Đang tải... (xem toàn văn)
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Học viên: TÔ THỊ LINH QUANG GIẢI PHÁP GÓP PHẦN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI KINH DOANH MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ HELIOS THÀNH VIÊN TẬP ĐOÀN BAMBOO CAPITAL TRONG BỐI CẢNH THỊ TRƯỜNG KHỦNG HOẢNG TIỂU LUẬN CÁ NHÂN Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Hữu Lam TPHCM, ngày 11 tháng 03 năm 2023 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Học viên: TÔ THỊ LINH QUANG GIẢI PHÁP GÓP PHẦN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI KINH DOANH MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ HELIOS THÀNH VIÊN TẬP ĐOÀN BAMBOO CAPITAL TRONG BỐI CẢNH THỊ TRƯỜNG KHỦNG HOẢNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hệ điều hành cao cấp) Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng Mã ngành: 8340101 TIỂU LUẬN CÁ NHÂN Giảng viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Hữu Lam TPHCM, ngày 11 tháng 03 năm 2023 MỤC LỤC 1. Mở đầu 4 1.1 Tính cấp thiết của đề tài 4 1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu khuôn khổ các tài liệu môn học Hành vi tổ chức 5 2. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 7 2.1 Một số học thuyết tạo động lực 7 2.1.1 Học thuyết nhu cầu Maslow 7 2.1.2 Học thuyết về sự kỳ vọng 8 2.1.3 Học thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg 9 2.2 Nội dung tạo động lực lao động 10 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 11 3. Phân tích thực trạng và giải pháp góp phần tạo động lực người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios 12 3.1 Thực trạng các công tác tạo động lực cho người lao động 12 3.2 Giải pháp góp phần tạo động lực cho người lao động 21 Một là, đối với cá nhân. 21 Hai là, đối với đội nhóm 22 Ba là, đối với tổ chức 22 4. Kết luận 22 1. Mở đầu 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Giữa năm 2022, chính thức mở ra một thời kì khủng hoảng trong nền kinh tế. Hàng loạt tác động từ dịch bệnh, lạm phát, những nút thắt về chính sách tiền tệ, pháp lý đã giáng đòn ảnh hưởng mạnh mẽ đến lĩnh vực bất động sản, một trong những lĩnh vực kinh tế đầu ngành. Đòi hỏi việc duy trì doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện hàng loạt các chính sách liên quan đến quỹ lương, người lao động hướng đến cắt giảm chi phí cho doanh nghiệp. Cũng từ đó có những ảnh hưởng lớn về tâm lý của người lao động trong lĩnh vực này. Mặc dù vẫn chưa nằm trong diện bị cắt giảm nhưng luôn mang theo tâm lý không biết khi nào đến mình, dẫn đến ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng công việc. Năm 2023, dự báo những khó khăn sẽ tiếp tục kéo dài, những chính sách có thể tiếp tục ban hành, vậy điều gì sẽ giúp ngườilaođộngởlại vẫn kiên cường, có thêm động lực để hoàn thành nhiệm vụ góp phần sáng tạo đồng hành cùng doanh nghiệp qua khoảng thời gian khủng hoảng. Bởi sự thành công của mọi tổ chức phụ thuộc chủ yếu và nguồn lực con người. Trong lĩnh vực quản lý, có nhiều cách khác nhau để kích thích sự nỗ lực của nhân viên, bao gồm cả tiền lương và các khoản thưởng khác. Tuy nhiên, trong số các phương pháp này, chính sách phúc lợi xã hội được coi là mang lại hiệu quả cao nhất trong việc kích thích sự năng động của nhân viên. Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo cuộc sống tối thiểu, cảm thấy an tâm trong công việc và nâng cao năng suất lao động. Đồng thời, phúc lợi cũng là một công cụ hiệu quả giúp doanh nghiệp giữ được người lao động giỏi và thu hút nhân tài từ bên ngoài mà không cần phải trả lương cao hơn so với mức trung bình trên thị trường. Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios, thành lập từ năm 2012, công ty con của Tập đoàn Bamboo Capital. Khởi điểm kinh doanh với lĩnh vực văn phòng ảo, sau khoảng thời gian tăng vốn điều lệ, mở rộng ngành nghề kinh doanh, chính thức phát triển với lĩnh vực kinh doanh, đầu tư, dịch vụ và tiếp thị Bất động sản. Helios được thừa hưởng toàn bộ chính sách nhân sự, phúc lợi tốt từ công ty mẹ, tuy nhiên sau giai đoạn cơ cấu với đặc thù ngành nghề thay đổi song hành với sự chuyển động của thị trường, biến động lớn về nguồn nhân lực nhưng những chính sách qua nhiều năm vẫn chưa có sự cải tiến, người lao động hiện nay chưa thực sự có hiệu quả và chưa phát huy hết khả năng của mình. Với mục đích đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện, kế hoạch hành động cụ thể, tăng hiệu quả các chính sách, chương trình tạo động lực cho nhân viên hướng đến chất lượng công việc hiệu quả đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios, tác giả chọn đề tài Giải pháp góp phần tạo động lực lao động tại Khối Kinh doanh Marketing của Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios Thành viên Tập đoàn Bamboo Capital trong bối cảnh thị trường khủng hoảng. 1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu khuôn khổ các tài liệu môn học Hành vi tổ chức Giáo trình Hành vi tổ chức” của TS. Nguyễn Hữu Lam, Giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh với sự hỗ trợ của chương trình Thụy Sĩ AIT về phát triển quản lý tại Việt Nam đã giới thiệu những vấn đề cụ thể của hành vi tổ chức bao gồm giới thiệu về hành vi tổ chức, cơ sở của hành vi cá nhân, giá trị, thái độ và sự thoả mãn đối với công việc, động viên và các thuyết động viên, cơ sở của hành vi nhóm, hành vi trong nhóm và xung đột, thông tin, văn hoá tổ chức, đổi mới và phát triển tổ chức. Kristie Rogers (2018) Người lao động của bạn có cảm thấy được tôn trọng, Harvard Business Review, JulyAugust 2018 đã phân tích có hai loại tôn trọng bao gồm Owed Respect và Earned Respect. Tác giả đã chứng minh người lao động mà họ cảm thấy được tôn trọng sẽ biết ơn hơn và trung thành hơn với công ty của họ thông qua nghiên cứu một chương trình làm việc độc đáo dành cho các nữ tù nhân. Stephen L.Fink, Quản lý Hành vi cá nhân: Phát huy Tối đa khả năng của Con người, đã hướng dẫn cách thức như tái thiết kế công việc cho phép những người lao động sử dụng phong cách riêng của họ để thực hiện công việc sẽ tạo ra sự tận tâm cao, tạo cho người lao động làm chủ công việc và do đó tạo ra sự gắn bó với công việc. Bên cạnh việc đề xuất một số cách khác mà nhà quản lý có thể thực hiện để tạo ra sự gắn bó của người lao động với công việc của họ. Nitin Nohria, Boris Groysberg, và LindaEling Lee (2018), Động viên Người lao động: Mô hình mới đầy mạnh mẽ, Harvard Business Review, đã thực hiện nghiên cứu, khảo sát để trả lời câu hỏi Lực lượng lao động được động viên có nghĩa là việc thực hiện tốt hơn? từ đó xác định sự động viên tổng thể, tập trung vào bốn chỉ báo chung về đo lường ở nơi làm việc bao gồm: sự gắn bó, sự thỏa mãn, sự tận tâm, và dự định nghỉ việc. Bên cạnh phân rõ các đòn bẩy Động viên của tổ chức bao gồm hệ thống phần thưởng, văn hoá, thiết kế công việc và vai trò của nhà quản lý trực tiếp. Brian Carney và Isaac Getz (2018), Hãy Để Đội