Mot so giai phap ve hoan thien cong tac lap ke hoa 600965

Sau khi tìm được các phưng án và xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của chúng nh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu thì bước tiếp theo chúng ta phi tìm cách định lượng chúng dưới ánh sáng của các tiền đề và các mục đích. Một phưng án có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu tư lớn thời gian thu hồi vốn đầu tư chậm; phưng án khác có thể có ít lợi nhuận song cũng ít rủi ro hn. Một phưng án khác nữa có thể thích hợp với mục tiêu dài hạn của Cng ty.

Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đề tài này đợc xây dựng nhằm đa ra một số giải pháp cần thiết để hoàn thiện và nâng cao chất lợng công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) Và nội dung của đề tài chỉ dừng lại ở phạm vi nghiên cứu công tác lập kế hoạch hàng năm trong các doanh nghiệp.

Các vấn đề nghiên cứu trong đề tài

Để đạt đợc mục tiêu nghiên cứu nói trên đề tài tập trung vào những câu hái sau:

Thực trạng công tác lập kế hoạch hàng năm của Công ty nh thế nào?. Công ty đã sử dụng phơng pháp lập kế hoạch nào? Kế hoạch Công ty đa ra có sát với thực tế không?.

Quy trình lập kế hoạch hàng năm của Công ty có hợp lý không?.

Công ty có tiến hành đầy đủ các công tác nghiên cứu và dự báo môi tr- ờng kinh doanh và sản phẩm vào trong quá trình lập kế hoạch không?.

Số liệu và phơng pháp nghiên cứu

Số liệu chủ yếu lấy từ Phòng kế hoạch của Công ty Điện tử Viễn thôngQuân đội.

Trong quá trình nghiên cứu, các nhà nghiên cứu đã sử dụng phương pháp chính là thu thập tài liệu từ Phòng kế hoạch của Công ty và các thư viện Sau khi thu thập được, các tài liệu được tổng hợp, phân tích và xử lý một cách cẩn thận, nhằm đảm bảo tính thống nhất và chính xác của dữ liệu.

Kết cấu đề tài

Nội dung của đề tài gồm 4 chơng:

Chơng II: Cơ sở lý luận về kế hoạch hàng năm và tiến trình lập kế hoạch hàng n¨m

Chơng III: Thực Trạng về công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông quân đội (Vietel).

Chơng IV: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel).

Cơ sở lý luận về Kế Hoạch hàng năm và tiến trình lập kế hoạch hàng n¨m

khái niệm và vai trò của lập kế hoạch hàng năm trong doanh nghiệp

Lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chơng trình hành động trong tơng lai. Lập kế hoạch cũng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà nhà quản trị mới xác định đợc các chức năng còn lại nhằm đảm bảo đạt đợc các mục tiêu đã đề ra.

Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và phơng thức tốt nhất để đạt đợc những mục tiêu đó.

Nh vậy, lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu phải cần đạt đợc cái gì, cũng nh phơng tiện đạt đợc cái đó nh thế nào Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lợc tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động.

Lập kế hoạch có thể là chính thức hoặc phi chính thức Tất cả các nhà quản lý đều lập kế hoạch Nhng trong lập kế hoạch phi chính thức, mọi thứ không đợc viết ra, không có hoặc ít có sự chia sẻ những mục tiêu với những ngời khác trong tổ chức Điều này thờng thấy trong các doanh nghiệp nhỏ, ở đó, ngời chủ doanh nghiệp (cũng đồng thời là ngời quản trị doanh nghiệp) biết là họ muốn đi tới đâu và nên đi nh thế nào Việc lập kế hoạch của họ thờng là chung chung và thiếu tính liên tục Tất nhiên, lập kế hoạch phi chính thức cũng thấy ở những doanh nghiệp lớn và đôi khi một số doanh nghiệp nhỏ cũng có những kế hoạch rất phức tạp Phần dới đây chỉ đề cập tới lập kế hoạch chính thức theo tinh thần của định nghĩa đã nêu ở trên.

2.Vai trò cuả lập kế hoạch

Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch? Bởi lập kế hoạch cho biết phơng hớng hoạt động, làm giảm tác động của những thay đổi, tránh đ- ợc sự lãnh phí và d thừa, thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra

- Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp Lập kế hoạch cho biết hớng đi của doanh nghiệp Khi tất cả những ngời có liên quan biết đợc doanh nghiệp sẽ đi tới đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt đợc những mục tiêu đó, thì đơng nhiên, họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau, và làm việc một cách có tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đờng ziczắc phi hiệu qủa.

- Lập kế hoạch có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp. Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trớc, dự đoán đợc những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng nh ngoài môi trờng, cân nhắc ảnh hởng của chúng và đa ra những phản ứng đối phó thích hợp.

Việc lập kế hoạch chu đáo giúp giảm thiểu sự chồng chéo và lãng phí các hoạt động không hiệu quả Khi các mục tiêu và phương tiện được xác định rõ ràng, các yếu tố phi hiệu quả sẽ trở nên dễ dàng phát hiện và loại bỏ.

Để tiến hành kiểm tra, điều cần thiết là phải thiết lập các tiêu chuẩn để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình này Một số tổ chức không có kế hoạch rõ ràng giống như khúc gỗ trôi dạt trên dòng sông thời gian Nếu một tổ chức không biết rõ cần đạt được điều gì và bằng cách nào, thì chắc chắn là không thể xác định được liệu mình có hoàn thành mục tiêu hay không, và cũng không thể có được biện pháp điều chỉnh kịp thời khi xảy ra sai lệch Do đó, nếu không có kế hoạch, sẽ không thể kiểm tra được.

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị Bất kể cấp quản trị là cao hay là thấp, việc lập ra đợc những kế hoạch có hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách có hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.

3 Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp

Các kế hoạch của một tổ chức có thể phân chia theo một số tiêu thức khác nhau Trong phần này sẽ đề cập đến sự phân loại theo các tiêu thức cơ bản nhất.

Các tổ chức đợc quản lý bằng cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch cấp chiến lợc và kế hoạch tác nghiệp Các kế hoạch chiến lợc do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế hoạch chiến lợc thành những hoạt động hàng năm, hàng quý,hàng tháng,hàng tuần thậm chí hàng ngày nh kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là đảm bảo mọi ngời trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ trách nhiệm của họ liên quan nh thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành các hoạt động ra sao để đạt đợc những kết quả dự kiến. Các kế hoạch chiến lợc liên quan đến mối quan hệ giữa con ngời của tổ chức với các con ngời của những tổ chức khác Các kế hoạch tác nghiệp lại chỉ liên quan đến con ngời của chính tổ chức đó mà thôi.

Giữa hai loại kế hoạch chiến lợc và kế hoạch tác nghiệp, sự khác biệt chủ yếu trên 3 mặt:

Kế hoạch chiến lược thường kéo dài từ 2-3 năm trở lên, có trường hợp lên tới 10 năm, tập trung vào triển vọng dài hạn của doanh nghiệp Ngược lại, kế hoạch hoạch định tác nghiệp chỉ có thời hạn một năm trở xuống, chỉ rõ các mục tiêu, hoạt động và tài nguyên cần thiết cho hoạt động thường ngày của doanh nghiệp.

- Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lợc tác động đến các mảng hoạt động lớn, liên quan tới tơng lai của toàn bộ tổ chức Kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp, ở trong một mảng hoạt động nào đó.

Mục tiêu chiến lược thường mang tính khái quát và định tính, thể hiện tầm nhìn và định hướng dài hạn Ngược lại, mục tiêu kế hoạch tác nghiệp cụ thể và định lượng, phản ánh các hành động cụ thể cần thực hiện để đạt được mục tiêu chiến lược Việc thiết lập mục tiêu chiến lược thường do người sáng lập hoặc hội đồng quản trị đảm nhiệm.

Các kế hoạch chiến l ợc

Các kế hoạch tác nghiệp đồng quản trị hay Ban giám đốc

Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và những nhà quản lý cấp cao

Những nhà quản lý cấp trung gian và cÊp thÊp.

Trong sơ đồ 1.1 chúng ta thấy đứng trên hai loại kế hoạch chiến lợc và kế hoạch tác nghiệp là phần xác định sứ mệnh của tổ chức Sứ mệnh của tổ chức đợc đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trờng hoạt động của nó Với xu hớng toàn cầu hoá hiện nay, môi trờng đó thờng mang tính toàn cầu Sứ mệnh của tổ là bộ phận tơng đối ổn định, mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhất, cũng nh khích lệ các thành viên của tổ chức Khi nói sứ mệnh của một trờng đại học ở Việt Nam là trở thành một nơi đào tạo cấp đại học mang tính tiêu chuẩn hoá của khu vực Châu á và là một trung tâm đào tạo sau đại học lớn của Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế học và quản lý, ngời ta đặt ra mục đích tơng đối rõ của trờng đại học này. Ngoài ra, đội ngũ giáo viên, nhà nghiên cứu cũng nh đội ngũ quản lý của nhà trờng có thể hiểu rõ đợc phải nâng cao trình độ của họ ra sao để góp phần thực hiện sứ mệnh cao cả đó Lấy một ví dụ khác, sứ mệnh của Hội chữ thập đỏ Mỹ đợc tuyên bố là cải thiện chất lợng cuộc sống của con ngời, tăng cờng sự tin cậy lẫn nhau và sự quan tâm đến ngời khác, giúp đỡ con ngời chống đỡ đợc, dự phòng đợc và chống chọi đợc các hiểm hoạ Khi sứ mệnh tuyên bố nh vậy, bản thân nó cũng là sự quảng bá cho tổ chức.

Quá trình lập kế hoạch

Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn

Công tác nghiên cứu và dự báo

Xác định mục tiêu kế hoạch

Phát triển các tiền đề

Xác định các ph ơng án

Lựa chọn ph ơng án tèi u

Quyết định và thể chế hoá kế hoạch

Sơ đồ 1.2 Quá trình lập kế hoạch.

Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan trọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một công việc ở tầm vĩ mô nh xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc ở tầm vi mô nh việc phát triển sản xuất của doanh nghiệp thì đều phải lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất đó Vì những kế hoạch nhỏ thờng đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhng không vì thế mà các nhà quản lý bỏ quên, hay không lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc nhỏ.

Nếu một nhà quản lý nào không thực thi theo phơng pháp này thì khi tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xẩy ra sẽ rất khó giải quyết vì không có kế hoạch dự kiến trớc Điều rõ ràng là một ngời lãnh đạo sáng suất sẽ không dùng khoảng thời gian 100 USD chỉ ra một quyết định trị giá 50 xu. Nhng điều này sẽ làm ta giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50 xu lại đợc dùng để làm ra một quyết định kế hoạch liên quan đến hàng triệu USD.

1 Khẳng định kế hoạch bậc cao.

Khi lập bất cứ một kế hoạch nào cũng cần phải khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Kế hoạch hàng năm có kế hoạch bậc cao hơn là kế hoạch trung hạn (2-3 năm), và kế hoạch chiến lợc Mục đích của việc khẳng định này là để đảm bảo tính thống nhất của kế hoạch, đảm bảo mục tiêu chung cuả tổ chức Và để có thể tiến hành nghiên cứu và dự báo cũng nh là tiến hành phân tích mọi nguồn lực, hoạt động chúng ta cần giới hạn hệ thống mà chúng ta lập kế hoạch cho nó.

