giá trị khoảng 1,2 tỷ USD, quy mô lớn thứ 3 Đông Nam Á sau Indonesia và Thái Lan với mức tiêu thụ năm 2022 gần 400 triệu lít, trong đó các công ty nước ngoài chiếm khoảng 80%, riêng 5 “đại gia” BP/ Castrol, Shell, Chevron/ Caltex, Total, Mobil đã chiếm tới 60%. Các hãng nội địa chiếm khoảng > 20% thị phần. Mức độ tăng trưởng của thị trường dầu nhớt Việt Nam hiện nay khá cao, khoảng 4-6%/năm trong khi mức bình quân của thế giới chỉ khoảng 1,5 – 2%. Theo Hiệp hội xăng dầu Việt Nam thì quy mô thị trường dầu mỡ nhờn Việt Nam sản lượng được chia theo vùng miền và cơ cấu nghành nghề cụ thể: Thị phần theo khu vực: Thị phần theo chủng loại sản phẩm: Với quy mô, tiềm năng lớn rõ ràng Việt Nam là mảng đất màu mỡ cho các hàng dầu nhớt hoạt động, và liên tục mở rộng quy mô. Các hãng ngoại dẫn đầu đang chiếm lĩnh thị trường có những lợi thế riêng biệt trong ngành dầu nhớt, còn có một số hãng nội địa cũng có thế mạnh riêng như Hóa dầu Petrolimex có lợi thế nổi bật nhờ bán dầu nhớt cho Tập đoàn mẹ là Petrolimex và bán cho khách hàng công nghiệp. Ngoài ra, Công ty còn tận dụng hệ thống là các trạm xăng phủ kín cả nước để bán lẻ dầu nhớt. PVOil Lube cũng có kênh phân phối là các trạm xăng riêng, dù quy mô nhỏ hơn. Còn Công ty Hóa dầu Quân Đội có lợi thế là sản xuất theo đơn đặt hàng của quốc phòng. Một số thương hiệu nhỏ hơn như Saigon Petro, Nikko, Mekong chọn phân khúc giá rẻ - những cách thức này giúp các hãng dầu nhớt nội địa có được chỗ đứng trên thị trường. Tuy nhiên, dầu nhớt nội vẫn yếu thế trước các đối thủ ngoại. Ngay cả như Hóa dầu Petrolimex cũng có sức cạnh tranh không cao khi sản phẩm của Công ty chủ yếu là dầu nhờn gốc khoáng, có chất lượng và giá thành thấp. Trong khi ở nhiều hãng ngoại, sản phẩm có đủ cả dầu nhờn gốc khoáng, dầu nhờn gốc tổng hợp, dầu nhờn bán tổng hợp. Chính sự đa dạng giúp các hãng linh hoạt hơn trong hoạt động kinh doanh. Các hãng dầu nhớt nội địa cũng phải đương đầu với bài toán chạy đua tiếp cận kênh phân phối. Hiện ở Việt Nam, có khoảng 100.0000 điểm phân phối xăng nhớt khắp cả nước. Trong đó, tiệm rửa xe chiếm 15% hệ thống phân phối; các trạm bảo dưỡng, bảo trì chiếm 40%; Ngoài ra, dầu nhớt cũng được phân phối tại các trạm xăng, cửa hàng phụ tùng… 3. Phân tích môi trường nghành. 3.1. Các yếu tố cạnh tranh trong nghành. Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong nghành của M.E.Porter, phân tích đanh giá Áp lực từ người mới nhập cuộc: Dầu mỡ nhờn là lĩnh vực kinh doanh không có bất cứ một rào cản pháp lý nào từ phía nhà nước, thậm trí còn được khuyến khích đầu tư. Do vậy rất thuận lợi cho các doanh nghiệp/ thương hiệu mới ra nhập trên phương diện pháp lý và thủ tực hành chính. Nếu không tính đến phương án sản xuất trong nước cần đầu tư lớn, thì nhập khẩu & phân phối lại là câu chuyện hết sức dễ dàng với mức đầu tư không quá lớn, do đó ngày càng nhiều các thương hiệu/sản phẩm mới được nhập khẩu về Việt Nam. Và hiện có hàng trăm thương hiệu dầu mỡ nhờn đang xuất hiện trên thị trường và chuẩn bị gia nhập thị trường- gây ra áp lực rất lớn. Quyền lực của người cung cấp: Trên thị trường cung cấp sản phẩm dầu mỡ nhờn, nhìn chung, với những sản phẩm chính, sản phẩm của các hãng, công ty dầu mỡ nhờn có thể sử dụng thay thế nhau khá phổ biến. Mặc dù đi vào chuyên ngành sâu có rất nhiều loại sản phẩm mà các thương hiệu lớn cung cấp sản phẩm này trên thế giới có những uy tín khác nhau về một số loại chuyên dụng. Tuy nhiên đặc điểm đó không bao hàm giá trị lớn. Trong những năm gần đây, đối với các công ty dầu mỡ nhờn ở Việt Nam, chưa Công ty nào đó thế mạng tuyệt đối để thâu tóm thị trường ở quy mô lớn, nên luôn tồn tại sự canh tranh gay gắt nhay về thị phần. Sự thay đổi về tỷ trọng - thị phần giữa các công ty luôn có biến động do ảnh hưởng tác động lớn bởi chiến lược kinh doanh mà từng công ty đó thực hiện. Và chưa thấy có nhiều những nhà cung cấp lớn bắt tay sát nhập tăng quy mô để thâu tóm tập trung thị trường. Mặc dù với thị trường tiềm năng nhu cầu ngày càng gia tăng, thay vì đó họ thường tự tăng quy mô đầu tư của mỗi công ty qua từng năm. Áp lực của người mua: Với tiềm năng lớn về tiêu thụ dầu mỡ nhờn, và sự phát triển kinh tế mạnh mẽ của Việt Nam đặc biệt là gia tăng trong lĩnh vực giao thông vận tải, công nghiệp làm nhu cầu sản phẩm đầu mỡ nhờn gia tăng nhu cầu hàng năm, đây là cơ hội lớn cho nhà cung cấp. Các sản phẩm tiêu dung tại Việt Nam là những loại sản phẩm dầu mỡ khá thông thường , do vậy yêu cầu đặc thù từ người tiêu dùng không nhiều. Trong số các nhà cung cấp,( trừ một số ngành đặc thù dư dầu máy cho máy biến áp, cho máy bay..) còn lại hầu như người tiêu dung có thể lựa chon sản phẩm thay thế từ các nhà cung cấp khác nhau. Tuy nhiên với sự đa dạng về sản phẩm, chất lượng người tiêu dùng có quyền quyết định chọn, mua và sử dụng sản phẩm nào, thương hiệu nào là rất lớn. Mối đe dọa từ các sản phầm thay thế: Có thể nói, sự xuất hiện của các sản phẩm mới thay thế mặt hang dầu mỡ nhờn là chưa xuất hiện tại Việt Nam. Trên thế giới người ta cũng đã từng nghiên cứu, thử nghiệm sản phẩm thây thế có nguồn gốc không phải dầu mỏ, tuy nhiên chưa mạng lại thành công về tính ứng dụng và đặc biệt là hiệu quả kinh tế. Vì vậy các mối đe dọa từ sản phẩm thay thế là rất yếu. Cạnh tranh nội bộ nghành: Hiện trạng thị trường cung cấp sản phẩm đầu mỡ nhờn hiện nay tại VN đã xuất hiện hầu hết các tên tuổi của các hãng dầu lớn trên thế giới. như BP, Castrol, Shell, Mobil, Total…Các hãng này có nhiều ưu thế về công nghệ, vốn, thương hiệu. Do vậy sự cạnh tranh là hết sức khốc liệt. Trong từng giai đoạn nhất đinh, chiến lược kinh doanh khác biệt của từng hãng đã đem lại thành công lớn hơn cho hãnh so với đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên ghi nhận thời gian qua, mỗi thành công của một công ty thường là nhất thời. Chưa từng có sự thống trị, chiếm lĩnh thị trường của một hay 2 thương hiệu lớn mà có sự chia đều. Sự phát triển nhanh của nền kinh tế Việt Nam và nhu cầu gia tăng cũng là cơ hội lớn cho các hãng và đã góp phần làm giảm áp lực canh tranh. Khi mà chính các hãng cũng đã phát huy hết công suất sản xuất cung ứng mà chưa đến mức bão hòa về thị trường đầu ra. II. KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA CÔNG TY LUBE EXPRESS. 