của Bạn Tự do Làm Công việc mà Họ Cho là Quan trọng Nhất, Harvard Business Review đã nói về những hành động nhỏ của nhà lãnh đạo để tạo nên một đội nhóm tuyệt vời. Vai trò của nhà quản lý trở nên ít hơn trong việc ra các quyết định mà nhiều hơn về việc bảo vệ sự tự do của đội với các bước bao gồm bỏ đi cái tôi nhà lãnh đạo, chia sẻ tầm nhìn công ty, tạo nên làn sóng tôn trọng, hỏi đội điều gì đang cản trở họ, người giám hộ của đội hướng đến việc những người lao động của sẽ sẵn lòng đến làm việc mỗi ngày để làm hết khả năng của họ. Nguyễn Minh Tuấn (2015) “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ” (Tạp chí Tuyên giáo, số 3); bài viết “Các công ty ở Trung Quốc săn lùng nhân tài” của tác giả Đức Phường (2007) (Tạp chí Tia sáng, Số 15); bài viết “Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Cẩm chướng: Giữ lửa cho sản xuất, giữ nhiệt cho người lao động” của tác giả Trần Giang (2007) (Tạp chí Lao động và Xã hội, Số 321),... Nguyễn Mộng Liêm (2015), Tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty Bất động sản Kiến Vàng bằng các chính sách phúc lợi, Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Khoa học quản lý, đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực và tạo động lực bằng các chính sách phúc lợi. Đồng thời, tác giả đã nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động bằng các chính sách phúc lợi tại Công ty BĐS Kiến Vàng và cho một số kết quả như: khái quát được đặc điểm NNL của Công ty, những kết quả về mặt ban hành chính sách, thực hiện chính sách, những mặt đã đạt được, hạn chế và nguyên nhân,... Trên cơ sở phân tích thực trạng tạo động lực của Công ty bằng các chính sách phúc lợi, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện chính sách phúc lợi tại Công ty bao gồm đa dạng hóa các chính sách phúc lợi; hoàn thiện các công tác đánh giá thực hiện công việc; phân tích và thiết kê công việc; xây dựng văn hóa doanh nghiệp,... Nhìn chung các tài liệu nghiên cứu đã đề cập đến các cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động, bao gồm các khía cạnh hành vi cá nhân, hành vi đội nhóm và hành vi tổ chức. Trên cở sở tiếp thu những vấn đề được nghiên cứu trong các công trình, tài liệu trên, kết hợp với thực trạng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios, đề tài này đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động trong quá trình xây dựng và phát triển công ty. 2. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 2.1 Một số học thuyết tạo động lực 2.1.1 Học thuyết nhu cầu Maslow Abraham Maslow (1908 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ, ông được biết đến là người đầu tiên đưa ra phát hiện con người là động vật có nhu cầu. Theo Maslow, các nhu cầu của con người được sắp xếp thành một thang bậc, được gọi là Thang nhu cầu Maslow. Thang nhu cầu này bao gồm năm bậc nhu cầu, được sắp xếp theo mức độ ưu tiên từ thấp nhất đến cao nhất: Nhu cầu sinh tồn (Physiological needs): là nhu cầu cơ bản nhất bao gồm nhu cầu về thức ăn, nước uống, giấc ngủ, sức khỏe và sinh sản. Nhu cầu an toàn (Safety needs): là nhu cầu cần cảm thấy an toàn về mặt vật chất và tinh thần, bao gồm nhu cầu về sự bảo vệ, an ninh, ổn định và sự an tâm. Nhu cầu tình yêu và giá trị (Love and belonging needs): là nhu cầu mối quan hệ xã hội bao gồm nhu cầu về tình bạn, tình yêu, gia đình và cộng đồng. Nhu cầu danh tiếng và tự trọng (Esteem needs): nhu cầu tự trọng và tự tin, bao gồm nhu cầu được tôn trọng, công nhận và đánh giá cao từ người khác. Nhu cầu tự thực hiện (Selfactualization needs): là nhu cầu phát triển bản thân, khám phá tiềm năng của mình và đạt được mục tiêu của mình. Theo Maslow, nếu các nhu cầu cơ bản ở bậc thấp hơn không được đáp ứng, thì các nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ không thể được đáp ứng. 2.1.2 Học thuyết về sự kỳ vọng Victor H. Vroom cho rằng một giải thích về cách người lao động đánh giá sự hấp dẫn của một công việc và nỗ lực làm việc của họ dựa trên ba yếu tố: kỳ vọng, giá trị và độ hợp lý: Kỳ vọng là sự tin tưởng của người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả nhất định. Nếu người lao động tin tưởng rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn, thì họ sẽ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn. Giá trị liên quan đến giá trị của phần thưởng mà người lao động sẽ nhận được nếu đạt được mục tiêu. Nếu phần thưởng được coi là giá trị cao, thì người lao động sẽ có động lực lớn hơn để làm việc chăm chỉ hơn. Độ hợp lý là sự liên kết giữa nỗ lực và kết quả. Nếu người lao động tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn và phần thưởng được đưa ra có giá trị cao, thì họ sẽ cảm thấy động lực cao để làm việc chăm chỉ hơn. Theo lý thuyết này, nếu những yếu tố này đều được đáp ứng, người lao động sẽ cảm thấy động lực cao để làm việc chăm chỉ và đạt được mục tiêu của mình. Tuy nhiên, nếu một trong các yếu tố này bị thiếu sót, người lao động sẽ không cảm thấy động lực để làm việc chăm chỉ hơn và đạt được mục tiêu của mình. 2.1.3 Học thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động thành hai nhóm: Nhóm yếu tố thúc đẩy (motivators): là những yếu tố liên quan đến công việc và sự phát triển nghề nghiệp, bao gồm sự giám sát, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, cảm giác đóng góp vào công việc và sự công nhận. Nhóm yếu tố duy trì (hygiene factors): là những yếu tố môi trường làm việc, bao gồm lương, chính sách công ty, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, điều kiện làm việc và an ninh việc làm. Theo Herzberg, để tạo ra động lực lâu dài, cần tập trung vào nhóm yếu tố thúc đẩy, trong đó các yếu tố này có thể thúc đẩy sự hài lòng và sự phát triển cá nhân của nhân viên. Trong khi đó, nhóm yếu tố duy trì chỉ đáp ứng các yêu cầu cơ bản để giữ cho người lao động hài lòng về mặt vật chất, tuy nhiên chúng không đủ để tạo ra động lực lâu dài cho nhân viên. Trong thời kì khủng khoảng, có thể nói rằng, việc giảm bất mãn của người lao động không có nghĩa là họ sẽ cảm thấy thoả mãn. Khi giải quyết các vấn đề liên quan đến động lực lao động, việc giảm bất mãn tạm thời là cần thiết, tuy nhiên nó chỉ giúp đạt được sự hài lòng ngắn hạn của nhân viên. Để tạo ra động lực lâu dài, cần tập trung vào những yếu tố thúc đẩy động lực như sự phát triển nghề nghiệp, sự công nhận và cảm giác đóng góp vào công việc. Do đó, những công ty muốn tạo ra động lực lâu dài cho người lao động nên tập trung vào xây dựng một môi trường làm việc thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến và cung cấp sự giám sát và hỗ trợ tốt trong công việc. Ngoài ra, cũng cần tạo ra các chính sách và hoạt động khác như đánh giá hiệu suất công việc công bằng, đảm bảo mức lương hấp dẫn và cung cấp một môi trường làm việc thoải mái để giúp người lao động cảm thấy thoải mái và tràn đầy năng lượng để làm việc. 2.2 Nội dung tạo động lực lao động Đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu về lý luận này rất chặt chẽ. Tóm gọn về nội dung, các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động để làm cơ sở lý luận, tiền đề nhằm đưa ra những giải pháp thực tiễn như sau: Xác định nhu cầu của người lao động: Để tạo động lực hiệu quả, cần hiểu nhu cầu của người lao động, từ đó đưa ra các biện pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu này. Các nhu cầu của người lao động đã được đề cập theo các thuyết nhu cầu được đề cập ở phần trước. Chúng ta có thể rút gọn nhu cầu của người lao động bao gồm nhu cầu về tiền lương, an toàn, an ninh lao động, cơ hội phát triển, tương tác xã hội và thăng tiến trong công việc. Xây dựng và áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động: Sau khi xác định các nhu cầu của người lao động, các nhà quản lý có thể xây dựng và áp dụng các biện pháp tạo động lực, nhằm giúp người lao động cảm thấy thoả mãn và tạo động lực để làm việc tốt hơn. Các biện pháp tạo động lực có thể bao gồm bao gồm kích thích bằng vật chất (chế độ lương công bằng và hợp lý, hệ thống khen thưởng phù hợp, chế độ phúc lợi hợp lý, hấp dẫn) và các biện pháp kích thích phi vật chất (phân tích công việc rõ ràng, đánh giá công việc công bằng, đào tạo và phát triển nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi, văn hoá lành mạnh. Đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực lao động: Để đảm bảo hiệu quả của các biện pháp tạo động lực, các nhà quản lý cần thường xuyên đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu của người lao động và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực để phù hợp với nhu cầu của nhân viên. Việc đánh giá và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sẽ giúp tăng cường động lực lao động và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động bao gồm các nhân tố liên quan đến bản thân người lao động, môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động: Các yếu tố này liên quan đến tính cách, năng lực, kiến thức, kinh nghiệm, sự đam mê và mục tiêu nghề nghiệp của người lao động. Những người lao động có tính cách trách nhiệm, sự nhiệt tình và đam mê công việc thường có động lực cao hơn trong công việc. Đối với những người lao động có mục tiêu nghề nghiệp rõ ràng và được đánh giá cao, họ cũng có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn. Ngoài ra, kinh nghiệm và kiến thức cũng là những yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả cao trong công việc. Một số nhân tố ảnh hưởng cụ thể bao gồm giá trị cá nhân của mỗi người lao động, đặc điểm cá nhân của người lao động, năng lực của người lao động, tính cách của người lao động, thái độ của người lao động với tổ chức. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong: Các yếu tố này liên quan đến các yếu tố nội bộ trong tổ chức như môi trường làm việc, mức độ phù hợp giữa công việc và kỹ năng của người lao động, chính sách và phúc lợi nhân viên, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự công bằng và trung thực của nhà quản lý. Nếu môi trường làm việc được thiết kế tốt và phù hợp với kỹ năng và nhu cầu của người lao động, họ sẽ cảm thấy thoải mái và động lực làm việc sẽ tăng lên. Ngoài ra, chính sách và phúc lợi người lao động cũng là những yếu tố quan trọng để người lao động hợp tác lâu dài với doanh nghiệp và tạo động lực làm việc. Một số nhân tố ảnh hưởng cụ thể bao gồm chính sách quản lý của doanh nghiệp, hệ thống lương thưởng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, yếu tố công việc. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài: Các yếu tố này liên quan đến các yếu tố bên ngoài tổ chức như môi trường kinh doanh, tình hình kinh tế, chính sách của chính phủ, độ cạnh tranh với các đối thủ trong cùng ngành nghề. Nếu môi trường kinh doanh trong ngành nghề đang phát triển, tình hình kinh tế ổn định, chính sách hỗ trợ của chính phủ tốt, thì sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp phát triển, tăng doanh số, lợi nhuận và cung cấp cho người lao động cơ hội thăng tiến, tăng thu nhập. Ngược lại, nếu môi trường kinh doanh khó khăn, tình hình kinh tế không ổn định, chính sách hạn chế của chính phủ, đối thủ cạnh tranh mạnh thì doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì và phát triển, và các người lao động cũng sẽ gặp áp lực trong công việc và thu nhập. Vì vậy, môi trường bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và phát triển doanh nghiệp. Một số nhân tố ảnh hưởng cụ thể bao gồm chính sách quản lý của doanh nghiệp, hệ thống lương thưởng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, yếu tố công việc. Một số nhân tố ảnh hưởng cụ thể bao gồm pháp luật và quy định của Nhà nước, đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động, điều kiện kinh tế xã hội của đất nước, các giá trị văn hoá và truyền thống dân tộc 3. Phân tích thực trạng và giải pháp góp phần tạo động lực người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios 3.1 Thực trạng các công tác tạo động lực cho người lao động 3.1.1 Quá trình hình thành Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios là doanh nghiệp phân phối trực tiếp các dòng sản phẩm bất động sản của BCG Land, phát triển dịch vụ quản lý bất động sản sau khi vận hành. Được thành lập từ năm 2012 và chuyển đổi mô hình kinh doanh từ năm 2018, cơ cấu nhân sự của công ty bao gồm 938 nhân sự và đang hoạt động tại các dự án đang triển khai King Crown Infinity, King Crown Village, Malibu Hội An, Casa Marina Mũi Né, Casa Marina Premium, Amor Riverside Villas, Hoian Dor, Helios Village, Phoenix Mountain, KCN Cát Trinh,... Tầm nhìn Trở thành nhà kiến tạo điểm sống thượng lưu, thịnh vượng và giàu bản sắc nhờ sự thấu hiểu nghệ thuật sống thời thượng, những giá trị từ thiên nhiên, áp dụng công nghệ năng lượng tái tạo tân tiến, mang đến di sản trường tồn cho thế hệ tương lai. Sứ mệnh Sứ mệnh của Helios là không ngừng xây dựng lòng tin và giá trị cho đối tác, khách hàng, cổ đông và cán bộ công nhân viên thông qua việc kết nối và hiện thực hóa thành công các cơ hội kinh doanh, dựa trên nền tảng kinh nghiệm, sự chuyên nghiệp, các mối quan hệ vững chắc và những hiểu biết sâu rộng về văn hóa địa phương cũng như quốc tế. Giá trị cốt lõi Sáng tạo: Nghĩ điều mới với tư duy sắc bén và hành động linh hoạt, sáng kiến giá trị ứng dụng thực tế. Tiên phong: Hiện thực hóa tầm nhìn trở thành người dẫn đầu, dẫn dắt xu hướng thị trường bằng năng lực quốc tế, ứng dụng công nghệ và năng lượng tái tạo Tâm huyết: Tận tâm, trí tuệ và trách nhiệm trong từng chi tiết, hành động để đạt tới hiệu quả cao nhất. Bền vững: Phát triển bền vững, thượng tôn pháp luật, đặt lợi ích kinh tế gắn liền với phát triển cộng đồng môi trường sống, tạo giá trị xã hội Thịnh vượng: Lấy lợi ích khách hàng và đối tác làm mục tiêu, tạo dựng cộng đồng thịnh vượng. Mục tiêu Tuyên ngôn thương hiệu Là nhà tiên phong sáng tạo chuỗi sản phẩm, dịch vụ bất động sản hạng sang kết tinh giá trị tinh hoa thế giới đồng thời ghi dấu bản sắc địa phương. đặt nền tảng cho một cuộc sống thượng lưu lý tưởng: độc bản bền vững di sản cho thế hệ tương lai Với tầm nhìn quy hoạch đồng bộ và hướng tới lợi ích dài lâu cho các nhà đầu tư, Helios sáng tạo nên những điểm sống tinh hoa được công nhận toàn cầu, góp phần tạo dựng biểu tượng phồn vinh cho cộng đồng và xã hội. Công ty là sự kết hợp của sức trẻ, kiến thức và kinh nghiệm làm việc. Công ty có đội ngũ nhân viên giàu nhiệt huyết, chuyên môn nghiệp vụ cao, năng động, nhiệt tình và tâm huyết với công việc. Mục tiêu phát triển bền vững của công ty là biết trọng dụng nhân tài, phát huy sức trẻ, nghiên cứu và chuyên môn hóa nghiệp vụ. 3.1.2 Cơ cấu tổ chức 3.