2 Nghiên cứu và dự báo.

Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch Để nhận thức đợc cơ hội cần phải có đợc những hiểu biết về môi trờng, thị trờng, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán đợc các yếu tố không chắc chắn (đe doạ) và đa ra ph- ơng án đối phó Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ héi.

Ví dụ: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) với việc kinh doanh điện thoại di động

Trớc khi đi vào kinh doanh điện thoại di động thì Công ty cần phải phân tích những vấn đề sau:

* Điểm mạnh của Công ty:

+ Có cơ sở hạ tầng tơng đối tốt (Đờng trục, lợi thế thuê nhà trạm

+ Có kinh nghiệm qua kinh doanh dịch vụ 178, IPS, Hình ảnh về nhà cung cấp dịch vụ đi đầu trong việc đa giá các dịch vụ viễn thông của Việt Nam hạ thấp xuống

+ Có đội ngũ kỹ thuật chủ chốt, giỏi về chuyên môn, nhân viên trẻ có trình độ cơ bản, có kỷ luật.

* Điểm yếu của Công ty:

+ Ra đời sau (Cha tạo đợc hình ảnh, cơ sở khách hàng).

+ Tiềm lực tài chính hạn chế.

+ kinh nghiệm kinh doanh, khai thác các dịch vụ di động còn thiếu, kinh nghiệm kỹ thuật về di động cha nhiều.

+ Thị trờng điện thoại đang phát triển mạnh, tỷ lệ thâm nhập điện thoại di động đang ở mức thấp.

+ Kế thừa và rút kinh nghiệm từ các Công ty đi trớc

+ Xu hớng tạo môi trờng cạnh tranh về viễn thông của Chính phủ.

+ Nhu cầu đa dạng của khách hàng về các loại hình dịch vụ.

+ Các đối thủ cạnh tranh khá mạnh, cùng với việc xuất hiện thêm nhiều nhà khai thác mới và dịch vụ di động nội vùng PHS.

+ Các chính sách kết nối và phân chia cớc kết nối có thể bất lợi cho các doanh nghiệp mới khai thác.

3 Thiết lập các mục tiêu kế hoạch.

Để hiệu quả, mục tiêu phải có thời hạn hoàn thành rõ ràng và được định lượng ở mức cao nhất có thể Trong khi các tổ chức thường đặt ra cả hai loại mục tiêu định tính và định lượng, thì các mục tiêu định lượng thường rõ ràng và dễ thực hiện hơn Ngoài ra, mục tiêu cần được phân cấp thành các mục tiêu nhỏ hơn, cụ thể hơn để dễ dàng theo dõi và đạt được.

Các tổ chức thường có hệ thống mục tiêu ưu tiên gồm mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai Mục tiêu hàng đầu, như lợi nhuận, là thiết yếu cho sự tồn tại và thành công Trong khi đó, mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến hiệu quả, như sự hài lòng của khách hàng và đổi mới sản phẩm, quan trọng nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn Gần đây, các tổ chức chú trọng hơn đến mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng và tăng tính cạnh tranh Cho dù mục tiêu nào được ưu tiên, điều quan trọng là phải xác định rõ ràng, có thể định lượng và thực hiện được Việc xác định trách nhiệm và thời hạn cũng rất cần thiết.

4 Phát triển các tiền đề.

Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng Chúng là những giả thiết về môi trờng mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch, điều quan trọng đối với tất cả những nhà quản lý có liên quan tới kế hoạch là sự nhất trí về các tiền đề Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch là các cá nhân đợc giao nhiệm vụ lập kế hoạch hiểu biết và nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ đó kế hoạch của doanh nghiệp đợc phối hợp chặt chẽ và hiệu quả.

Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thị trờng, số lợng sản phẩm sẽ bán, giá bán, sản phẩm gì, những triển khai kỹ thuật nào, chi phí gì mức lơng ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựng nhà máy mới nào, chính sách nào ảnh hởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để có tài chính mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trờng xã hội và chính trị nh thế nào?

Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn cha đa ra Ví dụ một Công ty không có kế hoạch hu trí và không có chính sách về vấn đề này, các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự doán xem chính sách đó có đợc ban hành không, nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát sinh một cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch khác.Ví dụ nếu nh Công ty có một chính sách không quá 2% lợi nhuận tr - ớc thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở thành một tiền đề là lập kế hoạch Hoặc nếu nh một Công ty đã đầu t lớn vào một nhà máy và các máy móc có mục đích riêng cố định thì điều này cũng trở thành một tiền đề cho việc lập kế hoạch.

Vì tơng lai quá phức tạp, cho nên việc lập các giả thiết về mọi chi tiết của môi trờng tơng lai của một kế hoạch, có lẽ là không có lợi hoặc là phi thực tế Do cũng nh vấn đề thực hành khác, các tiền đề đợc giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lợc hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch mà các tiền đề này có ảnh hởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó.

Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một Công ty ở mọi cấp đều nhất trí một cách độc lập về tơng lai của Công ty mình thì thật đáng ngạc nhiên Một nhà quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới trong 10 năm, một số ngời khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cũng khoảng thời gian ấy Một ngời quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, ngời quản lý khác muốn tới 50% còn có ngời lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các nhà quản lý sử dụng tập hợp các tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sự khập khiễng của các kế hoạch sẽ gây tổn phí rất lớn Do đó các tiền đề phải đợc nhất trí. Một chuẩn mực duy nhất trong tơng lai là cần thiết cho việc lập kế hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp các tiền đề, và các tiền đề có thể sản sinh ra các tập hợp kế hoạch khác nhau Ví dụ một Công ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn cho cả điều kiện khi có chiến tranh xẩy ra đặng để cho Công ty sẵn sàng đối phó với mọi điều kiện xẩy ra Nhng rõ ràng kế hoạch thực sự đợc dựa vào tác nghiệp chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời điểm nếu nh ta muốn phối hợp các phần tử của kế hoạch.

Vì sự nhất trí về tập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm bảo những ngời dới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ dùng để xây dựng kế hoạch Thông thờng ngời quản trị trởng của các Công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà lãnh đạo cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới tập tiền đề chính mà mọi ngời có thể chấp nhận thông qua sự bàn bạc kỹ lỡng trong tập thể Nhng dù họ chấp nhận toàn bộ hay không, quản trị trởng một Công ty cũng không thể có đợc những phần kế hoạch đại diện cho họ về tơng lai của một Công ty dựa trên những tiền đề khác nhau cơ bản.

Theo như quan điểm của một chủ tịch công ty, việc hoạch định kế hoạch phải được bắt đầu từ cấp cơ sở Ông đã yêu cầu các đơn vị trực thuộc lập kế hoạch và ngân sách riêng, sau đó báo cáo lên chủ tịch Tuy nhiên, ông đã vô cùng ngạc nhiên và lo lắng khi nhận được báo cáo cho biết các kế hoạch và ngân sách này không thống nhất với nhau, dẫn đến hệ thống kế hoạch mâu thuẫn Từ đó, ông nhận ra tầm quan trọng của tiền đề và sẽ không bao giờ yêu cầu các đơn vị trực thuộc lập kế hoạch và ngân sách nếu không có sự hướng dẫn trước từ các trưởng bộ phận.

5 Xác định các phơng án.

Bước thứ năm trong quy trình lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phương án hoạt động tiềm năng Quá trình này đặc biệt quan trọng đối với các mục tiêu không thể dễ dàng đạt được.

Và trong mỗi phơng án phải xác định đợc hai nội dung :

- Nội dung thứ nhất: Xác định giải pháp của kế hoạch (trả lời câu hỏi: làm gì để thực hiện mục tiêu?)

Phơng pháp lập kế hoạch hàng năm tại doanh nghiệp

1 Những yêu cầu và các yếu tố ảnh hởng đến công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp.

1.1 Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp.

Thứ nhất: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất cần quán triệt yêu cầu hiệu quả Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trờng thì hiệu quả kinh doanh phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phơng thức kinh doanh Loại trừ một số doanh nghiệp hoạt động công ích (phải đề cao hiệu quả kinh tế xã hội) thì phần lớn các doanh nghiệp còn lại là tiêu chuẩn hiệu quả kinh tế mà biểu hiện rõ nhất là chỉ tiêu lợi nhuận Tuy nhiên cũng cần lu ý, lợi nhuận trong xây dựng lựa chọn phơng án sản xuất kinh doanh là “lợi nhuận kinh tế” tức là lợi nhuận dựa trên tính toán chi phí cơ hội của phơng pháp lựa chọn, không chỉ đơn thuần là lợi nhuận kế toán Mặt khác mục tiêu lợi nhuận còn đợc phân biệt theo thời gian

Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:

- Xây dựng kế hoạch theo phơng thức hạch toán kinh doanh bảo đảm nguyên tắc lấy thu, bù chi kinh doanh có lãi.

- Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên nguyên tắc kinh doanh đích thực, mọi sự trợ giá, hỗ trợ, bảo hộ sản xuất (nếu thấy thực sự cần thiết) nên thực hiện bên ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Lấy nhu cầu thị trờng và các tiềm năng của doanh nghiệp là những căn cứ hàng đầu trong quá trình xây dựng và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Thứ hai: Công tác xây dựng kế hoạch phải quán triệt yêu cầu đồng bộ hệ thống Doanh nghiệp là một phân hệ trong hệ thống thống nhất là nền kinh tế quốc dân Điều đó đòi hỏi các khâu trong quá trình kế hoạch hoá phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp (phân hệ) và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm cả hệ thống Đồng thời bộ phận kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kế hoạch khác của doanh nghiệp.

Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi :

Việc đổi mới công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liền với đổi mới cơ chế quản lý và kế hoạch hóa nền kinh tế quốc dân Điều này giúp doanh nghiệp bám sát được những định hướng phát triển chung, khai thác hiệu quả các nguồn lực và cơ hội trên thị trường, đồng thời góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế vĩ mô một cách đồng bộ và hiệu quả.

Quá trình xây dựng hệ thống kế hoạch năm của doanh nghiệp chuyển từ tổng hợp các chỉ tiêu rời rạc sang xác định phương án kế hoạch theo phương pháp đồng bộ, có mục tiêu rõ ràng Kế hoạch sản xuất kinh doanh phải gắn chặt với kế hoạch mục tiêu và được điều chỉnh hợp lý, đảm bảo hỗ trợ lẫn nhau.

Thứ ba: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “vừa tham vọng vừa khả thi” Kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng với mục tiêu tối cao là lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng và thực hiện kế hoạch đầy tham vọng Mặt khác kế hoạch sản xuất kinh doanh khả thi lại là vấn đề nguyên tắc và là điều kiện kiên quyết để các ý đồ kinh doanh đợc thực hiện.