1. Thông tin công ty Tên công ty: Công ty phân phối Lube Express Địa điểm: Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh. Lĩnh vực kinh doanh: Phân phối các sản phẩm dầu mỡ nhờn. 2. Mô tả về công ty Lube Express 2.1. Tầm nhìn. Đến năm 2030, Lube Express trở thành công ty cung ứng các giải pháp bôi trơn mạnh, uy tín. 2.2. Sứ mệnh. Cung cấp cho thị trường các giải pháp tối ưu, sản phẩm bôi trơn chất lượng cao với giá thành hợp lý giúp năng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của khách hàng. 2.3. Thị trường & đối tượng khách hàng Thị trường: Ô tô (PCMO) , Phương tiện vận tải ( DEO) , Xe máy (MCO), Công nghiệp ( IO) Đối tượng : B2C, B2B 2.4. Mục tiêu kinh doanh: Mục tiêu doanh số đến năm 2027 là 1,500 tấn sản phẩm. 2.5. Mô hình tổ chức của Lube Express. Cấu trúc : Ban giám đốc: 2 Phòng KD-KT : 10 người Phòng Hành chính: 6 người Mô hình: Tập trung – cấu trúc giản đơn Những chính sách và thủ tục của công ty về quản lý: Chính sách tuyển dụng: Tuyển dụng nhân viên dựa trên năng lực và kinh nghiệm, không phân biệt giới tính, tôn giáo, hoặc sắc tộc. Chính sách đào tạo: Cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển cho nhân viên để nâng cao kỹ năng và kiến thức. Chính sách đánh giá: Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên một cách công bằng và minh bạch. Chính sách khen thưởng: Khen thưởng nhân viên có thành tích xuất sắc. 3. Phân tích thị trường. 3.1. Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm lập kế hoạch. Sản phẩm chất lượng, giá cạnh tranh và hãng sản xuất thương hiệu năng lượng lớn toàn cầu. Về hãng sản xuất/ thương hiệu phân phối: Gazpromneft-Lubricants Ltd. được thành lập năm 2007 và hiện nay là một trong những công ty dầu nhờn hàng đầu tại Nga Gazpromneft-Lubricants Ltd là công ty điều hành kinh doanh dầu nhờn của tập đoàn Gazprom Neft, chuyên sản xuất và tiếp thị dầu mỡ nhờn và các chất lỏng kỹ thuật. Gazpromneft-Lubricants Ltd là công ty có thị phần lớn thứ 3 về sản xuất và bán hàng tại Nga với sản lượng hơn 700.000 tấn hằng năm, đã giao hàng tới hơn 80 quốc gia trên thế giới. Hệ thống quản lý của Gazpromneft-Lubricants và các cơ sở sản xuất tuân thủ các yêu cầu của tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001, ISO 14001, ISO 16949 và OHSAS 18001. Công ty cung cấp sản phẩm cho các nhà cung cấp của Nga như DAIMLER KAMAZ RUS, KAMAZ, AZ GAZ, UAZ (Sollers ) và BELAZ. Gazpromneft-Lubricants Ltd có hơn 400 OEM phê duyệt từ các nhà sản xuất thiết bị gốc. Gazpromneft – Lubricants có 2 dòng sản phẩm chuyên biệt: Khả năng cung ứng trong tất cả các phân khúc thị trường: Ma trận BCG: BCG Matrix Phân khúc Thị phần Thị phần đối thủ cạnh tranh lớn nhất Thị phần tương đối Tốc độ tăng trưởng của thị trường Doanh số thị trường (triệu USD) Vị trí MCO 34% 25% 1,36 6% 350,00 Bò sữa PCMO 6% 20% 0,30 8.5% 80,00 Ngôi sao DEO 43% 25% 1,72 10% 400,00 Bò sữa IO 17% 25% 0,68 7% 170,00 Dấu hỏi Cao Thấp Cao Star * PCMO Problem Child ? IO Thấp Cash Cow $ MCO DEO Dog X 3.2. Tìm hiểu khách hàng. Khách hàng nhỏ (B2C) Khách hàng lớn (B2C) Khách hàng là công ty (B2B) Họ có thể mua sản phẩm gì? Dầu mỡ nhờn Dầu mỡ nhờn Tại sao họ mua? Sử dụng cho doanh nghiệp/ tổ chức của mình Phân phối lại Sản phẩm sẽ thỏa mãn nhu cầu họ như thế nào? Chất lượng & công năng và giá tối ưu Chất lượng và tối đa lợi nhuận Ai là người gây ảnh hưởng? Kỹ thuật hoặc quản lý tại doanh nghiệp Các bộ phân liên quan Ai là người quyết định mua? Người chủ hoặc quản lý tại doanh nghiệp Người chủ doanh nghiệp Phương thức mua hàng như thế nào? Trực tiếp Trực tiếp Họ mua ở đâu? Thông qua đại diện bán hàng nhà cung cấp Thông qua đại diện bán hàng / trực tiếp nhà cung cấp Họ có mua thường xuyên không? Thường xuyên Thường xuyên Sản phẩm bổ sung trong tương lai? Các loại dầu mỡ nhờn khác Các loại dầu mỡ nhờn khác ………… 3.3. Tìm hiểu thị trường. Nhân tố ảnh hưởng Liệt kê Ảnh Hưởng đến khuynh hướng thị trường? Mức độ ảnh hưởng (cao- thấp) Mức độ quan tâm (cao- thấp) Kinh tế Phát triển Gia tăng cầu Cao Cao Pháp luật Chặt chẽ Điều chỉnh thích ứng Cao Cao Công Nghệ Phát triển Yêu cầu sản phẩm cao Cao Cao Xã hội Ôn định Gia tăng cầu Thấp Thấp Tự nhiên Bất lợi Giảm cung Cao Cao Dân số Gia tăng Tăng cầu Cao Cao Toàn cầu hóa Gia tăng Điều chỉnh thích ứng Cao Cao Sản phẩm thay thế Nhiều Giảm cầu Cao Cao Đối thủ tiềm ẩn Nhiều Điều chỉnh thích ứng Cao Cao Nhà cung cấp Nhiều Điều chỉnh thích ứng Cao Cao Khách hàng Đòi hỏi cao Điều chỉnh thích ứng Cao Cao 3.