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ Đầu tư và phát triển bất động sản Phân phối tiếp thị bất động sản Quản lý dịch vụ và vận hành bất động sản 3.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Biểu đồ 3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty 2018 2021 (Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Helios 2018 2021) Nhờ vào tầm nhìn của ban lãnh đạo, quy mô lao động tại Công ty tương đối ổn định qua các năm mặc dù trong bối cảnh thị trường đang rơi vào khủng hoảng. Công ty luôn duy trì theo phương chầm bền vững, hạn chế tối đa việc tuyển dụng ồ ạt như những công ty bất động sản hiện tại trong giai đoạn thịnh vượng của nền kinh tế trước đây. Tính đến hết năm 2021 đội ngũ lao động của Công ty có tất cả là 939 người. Nhìn chung, Công ty luôn luôn đáp ứng đủ số lượng nhân viên cần thiết, đảm bảo đủ các nhân viên để phục vụ khách hàng và duy trì các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn tỷ lệ lao động nữ thể hiện qua biểu đồ sau đây. Biểu đồ 3.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Biểu đồ 3.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ (Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Helios) Tỷ lệ lao động có trình độ cao (đại học và sau đại học) chiếm 49%, tỷ lệ lao động phổ thông tương đối lớn, phù hợp với đặc điểm lực lượng lao động ngành. Tỷ lệ lao động có trình độ cao chủ yếu thuộc về đội ngũ cán bộ quản lý và khối văn phòng của công ty Biểu đồ 3.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi (Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Helios) Đội ngũ lao động hiện tại của Công ty tập trung nhiều vào độ tuổi 3050. Qua các năm, Công ty đã định hướng sẽ trẻ hoá lực lượng lao động hướng tới tính linh hoạt, năng động và sáng tạo trong công việc. Bởi những chính sách phúc lợi từ Công ty đã mang lại tỷ lệ nhân viên nghỉ việc rất thấp, nhân viên có tính gắn bó cao. Chính vì vậy đã tạo nên một bộ phận hệ thống nguồn nhân lực chai lì, thiếu sáng tạo, ít chấp nhận những ý tưởng mới, phong cách lãnh đạo chỉ chỉ đạo. Trong giai đoạn khủng hoảng, tâm lý người lao động bất ổn lại càng giảm sút hiệu quả mang lại cho doanh nghiệp. 3.1.5 Kết quả xây dựng, quản lý và thực hiện công tác tạo động lực đối với người lao động Để tạo động lực cho NLĐ làm việc trong Công ty, Công ty đã luôn duy trì các chính sách phúc lợi được thừa hưởng từ Công ty mẹ Tập đoàn Bamboo Capital như sau: Bảng 3.1 Thành phần phúc lợi cho nhân viên trước 2020 Chính bởi những chính sách phúc lợi đầy đủ, tỷ lệ nghỉ việc tại Công ty rất thấp, cán bộ nhân viên gắn bó cao. Bên cạnh, việc luôn cam kết đảm bảo những phúc lợi về lương, bảo hiểm theo quy định của pháp luật và nhà nước. Điểm qua một số phúc lợi đặc biệt tại Công ty như sau: Trợ cấp về giáo dục đào tạo: NLĐ khi tham gia đào tạo sản xuất theo kế hoạch tại các trung tâm hợp tác của công ty vẫn được nhận lương đầy đủ. Dịch vụ giải trí: cán bộ công nhân viên công ty thường xuyên được tham gia các chương trình văn nghệ, các giải thể thao vào những ngày lễ kỉ niệm của công ty. Hàng năm công ty hỗ trợ tổ chức cho cán bộ công nhân Dịch vụ mua nhà được chiết khấu và hỗ trợ trả góp: Công ty quy định, đối với các cán bộ, nhân viên làm việc cho công ty từ 2 năm trở lên khi mua tài sản BĐS mà công ty đang đảm nhiệm phân phối, sẽ được ưu đãi giảm giá 5% so với giá bán; là đối tác của một số đơn vị ngân hàng, công ty bảo lãnh cho nhân viên được mua nhà với lãi suất ưu đãi có nhu cầu vay vốn từ phía ngân hàng. Trợ cấp các ngày lễ đặc biệt bao gồm: sinh nhật, quốc tế phụ nữ 83, Tết Dương Lịch, ngày 2010, Tết thiếu nhi, Trung thu, Giáng sinh... Khen thưởng cho con, em của CBNV có thành tích học tập tốt. Tổ chức các chương trình liên hoan văn nghệ, khen thưởng cho các con em NLĐ trong các dịp: Quốc tế thiếu nhi, Trung thu, Giáng sinh,... Bảng 3.2 Thành phần phúc lợi cho nhân viên từ tháng 09.2022 (Nguồn: Uỷ ban Đời sống Tập đoàn) Công tác phúc lợi tại Công ty luôn được ban lãnh đạo và lãnh đạo các cấp quan tâm. Tuy nhiên, trong giai đoạn thị trường rơi vào khủng hoảng ảnh hưởng trực tiếp đến dòng tiền, đến kết quả kinh doanh, nhằm bảo vệ đời sống cơ bản của Cán bộ nhân viên, Ban lãnh đạo đã thực hiện chính sách Cắt giảm phúc lợi nhằm giảm chi phí doanh nghiệp. 3.1.6 Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động Kết quả Thứ nhất, Công ty đã rất chú trọng việc hoàn thiện việc xây dựng và quản lý các chính sách phúc lợi. Chính sách phúc lợi đảm bảo được các nguyên tắc xây dựng và quản lý, thực hiện đúng các quy định của Nhà nước về phúc lợi. Ban lãnh đạo công ty đã quan tâm và coi phúc lợi như một công cụ quan trọng kích thích tinh thần hăng say lao động và tạo ra sự gắn bó lâu dài của NLĐ với công ty. Thứ hai, Công ty không chỉ quan tâm tới NLĐ mà còn quan tâm tới gia đình NLĐ. Công ty đặc biệt quan tâm tới việc học hành của con em NLĐ, tạo điều kiện cho những NLĐ có con đến tuổi đi học được tới trường học thuận lợi nhất. Có các chương trình liên hoan văn nghệ, khen thưởng cho các con em NLĐ trong các dịp: Quốc tế thiếu nhi, Trung thu, Giáng sinh,... Có những chế độ khen thưởng cho những học sinh, sinh viên học giỏi. Nhìn chung, Công ty đã chủ động quan tâm và vận dụng linh hoạt các chính sách phúc lợi cho NLĐ. Qua đó, Công ty đã tạo được những kích thích về mặt vật chất và tinh thần quan trọng đối với NLĐ, nhất là trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay, góp phần giúp Công ty giữ được lao động giỏi và thu hút được sự quan tâm của các lao động có chất lượng từ bên ngoài. Hạn chế Bên cạnh những kết quả đạt được, Công ty còn một số tồn tại như: Một là, việc cắt giảm phúc lợi chưa đi đôi với việc trao đổi, ổn định tinh thần nhân viên. Hai là, công tác phân tích công việc của Công ty được thực hiện tuy nhiên công tác quản lý chặt chẽ tạo hiệu quả vẫn chưa đạt. Điều này ảnh hưởng không tốt tới việc tạo động lực lao động cho nhân viên vì công tác triển khai còn hời hợt, nhân viên chưa hiểu rõ cách thức thực hiện. Ba là, các hình thức phúc lợi còn mang tính bình quân chủ nghĩa giữa NLĐ, chưa phân biệt một cách rõ ràng bộ phận nào làm việc hiệu quả hơn, đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, vẫn