Quán triệt yêu cầu này đỏi hỏi:

- Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trờng, môi trờng kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội, tránh các rủi ro, cạm bẫy của thị trêng.

- Kế hoạch đầy tham vọng phải đợc hoạch định trên cơ sở khai thác các khả năng và nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp có tính đến sự thay đổi của chúng dới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ.

Thứ t : Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải quán triệt yêu cầu “kết hợp các mục tiêu chiến lợc với các mục tiêu tình thế” Nói cách khác hệ thống mục tiêu kế hoạch phải đợc hoạch định và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trờng và điều kiện kinh doanh.

- Thực hiện phơng châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài, có lợi ích trớc mắt là phơng tiện để đạt lợi ích cơ bản cao hơn trong tơng lai.

- Phơng án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hoạch định theo hớng kết hợp chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp Mỗi doanh nghiệp vừa phải xác định hớng đi cơ bản, ổn định của mình, vừa phải đáp ứng nhu cầu muôn vẻ của thị trờng.

- Xác định phơng hớng, bớc đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao động tối u, đổi mới công nghệ.

Sự thích đáng trong kế hoạch sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp thống nhất hiệu quả giữa các lợi ích kinh tế Điều này đem lại động lực phát triển, bảo đảm thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao.

- Hoạnh định lựa chọn và điều chỉnh các phơng án kinh doanh phải quán triệt yêu cầu toàn diện và hệ thống Cân đối giữa lợi ích cục bộ với lợi ích của nền kinh tế quốc dân.

- Xử lý các quan hệ tài chính giữa nhà nớc với doanh nghiệp và với các phơng án phân phối trong nội bộ doanh nghiệp.

- Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác liên doanh và liên kết kinh tế phải trên nguyên tắc: Bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau, và cùng có lợi.

1.2 Các yếu tố ảnh hởng đến công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp.

1.2.1 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Giới thiệu chung về Công ty

1 Quá trình hình thành Công ty.

Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VIETEL) là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc Bộ t lệnh thông tin liên lạc đợc thành lập từ tháng 06 năm 1989 trên cơ sở sát nhập 3 doanh nghiệp: Công ty điện tử viễn thông quân đội Công ty điện tử và thiết bị thông tin 1, Công ty điện tử và thiết bị thông tin 2

Ngày 27/7/1993, Công ty Cổ phần Viễn thông Viettel được thành lập theo quyết định 336/QĐ-QP, hoạt động chính trong lĩnh vực điện tử viễn thông Công ty hoạt động dưới hình thức doanh nghiệp nhà nước, được cấp vốn từ ngân sách nhà nước và chịu sự quản lý của Binh chủng Thông tin Liên lạc.

Bộ quốc phòng Giấy phép kinh doanh số 100822 của ủy ban kế hoạch thành phố Hà Nội cấp ngày 6/6/1996.

Theo quyết định đổi tên, bổ xung ngành nghề số 552 / QĐ-QP của Bộ trởng Bộ Quốc Phòng cấp ngày 19/4/1996 thì Công ty có:

Tên Công ty: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội - Bộ Quốc Phòng. Tên giao dịch quốc tế: Vietel Corporation.

1 Trụ sở chính: Địa chỉ : Số 1 - Giang Văn Minh - Ba Đình - Hà Nội. Điện thoại : 04 8461453

2 Văn phòng khu vực: a Địa chỉ : 16 - Pháo đài Láng - Đống Đa - Hà Nội Điện thoại : 8447751180 - 8447750082

Fax : 8447751180 b Địa chỉ : 16 - Cát Linh - Đống Đa - Hà Nội Điện thoại : 8448235439

3 Đại diện phía Nam: Địa chỉ : 270 Lý Thờng Kiệt - Tân Bình - thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại : 08 8401085

Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty:

- Thiết lập mạng và khai thác các dịch viễn thông trong nớc quốc tế: Cung cấp các dịch vụ điện thoại, fax, truyền dữ liệu, Internet công cộng, dịch vụ viễn thông đờng dài trong nớc và quốc tế sử dụng công nghệ mới VoIP, điện thoại nội hạt (IDD); thiết lập mạng thông tin di động sử dụng công nghệ GSM.

- Kinh doanh các loại dịch vụ Bu chính: Bu phẩm (trừ th tín), bu kiện và chuyển tiền trên phạm vi trong nớc và quốc tế.

- Sản xuất, lắp đặt, sửa chữa, kinh doanh các loại thiết bị điện, điện tử, thông tin viễn thông, các loại anten, thiết bị Viba, phát thanh, truyền hình.

- Khảo sát, thiết kế, lập dự án các công trình viễn thông, phát thanh truyÒn h×nh.

- Xây lắp các công trình thiết bị thông tin: trạm máy, tổng đài điện tử, tháp anten, hệ thống cáp thông tin

- Xuất nhập khẩu thiết bị đồng bộ về điện tử cho các công trình thông tin và các sản phẩm điện tử thông tin.

- T vấn và thực hiện các dự án công nghệ thông tin, khảo sát thiết kế và xây lắp công trình.

- Kinh doanh các dịch vụ thơng mại kỹ thuật: cung cấp lắp đặt bảo hành và bảo trì các công trình thuộc về các loại thiết bị điện tử viễn thông, cung cấp các thiết bị, chơng trình phần mềm chuyên dụng.

2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Các cơ quan quản lý nghiệp vụ:

+ Phòng Tổ chức - Lao động.

+ Phòng Xây dựng cơ sở hạ tầng.

Các đơn vị trực thuộc Công ty:

- Trung tâm Điện thoại đờng dài.

- Trung tâm Công nghệ thông tin.

- Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật viễn thông.

- Trung tâm Mạng truyền dẫn.

- Trung tâm Điện thoại di động

- Xí nghiệpKhảo sát thiết kế.

- Xí nghiệp Xây lắp công trình.

* Đại diện Công ty phía Nam.

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý

Ban dù án Đại diện Công ty phÝa Nam

Mô hình tổ chức chức

PGĐ Kỹ thuật PGĐ Kinh doanh PGĐ Xây lắp công trình PGĐ Chính trị

P §Çu t phát triển P Kỹ thuật P Tài chÝnh P ChÝnh trị Văn phòng Công ty

P X©y dựng cơ sở hạ tÇng

Trung t©m điện thoại đ ờng dài

Trung t©m công nghệ thông tin

Trung t©m dịch vụ kü thuËt viÔn thông

Trung t©m điện thoại di động

XÝ nghiệp khảo sát thiết kÕ

XN x©y lắp công tr×nh Giám Đốc

Chức năng nhiệm vụ của Phòng kế hoạch.

* Tham mu : Giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn Công ty.

* Quản lý : Thừa lệnh Giám đốc điều hành, tổ chức quản lý kế hoạch của các cơ quan đơn vị.

* Giám sát : Thực hiện việc kiểm tra giám sát đôn đốc việc thực hiện kế hoạch trong toàn Công ty.

- Thực hiện đúng chức năng là cơ quan tham mu điều hành, phối hợp với các cơ quan đơn vị lập kế hoạch tháng quý năm đúng trình tự quy định.

- Hớng dẫn các cơ quan đơn vị thực hiện đúng các quy định, các nguyên tắc, chế độ kỷ luật trong công tác kế hoạch Thống nhất nề nếp công tác quản lý cho các Trung tâm, Xí nghiệp theo đúng cơ chế quản lý của Nhà Nớc, Quốc Phòng, Quân đội.

- Thờng xuyên kiểm tra giám đôn đốc các cơ quan, đơn vị triển khai thực hiện tốt dự án đúng theo tiến độ thời gian kế hoạch đợc giao.

- Tham gia đóng góp ý kiến, xây dựng quy định, quy chế, chính sách về

Bu chính viễn thông và công nghệ thông tin.

-Thực hiện đúng chế độ báo cáo kế hoạch đối với Phòng kế hoạch của

Bộ t lệnh thông tin liên lạc, với Đảng uỷ Công ty.

3 Sự phát triển của Công ty

Trong giai đoạn 1989-1993 Công ty ra đời với mục đích là phục vụ cho quân đội, ngoài ra Công ty không phục vụ cho khách hàng ngoài quân đội.

Từ năm 1993, Công ty mở rộng hoạt động mạnh mẽ, tìm được vị thế vững chắc trong ngành bưu chính viễn thông Đối tượng khách hàng của Công ty không chỉ còn gói gọn trong quân đội, mà đã mở rộng ra toàn xã hội, đáp ứng nhu cầu của đất nước trong thời kỳ đổi mới.

+ Khách hàng ngoài quân đội: Công ty đã tham gia cung cấp thiết bị, chủ trì khảo sát, thiết kế và thi công xây dựng nhiều công trình thông tin, cáp quang cho Bộ công an, Bu điện Hà Nội, Đắc Lắc, Thanh Hóa, Vũng Tàu với tổng chiều dài hơn 500km; Viba và các hệ thống tổng đài cho cơ quan (tổng đài hệ thống và nội bộ), thiết kế và lắp đặt mạng máy tính, mạng truyền số liệu cho các Bộ, ngành, các nhà trờng, khu công nghiệp, khách sạn, các văn phòng đại diện nớc ngoài

Mai Văn Hậu Quản lý kinh tế 41B49

+ Xây dựng lắp đặt các công trình thông tin chuyên ngành, tổng đài, Viba, mạng máy tính vừa và lớn, mạng truyền số liệu ATM, hệ thống cáp quang quân sự đờng trục Bắc Nam 2.5GB/s với chiều dài lớn hơn 200km và 19 trạm nhánh trong quân đội và trên phạm vi toàn quốc.

Kể từ khi đợc cấp giấy phép thay đổi ngành nghề kinh doanh lần thứ 1 năm 1996 và giấy phép xây dựng năm 1997 Công ty đã tiến hành kinh doanh trên phạm vi cả nớc ở cả 2 lĩnh vực xây dựng và dịch vụ Bu chính viễn thông.

Từ tháng 01/1994, Công ty Viễn thông Bưu chính đã tiến hành nhập khẩu các thiết bị đồng bộ phục vụ cho các công trình thông tin quốc phòng và các ngành kinh tế khác, bao gồm: thiết bị cho các tổng đài công cộng, tổng đài cơ quan, mạng máy tính và Viba.

Từ tháng 2/1998 Công ty đợc phép thiết lập mạng và khai thác các dịch vụ viễn thông sau:

- Thiết lập mạng điện thoại chuyển mạch công cộng nội hạt (PSTN) sử dụng công nghệ mạch vòng vô tuyến nội hạt và kết nối với các mạng viễn thông công cộng khác để cung cấp các dịch vụ điện thoại, fax trên phạm vi cả nớc

- Khai thác dịch vụ nhắn tin và điện thoại di động mặt đất, điện thoại trung kế trên phạm vi cả nớc.

- Cung cấp thử nghiệm dịch vụ viễn thông đờng dài, sử dụng công nghệ mới VOIP Dịch vụ này hiện nay dới tên gọi dịch vụ 178 cùng với dịch vụ 171 của bu điện là một trong hai loại dịch vụ viễn thông đờng dài có giá rẻ nhất và ngày càng thu hút đợc khách hàng trong nớc và quốc tế quan tâm.