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh: Hoạt động trong thị trường có sự đầu tư/ cạnh tranh mạnh mẽ đến từ các tập đoàn năng lượng hàng đầu thế giới. Lube Express xác định phân khúc thị trường tầm trung làm chủ đạo phát triển, xác định một số đối thủ chính trong phân khúc thị trường như: SINOPEC Thị phần < 2 % Lượng bán trong năm 5.000 tấn Thời gian hoạt động > 10 năm Lý do khách hàng mua sản phẩm của công ty này? Gía sản phẩm cạnh tranh. CÔNG TY AP SAIGON PETRO (APSP) Thị phần > 2% Lượng bán trong năm 10.000 tấn Thời gian hoạt động 15 năm Lý do khách hàng mua sản phẩm của công ty này? APSP phân phối đa dạng sản phẩm đủ đáp ứng hầu hết các yêu cầu của khách hàng APSP có đội ngũ nhân sự mạnh và mạng lưới bán hàng rộng GS - KIXX Thị phần 2% Lượng bán trong năm 8.000 tấn Thời gian hoạt động 15 năm Lý do khách hàng mua sản phẩm của công ty này? Sản phẩm đa dạng, chất lượng & giá thành hợp lý GSVN có hệ thống bán hàng rộng & đội ngũ nhân sự mạnh Đối thủ cạnh tranh 1 Đối thủ cạnh tranh 2 Đối thủ cạnh tranh 3 Điểm mạnh Gía cạnh tranh Đóng gói phù hợp thị yếu Chuổi cung ứng gần, ưu đãi thuế Sản xuất trong nước Gía cạnh tranh HT phân phố mạnh Dải sản phẩm đủ Sản phẩm đa dang, chất lượng Niềm tin khách hàng tốt HT phân phối mạnh Đóng gói phù hợp thị yếu Chuổi cung ứng gần, ưu đãi thuế Điểm yếu Không đa dạng sản phẩm Tốc độ gia tăng thị phần thấp Chất lượng ở mức vừa phải Bao bì sản phẩm không nổi bật Không tự chủ nguồn nguyên liệu sản xuất Gía cao Chiến lược sản phẩm Chất lượng Hiệu suất Gía cạnh tranh Chất lượng Hiệu suất Gía cạnh tranh Chất lượng Hiệu suất Tính bề vững Chiến lược giá Chiến lược giá hợp lý Chiến lược giá rẻ Chiến lược giá trị sản phẩm Kênh phân phối B2C, B2B B2B, B2C , Online B2B, B2C , Online Quảng cáo NA Facebook, PSMO Facebook, PSMO Khuyến mãi Bán sỉ giá tốt Mua hàng tặng quà Mua hàng tặng quà Truyền thông Yếu Có ở mức vừa phải Mạnh Bán hàng Yếu Vừa phải Mạnh 3.5. Phân tích SWOT công ty Lube Express. Tiêu chí Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) 1. Thương hiệu mạnh 2. Sản phẩm đa dạng 3. Gía sản phẩm cạnh tranh 4. Có hệ thống kho phân phối rộng 5. Vận hành tinh gọn, chi phí thấp 1. Chưa có nhiều kinh nghiệp phân phối 2. Hoạt động đầu tư vào Marketing chưa phù hợp 3. Đóng gói sản phẩm chưa đáp ứng thị yếu tiêu dùng Cơ hội (O) Kinh tế phát triển kéo theo nhu cầu dầu nhớt tăng Tiềm năng thay thế sản phẩm cạnh tranh cao Chiến lược SO S1,2,3/ O1,2 Phát huy mọi nguồn lực tận dụng mọi cơ hội phát triển gia tăng thị phần S4,5 / O1,2 Phát huy lợi thế về hệ thống kho phân phối và chi phí vận hành thấp gia tăng mở rộng qui mô kinh doanh gia tăng thị phần Chiến lược WO O1,2 / W 1,2,3 Khắc phục các điểm yếu tận dụng cơ hội phát triển gia tăng thị phần O1,2/ W2 Đề xuất hãng sản xuất bổ sung các đóng gói phù hợp với thị yếu tận dung cơ hội phát triển thâm nhập và gia tăng thị phần Thách thức (T) Khủng hoảng kinh tế làm giảm cầu Gía thành tăng cao Xuất hiện đối thủ mới Chiến lược ST S1,2,3 / T1,3 Sử dụng thương hiệu, chất lượng sản phẩm và chính sách giá nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm S5 / T1 Tận dụng, phát huy lợi thế về vận hành tinh gọn/chi phí thấp gia tăng cạnh tranh giá. Chiến lược WT W1,2/T 1,2,3 Khắc phục các điểm yếu, tăng cường quản lý chi phí vận hành, ổn định giá bán làm lợi thế kinh doanh. W 1,2 / T1 Tăng cường quản lý chi phí, tinh gọn vận hành gia tăng khả năng cạnh tranh giá. Nhận xét từ ma trận SWOT: Chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm của Lube Express là tập trung vào các sản phẩm thỏa mãn nhu cầu tối nhất của khách hàng, đồng thời tạo ra sự đa dạng của các dòng sản phẩm tăng sự lựa chọn của khách hàng khi sử dụng. Sản phẩm lựa chọn phải đáp ứng các tiêu chí: Chất lượng phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tiết kiệm chi phí vận hành, bảo dưỡng cho khách hàng. Nâng cao kiến thức khách hàng trong việc sử dụng dầu mỡ nhờn một cách đúng đắn và tiết kiệm. Chuyên biệt hóa và đa dạng hóa sản phẩm: Hiện hãng sản xuất – Gazpromneft Lubricants có rất nhiều dòng sản phẩm, theo nghiên cứu cho thấy hãng có một số sản phẩm có thế mạnh và khả năng cạnh tranh đặc biệt tại thị trường Việt Nam như dòng dầu động cơ ô tô tổng hợp, dòng dầu động cơ Diesel các cấp độ CI-4 và CF-4 và đặc biệt là dòng mỡ bôi trơn được cộng hưởng là nhà sản xuất hàng đầu về mỡ tại Châu u – các dòng mỡ bôi trơn của Gazpromneft có chất lượng cao với giá thành hết sức cạnh tranh- có cơ hội cao thâm nhập thị trường dầu mỡ nhờn công nghiệp, đặc biệt trong các nghành viên nén gỗ và viên nén thức ăn chăn nuôi. Dòng sản phẩm trung bình: Với lợi thế giá thành cạnh tranh tốt với các thương hiệu nhập khẩu và sản xuất trong nước sẽ tập trung vào thị trường ngoại thành, các tỉnh nơi khách hàng có thu nhập thấp. Xây dựng thương hiệu/ nhãn hiệu: Là thương hiệu mới gia nhập thị trường chưa có mức đầu tư Marketing tốt - nhận biết về thương hiệu/ nhãn hiệu sản phẩm không nổi bật. Lube Express xác định lấy nhãn hiệu cao cấp G-ENERGY làm nhận diện hình ảnh thương hiệu/ nhãn hiệu chuyên biệt dòng dầu nhớt hiệu suất cao. Chiến lược giá sản phẩm. Trong bối cảnh các thương hiệu nước ngoài xây dựng mức giá bán cao dựa trên sức mạnh của thương hiệu và chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm với các dòng sản phẩm cao cấp. Các thương hiệu nhớt nội địa lại chọn con đường định giá bán thấp với các dòng sản phẩm có phẩm cấp thấp và không đa dạng sản phẩm. Thì chiến lược giá của Lube Express được xây dựng để đạt được mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận. Lube Express chọn chiến lược giá tầm trung với các sản phẩm chất lượng, dải sản phẩm đa dạng với mức giá mà khách hàng dễ dàng tiếp cận. Mức giá bán của Lube Express phải có sức cạnh tranh trên thị trường. Hướng tiếp cận giá của Lube Express sẽ là thấp hơn các hãng nổi tiếng (Mobil, Shell, Castrol,…) khoảng 10~15%, tương đương với giá bán của các nhãn hiệu uy tín trong nước như PLC, PVOil, Saigon Petro,… và cao hơn khoảng 5~10% các thương hiệu nhớt nội địa phẩm cấp thấp – nhằm đảm bảo hình