bị phụ thuộc vào tỷ lệ khen thưởng. Bốn là, việc giải quyết các chế độ chính sách cho NLĐ còn chậm như chế độ thai sản và chế độ nghỉ hưu. Việc chậm trễ khiến quyền lợi của NLĐ bị giảm đi và gây khó khăn trong cuộc sống của họ. 3.2 Giải pháp góp phần tạo động lực cho người lao động Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp bất động sản như hiện nay, trước hết để bảo vệ doanh nghiệp có thể sống còn qua giai đoạn này, việc liên tục cắt giảm chi phí có thể sẽ tiếp tục xảy ra. Trước hết đối với các phúc lợi sau có thể ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn thu nhập trực tiếp là lương. Trong bối cảnh này, việc tạo động lực lao động là một thách thức lớn cho các tổ chức. Tuy nhiên, đây cũng là cơ hội để các tổ chức nâng cao sự thoả mãn của nhân viên bằng cách cung cấp cho họ sự hỗ trợ và động viên thích hợp. Một là, đối với cá nhân. Tăng cường thông tin và giao tiếp nhằm trấn an tinh thần nhân viên, tránh những thông tin trái chiều bàn luận trong nội bộ nhân viên. Cần thiết cập nhật thông tin về tình hình kinh doanh và tình hình của tổ chức để nhân viên hiểu rõ hơn về bối cảnh và những khó khăn mà Ban lãnh đạo đang phải cố gắng. Bện cạnh việc nhân viên cảm thấy được sự minh bạch trong quản lý, từ đó có thể điều chỉnh nhu cầu thoả mãn của nhân viên, nhân viên dễ dàng cảm thông hơn, nhu cầu thoã mãn cũng giảm hơn so với thời kì kinh tế ổn định. Điều chỉnh động lực cá nhân thông qua việc thiết lập lại hệ thống phân tích công việc với những đánh giá hiệu quả công việc mới nhằm hướng đến tối ưu hiệu quả đáp ứng chất lượng và mong muốn của Ban lãnh đạo. Quan tâm sâu đến tôn trọng nhân viên để kích hoạt công tác mở rộng tự chủ cho nhân viên hướng đến hiệu quả trong công việc và tiếp thu những đề xuất cải thiện tình hình kinh doanh Hai là, đối với đội nhóm Xây dựng tinh thần đoàn kết chặt chẽ theo nhóm: Trong thời điểm khó khăn, tinh thần đoàn kết trong tổ chức rất quan trọng. Có thể xây dựng tinh thần đoàn kết bằng cách tạo các hoạt động không tốn nhiều chi phí bao gồm các buổi gặp mặt, tăng cường giao tiếp và hỗ trợ giữa các nhân viên. Các nhà quản lý chuyển tiếp phản hồi tích cực từ các khách hàng và các khách hàng tiềm năng, giúp những người lao động củng cố sự tôn trọng từ bên ngoài, để nhân viên có niềm tin cho những nổ lực và cố gắng Ba là, đối với tổ chức Điều chỉnh chính sách và hoạt động của tổ chức: sau khi tham mưu các cấp, thực hiện điều chỉnh chính sách và hoạt động của mình phù hợp hơn với hoàn cảnh khủng hoảng. Ví dụ, tăng cường khả năng làm việc từ xa, hỗ trợ tài chính cho nhân viên, cung cấp các khoá học đào tạo để cải thiện kỹ năng cho nhân viên làm bước tiến khi thị trường hồi phục. Cần thiết thay đổi phong cách lãnh đạo của các quản lý cấp trung từ chỉ đạo sang thích ứng. Với môi trường biến động và thay đổi nhanh chóng, độ phức tạp cao, mức độ hiểu biết thấp, chuyển tiêu chuẩn thành công sang chế độ hiệu quả và tồn tại không phải là hiệu suất. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ, tạo điều kiện và phối hợp trước những ý tưởng mới lạ. Thực hiện các công tác động viên thông qua Bảng vinh danh cá nhân xuất sắc theo tháng. Thực hiện công khai các thành tích của những người lao động trong nội bộ. Thiết kế không gian làm việc giảm thiểu sự khác biệt về địa vị để củng cố các công tác trên 4. Kết luận Với bối cạnh kinh tế hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, tạo động lực nói chung là công tác quan trọng và không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực, đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh và thúc đẩy phát triển ổn định và bền vững. Xuất phát từ tình hình thực tế, đề tài “Giải pháp góp phần tạo động lực lao động tại Khối Kinh doanh Marketing của Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios Thành viên Tập đoàn Bamboo Capital trong bối cảnh thị trường khủng hoảng” đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực dựa trên những nguồn kiến thức được chiêm nghiệm, đúc kết từ môn học Hành vi tổ chức thông qua các bài giảng, buổi thảo luận trên lớp và được giảng dạy, chia sẻ tận tình bởi TS. Nguyễn Hữu Lam. Đồng thời, tác giả đã nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Helios và cho một số kết quả như: khái quát được đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty, những kết quả về mặt ban hành chính sách, thực hiện chính sách, những mặt đã đạt được, hạn chế và nguyên nhân,... Trên cơ sở phân tích thực trạng tạo động lực của Công ty, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công tác nâng cao động lực lao động tại Công ty bao gồm đa dạng hóa các chính sách phúc lợi tối ưu hiệu quả trong giai đoạn khủng hoảng; hoàn thiện các công tác đánh giá thực hiện công việc; phân tích và thiết kế công việc; xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao năng lực quản lý trực tiếp,... Trong phạm vi của một Tiểu luận cá nhân kết thúc môn học, tuy đã cố gắng tổng hợp kiến thức một cách khái quát những vấn đề trên và chiêm nghiêm ứng dụng thực tế nhưng do khả năng và kiến thức còn hạn chế về lý luận và thực tiễn nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của TS. Nguyễn Hữu Lam để đề tài được hoàn thiện hơn.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Học viên: TÔ THỊ LINH QUANG GIẢI PHÁP GÓP PHẦN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI KINH DOANH & MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ HELIOS - THÀNH VIÊN TẬP ĐOÀN BAMBOO CAPITAL TRONG BỐI CẢNH THỊ TRƯỜNG KHỦNG HOẢNG TIỂU LUẬN CÁ NHÂN Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Hữu Lam TPHCM, ngày 11 tháng 03 năm 2023 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -Học viên: TƠ THỊ LINH QUANG GIẢI PHÁP GĨP PHẦN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI KINH DOANH & MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ HELIOS - THÀNH VIÊN TẬP ĐOÀN BAMBOO CAPITAL TRONG BỐI CẢNH THỊ TRƯỜNG KHỦNG HOẢNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hệ điều hành cao cấp) Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng Mã ngành: 8340101 TIỂU LUẬN CÁ NHÂN Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Hữu Lam TPHCM, ngày 11 tháng 03 năm 2023 MỤC LỤC Mở đầu 1.1 Tính cấp thiết đề tài .4 1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu khuôn khổ tài liệu môn học Hành vi tổ chức Cơ sở lý luận tạo động lực lao động doanh nghiệp .7 2.1 Một số học thuyết tạo động lực 2.1.1 Học thuyết nhu cầu Maslow .7 2.1.2 Học thuyết kỳ vọng 2.1.3 Học thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg 2.2 Nội dung tạo động lực lao động 10 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 11 Phân tích thực trạng giải pháp góp phần tạo động lực người lao động Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Helios .12 3.1 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động .12 3.2 Giải pháp góp phần tạo động lực cho người