Công ty cũng đã tiến hành kinh doanh các loại dịch vụ bu chính nh: chuyển bu kiện và chuyển tiền trên phạm vi cả nớc.

+ Về lĩnh vực xây dựng : Công ty đã chủ trì lập dự án, khảo sát thiết kế các công trình bu chính viễn thông phục vụ quân đội và các khách hàng ngoài quân đội

Tổng giá trị xây lắp qua các năm đợc thể hiện ở bảng sau:

(Nguồn từ phòng kế hoạch - Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội )

Từ năm 1997 trở đi, hoạt động xây lắp của công ty có sự tăng trưởng nhanh chóng Nguyên nhân là do từ thời điểm này, công ty đã được phép mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh xây dựng.

Tháng 05/2000, Công ty đã thành lập 02 trung tâm: trung tâm điện thoại đờng dài VoIP, trung tâm công nghệ thông tin và tháng 12/2001 thành lập trung

Đặc điểm công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel)

ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel).

1 Căn cứ xây dựng kế hoạch ở Công ty Vietel.

1.1 Căn cứ vào định hớng chiến lợc của ngành, các chính sách phát triển kinh tế, Bu chính Viễn thông của Nhà nớc

Hiện nay ngành Bu chính Viễn thông là một trong những ngành mũi nhọn đợc Nhà nớc hết sức quan tâm tạo điều kiện phát triển để đa hạ tầng viễn thông Việt Nam lên tầm khu vực và thế giới Căn cứ vào quá trình mở cửa hội nhập viễn thông từ nay đến năm 2020 của chính phủ, Vietel đa ra mục tiêu chủ yếu của mình là khẳng định vị thế ở thị trờng trong nớc, phấn đấu trở thành một một trong những Công ty hàng đầu trong lĩnh vực Bu chính Viễn thông ở Việt Nam Các mục tiêu cụ thể đợc Vietel đề ra cho giai đoạn 2010 là: nâng cao chất lợng và sức cạnh tranh của dịch vụ, đầu t hiện đại hoá dây chuyền công nghệ, ổn định thị phần VOIP ở mức 30%, tiến hành đầu t cho công tác nghiên cứu sản xuất phần mềm Nh vậy, đòi hỏi trong quá trình lập kế hoạch hàng năm của Công ty phải luôn luôn bám sát những mục tiêu trên.

1.2 Căn cứ vào định hớng phát triển của Bộ quốc phòng, Binh Chủng Thông Tin, Đảng uỷ và Ban giám đốc của Công ty

Ban giám đốc tại Vietel có vai trò tiên quyết trong định hướng và hoạch định chiến lược kinh doanh Các phòng ban sẽ nhận chỉ đạo trực tiếp từ Ban giám đốc trong quá trình xây dựng kế hoạch, đảm bảo sự nhất quán trong chiến lược chung Với mục tiêu trở thành công ty phát triển vững mạnh với tốc độ tăng trưởng từ 25-30%, Ban giám đốc tập trung mạnh vào đầu tư cơ sở vật chất, duy trì chất lượng dịch vụ hiện tại và không ngừng cải tiến, ra mắt những dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Luận văn tốt nghiệp Khoa Khoa học Quản lý Cao cung cấp chủ trương để các phòng ban xây dựng chiến lược và kế hoạch hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.3.Căn cứ vào chiến lợc phát triển của Công ty trong giai đoạn tới

- Nâng cao chất lợng tổng hợp và sức mạnh chiến đấu, trớc hết là chất lợng chính trị, xây dựng Đảng bộ trong sạch vững mạnh, Công ty vững mạnh toàn diện, Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà Bộ Quốc Phòng và Binh chủng giao cho.

- Kết hợp chặt chẽ sản xuất kinh tế với thực hiện nhiệm vụ quốc phòng. Phát huy thế mạnh, uy tín của những ngành nghề truyền thống và các Dịch vụ đã cung cấp trên thị trờng, sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

- Củng cố và phát triển các dịch vụ Bu chính ổn định vững chắc Tích cực triển khai các Dịch vụ Viễn thông; trong đó tập trung xây dựng mạng lới và các Dịch vụ có tính chiến lợc, cơ bản, lâu dài Xây dựng Công ty trở thành nhà khai thác Viễn thông có vị trí thứ hai tại Việt Nam; Góp phần xây dựng Quân đội, Binh chủng chính quy, tinh nhuệ, từng bớc hiện đại.

I Xây dựng mạng và cung cấp các dịch vụ BC-VT.

1 Xây dựng mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại di động.

- Vietel luôn xác định Điện thoại di động là chiến lợc trọng tâm của Công ty Dịch vụ điện thoại di động là nền tảng để Vietel trở thành nhà khai thác viễn thông thực thụ bởi lúc đó Vietel có hạ tầng mạng lới mạng lới và cơ sở khách hàng Vietel sẽ xây dựng một mạng di động toàn quốc sử dụng công nghệ GSM trên nền tảng thế hệ 2,5 với cấu trúc mở dễ dàng nâng cấp nên thế hệ 3 khi có thị trờng.

- Vietel đã đợc cấp mã truy nhập 092 và băng tần 8,3 MHz trong giải tÇn GSM - 900 MHz

- Do đầu t cho mạng di động rất lớn (300 triệu USD ) và Vietel còn thiếu kinh nghiệm và kiến thức về xây dựng mạng và kinh doanh Điện thoại di động, cho nên Vietel chọn phơng án hợp tác BBC với đối tác nớc ngoài Hiện nay Vietel đang bàn hợp đồng BCC với đối tác Telstra (nhà điều hành Viễn thông chủ đạo của úc) Song Vietel cũng chuẩn bị phơng án tự đầu t trong tr- ờng hợp không đàm phán đợc với Telstra.

- Các chỉ tiêu cụ thể:

(Nguồn từ Phòng kế hoạch - Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội)

Vào năm 2005 Vietel sẽ chiếm khoảng 6% thị trờng Điện thoại di động. Các năm tiếp theo thị phần của Vietel sẽ tăng trởng với tốc độ cao hơn.

2 Xây dựng mạng truyền dẫn và cung cấp dịch vụ cho thuê kênh.

Để chủ động trong hoạt động kinh doanh, Vietel đã ưu tiên xây dựng các mạng truyền dẫn, tận dụng lợi thế về dung lượng bàn giao của Đường trục thông tin Quân sự Vietel đã lập dự án xây dựng các mạng này nhằm cung cấp dịch vụ cho thuê kênh đường dài và nội hạt, đáp ứng nhu cầu thị trường và giảm chi phí vận hành cho doanh nghiệp.

- Đồng thời trên cơ sở đờng trục, Vietel cũng sẽ xây dựng đờng trục truyền số liệu dùng công nghệ ATM/IP để phục vụ thị trờng truyền số liệu đang ngày càng phát triển

Số kênh thuê đờng dài 168 256 562 742

(Nguồn từ Phòng kế hoạch - Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội) Để tạo thế chủ động trong kinh doanh và dịch vụ cho thuê kênh quốc tế, Vietel đang tích cực xin phép Chính phủ để mở cửa ngõ quốc tế riêng.

3 Xây dựng mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại đờng dài trong n- ớc và quốc tế sử dụng giao thức IP (VOIP).

- Hiện tại Vietel đã xây dựng xong mạng lới tại 4 tỉnh thành: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Hải Phòng và đã tiến hành cung cấp dịch vụ tuyến Hà Nội - Thành phố Hồ Chí Minh đợc 1 năm Thời gian tới Vietel tập trung nguồn lực để mở rộng mạng lới ra các tỉnh thành khác và đi quốc tế Đến năm 2005 Vietel sẽ mở rộng mạng VOIP trên 20 tỉnh thành.

- Các chỉ tiêu cụ thể của VOIP nh sau:

Sản lợng ( triệu phút/năm ) N¨m 2002 N¨m 2003 N¨m 2004 N¨m 2005

- Nh vậy vào năm 2005 Vietel sẽ chiếm khoảng 25% thị trờng điện thoại đờng dài trong nớc và quốc tế.

-Về công nghệ Vietel luôn cập nhật và nâng cấp hệ thống theo các công nghệ hiện đại nhất Lựa chọn đối tác cung cấp thiết bị có khả năng, có độ tin cậy cao, có cam kết sâu về hỗ trợ kỹ thuật Để tăng khả năngMai Văn Hậu Quản lý kinh tế 41B53

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý cạnh trạnh, Vietel chú trọng hoàn thiện kỹ thuật và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng mạng VOIP.

4 Xây dựng mạng và cung cấp dịch vụ truy nhập Internet (IXP).

- Hiện tại dịch vụ ISP cha mang lợi nhuận nhng đây là nền tảng của một xã hội thông tin hiện đại, của nền kinh tế tri thức cho nên Vietel xác định triển khai ngay dịch vụ ISP trong năm 2001 Rút kinh nghiệm của các Công ty đi tr- ớc, Vietel sẽ lựa chọn công nghệ tiên tiến, lựa chọn thiết bị có khả năng cấp và mở rộng.

- Nh vậy đến năm 2005 Vietel sẽ chiếm 20% thị phần.

Các nhân tố ảnh hởng tới việc lập kế hoạch tại Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel)

1 Các chính sách vĩ mô của nhà nớc

1.1 Chính sách về bu chính viễn thông

Xét dới góc độ nhà nớc, hiện nay trên thị trờng Việt Nam đang có hơn 6 Công ty trong nớc và một số Công ty nứơc ngoài cùng khai thác dịch vụ Bu chính viễn thông Để nâng cao mức độ cạnh tranh nhằm giảm dần mức độ độc quyền, Nhà nớc đã ban hành một số chính sách tác động đến việc hoạch định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Dới đây là hai chính sách chủ yếu :

1.1.1 Chính sách mở cửa thị trờng dịch vụ bu chính viễn thông:

Với chủ trơng phát triển nền kinh tế thị trờng theo định hớng xã hội chủ nghĩa đợc đề ra từ đại hội Đảng lần thứ VI, các chính sách về bu chính viễn thông đã đợc nhà nớc từng bớc thay đổi cho phù hợp Nếu trớc đây ngành Bu chính viễn thông Việt Nam chỉ do Tổng Công ty Bu chính viễn thông Việt Nam tiến hành kinh doanh thì từ năm 1995, Chính phủ đã chính thức cho phép thêm 2 doanh nghiệp cùng kinh doanh là: Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel) và Công ty bu chính viễn thông Sài Gòn (SPT) Theo đó 2 Công ty này đợc phép cung cấp các dịch vụ bu chính viễn thông trong nớc và quốc tế, chính thức phá vỡ thế độc tôn của VNPT trên thị trờng Chính sách chuyển đổi trên còn đợc cụ thể hoá bằng một loạt các giấy phép cung cấp dịch vụ do tổng cục bu điện ban hành năm 1997 và 1998 Trong 2 năm này, có 5 giấy phép cung cấp dịch vụ internet đợc cấp trong đó có Vietel Ngoài ra Vietel và SPT còn đợc phép thiết lập và triển khai các dịch vụ viễn thông khác Gần đây nhất là việc chính phủ cho phép Công ty điện tử viễn thông hàng hải cung cấp dịch vụ viễn thông ven biển và đờng dài Nh vậy, thị trờng viễn thông Việt Nam đã chuyển dần từ độc quyền nhà nớc một Công ty sang nhiều Công ty Trong

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý bối cảnh nh vậy, đòi hỏi mỗi Công ty phải có kế hoạch, chiến lợc phù hợp với t×nh h×nh.