ảnh thương hiệu/sản phẩm cũng như mức lợi nhuận hợp lý. Gía bán lẻ: Xây dựng và công bố bảng giá bán lẻ thống nhất – hạn chế chênh lệch giá bán giữa các khu vực, giữa các nhà phân phối trung gian với nhau. Gía bản sỉ: Xây dựng giá bán sỉ phải linh động áp dụng cho từng đối tượng phân phối trung gian – phụ thuộc vào khu vực phân phối, số lượng đặt hàng, hình thức thanh toán để áp dụng các mức ưu đãi tốt hơn. Chính sách giá linh hoạt: Điều chỉnh giá theo mùa: Thường xuyên điều chỉnh giá theo mùa, phù hợp với nhu cầu thị trường. Ví dụ, trong mùa cao điểm, có thể tăng giá để đáp ứng nhu cầu tăng cao của khách hàng. Điều chỉnh giá theo đối tượng khách hàng: Áp dụng giá khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau, phù hợp với khả năng chi trả của từng đối tượng. Ví dụ, có thể áp dụng giá thấp hơn cho khách hàng mua số lượng lớn hoặc khách hàng là doanh nghiệp. Điều chỉnh giá theo kênh phân phối: Áp dụng giá khác nhau cho các kênh phân phối khác nhau, phù hợp với chi phí phân phối của từng kênh. Ví dụ, có thể áp dụng giá thấp hơn cho các kênh phân phối trực tuyến hoặc các kênh phân phối ở khu vực nông thôn. Chiến lược phân phối Trong chiến lược phân phối Lube Express trọng tâm luôn hướng về người tiêu dùng, lấy người tiêu dùng là mục tiêu của chiến lược phân phối hướng tới nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ. Cấu trúc kênh phân phối của Lube Express được tổ chức đa kênh, Công ty dự tính xây dựng kênh phân phối: Kênh phân phối truyền thống là kênh phân phối chính. Kênh phân phối này bao gồm : Đại lý bán lẻ: Đại lý bán lẻ là kênh phân phối trực tiếp . Đại lý bán lẻ có trách nhiệm tiếp thị, bán hàng và giao hàng sản phẩm cho khách hàng. Cửa hàng sửa chữa ô tô và xe máy: Cửa hàng sửa chữa ô tô và xe máy là kênh phân phối gián tiếp của công ty. Cửa hàng sửa chữa ô tô và xe máy bán sản phẩm cho khách hàng khi khách hàng mang xe đến sửa chữa. Nhà bán buôn: Nhà bán buôn là kênh phân phối gián tiếp . Nhà bán buôn mua sản phẩm từ công ty và bán lại cho các đại lý bán lẻ hoặc các cửa hàng sửa chữa ô tô và xe máy. Kênh phân phối trực tuyến: công ty cũng dự tính sử dụng kênh phân phối trực tuyến để cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Kênh phân phối trực tuyến bao gồm : Website bán hàng: Website bán hàng của công ty cung cấp thông tin về sản phẩm, giá cả, và các chương trình khuyến mại. Khách hàng có thể mua sản phẩm trực tiếp trên website của công ty. Các sàn thương mại điện tử: Bán sản phẩm trên các sàn thương mại điện tử như Shopee, Lazada, và Tiki. Khách hàng có thể mua sản phẩm trên các sàn thương mại điện tử này. Kênh phân phối trực tiếp : Công ty cũng triển khai trực tiếp bán hàng cho khách hàng. Kênh phân phối này giúp đáp ứng nhu cầu của khách hàng phân khúc công nghiệp. Kênh phân phối nào đem lại hiệu quả cao nhất là kênh phân phối truyền thống Chính sách lựa chọn trung gian phân phối Chính sách lựa chọn trung gian phân phối dựa trên các tiêu chí sau: Kinh nghiệm và uy tín: ưu tiên lựa chọn các trung gian phân phối có kinh nghiệm và uy tín trong lĩnh vực dầu nhớt. Vị trí địa lý: ưu tiên lựa chọn các trung gian phân phối có vị trí địa lý thuận lợi để tiếp cận nhiều khách hàng. Khả năng tài chính: yêu cầu các trung gian phân phối có khả năng tài chính vững mạnh để đảm bảo hoạt động kinh doanh. Khả năng quản lý: yêu cầu các trung gian phân phối có khả năng quản lý tốt để đảm bảo chất lượng dịch vụ. Trong tương lai công ty sẽ lựa chọn kênh phân phối trực tuyến và trực tiếp để đầu tư. Kênh phân phối trực tiếp mang lại: Khả năng tiếp cận khách hàng: Kênh phân phối trực tuyến giúp tiếp cận khách hàng ở mọi nơi không giới hạn địa lý. Tiết kiệm chi phí: Kênh phân phối trực tuyến giúp công ty quảng bá sản phẩm hiệu quả. Kênh phân phối trực tiếp: Mang lại khách hàng thường xuyên và tối đa doanh số và lợi nhuận. Chính sách chiết khấu cho nhà phân phối Công ty sẽ xây dựng và áp dụng chính sách chiết khấu cho nhà phân phối linh hoạt, được áp dụng dựa trên các tiêu chí sau: Loại hình nhà phân phối: có các chính sách chiết khấu khác nhau cho các loại hình nhà phân phối khác nhau, bao gồm đại lý bán lẻ, cửa hàng sửa chữa ô tô và xe máy, và nhà bán buôn. Khối lượng mua hàng: áp dụng chiết khấu theo khối lượng mua hàng. Nhà phân phối mua hàng càng nhiều thì mức chiết khấu càng cao. Thời gian thanh toán: áp dụng chiết khấu cho nhà phân phối thanh toán sớm. Nhà phân phối thanh toán sớm sẽ được chiết khấu cao hơn. Phương thức quản lý kênh phân phối của công ty. Quản lý kênh phân phối hiệu quả để đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện. Thực hiện các hoạt động quản lý kênh phân phối sau: Tuyển chọn và đào tạo nhà phân phối: có quy trình tuyển chọn và đào tạo nhà phân phối để đảm bảo nhà phân phối đáp ứng các tiêu chuẩn của công ty. Hỗ trợ nhà phân phối: cung cấp các hỗ trợ cho nhà phân phối về sản phẩm, giá cả, marketing, và bán hàng. Kiểm soát nhà phân phối: thực hiện kiểm soát nhà phân phối về việc tuân thủ các quy định. Dự định điều chỉnh gì đối với kênh phân phối trong tương lai. Mở rộng kênh phân phối trực tuyến: Tiếp tục mở rộng kênh phân phối trực tuyến để tiếp cận khách hàng ở mọi nơi trên thế giới. Tăng cường trải nghiệm khách hàng: Sẽ tăng cường trải nghiệm khách hàng thông qua các kênh phân phối trực tuyến và truyền thống. Tối ưu hóa kênh phân phối: Tối ưu hóa kênh phân phối để đảm bảo hiệu quả hoạt động. Chiến lược Marketing: Mục tiêu marketing của công ty: Tăng nhận thức về thương hiệu, mở rộng thị trường,… Tình hình cạnh tranh: Thị trường dầu nhớt Việt Nam hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt là nhóm các công ty nổi tiếng dẫn đầu đã và đang đầu tư vào Martkeing rất mạnh. Do đó, kế hoạch marketing cần được xây dựng một cách hợp lý theo điều kiện ngân sách cho phép. Chú trong các trương trình khuyến mãi, và các vật phẩm/ tư liệu bán hàng tăng tính nhận diện thương hiệu trực tiếp tại các điểm bán. Và xây dựng gian hàng trực tuyến tại các sản thương mại điện tử với mục tiêu tăng nhận diện thương hiệu. Ngân sách marketing: Với đặc thù là công ty phân phối với ngân sách không lớn. Được xác định 5% doanh số đến từ 2 nguồn đầu tư: Từ hỗ trợ của hãng sản xuất: 3% doanh số Từ kinh phí hoạt động công ty: 2% doanh số Chiến lược khuyến mãi: được xác định là phương thức truyền thông cho much đích thông báo, thuyết phục khách hàng tiềm năng nhằm tác động nên nhận thức – hành vi người tiêu dùng hiệu quả. Chiến lược khuyến mãi của Lube Express được xây dựng nhằm sử dụng các công cụ quảng cáo, khuyến mãi bán hàng và bán hàng trực tiếp thỏa mãn các yêu cầu/ mục tiêu Marketing đề ra. Chương trình khuyến mãi được xây dựng theo hình thức nào. Các hình thức khuyến mại bao gồm việc khuyến mãi theo khu vực và theo mùa như: Giảm giá: Giảm giá sản phẩm cho khách hàng. Tặng quà: Tặng quà cho khách hàng khi mua sản phẩm. Đổi quà: Cho phép khách hàng đổi sản phẩm lấy quà tặng. Chương trình rút thăm trúng thưởng: Tổ chức chương trình rút thăm trúng thưởng để tặng quà cho khách hàng. Khuyến mãi theo mùa: Thực hiện các chương trình khuyến mại theo mùa để thu hút khách hàng trong các dịp đặc biệt. Hình thức khuyến mãi Người tiêu dùng Nhà phân phối Đội ngũ bán hàng Người ảnh hưởng Tặng quà x x x x Chiết khấu x x ….. Tiếp cận và thông tin cho khách hàng biết thông tin các hoat động khuyến mãi thông qua. Tờ rơi Brochure Các hoạt động quảng cáo Email Website Mạng xã hội của công ty Chiến lược quảng cáo: Với mức đầu tư có hạn, Lube Express xác định đầu tư có trọng điểm trong điều kiện ngân sách hạn hẹp so với các đối thủ nổi tiếng hay các công ty nội địa có tiềm lực mạnh. Riêng đối với nghành dầu mỡ nhờn các hình thức quảng cáo có hiệu quả hơn như: bảng hiệu, poster quảng cáo, hình thức trang trí điểm bán hàng,…Do vây, Lube Express sẽ chú trọng đến các hình thức quảng cáo trên đặc biệt bảng hiệu trang trí tại các điểm bán lẻ. Kết hợp với các chương trình khuyến mãi, truyền thông tới khách hàng như các đợt giảm giá, rút thăm trúng thưởng, tặng quả…nhằm nâng cao hiệu quả của các trương trình quảng cáo Bảng kế hoạch hành động: Hình thức quảng cáo Kênh Mục tiêu 1 Tờ rơi/ gấp về sản phẩm/ giá và các chương trình khuyến mãi Ấn phẩm- quảng cáo tại các điểm bán hàng Sản phẩm chất lượng, tiêu chuẩn quốc tế. Thương hiệu/nhãn hiệu uy tín/ toàn cầu. Mẫu mã bao bì đẹp/ chất lượng tiêu chuẩn quốc tế Gía thành hợp lý/ cạnh tranh 2 Bảng hiệu cửa hàng, kệ trưng bày và các vật phẩm trang trí Quảng cáo tại điểm bán hàng Tăng nhận diện thương hiệu/ nhãn hiệu chất lượng quốc tế, uy tín 3 Tờ rơi/ gấp giới thiệu đặc tính/ thông số kỹ thuật sản phẩm & hướng dẫn sử dụng Ấn phẩm Tất cả các thông điệp cần thiết liên quan muốn truyền tải Tổ chức hội nghị khách hàng: Tối thiểu 1 năm/ lần – nhằm củng cố quan hệ với khách hàng/ nhà phân phối cũng như xây dựng niềm tin giữa nhà cung cấp với khách hàng và nhà phân phối. Kế hoạch quản trị Cấu trúc tổ chức: Ban giám đốc: 2 Phòng KD-KT : 10 người Phòng Hành chính: 6 người Mô hình quản lý của công ty hiện nay là mô hình tập trung, cấu trúc giản đơn Chính sách và thủ tục của công ty về quản lý: Chính sách tuyển dụng: Tuyển dụng nhân viên dựa trên năng lực và kinh nghiệm, không phân biệt giới tính, tôn giáo, hoặc sắc tộc. Chính sách đào tạo: Cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển cho nhân viên để nâng cao kỹ năng và kiến thức. Chính sách đánh giá: Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên một cách công bằng và minh bạch. Chính sách khen thưởng: Khen thưởng nhân viên có thành tích xuất sắc Bảng tổng hợp tiền lương: Chức danh Mức lương cơ bản Phụ cấp Tổng thu nhập Giám đốc 25,000,000đ 3,000,000đ 28,000,000đ Trưởng phòng 20,000,000đ 2,500,000đ 22,500,000đ Nhân viên kinh doanh/ kỹ thuật 16,000,000đ 2,000,000đ 18,000,000đ Nhân viên văn phòng 12,000,000đ 1,000,000đ 13,000,000đ Nhân viên giao hàng 10,000,000đ 2,000,000đ 12,000,000đ Kế hoạch tài chính. Kế hoạch tài chính. Cấu trúc tài chính Vốn chủ sở hữu 6,000,000,000đ Nợ phải trả 4,000,000,000đ Tổng tài sản 10,000,000,000đ Hệ số tự tài trợ E/C = 0,6 Quản lý những khoản vay dài hạn: Lập kế hoạch trả nợ: Lập kế hoạch trả nợ là bước quan trọng đầu tiên để quản lý các khoản vay dài hạn. Kế hoạch trả nợ sẽ giúp tôi biết mình cần trả bao nhiêu tiền mỗi tháng và trong bao lâu. Tôi sử dụng công cụ tính toán khoản vay để lập kế hoạch trả nợ. Tối ưu hóa lãi suất: Lãi suất là một yếu tố quan trọng quyết định số tiền lãi phải trả. Tôi so sánh lãi suất của các tổ chức tài chính khác nhau để tìm được lãi suất thấp nhất. Tôi cũng tìm hiểu về các chương trình ưu đãi lãi suất của các tổ chức tài chính để có thể được hưởng lãi suất thấp hơn Huy động vốn ngắn hạn (khi cần thiết) bằng cách huy động vốn chủ sở hữu Số cổ đông, người góp vốn cho công ty bạn gồm 2 người Kế hoạch trả nợ của bạn? (nếu có) ______________________________________________________________ Báo cáo thu nhập Được xây dựng trên các yếu tố giả định: Khấu hao tài sản năm 5 Thuế suất hàng năm 20% Tỷ lệ lạm phát hàng năm 3% Tăng giá hàng năm 3% Bảng báo cáo thu nhập: 2024 2025 2026 2027 2028 Doanh thu 25.000.000.000 ₫ 57.500.000.000 ₫ 66.125.000.000 ₫ 76.043.750.000 ₫ 87.450.312.500 ₫ - Giá vốn hàng bán 20.491.803.279 ₫ 47.131.147.541 ₫ 54.200.819.672 ₫ 62.330.942.623 ₫ 71.680.584.016 ₫ Lợi nhuận gộp 4.508.196.721 ₫ 10.368.852.459 ₫ 11.924.180.328 ₫ 13.712.807.377 ₫ 15.769.728.484 ₫ - Chi phí bán hàng 1.500.000.000 ₫ 3.450.000.000 ₫ 3.967.500.000 ₫ 4.562.625.000 ₫ 5.247.018.750 ₫ - Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.000.000.000 ₫ 4.600.000.000 ₫ 5.290.000.000 ₫ 6.083.500.000 ₫ 6.996.025.000 ₫ EBIT Doanh thu hoạt động tài chính - Chi phí tài chính 220.000.000 ₫ 506.000.000 ₫ 581.900.000 ₫ 669.185.000 ₫ 769.562.750 ₫ + Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 20.000.000 ₫ 23.000.000 ₫ 26.450.000 ₫ 30.417.500 ₫ Lợi nhuận thuần từ HĐKD 788.196.721 ₫ 1.812.852.459 ₫ 2.084.780.328 ₫ 2.397.497.377 ₫ 2.757.121.984 ₫ Thu nhập khác 28.750.000 ₫ 33.062.500 ₫ 38.021.875 ₫ 43.725.156 ₫ - Chi phí khác 2.000.000.000 ₫ 1.100.000.000 ₫ 1.265.000.000 ₫ 1.454.750.000 ₫ 1.672.962.500 ₫ + Lợi nhuận khác 400.000.000 ₫ 400.000.000 ₫ 400.000.000 ₫ 400.000.000 ₫ 1.200.000.000 ₫ Tổng LN trước thuế (EBT) -811.803.279 ₫ 1.141.602.459 ₫ 1.252.842.828 ₫ 1.380.769.252 ₫ 1.327.884.640 ₫ - Thuế thu nhập doanh nghiệp 228.320.492 ₫ 250.568.566 ₫ 276.153.850 ₫ 265.576.928 ₫ Lợi nhuận sau thuế (EAT) -811.803.279 ₫ 913.281.967 ₫ 1.002.274.262 ₫ 1.104.615.402 ₫ 2.062.307.712 ₫ Dòng tiền tích lũy -811.803.279 ₫ 1.313.281.967 ₫ 1.402.274.262 ₫ 1.504.615.402 ₫ 3.262.307.712 ₫ NPV 6.670.676.064 ₫ Chi phí cố định 9.207.250.000 ₫ 10.648.337.500 ₫ 12.305.588.125 ₫ 13.411.426.344 ₫ Doanh thu hòa vốn 51.058.386.364 ₫ 59.049.871.591 ₫ 68.240.079.602 ₫ 74.372.455.180 ₫ 10. Nhận diện rủi ro & rời bỏ thị trường 1. Nhận diện rủi ro Là công ty mới gia nhập thị trường dầu mỡ nhờn Lube Express nhận thức rõ rãng các rủi ro mà công ty có thể gặp phải. Rủi ro cạnh tranh: Thị trường dầu nhờn Việt Nam đang ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ. Điều này khiến các công ty mới gia nhập thị trường gặp khó khăn trong việc giành thị phần. Rủi ro thay đổi nhu cầu thị trường: Nhu cầu sử dụng dầu nhờn của người tiêu dùng Việt Nam đang có xu hướng thay đổi, hướng tới các sản phẩm chất lượng cao, thân thiện với môi trường. Điều này khiến công ty cần có sự thích ứng nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Rủi ro sản xuất: Công ty phân phối dầu nhờn cần các nguyên phụ liệu sản xuất đảm bảo chất lượng sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật. Các hãng sản xuất Nga cũng đang đối mặt với các lệnh cấm vận- dẫn tới việc nhập nguyên phụ liệu để sản xuất như phụ gia bị ảnh hưởng- luôn thường trực nguy cơ thiếu nguyên phụ liệu sản xuất, ảnh hưởng đến khả năng cung ứng của nhà sản xuất. Rủi ro logistics: Công ty phân phối dầu nhờn cần có hệ thống logistics hiệu quả để đảm bảo việc vận chuyển và phân phối sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và an toàn. Do đặc thù thương hiệu/ nhãn hiệu công ty chọn phân phối có cơ sở sản xuất tại Nga – hiện tại các công ty liên quan tại thị trường đang chịu rủi ro đến từ cấm vận của Mỹ & các nước đồng minh- dẫn đến các rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng. Kế hoạch rời bỏ thị trường. Kế hoạch rời bỏ thị trường trong các trường hợp công việc kinh doanh không thuận lợi .Kế hoạch rời bỏ thị trường của công ty bao gồm các nội dung sau: Lý do rời bỏ thị trường: Thị trường dầu nhờn Việt Nam đang trở nên cạnh tranh gay gắt, công ty gặp khó khăn trong việc giành thị phần. Thời gian rời bỏ thị trường: Công ty A sẽ rời bỏ thị trường vào ngày 31/12/2025. Các bước thực hiện: Thanh lý hàng tồn kho: Công ty sẽ thanh lý toàn bộ hàng tồn kho trong vòng 6 tháng. Chấm dứt hợp đồng: Công ty sẽ chấm dứt tất cả các hợp đồng với khách hàng và nhà cung cấp trong vòng 3 tháng. Giải quyết các vấn đề pháp lý: Công ty sẽ giải quyết tất cả các vấn đề pháp lý liên quan đến việc rời bỏ thị trường trong vòng 1 tháng. Chi phí rời bỏ thị trường: Chi phí rời bỏ thị trường của công ty ước tính khoảng 4 tỷ đồng. TỔNG KẾT
Trang 2NOI DUNG
T
MO TA THUONG | HIEU & SAN PHAM
5
CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI & MARKETING 2 PHAN TICH THỊ TRƯỜNG 6 TÀI CHÍNH 5
CHIEN LUOC SAN PHAM
7
Trang 3_* ° ° ce fe ee fe fe ° ° ° ° ° ce oe ee
fe, ®e CC CỔ “tu ( ey 8e eet S6 8e he e® ce 0 e
fe, fe se
° on ° ee, ° Peewee oe, s1 tk
eo ee FO e Ò °
° O e
Cee << Pe
®®®teeeses, CC ®e(y 9&4 0, Số ®e, %e Peer CC ng, 88 e, he 80, Me 80 hg en ae ee en a ` - ` TH
Sy OI Se
5` THƯƠNG HIỆU & SẲN PHẨM
DR ee Oe Pere ce cece ceeee eres ce 2 900 000 00 096 05096 525/90966
Trang 4
2.1 Tầm nhìn
Đến năm 2050, Lube Express trở thành công ty cung ứng các giải
pháp bơi trơn mạnh, uy tín
2.2 Sứ mệnh
Cung cấp cho thị trường các giải pháp tối ưu, sản phẩm bôi trơn
chất lượng cao với giá thành hợp lý giúp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của khách hàng
2.5 Thị trường & đổi tương khách hàng
e Thị trường: Ơ tơ (PCM0), Phương tiện vận tải ( DE0), Xe máy
(MC0), ông nghiệp ( I0)
e Đối tượng : B2, B2B
Trang 5
MỤC TIỂU KINH DANH
Mục tiêu doanh số đến năm 2027
1.500 TAN SAN PHAM
Trang 6
TONG QUAN VE GAZPROMNEFT LUBRICANTS ( cazpro_ | 3S mom ` Hydraulic Được thành lập T0P TOP NAM 2007 03 01
bdi Gazprom Neft JSC thị trường Nga sản lượng mỡ nhờn
06
cơ sở sản xuất Xuất khâu hơn
Trang 7ENGINE OIL MNEFI GAZPROMNEFT Thương hiệu - sản G-FAMILY
Thuong hiéu - san pham
dâu nhờn hiệu suất cao phẩm bôi trơn chất
cho ô tô và xe chở mela lượng ô tô & phương
khách tiện vận tải & công
Trang 8
se Thương hiệu mạnh
se Hoạt động toàn cầu
se Chủ động nguồn
e Sản phẩm đa dạng e Bía sản phẩm cạnh
tranh
e Cơ sở sản xuất xa thi
trường
s® Nguy cơ đứt gãy cung ứng