lao động 21 Một là, cá nhân 21 Hai là, đội nhóm 22 Ba là, tổ chức .22 Kết luận 22 Mở đầu 1.1 Tính cấp thiết đề tài Giữa năm 2022, thức mở thời kì khủng hoảng kinh tế Hàng loạt tác động từ dịch bệnh, lạm phát, nút thắt sách tiền tệ, pháp lý "giáng đòn" ảnh hưởng mạnh mẽ đến lĩnh vực bất động sản, lĩnh vực kinh tế đầu ngành Địi hỏi việc trì doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp thực hàng loạt sách liên quan đến quỹ lương, người lao động hướng đến cắt giảm chi phí cho doanh nghiệp Cũng từ có ảnh hưởng lớn tâm lý người lao động lĩnh vực Mặc dù chưa nằm diện bị cắt giảm mang theo tâm lý "khơng biết đến mình", dẫn đến ảnh hưởng đến suất chất lượng công việc Năm 2023, dự báo khó khăn tiếp tục kéo dài, sách tiếp tục ban hành, điều giúp người-lao-động-ở-lại kiên cường, có thêm động lực để hồn thành nhiệm vụ góp phần sáng tạo đồng hành doanh nghiệp qua khoảng thời gian khủng hoảng Bởi thành công tổ chức phụ thuộc chủ yếu nguồn lực người Trong lĩnh vực quản lý, có nhiều cách khác để kích thích nỗ lực nhân viên, bao gồm tiền lương khoản thưởng khác Tuy nhiên, số phương pháp này, sách phúc lợi xã hội coi mang lại hiệu cao việc kích thích động nhân viên Phúc lợi có vai trị quan trọng việc giúp người lao động đảm bảo sống tối thiểu, cảm thấy an tâm công việc nâng cao suất lao động Đồng thời, phúc lợi công cụ hiệu giúp doanh nghiệp giữ người lao động giỏi thu hút nhân tài từ bên ngồi mà khơng cần phải trả lương cao so với mức trung bình thị trường Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Helios, thành lập từ năm 2012, công ty Tập đoàn Bamboo Capital Khởi điểm kinh doanh với lĩnh vực văn phòng ảo, sau khoảng thời gian tăng vốn điều lệ, mở rộng ngành nghề kinh doanh, thức phát triển với lĩnh vực kinh doanh, đầu tư, dịch vụ tiếp thị Bất động sản Helios thừa hưởng tồn sách nhân sự, phúc lợi tốt từ công ty mẹ, nhiên sau giai đoạn cấu với đặc thù ngành nghề thay đổi song hành với chuyển động thị trường, biến động lớn nguồn nhân lực sách qua nhiều năm chưa có cải tiến, người lao động chưa thực có hiệu chưa phát huy hết khả Với mục đích đưa giải pháp nhằm hoàn thiện, kế hoạch hành động cụ thể, tăng hiệu sách, chương trình tạo động lực cho nhân viên hướng đến chất lượng công việc hiệu đặc biệt giai đoạn khủng hoảng Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Helios, tác giả chọn đề tài "Giải pháp góp phần tạo động lực lao động Khối Kinh doanh & Marketing Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Helios - Thành viên Tập đoàn Bamboo Capital bối cảnh thị trường khủng hoảng" 1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu khn khổ tài liệu môn học Hành vi tổ chức Giáo trình "Hành vi tổ chức” TS Nguyễn Hữu Lam, Giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh với hỗ trợ chương trình Thụy Sĩ - AIT phát triển quản lý Việt Nam giới thiệu vấn đề cụ thể hành vi tổ chức bao gồm giới thiệu hành vi tổ chức, sở hành vi cá nhân, giá trị, thái độ thoả mãn công việc, động viên thuyết động viên, sở hành vi nhóm, hành vi nhóm xung đột, thơng tin, văn hoá tổ chức, đổi phát triển tổ chức Kristie Rogers (2018) "Người lao động bạn có cảm thấy tôn trọng", Harvard Business Review, July-August 2018 phân tích có hai loại tơn trọng bao gồm Owed Respect Earned Respect Tác giả chứng minh người lao động mà họ cảm thấy tôn trọng biết ơn - trung thành với công ty họ thơng qua nghiên cứu chương trình làm việc độc đáo dành cho nữ tù nhân Stephen L.Fink, "Quản lý Hành vi cá nhân: Phát huy Tối đa khả Con người", hướng dẫn cách thức tái thiết kế công việc cho phép người lao động sử dụng phong cách riêng họ để thực công việc tạo tận tâm cao, tạo cho người lao động làm chủ cơng việc tạo gắn bó với cơng việc Bên cạnh việc đề xuất số cách khác mà nhà quản lý thực để tạo gắn bó người lao động với công việc họ Nitin Nohria, Boris Groysberg, Linda-Eling Lee (2018), "Động viên Người lao động: Mô hình đầy mạnh mẽ", Harvard Business Review, thực nghiên cứu, khảo sát để trả lời câu hỏi "Lực lượng lao động động viên có nghĩa việc thực tốt hơn?" từ xác định động viên tổng thể, tập trung vào bốn chỉ báo chung đo lường nơi làm việc bao gồm: gắn bó, thỏa mãn, tận tâm, dự định nghỉ việc Bên cạnh phân rõ đòn bẩy Động viên tổ chức bao gồm hệ thống phần thưởng, văn hố, thiết kế cơng việc vai trò nhà quản lý trực tiếp Brian Carney Isaac Getz (2018), " Hãy Để Đội Bạn Tự Làm Công việc mà Họ Cho Quan trọng Nhất", Harvard Business Review nói hành động nhỏ nhà lãnh đạo để tạo nên đội nhóm tuyệt vời Vai trị nhà quản lý trở nên việc định mà nhiều việc bảo vệ tự đội với bước bao gồm bỏ nhà lãnh đạo, chia sẻ tầm nhìn cơng ty, tạo nên sóng tơn trọng, hỏi đội điều cản trở họ, người giám hộ đội hướng đến việc người lao động sẵn lòng đến làm việc ngày để làm hết khả họ Nguyễn Minh Tuấn (2015) “Mấy suy nghĩ sách đãi ngộ” (Tạp chí Tuyên giáo, số 3); viết “Các công ty Trung Quốc săn lùng nhân tài” tác giả Đức Phường (2007) (Tạp chí Tia sáng, Số 15); viết “Công ty cổ phần sản xuất thương mại Cẩm chướng: Giữ lửa cho sản xuất, giữ nhiệt cho người lao động” tác giả Trần Giang (2007) (Tạp chí Lao động Xã hội, Số 321), Nguyễn Mộng Liêm (2015), "Tạo động lực làm việc cho người lao động công ty Bất động sản Kiến Vàng sách phúc lợi", Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Khoa học quản lý, hệ thống hóa sở lý luận tạo động lực tạo động lực sách phúc lợi Đồng thời, tác giả nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động sách phúc lợi Công ty BĐS Kiến Vàng cho số kết như: khái quát đặc điểm NNL Công ty, kết mặt ban hành sách, thực sách, mặt đạt được, hạn chế nguyên nhân, Trên sở phân tích thực trạng tạo động lực Cơng ty sách phúc lợi, tác giả đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện nâng cao hiệu thực sách phúc lợi Cơng ty bao gồm đa dạng hóa sách phúc lợi; hồn thiện cơng tác đánh giá thực cơng việc; phân tích thiết kê cơng việc; xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Nhìn chung tài liệu nghiên cứu đề cập đến sở lý luận tạo động lực cho người lao động, bao gồm khía cạnh hành vi cá nhân, hành vi đội nhóm hành vi tổ chức Trên cở sở tiếp thu vấn đề nghiên cứu cơng trình, tài liệu trên, kết hợp với thực trạng Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Helios, đề tài đưa giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động q trình xây dựng phát triển cơng ty Cơ sở lý luận tạo động lực lao động doanh nghiệp 2.1 Một số học thuyết tạo động lực 2.1.1 Học thuyết nhu cầu Maslow Abraham Maslow (1908 - 1970) nhà tâm lý học người Mỹ, ông biết đến người đưa phát người động vật có nhu cầu Theo Maslow, nhu cầu người xếp thành thang bậc, gọi Thang nhu cầu Maslow Thang nhu cầu bao gồm năm bậc nhu cầu, xếp theo mức độ ưu tiên từ thấp đến cao nhất: - Nhu cầu sinh tồn (Physiological needs): nhu cầu bao gồm nhu cầu thức ăn, nước uống, giấc ngủ, sức khỏe sinh sản - Nhu cầu an toàn (Safety needs): nhu cầu cần cảm thấy