1.1.2 Chính sách hội nhập quốc tế

Cùng với xu thế hội nhập chung của toàn nền kinh tế, dịch vụ bu chính viễn thông của Việt Nam cũng dần dần đợc mở cửa. Đầu tiên, Việt Nam đã đa ra cam kết cho 5 dịch vụ bu chính viễn thông đối với thị trờng ASEAN Theo đó các Công ty nớc ngoài đợc cho phép tham gia vào lĩnh vực cung cấp dịch vụ bu chính viễn thông ở Việt Nam dới hình thức hợp tác kinh doanh (BCC)

Cuối năm 2001 vừa qua, hiệp định thơng mại Việt - Mỹ đã chính thức có hiệu lực Theo hiệp định này, Việt Nam đã cam kết sau 2 năm phía Mỹ có thể tham gia trong các liên doanh cung cấp dịch vụ gia tăng ở mức góp vốn tối đa là 50% vốn pháp định và sau 4 - 6 năm đối với dịch vụ bu chính viễn thông với mức góp vốn tối đa là 49% vốn pháp định Nh vậy, chỉ trong vòng vài năm nữa các Công ty Mỹ đã có thể chen chân vào thị trờng Việt Nam, điều đó sẽ tạo ra sức ép cho các doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh trên thị trờng dịch vụ bu chính viễn thông Hậu quả của việc này sẽ dẫn tới thị trờng viễn thông Việt Nam bị chia nhỏ và cờng độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Vì vậy, yêu cầu cấp thiết cho Vietel lúc này là đề ra xây dựng kế hoạch phát triển sao cho có đủ sức cạnh tranh, khẳng định vị trí của mình trong thời gian tíi.

Môi trờng pháp lý là hành lang của môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp Việc hình thành hành lang này giúp doanh nghiệp chủ động trong việc lập ra kế hoạch kinh doanh.Đồng thời căn cứ vào đây doanh nghiệp có thể khiếu nại về sự không lành mạnh trong cạnh tranh của các đối thủ lên cơ quan Nhà nớc, kiến nghị những bất cập và thiếu sót cần bổ sung.

Tháng 10/1997, Tổng cục Bưu điện cấp phép cho 5 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet tại Việt Nam Đồng thời, Nghị định số 109/1997/NĐ-CP được ban hành, hướng dẫn thực hiện về chính sách mạng Internet, dịch vụ, giá cước và tần số liên quan.

Tuy nhiên, theo các nhà quản lý doanh nghiệp hiện nay thì hệ thống các văn bản hiện nay cha đáp ứng đợc nhu cầu hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh doanh hiện nay.

2 Đặc điểm về sản phẩm và công nghệ.

Ngay từ khi thành lập, công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển công nghệ mới với mục tiêu đưa Việt Nam lên tầm thế giới Điển hình là việc chuyển đổi từ mạng Analogue sang mạng Digital hiện đại, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến khách hàng.

Mạng viễn thông quốc tế đợc Công ty sử dụng bằng 2 phơng pháp hiện đại là cáp quang và vệ tinh Trong khi đó, mạng viễn thông trong nớc cũng sử dụng cáp quang và kỹ thuật số bảo đảm thông tin truyền đi với chất lợng cao, tốc độ nhanh và rộng khắp.

Hiện nay Công ty đang chủ trơng xây dựng mạng thông tin di động sử dụng công nghệ CDMA và tiến tới sử dụng công nghệ GMS thế hệ 3 Các đ- ờng trục và tuyến liên lạc ngày càng đợc đổi mới, nâng cấp thêm để chuẩn bị cho sự gia nhập xa lộ thông tin Do đó cho đến nay có thể nói các dịch vụ viễn thông mà Công ty cung cấp đang và sẽ đạt chất lợng quốc tế.

Về mạng lới bu chính ngày càng nâng cao chất lợng với việc đa vào sử dụng các loại phơng tiện vận chuyển mới.

3 Các nhân tố khác ảnh hởng tới việc lập kế hoạch của Công ty. 3.1 Các đối thủ hiện tại. Đây là áp lực thờng xuyên và đe doạ trực tiếp mạnh nhất đến doanh nghiệp Sự cạnh tranh của các Công ty này có ảnh hởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu và công tác lập kế hoạch của Công ty Vì vậy, việc phân tích rõ ràng bao nhiêu càng có ích cho Công ty bấy nhiêu Việc phân tích các đối thủ này cần chú trọng trên 3 mặt cơ bản sau:

+Phải nhận rõ đâu là đối tợng cạnh tranh trực tiếp.

+Nhận thức rõ số lợng và kết cấu của các đối thủ cạnh tranh, nếu trong một ngành số lợng đối thủ nhiều thì cờng độ cạnh tranh sẽ cao và ngợc lại.

+Hàng rào lối ra (cản trở rút lui) là cao hay thấp.

3.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đây là các đối thủ hiện tại cha cạnh tranh trong cùng thị trờng, cùng ngành với Công ty nhng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn gia nhập ngành hoặc thị trờng Các doanh nghiệp cần ngăn cản lực lợng thứ hai này vì nếu họ quyết định tham gia thì miếng bánh thị trờng sẽ ngày càng chia nhỏ và mức độ cạnh tranh ngày càng cao Sức ép từ các đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít phần lớn phụ thuộc vào hàng rào gia nhập cao hay thấp.

3.3 Khách hàng. Đây là lực lợng gây sức ép lên doanh nghiệp bằng giá cả và sự đòi hỏi về chất lợng sản phẩm áp lực sẽ đến với doanh nghiệp từ phía khách hàng nếu xẩy ra các trờng hợp sau:

- Khách hàng là doanh nghiệp hoặc nhóm ngời mua có quy mô lớn trong khi doanh nghiệp cung ứng có quy mô nhỏ.

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng có tỷ lệ % lớn trong tổng số đơn đặt hàng.

- Khách hàng thi hành chiến lợc liên kết dọc.

- Khách hàng nắm quá rõ về nhu cầu, giá cả trên thị trờng.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel)

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong Công ty

Tổ chức chặt chẽ, đầy đủ và cân đối là nền tảng vững chắc cho sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức hợp lý giúp doanh nghiệp thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh, tối ưu hóa hiệu quả vận hành Việc tổ chức tốt sẽ góp phần sử dụng hiệu quả các nguồn lực về con người, khoa học kỹ thuật, đồng thời hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh.

Với ý nghĩa quan trọng nh vậy, theo tình hình hiện nay của Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức là hoàn toàn cấp thiết và nhanh chóng tiến hành Do là Công ty mới nên chỉ khi có một tổ chức chặt chẽ đầy đủ Công ty mới có thể đủ sức mạnh để cạnh tranh, mặt khác công tác thực hiện kế hoạch, chiến lợc đề ra mới mang tính triệt để.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là việc sắp xếp điều chỉnh hệ thống quản lý hiện tại sao cho hợp lý hơn Điều đó có nghĩa là chúng ta phải xác định ra những nhóm hoạt động cần thiết cho sự phát triển của Công ty sau đó đa các nhóm hoạt động này vào trong một tổ chức nhỏ là phòng chuyên trách cũng nh xác định mối quan hệ giữa các phòng Theo em, hiện nay Vietel cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hớng sau:

*Đối với cơ cấu phòng ban nên thành lập thêm hai phòng là Phòng kinh doanh và Phòng Marketing, đồng thời chuyển trung tâm xuất nhập khẩu thành phòng XNK tiến hành hoạt động XNK cho toàn Công ty

*Đối với các Xí nghiệp và Trung tâm hiện nay nên đa vào thành các trung tâm trực thuộc chuyên môn hoá tại từng vùng thị trờng theo khu vực. Đây là sơ đồ quản trị tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng Khi áp dụng mô hình này, các phòng chức năng sẽ hoạt động nh một cơ quan tham mu cho BGĐ những vấn đề thuộc lĩnh vực mình mà không có quyền ra lệnh cho các xí nghiệp trực thuộc Với mô hình này doanh nghiệp cần xác định rõ

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý chức năng của Trởng phòng ban,Trung tâm, Xí nghiệp trong doanh nghiệp. Với Vietel theo em có thể đi theo hớng cải tiến và đổi mới chức năng nh sau:

* Hoạch định chiến lợc, kế hoạch kinh doanh trình ban giám đốc duyệt.

* Chỉ đạo thực hiện các hoạt động kinh doanh theo mục tiêu đã đợc duyệt.

* Giữ gìn bản quyền, nhãn hiệu của sản phẩm, hàng hoá.

Phòng đầu t và phát triển

* Lập và quản lý các dự án đầu t

* Tiến hành các công tác nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng đối với các sản phẩm của Công ty

* Đa ra các tiến bộ kỹ thuật cần áp dụng và đánh giá hiệu quả của việc áp dụng đó

* Lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh

* Chỉ đạo, điều hành các kế hoạch đợc duyệt

* Tham gia các công tác đấu thầu, xây lắp của Công ty

* Nghiên cứu, thu thập thông tin về thị trờng , đối thủ cạnh tranh

* Đề ra chiến lợc Marketing cho từng sản phẩm, từng thời kỳ

* Hoạch định chính sách Marketing - mix

* Tuyên truyền công tác Marketing đến toàn Công ty, nhân viên trong Công ty.

Phòng tài chính - kế toán

Cần tổ chức ra hai bộ phận chuyên trách về tài chính riêng và kế toán riêng, có thể có hai phó phòng phụ trách.

* Đề ra kế hoạch tạo nguồn vốn cho phát triển, sử dụng vốn.

* Quản lý sự lu thông, khả năng thanh toán, thẩm định dự án.

* Duy trì và tạo các quan hệ tín dụng.

* Kế toán sổ sách hàng ngày.

* Tính toán chi phí - kết quả.

* Lập báo cáo kết quả trình BGĐ, cơ quan thuế, các bộ phận liên quan.

Phòng tổ chức lao động

* Phát triển và cải tiến bộ máy doanh nghiệp.

* Lập kế hoạch và chiến lợc phát triển nhân sự.

Ngoài ra để phát triển mạnh hơn nữa Công ty nên hình thành các đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) trực thuộc Công ty ở ba miền Các chi nhánh này đợc phép hoạt động kinh doanh tất cả các lĩnh vực của Công ty trên địa bàn đó Nh vậy Công ty sẽ nắm bắt nhu cầu sâu hơn, chuyên môn hoá hơn Các xí nghiệp trực thuộc không nên để hoạt động rộng khắp mà nên đa về ở từng miền để bớt chi phí di chuyển máy móc, nhân công nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cÇu.