se Hoạt động đầu tư vào
Marketing chưa phù hợp
e Đóng gói sản phẩm chưa
Trang 10Thị trường dầu mỡ nhờn Việt Nam
QUY MÔ 1,2 TỶ USD
lớn đứng
THU 3 DONG NAMA
Biểu đồ thị phần
20 80
thương hiệu nước ngoài 80%, nội địa 20%
Ngành dấu nhớt
có tốc độ tăng trưởng
binh quản lên tới
: 4,- Gian
cao hơn mức trung bình
của thế giới, chỉ 1,5-2%
+ — ! —= — = =
feo O00 Cae cud
Trang 11
TONG QUAN VE THI TRUONG DAU NHOT VIET NAM
Biểu đò phân theo khu vực Biểu đồ phân theo chúng loại sản phấm
%
Trang 12BCG Matrix
ne _ | Thị phần đối thủ cạnh | Thị phần tương | Tốc độ tăng trưởng | Doanh số thị trường (triệu
phânkhúc | Thịphân tranh lớn nhất đối của thị trường USD)
MCO 54% 25% 1,56 6% 550,00 PCMO 6% 20% 0,50 8.5% 80,00
DEO 43% 25% 1,72 10% 400,00 10 17% 25% 0,68 7% 170,00
Cao Thap
Star * Problem Child ? „ „
Cao e MCO : Nhot xe may
PCMO I0 e PCMO: Nhot xe ô tơ
e© DE0: Nhớt xe tải và thương mại
Cash Cow $1 e 10: Nhot cong nghiép
Thap MC0 Dog X
DEO
Trang 13_*® te ee ° nh se fe tv 8s ° ` ee ee fe ee ce ee fe ° or ° ee, e fe Ory ° ee e ee,
KHACH HANG HO LA Al? SSS
Trang 14Tai sao ho mua? Nhu cau? Ai la nguoi gay ảnh hưởng? Người quyết định? Mua ở đâu? Mức đồ mua hàng? Khách hàng lớn (B2C) Doanh nghiệp (B2B)
Sử dụng cho doanh nghiệp/ tổ chức Phân phối lại
của mình
Chất lượng & cơng năng tối ưu hoá Chất lượng và tối đa lợi nhuận
Kỹ thuật hoặc quản lý tại doanh Các bộ phân liên quan
nghiệp
Người chủ hoặc quản lý tại doanh Người chủ doanh nghiệp
nghiệp
Thông qua đại diện bán hàng nhà Thông qua đại diện bán hàng / trực
cung cấp tiếp nhà cung cấp
Trang 15TÌM HIỂU THỊ TRƯỜNG Mức độ ảnh
; Anh Hưởng đến khuynh hướng Mức đồ quan tâm
Nhân tổ ảnh hưởng Liệt kê hưởng
thi trường? (cao- thấp)
(cao- thấp)
Kinh tế Phát triển Gia tang cau Cao Cao
Pháp luật Chặt chẽ Điều chỉnh thích ứng Cao Cao
Cơng Nghệ Phát triển Yêu cầu sản phẩm cao Cao Cao
Tự nhiên Bất lợi Giam cung Cao Cao
San pham thay thé Nhiéu Giảm cầu Cao Cao
Đối thủ tiềm ẩn Nhiều Điều chỉnh thích ứng Cao Cao
Nhà cung cấp Nhiều Điều chỉnh thích ứng Cao Cao
Khách hàng Đòi hỏi cao Điều chỉnh thích ứng Cao Cao
Trang 16Phân tích đối thủ cạnh tranh
Lube Express xác định phân khúc thị trường tầm trung làm trọng tâm, một số đối thủ chính trong phân khúc thị trường như:
6S Kixx Sinopec AP Saigon Petro
e Thi phan 2%
e San lượng: 8.000 tấn
se [hời gian hoạt động 15
nam
e San pham da dang, chat
lượng & giá thành hợp lý
e Hệ thống bán hàng rộng &
đội ngũ nhân sự mạnh
e Thị phần <2 %
e Sản lượng: 5.000 tấn
e© [hời gian hoạt động: 10
năm
e Gia san pham cạnh tranh
e Thi phan>2%
e San lượng: 10,000 tan
e Thdi gian hoat dong:15 nam
e APSP phan phối đa dạng sản phẩm đủ
đáp ứng hầu hết các yêu cầu của
khách hàng
e Đội ngũ nhân sự mạnh và mạng lưới bán hàng rộng
Trang 171 Thương hiệu mạnh 2 Sản phẩm đa dạng 3 Gia san phẩm cạnh tranh 4 Co hé thống kho phân phổi rộng 9 Vận hành tỉnh gọn, chỉ phí thấp
1 Chưa có nhiều kinh
nghiệm phân phổi
2 Hoạt động đầu tư vào
Marketing chưa phù hợp
3 Đóng gói sản phẩm
chưa đáp ứng thị yếu tiêu dùng
1 Kinh tế phát triển kéo
theo nhu cầu dầu nhớt
tăng
2 Tiềm năng thay thế
sản phẩm cạnh tranh
cao
1 Khủng hoảng kinh tế
làm giảm cầu
2 Gia thanh tang cao
Trang 18CHIẾN LƯỢC SO CHIEN LUGC WO
Đề xuất hãng sản xuất bổ sung
các đóng gói phủ hợp với thị
yếu tận dung cơ hội phát triển
thâm nhập và gia tăng thị
phần
Sử dụng thế mạnh sản
phẩm, giá, thương hiệu, chất
lượng thâm nhập nhanh vào
thi trường và cạnh tranh với đổi thủ
Van hanh tinh gon, chi phi
thấp để hỗ trợ cho chiến
lược giá chiếm lĩnh thị
trường
Trang 19CHIẾN LƯỢC ST CHIEN LUGC WT
S Tăng tỷ lệ dự trữ hàng tồn VAY Tăng cường marketing phù kho hợp, tăng nhận diện thương
hiệu tại điểm bán Bằng lợi thế mơ hình tinh
gọn, giảm tối đa biến động Xây dựng chiến lược phân phối giá ảnh hưởng đến tâm lý SMART
Trang 21Sản phẩm phải đáp ứng các tiêu chí: ; ¬ 2 2
e Chất lượng phải đáp ứng yêu cầu của Định vị chât lượng sản phẩm
khách hàng
e Tiết kiệm chỉ phí vận hành, bảo dưỡng cho
khách hàng
e Nang cao kiến thức khách hàng trong việc
sử dụng dầu mỡ nhờn một cách đúng đắn và tiết kiệm Kha SINOPEC Trung binh
Chuyên biệt hóa và đa dạng hóa sản phẩm: S| Vilube
e Dòng dầu động cơ tổng hợp 6-Energy
e Dong dau xe may Gazpromneft “` e Dong dau động cơ Diesel bá
Trang 23Lube Express chọn chiến lược với mức giá phù hợp mà khách hàng trong các
phân khúc dễ dàng tiếp cận
Dinh vi gia san phẩm
sinopec “710! © ” @ Ê|Viube Trung bình U Tiêu chuẩn -(B~10)%
Hướng tiếp cận giá của Lube Express sẽ là thấp hơn các hãng nổi tiếng (Mobil, Shell, Castrol, ) khoảng 1B~20%,
tương đương với giá bán của các nhãn hiệu uy tín trong nước như, PV0II, Saigon Petro, và cao hơn khoảng 5~10%
Trang 24ee, ° fe fe ` ce fe ee ° C fe ee ee ee ° “te, *,
“Sky CC Pee, CC 882 “he 8y» he ® e®
°
eee, ce ee ti‘ Hl
° ° fee, eee ee Ce err ccc cre see secrceceg reas sec ston tea testes OMe eg a MO, fhe fe, Mo to ° tote ot a at 505/806 666
eee rein:
e
_? CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 8
Trang 25SO DO `t- Chennai PHAN PHO! | @CHEMTEC _ (© CHEMTEC | | | |
Lu be Express Dai ly ban buon
re
Dai ly ban le Garage
O
Khach hang ca nhan Khach hang doanh nghiép
Trang 26
CHIẾN LƯỢC `w- Ceara
PHAN PHO! |
@CHEMTEC _
(© CHEMTEC | |
Phân phối Lube Express Đại lý bán buôn
gián tiếp | |
Dai ly = lẻ =“ rnan phe
O
Trang 27CHIẾN LƯỢC PHAN PHOI CHUYEN SAU
Sản phẩm càng đưa vào càng nhiều địa điểm bán càng tốt, cố gắng bao phủ được
càng nhiều thị trường càng tốt Hiện tại
thị trường khu vực Đơng Nam Bộ có
4,000 điểm bán, Lube Express hướng
đến đưa sản phẩm đến:
300 điểm
Trang 28CHIEN LUGC MARKETING
Kinh phi Marketing
mn’
92% DOANH SO