an toàn mặt vật chất tinh thần, bao gồm nhu cầu bảo vệ, an ninh, ổn định an tâm - Nhu cầu tình yêu giá trị (Love and belonging needs): nhu cầu mối quan hệ xã hội bao gồm nhu cầu tình bạn, tình yêu, gia đình cộng đồng - Nhu cầu danh tiếng tự trọng (Esteem needs): nhu cầu tự trọng tự tin, bao gồm nhu cầu tôn trọng, công nhận đánh giá cao từ người khác - Nhu cầu tự thực (Self-actualization needs): nhu cầu phát triển thân, khám phá tiềm đạt mục tiêu Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp khơng đáp ứng, nhu cầu bậc cao đáp ứng 2.1.2 Học thuyết kỳ vọng Victor H Vroom cho giải thích cách người lao động đánh giá hấp dẫn công việc nỗ lực làm việc họ dựa ba yếu tố: kỳ vọng, giá trị độ hợp lý: - Kỳ vọng tin tưởng người lao động nỗ lực họ dẫn đến kết định Nếu người lao động tin tưởng nỗ lực họ dẫn đến kết tốt hơn, họ có xu hướng làm việc chăm chỉ - Giá trị liên quan đến giá trị phần thưởng mà người lao động nhận đạt mục tiêu Nếu phần thưởng coi giá trị cao, người lao động có động lực lớn để làm việc chăm chỉ - Độ hợp lý liên kết nỗ lực kết Nếu người lao động tin nỗ lực họ dẫn đến kết tốt phần thưởng đưa có giá trị cao, họ cảm thấy động lực cao để làm việc chăm chỉ Theo lý thuyết này, yếu tố đáp ứng, người lao động cảm thấy động lực cao để làm việc chăm chỉ đạt mục tiêu Tuy nhiên, yếu tố bị thiếu sót, người lao động không cảm thấy động lực để làm việc chăm chỉ đạt mục tiêu 2.1.3 Học thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg Học thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg chia yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động thành hai nhóm: - Nhóm yếu tố thúc đẩy (motivators): yếu tố liên quan đến công việc phát triển nghề nghiệp, bao gồm giám sát, trách nhiệm, hội thăng tiến, cảm giác đóng góp vào cơng việc cơng nhận - Nhóm yếu tố trì (hygiene factors): yếu tố mơi trường làm việc, bao gồm lương, sách cơng ty, mối quan hệ cấp cấp dưới, điều kiện làm việc an ninh việc làm Theo Herzberg, để tạo động lực lâu dài, cần tập trung vào nhóm yếu tố thúc đẩy, yếu tố thúc đẩy hài lịng phát triển cá nhân nhân viên Trong đó, nhóm yếu tố trì chỉ đáp ứng u cầu để giữ cho người lao động hài lịng mặt vật chất, nhiên chúng khơng đủ để tạo động lực lâu dài cho nhân viên Trong thời kì khủng khoảng, nói rằng, việc giảm bất mãn người lao động khơng có nghĩa họ cảm thấy thoả mãn Khi giải vấn đề liên quan đến động lực lao động, việc giảm bất mãn tạm thời cần thiết, nhiên chỉ giúp đạt hài lịng ngắn hạn nhân viên Để tạo động lực lâu dài, cần tập trung vào yếu tố thúc đẩy động lực phát triển nghề nghiệp, công nhận cảm giác đóng góp vào cơng việc Do đó, cơng ty muốn tạo động lực lâu dài cho người lao động nên tập trung vào xây dựng môi trường làm việc thúc đẩy phát triển nghề nghiệp, tạo hội thăng tiến cung cấp giám sát hỗ trợ tốt công việc Ngồi ra, cần tạo sách hoạt động khác đánh giá hiệu suất công việc công bằng, đảm bảo mức lương hấp dẫn cung cấp môi trường làm việc thoải mái để giúp người lao động cảm thấy thoải mái tràn đầy lượng để làm việc 2.2 Nội dung tạo động lực lao động Đã có nhiều tác giả nghiên cứu lý luận chặt chẽ Tóm gọn nội dung, nhân tố ảnh hưởng tiêu chí đánh giá hiệu tạo động lực cho người lao động để làm sở lý luận, tiền đề nhằm đưa giải pháp thực tiễn sau: - Xác định nhu cầu người lao động: Để tạo động lực hiệu quả, cần hiểu nhu cầu người lao động, từ đưa biện pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu Các nhu cầu người lao động đề cập theo thuyết nhu cầu đề cập phần trước Chúng ta rút gọn nhu cầu người lao động bao gồm nhu cầu tiền lương, an toàn, an ninh lao động, hội phát triển, tương tác xã hội thăng tiến công việc - Xây dựng áp dụng biện pháp tạo động lực lao động: Sau xác định nhu cầu người lao động, nhà quản lý xây dựng áp dụng biện pháp tạo động lực, nhằm giúp người lao động cảm thấy thoả mãn tạo động lực để làm việc tốt Các biện pháp tạo động lực bao gồm bao gồm kích thích vật chất (chế độ lương công hợp lý, hệ thống khen thưởng phù hợp, chế độ phúc lợi hợp lý, hấp dẫn) biện pháp kích thích phi vật chất (phân tích cơng việc rõ ràng, đánh giá cơng việc cơng bằng, đào tạo phát triển nhân lực, tạo hội thăng tiến cho người lao động, môi trường điều kiện làm việc thuận lợi, văn hoá lành mạnh Đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu điều chỉnh biện pháp tạo động lực lao động: Để đảm bảo hiệu biện pháp tạo động lực, nhà quản lý cần thường xuyên đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu người lao động điều chỉnh biện pháp tạo động lực để phù hợp với nhu cầu nhân viên Việc đánh giá điều chỉnh biện pháp tạo động lực giúp tăng cường động lực lao động nâng cao hiệu suất làm việc nhân viên 10 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động bao gồm nhân tố liên quan đến thân người lao động, môi trường bên mơi trường bên ngồi - Các nhân tố thuộc thân người lao động: Các yếu tố liên quan đến tính cách, lực, kiến thức, kinh nghiệm, đam mê mục tiêu nghề nghiệp người lao động Những người lao động có tính cách trách nhiệm, nhiệt tình đam mê cơng việc thường có động lực cao cơng việc Đối với người lao động có mục tiêu nghề nghiệp rõ ràng đánh giá cao, họ có xu hướng làm việc chăm chỉ Ngoài ra, kinh nghiệm kiến thức yếu tố quan trọng để đạt hiệu cao công việc Một số nhân tố ảnh hưởng cụ thể bao gồm giá trị cá nhân người lao động, đặc điểm cá nhân người lao động, lực người lao động, tính cách người lao động, thái độ người lao động với tổ chức - Các nhân tố thuộc môi trường bên trong: Các yếu tố liên quan đến yếu tố nội tổ chức môi trường làm việc, mức độ phù hợp công việc kỹ người lao động, sách phúc lợi nhân viên, hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp, công trung thực nhà quản lý Nếu môi trường làm việc thiết kế tốt phù hợp với kỹ nhu cầu người lao động, họ cảm thấy thoải mái động lực làm việc tăng lên Ngồi ra, sách phúc lợi người lao động yếu tố quan trọng để người lao động hợp tác lâu dài với doanh nghiệp tạo động lực làm việc Một số nhân tố ảnh hưởng cụ thể bao gồm sách quản lý doanh nghiệp, hệ thống lương thưởng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, yếu tố công việc - Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi: Các yếu tố liên quan đến yếu tố bên tổ chức mơi trường kinh doanh, tình hình kinh tế, sách phủ, độ cạnh tranh với đối thủ ngành nghề Nếu môi trường kinh doanh ngành nghề phát triển, tình hình kinh tế ổn định, 11 sách hỗ trợ phủ tốt, tạo hội cho doanh nghiệp phát triển, tăng doanh số, lợi nhuận cung cấp cho người lao động hội thăng tiến, tăng thu nhập Ngược lại, mơi trường kinh doanh khó khăn, tình hình kinh tế khơng ổn định, sách hạn chế phủ, đối thủ cạnh tranh mạnh doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn việc trì phát triển, người lao động gặp áp lực công việc thu nhập Vì vậy, mơi trường bên ngồi đóng vai trị quan trọng việc tạo động lực cho người lao động phát triển doanh