Nh vậy nếu theo cơ cấu tổ chức này thì công việc hiện nay của Vietel là việc thành lập ra các phòng Marketing, kinh doanh và tách bộ phận kế toán, tài chính riêng biệt Việc hình thành ra các phòng này sẽ giúp Công ty dễ dàng hơn trong thực hiện các nhiệm vụ, giảm bớt sự chồng chéo trong chức năng nh hiện nay.

Trong thời gian dài, khi công tác kinh doanh phát triển Công ty cần chuyên môn hoá hơn nữa các chức năng này ở các chi nhánh và trung tâm trực thuéc.

Với các trung tâm - xí nghiệp

Để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, Vietel nên xây dựng các đơn vị vệ tinh tại các vùng thị trường cụ thể Các đơn vị này đóng vai trò như đơn vị hạch toán phụ thuộc, đảm nhận các chức năng như thi công, sản xuất và tiếp thị Vietel cần trao quyền chủ động cho các đơn vị này trong phạm vi thị trường của mình Đồng thời, Vietel cần kiểm soát chặt chẽ các khâu tài chính, đầu tư và bố trí nhân sự Để thiết lập cấu trúc tổ chức hiệu quả, Vietel cần xác định rõ mục tiêu phát triển dài hạn để từ đó hoạch định cấu trúc tổ chức phù hợp Cấu trúc tổ chức trực tuyến chức năng đòi hỏi các nhà quản lý cấp cao phải có kiến thức và kỹ năng chuyên sâu để phân cấp và phân quyền hợp lý.

Tăng cờng bồi dỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch

Hiện tại đội ngũ cán bộ của Công ty đều có trình độ đại học và trên đại học nhng vẫn cần đợc đào tạo để nắm bắt đợc những kiến thức mới nhằm nâng

Để đáp ứng nhu cầu xây dựng kế hoạch, Công ty cần đánh giá cán bộ nhằm xác định những đối tượng cần thiết bồi dưỡng nâng cao trình độ thông qua các chương trình đào tạo trong và ngoài nước Để đảm bảo hiệu quả đào tạo, Công ty cần triển khai chính sách đãi ngộ vật chất hấp dẫn cho cán bộ được cử đi đào tạo, bao gồm các khoản phụ cấp, chi phí đi lại và ăn ở trong quá trình học tập Chính sách này sẽ tạo động lực thúc đẩy tinh thần học tập và nghiên cứu của cán bộ, góp phần nâng cao năng lực và chất lượng đội ngũ nhân sự của Công ty.

Khi gửi cán bộ đi đào tạo phòng kế hoạch cần kết hợp với phòng tổ chức nhân sự để có kế hoạch sắp xếp, phân công, bố trí cán bộ một cách khoa học sao cho vẫn đáp ứng đợc nhu cầu của công việc mà vẫn đảm bảo thời gian cũng nh các điều kiện khác cho các cán bộ đi học.

Nếu thực hiện tốt công tác trên, từ đó có cơ sở tốt cho việc thực hiện giải pháp về cơ cấu tổ chức sẽ mang lại kết quả trên một số mặt sau:

* Số lợng đội ngũ cán bộ có trình độ sẽ tăng lên từ đó công tác lập kế hoạch sẽ đạt hiệu quả cao do năng lực phân tích và thu thập số liệu đợc chính xác

Các mệnh lệnh được thống nhất từ trên xuống sau quá trình tham vấn các bộ phận chức năng có độ chính xác cao Điều này giúp phát hiện dễ dàng các khâu yếu kém của từng bộ phận liên quan đến mục tiêu chung thông qua chiến lược ban hành đối với mỗi bộ phận.

* Việc ớc đoán hiệu quả bằng lợng là vô cùng khó, tuy nhiên khi có cơ cấu tổ chức hợp lý doanh nghiệp có thể giảm từ 70% đến 80% các sai lầm trong quyết định từ đó mang lại hiệu quả cao hơn cho công tác kinh doanh.

Tăng cờng công tác phân tích môi trờng kinh doanh

Môi trờng kinh doanh là môi trờng sống của doanh nghiệp, nó tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển cũng nh thách thức đối với việc sụp đổ Để xây dựng kế hoạch - chiến lợc thị trờng doanh nghiệp nào cũng phải căn cứ vào kết quả phân tích môi trờng sống đó để định ra hành động cho mình Thực vậy, kết quả của việc phán đoán và đề ra kế hoạch chiến lợc chỉ có thể có sau khi hiểu rõ về môi trờng kinh doanh Có thể nói đây là bớc đầu tiên cực kỳ quan trọng của công tác lập kế hoạch

Với Vietel là Công ty mới gia nhập thị trờng thì việc phân tích môi tr- ờng kinh doanh rõ là cần thiết, chỉ có thế Công ty mới hiểu đợc mình nên làm gì, nên xây dựng kế hoạch theo hớng nào là hiệu quả cao nhất Để có phán đoán đúng đắn, sát thực với tình hình môi trờng Công ty cần giải quýêt 3 nội dung cơ bản sau:

1 Phân tích và dự báo trớc về sự biến đổi môi trờng kinh doanh trong giai đoạn tới

Trong định hướng phát triển viễn thông Việt Nam của Nhà nước, chủ trương xây dựng một môi trường kinh doanh cởi mở và rộng rãi cho mọi thành phần kinh tế rất rõ nét Trong giai đoạn tới, nhiệm vụ của các nhà quản lý Công ty là phải nắm bắt thông tin về chủ trương này một cách chính xác và đầy đủ.

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý phát triển nhất là đối với các chính sách của Bộ Bu chính Viễn thông Trớc mắt việc cần tiến hành ngay đó là việc cập nhật các bộ luật viễn thông cũng nh các văn bản dới luật sẽ đợc ban hành trong năm 2004 Đây là các điều kiện cho phép hay không cho phép doanh nghiệp hoạt động ở các lĩnh vực nên việc tìm hiểu kỹ và khéo vận dụng là cần thiết Ngoài ra theo định hớng chung đến năm 2020 rõ ràng việc kinh doanh các dịch vụ bu chính viễn thông càng ngày thông thoáng và quốc tế hoá Trong điều kiện nh vậy Công ty cần theo dõi sát sao xu hớng biến động của môi trờng , phân tích rõ đối với từng thời kỳ về số l- ợng đối thủ, cơ cấu và thành phần tham gia kinh doanh, chính sách u đãi của chính phủ từ đó dự đoán trớc cho sự phát triển từ 5 - 10 năm có nh vậy việc xây dựng kế hoạch mới có ý nghĩa Việc Chính phủ quy định các Công ty mới, đó là các Công ty đợc phép kinh doanh dịch vụ bu chính viễn thông từ sau năm 1998 phải đạt từ 25% - 30% thị phần các dịch vụ cung cấp trên thị tr ờng Việt Nam vào năm 2010 sẽ là trở ngại khá lớn Vì nếu theo quy định này các Công ty còn lại (trừ VNPT) phải cạnh tranh hết sức gay gắt để tồn tại đòi hỏi các Công ty mới phải nỗ lực hết mình và có những bớc đi phù hợp với môi tr- êng.

Phân tích rõ các hiện tợng sẽ cho phép Công ty đa ra phán đoán dài hạn mang tính chiến lợc Càng phán đoán tốt về sự thay đổi của chính sách quản lý vĩ mô , chiến lợc của các đối thủ cạnh bao nhiêu càng giúp Công ty dễ dàng thắng lợi bấy nhiêu, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào công tác phân tích thông tin thu đợc và tầm nhìn của nhà quản trị Nh vậy so với hiện tại Công ty nên giao trực tiếp công tác phân tích thị trờng cho phòng Marketing và hình thành nên đội ngũ chuyên phân tích thông tin thu đợc trong phòng. Đồng thời cho các cán bộ đi dự các khoá đào tạo nhằm đa công tác kế hoạch sâu sát đến từng lãnh đạo và nhân viên trong Công ty.

2 Đa ra các dự báo chiến lợc về khả năng phát triển cũng nh tốc độ tăng trởng của thị trờng bu chính viễn thông Việt Nam.

Với dung lợng thị trờng tơng đối lớn, khoảng 80 triệu dân cùng với tốc độ tăng trởng nền kinh tế thuộc loại cao trên thế giới, nớc ta đang là thị trờng đầy tiềm năng cho việc khai thác dịch vụ Một thực tế là xu hớng thành thị hoá đang diễn ra mạnh mẽ, nhu cầu tìm hiểu thông tin, giao lu giữa mọi ngời ngày càng cao Một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất để đáp ứng nhu cầu trên là sử dụng các dịch vụ bu chính viễn thông Đây chính là cơ hội tốt cho các Công ty kinh doanh và giành lấy chỗ đứng cho mình Tuy nhiên, thị trờng viễn thông Việt Nam đang có xu hớng chuyển từ độc quyền sang không hoàn hảo, vì vậy để tồn tại thì doanh nghiệp phải duy trì tốc độ tăng trởng ít nhất là tơng đơng với đối thủ trong ngành Do nhiều yếu tố nên tốc độ phát triển luôn thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải dự đoán tốt bằng cách xử lý tốt các thông tin có đợc nhất là về các chính sách phát triển kinh tế vĩ mô của nhà nớc, có tầm nhìn xa để điều chỉnh cho phù hợp Muốn thành công, doanh nghiệp phải chủ động xây dựng kế hoạch ngắn hạn và chiến lợc dài hạn đáp ứng biến động thị trờng trớc các đối thủ khác Dự báo đúng về khả năng phát triển của thị trờng

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý là căn cứ quan trọng cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.

3 Dự báo đợc mức độ ảnh hởng của môi trờng đến tình hình kinh doanh của Công ty

Mục đích cuối cùng của phân tích môi trờng kinh doanh là xem xét ảnh hởng của nó tới tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian tới Việc phân tích môi trờng vĩ mô phải cho thấy Công ty có cơ hội nào, bất lợi nào trong thời gian tới, với chính sách nh vậy lĩnh vực nào của Công ty sẽ kinh doanh thuận lợi hơn Tốc độ tăng trởng của ngành sẽ khiến quy mô thị trờng và thị phần của Công ty biến đổi ra sao?

Trả lời các vấn đề trên Công ty sẽ hoạch định đợc mục tiêu cho mình đảm bảo sự cân đối giữa phát triển và tồn tại bền vững.

Trong hiện tại Công ty đã phần nào chú trọng đến công tác dự báo này. Trên các phân tích về thị trờng, đối thủ cạnh tranh, trong thời gian vừa qua Công ty nhận thấy rằng cạnh tranh ở lĩnh vực điện thoại cố định và di động là rất khó do vậy Công ty đã hớng hoạt động kinh doanh của mình vào điện thoại đờng dài sử dụng giao diện IP và triển khai dịch vụ điện thoại di động sử dụng công nghệ cao CDMA Đây là hai lĩnh vực mới nên sẽ hứa hẹn có sự tăng tr- ởng cao, Công ty dễ giành đợc thị phần lớn.