Trong do
Từ hỗ trợ của hãng sản xuất: 3% doanh sé
Từ kinh phí hoạt động cơng ty: 2% doanh số
Trang 29KEY SELLING POINT
THƯƠNG HIỆU DẦU NHỚT TỪ TẬP ĐUÀN
NĂNG LƯƠNG HÀNG ĐẦU THÊ GIỚI
CHAT LUONG CAO - GIÁ THÀNH HOP LÝ ⁄⁄ ( S0 VỚI CÁC ĐỔI THỦ CẠNH TRANH
_ NHẬPKHẨU -
ĐỘC QUYỀN 5 NĂM TRỰC TIẾP
TU CHAU AU
Trang 30
CHIEN LUGC MARKETING \ (© CHEMTEC (© CHEMTEC | | \ |
Lube Express: Đại lý bán buôn
Đại lý bán lẻ Garage
©
Chiến lược 5 năm Khách hàng cá nhân Khách hàng doanh nghiệp Chiến lược 2 năm
Trang 31MỤC TIỂU MARKETING
QUẢNG BÁ THƯƠNG HIỆU,
ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIEU CHAT LUONG CAO
KET HOP VOIP KINH DOANH
GIA TANG DIEM BAN LEN 300 DIEM/2 NAM
TAO RA KET QUA KINH DOANH
TANG TRUONG 15%/NAM
Trang 32KENH TRUYEN THONG TIKI.VN Or ONLINE
Website Facebook Kênh thương mại điện tử
Trang 33
CHIẾN LƯỢC KHUYỂN MÃI
Hình thức Người tiêu _|_ Đội ngũ bán Người ảnh
Nhà phân phối
khuyên mãi dùng hàng hướng
Tang qua X X X X
Chiết khẩu X X
Các hình thức khuyến mại bao gồm việc Tiếp cận va thông tin cho khách hàng biết thông tin
khuyến mãi theo khu vực và theo mùa ˆ
như: các hoat đồng khuyên mãi thông qua
e Giảm giá = Toro
e Tang qua = Brochure
ey = Cac hoat động quảng cáo
e Đôi quả = Email
® Chương trình rút thăm trúng thưởng = Website
Trang 34KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
Bảng kế hoạch hành động
(D>
Hình thức quảng cáo Kênh Mục tiêu
Tờ rơi/ gấp về sản phẩm/giávàccC |, -
An phâm- quảng cáo tại
Sản phẩm chất lượng, tiêu chuẩn quốc tế
Thương hiệu/nhãn hiệu uy tín/ tồn cầu
l1 chương trình khuyến mãi các điểm bán hàng ¬ Mẫu mã bao bì đẹp/ chất lượng tiêu chuẩn awe
quốc tế
Gia thành hợp lý/ cạnh tranh
2 Bảng hiệu cửa hàng, kệ trưng bàyvà |Quảng cáo tại điểm bán |Tăng nhận diện thương hiệu/ nhãn hiệu các vật phẩm trang trí hàng chất lượng quốc tế, uy tín
3 Tờ rơi/ gấp giới thiệu đặc tính/ thơng số Ấn phẩm Tất cả các thông điệp cần thiết liên quan
kỹ thuật sản phẩm & hướng dẫn sử dụng
muốn truyền tải
Trang 36
KẾ HOẠCH QUAN TRI
Cấu trúc tổ chức:
e Ban giám đốc: 2
e Phòng Kinh doanh : 10 người e Phòng Hành chính: 6 người
Mơ hình quản lý của công ty hiện nay là
mơ hình tập trung, cấu trúc giản đơn
Ban giám đốc
Phòng Kinh doanh - Kỹ thuật Phịng Hành chính : : Ề
Kinh doanh Kỹ thuật Kế toán Giao hàng
Marketing
Trang 37BẢNG TỔNG HỢP TIỀN LƯƠNG
CHỨC DANH MỨC LUONG CO BAN PHỤ CẤP TONG THU NHAP
6iám đốc 25,000,000đ 3,000,000đ 28,000,000đ
Trưởng phòng 20,000,000đ 2,500,000đ 22,500,000đ
Thần viên kinh doanh/ kỹ thuật 16,000,000đ 2,000,000đ 18,000,000đ
Nhân viên văn phòng 12,000,000đ 1,000,000đ 1,000,000đ
Trang 38KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
Lầu trúc tài chính: Vốn chủ sở hữu 6,000,000,000đ
Nợ phải trả 4,000,000,000d Tổng tài sản 10,000,000,000d
Bao cao thu nhap xay dung dua trén gia dinh:
Khấu hao tài sản năm 5
Thuế thu nhập doanh nghiệp 20% Tỷ lệ lạm phát hàng năm 3%
Tang gia hang nam 3%
Trang 39KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH 2024 2025 2026 2027 2028 Doanh thu 25,000 57,500 66,125 76,044 87,450 Gia von 20,491 47,132 54,200 62,330 71,680 Lợi nhuận gộp 4,508 10,368 11,925 13,712 15,769
Thu nhap khac 49 95 64 73
Chi phi ban hang 1,500 3,450 5,967 4,562 5,524
Chi phi quan ly doanh nghiép 2,000 4,600 5,290 6,083 6,996
Chi phi tai chinh 220 506 58] 669 769
Chi phi khac 2,000 1,100 1,265 1,464 1,672
Khau hao tai san 400 400 400 400 1,200
Tổng LN trước thuế (EBT) -812 1,141 1,252 1,380 1,527
Thuế thu nhập doanh nghiệp 228 250 276 265
Lợi nhuận sau thuế (EAT) -812 913 1,002 1,104 2,062
Ghi chú: Năm 1: Doanh thu đạt 50%, đơn vị : triệu đồng
Trang 40KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
Xác định doanh thu hòa vốn : đơn vị triệu đồng
hoa von
Dong tlen tích luy -812 1131 1,402 1,504 3,282
NPV 68,607 Thời gian hoàn vốn: 4,79 năm
Tông chỉ phi 9.207 10,648 12,305 13,411
Doanh thu 51,058 59,049 68,204 14,372
Trang 41ee, ° fe fe ` fe, ee hs fe ee ee ee ° ° e ° ee ee o ee ° fe ° fee, e t*%, oe
fee ee oe, CC FON ° %8, e 8,» ° “ạ ®
tà Sáu th th 996k eee hs fee CC "®s¿ lO ee 9h ®‡kg et a CC h9, eee ey OM eee e Ce Seoeee Ce ° Peg *8 Le ° ° — ` ` ee ° ° a ° 9 9 G6 E2 0 0 666 66 0060008066006 660006509 000290 090006 556550505656 54 Ố Q9 SỐ SG uy s “SG ee
Trang 42NHẬN DIÊN RUI RO
Rủi ro Rủi rothay Rủi ro Rủi ro
cạnh tranh đổinhu sảnxuất logistics
cầu thị
Trang 43RỦI R0 TIỀM ẨN
Thị trường tính cạnh tranh cao và thay đổi
nhanh chóng Thị trường cũng có thể bị
ảnh hưởng bởi các yếu tổ kinh tế, chính trị
hoặc mỗi trường
Rủi ro thi trường Rủi ro giá cả
Rủi ro sản phẩm Rủi ro vận hành
Sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu chất lượng và hiệu Quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh, nhân sự,
suất của dầu mõ nhờn, khách hàng có thể chuyển sang sử quản lý kho và quá trình vận chuyển là yếu tố quan
dụng sản phẩm từ các đối thủ khác Điều này có thể ảnh trọng để đảm bảo sự thành công của dự án
hưởng đến doanh thu và danh tiếng của công ty
Biến động giá thị trường ảnh hưởng đến giá cả và lợi nhuận, cần thiết điều chỉnh điều
chỉnh giá linh hoạt & cạnh tranh
Trang 44RỒI BÚ THỊ TRƯỜNG
@——_ Lý do rời bỏ thỉ trường: Thị trường dầu nhờn Việt Nam đang trở nên cạnh tranh gay gắt,
công ty gặp khó khăn trong việc giành thị phần, doanh thu và lợi nhuận không đủ để bù chỉ
O phi
@— Thdigian réi bo thitruGng: Sau 1 thdi gian hoat déng, công ty sẽ đánh giá các chỉ số tài
chính và tiềm năng dung lượng thị trường ở thời điểm kết thúc năm 2025 (31/12/2025) néu các chỉ số này không đáp ứng
Các bước thực hiện:
¬— _>~
THANHLY TON CHAMDUT GIẢI QUYẾT KHO HOP DONG PHAP LY
6 thang 5 thang 12 thang