nghiệp Một số nhân tố ảnh hưởng cụ thể bao gồm sách quản lý doanh nghiệp, hệ thống lương thưởng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, yếu tố công việc Một số nhân tố ảnh hưởng cụ thể bao gồm pháp luật quy định Nhà nước, đặc điểm ngành lĩnh vực hoạt động, điều kiện kinh tế xã hội đất nước, giá trị văn hoá truyền thống dân tộc Phân tích thực trạng giải pháp góp phần tạo động lực người lao động Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Helios 3.1 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động 3.1.1 Q trình hình thành Cơng ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Helios doanh nghiệp phân phối trực tiếp dòng sản phẩm bất động sản BCG Land, phát triển dịch vụ quản lý bất động sản sau vận hành Được thành lập từ năm 2012 chuyển đổi mơ hình kinh doanh từ năm 2018, cấu nhân công ty bao gồm 938 nhân hoạt động dự án triển khai King Crown Infinity, King Crown Village, Malibu Hội An, Casa Marina Mũi Né, Casa Marina Premium, Amor Riverside Villas, Hoian D'or, Helios Village, Phoenix Mountain, KCN Cát Trinh, *Tầm nhìn Trở thành nhà kiến tạo điểm sống thượng lưu, thịnh vượng giàu sắc nhờ thấu hiểu nghệ thuật sống thời thượng, giá trị từ thiên nhiên, áp dụng 12 công nghệ lượng tái tạo tân tiến, mang đến di sản trường tồn cho hệ tương lai *Sứ mệnh Sứ mệnh Helios khơng ngừng xây dựng lịng tin giá trị cho đối tác, khách hàng, cổ đông cán công nhân viên thông qua việc kết nối thực hóa thành cơng hội kinh doanh, dựa tảng kinh nghiệm, chuyên nghiệp, mối quan hệ vững hiểu biết sâu rộng văn hóa địa phương quốc tế *Giá trị cốt lõi - Sáng tạo: Nghĩ điều với tư sắc bén hành động linh hoạt, sáng kiến giá trị ứng dụng thực tế - Tiên phong: Hiện thực hóa tầm nhìn trở thành người dẫn đầu, dẫn dắt xu hướng thị trường lực quốc tế, ứng dụng công nghệ lượng tái tạo - Tâm huyết: Tận tâm, trí tuệ trách nhiệm chi tiết, hành động để đạt tới hiệu cao - Bền vững: Phát triển bền vững, thượng tơn pháp luật, đặt lợi ích kinh tế gắn liền với phát triển cộng đồng & môi trường sống, tạo giá trị xã hội - Thịnh vượng: Lấy lợi ích khách hàng đối tác làm mục tiêu, tạo dựng cộng đồng thịnh vượng *Mục tiêu & Tuyên ngôn thương hiệu Là nhà tiên phong sáng tạo chuỗi sản phẩm, dịch vụ bất động sản hạng sang kết tinh giá trị tinh hoa giới đồng thời ghi dấu sắc địa phương đặt tảng cho sống thượng lưu lý tưởng: độc - bền vững - di sản cho hệ tương lai Với tầm nhìn quy hoạch đồng hướng tới lợi ích dài lâu cho nhà đầu tư, Helios sáng tạo nên điểm sống tinh hoa công nhận tồn cầu, góp phần tạo dựng biểu tượng phồn vinh cho cộng đồng xã hội 13 Công ty kết hợp sức trẻ, kiến thức kinh nghiệm làm việc Cơng ty có đội ngũ nhân viên giàu nhiệt huyết, chuyên môn nghiệp vụ cao, động, nhiệt tình tâm huyết với cơng việc Mục tiêu phát triển bền vững công ty biết trọng dụng nhân tài, phát huy sức trẻ, nghiên cứu chun mơn hóa nghiệp vụ 3.1.2 Cơ cấu tổ chức 3.1.1.3 Chức nhiệm vụ - Đầu tư phát triển bất động sản - Phân phối & tiếp thị bất động sản - Quản lý dịch vụ vận hành bất động sản 3.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực Công ty Biểu đồ 3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty 2018 - 2021 14 QUY MÔ ĐỘI NGŨ NGUỒN NHÂN LỰC 2018 - 2021 1000 900 939 800 749 700 808 851 600 500 400 300 200 100 2018 2019 2020 2021 (Nguồn: Phòng Nhân Công ty Helios 2018 - 2021) Nhờ vào tầm nhìn ban lãnh đạo, quy mơ lao động Công ty tương đối ổn định qua năm bối cảnh thị trường rơi vào khủng hoảng Cơng ty ln trì theo phương chầm bền vững, hạn chế tối đa việc tuyển dụng ạt công ty bất động sản giai đoạn thịnh vượng kinh tế trước Tính đến hết năm 2021 đội ngũ lao động Cơng ty có tất 939 người Nhìn chung, Công ty luôn đáp ứng đủ số lượng nhân viên cần thiết, đảm bảo đủ nhân viên để phục vụ khách hàng trì hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Tỷ lệ lao động nam cao tỷ lệ lao động nữ thể qua biểu đồ sau 15 Biểu đồ 3.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 16 Biểu đồ 3.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ (Nguồn: Phịng Nhân Cơng ty Helios) Tỷ lệ lao động có trình độ cao (đại học sau đại học) chiếm 49%, tỷ lệ lao động phổ thông tương đối lớn, phù hợp với đặc điểm lực lượng lao động ngành Tỷ lệ lao động có trình độ cao chủ yếu thuộc đội ngũ cán quản lý khối văn phịng cơng ty 17 Biểu đồ 3.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi (Nguồn: Phịng Nhân Cơng ty Helios) Đội ngũ lao động Công ty tập trung nhiều vào độ tuổi 30-50 Qua năm, Công ty định hướng trẻ hố lực lượng lao động hướng tới tính linh hoạt, động sáng tạo công việc Bởi sách phúc lợi từ Cơng ty mang lại tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp, nhân viên có tính gắn bó cao Chính tạo nên phận hệ thống nguồn nhân lực "chai lì", thiếu sáng tạo, chấp nhận ý tưởng mới, phong cách lãnh đạo chỉ "chỉ đạo" Trong giai đoạn khủng hoảng, tâm lý người lao động "bất ổn" lại giảm sút hiệu mang lại cho doanh nghiệp 18 3.1.5 Kết xây dựng, quản lý thực công tác tạo động lực người lao động Để tạo động lực cho NLĐ làm việc Công ty, Công ty trì sách phúc lợi thừa hưởng từ Cơng ty mẹ Tập đồn Bamboo Capital sau: Bảng 3.1 Thành phần phúc lợi cho nhân viên trước 2020 Chính sách phúc lợi đầy đủ, tỷ lệ nghỉ việc Công ty thấp, cán nhân viên gắn bó cao Bên cạnh, việc ln cam kết đảm bảo phúc lợi lương, bảo hiểm theo quy định pháp luật nhà nước Điểm qua số phúc lợi đặc biệt Công ty sau: - Trợ cấp giáo dục đào tạo: NLĐ tham gia đào tạo sản xuất theo kế hoạch trung tâm hợp tác công ty nhận lương đầy đủ - Dịch vụ giải trí: cán cơng nhân viên cơng ty thường xun tham gia chương trình văn nghệ, giải thể thao vào ngày lễ kỉ niệm công ty Hàng năm công ty hỗ trợ tổ chức cho cán công nhân - Dịch vụ mua nhà chiết khấu hỗ trợ trả góp: Cơng ty quy định, cán bộ, nhân viên làm việc cho công ty từ năm trở lên mua tài sản BĐS mà công ty đảm nhiệm phân phối, ưu đãi giảm giá 5% so với 19 giá bán; đối tác số đơn vị ngân hàng, công ty bảo lãnh cho nhân viên mua nhà với lãi suất ưu đãi có nhu cầu vay vốn từ phía ngân hàng - Trợ cấp ngày lễ đặc biệt bao gồm: sinh nhật, quốc tế phụ nữ 8/3, Tết Dương Lịch, ngày 20/10, Tết thiếu nhi, Trung thu, Giáng sinh - Khen thưởng cho con, em CBNV có thành tích học tập tốt Tổ chức chương trình liên hoan văn nghệ, khen thưởng cho em NLĐ dịp: Quốc tế thiếu nhi, Trung thu, Giáng sinh, Bảng 3.2 Thành phần phúc lợi cho nhân viên từ tháng 09.2022 (Nguồn: Uỷ ban Đời sống Tập đồn) Cơng tác phúc lợi Công ty ban lãnh đạo lãnh đạo cấp quan tâm Tuy nhiên, giai đoạn thị trường rơi vào khủng hoảng ảnh hưởng trực tiếp đến dòng tiền, đến kết kinh doanh, nhằm bảo vệ đời sống Cán nhân viên, Ban lãnh đạo thực sách "Cắt giảm phúc lợi" nhằm giảm chi phí doanh nghiệp 3.1.6 Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động Kết Thứ nhất, Công ty trọng việc hoàn thiện việc xây dựng quản lý sách phúc lợi Chính sách phúc lợi đảm bảo nguyên tắc xây 20