Trong thời gian tới, để tiếp tục có những phán đoán chuẩn xác Công ty cần chú trọng một số điểm sau:

 Các thông tin về môi trờng kinh doanh phải đợc thu thập đầy đủ bởi các bộ phận chuyên trách.

Phòng kinh doanh cần tập hợp đầy đủ dữ liệu về tình hình kinh doanh của công ty và các chi nhánh Nhiệm vụ này hiện do Phòng kế hoạch thực hiện nhưng trong tương lai sẽ được chuyển giao cho Phòng kinh doanh để tổng hợp và phân tích Vào cuối mỗi kỳ kinh doanh, các chi nhánh phải gửi báo cáo kết quả kinh doanh chi tiết về Phòng kinh doanh.

- Đối với bộ phận Marketing: Cần làm tốt công tác thị trờng, phân tích rõ sự biến động của các đối thủ cạnh tranh, tìm ra các đoạn thị trờng mới có khả năng phát triển để thực hiện điều này phòng Marketing phải có đội ngũ các nhà phân tích và hoạch định tại Công ty với nhiệm vụ chủ yếu là đa ra các chơng trình Marketing, đồng thời phải có một đội ngũ nhân viên năng động tích cực làm việc với thị trờng không ngại đi xa, căn cứ tình hình phát triển hiện nay thì số lợng nhân viên cần khoảng hơn 100 ngời.

Đối với bộ phận đầu tư phát triển, các chính sách nhà nước và tiến bộ khoa học công nghệ ứng dụng trong lĩnh vực viễn thông là những yếu tố cần nghiên cứu kỹ lưỡng để đưa ra các quyết định đầu tư hiệu quả, góp phần phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường viễn thông ngày càng biến động.

 Công ty phải có đội ngũ các nhà hoạch định có năng lực phân tích và khả năng dự báo lâu dài.

Trớc mắt ngoài ban giám đốc cần hình thành một bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ hoạch định mục tiêu Đội ngũ đó có thể gồm 5-6 ngời thuộc các phòng chuyên môn nh Phòng đầu t phát triển, kế hoạch, tài chính, kinh doanh, Marketing có trình độ đại học và sau đại học Về lâu dài đội ngũ này phải là các trởng phòng chức năng và ban giám đốc.

Nếu doanh nghiệp phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh và đưa ra các quyết định đầu tư sáng suốt, điều này sẽ mang lại hiệu quả rất cao Với thị trường hiện tại, cùng với năng lực của mình, công ty dự kiến sẽ chiếm được từ 14% đến 17% thị phần thị trường Việt Nam trong 5 năm tới.

Đẩy mạnh và nâng cao chất lợng công tác dự báo nhu cầu sản phẩm làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch

Công tác dự báo cần đợc nghiên cứu và triển khai thờng xuyên để có cơ sở xây dựng phơng án kế hoạch Yêu cầu đối với các thông tin dự báo phải rõ ràng với độ chính xác cao nhất, thông tin phải có trọng điểm, không mơ hồ dàn trải Dự báo là xác định các thông tin cha biết có thể xảy ra trong tơng lai làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch hàng năm.

Trong những năm qua công tác dự báo nhu cầu sản phẩm mới chỉ dừng lại ở mức khởi đầu và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của chuyên viên dự báo, cha có phơng pháp nào mang tính khoa học cao, do đó công tác xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch gặp nhiều khó khăn, dẫn đến một số chỉ tiêu không đạt nh mong muốn.

Trong những năm tới Công ty cần chú ý:

Để lập kế hoạch hàng năm hiệu quả, công ty cần tiến hành nghiên cứu và dự báo thường xuyên Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin cho ban lãnh đạo để xây dựng kế hoạch Độ tin cậy của dự báo phải cao, không nên quá phức tạp và phải phản ánh trực tiếp các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Công ty cần đẩy mạnh dự báo trung hạn và dài hạn để nhanh chóng nắm bắt những nhân tố mới phát sinh và đưa ra các đối sách phù hợp Việc lựa chọn phương pháp dự báo phù hợp sẽ giúp nâng cao chất lượng và tính chính xác của dự báo, góp phần tăng hiệu quả quản lý và lập kế hoạch hàng năm của công ty.

- Phơng pháp mô hình hoá.

Mỗi phương pháp dự báo đều có ưu điểm và phạm vi ứng dụng riêng Không có phương pháp nào đảm bảo tính chính xác tuyệt đối Do đó, để có được thông tin dự báo đáng tin cậy trong hoạch định chiến lược và lập kế hoạch, cần kết hợp sử dụng nhiều phương pháp dự báo để bổ sung cho nhau.

Mặc dù Công ty đã nhận thức đợc vai trò quan trọng của công tác dự báo và áp dụng nhiều phơng pháp đồng thời cùng một lúc nhng cũng chỉ dừng lại ở phơng pháp đơn giản dễ tính và mang tính chủ quan, kinh nghiệm nh ph- ơng pháp chuyên gia và ngoại suy Do đó, kết quả dự báo của Công ty trong những năm qua còn nhiều hạn chế Trong điều kiện biến động của thị trờng một cách chóng mặt, sự thay đổi của nó trong từng ngày, từng giờ và ảnh hởng đến tác động thị trờng của ngành và của Công ty ngày càng lớn Chính vì vậy để có căn cứ tin cậy trong công việc xây dựng kế hoạch từ kết quả dự báo Công ty cần áp dụng phơng pháp nh phơng pháp hệ số và phơng pháp mô hình hoá.

Phơng pháp này đợc sử dụng rộng rãi trong công tác xây dựng kế hoạch và dự báo cơ cấu, mối quan hệ giữa các bộ phận trong một hệ thống và giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.

Theo phơng pháp này ngời ta tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hởng đến đối tợng dự báo để xác định mối quan hệ tỷ lệ giữa đối tợng dự báo và các nhân tố ảnh hởng đến nó.

Gọi đối tợng dự báo là Yi.

Các nhân tố tác động đến đối tợng dự báo tơng ứng là: Xi

Xij Trong đó: i - biểu thị sự tác động của nhân tố thứ i đến đối tợng dự báo. j - là tần số quan sát.

Dựa vào công thức trên có thể tính đợc hệ số Kij tơng ứng diễn ra trong quá khứ, từ đó phân tích và xác định tính quy luật phát triển của các hệ số Kij. Nhìn chung tính quy luật đó có thể xảy ra theo một trong 3 trờng hợp sau:

Quy luật Kij dao động ổn định và xoay quanh một giá trị trung bình nào đó trong suốt thời kỳ nghiên cứu Khi đó:

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý n Giá trị dự báo đợc xác định theo công thức.

Trong đó: Xi(t) là giá trị nhân tố Xi ở thời kỳ dự báo (t).

Quy luật các hệ số Kij có xu hớng tăng đều hoặc nhảy vọt Khi đó Kij cần phải xác định tơng ứng với từng trờng hợp đểu đảm bảo tính quy luật của kết quả dự báo.

Quy luật các hệ số Kij có xu hớng giảm dần hoặc giảm đột biến. Đây là phơng pháp tơng đối đơn giản dễ làm điều cần đặc biệt quan tâm ở đây là phân tích thận trọng mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến đối t- ợng dự báo.

- Phơng pháp mô hình hoá.

Phơng pháp này có thể tiến hành trên cơ sở kế thừa và sử dụng các yếu tố của phơng pháp ngoại suy và phơng pháp chuyên gia Phơng pháp mô hình hoá có thể phản ánh chọn lọc những thuộc tính của đối tợng cần nghiên cứu. Việc xây dựng mô hình đợc tiến hành dựa trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ đối t- ợng và tìm ra những đặc trng của nó, phân tích mô hình thực nghiệm hoặc bằng lý luận so sánh khảo sát số liệu và t liệu đã biết về đối tợng và hoàn chỉnh mô hình.

Phơng pháp mô hình hoá không những có tác dụng trong việc mô tả đối tợng mà còn là mô hình để dự báo tơng lai phát triển của đối tợng cần dự báo trên cơ sở đó xây dựng những phơng án khác nhau làm cơ sở cho việc hình thành các quyết định.

Nói chung, mô hình hoá là hình tợng đã đợc đơn giản hoá, do vậy trong quá trình xử lý, nghiên cứu mô hình hoá cần phải làm giảm sai số so với thực tế, đảm bảo độ tin cậy của mô hình.

Mô hình hoá tăng trởng phục vụ công tác lập kế hoạch

Qua khảo sát phơng pháp lập kế hoạch của các Trung tâm, xí nghiệp, em nhận thấy rằng cần phải có một phơng pháp dự báo có hệ thống, giúp cho việc lập kế hoạch đợc tốt hơn.

Tìm hiểu số liệu về doanh thu của dịch vụ 178, ta thấy xu hớng phát triển của nó đợc biểu diễn nh trong đồ thị sau:

Biểu đồ doanh thu quốc tế chiều đi

Céng HN ®I HCM ®I HP ®I §N ®I QN ®I VT ®I

Qua đồ thị này ta thấy có các biến sau có mối quan hệ tơng quan với doanh thu:

+ Quan trọng nhất là biến thời gian.

Ngoài ra doanh thu còn ảnh hởng đến các yếu tố khác nh các sự kiện kinh tế chính trị nổi bật, các đối thủ cạnh tranh

Trên đồ thị, ta thấy sự tăng trởng của doanh thu có xu hớng dao động quanh một đờng thẳng.

3 Mục đích của phơng pháp dự báo này là:

Mai Văn Hậu Quản lý kinh tế 41B81 Đờng hồi quy tuyến tÝnh

Xây dựng mô hình tăng trởng thông qua việc tìm ra quy luật của đờng thẳng đó (gọi là đờng hồi quy tuyến tính) - có thể xây dựng đối với từng số liệu của từng khu vực.

- Sau khi xây dựng đợc mô hình này, nó sẽ đúng trong một tơng lai gần, do đó sẽ dự báo đợc một khoảng gần đúng mà doanh thu sẽ nằm trong đó.

- Khi xác định xong khoảng này, tiếp tục phân tích các biến ảnh hởng đến doanh thu để dần chính xác hoá số liệu dự báo;

- Có đợc khoảng số liệu này, Công ty có thể lập kế hoạch với chỉ tiêu lớn hơn, buộc các Trung tâm, Xí nghiệp phải nỗ lực mới có thể đạt đợc.

4 Phơng pháp xây dựng mô hình dự báo:

Dùng phơng pháp bình phơng nhỏ nhất (OLS - Odinary Least Square) để xây dựng hồi quy tuyến tính.

Quy trình trên có thể phát triển thành một phần mềm vi tính để giúp dự báo một cách chính xác và nhanh chóng.

Sơ đồ luồng dữ liệu của hệ thống:

Phần mềm này có thể viết trên ngôn ngữ lập trình cơ sở dữ liệu Access và Visual Basic, kết hợp với Excel.

Kiến nghị đối với Nhà nớc

Nhà nước gián tiếp tác động đến công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp thông qua các chính sách, luật pháp và quy định Các chính sách này tạo ra môi trường mà các doanh nghiệp hoạt động, ảnh hưởng đến các quyết định lập kế hoạch của họ Do đó, nhà nước cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp thông qua việc ban hành các chính sách thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, ổn định kinh tế vĩ mô và xây dựng một hệ thống pháp luật rõ ràng và minh bạch Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp dễ dàng lập kế hoạch cho tương lai, đưa ra các quyết định đầu tư sáng suốt và đóng góp vào sự phát triển kinh tế bền vững.

* Hạn chế sự can thiệp trực tiếp vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo môi trờng kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp.

Mai Văn Hậu Quản lý kinh tế 41B

Số liệu từng thời kỳ

Thời kỳ t ơng ứng Thời kỳ cần dự báo

Số liệu thời kỳ cần dự báo

Không thể có nền kinh tế nào không có sự can thiệp của nhà nước Tuy nhiên, can thiệp quá mức sẽ cản trở sự linh hoạt của doanh nghiệp và gây nên môi trường kinh doanh không thuận lợi Do đó, nhà nước cần xây dựng chế độ quản lý mới nhằm cân bằng giữa việc duy trì tính thông thoáng của môi trường đầu tư với việc giám sát chặt chẽ, thúc đẩy doanh nghiệp hoạch định chiến lược dài hạn thay vì chỉ tập trung vào đối phó trước mắt Nhờ đó, các doanh nghiệp sẽ chủ động trong việc xây dựng kế hoạch và chiến lược, chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh.

Theo em nhà nớc cần có các biện pháp sau:

- Từng bớc khuyến khích các doanh nghiệp chủ động xây dựng cho mình kế hoạch thị trờng mang tính chiến lợc lâu dài.

- Thành lập ra các tổ chức t vấn, hỗ trợ các doanh nghiệp trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lợc phát triển thị trờng.

- Mở rộng quan hệ với quốc tế, tích cực đàm phán tham gia vào các tổ chức kinh tế toàn cầu phù hợp.

- Hoàn thiện hệ thống chính sách, đơn giản các thủ tục đầu t hợp tác kinh doanh tạo niềm tin cho các nhà đầu t nớc ngoài.

Hình thành nên quỹ hỗ trợ tài chính nhằm cung cấp tín dụng u đãi hoặc bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp đã có hợp đồng hợp tác kinh doanh nhng gặp khó khăn về vốn để các doanh nghiệp trong nớc nâng cao hơn mức góp vốn trong các liên doanh

* Xây dựng và nhanh chóng đa vào thực thi một bộ luật cạnh tranh, chống độc quyền nhằm tạo môi trờng kinh doanh bình đẳng giữa các doanh nghiệp

Tạo môi trờng kinh doanh bình đẳng, kiểm soát độc quyền là một trong những việc cấp thiết, nó khuyến khích các doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình nhằm đạt kết quả tối u nhất Mặt khác bộ luật cạnh tranh còn là căn cứ cho các doanh nghiệp khiếu nại về sự cạnh tranh không bình đẳng của đối thủ.

Qua thời gian thực tập tại Công ty Viễn thông - Quân đội (Vietel), với những tài liệu đợc Công ty cung cấp và bằng sự tìm hiểu thực tế trong Công ty, tôi thấy Vietel là một doanh nghiệp đang ngày càng phát triển mạnh mẽ trên thị trờng Bu chính Viễn thông Công ty đã mở rộng thị trờng của mình trong cả nớc và quốc tế bằng cách lựa chọn công nghệ mới, tiên tiến hiện đại trong lĩnh vực Viễn thông Cùng với việc cung cấp những dịch vụ viễn thông có chất lợng cao và có chính sách chăm sóc khách hàng tốt Công ty đã ngày càng đợc khách hàng biết đến, tin tởng và ủng hộ Từ đó đã xây dựng thơng hiệu cho Công ty, gây dựng đợc hình ảnh tốt về Công ty đối với khách hàng Đây cũng chính là cơ hội để Vietel phấn đấu tiến tới thành doanh nghiệp quốc phòng hạng đặc biệt và là một trong những Công ty hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam

Vietel từ khi thành lập và đi vào hoạt động đến nay đã có nhiều đóng góp lớn, Công ty đã phá vỡ đợc thế độc quyền trong ngành Bu chính viễn thông, tạo ra môi trờng cạnh tranh lành mạnh dẫn đến giá tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ của Bu chính viễn thông giảm xuống có lợi cho ngời tiêu dùng Với những công trình đợc Công ty thực hiện cho thấy Công ty đã góp phần to lớn vào quá trình Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nớc.

Qua tất cả những gì mà Vietel đã làm đợc thì một lần nữa cho chúng ta thấy đợc hình ảnh vĩ đại của anh bộ đội cụ Hồ Họ không chỉ giỏi trong chiến tranh đánh giặc ngoại xâm mà họ còn là những nhà kinh tế giỏi, kỹ s tài ba trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nớc Tôi tin rằng Vietel với đội ngũ cán bộ trẻ năng động đầy nhiệt huyết sẽ nhanh chóng đa Vietel trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành Bu chính- viễn thông của Việt Nam.

Do thời gian và trình độ có hạn nên luận văn tốt nghiệp của tôi không tránh khỏi thiếu sót, tôi rất mong đợc nhiều góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo cùng các độc giả để cho nội dung của luận văn tốt nghiệp đợc hoàn thiện và thiết thực hơn nữa.

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến cô giáo Th.S Nguyễn Thị Lệ Thuý, các cô chú, anh chị trong Phòng kế hoạch của Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội đã tận tình hớng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này.

Danh mục tài liệu tham khảo

1.Văn kiện hội nghị lần thứ năm ban chấp hàng Trung Ương khoá IX NXB Chính trị quốc gia HN – 2002

2 GS.TS Vũ Đình Bách - GS TS Ngô Đình Giao Đổi mới hoàn thiện chính sách và cơ chế quản lý kinh tế ở nớc ta. NXB Chính trị quốc gia HN – 1993

Kế hoạch hoá và quan hệ thị trờng

Quản trị Nhà nớc về kinh tế và quản trị kinh doanh của doanh nghiệp

NXB Khoa học và kỹ thuật HN – 2001

2 Chiến lợc và kế hoạch phát triển doanh nghiệp

6.TS Đoàn Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền

Giáo trình khoa học quản lý

NXB Khoa học và kỹ thuật HN - 2001

7 GS.TS Đỗ Hoàng Toàn - TS Mai Văn Bu.

Giáo trình quản lý kinh tế quốc dân

NXB Khoa học và kỹ thuật HN -2001

8 PSG TS Lê Văn Tâm - Bộ môn: Quản trị doanh nghiệp

Giáo trình Quản trị doanh nghiệp

NXB Giáo dục HN Tháng 5- 1998.

9 Khoa: Khoa khoa học quản lý

2 Lý thuyết quản trị kinh doanh

NXB Khoa học và kỹ thuật HN - 1997.

II Cơ sở và những vấn đề liên quan đến đề tài 1

III Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 1

IV Các vấn đề nghiên cứu trong đề tài 1

V Số liệu và phơng pháp nghiên cứu 2

VI Kết cấu đề tài 2

VII đóng góp và những hạn chế của đề tài 2

Chơng II: Cơ sở lý luận về Kế Hoạch hàng năm và tiến trình lập kế hoạch hàng n¨m 4

I khái niệm và vai trò của lập kế hoạch hàng năm trong doanh nghiệp 4

2.Vai trò cuả lập kế hoạch 4

3.Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp 5

4 Kế hoạch hàng năm, nội dung của kế hoạch hàng năm 11

II Quá trình lập kế hoạch 13

III Phơng pháp lập kế hoạch hàng năm tại doanh nghiệp 20

1 Những yêu cầu và các yếu tố ảnh hởng đến công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp 20

2 Phơng pháp lập kế hoạch 38

ChơngIII:Thực Trạng về công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông quân đội (Vietel) 34

I Giới thiệu chung về Công ty 34

1 Quá trình hình thành Công ty 34

2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 36

3 Sự phát triển của Công ty 38

II Đặc điểm công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) 40

1 Căn cứ xây dựng kế hoạch ở Công ty Vietel 40

2 Hệ thống kế hoạch của Công ty 47

3 Phơng pháp lập kế hoạch hàng năm của Công ty Điễn tử Viễn thông Quân đội (Vietel) 49

4 Quy trình lập kế hoạch hàng năm của Công ty 51

III Các nhân tố ảnh hởng tới việc lập kế hoạch tại Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel) 58

1 Các chính sách vĩ mô của nhà nớc 58

2 Đặc điểm về sản phẩm và công nghệ 60

3 Các nhân tố khác ảnh hởng đến công việc lập kế hoạch của Công ty 61

IV Đánh giá công tác lập kế hoạch ở Vietel 62

1 Những kết quả đạt đợc 62

3 Nguyên nhân của các tồn tại 64

Chơng VI: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty điện tử viễn thông quân đội (Vietel) 66

I Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong Công ty 66

II Tăng cờng bồi dỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch 69

III Tăng cờng công tác phân tích môi trờng kinh doanh 69

IV Đẩy mạnh và nâng cao chất lợng công tác dự báo nhu cầu sản phẩm làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch 73

V Mô hình hoá tăng trởng phục vụ công tác lập kế hoạch 76

VI Kiến nghị đối với Nhà nớc .79

Doanh mục tài liệu tham khảo 82

Danh sách Các chữ viết tắt

BC - VT : Bu chính Viễn thông

DNN : Doanh nghiệp nhà nớc

NSNN : Ngân sách nhà nớc

KHKTCN : Khoa học kỹ thuật công nghiệp

Bảng 1 : Tổng giá trị xây lắp qua các năm 40

Bảng 2 : Chỉ tiêu số thuê bao 42

Bảng 3 : Chỉ tiêu số thuê kênh đờng dài 43

Bảng 4 : Các chỉ tiêu cụ thể của dịch vụ VOIP 43

Bảng 5 : Chỉ tiêu số thuê bao 44

Bảng 6 : Hệ thống báo cáo theo quy định Công ty áp dụng cho các Trung tâm Xí nghiệp 48

Bảng 7 : Thị phần tơng đối các công ty kinh doanh dịch vụ internet 54

Hình 1 : Các cấp độ kế hoạch 7

Hình 2 : Mô hình cấp chiến lợc của tổ chức 9

Hình 3 : Quá trình lập kế hoạch 13

Hình 4 : Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong 1 doanh nghiệp 25

Hình 5 : Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp 25

Hình 6 : Đờng cong cổ điển chu kỳ sống của sản phẩm 30

Hình 7 : Mô hình tổ chức của Công ty 37

Hình 8 : Biểu đồ doanh thu quốc tế chiều đi 77

Hình 9 : Sơ đồ luồng dữ liệu của hệ thống 79

Tiêu đề	Một Số Giải Pháp Về Hoàn Thiện Công Tác Lập Kế Hoạch Hàng Năm Tại Công Ty Điện Tử Viễn Thông Quân Đội
Người hướng dẫn	Th.S Nguyễn Thị Lệ Thúy
Trường học	Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội
Thể loại	đề tài

Định dạng
Số trang	75
Dung lượng	341 KB